PERLA DENISE RIBEIRO WEINHARDT

TRABALHO EM EQUIPE

Monografia apresentada como requisito parcialill concludo do Curso de Especializat;ao emPedagogia da Gestao Empresarial, daUniversidade Tuiuti do Parana.

Prof'. Orientadora: Olga Maria Mattos

CURITIBA

2008

"A todos aqueles que contribuiramde alguma forma para que estetrabalho se concretizasse."

AGRADECIMENTOS

A Deus pela oportunidade de viver e desfrutar

do vasto campo do conhecimento.

Por todas as pessoas que fizeram parte da minha hist6ria,

da minha vida, da minha existencia.

Por todos os companheiros de jomada

e por aque/es, que como eu,

acreditam em urn mundo methor

e em urna educ8f80 ma;s significativ8.

Pelos meus pais

que me incent;varam a prosseguir nesta jornada,

contribuiram para que eu chegasse ate aqui

e souberam compreender a minha aus{mc;a,

me incentivando nos momentos dificeis.

A todos as mestres,

que me fizeram ver 0 mundo

de forma mais amp/a e significativa,

na esperanfB de que por onde eu passar,

possa fazer diferent;a na vida de outras pessoas

como fizeram na minha.

iii

"A lare/a da educar,:iio e a i/ztmina9(io daconsciencia, mediante a yiyencia doconhecimento que se trallsmile ",

(Paulo Freire)

iv

SUMARIO

RESUMO vi

INTRODUCAO 7

2 GRUPOS DE TRABALHO X EQUIPES DE TRABALHO .•.............................................. 9

3 AS EQUIPES QUANTO A SUA FINALIDADE ................................•...............•............. 11

3.1 Equipes de Produgao ..........................................................................................•....... 11

3.2 Equipes de Aprendizagem 12

3.3 Equipes de Desenvolvimento de Produtos e Servi90s 13

3.4 Equipes de Gerentes 13

4 VANTAGENS E DIFICULDADES DO TRABALHO EM EQUIPE .......................•.......... 15

4.1 Vantagens do Trabalho em Equipe 15

4.2 Oificutdades no Trabalho em Equipe 16

5 LlDERANCA NO TRABALHO EM EQUIPE 17

6 MOTIVACAO E TRABALHO EM EQUIPE 20

7 CONFLITOS E OUTROS PROBLEMAS NO TRABALHO EM EQUIPE 21

7.1 Os 7 Erros do Trabalho em Equipe 22

7.2 Visao Positiva do Conflito 23

7.3 Niveis de Conflitos 23

CONSIDERACOES FINAIS 22

REFERENCIAS 23

RESUMO

Ser habil nos relacionamentos interpessoais, aprender a dividir tarefas eresponsabilidades e principalmente, ouvir 0 Dutro sao quesitos minimos paraingressar em qualquer tipo de organizac;8o. Ninguem pode crescer se nao levar emconsidera~o opinioes diferentes da sua, se nao pensa no resultado final tendocomo visao 0 todo. Essas quest6es levarn ao intuito da pesquisa, que tern comoobjetivo constatar como as pessoas estao atuando no mercado de trabalho,relacionando com as tempos passados e como se deram certas mudanyas duranteesse processo no que se referem as rela~5es interpessoais e que perfil deprofissionais as empresas buscam. Nao faz muito tempo que as gerentesacreditavam que, a formac;ao de equipes era apenas uma alternativa aceitavel paraa sucesso da empresa, sendo tratada, como outras metas da empresa, comsuperficial ateny80. 0 fenomeno da internacionaliza9ao da economia modificou essavisa 0, especialmente em vir1ude da competi9ao globalizada, da multifuncionalidade,do impacto da tecnologia, dos resultados tangiveis de trabalhos feitos por equipes,da diminui980 do absenteismo ap6s a implanta9ao das equipes, da exigE'mcia dasnormas da ISSO/OS e da horizontalizagao da hierarquia. Valorizou-se, a partir deentao, a processo continuo e interativo de um grupo de pessoas aprendendo,crescendo e trabalhando interdependentemente para alcanyar metas e objetivosespecificos no suporte a uma missao comum, num processo baseado em princlpiose valores clara mente definidos e compreendidos. Com isso, tornar as integrantes deuma equipe capazes de se tolerarem 0 suftciente para trabalharem estreitamenteunidos passou a ser uma nova preocupac;ao gerencial, ah~m de mante-Ioscomprometidos com um objetivo comum e 0 mesmo repert6rio de procedimentospara atingir aquele objetivo. Muitas empresas perderam a participag80 que haviamconquistado com sacrificio, no mercado, para concorrentes nao tradicionais eousados, enquanto teimaram em manter a "quadro organizacional" em forma depiramide, verdadeira reliquia. Fazer com que todas as pessoas da organizac;aocam in hem na mesma dire980 e no mesmo tom, nao e tao simples quanta parece. ~necessaria rnuita estrategia e envolvimento das pessoas, e que aeirna de tudo, todasas potencialidades sejam usadas da melhor forma.Palavras-chave: trabalho em equipe; organizay8o; aprendizagem.

vi

1. INTRODUCAO

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Ate certo tempo, as funciomirios eram educados a competirem uns com as

Qutros, realizando 0 trabalho de forma individual, sem a interayao das demais

pessoas que atuavam no mesmo ambiente. A empresa baseava-se nos principios

da divisao do trabalho e a sua supervisao, havendo uma rigida separa9ao entre

ambos. Hoje esta muito claro que a competiC;:8o individual gera urn desgaste muito

grande e compromete a concretizac;:ao dos abjetivos comuns. Todo processo de

trabalho e influenciado pelo envolvimento das pessoas, pais quando as tarefas saorealizadas coletivamente, trocando experi€mcias e somando energias, a resultado

torna-S8 muito mais gratificante.

As empresas esta.o cada vez mais interessadas em formar equipes de alta

performance, equipes com objetivos definidos, comunica9ao eficaz, feedbacks

constantes e lideranc;as compartilhadas, abandonando definitivamente os meros

ajuntamentos de pessoas que vivem participando de reuni6es, mas nao colaboram

espontaneamente e efetivamente umas com as outras, e 0 velho modele do lider

que manda e dos velhos subardinados que simplesmente obedecem. 0 novo padrao

preve poderes e responsabilidades compartilhados, em que a voz de cada integrante

e de fato ouvida e respeitada como elemento essencial para a conquista das metas.

MARCIO LASSANCE (Revista Voce S/A, junho/1996), diretar executivo de recursos

humanos, "nao adianta ter profissionais preparados e motivados se eles nao

estiverem remando, todos, para a mesmo lad 0". 0 sucesso do trabalho em equipe ealga que motlva muito rna is do que resultados individuals. Todos podem ser

aproveitados podendo utilizar melhor suas capacidades em beneficia do grupo e do

resultado final.

Podemos usar como exemplo as palavras do arbitro italiano PIERlUIGI

COlLlNA, que apitou 0 final da Copa do Mundo da FIFA:

"... trabalho de equipe e tambem urn aspecto crucial da arbitragem. Assim como os onzejogadores em uma equipe de futebol devem trabalhar juntos para atingir 0 objetivo comum deconseguir urn resultado positiv~, 0 arbitro, seus dois assistentes e 0 quarto arbitro podemtazer apresentacOes de excelente qualidade se eles se incentivarem se comunicaremapropriadamente. Porem, aquele achar que pode suportar sozinho a responsabilidade deuma partida e que tenha a prepotencia que pode apitar sem a ajuda de seus assistentes e naverdade, um arbitro muito pobre"

Todos os envolvidos sao responsaveis pelo projeto, afinal 0 sucesso trabalho

sera resultado do empenho de cada integrante. Cada um assume uma postura de

colocar seus conhecimentos a disposiC;ao do grupo, levantando alternativas,

decidindo e continuamente reafirmando a importancia de sua atividade para 0

projeto. A capacidade de trabalhar em equipe e considerada uma virtude obrigat6ria

para 0 sucesso de qualquer profissional, mesmo sabendo como e dificil conciliar as

diversas visoes e estilos em torno de urn objetivo comum e dentro do mesmo

ambiente de trabalho.

As chaves para que 0 trabalho em equipe seja eficiente inclui reconhecer e

administrar a dinamica da equipe, comunicar-se de maneira objetiva e clara e

encorajar a colabora~o espontanea, resolver de maneira inteligente, mais do que

abafar os confiitos e problemas. A maturidade e fundamental para 0 trabalho em

equipe, po is ela vai exigir que suas opinioes sejam discutidas e tambem escutar os

outros, e muitas vezes, concordar que ha opini6es diferentes e talvez ate mais

construtivas que as suas. Sendo assim, controlar as emoc;oes e os impulsos efundamental e transmite seguranc;a nas pr6prias habilidades. Com essa consciemcia

de que todos tern sempre algo para contribuir, ninguem S8 torna dono da verdade ou

da situa9ao.

Valorizando cada individuo e permitindo que todos fa9am parte da mesma

aC;80, seja na area escolar, profissional e ate mesmo nas atividades cotidianas, 0

Trabalho em Equipe, tam bern e determinante nas relac;oes humanas, pois motiva as

pessoas a buscar de forma coesa os objetivos previamente trac;ados.

Quando as pessoas estao integradas de corpo e alma e conscientes de que a

responsabilidade e de todos, 0 trabalho se torna produtivel e agradavel. Nao s6 a

empresa, mas as pessoas tambem se desenvolvem, crescem e superam seus

pr6prios limites.

2. GRUPOS DE TRABALHO X EQUIPES DE TRABALHO

Para abordar esse tema tomamos como referencial te6rico, diferentes autoresque abordam varios conceitos de grupo de equipe de trabalho.

WAGNER III e HOLLENBECK (1999. p. 226) afirmam que "grupo e urn

conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada

uma influencia e e influenciada pela Dutra" E a equipe e urn tipo especial de grupoem que, entre Qutrosatributos, evidencia-se eJevada interdependemcia na execuc;aodas atividades. Afirmam ainda que os membros sao responsaveis pelo desempenho

de funyoes diferentes e que "aptid6es, conhecimento, experiencia e informac;ao se

distribuem de forma desigual" entre as integrantes.Segundo VERGARA (1999, p. 149), para que urn conjunto de pessoas "se

tome uma equipe e preciso que haja urn elemento de identidade, elemento de

natureza simb61ica,que una as pessoas, estando elas fisicamente pr6ximas au nao",Existe uma grande diferenga entre trabalho em equipe e trabalho em grupo.

Entre tantas, podemos dlzer que no trabalho em equipe ha a definiC;aoda atuac;aode cada componente, enquanto que no trabalho em grupo ha um cooperativismoacentuado. Outra diferenc;a e que no trabalho em equipe os cornponentes saoescolhidos por suas habilidades e competencias, enquanto no trabalho em grupo, os

membros sao escolhidos por afinidades pessoais.Urn grupo de trabalho e a uniao de duas ou rnais pessoas que interagem

urnas com as outras e dividern algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados,Essas caracteristicas, interaC;aoe inter-relacionamento, distinguern grupos de umasimples uniao de pessoas. Todos trabalham voltados para os mesmos objetivos etern seus papeis e func;6esdefinidas. Nao obstante, os resultados ficam aquem dosesperados.

A equipe de trabalho, alem de ter os seus membros voltados para os mesmosobjetivos com papeis e func;6esbern definidos, possui uma sene de fatores positivosque a distinguem dos grupos e garantem a obtenyao de excelentes resultados, com

muita sinergia e criatividade. Na equipe existe uma transparemcia muito grande, 0

trabalho acontece de forma construtiva, espontanea e prazerosa, num clima demutua cooperac;ao.

As equipes nao nascem maduras e produtivas. De certa forma, talvez nunca

sejam. 0 ideal e que a cooperac;ao oriente as ac;oes de seus integrantes quando

10

divergentes, para que possam conviver e formular novas ideias e maneiras criativas

de atuart direcionando seus esforyos a objetivos comuns.

Dessa forma, todas as pessoas precisam ter urna visao ampla do que estao

fazendo, perceber a impacto de sua atuaC80 no todo. 0 faco de atuar;ao individual

se amplia, ao inves de realizar atividades isoladas passa-se a valorizar as resultados

da equipe como urn todo.

Sendo assim, cresce a importancia de serem definidos objetivos claros e de

pactuar prioridades. Cresce tambem, a necessidade de planejar coletivamente

ac;oes de interveng80 necessarias para atingir as metas, aproveitando a diversidade

de talent05 e experiemcias existentes na equipe. A enfase passa a ser em resultados

compartilhados, ao inves de resultados individuais.

No processo desse trabalho nao quer dizer e tambem nao se espera que nao

existam conflitos. Eles fazem parte do relacionamento humane e podem ainda torn a-

se fator de crescimento, se forem conduzidos de maneira e hora certas.

II

3. AS EQUIPES QUANTO A SUA FINALIDADE

A finalidade das tarefas realizadas influi no funcionamento da equipe, no

comportamento individual enos papeis atribuidos a cada urn dos integrantes.

Certamente cada urn tern uma responsabilidade especial no lugar que ocupa.

No livro PSicologia para Administradores, podemos distinguir as seguintes

tipos de equipe:

3.1 Equipes de Produyao

o individua participa na execuC;13o au responde par uma parcela do prod uta

au selVic;o fornecido ao cliente.

Compartilhamento da visao do neg6cia, espirito de cooperayao e equilibrio

facilitam um trabalho eficiente.

o profissional que naD corresponde as exigemcias de papel esperadas

compromete 0 resultado coletivD, de forma que nem sempre a as colegas percebem,

mas, com certeza, percebido pelos clientes,

Quando se configura efetivo a trabalho em equipe, as pr6prios colegas

transformam-se nos mais severos e eficazes supervisores dos resultados individuais,

priorizando sempre atingir as metas de produ~ao,

Quando ha riscos de comprometimento dos resultados, podem desencadear

a~6es coletivas de neutraliza980, movimentos de rejei~80 aos individuos desviantes

dos padr6es de desempenho que sao aceirnveis pela equipe.

Equipes de produy80 aumentam a eficiemcia quando:

a) as rela~6es interpessoais entre os componentes refletem necessidades

em niveis elevados de hierarquia;

b) aspectos puramente higi€micos relacionados ao trabalho encontram-se

solucionados;

c) todos os integrantes partilham as mesmas percep~6es de visao, miss80,

objetivos, metas e prioridades, estabelecendo criterios consensuais para

SOIU~80 de problemas;

d) cada profissional atua espontanea e preventivamente para cobrir

dificuldades experimentadas pelos colegas, em beneficio dos resultados

coletivos esperados;

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e) encaram-se as resultados do trabalho como coletlvQs, estendendo-se 0

resultado a todos as integrantes da equipe;

f) aceitam-se as falhas como uma questao a ser solucionada pela equipe,

aproveitando a oportunidade para praticar a melhoria continua do

processo;g) cada profissional contribui de maneira criativa e proativa para a melhoria

dos resultados da equipe, acreditando que a sucesso coletivo beneficiara

a todos e a cada urn.

3.2 Equipes de Aprendizagem

o processo de ensino e aprendizagem pode ser desenvolvido na fonma de

trabalho em equipe, porem, e comum que ocorra com menor integrat;:ao entre as

profissionais, nos treinamentos tecnicos especializados, em que:

a) os participantes ainda nao se conhecem;

b) a permanemcia no ambiente de treinamento ocorre par pouco tempo de

espa90 de tempo, eventualmente fora do local de trabalho ou residencia;

c) objetivos distintos, em relayao aos resultados da aprendizagem, norteiam

cada participante.

Torna-se mais dificil, nessas situac;:5es, 0 estabelecimento do vinculo

emocional capaz de iniciar e manter 0 espirito de equipe. Mas, apesar dessas

limitac;:6es cada individuo contribuira para 0 desenvolvimento do espirito da equipe,

sendo paciente com as colegas, disciplinado para nao interferir no andamento das

atividades e disposto a dividir seus conhecimentos, apoiando e incentivando os

demais integrantes.

Havera maior eficiencia e eficacia quando:

a) todos os componentes da equipe preocupam-se com 0

autodesenvolvimento;

b) todos possuem nitida percep9iio da liga9ao entre aprendizagem individual

e 0 ganho de conhecimento coletivo;

c) cada treinando coopera espontaneamente na soluc;:ao de dificuldades

sofridas pelos colegas, pais a melhor forma de aprender e ensinar;

d) todos compartilham conhecimentos e experiemcias enriquecendo as

associac;:6es de ideias e tornando as atividades mais dinamicas.

3.3 Equipes de Desenvolvimento de Produtos e Servi90s

Nas organiza~6es maiores e complexas, existern equipes relativamente

eSlaveis de profissionais dedicados a esse tipo de atividade, ainda que os projetos

se renovem na medida que se faz necessario.

Os participantes podem originar-se de diferentes areas da Organiza9aO, 0

que naD impede a formayao de fortes vinculos emocionais, pais cada profissional

passui grande chance de ser 0 unico especialista em sua atividade ou area de

conhecimento.

Essas equipes costumam orientar seus trabalhos par meio de cronogramas,

acompanhados de forma sistematica 8, muitas vezes, inseridos em um processo

maior de planejamento empresarial.

A eficiencia e a eficcicia desse tipo de equipe aumentam a medida que:

a) todos as integrantes manifestam comprometlmento em relayao as

medidas de Produ980estabelecidas;

b) a visao sistemica do processo encontra-se multo bern compreendida e

compartilhada por todos;

c) as prioridades da Organizayao prevalecem sobre as das respectivas areas

as quais pertence cada urn dos integrantes.

3.4 Equipes de Gerentes

Esse tipo de equipe compreende profissionais com autoridade sobre as

pessoas e patrim6nio da Organiza9ao. Eles constituirao equipes se conseguirem

unificar-se para obten9ao de resultados coletivos. Gerentes voltados para 0 cultivo

dos seus privilegios comprometem a qualidade das decisoes, que geralmente sao a

sua unica ou principal tarefa.

Ocorre aumento de eficiemcia e eficacia quando:

a) as aspirac;oes de cada participante situam-se em niveis elevados de

hierarquia;

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b) todos os participantes comungam das mesmas percep90es de visao e de

prioridades para a solU9ao de problemas;

c) cada participante conhece 0 suficiente dos processos das areas de

trabalho dos demais, a ponto de compreender como as efeitos das

decisoes individuais e coletivas as afetam;

d) cad a profissional manifesta disposic;ao para ceder recurSDS

espontaneamente, maximizando as beneficios coletivos;

e) os resultados do trabalho sejam entendidos como coletivos, valorizando as

ac;oes que mais contribuarn para atingir as metas.

15

4 VANTAGENS E DIFICULDADES DO TRABALHO EM EQUIPE

4.1 Vantagens do Trabalho em Equipe

a) Melhor tratamento das informa90es

b) Quando 0 trabalho e realizado com sintonia e transparencia, as integrantes da

equipe comparam facilidade suas percepc;Oes e pensamento a respeito das

informac;oes, reduzindo as famosos "achismos".c) Redu9ao de ansiedade nas situa90es de incerteza

d) Principalmente nas situac;oes de mudanc;a, as equipes favorecem a apoio

mutua, for1alecendo a ideia de uma equipe preparada para exercer suas

fun90es.

e) Maior gera9ao de ideias

f) Isso e possivel devido as inumeras diferen9as de habilidades naturais e

conhecimentos e tambem a associacao de ideias diversificadas que instigam

a imaginaC;8o e a miscigenac;:ao das ideias.

g) Interpreta9ao rnais flexivel dos fatos e situa90es

h) Fidelidade as decisoes tomadas

E muito mais provavel que as integrantes sejam mais fie is a decis5es

tomadas pela equipe do que as tomadas individualmente. Schein afirma que

"as pessoas tern maior probabilidade de por em pr;ltica uma decisao que

ajudaram a tomar do que uma decisao que Ihes foi imposta" (Schein,

1982:130). 1550 contribui para aumentar a chance de sucesso das iniciativas

coletivas com maior motivayao dos integrantes.

j) Maior aceita,ao das diferen98s individuais

k) 0 sentimento de identidade entre os membros da equipe facilita aceitar as

diferen98s individuais, reduzindo ou neutralizando conflitos no trabalho,

diminuindo a ansiedade e contribuindo para aumentar a produtividade e a

qualidade de vida.

Melhor aproveitamento das potencialidades individuais

m) A integrac;:ao aumenta 0 conhecimento mutua, propiciando melhor

aproveitamento dos pontos fortes e habilidades de cada urn e a neutraliza9ao

dos pontos fracos e deficiemcias.

n) Maior chance de sucesso para a90es complexas.

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4.2 Dificuldades no Trabalho em Equipe

A capacidade de trabalhar em equipe e uma virtude quase que obrigat6ria

para 0 sucesso de qualquer profissional, mesma sabendo como e difieil conciliar as

diversas vis6es e 8stil05 em torna de urn objetivo comum. Nos momentos de

pressao, e importante que a equipe esteja afinada e direcionada para conduzir 0

processo de forma cautelosa para obter sucesso. Mudanyas e manobras em meio a

situac;:Oes complicadas sao sempre mais problematicas tarnando-s8 assim

indispensavel a orientac;:ao continuada de urn lider preparado para administrar 85sa

tarefa individual e coletivamente com as integrantes de sua equipe. Urn lider

prudente prepara sua equipe para superar esses momentos dificeis.

E necessaria acabarmos com 85sa ideia de que 0 mundo e farm ada par

forc;:as individuais. Devemos fragmentar a problema tornando-o mais fadl,

for1alecendo equipes que realmente aprendem, expandem continua mente sua

capacidade de criar, inovar e fazer a diferen~a, sem deixar que as dificuldades

enfraque~am 0 entusiasmo das pessoas, sujeitando-as a varias situagoes, as vezes

escravas da propria submissao.

Tambem, 0 consenso exagerado nao vern do fato de as pessoas envolvidas

no processo estarem em perfeita harmonia. As vezes, a falta de confianga e a

inseguran~a falam mais alto e para evitar maiores polemicas, a equipe acaba

perdendo a visao do objetivo principal, levando a situa~ao em ubanho maria" com

atitudes incoerentes .

Esta comprovada a ideia de que a equipe que nao tern clareza ao determinar

a forma de conduzir 0 trabalho, assim como a importancia do envolvimento de todos

na tom ada de decis6es, compromete 0 conceito da vantagem do trabalho em

equipe. Se nao existe urn plano claro de ayao, dificilmente a concretiza~ao sera

satisfatoria. As pessoas VaG evitar assumir responsabilidades e indispor-se com

demais integrantes, caso alguem esteja comprometendo 0 trabalho da equipe.

17

5 L1DERANCANO TRABALHO EM EQUIPE

Muitas definiyoes de lideranya pressup6em pessoas dotadas de virtudesextraordinarias, condutores de pessoas em diversificadas situa90es. Virtude ou

qualidade singular e inata, que toma algumas pessoas diferentes, poiS tern a

soluyao magica para influenciar Qutras.

A Iideran9a e uma fun9aO, papel, tarefa ou responsabilidade, que qualquer

pessoa precisa desempenhar, quando e respons8vel pela atuac;ao de urn grupo.Segundo PETRACCA, "!ider e liderados encontram-se em uma rela9iio de

influencia reciproca. Os liderados sao colaboradores de quem exerce a lideranc;a.

Sem liderados, naD hi'! lideranc;a, nem missao". 0 mesmo autor apresenta uma

defini~o de lider em que as motivac;oes dos liderados estao evidentes nessa

rela9aO de mutua dependencia. Admite que "Lideres sao os que, em urn grupo,

ocupam POSiC;80 de poder, que tern condic;6es de influenciar, de forma determinante,todas as decis6es de carater estrategica. 0 poder e exercido ativamente e encontralegitimac;aona correspondemciacom as expectativas do grupo".

As tradic;5es,os costumes e a hist6ria da empresas leva ram todos a acreditarque uma figura com autoridade bastava para comandar urn grupo.

Hoje, esse tipo de relac;ao nao funciona e quem administra essa situac;ao eaquela pessoa que, mesmo nao dispondo de algum cargo ou chefia, consegue seraceito e respeitado justa mente por ser capaz de unir 0 grupo, de forma tranqOila eagradavel. Espera-se que 0 !ider desenvolva nos liderados a conviC9aOde que sao

capazes de superar as desafios e suas pr6prias limitay5es.o principal dilema e 0 fato de que, para exercer a lideranc;a e preciso violar

muitas expectativas que sao postas sobre uma Figurade autoridade.

o !ider tern 0 papel fundamental de dar 0 tom para sua equipe de trabalho,

pois ele nao e rna is urn mero distribuidor de tarefas e muito menos pode ser urnchefe autoritario. Precisa deixar claro 0 que espera e estabelecer medidores deresultado, criar estrategias de capacita9iio, ser habil ao dar feedbacks, ter urn perfil

agregador e ainda continua tendo a incumbencia de dar a palavra final. Precisa tersensibilidade para identificar a melhor forma de funcionar cada integrante, pOisate esaudavel ter estilos diferentes em uma mesma equipe. Criar uma dinamica que

valorize e respeite as caracteristicas individuais e tome 0 trabalho produlivo, e urn

grande desafio para 0 !ider. Quando os integrantes da equipe tambsm tern

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caracteristicas de lideranca. a responsabilidade torna-se mais compartHhada. A

lideran9a efetiva tem um resultado final: equipe com alto desempenho.

A lideran,a no trabalho em equipe conta com 0 sujeito que:

a) libera 0 potencial de cada individuo;

b) incentiva as pessoas para 0 autodesenvolvimento;

c) sa be ouvir e ensinar;

d) compartilha responsabilidades, orienta;

e) faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar 0 que ele

quer;

f) can segue que as colaboradores queiram ajuda-Io e sintam-se realizados

com iS50;

g) naD tern subordinados, tern seguidores que realizam suas tarefas sem

precisar receber ordens;

h) tem credibilidade junto a sua equipe de trabalho;

i) transmite seguranya, confianca, respeito. Inspira lealdade, e confidente;

j) toma decisoes justas, transparentes, da exemplo de profissionalismo

digno;

k) faz com que as pessoas acreditem na sua visao e lute par seus objetivos.

sabe reter talentos.

Equipes de alta performance dependem do ambiente da empresa e do

empenho de cada de seus profissionais. 0 consultor PEDRO MANDELlI, da

Mandelli Consu/tores Associados, de Sao Paulo, relaciona a essencial em cada

casa:

QUADRO 1 - AMBIENTES SEGUNDO PEDRO MANDELLIo g~e0 ambiente precisa ter

Visao estrategicaConhecer a missao da empresa e as metas de curto,medio e longo prazo facilita tudo.

Capacidade de se relaclonarAtuar em alia perfonnance e)(ige 0 estabelecimento e amanuten~o de relacionamentos.

ArticulaCj;1o politicaFazer tracas que gerem resultados positiv~s e umahabilidade obrigat6ria.

Apego a uma causa~ preciso sinlonizar os interesses no trabalho emequipe com os interesses mats amplos de carreira e devida.

FeceS6 quem sabe com clareza aonde pretende chegarcensegue dizer "nao" sempre que necessario.

o que 0 pro fissional precisa terConfianCja

Quando hi! pouco centrole e muita confianya, atendencia e que as pessoas se sintam seguras eproduzam melhores resultados.

Senso de justiCjaE fundamental reconhecer positivamente 0 que aspessoas fazem.

HumorNao se trata de rir a toa, mas 0 bom humor e umaanna importante para tomar 0 ambiente agradavel.

Relacionamento~ importante que as pessoas se interessemverdadeiramente pelo que as demais pensam.

SignificadoAs moedas de troca das pessoas (se eJas trabalhampor dinheiro, aprendizado ou reconhecimento) devemeslarclaras.

19

FONTE:Gazela do Povo. COLE<;AO Gestao do Capital Humano 5.

o papel do !ider e exatamente 0 de trabalhar para atingir 0 gatilho emocional

que dispara a motivayao de cada urn, 8em esquecer que as pessoas se motivam

nao para satisfazer a empresa, mas a elas pr6prias.

20

6 MOTIVACAo E TRABALHO EM EQUIPE

A palavra latina motivus, significa aquilo que movimenta, que taz andar. Uma

pessoa motivada usualmente significa alguem que demonstra alto grau de

disposi9aO para realizar uma atividade ou tarefa de qualquer natureza. Na empresa,

nem sempre as pessoas pod em estar motivadas a faze rem somente aquilo que S8

espera em beneficia do desempenho positivo. As vezes, seguem em dire9ao oposta

a desejada.

Atributo inato do ser humano, que gera caracteristicas pr6prias e individuais

em niveis diferentes em cada pessoa, a motivayao e urn conjunto de fatares

psicol6gicos que impulsiona as pessoas a agirem de determinada maneira na

conquista de objetivos e realiza980 de idea is.

No ambito profissional, essa for9a est;; relacionada as necessidades de

trabalho, de reconhecimento, de crescimento, e valoriza9ao das habilidades voltadas

para a empresa, 0 que, quando concretizadas, proporciona uma sensa~o de

satisfayao e seguranc;a, suprindo as necessidades interiores.o comportamento e sempre motivado por alguma causa interna ao proprio

individuo ou externa, que se refere ao ambiente. Sendo assim podemos dizer que ea rela9ao de causa e efeito no comportamento das pessoas.

Segundo a psic610gaSOLANGE B. R. CREMASCO (Revista Voce S/A, julho

de 2006, 97. ed.), "a motiva9ao e um fator substancial que deve estar ligado ao

trabalho em equipe". Afirma ainda que esse atributo individual do ser humano

representa a comprometimento e a "chave para a sucesso que esta ao alcance detad os" . Quanta maior for a grau de responsabilidade, quanta maior for a universo deaprendizado e as perspectivas de evolw;;ao, muito mais as profissionais se envolveme consequentemente a motiva9ao sempre se encontrara no tapo.

Motiva9ao e trabalho em equipe faz a diferen9a. Estar envolvido, interessado,

inteiro no que se faz, assim como sentir-se desafiado, e estar motivado.

7 CONFUTOS E OUTROS PROBLEMAS NO TRABALHO EM EQUIPE

Como tudo na vida, no trabalho em equipe tambem existe fases e conflitos. E

grande e comum a possibilidade de haver desentendimentos, e as sintomas naD saomuito dificeis de reconhecer.

Os colegas de equipe as vezes discutem por motivos triviais. A apatia se

manifesta na busca de pormenores e nas brigas par pouca ou ate mesma nenhuma

razeo aparente, podendo vir acompanhada par Qutros comportamentos destrutivos.

o senso de tedio permeia 0 trabalho e as pessoas se sentem descontentes, fracas e

desmotivadas.

A mane ira mais honesta de resolver problemas de equipe e enfrentando-os

sem brigas e sem ignorancia.

Embora seja facil perceber que alguma coisa esia errada, nem sempre e tao

fckil idenlificar a que e e5sa coisa OU 0 que fazer em relay80 a ela. Algunsproblemas sao bern definidos, clares, nao sao ambiguos, e S8 ligam por relac;6es

causa e efeito. Outros podem ser difusos e disfargados em valores, atitudes,

percepgoes, suposigoes ou significados.

Independentemente do tipo de problema ou dificuldade que a equipe enfrenta,

a soluc;ao comec;a pel a cornunicaC;ao franca, honesta e direta, esclarecendo nurn

quadro completo 0 que esta acontecendo e visando unicamente a soluyao breve do

que esta interferindo negativamente.

Agir sobre os problemas que afetam a equipes e essencial para a efici€mcia

dela. Por isso nao se deve deixar que pequenos incidentes acumulam-se vindo a

inflamar, pois eles podem minar tudo 0 que a equipe veio conquistando no processo

como um todo. Divergelncias nao pod em resultar em conflitos. A pr6pria equipe, se

bern preparada, e capaz de resolver sUas diferenc;as, enfrentar e superar as

barreiras dando sempre passos it frente em direc;ao ao sucesso.

E cornum 0 proprio individuo criar barreiras e disc6rdias, hesitar em assumir

responsabilidade por suas pr6prias agoes, e ate receio por ter que responder a

outras pessoas pelo que fazem, resistindo ao trabalho em equipe. Temem

constantemente perder a individualidade e serem vistos apenas como urn dos

integrantes da equipe. Temem perder 0 reconhecirnento, recornpensas e

promogoes, po is nao tem a visao da forga e do poder das conquistas da equipe.

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Tambem sabemos que muitas vezes as barreiras sao criadas pelo Hder, quenaD delega responsabilidades e autoridade de maneira correta e as vezes pune a

equipe par ter assumido a iniciativa. Algumas pessoas ate ficam conhecidas par

sabotar a equipe, deixando de colocar as recursos necessarios a disposi~aoquando

necessarios.

A organiza9ao acredita que 0 lider sera 100% para sua equipe, e isso nem

sempre acontece. Muitas vezes eles se metem no caminho da criatividade, da

inova9ao e da capacidade de empreender rapidas a9iles diante de importantes

mudanc;as, simplesmente para nao dar merito a equipe. A burocracia cria barreiras,

praticando uma administra9ao hierarquica que pode comprometer 0 trabalho e os

resultados da equipe.

7.1 Os 7 Erros do Trabalho em Equipe

A capacidade de trabalhar em equipe e uma virtude obrigat6ria para 0

sucesso de qualquer profissional. Sabemos como e difieil conciliar diversas vis6es eestilos em torna de um objetivo comum e dentro de urn mesma ambiente de

trabalho.

Os 7 erros mais comuns sao:a) Metas exageradas: as objetivos e as prazos devem ser realistas, evitando

que a trabalho se transforme numa sucessao de derrotas e a desanimo se

instale;

b) CompOSit;80 errada: quando os profissionais tem um perfil parecido, e bem

provavel 0 surgimento de competi9ao entre eles. Da mesma forma a

carencia de detenminadas habilidades dentro de uma equipe compromete

a eficiemcia da mesma. Assim, as melhores equipes sao formadas por

perfis diversos e complementares;

c) Liderant;a ditatoriaf: cabe a quem comanda a equipe tomar decisoes, mas

isso nao significa que as opini6es do grupo sejam ignoradas. Uma equipe

gerida de forma democratica e a melhor oP9iio;

d) Falta de motivac;ao: 0 mero cumprimento das tarefas estabelecidas por

outros nao motiva um profissional. E preciso envolve-Io com 0 objetivo do

trabalho;

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e) ReuniBes improdutivas: as reunioes tendem a perder 0 rumo perante a

inexistencia de metas e prazos claras. Podemos ressaltar a importancia

das pre-reunioes para agendamento e esclarecimento dos assuntos a

serem discutidos na reuniao;

f) Subjetividade na avaliaqilo: os resultados tem que ser avaliados com base

numa metodologia e em criterios partilhados pela equipe;

g) Sensaqilo de injustiqa: se alguem trabalha menos e e recompensado da

mesma forma, a insatisfaC;8:o e certa. As recompensas devem ser

proporcionais a produtividade de cada integrante.

7.2 Vi sao Positiva do Conflito

o confiito e fonte de ideias novas, podendo levar a discussBes abertas sobre

determinados assuntos, 0 que S8 revela positiv~, pois permite a expressao e

exploraC;8:ode diferentes pontcs de vista, interesses e valores.

Em alguns momentos, 0 conflito pode ser considerado necessaria S8 naD

quiser entrar nurn processo de estagnayao. Assim, as conflitos sao necessariamente

negativos; a maneira que lid amos com eles e que pode gerar algumas rea90es.

Para entendermos um pouco mais sabre a visao positiva do conflito podemos

conceitua-Io como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a

outra parte frustrou au ira frustrar as seus interesses. Isto quer dizer que diariamente

vivemos a conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas nao

atravessam a nosso caminho, dificultando au mesmo impedindo da realiza9aO de

nossos objetivos? Assim, a conflito nao deve ser vista apenas como impulsionador

de agress6es, disputas au ataques fisicos, mas como urn processo que comec;:a na

nossa perCep9aO e termina com a ad09ao de uma ac;ao adequada e positiva.

7.3 Niveis de Conflitos

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Como ja comentamos, freqOentemente pode surgir de uma pequena diferenyade opinioes, podendo se agravar e atingir urn nivel de hostilidade conhecido porconflito destrutivo.

E passivel acompanhar a evoluc;ao dos conflitos e suas caracteristicas:a) Nivel 1 - Discussao: e 0 estagio inicial do conflito; caracteriza-se

normalmente por ser racional, aberta e objetiva.

b) Nivel 2 - Debate: as pessoas fazem generalizayoes e buscam demonstrar

alguns padroes de comportamento. 0 grau de objetividade no nivel 1

comec;:a a diminuir.c) Nivel 3 - FaQanhas: as partes envolvidas no conflito comeyam a mostrar

grande falta de confianc;:ano caminho au alternativa, escolhidos pela Dutra

parte envolvida.

d) Nivel 4 - Imagens fixas: sao estabelecidas imagens preconcebidas com

relac;:aoa outra parte, fruta de experiencias ante rio res au de preconceitosque trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posil;oes fixas e

rigidas.

e) Nivel 5 - Loss offace ("ficar com a cara no chao"): Irata-se da poslura de

"continuoneste contlito custe 0 que custar e lutarei ate 0 fim", 0 que acabapar gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire.

f) Nivel 6 - Estrategias: ai comeyam a surgir ameayas e as puni90es ficam

mais evidentes. 0 processo de comunicac;ao, uma das pec;asfundamentais para a soluc;aode conflitos, fica cada vez mais restrito.

g) Nivel 7 - Falla de humanidade: aparecem com muita frequemcia osprimeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir

cada vez mais desprovidas de sentimentos.h) Nivel 8 - Ataque de nervos: a necessidade de se autopreservar e se

proteger passa a ser a (mica preocupac;ao. A principal motivacao e apreparac;aopara atacar e ser atacado.Nivel 9 - Ataques generalizados: neste nivel chaga-se as vias de fato e

nao ha outra alternativa a nao ser a retirada de urn dos lados envolvidosou a derrota de urndeles.

Dependendo da importancia que e da ao conflito, ignorando-o ou rep rim indo-

0, ele tende a crescer e se agravar. Porem, quando e reconhecido e as ac;6es

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corretivas sao aplicadas imediatamente, poderi~ ser resolvido e transformar-se numa

forc;:a positiva, capaz de mudar habitos enos estimular a buscar resultados mais

positiv~s.

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CONSIDERA<;OES FINAlS

Olema imortalizado pelos tres mosqueteiros exemplifica perfeitamente e

fortalece a essen cia do trabalho em equipe, que S8 concretizQu efetivamente, com a

passar dos tempos, como condi9ao primordial para 0 bom relacionamento em que

se estabele9am as relac;oes socia is.

A pesquisa realizada neste trabalho afirmou que ser uma pessoa que S8

relaciona com tad as, independente de afinidades, e hoje uma das caracteristicas

mais requisitadas nos perfis dos profissionais que procuram se alocar no mercado

de trabalho, instigados a agir constantemente com 0 foea no coletivo. Valorizando

cada individuo e permitindo que todos fa98m parte da mesma a9ao, seja na vida

profissional e ate mesma nas atividades cotidianas, 0 Trabalho em Equipe edeterminante nas relac;oes humanas, pais motiva as pessoas a buscar de forma

coesa os objetivos previamente tra9ados.

Obviamente, nessa oportunidade de se relacionar com Qutras pessoas,

aprendendo diferentes valores, nem sempre essa interac;;ao aeonteee de forma

inteiramente agradavel, pois psie610gos da area humana afirmam que os eonflitos

nas rela90es interpessoais podem afetar 0 desenvolvimento individual e eoletivo das

pessoas refletindo nos sistemas empresariais a importaneia do bom relaeionamento

no trabalho em equipe.

Quando as pessoas estao envolvidas de eorpo e alma, eonseientes de que a

responsabilidade e de todos 0 rendimento se torna produtivel e agradavel. Nilo s6 a

empresa,. mas as pessoas tambem se desenvolvem, erescem e superam seus

pr6prios limites.

REFERENCIAS

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ALMEIDA, F. N. de. Comportamento de sucesso: psicologia aplicada a gestao.Sao Paulo: Me Graw, 1992.

COLE<;AOGestao do Capital Humano 5. Gazeta do Povo.

CURY, A. Organiza~iio e metodos: uma visao holistiea. 7. ed. Sao Paulo: Atlas,2000.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administra~iio: da revolU9aOurbana arevolU9aOdigital. 3. ed. Sao Paulo: Atlas, 2002.

REVISTA Voce S/A, Sao Paulo, n. 97. jul. 2006.

REVISTA Atividades e Experieneias, n. 3 jul. 2008

WEISS, D. H. Organizando uma verdadeira equipe. Sao Paulo: Nobel, 1994.