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Um programa de pesquisa da Economist Intelligence Unit

Perspectivas de diretores financeirosComo o RH pode ter um papel maior no estímulo ao crescimento

Patrocinado por e

© The Economist Intelligence Unit Limited 20121

Perspectivas de diretores financeiros Como o RH pode ter um papel maior no estímulo ao crescimento

Sobre este relatório 2

Introdução 3

1 A relação entre o setor financeiro e o RH 4

A discrepância entre o CEO e o diretor financeiro 5

2 Para uma parceria ideal 7

Como melhorar as relações 8

Como avaliar o RH: desenvolvimentos e obstáculos 9

Conclusão: práticas recomendadas para gerentes de recursos humanos de sucesso

10

Apêndice: resultados da pesquisa 11

Conteúdo

1

2

3

4

5



Sobre este relatório

Perspectivas de diretores financeiros: Como o RH pode ter um papel maior no estímulo ao crescimento é um relatório da Economist Intelligence Unit, patrocinado pela IBM e pela Oracle. Ele investiga se o setor de RH está modelando uma relação próxima e forte com o diretor financeiro. Ele também explora a natureza dessas relações de trabalho, como elas têm sido afetadas pela crise econômica e como variam em diversos setores e regiões.

A Economist Intelligence Unit é a única responsável pelo conteúdo deste relatório. As conclusões não refletem necessariamente as dos patrocinadores.

O documento se baseia em duas fontes principais para suas pesquisas e conclusões:

l Uma pesquisa global, conduzida em maio de 2012, com 235 executivos do nível de diretoria. Desses, 43% são diretores financeiros. Os entrevistados vêm da América do Norte (47%), Europa Ocidental (40%), Europa Oriental (8%) e do Oriente Médio (4%); no total, 38 países estão representados. Uma ampla variedade de setores também está representada, incluindo serviços financeiros (15%), atendimento médico, farmácia e biotecnologia (12%), serviços profissionais (12%), manufatura (10%) e TI e tecnologia (8%). Metade dos participantes é composta por empresas de grande porte, com mais de US$ 500 milhões em receita anual; a outra metade é composta por empresas de pequeno e médio porte.

l Uma série de entrevistas detalhadas com executivos sêniores de grandes empresas e outros especialistas, listados abaixo.

Simon Henry Diretor Financeiro, Royal Dutch Shell

Matthew Lester Diretor Financeiro, Royal Mail

Carlo Ferro ex-Diretor Financeiro, STMicroelectronics

Chris Nielsen Diretor Financeiro, Zappos

Richard Beatty Professor de gerenciamento de recursos humanos da Universidade Rutgers

Paul Sparrow Professor, Diretor do Centro de RH dirigido ao desempenho da Universidade de Lancaster

Gostaríamos de agradecer a todos os entrevistados e participantes da pesquisa pelo tempo e informações fornecidos. O relatório foi editado por Gilda Stahl.



As pessoas representam a maior parte das despesas das organizações. De acordo com um estudo do Departamento de Estatísticas do Trabalho dos EUA, a média de gastos em salários como uma porcentagem das despesas operacionais nos EUA varia de 18% no varejo e no atacado a 52% em serviços de atendimento médico. Além disso, esses números não levam em conta os gastos com treinamento e todas as demais despesas com funcionários.

O tamanho desse compromisso financeiro e a grande importância das pessoas em uma economia de conhecimentos tornam a relação entre o setor financeiro e de RH crucial para o sucesso de uma organização. O ideal é que o RH trabalhe com o setor financeiro para criar e implementar políticas que recrutem, coloquem em ação, envolvam, treinem, promovam e mantenham pessoas de modo a atingir os objetivos estratégicos da organização, tudo dentro dos limites do orçamento permitido.

No entanto, as conclusões de uma pesquisa da Economist Intelligence Unit, patrocinada pela Oracle e pela IBM, sugerem que essa relação ideal não foi alcançada em um número significativo de empresas. De fato, muitos diretores financeiros (os principais representantes do setor financeiro e altamente influentes na hierarquia corporativa) vêm julgando seus colegas do RH de modo severo ao longo do tempo.

Este relatório apresenta a evidência do atrito existente entre o setor financeiro e de RH e sugere as possíveis causas. Ele também examina os custos dessa discórdia para algumas empresas e dá exemplos dos possíveis benefícios de uma relação mais produtiva. Por fim, sugere maneiras pelas quais o RH pode trabalhar para melhorar essa relação para o bem da empresa.

Introdução

1. Bureau of Labor Statistics, 2008.



Nossa pesquisa pediu aos diretores financeiros entrevistados que classificassem o setor de RH na área estratégica (por exemplo, planejamento de sucessão, decisões de terceirização global) e em áreas mais táticas (por exemplo, avaliação do desempenho de funcionários, gerenciamento de custos de remuneração e benefícios). Os resultados da pesquisa revelam que os diretores financeiros são mais críticos em relação ao RH, particularmente em comparação com as respostas dos CEOs entrevistados. Por exemplo, apenas 25% dos diretores financeiros entrevistados dizem que seu gerente de RH faz um bom trabalho no planejamento de sucessão (em comparação com 43% dos CEOs) e apenas 14% dizem o mesmo sobre as decisões de terceirização global (em comparação com 34% dos CEOs).

Os diretores financeiros de todas as empresas

pesquisadas foram comedidos nos elogios ao RH. Já os diretores financeiros das maiores empresas entrevistadas (com receita anual de mais de US$ 10 bilhões) foram os mais críticos. Mais da metade (58%) acredita que seu gerente de RH não têm o mesmo potencial que outros executivos do nível da diretoria. Além disso, dois terços (67%) dizem que eles “não entendem a empresa o suficiente”.

A disparidade entre as visões dos CEOs e diretores financeiros nessas empresas maiores é significativa: 22% dos CEOs dizem que seu gerente de RH não tem o mesmo potencial que outros executivos do nível de diretoria (em oposição a 58% dos diretores financeiros), a mesma porcentagem que diz que o gerente de RH não entende a empresa o suficiente (em comparação com 67% dos diretores financeiros).

A relação entre o setor financeiro e o RH1❛❛O setor financeiro lida com situações reais, coisas mais específicas, mensuráveis e tangíveis. O RH é mais arte do que ciência, mais “o lado direito do cérebro” do que “o lado esquerdo do cérebro”.❜❜Lucy Dimes, CEO das operações da Alcatel-Lucent no Reino Unido e na Irlanda



Conheça seu público-alvo: o diretor-financeiro pode ser mais difícil de agradarO RH faz um bom trabalho de…(% de entrevistados)

Fonte: pesquisa da Economist Intelligence Unit, maio de 2012

Diretor Financeiro

CEO

Compreender as necessidades de RH da empresa

Liderar o setor de RH

Avaliar o desempenho dos funcionários

Identificar e recrutar talentos importantes

Gerenciar os custos de benefícios e remuneração

Criar uma cultura organizacional que valorize um desempenho excelente

Desenvolver talentos importantes

Planejamento de sucessão

Decisão de terceirização global

Q

Por que os diretores financeiros criticam seus gerentes de RH de modo mais severo? O primeiro motivo pode ser o fato de as equipes do setor financeiro e de RH frequentemente terem tipos de personalidade contrastantes, o que leva a um determinado grau de atrito pessoal. Lucy Dimes, CEO das operações da Alcatel-Lucent no Reino Unido e na Irlanda, uma empresa global de

equipamentos de telecomunicação, diz que eles “vêm de mundos diferentes”. “A equipe do setor financeiro lida com situações reais, coisas mais específicas, mensuráveis e tangíveis”, diz. “O RH é mais arte do que ciência, mais ‘o lado direito do cérebro’ do que ‘o lado esquerdo do cérebro’.”

Em segundo lugar, os diretores financeiros podem sentir uma animosidade em relação

A discrepância entre o CEO e o diretor financeiro2



ao gerente de RH porque, profissionalmente, ele podem entrar em conflito, parecendo que um atrapalha o outro no curso do trabalho. De um lado, o gerente de RH pode enfrentar barreiras financeiras que impedem a implementação de suas políticas preferidas. De outro, o RH pode atrapalhar o desejo do setor financeiro de cortar custos com pessoal. “O departamento de RH tende a ser visto como defensor da força de trabalho”, diz Richard Beatty, professor de gerenciamento de recursos humanos da Universidade Rutgers. “Eles podem alertar sobre impedimentos legais relacionados a decisões sobre a força de trabalho que melhorariam os resultados e o valor para os acionistas.”

Em terceiro lugar, os diferentes horizontes de tempo do setor financeiro e de RH levam a batalhas inevitáveis. “Conflitos entre o setor financeiro e de RH frequentemente ocorrem porque um deles (o setor financeiro) precisa de elementos racionais ou quantificáveis para avaliar as decisões de retorno sobre investimento [ROI], que frequentemente são de curto prazo), e o outro (o RH) se concentra mais em programas de longo prazo com poucos benefícios quantificáveis de curto prazo, criando assim possíveis tensões”, diz Philippe Gas, CEO da Euro Disney.

Em quarto lugar, os diretores financeiros muitas vezes podem simplesmente não estar presentes para ver a amplitude do potencial de seus colegas do RH e, por essa razão, não conhecem essas habilidades. Uma conclusão da nossa pesquisa, em particular, parece dar sustentação a essa teoria. Somente 30% dos diretores financeiros pensam

que seu gerente de RH desempenha um papel importante no planejamento estratégico de sua organização, em comparação com 55% dos CEOs. Portanto, é possível que o gerente de RH exerça às vezes uma influência considerável sobre a direção estratégica da empresa em reuniões individuais com o CEO, quando o diretor financeiro não está presente.

De fato, as perspectivas de CEOs: Como o RH pode ter um papel maior no estímulo ao crescimento, um relatório da Economist Intelligence Unit sobre a relação entre CEOs e o RH, também patrocinado pela Oracle e pela IBM, revelou que o gerente de RH frequentemente dá suporte pessoal ao CEO em conversas e reuniões particulares, por exemplo, solucionando as tensões entre os membros do comitê executivo ou atuando como conselheiro ou confidente. O bom desempenho nessas funções pode elevar a posição geral do gerente de RH aos olhos do CEO.

“Talvez essa disparidade [na estimativa da influência estratégica dos gerentes de RH] reflita o suporte implícito que um diretor de RH frequentemente oferece ao CEO sobre outros assuntos, como julgamentos de políticas organizacionais ou talentos”, diz o Professor Paul Sparrow, Diretor do Centro de RH dirigido ao desempenho da Universidade de Lancaster. “Os diretores financeiros podem confiar no poder de sua posição e na centralidade das finanças em relação a tudo. Portanto, eles podem não ter tanta sintonia com outras fontes de poder no nível do conselho de administração.”

❛❛Conflitos entre os setores financeiro e de RH frequentemente ocorrem porque o setor financeiro precisa de elementos racionais ou quantificáveis para avaliar as decisões de retorno sobre o investimento (ROI) e o RH se concentra mais em programas de longo prazo com poucos benefícios quantificáveis de curto prazo, criando assim potenciais tensões.❜❜Philippe Gas, CEO, Euro Disney



Embora somente 30% dos diretores financeiros pensem que o gerente de RH desempenha um papel importante no planejamento estratégico, uma proporção muito maior (75%) quer que ele desempenhe um papel importante. Em princípio, portanto, os diretores financeiros parecem acreditar que os setores financeiro e o RH precisam estar à frente do planejamento estratégico, trabalhando juntos para impulsionar a organização. “Os setores financeiro e o de RH são encarregados de dois aspectos muito diferentes de uma empresa, mas sua importância é complementar”, diz Carlo Ferro, que foi diretor financeiro por quase uma década da STMicroelectronics, fabricante mundial de componentes eletrônicos e semicondutores, antes de se tornar recentemente o diretor de operações de sua subsidiária, a ST-Ericsson.

Ferro identifica o desafio da expansão de mercado como uma área na qual os setores financeiro e de RH podem trabalhar em conjunto para beneficiar a organização e explica como essa aliança produtiva se manifestou em sua empresa. “Fizemos uma mudança significativa em direção à Ásia nos últimos anos”, diz. “Sessenta por cento das nossas vendas agora estão nessa região e nós entramos em fusões e empreendimentos conjuntos lá. Portanto, precisamos recrutar e manter grandes números de pessoas na China e na Índia, integrando as novas operações à nossa organização e também perpetuando a cultura

da nossa empresa, tudo dentro de parâmetros financeiros acordados.”

Dada a onipresença do setor financeiro e de RH em toda a empresa, permitir que eles façam julgamentos gerais sobre a capacidade e a qualidade geral da equipe, aprendizagem e desenvolvimento proporciona outra área potencialmente fértil de cooperação profissional. “Na verdade, o diretor financeiro e o gerente de RH são as únicas pessoas, além do CEO, que têm uma visão geral de toda a organização e a capacidade de liderança em tal organização”, diz Simon Henry, diretor financeiro da Royal Dutch Shell, uma empresa multinacional de petróleo e gás. “Trabalhamos juntos para garantir que os programas de aprendizagem e desenvolvimento estejam canalizando os talentos certos”, diz.

Um exemplo final de colaboração produtiva é a esfera vital do envolvimento e alinhamento de funcionários, garantindo que os empregados entendam e sejam motivados pelas metas da empresa e seu próprio papel individual para alcançá-las. “Precisamos garantir que todos estejam trabalhando para o mesmo objetivo comum na empresa”, diz Ferro. “Juntamente com o RH, criamos esquemas de incentivo que aprimoram a coesão da organização e nos asseguramos de que nossos funcionários permaneçam envolvidos. Essa é uma interação clássica entre os setores financeiro e de RH.”

Para uma parceria ideal3❛❛O diretor financeiro e o gerente de RH são as únicas pessoas, além do CEO, que têm uma visão geral de toda a organização e a capacidade de liderança em tal organização.❜❜Simon Henry, Diretor Financeiro, Royal Dutch Shell



O diretor financeiro tende a ter uma atitude negativa em relação ao RH e, ao mesmo tempo, reconhece que um setor de RH eficiente seria extremamente benéfico para a organização. À luz dessa dicotomia, como o RH pode aprimorar sua posição aos olhos do diretor financeiro, que, como membro sênior da equipe executiva, terá uma influência considerável sobre o nível de envolvimento do RH em discussões sobre a estratégia geral da empresa?

Uma resposta óbvia seria que o gerente de RH deve impressionar o diretor financeiro com ideias sobre as implicações do aspecto de pessoal na estratégia corporativa. Para demonstrar sua disposição para participar da área de estratégia, no entanto, primeiro o RH precisa convencer outras pessoas sobre suas habilidades para executar mais projetos, adverte Matthew Lester, diretor financeiro do Royal Mail, o serviço postal do Reino Unido.

“Se o RH é brilhante nas questões básicas, as pessoas naturalmente ouvem o que ele tem a dizer”, diz. “No entanto, frequentemente há reclamações de que ele não atinge as metas básicas. Ele só pode participar mais da estratégia se fornecer tal qualidade nas questões básicas. Essa é a natureza humana. Você só ouve alguém, mesmo que essa pessoa esteja expressando uma ideia que lhe agrade, se achar que ela pode realmente implementar o que está falando.”

Quando os diretores financeiros falam que o RH está administrando questões básicas com sucesso, frequentemente podem estar se referindo

ao suporte que o RH oferece ao próprio departamento de finanças. O RH certamente está muito envolvido com o recrutamento e o desenvolvimento da equipe de finanças, assim como está envolvido com todas as principais funções. “Se o RH está fazendo seu trabalho corretamente, ele nos desafia a ser uma ótima organização financeira, questionando se estamos atraindo os talentos certos e ajudando os melhores candidatos a encontrar as oportunidades que os testarão e os farão progredir”, diz Lester.

Henry, da Royal Dutch Shell concorda que a criação de um departamento com a qualidade necessária seria impossível sem o RH. “Trabalhamos com o RH para criar planos de desenvolvimento para nossos 200 principais funcionários do setor financeiro”, diz. “Precisamos estruturar esse aprendizado e esse desenvolvimento de modo que eles espelhem os requisitos dos funcionários do setor financeiro.”

A definição de “questões básicas” também pode incluir o trabalho de modo criativo dentro dos parâmetros financeiros determinados para eles pelo diretor financeiro. “Você se depara com sistemas de controle em qualquer organização quando está colocando uma estratégia em ação”, diz o professor Sparrow da Universidade de Lancaster. “Cabe aos diretores do RH trabalhar de acordo com restrições e métricas.”

Como melhorar as relações4❛❛Se o RH está fazendo seu trabalho corretamente, ele nos desafia a ser uma ótima organização financeira, questionando se estamos atraindo os talentos certos e ajudando os melhores candidatos a encontrar as oportunidades que os testarão e os farão progredir.❜❜Matthew Lester, Diretor Financeiro, Royal Mail



De acordo com Carlo Ferro, ex- diretor financeiro da STMicroelectronics, os critérios usados para avaliar a eficiência do RH mudaram fundamentalmente nos últimos anos. “A avaliação não está mais concentrada apenas em atingir metas de orçamento”, diz. “Agora, temos indicadores importantes de desempenho em áreas que impulsionam os resultados, como custos com mão-de-obra, produtividade e envolvimento dos funcionários.”

Os comentários de Ferro são confirmados pelas conclusões da pesquisa da Economist Intelligence Unit. Quando perguntados sobre como sua organização avalia o setor de RH, cerca de metade dos diretores financeiros selecionou pesquisas de satisfação de funcionários, taxas de retenção e custos de remuneração. Essas três foram amplamente as categorias mais populares.

As pesquisas de satisfação de funcionários parecem ser um critério de avaliação particularmente favorecido nas empresas maiores que participaram de nossa pesquisa. Mais de dois terços (67%) dos diretores financeiros das empresas com receita anual superior a US$ 10 bilhões informaram que os resultados de tais pesquisas são usados

para avaliar o desempenho do RH. No entanto, uma proporção substancial dos diretores financeiros entrevistados reclama de obstáculos no estabelecimento de métricas precisas, apontando para fatores como indisponibilidade de dados (36%) para tornar a avaliação mais significativa.

Zappos, varejista on-line dos EUA, usa uma “pesquisa de satisfação” trimestral para avaliar o envolvimento e a satisfação dos funcionários. O diretor financeiro da empresa, Chris Nielsen, diz: “Nós a usamos para avaliar e entender, em cada departamento da organização, qual é o grau de satisfação dos funcionários e, o que também é importante, quais podem ser algumas de suas preocupações. Então, esses elementos ajudam a orientar nossos futuros investimentos.”

Um desafio claro é distinguir o impacto do RH daquele exercido pelos gerentes de linha. “Você não pode, por exemplo, produzir um plano de sucessão se a função operacional não está fazendo seu trabalho adequadamente. Portanto, é injusto avaliar somente o RH por algo em que a unidade de negócios também está ativamente envolvida”, diz Matthew Lester, diretor financeiro do Royal Mail.

Como avaliar o RH: desenvolvimentos e obstáculos

66

53

5340 27 24

Q

39

36

3127

17 17 13

Q



Ficou claro, a partir das conclusões da nossa pesquisa, que é necessário muito trabalho para melhorar a relação entre o setor financeiro e o de RH, que está no centro da hierarquia de uma organização. É difícil ver como uma empresa pode operar em seu potencial máximo se essa relação não está funcionando de modo eficaz.

Neste relatório, e em sua publicação irmã sobre a relação do RH com os CEOs, definimos uma rota que permitirá que o RH construa sua reputação, aumentando sua influência na sala de reuniões de forma natural e gradual. A respeito dos diretores financeiros, essa rota oferecerá a eles principalmente assistência prática para o dia a dia na busca por excelência consistente dentro do próprio departamento financeiro.

Tal assistência pode envolver:l A utilização de métricas. O gerente de RH precisa

criar métricas que ajudem o diretor financeiro a avaliar a contribuição do RH para a empresa. Se tais métricas já existirem, os diretores de recursos humanos deverão promovê-las de forma intensa. O RH precisa chamar a atenção para os seus sucessos.

l Aproximar-se do diretor financeiro de maneira diferente. O diretor financeiro pode ser o juiz mais severo do RH, mas ele está igualmente ansioso para que o RH assuma um papel maior nas questões de estratégia que são importantes para o diretor financeiro (aquelas que eles temem que possam prejudicar financeiramente a empresa) e demonstre soluções para esses problemas de modo proativo e criativo.

l Um aprimoramento da cooperação profissional. O RH pode ajudar o diretor financeiro a moldar e melhorar a criação de sua equipe financeira e a criar programas de treinamento excepcionais para desenvolver a equipe do setor financeiro.

l Demonstração de conhecimentos sobre a empresa. O gerente de recursos humanos deve trabalhar ativamente para alterar a percepção predominante de que o RH não entende a empresa e as necessidades dos clientes. Os gerentes de RH devem apresentar com vigor e clareza seu pensamento estratégico nas reuniões.

Seguir essas práticas recomendadas aumentará a influência do RH sobre a direção executiva e sobre toda a organização. Conforme colocado por Chris Nielsen, diretor financeiro da Zappos, varejista on-line dos EUA: “Acredito que o valor do RH está em entender e nos ajudar a dar visibilidade às percepções dos funcionários. O impulso de nossos funcionários que eles [o RH] proporcionam é realmente útil na tomada de decisões.”

Conclusão: práticas recomendadas para gerentes de recursos humanos de sucesso5

❛❛O valor do RH está em entender e nos ajudar a dar visibilidade às percepções dos funcionários.❜❜Chris Nielsen, Diretor Financeiro, Zappos



Apêndice: resultados da pesquisa

As porcentagens podem não totalizar 100% devido ao arredondamento de valores ou à habilidade dada aos entrevistados de escolher várias respostas.

57

43

CEO/Presidente/Diretor administrativo(ou equivalente)

CFO/Diretor financeiro (ou equivalente)

Estados Unidos

Reino Unido

Canadá

Itália

Espanha

Alemanha

França, Polônia, Rússia, Emirados Árabes Unidos,Bélgica, Dinamarca, Suíça

Bulgária, República Tcheca, Irlanda, Portugal, Áustria, Hungria, Holanda, Noruega, Arábia Saudita, Eslováquia, Suécia

Em que país você está?(% de entrevistados)

América do Norte

Europa Ocidental

Europa Oriental

Oriente Médio

Em que região você está?(% de entrevistados)

Membro do Comitê Executivo

Nenhuma

Membro do Conselho de Diretores

Ambas

Que posição o gerente de RH (ou CHRO) ocupaem sua organização?(% de entrevistados)



Menos de 1 ano

De 1 a 2 anos

De 3 a 5 anos

De 6 a 10 anos

De 11 a 15 anos

De 16 a 20 anos

Mais de 20 anos

Não sei

Há quanto tempo o gerente de RH está na função?(% de entrevistados)

0

De 1 a 5 horas

De 6 a 10 horas

De 11 a 20 horas

De 21 a 30 horas

De 31 a 40 horas

Mais de 40 horas

Em um mês comum, quanto tempo você gasta em reuniões com o gerente de RH da sua organização (sejam elas reuniões exclusivas ou em grupo)?(% de entrevistados)

Frequentemente Às vezes Raramente Nunca

Desempenho e desenvolvimento executivo

Sucessão executiva

Remuneração executiva

Satisfação dos funcionários

Remuneração geral de funcionários

Processos/sistemas de RH

Diversidade

Estratégia corporativa

Decisões de terceirização global

Custos de RH

O que é discutido durante as reuniões mencionadas na pergunta anterior?(% de entrevistados)

Agree Disagree Don’t know

Agree Disagree Don’t know

1 – Próxima e de confiança

2

3

4

5 – Distante e sem confiança

Como você descreveria sua relação com o gerente de RH? Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Próximae de confiança e 5 = Distante e sem confiança.(% de entrevistados)

1 – Entre minhas relações profissionais valiosas

2

3

4

5 – Nenhum valor

Qual valor você atribui à sua relação com o gerente de RH?Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Entre minhas relações profissionais valiosas e 5 = Nenhum valor.(% de entrevistados)



Quantidade insuficiente de talentos na organização como um todo

Quantidade insuficiente de talentos de liderança

Falta de alinhamento de objetivos individuais e empresariais

Baixa satisfação dos funcionários

Decisões insatisfatórias relacionadas à terceirização global

Custos de RH

Baixo nível de diversidade

Nenhuma das anteriores

Em sua opinião, quais das seguintes condições podem prejudicar financeiramente sua organização nos próximos 12 meses?Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)

1 Excelente 2 3 4 5 Insatisfatório Não sei/N/A

Identificar e recrutar talentos importantes

Desenvolver talentos importantes

Planejamento de sucessão

Avaliar o desempenho dos funcionários

Liderar o setor de RH

Compreender as necessidades de RH da empresa

Gerenciar os custos de benefícios e compensação

Decisões de terceirização global

Criar uma cultura organizacional que valorize um desempenho excelente

Como você classificaria o gerente de RH da sua organização nas áreas abaixo? Classifique cada um em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Excelente e 5 = Insatisfatório. (% de entrevistados)



1 – Desempenhe um papel importante

2

3

4

5 – Nada envolvido

Qual é o grau de envolvimento que você quer que o gerente de RH tenha no planejamento estratégico? Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Desempenhe um papel importante e 5 = Nada envolvido.(% de entrevistados)

Ele se concentra demais em processos e regras (não é uma pessoa capaz de avaliar todo o contexto)

Ele não entende a empresa o suficiente

Ele não tem o mesmo potencial que os demais executivos do nível da diretoria

Ele se comporta como um assessor independente e provedor de serviços e não como um membro totalmente comprometido da equipe de gerenciamento

Outros

Nenhuma das anteriores: o gerente de RH já desempenha um papel importante no planejamento estratégico

Quais são os obstáculos, se houver algum, para que o gerente de RH tenha um papel maior no planejamento estratégico? Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)

Sim, concordamos plenamente

Sim, concordamos de modo geral

Não, geralmente discordamos

Não, discordamos plenamente

Não sei

Você e o gerente de RH concordam com a estratégia de RH da organização (por exemplo, o que priorizar, como implementar a estratégia, como gerenciar custos)?(% de entrevistados)

1 – Ele desempenha um papel importante

2

3

4


Qual é o grau de envolvimento do gerente de RH no planejamento estratégico em sua organização? Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Ele desempenha um papel importante e 5 = Nada envolvido.(% de entrevistados)

1 – Ele quer desempenhar um papel importante

2

3

4


Qual é o grau de envolvimento que o gerente de RH quer ter no planejamento estratégico, em sua opinião? Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Ele quer desempenhar um papel importante e 5 = Nada envolvido.(% de entrevistados)



Implementação da estratégia de RH

Gerenciamento dos custos da estratégia de RH

Desenvolvimento da estratégia de RH

Outros

Nenhuma das anteriores: não temos harmonia em nenhuma área

Em qual área você trabalha de modo mais harmonioso com o gerente de RH?(% de entrevistados)

Gerenciamento dos custos da estratégia de RH

Desenvolvimento da estratégia de RH

Implementação da estratégia de RH

Outros

Nenhuma das anteriores: não discordamos em nenhuma área

Em qual área você discorda mais do gerente de RH?(% de entrevistados)

Pesquisas de satisfação de funcionários

Taxas de retenção

Custos de remuneração em comparação com as referências do setor

Custos de benefícios

Diversidade da força de trabalho

Tempo que os principais cargos permanecem sem preencher

Custos jurídicos e de cumprimento de regras

Número de candidatos por posição aberta

Classificações externas dos principais empregadores

Outros

Nenhuma das anteriores: não usamos nenhuma métrica de RH

Quais das métricas a seguir, se aplicáveis, sua organização usa para avaliar o valor do setor de RH? Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)



Pesquisas de satisfação de funcionários

Taxas de retenção

Custos de remuneração em comparação com as referências do setor

Custos de benefícios

Tempo que os principais cargos permanecem sem preencher

Classificações externas dos principais empregadores

Diversidade da força de trabalho

Número de candidatos por posição aberta

Custos jurídicos e de cumprimento de regras

Outros

Nenhuma das anteriores: não preciso de nenhuma métrica de avaliação do RH

Quais das seguintes avaliações do valor do setor de RH são as mais úteis para você? Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)

Indisponibilidade de dados

Falta de iniciativa do RH

Sistemas de TI inadequados

Falta de iniciativa da diretoria

Sobrecarga de dados: incapacidade de extrair significados dos dados disponíveis

Dados fora de prazo

Financiamento inadequado

Outros

Nenhuma das anteriores: não há obstáculos

Quais são os obstáculos, se houver algum, à avaliação do valor do setor de RH em sua organização? Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)



Serviços financeiros

Assistência médica, farmácia e biotecnologia

Serviços profissionais

Manufatura

TI e tecnologia

Bens de consumo

Energia e recursos naturais

Entretenimento, mídia e editorial

Construção e mercado imobiliário

Varejo

Governo/Setor público

Transportes, viagens e turismo

Automotivo

Logística e distribuição

Aeroespacial/Defesa

Agricultura e agronegócios

Educação

Telecomunicações

Produtos químicos

Qual é o seu principal setor de atuação? (% de entrevistados)

59

15

12

6

8

Menos de 1.500

1.501-5.000

5.001-20.000

20.001-50.000

Mais de 50.000



Embora tenhamos feito todo o possível para verificar a precisão

dessas informações, nem a The Economist Intelligence Unit

Ltd. nem o patrocinador deste relatório podem aceitar qualquer

responsabilidade pela confiabilidade de qualquer pessoa neste

estudo ou de quaisquer informações, opiniões ou conclusões

estabelecidas no relatório.

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