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MPCMMaturity by Project Category Model

Maturidade Brasil 2010www.maturityresearch.com

PESQUISA SOBRE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prado & Archibald

RELATRIO GERAL 2010Verso CompletaOrganizado por: Manuel Carvalho da Silva Neto

Emitido em: 30-Maro-2011

AUTORESIdealizao Darci Prado e Russell Archibald

Coordenao Geral Darci Prado Organizao: Manuel Carvalho da Silva Neto

Autores de texto

Ana Saut Andr Mueller Antnio Andrade Dias Bruno Starling Simo Carlos Eduardo Carvalho de Andrade Carlos Magno Xavier Carlos Salles Daniel Lages von Sperling Daniel Rigon Danton Ferreira Vellenich Deborah Cardoso Vale Darci Prado Edy N. D. Aparecido Fernanda Abreu Fernando Ladeira Fernandes Fernando Maselli Fernando Takahashi Frederico Machado Frederico Menezes Gilberto Valle Giulliano Polito Gustavo Gonalves Hilrio Martins Hugo Ribeiro Iara Nascimento Pereira Ilso Oliveira

Jaime Quintana Joo Paulo S. Rezende Jos Carlos Tinoco Jose Flausino Faria Jos Ricardo Miglioli Jusclia Souza de Brito Lauro Zanforlin Alves Pereira Lucas Pinheiro Manuel Carvalho da Silva Neto Marcelo Mudado Machado Marcos Jos Arantes Nogueira Marcos Mello Marcus Vinicius Gonalves Marques Margareth F. S. Carneiro Maria Gontijo lvares Maria Isabel de Castro Marcelo Assis Mauricio Chaves Maurcio Prado Branco Mirza Quinto Utsch Myrza Vasques Chiavegatto Paulo Coimbra Paulo Eduardo Silva Paulo Mei Paulo Safady Simo Pedro Ferrari

MATURIDADE BRASIL 2010

Rafael Figueiredo Sobreira Renata Ferreira Renato Moreira Renato Pantel Renner L. D. Alves Ricardo Jacobina Rodolfo Buim Roque Rabechini Jr.

Russell D. Archibald Rodrigo Fernandes do Esprito Santo Srgio Takahashi Silvia Ferreira Thiago A. Haddad Wanderley Marcussi Warlei Agnelo de Oliveira

Tratamento de Dados Marcus Vincius Gonalves Marques e Bruno Machado Reviso Final Darci Prado, Manuel Carvalho, Maria Gontijo e Warlei Oliveira

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APRESENTAOPaul Dinsmore

Fico particularmente feliz em apresentar o Relatrio Geral 2010 da pesquisa de MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS com base no conceito Maturity by Project Category Model. Minha satisfao redobrada em funo das pessoas que idealizaram este projeto, popularmente conhecido como Pesquisa Archibald & Prado. Darci Prado, eu encontro frequentemente em fruns profissionais, onde ele conhecido pela sua postura simptica e colaborativa. notvel consultor, veterano de muitas obras, e incansvel voluntario nas comunidades nacional e internacional de projetos. Russel Archibald, um dos primeiros membros (numero 006) do PMI, Project Management Institute, foi parceiro meu na dcada de 80 em trabalhos de consultoria internacionais realizados para IBM, e posteriormente, para ENI, empresa de petrleo com base na Itlia. Quando eu soube em 2005 da colaborao Archibald & Prado em torno de assunto maturidade, eu sabia que coisa muito boa ia resultar. A proposta simples da dupla era de criar uma forma de mensurar o estgio de uma organizao na habilidade de gerenciar seus projetos com sucesso. E realmente, como comprova este Relatrio Geral 2010, a iniciativa vem produzindo informaes extremamente valiosas que permitam os interessados a fixar metas de melhoria nas suas respectivas organizaes. Eis alguns destaques do Relatrio 2011: Participao de 345 organizaes que responderam ao questionrio, um novo record indicando uma aderncia crescente ao trabalho. Participao de 67 autores na redao deste documento (Relatrio Geral). No esquecendo que temos ainda dois outros relatrios, que abordam aspectos mais especficos: Informtica e Construo. O total de voluntrios ultrapassa uma centena! O documento tem sido muito utilizado pelas organizaes brasileiras (privadas, governamentais e terceiro setor) para conhecer sua maturidade e estabelecer planos de crescimento. O documento tambm vem sendo muito utilizado pelas instituies de ensino de nvel psgraduao.

Aproveito para parabenizar todos os voluntrios e colaboradores ligados a este projeto, bem como agradecer os respondentes das empresas participantes. Movido por este esprito profissional, sinrgico e comunitrio, o gerenciamento de projetos certamente continuar a fazer contribuies cada vez maiores nos contextos das organizaes privadas, no governamentais e governamentais.

Paul Dinsmore Autor ou coautor de 18 livros Diretor de Dinsmore Associates Fellow do PMI

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PREFCIOManuel Carvalho da Silva Neto

com muita honra e com enorme prazer que apresento o Relatrio Geral e Completo da quarta Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, que sucede s de 2005, 2006 e 2008. Neste documento ser possvel encontrar dados de muito valor, que permitem anlises as mais teis e esclarecedoras. Este trabalho decorre da iniciativa dos Professores Darci Prado e Russel Archibald em realizar periodicamente uma pesquisa para medir a Maturidade em Gerenciamento de Projetos das organizaes e , at onde se sabe, pioneira e nica no mundo. Permitir medir aquele indicador, de forma gratuita e com acesso aos resultados, tambm sem custos, algo que vem merecendo elogios e interesse de atores muito distintos. Continua sendo o caso, por exemplo, do PM Frum (www.pmforum.org), da APOGEP Associao Portuguesa de Gesto de Projetos, do ISIPM Instituto Italiano de Project Management, da ESC-Lille (Frana) e de muitos outros. O porqu deste interesse parece claro. Primeiro, pela sua caracterstica de ineditismo. Depois, porque a pesquisa no apenas aponta em que nvel de Maturidade est o conjunto dos respondentes, os quatro tipos de Organizao, as 10 categorias, e as 28 reas de negcio, o que j seria muito. Nesta pesquisa, cada empresa ou organizao pode se avaliar e se comparar com os valores mnimo, mximo e mdio apurados criando assim um parmetro quantitativo, em algo tradicionalmente difcil de medir, a efetividade da gesto de projetos. E por que medir to importante? Primeiro, porque no se gerencia, o que no se mede. Depois para estabelecer uma meta de melhoria, ou seja, buscar ampliar o sucesso, chegar aos melhores resultados. Sabe-se e cada vez mais se comprova isto, que h uma relao direta entre Maturidade em gerenciamento de Projetos e o sucesso destes projetos em termos de prazo, custo, qualidade, segurana, moral, aprendizado e conhecimento. A maioria das organizaes, de qualquer natureza, d cada vez mais importncia ao Gerenciamento de Projetos tendo em vista seus resultados. Hoje, todos compreendem as diferenas entre Projetos e o trabalho rotineiro e sabem que estas mesmas diferenas exigem abordagens distintas e especficas para que ambos, projetos e rotina, alcancem suas metas e as superem. Este documento contribui para a difuso do conhecimento e abre aos interessados avenidas para que temas sejam aprofundados e pesquisados com outros focos e prismas. A todos, bom proveito.

Manuel Carvalho da Silva Neto Organizador

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AGRADECIMENTOSUma iniciativa como esta no seria bem sucedida se no contasse com o apoio de diversas organizaes, que divulgaram intensamente a pesquisa junto a seus associados ou colaboradores. Dentre elas desejamos destacar o PMI-MG, a IPMA-BR, a Sucesu-MG, o CBIC, o Sinduscon-MG e a FGV pelos fortes e decisivos apoios. Muitas outras organizaes prestigiaram e divulgaram a pesquisa, s quais externamos o nosso agradecimento. Sem a divulgao das entidades abaixo no teramos obtido a expressiva participao de 345 organizaes. Dentre elas desejamos destacar:

Captulos do PMI: Amazonas, Bahia, Distrito Federal, Esprito Santo, Gois, Minas Gerais, Pernambuco, Paran, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Santa Catarina e So Paulo. IPMA-BR (Internacional Project Management Association): Representaes da Sucesu: Esprito Santo, Gois, Minas Gerais, Paran, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Santa Catarina e So Paulo. Representaes do Sinduscon: Minas Gerais, Rio de Janeiro e So Paulo CBIC Confederao Brasileira da Indstria da Construo. MBC Movimento Brasil Competitivo. Sindicatos e Associaes: ASBRAER, FIEMG, CREA-SP, IPT-SP, ABEP, ANPEI, Escolas de Ps Graduao: FGV, Fundao Dom Cabral, IBMEC e IETEC.

Desejamos ainda destacar o decisivo empenho das pessoas abaixo listadas, que possibilitaram que a divulgao chegasse aos principais interessados:

Daniel Furletti (Sinduscon-MG) Carlos Ely (CBIC-DF) Raphael Albergaria (IPMA-BR) Myrza Vasques (PMI-MG) Sueli Barroso (PMI-MG) Mauro Juc Brando (PMI-BA) Jaime Carvalho (PMI-BA) Fabio Nunes (PMI-ES) Jos Barbosa de Souza Filho (PMI-PR) Srgio Marangoni (PMI-PR) Marli Ribeiro (PMI-PR) Giuseppe Janino (PMI-DF) Fernando Dantas (PMI-DF) Ricardo Rego Barros (PMI-PE) Walter Krause (PMI-Rio) Ana Cludia Balmotte (PMI-Rio) Nicolai Albuquerque (PMI-SC) Roberto Fontana (PMI-SC) Kelly Oliveira (PMI-RS)

ngelo Rosa (PMI-RS) Dbora Souza (PMI-RS) Marcos Bakos (PMI-SP) Paulo Affonso Ferreira (PMI-SP) Jos Jairo Santos Martins (Sucesu-SP) Marcio Tibo (Sucesu-MG) Cid Carvalho Miranda Jr. (Sucesu-Rio) Marcelo Simes (Sucesu-PR) Carlos Eduardo Nascimento (Sucesu-SC) Eduardo Henrique P. Arruda (Sucesu-RS) Roberto Petry (Sucesu-DF) Carlos Alberto Viana (Sucesu-PE) Edson Leal (Sucesu-BA) Carlos Salles (FGV-Rio) Ramiro F. Rodrigues Filho (IBMEC-Rio) Joo Carlos Boyadjian (CPLAN SP) Ronaldo Gusmo (IETEC BH) Ricardo Jacobina (FDC BH)

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COMO USAR ESTE DOCUMENTOO leitor, ao constatar que o documento possui quase 300 pginas, pode ficar um tanto confuso e desmotivado a uma leitura completa do texto. No entanto, este documento no foi confeccionado para ser lido em sua totalidade, mas sim em suas pequenas partes. Por exemplo, se o leitor um profissional que trabalha no departamento de informtica de um banco, nossa sugesto que leia os seguintes captulos: D4 Bancos e Instituies Financeiras E5 Sistemas de Informao (software)

Mas, se o leitor um profissional ligado a governo ou terceiro setor, ento ele deve procurar seu texto tambm na Parte C deste documento. Isto se explica pela forma que o documento foi concebido. As outras partes do documento tambm podem ser acessadas e contm informaes valiosas. Assim, a Parte A apresenta este trabalho, a Parte B fornece uma ampla viso dos resultados globais (alm de concluses interessantssimas) e o Apndice F contm, dentre outros, a lista de voluntrios e de empresas participantes na pesquisa. O acesso s diversas partes do documento muito fcil, visto estar no formato PDF. Veja o ndice na pgina seguinte: para acessar qualquer captulo basta clicar CTRL + Enter sobre a linha em questo.

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SUMRIOPARTE A VISO GLOBAL ................................................................................................................. 1A1 INTRODUO............................................................................................................................................. 2 A2 O PROJETO MPCM (MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL) ................................................................... 6 A3 METODOLOGIA E TRATAMENTO DE DADOS .......................................................................................... 8 A4 PORQUE IMPORTANTE EVOLUIR EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ..................................... 11

PARTE B RESULTADOS GLOBAIS ................................................................................................ 16B1 RESULTADOS GLOBAIS .......................................................................................................................... 17 B2 UM AMBIENTE SUJEITO A OSCILAES ............................................................................................... 22 B3 GOVERNANA DE PROJETOS ............................................................................................................... 26 B4 REFERNCIAS CRUZADAS TOTAL DE PARTICIPANTES ................................................................... 29 B5 REFERNCIAS CRUZADAS MATURIDADE .......................................................................................... 33 B6 PERFIL DOS PARTICIPANTES ................................................................................................................ 38 B7 COMPARAO 2005 X 2006 X 2008 X 2010 ............................................................................................. 42

PARTE C TIPOS DE ORGANIZAES ........................................................................................... 51TIPOS DE ORGANIZAES INTRODUO ................................................................................................. 52 C1 ORGANIZAES PRIVADAS ................................................................................................................... 55 C2 GOVERNO ADMINISTRAO DIRETA .................................................................................................... 62 C3 ORGANIZAES TIPO GOVERNO - ADMINISTRAO INDIRETA ....................................................... 73 C4 ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR ............................................................................................... 80

PARTE D CATEGORIAS DE PROJETOS ........................................................................................ 88CATEGORIAS DE PROJETOS INTRODUO .............................................................................................. 89 D1 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E DE NEGCIOS ............................................................................... 92 D2 SISTEMAS DE COMUNICAO (VOZ, DADOS E IMAGEM) ................................................................... 99 D3 DESIGN (PROJETOS DE ENGENHARIA, ARQUITETURA, ETC.) ......................................................... 104 D4 CONSTRUO & MONTAGEM .............................................................................................................. 112 D5 SISTEMAS DE INFORMAES SOFTWARE ...................................................................................... 119 D6 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS & SERVIOS .............................................................. 127 D7 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ...................................................................................................... 135

PARTE E RAMOS DE NEGCIOS ................................................................................................. 144RAMOS DE NEGCIOS INTRODUO ...................................................................................................... 145 E1 ALIMENTAO E BEBIDAS.................................................................................................................... 149 E2 BANCOS, FINANAS E SEGUROS ........................................................................................................ 156 E3 CONSTRUO ....................................................................................................................................... 165 E4 CONSULTORIA ....................................................................................................................................... 172 E5 DEFESA, SEGURANA E AEROESPACIAL .......................................................................................... 180 E6 EDUCAO ............................................................................................................................................ 188 E7 ENGENHARIA ......................................................................................................................................... 194 E8 METALURGIA E SIDERURGIA ............................................................................................................... 203 E9 SADE .................................................................................................................................................... 210 E10 TECNOLOGIA DA INFORMAO (HARDWARE E SOFTWARE) ........................................................ 220 E11 TELECOMUNICAES ........................................................................................................................ 228 E12 TRANSPORTES, ARMAZENAGEM E SERVIOS & LOGSTICA ......................................................... 235

PARTE F ANEXOS .......................................................................................................................... 241ANEXO 1 CORPO DE VOLUNTRIOS ........................................................................................................ 242 ANEXO 2 LISTA DE PARTICIPANTES DA PESQUISA 2010 ....................................................................... 250 ANEXO 3 UMA PLATAFORMA PARA GP .................................................................................................... 258 ANEXO 4 O MODELO PRADO-MMGP ......................................................................................................... 262 ANEXO 5 O QUESTIONRIO PRADO-MMGP VERSO 1.6 ..................................................................... 264 ANEXO 6 O MODELO DE CATEGORIZAO DE ARCHIBALD .................................................................. 275 ANEXO 7 REAS DE ATUAO (OU RAMOS DE ATIVIDADES) ................................................................ 278 ANEXO 8 IMPROVING PROJECT MANAGEMENT CAPABILITIES ............................................................. 279 ANEXO 9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 288

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PARTE A VISO GLOBAL

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A1 INTRODUORussell Archibald & Darci Prado Temos o prazer de apresentar o Relatrio Geral verso completa - da Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2010. Ela foi realizada via Internet e houve 345 participantes do tipo Profissional, alm de centenas de participantes nas categorias Estudante e Teste (estes ltimos no participaram das anlises estatsticas). Toda documentao produzida resultado do esforo de um grupo de mais de 90 voluntrios, profissionais de GP com destaque em suas reas de trabalho. Este esforo tem sido cada vez mais bem avaliado pela comunidade brasileira de GP, desde seu lanamento em 2005. Assim, o leitor tem em mos um documento muito rico, que lhe pode ser de enorme valia para melhor entender como est o gerenciamento de projetos em sua organizao e como se compara com outras organizaes (benchmarking). 1 Resultado Geral O valor da maturidade para 2010 2,61, levemente inferior a 2008, conforme Figura 1.

MATURIDADE MEDIA BRASIL

2010 20092008

2,61

2,66

2007 2006 2005

2,42 2,44

0

1

2

3

4

5

Figura 1 Maturidade Mdia Brasil entre 2005 e 2010.

A pequena retrao em 2010 , em parte, explicada pela crise financeira mundial iniciada nos EUA em 2008 (crise do subprime) e que afetou o mundo todo, conforme abordado comais detalhes na Parte B2. Tal como afirmado nos relatrios anteriores (2005, 2006 e 2008), o que se deseja, com esta pesquisa, contribuir para o desenvolvimento da prtica do Gerenciamento de Projetos, tornando este assunto menos misterioso e mais simples para qualquer tipo de organizao, pois entende-se que este o caminho para a verdadeira evoluo. Existe plena conscincia da grande importncia desta cincia para o crescimento e desenvolvimento das organizaes brasileiras, sejam elas pblicas ou privadas, e espera-se que este trabalho estimule estas organizaes a procurar um caminho para o crescimento da maturidade. Alm disso, deseja-se que este trabalho possa tambm ser til a estudantes, principalmente os de ps-graduao, em seus trabalhos de concluso de curso, mestrado e doutorado. A esperana ou mesmo certeza que esta pesquisa, juntamente com outros trabalhos semelhantes que correm em paralelo no Brasil (tal como o PM Benchmarking do PMI Rio), e ainda as dezenas de outras iniciativas nas reas de ensino e consultoria, possa, de alguma forma, contribuir para o crescimento do Brasil.

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MATURIDADE BRASIL 20102 Objetivo da Pesquisa: Maturidade Setorial O objetivo desta pesquisa avaliar a maturidade setorial (ou seja, de departamentos) nas organizaes onde projetos so executados. Foi utilizado o modelo de maturidade Prado-MMGP e o Modelo de Categorias de Archibald. Considera-se o aspecto "categorias" muito importante para entender o real significado de "gerenciamento de projetos", pois percebe-se que o uso de categorias permite compreender melhor as peculiaridades que esta cincia ganha em diferentes cenrios. As pessoas tendem a falar sobre este assunto com base em suas prprias experincias sempre achando que tais experincias so universais, mas quando h a oportunidade de conviver com projetos de diferentes categorias descobre-se quo diferentes eles podem ser na forma de serem gerenciados, nas suas dificuldades e na maneira de estruturar as pessoas envolvidas. As categorias, aqui referidas, so as seguintes:

Defesa, Aeroespacial e Segurana Mudanas Organizacionais e Melhorias de Desempenho Comunicaes Eventos Facilities (Construo & Montagem): Design (projetos) Construo & Montagem Sistemas de Informao (software) Mdia e Entretenimento Desenvolvimento Regional e/ou Internacional Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Pesquisa e Desenvolvimento Outras Categorias

Estas categorias esto detalhadas no Anexo 6.

3 - Identificao da Organizao Para possibilitar uma ampla estratificao na anlise dos dados fornecidos, cada participante forneceu as seguintes informaes:

Faturamento total de sua organizao Nmero de empregados de sua organizao Tipo de Organizao Ramo de Atividades ou rea de Atuao da Organizao ou Segmento de Negcios Categoria de projetos executados no setor (conforme item 2, acima)

Os Tipos de Organizao da pesquisa foram: Iniciativa Privada Governo Administrao Direta Governo Administrao Indireta Terceiro Setor

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Os Ramos de Atividades (ou reas de Atuao) considerados, so os seguintes: Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Comrcio Construo Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs) Educao Eletroeletrnicos Engenharia Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc.) Metalurgia e Siderurgia Papel e Celulose Petrleo, leo e Gs Qumica Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Txtil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas

Alm dos dados acima, o participante ainda fornece as seguintes informaes: Tempo de uso da funo Gerente de Projetos Tempo de uso da funo PMO (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) Tempo de uso da funo Comits

Estas informaes possibilitaram entender melhor aspectos de governana, conforme mostrado no captulo B3.

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4 - A Pesquisa na Internet A pesquisa disponvel na internet composta de trs partes: Identificao do respondente (dados pessoais, endereo, etc.); Identificao de sua organizao (conforme acima); Questionrio de avaliao da maturidade conforme modelo Prado-MMGP Setorial (veja Anexo 5).

5 Cruzamento de Dados Os diversos dados obtidos na pesquisa possibilitaram dezenas de cruzamentos. Por exemplo, possvel saber como a maturidade se comporta para diferentes tamanhos (faturamento) de Empresas de Construo. Outro exemplo: qual a influncia do uso de PMO na maturidade das organizaes bancrias. E ainda: o uso de comits praticado em organizaes do Terceiro Setor?

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A2 O PROJETO MPCM(MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL)

Russell Archibald & Darci Prado

Esta pesquisa foi idealizada por Russell Archibald e Darci Prado e o resultado do envolvimento de um corpo de dezenas de voluntrios, cujo mini-curriculum encontra-se no Anexo 1. O trabalho foi executado como um projeto pela seguinte equipe:

CONSELHO Russell Archibald e Darci Prado

COMIT Darci Prado, Carlos E. Andrade, Fernando Ladeira, Manuel Carvalho da Silva Neto, Marcus Vinicius Marques e Warlei Agnelo de Oliveira. COORDENAO GERAL Darci Prado DESENVOLVIMENTO DO SITE Lngua Portuguesa: Warlei Agnelo de Oliveira Lngua Inglesa: Warlei Agnelo de Oliveira e Jos Carlos Tinoco Lngua Italiana: Theodoro Procopiu e Lucas Pinheiro

BANCO DE DADOS Carlos E. Andrade

TRATAMENTO DE DADOS Marcus Vincius Marques, Bruno Machado e Renata Ferreira DIVULGAO DA PESQUISA Darci Prado, Andrielle Ribeiro, Rosnia Fernandes, Maria de Ftima B. Borssatto, Carlos Ely, Daniel Furletti. Apoio Central: PMI-MG, Sucesu-MG, CBIC, Sinduscon-MG, IPMA-BR e FGV, RELATRIO GERAL VERSO RESUMIDA Lngua Portuguesa: Darci Prado e Warley Oliveira Lngua Inglesa: Darci Prado e Warley Oliveira RELATRIO GERAL VERSO COMPLETA Responsvel: Manuel Carvalho da Silva Neto Autores: vide pgina ii.

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MATURIDADE BRASIL 2010AUTORES DE TEXTO DO RELATRIO GERAL VERSO COMPLETA Os textos deste Relatrio Geral foram escritos por especialistas nos respectivos assuntos. Sempre que possvel, procurou-se montar grupos de autores para cada assunto, constitudo de um consultor, um professor universitrio e um profissional de alguma organizao privada ou governamental diretamente relacionada com o assunto. Dentre eles tem-se engenheiros, administradores, economistas, mdicos, estatsticos, publicitrios, etc. Pode-se observar pelo mini-currculum do Anexo 1, que a maioria dos autores possui MBA e/ou certificao PMP ou IPMA, com a presena tambm de mestrado e doutorado. Certamente, todos possuem larga experincia em GP e muitos so considerados referncia no Brasil em suas respectivas reas. A forma com que os nomes so apresentados em cada texto obedece ao padro internacional, sendo que o primeiro nome refere-se ao autor principal do texto e, os seguintes, efetuaram reviso e/ou ampliao do texto inicial e/ou montaram grficos e tabelas.

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A3 METODOLOGIA E TRATAMENTO DE DADOSRenata Ferreira

Tipo de Pesquisa A pesquisa realizada se insere na classificao de pesquisa conclusiva causal (MALHOTRA, 2001), uma vez que tem como objetivo testar hipteses especficas e examinar relaes de causa e efeito. O levantamento foi realizado pela internet e possui algumas vantagens, como por exemplo, a insero de mecanismos fool proof. Sendo esta uma das formas para aumentar a confiabilidade das informaes. O questionrio elaborado composto de trs partes: Identificao do respondente; Identificao de sua organizao (dados diversos da organizao, tipo de organizao, ramo de atividades ou rea de atuao e categoria de projetos do setor avaliado); Questionrio de avaliao da maturidade conforme modelo Prado-MMGP Setorial (veja Anexo 5).

Universo Para efeitos iniciais, o universo do estudo considerado infinito, uma vez que composto por empresas que se envolvem com gerenciamento de projetos e sediadas no Brasil. O interesse est em classificar a rea/setor de uma determinada empresa em relao maturidade na gesto de projetos. Assim os respondentes so oriundos dos diversos setores das organizaes e possvel ter uma mesma organizao com mais de uma participao: uma na rea de T.I, outra na Engenharia e mais uma na rea de Desenvolvimento de Novos Produtos. Por outro lado, nem sempre o universo infinito, conforme se comenta abaixo. Amostra A pesquisa obteve um total de 345 respondentes vlidos, aps todo o processamento da mesma. NOTA: Nenhum resultado individual desta pesquisa ser disponibilizado, pelos organizadores, em nenhum meio de divulgao a menos que exista uma prvia solicitao da organizao envolvida. Alm disso, nenhum dos autores deste texto teve acesso aos dados individuais, com exceo dos membros do Comit Organizador. Ou seja, os autores deste texto somente tiveram acesso aos dados agrupados, tais como apresentados neste relatrio. Confiabilidade das Informaes de Entrada Tendo em vista que o site aberto a qualquer um que queira responder ao questionrio, foram adotados os seguintes procedimentos: Disponibilizao de informaes no site solicitando que o participante da pesquisa efetue um preparo prvio, antes de responder ao questionrio; Disponibilizao de informaes no site sugerindo como e quem deve responder ao questionrio; Acompanhamento dos dados fornecidos durante todo o tempo em que a pesquisa esteve no ar (entre setembro e dezembro 2010). Neste caso, procura-se identificar respostas que, eventualmente, estariam fugindo fortemente de um padro esperado. Ao se detectar um caso como este, feito inicialmente uma maior anlise de todos os dados fornecidos pelo respondente e tambm levantamento de qual empresa se refere s respostas fornecidas. Em se concluindo que existe alguma anormalidade, feito um contato telefnico com o respondente.

Felizmente questionrios considerados fora do padro so raramente encontrados, j que desde o lanamento da pesquisa em 2005, foram encontrados apenas poucos casos como este. Os dados

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so de alta relevncia, j que demonstram a seriedade e a honestidade que esta iniciativa tem recebido de seus participantes. Tratamento dos Dados Os dados obtidos no banco foram processados e transformados em dezenas de tabelas e grficos que compem este relatrio da pesquisa. Para isto, contou-se com a equipe de cinco profissionais. Inicialmente, ser apresentada uma anlise do nvel de maturidade dos participantes da pesquisa. Posteriormente, realizado um cruzamento com o perfil da amostra, seguida de uma anlise detalhada por tipo de organizao, categoria e rea de atuao. Na anlise da maturidade, foram utilizadas apenas estatsticas descritivas. Confiabilidade dos Resultados (tabelas e grficos) De modo a garantir a minimizao de erros de processamento de dados, alguns dados de maturidade so calculados por duas formas diferentes. Assim, foram criadas macros de Excel para automatizar o processamento dos dados. Alm disso, efetuou-se tambm os mesmos clculos (para algumas amostras) sem a utilizao das macros, de modo a se confrontar os resultados. A anlise com tabelas e cruzamentos, tambm foi elaborada em dois momentos. No primeiro momento, uma anlise pontual do relacionamento da maturidade com cada questo e no segundo, com a construo de uma ferramenta amigvel para a disponibilizao dos mesmos dados. Para fins de estudo, foram considerados erros calculados a partir da amostra obtida, com desvio padro de 0,83. Com 95% de confiana, ou seja, em cada 100 amostras, 95 chegariam ao mesmo resultado de maturidade. O valor encontrado para a maturidade mdia global da pesquisa foi 2,61 (345 participantes). Como o erro de 0,09, pode-se afirmar que o valor verdadeiro, com 95% de confiana, est entre 2,52 e 2,70. Considerando que a populao infinita, e normalmente distribuda, foram simulados erros da maturidade para alguns valores de desvio padro e tamanhos de amostra. Com 95% de confiana podemos afirmar que os erros das estimativas, comportam-se conforme descrito na Tabela 1. Considerando que uma determinada categoria foi composta por uma amostra de 31 participantes e possui maturidade mdia de 2,50, sero apresentadas duas situaes, pela Tabela 1: 1 Quando a faixa de erro apresentada de 0,25 para a categoria, os dados apresentam um desvio padro de 0,71. Neste caso, pode-se dizer que o valor correto da maturidade est situado entre 2,25 e 2,75. 2 Quando o desvio padro aumenta para 1,03, pode-se dizer que o verdadeiro valor da mdia da categoria est entre 2,14 e 2,86, ou seja, possui uma faixa de erro de 0,36. A pesquisa considera que o erro de um grupamento ideal quando no estaria distante mais do que 0,3 (3 dcimos) da maturidade mdia medida para aquele mesmo grupamento. Por outro lado, observe que a Tabela 1 para populaes infinitas, o que no o caso para o mundo real quando as estratificaes so finitas. Ou seja, no existe no Brasil um nmero infinito de empresas petrolferas ou de bancos ou de consultoria, etc. Para o caso de populaes finitas, o clculo da faixa de erro implica em se conhecer o verdadeiro tamanho das populaes, o que se mostrou impossvel de ser feito. A boa notcia que a faixa de erro muito menor. Por exemplo, se no pas existissem somente trs empresas de uma determinada categoria e se todas as reas/setores das trs empresas participassem da pesquisa, ento a faixa de erro desta amostra seria zero.

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MATURIDADE BRASIL 2010Tabela 1 Faixas de Erro Consideradas (Populao Infinita) Tamanho da Amostra 1000 500 345 200 112 100 69 69 54 50 38 37 31 31 30 27 26 24 20 20 14 14 10 10 10 6 5 5 3 2 Desvio padro 0,83 0,83 0,83 0,83 0,80 0,83 0,84 0,76 0,91 0,83 0,90 0,83 0,71 1,03 0,83 1,07 0,69 0,82 0,77 1,01 0,90 1,01 0,89 0,64 0,83 0,83 0,46 1,29 1,13 0,12 Erro 0,05 0,07 0,09 0,12 0,15 0,16 0,20 0,18 0,24 0,23 0,29 0,27 0,25 0,36 0,30 0,40 0,26 0,33 0,34 0,44 0,47 0,53 0,55 0,39 0,51 0,66 0,40 1,13 1,27 0,17

Renata F. Ferreira consultora scia do INDG. Graduada em Estatstica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Referncias Bibliogrficas MALHOTRA, Naresh K. Marketing Research: an applied orientation. New Jersey: Prentice Hall, 1996.

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A4 PORQUE IMPORTANTE EVOLUIR EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS?Darci Prado

O mundo hoje depende de projetos: quase um tero da economia mundial gerado por meio de projetos (TUNER, 2008). Para muitas organizaes, so eles que garantem o dia de amanh e lhes permitem sobreviver e crescer. Projetos podem ser vistos na construo de uma nova fbrica, no lanamento de um novo produto, na reestruturao de uma empresa recm-adquirida, no desenvolvimento e implementao de um aplicativo informatizado, etc., etc. Uma anlise aprofundada do cenrio mundial permite mostrar que casos de insucesso na execuo de projetos possuem uma indesejada presena nesta face da gesto. Por exemplo, um estudo do Standish Grou (STANDISH GROUP, 2009), que analisa a eficincia do gerenciamento de projetos de software nos EUA desde 1994, mostra que o ndice de sucesso desta rea ainda muito baixo: 35%.

Bem, os especialistas sabem que desenvolvimento de software uma das atividades mais complexas do ser humano, mas, ento, como ficam as outras reas? Novamente constatamos que o fracasso tem incmoda presena, mas de maneira no to amarga. Citando um notrio especialista internacional atuante em projetos, Russell Archibald, um dos fundadores do PMI-USA: Em todo tipo de organizao - governamental, institucional e industrial existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos existam dentro da organizao, eles so frequentemente pouco compreendidos e no adequadamente gerenciados (ARCHIBALD, 2003)

O mundo est se tornando globalizado e vivendo uma era de grandes transformaes, sendo que a execuo de projetos complexos e de grande porte est ficando comum. Para um nmero crescente de organizaes, o desafio como gerenciar seus projetos com sucesso. Mas, afinal, o que sucesso? Certamente, o conceito naturalmente entendido em cada setor das organizaes onde o assunto praticado. No entanto, conceituar sucesso em gerenciamento de projetos, de uma forma genrica que possa ser amplamente aceita no fcil, pois esta cincia tem sido aplicada nas mais diversas atividades humanas e com peculiaridades que criam significativas diferenas. O texto seguinte no pretende ser teoricamente preciso e de aplicao ampla sem questionamentos, mas adequado para os objetivos deste texto:

Um projeto bem sucedido aquele que atingiu a meta. Isto geralmente significa que foi concludo e produziu os resultados e benefcios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos. Alm disso, espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigncias previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenas podem ser aceitas).

1 - Maturidade em Gerenciamento de Projetos O conceito de maturidade bastante intuitivo e tem aplicao em muitos aspectos do nosso dia-a-dia. No caso de gerenciamento de projetos, maturidade ligada a quo capaz uma organizao est de gerenciar seus projetos com sucesso. O assunto entrou na moda h pouco tempo, mas j ocupa lugar de destaque: inmeros artigos tm surgido nas revistas especializadas, palestras so proferidas abordando o assunto, estudantes de ps-graduao escolhem o tema para seu trabalho de concluso de curso ou para tese de mestrado. Afinal, por que tanto interesse pelo tema? Claro que inerente o fato de que organizaes e processos evoluem e amadurecem e que existe uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso. No caso de GP, diversas pesquisas e estudos (STEVENS, 19985;IBBS, 2002; PMI- Rio, 2010 e PRADO e ARCHIBALD, 2010) realizados nos ltimos anos tm

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demonstrado que maturidade e sucesso realmente caminham juntos. [Na Figura 1 apresenta-se o resultado de uma destas pesquisas (ARCHIBALD, 2003)] para projetos da categoria Desenvolvimento de Novos Produtos.

Sucesso

100%80%

54

360%

2 1

MaturidadeFigura 1: Maturidade e Sucesso.

Certamente a curva da Figura 1 possui formatos diferentes para diferentes categorias de projetos, sendo que as categorias mais analisadas so (modelo de Archibald [3]):

Projetos de Defesa, Segurana e Aeroespacial Projetos de Melhorias de Resultados Operacionais e de Mudanas de Organizacionais, de Processos e de Negcios Projetos de Sistemas de Comunicao (Voz, dados e imagem) Projetos de Eventos Projetos de Design de Engenharia, Arquitetura, etc. Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construes e Obras Projetos de Sistemas de Informao (softwares) Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional Projetos de Entretenimento e Mdia Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Servios Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento

A Figura 1 mostra, por exemplo, que as organizaes que esto no nvel 1 possuem um nvel de sucesso de 60%, ou seja, 60% de seus lanamentos de novos produtos so bem-sucedidos. Outra interpretao para o mesmo grfico que, se uma organizao est no nvel 4, existe uma expectativa de que seu nvel de sucesso seja de 80%. Este assunto um pouco mais amplo mas, por ora, pode-se dizer que para outras categorias de projetos a Figura 1 adquire diferentes formatos. possvel ainda acrescentar que as diferentes curvas para as diferentes categorias de projetos tm os seguintes aspectos em comum com a Figura 1:

Conforme se atinge o nvel 5, o ndice de sucesso se aproxima de 100%; Para valores prximos de 4 o nvel de sucesso prximo de 80%.

2 - O que um Modelo de Maturidade? Um modelo de maturidade seria, ento, um mecanismo capaz de traduzir numericamente a capacidade de uma organizao gerenciar projetos com sucesso. Por outro lado, espera-se tambm

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de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que ele seja capaz de auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento para a organizao. 3 Benefcios de uma Maior Maturidade Voltando Figura 1 e aos estudos citados, podemos tirar uma importante concluso:

No importa a categoria de projetos executados em seu setor: se a maturidade atual est acima de 4, o nvel de sucesso provavelmente estar acima de 80%.

Ora: um sucesso igual ou superior a 80%, para a maioria das categorias de projetos, muito bom mesmo!!!! o sonho de quase todas as reas que tocam projetos nas organizaes.

Basta consultar a situao atual das empresas que tocam projetos em todo o mundo: vai se constatar que, na maioria das organizaes, os valores mdios de sucesso esto bem abaixo deste patamar e tm como consequncia prejuzos, perda de market-share, baixa competitividade, clientes insatisfeitos, stress, etc. Conforme pode ser visto no site www.maturityresearch.com, a maturidade mdia das organizaes brasileiras em 2010 foi de 2,61, em uma escala de 1 a 5, onde 1 representa inexistncia de boas prticas e 5 significa o atingimento da excelncia.

Um maior amadurecimento em GP propicia menores prazos, maior aderncia aos custos previstos e entrega de resultados (outcomes) conforme esperados. Na Figura 2 apresentado um exemplo genrico dos benefcios obtidos pela evoluo nos nveis relativamente ao gerenciamento de prazos de planejamento e de execuo de projetos. Esta figura deseja apenas dar uma ideia sobre a evoluo de um setor que sempre executa projetos. Os valores da figura representam mdias de prazos previstos e prazos reais de uma carteira hipottica de projetos.

PREVISTO

No foi feita nenhuma previso

1

No existe previso. Grandes dificuldades na execuo.

REAL

PREVISTO

2

Dficuldades e insegurana nas previses e execuo.

REAL

3

As previso apresentam erros. Dificuldades na execuo As previses tm alto gru de acerto. Execuo Eficiente

PREVISTO REAL PREVISTO REAL

4

PREVISTO

5

As previses so otimizadas e com alto grau de acerto

REAL

Figura 2: Evoluo nos Nveis de Maturidade e Redues nos Prazos de Execuo de um Projeto.

Figuras anlogas poderiam ser construdas para custo, escopo e qualidade. Ampliando o entendimento, uma organizao evoluda em gerenciamento de projetos estaria mais apta a executar anualmente uma maior quantidade de projetos com maior sucesso.

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MATURIDADE BRASIL 20104 A Evoluo Todos estes aspectos esto sendo muito cobrados ultimamente, visto que as empresas esto cada vez mais conscientes da importncia dos projetos para concretizar suas estratgias, e observa-se uma maior percepo do valor do bom gerenciamento para se atingir a excelncia. Uma constatao vem ganhando importncia nos ltimos anos: as organizaes necessitam amadurecer na cincia e arte de gesto de projetos (ou melhor, na prtica de gerenciamento de projetos). Para Harold Kerzner (2006, p. 32):

"considerando o fato de que muitos executivos hoje enxergam suas organizaes como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia toda a organizao e que a evoluo da maturidade necessria. Assim, todas aquelas companhias que desejam permanecer no negcio e se tornar competitivas devem perseguir a maturidade. A outra opo no muito agradvel".

Ento, se uma organizao identificou oportunidades ou ameaas que implicam na necessidade de mudanas (sejam elas de inovaes ou empreendimentos ou melhorias operacionais, etc.), tais mudanas fatalmente desembocaro em novos projetos. Ademais, se existe uma real insatisfao com o atual nvel de sucesso na execuo destas categorias de projetos, deve-se inicialmente efetuar uma avaliao da maturidade. Se for constatado que seu valor est abaixo de 4 (o que muito provvel), importante traar um plano de crescimento para atingir o nvel 4, conforme se mostra na Figura 3.

Nvel de Sucesso100%

IDEAL80% 60%

Atual40%

20%

1

2

3

4

5 Maturidade

Figura 3: A Evoluo para a Situao Ideal.

5 Vantagem Competitiva Para chegar a patamares de excelncia se gasta muito tempo e esforo. Segundo Kerzner (2006), se gasta at 7 anos para se atingir o nvel 5, partindo-se do nvel inicial. No entanto, quando atingem o patamar de excelncia, as organizaes possuem no somente esta vantagem competitiva (competncia), mas tambm a certeza de que as outras organizaes, que no investiram tempo e esforo no momento certo, tero pela frente um longo tempo para alcan-las.

Existe ainda outro aspecto igualmente importante: existem muito poucas organizaes nos patamares de excelncia, conforme se v na Figura 4, que mostra que somente 11% das organizaes que participaram da pesquisa brasileira em 2010 esto nos patamares de excelncia [8].

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DISTRIBUIO PERCENTUAL NOS NVEIS60% 50% 40%30% 20%

44% 33%

10% 0%

10%

10% 1%

1-INICIAL

2-CONHECIDO

3-PADRONIZADO 4-GERENCIADO

5-OTIMIZADO

Figura 4: Em 2010, somente 11% das organizaes brasileiras estavam nos nveis 4 e 5 [8]..

Empresas de alta competncia em executar projetos assumem maiores riscos. Eventualmente a aceitao de grandes desafios pode levar ao fracasso mas, por aceitarem desafios que outras empresas normalmente no ousariam, quando elas conseguem sucesso conseguem tambm um fantstico fator competitivo para aquele produto/servio: saem na frente de todas as outras.

As concluses anteriores so importantssimas e devem ser detidamente avaliadas pelo leitor deste texto. Certamente esta ser uma das estratgias que as organizaes vo perseguir nos prximos anos: aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos.

RefernciasARCHIBALD, R., Managing High-Technology Programs and Projects, 2003, USA, John Wiley & Sons, 396p. IBBS, C. W., Measuring the Strategic Value of Project Management, Impresario of the Construction Industry Symposium, 2002 KERZNER, H., PM-Network Fevereiro 2006 p. 32 PMI-RJ, Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos 2010 Brasil, PMI Seo RJ PRADO, D. e ARCHIBALD, R., Relatrio Final: Maturidade Brasil 2010, www.maturityresearch.com STANDISH GROUP, The Chaos Report on Project Management, 2009. STEVENS, S.N., A Six Step Change Process for Project Management in High-Tech Organizations, Proceedings th of the 29 Annual Project Management Institute USA 1998. TUNER, R. - The Nine Schools of Project Management. In: Special Eden Doctoral Seminar - ESC-Lille. Proceedings ..., Lille (France): 2008.

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PARTE B RESULTADOS GLOBAIS

Observao: Nesta parte do relatrio foram efetuados comentrios e uma anlise global dos resultados e, nas seguintes, se apresentam anlises detalhadas.

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B1 RESULTADOS GLOBAISManuel Carvalho da Silva Neto

Na pesquisa de 2010, a maturidade mdia das organizaes brasileiras, que a responderam, alcanou 2,61. Este valor supera os apurados em 2005 (2,44) e 2006 (2,42), porm significa uma pequena reduo em relao a 2008 (2,66). Algum pode imaginar que houve um retrocesso na evoluo do Gerenciamento de Projetos no Pas. Entretanto, pode no ser bem assim. Nunca demais lembrar que o Brasil, embora tenha se sado muito melhor que a maioria dos pases, enfrentou a crise iniciada no terceiro trimestre de 2008. Ainda que no seja o foco desta pesquisa, os indcios (ainda a serem confirmados por pesquisa) so de que com a crise, o nvel de investimentos caiu, enquanto a maioria dos setores reduziu seu ritmo e refreou suas ambies, colocando planos, novos produtos, fuses, aquisies, entrada em outros mercados, etc., na gaveta, aguardando dias melhores. A se considerar isto, a maturidade mdia reflete, talvez, o comportamento cauteloso dos agentes econmicos. A registrar tambm que houve um incremento de quase 11% no nmero total de respondentes, que atingiu 345 organizaes. Com ou sem crise o resultado geral mdio impe reflexes. Aponta para um status apenas mediano. Mostra que existe muito espao para o Gerenciamento de Projetos evoluir no Brasil, conquistando mais praticantes e estudiosos. Entretanto, isto impe uma agenda para as Associaes de Profissionais, a Academia e para as empresas especializadas e de consultoria no sentido de divulgarem mais este conhecimento, mostrando seus resultados e sua relao custo benefcio, indubitavelmente positiva. A distribuio da Maturidade apurada por nvel ficou como mostrada na Figura 5, a seguir. H grande concentrao no nvel 2 Conhecido, portanto organizaes que ainda esto na fase de um bom nvel de conhecimentos, sem que este conhecimento se transforme em padres, mtodos, estruturas e sistemas. Quase 80% dos respondentes se concentram nos nveis 2 e 3, Entretanto, no houve praticamente diferenas quando comparado a 2008.

MATURIDADE 2010: Distribuio Percentual60%

50%40% 30%

44% 33%

20%10% 0%

10%

10%

1%1-Inicial 2-Conhecido 3-Padronizado 4-Gerenciado 5-Otimizado

-10%

Figura 1 - Distribuio percentual dos respondentes por nvel de maturidade

Nvel 1: 10% Nvel 2: 44% Nvel 3: 33% Nvel 4: 10% Nvel 5: 1%

Ainda no iniciaram a evoluo. Adquiriram bons conhecimentos. Implantaram e utilizam padres, mtodos, estruturas e sistemas. Aperfeioaram e dominam o processo. Atingiram o nvel otimizado.

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Uma rpida comparao com as pesquisas anteriores (ver Tabela 2) permite algumas concluses interessantes. Tabela 2 Comparao entre os Resultados Gerais por Nvel nas 3 pesquisasNVEL 1 INICIAL 2 - CONHECIDO 3 PADRONIZADO 4 - GERENCIADO 5 - OTIMIZADO PESQUISA 2005 17% 45% 28% 8% 2% PESQUISA 2006 18% 48% 25% 7% 2% PESQUISA 2008 9% 45% 36% 8% 2% PESQUISA 2010 10% 44% 33% 10% 1%

Como j afirmado, a situao permaneceu estvel em relao a 2010. como se tudo tivesse parado. Mais uma vez, pode-se creditar isto crise econmica. Assim, resta aguardar o que a retomada dos negcios, se mantida at 2012, pode trazer para o tema. De qualquer forma, no que se refere aos respondentes, quase a metade (44%) j usufruem dos benefcios de um Gerenciamento de Projetos cada vez melhor. Para os pessimistas, 54% das organizaes ainda esto com dificuldades e precisam avanar mais para que seus projetos alcancem uma escala maior de sucesso. Entretanto, ainda esto valendo as anlises feitas para os resultados dos anos anteriores, ou seja, as principais deficincias e necessidades apontam para as seguintes aes:

1. Difundir o assunto, particularmente nos nveis elevados das organizaes; 2. Implementar e utilizar metodologia, sistema informatizado e estrutura organizacional, assim como corrigir, adaptar e dominar estes tpicos; 3. Procurar um maior alinhamento dos projetos com o Planejamento Estratgico; 4. Melhorar as habilidades dos gerentes de projetos em aspectos avanados de relacionamentos humanos, tais como negociaes, conflitos, motivaes, etc.

Algumas Estratificaes Todos os anos a pesquisa permite uma mirade de estratificaes. Algumas delas so apresentadas a seguir:

a) Maturidade por Tipo de Organizao Os resultados por Tipo de Organizao esto apresentados na Figura 2 a seguir. Nela se nota uma das surpresas da pesquisa, que foi o fato de que as organizaes do Terceiro Setor se saram melhor do que as organizaes privadas, tradicionais campes. No caso das organizaes pblicas, embora se possa registrar um evidente esforo em diversas administraes nos 3 nveis de Governo, o valor apurado para organizaes governamentais (incluindo-se a as administraes direta e indireta), ainda baixo, tendo de fato cado, em relao pesquisa anterior, o que tambm ocorreu no setor privado. Provavelmente a crise pode explicar, em parte, estes fenmenos. Ainda no que se refere s Organizaes do Terceiro Setor, importante salientar que muitas delas trabalham por projetos, com recursos escassos e ainda com uma presso de controle cada vez maior por parte de doadores e do Ministrio Pblico, o que exige certo cuidado com a qualidade e a produtividade na aplicao de recursos, em que um Gerenciamento de Projetos bem feito auxilia muito. Esta uma possvel explicao para a constante melhora que se vm observando nos resultados do terceiro Setor (2,40 em 2006, 2,66 em 2008 e 2,98 em 2010).

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Figura 2 - Maturidade por Tipo de Organizao

b) Maturidade por Categoria de Projetos (modelo de Archibald) Na Figura 3, so apresentados os resultados para algumas categorias de projetos, conforme modelo de Archibald.

MATURIDADE POR CATEGORIAS DE PROJETOS (Conforme Modelo de Archibald)Pesquisa e Desenvolvimento (10) Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem) (12) Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) (17) Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios (26) Construo & Montagem (57) Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais (69) Sistemas de Informao (software) (112)1 2 2,69

2,38 2,702,60

2,78 2,57 2,553 Nvel de Maturidade 4 5

Figura 3 - Maturidade por Categorias de Projetos.

Observando a Figura 3, possvel notar que os valores de todas as Categorias ainda so modestos. Em comparao com 2008 houve um grande progresso em Pesquisa e Desenvolvimento (passou de 2,19 para 2,69), enquanto outras Categorias retrocederam, como o caso de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios (caiu de 2,81 em 2008 para 2,60 agora) e Sistemas de Informao Software que caiu de 2,65 para 2,55. Em 2010 a maior maturidade ficou com a Categoria Construo

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e Montagem. No foi possvel tentar estabelecer uma tendncia de comportamento das Categorias Archibald considerando esta pesquisa e as dos anos anteriores.

c) Maturidade por Ramo de Atividades (ou rea de Atuao) das Organizaes Na Figura 4, apresenta-se os resultados para algumas reas de atuao das organizaes participantes. importante lembrar que, em 2005, a pesquisa utilizou outra tabela de reas de Atuao.

MATURIDADE POR REA DE ATUAO DAS ORGANIZAESTransportes, Armazenagem e Servios & Logstica (10) Defesa, Segurana e Aeroespacial (10) Telecomunicaes (11) Educao (11)Bancos, Finanas e Seguros (14)

2,19 2,102,58

1,93 2,68 2,732,83 3,14

Metalurgia e Siderurgia (17) Sade (24) Consultoria (27)Construo (30) Engenharia (31)

3,04 2,722,71 1 2 3 Nvel de Maturidade 4 5

Tecnologia da Informao (Hardware & Software) (69)

Figura 4 - Maturidade por rea de Atuao da Organizao.

Pela anlise da Figura 4, percebe-se que as reas de Consultoria e Construo se destacam em relao s demais reas. . d) Maturidade por nvel de Faturamento Em 2010 a pesquisa incluiu uma questo sobre o nvel de Faturamento das organizaes respondentes. Os resultados esto mostrados na Figura 5, apresentada mais abaixo. O resultado mais curioso diz respeito ao fato de que as organizaes de menor faturamento tm uma maior Maturidade. Observa-se ainda algo que pode confirmar a teoria de que as empresas de porte mdio so aquelas que mais tm problemas. No caso, considerando-se como organizaes mdias, a depender do setor de atuao, aquelas que faturam entre 2 e 10 milhes e entre R$ 10 e R$ 100 milhes tem-se registrada justamente a as menores Maturidades (2 58 e 2,42). Tambm curioso observar que as maiores organizaes esto em segundo lugar na Maturidade medida (2,74). Ora, era de se esperar que estas fossem as mais maduras, uma vez que podem investir mais em sua equipe e tm mais a perder quando houver desempenho tmido em Projetos. Entretanto, possvel que a necessidade obrigue as menores empresas a se esmerar mais.

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Acima de R$ 1 bilho De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 < R$ 500.000 2,42 2,58 2,62 2,63

2,74

2,78

2,20 2,30 2,40 2,50 2,60 2,70 2,80 2,90

Figura 5 - Maturidade por Faturamento

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B2 UM AMBIENTE SUJEITO A OSCILAESDarci Prado

Esta pesquisa de maturidade tem sido efetuada desde 2005 e, dentre as diversas lies que tm sido aprendidas, destaca-se a percepo de que o ambiente de projetos sujeito a oscilaes. Alis, o que se deve esperar da prpria definio de projeto pelo PMI: `` um esforo temporrio para entregar um produto, servio ou resultado nico``. Ou seja, projetos iniciam e terminam e isto pode afetar a muitas coisas com as quais estejam envolvidos. Alm disso, a forte ligao entre projetos e negcios , provavelmente, a principal causa da existncia de um cenrio sujeito a oscilaes. Dentre as principais causas que afetam a existncia de projetos e a perenizao do gerenciamento de projetos nas organizaes temos as crises econmicas mundiais, as mudanas de estratgias ou encerramento de um ciclo estratgico nas organizaes. De certa forma, elas se constituem em ameaas e oportunidades.

O texto seguinte contm comentrios e interpretaes de exclusiva responsabilidade do autor desta seo. Entende-se que so aspectos relevantes e merecem at mesmo estudo posterior em maior profundidade, e, ento, o motivo desses comentrios e interpretaes se prende a se estimular um debate sobre os mesmos.

Ameaas que vm de fora Conforme foi dito na Parte A1, um dos fatores que influenciaram a pequena retrao da maturidade em 2010 foi a crise financeira mundial iniciada nos EUA em 2008 (crise do subprime) e que afetou o mundo inteiro. No Brasil, o efeito foi muito forte em 2009, quando o PIB teve uma retrao de -0,6% e houve forte contrao dos investimentos que caram 11,2% em relao a 2008. A crise s no foi pior porque houve um crescimento de 2,5% no item Consumo das Famlias (que o maior componente do PIB (61%), seguido por Consumo do Governo (22%) e Investimentos (17%)). Observou-se em 2009 uma forte reduo na produo das fbricas (principalmente naquelas voltadas para exportao), alm da j citada reduo de investimentos (expanso de fbricas, novas fbricas, infraestrutura, etc.). Assim, existe uma ligao forte entre economia e investimentos, assim como existe tambm uma forte ligao entre investimentos e projetos. Ou seja, a economia afeta a profisso gerenciamento de projetos. Os anos de 2009 e 2010 foram negros para projetos de capital nas organizaes privadas no Brasil. Esta forte retrao nos investimentos teve consequncias diretas em gerenciamento de projetos: naqueles anos, tendo sido observada ainda uma reduo de efetivo nas equipes voltadas a projetos de capital, relativamente a novas fbricas ou expanso das existentes. Foram afetados principalmente, engenheiros, gerentes de projetos e equipes de PMO. O valor da maturidade de 2009, medido pelas organizaes que acessaram o site www.maturityresearch.com e avaliaram sua Maturidade, foi de 2,27. Sempre oportuno lembrar que em 2009 no foram produzidos os relatrios, nem analisados os dados. Alm da crise financeira mundial, a expanso comercial da China em todo o mundo (Brasil inclusive) outro complicador. Muitas fbricas preferem produzir na China ou comprar produtos chineses para revender no Brasil. Alm disso, o Brasil tambm est perdendo competitividade para a China quando tenta exportar para outros pases. Tudo isto implica em aumento de market-share para aquele pas e, portanto, implica em perda de negcios para organizaes brasileiras (afeta tambm muitos outros pases, particularmente os Estados Unidos da Amrica). Afeta tanto a produo como a expanso da produo, ou seja, impacta pessoas envolvidas com gerenciamento de projetos. Concluindo: o Brasil (e quase todo restante do mundo) est perdendo empregos para a China. Importante dizer que no se deseja aqui ser radical: o Brasil exporta muitos produtos para a China (particularmente minrio, soja e caf, alm de outras matrias primas) e, nos setores que produzem estes itens, v-se o crescimento do emprego. Mas, esta balana perigosa. Ha ainda o caso da ndia que se tornou o principal player mundial no ambiente de sistemas de informao utilizando do mesmo recurso que a China: mo de obra barata e qualificada. Novamente e possvel perceber o impacto que isto est causando no Brasil. tanto na operao de sistemas computacionais como no desenvolvimento de novos sistemas. Vlido novamente para negcios

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internacionais, quando o pas compete com a ndia. Tem-se mais uma vez um impacto negativo em emprego de profissionais ligados a gerenciamento de projetos, apesar de este setor ter registrado crescimento. Imagine-se como seria se o concorrente no fosse to competitivo!

Mudanas nas Estratgias Conforme foi dito, existe uma forte relao entre projetos e investimentos. Assim, a existncia de gerenciamento de projetos nas organizaes afetada por: Mudanas nas estratgias Encerramento de um ciclo estratgico

Uma das consequncias destes fatores est na prpria carreira dos envolvidos com projetos, particularmente gerentes de projetos e equipe do PMO. Na pesquisa de 2010 observou-se que 63% dos PMO tem at 2 anos de idade (veja Parte B3) e os nmeros para gerente de projetos e comits so semelhantes. Resultado parecido para PMO foi obtido por Brian Hobbs entre 2006 e 2009 no Canad e EUA. Por que os PMOs tem pouca idade? Alguns so desmontados por no agregarem valor, mas podese imaginar que a maioria dissolvida simplesmente pelo encerramento de um ciclo estratgico.

Oportunidades Alternando de aspectos negativos para positivos, convm falar do enorme potencial do pas em projetos de infraestrutura, de petrleo, minerao e do PAC. H tambm o robusto crescimento do setor de incorporao imobiliria. Em tudo tem-se um quadro onde oportunidades esto sendo criadas no pas enquanto esto sendo desenvolvidas enormes habilidades em tecnologia e em gesto de projetos nestas reas. Importante ainda salientar a importncia que ter para esta prtica os prximos megaeventos esportivos mundiais a serem sediados no Brasil: Copa do Mundo e Olimpadas. Por outro lado, crises tambm motivam a se obter o mximo com o ativo existente. Ento, projetos de melhorias de processos rotineiros (on going operations) ou de otimizao de equipamentos existentes prosperaram bastante nos dois ltimos dois anos.

Como as Ameaas Afetam as Organizaes As empresas que possuem uma forte dependncia de gerenciamento de projetos para a sua sobrevivncia sabem da importncia de se conservar sua equipe e processos, mesmo em momentos de crise. Assim, conseguem passar pela crise e sair quase inclume dela. J para aquelas que dependem da rotina diria para a sua sobrevivncia e que tem em projetos uma arma para o crescimento de sua capacidade produtiva ou distributiva, o gerenciamento de projetos pode ser drasticamente afetado por uma crise ou mudana de estratgia ou mesmo pelo encerramento de um ciclo estratgico.

Alm delas, rgos governamentais podem ser afetados por uma troca de governo quando o novo governante possui outra viso estratgica ou, ento, no deseja demonstrar que apenas uma continuidade do anterior, especialmente no caso de pertencer a outro partido poltico.

O Que Tudo Isso Tem a Ver Com a Maturidade Mdia do Brasil em 2010 O valor mdio que se obtm para a maturidade resultado do conjunto de setores de empresas que participam da pesquisa. Desta forma seria de se esperar que a maturidade destas organizaes crescesse a cada ano. No entanto, o que se observa que este conjunto no esttico. Alm de novos participantes que entram a cada ano, tem-se tambm aqueles setores que so afetados pelos motivos citados acima (crises, encerramento de ciclo estratgico, mudana de estratgia, etc.). Existe ainda aquela situao em que um setor onde se executam projetos tem sua estrutura fortemente reduzida, com seus membros mais experientes sendo transferidos para outras funes (no relacionadas com projetos) ou demitidos. Certamente, no novo cenrio a maturidade inferior ao cenrio anterior, pois a equipe mais jovem possui, regra geral, uma menor competncia.

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Note-se que o modelo de maturidade Prado-MMGP utiliza 6 dimenses e 5 nveis de maturidade. Em todos os nveis se avalia quanto sucesso nos projetos obtido atravs das competncias e processos existentes, alm das ferramentas e da estrutura organizacional. Ou seja, o modelo de maturidade mede quo bem se pratica o gerenciamento de projetos. Os argumentos acima servem para explicar a drstica reduo da maturidade em 2009 (2,27). Em 2010 houve uma significativa retomada em Investimentos, principalmente para expanso de equipamentos da base produtiva, mas tal fato no se refletiu em grandes projetos. O PIB 2010 cresceu acima de 7% e a taxa de investimentos saltou para 19,4% do PIB. O clima no incio de 2011 de que a crise foi superada, mas ainda h que se manter o alerta, pois o mesmo ainda no ocorreu em muitos pases, principalmente os europeus. Alm disso, existe um compasso de espera para se conhecer melhor as estratgias da China. Ainda assim, a economia cresceu em 2010, mas os grandes projetos no ocorreram em 2010 e ainda esto em compasso de espera no incio de 2011. Desta forma, com o crescimento da economia, houve uma significativa melhoria da maturidade de 2010 relativamente a 2009. Caso a economia brasileira continue no mesmo ritmo e caso as oportunidades forem adequadamente aproveitadas, tudo indica que os prximos anos sero positivos para o gerenciamento de projetos. O Efeito Tamanho da Organizao Um aspecto interessante que pde ser observado entre as pesquisas de 2005 e 2010 referente evoluo da maturidade em empresas de diferentes tamanhos, medido pelo faturamento. Pela Figura 1 pode-se observar que existe: Um movimento ascendente da maturidade para empresas pequenas e grandes; Uma relativa estabilizao para as empresas de tamanho mdio (faturamento entre R$2 e R$100 milhes).

Observe ainda que este fenmeno foi ficando mais transparente nas duas ltimas pesquisas (2008 e 2010), onde possvel perceber um vale para cada curva de maturidade nos pontos mdios de faturamento. Isto certamente no seria deduzvel das curvas de 2005 e 2006. Portanto pode-se concluir que este fenmeno se iniciou aps 2006.

Evoluo da Maturidade em Organizaes de Diferentes Tamanhos3,00

20102,75

2008

2008 e 2010 20062010 2008 2006

2,50

2005 2006

2005

2,25

2005

2,00< R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ De R$ 10.000.000 a R$ De R$ 100 milhes a Acima de R$ 1 bilho 9.999.999 99.999.999 R$ 1 bilho

Figura 1: Evoluo da Maturidade por Classes de Faturamento.

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MATURIDADE BRASIL 2010

A explicao para este fenmeno pode estar contida em que:

As empresas grandes tm fcil a acesso a informao (treinamentos, congressos, etc.) e esto percebendo melhor que um mau gerenciamento pode ter um forte impacto em seus negcios Assim, esto investimento mais em gerenciamento de projetos. Para as empresas pequenas, que possuem estruturas enxutas e so fortemente orientadas para resultados, alm de geralmente se envolverem com projetos menos complexos, a evoluo quase natural. Observa-se que a evoluo da maturidade para esta classe mais acentuada. As empresas mdias se envolvem com projetos mais complexos que as pequenas e necessitam de uma estrutura (pessoas e processos) mais sofisticada, embora possuam limitaes de oramento para realizar tal investimento.

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MATURIDADE BRASIL 2010

B3 GOVERNANA DE PROJETOSDarci Prado

Um aspecto muito importante no gerenciamento de projetos refere-se sua governana e em no modelo Prado-Archibald este aspecto contemplado, dentre outras, na dimenso Estrutura Organizacional. Certamente a dimenso mais difcil de ser implementada e produzir resultados. Na pesquisa a Estrutura Organizacional tambm investigada em trs perguntas sobre o tempo de existncia das seguintes funes: Gerente de Projetos PMO (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) Comit

Os resultados para as trs perguntas acima mostram que quanto maior o tempo de prtica para as funes citadas, maior a maturidade do setor em questo, conforme se ver em detalhe a seguir.

Gerentes de Projetos A relao entre maturidade e o tempo de prtica da funo Gerente de Projetos est mostrada na Figura 1. possvel observar que quanto mais antiga esta prtica, maior a maturidade.

Maturidade Versus Tempo de Uso da Funo Gerente de Projetos3,50 3,00 2,50 2,00

1,501,00 Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 No temos Gerentes ano de Projetos

Figura 1: Maturidade versus Tempo de Uso da Funo Gerente de Projetos.

A presena em cada uma das categorias est mostrada na tabela seguinte na qual se observa que 54% dos participantes utilizam Gerentes de Projetos h mais de 2 anos.

TEMPO DE USO Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos Gerentes de Projetos No Respondeu

Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06

Participantes 93 94 64 29 58 7

% 27% 27% 19% 8% 17% 2%

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MATURIDADE BRASIL 2010

PMO A relao entre maturidade e o tempo de prtica da funo PMO (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) est mostrada na Figura 2. Nota-se que quanto mais tempo existe esta funo/estrutura, maior a maturidade do setor em questo. Alis, esta relao , inclusive, mais forte que a que ocorre com Gerentes de Projetos.

Maturidade Versus Tempo de Uso da Funo PMO3,50 3,00 2,50 2,00

1,501,00 Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO

Figura 2: Maturidade versus Tempo de Uso da Funo PMO

A presena em cada uma das categorias est mostrada na tabela seguinte na qual se observa que 63% dos participantes utilizam PMO h menos de 2 anos. tambm bastante significativo que 37% dos participantes no tem PMO. Estes aspectos sero comentados tambm na Parte B6.

TEMPO DE USO Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No Respondeu

Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94

Participantes 40 82 60 32 127 4

% 12% 24% 17% 9% 37% 1%

Comits A relao entre maturidade e o tempo de prtica da funo Comits est mostrada na Figura 3.

Maturidade Versus Tempo de Uso da Funo Comit3,50 3,00 2,50 2,00 1,50

1,00Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 No usamos comits. ano

Figura 3: Maturidade versus Tempo de Uso da Funo Comit.

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MATURIDADE BRASIL 2010

A presena em cada uma das categorias est mostrada na tabela seguinte na qual se observa que 71% dos participantes utilizam Comits h menos de 2 anos, sendo que 40% no usam comits. uma funo ainda no consolidada, que tem uso diferenciado em diferentes cenrios e, tal como as outras, sujeita a flutuaes.

TEMPO DE USO Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No usamos comits. No Respondeu

Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32

Participantes 38 56 59 50 139 3

% 11% 16% 17% 14% 40% 1%

Resumo Comparativo Na tabela seguinte mostra-se a participao percentual para as trs funes abordadas.

TEMPO DE USO

Participao Percentual Gerente de Projetos 54% 27% 17% 2% PMO 36% 26% 37% 1% Comit 27% 31% 40% 1%

Existe h mais de 2 anos Existe h menos de 2 anos No existe a funo No Respondeu

Observa-se: A funo Gerente de Projetos a mais disseminada e que consegue ter maior perenidade. As funes PMO e Comit no conseguem envelhecer tanto como a de Gerente de Projetos. Digno de destaque ainda o percentual de inexistncia destas funes nas organizaes.

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MATURIDADE BRASIL 2010

B4 REFERNCIAS CRUZADAS TOTAL DE PARTICIPANTESDarci Prado A seguir so apresentadas as tabelas Referncias Cruzadas Total de Participantes para os seguintes domnios desta pesquisa: Tipo de Organizao Ramos de Atividades (ou reas de Atuao) Categorias de Archibald

Tabela 1 Total de Participantes: Tipo de Organizao Versus Categoria de Projeto (Archibald)Tipo de Organizao Categoria de Projeto (Archibald) Iniciativa Particular Gov. Adm. Direta Gov. Adm. Indireta Terceiro Setor Total

Defesa, Aeroespacial e Segurana Mudanas em Negcios e Melhorias em Resultados Operacionais Comunicaes (Voz, Dados e Imagem) Eventos Design (projetos de engenharia) Facilities (Construo, Montagem, Demolio, etc.). Desenvolvimento de Software Desenvolvimento Regional e/ou Internacional Mdia e Entretenimento Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios Pesquisa e Desenvolvimento Outras Categorias TOTAIS

1 38 12 14 51 84 1 1 19 7 22 250

4 13 1 8 1 1 1 7 36

9 2 4 16 1 1 1 34

1 9 1 1 1 4 1 5 1 1 25

6 69 12 1 17 57 112 2 2 26 10 31 345

29

MATURIDADE BRASIL 2010Tabela 2 Tipo De Organizao Versus Ramo De AtividadesTipo de Organizao Ramo de Atividade Iniciativa Privada 1 9 8 2 30 26 1 7 Gov. Adm. Direta 1 1 7 1 Gov. Adm. Indireta 5 2 2 1 Terceiro Setor 1 1 2 Total

Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Comrcio Construo Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs) Educao Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Prod. & Distribuio) Engenharia Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc.) Metalurgia e Siderurgia Papel e Celulose Petrleo, leo e Gs Qumica Refratrios, Cermicos e Vidros Sade Tecnologia da Informao (Hw & Sw) Telecomunicaes Txtil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas

2 10 14 2 30 27 10 2 11

2 21 3 7 17 3 3 4 3 7 53 11

2 1 1 7 -

4 6 1 1 9 -

2 16 -

6 31 3 7 17 3 5 5 3 24 69 11

10

-

-

-

10

5 1 16

15

3

3

5 1 37

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MATURIDADE BRASIL 2010

Para a tabela abaixo, as categorias indicadas na escala horizontal so as seguintes:1 2 3 4 5-A 5-B Defesa, Aeroespacial e Segurana Mudanas Organizacionais e Melhorias de Resultados Financ. ou Operacionais Comunicaes (Voz, Dados e Imagens) Eventos Design (projetos de engenharia) Facilities (Construo, Montagem, etc.). 6 7 8 9 10 11 Desenvolvimento de Software Desenvolvimento Regional e/ou Internacional Mdia e Entretenimento Desenvolvimento de Novos Produtos Pesquisa e Desenvolvimento Outras categorias

Tabela 3 Total de Participantes: Categoria de Projetos (Archibald) Versus Ramo de AtividadeCategoria de Projeto Ramo de Atividade 1 Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Comrcio Construo Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs) Educao Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc.) Metalurgia e Siderurgia Papel e Celulose Petrleo, leo e Gs Qumica 2 6 1 1 3 0 1 1 1 1 3 3 8 1 12 4 8 1 1 3 1 2 1 1 2 1 2 1 0 1 0 2 1 1 0 0 6 31 3 7 17 3 5 5 5 12 1 1 2 2 1 1 5 1 2 1 22 1 2 7 2 1 4 4 1 2 1 1 1 4 5 5 3 3 4 5-A 5-B 6 7 8 9 10 11 1 0 0 1 2 2 2 0 2 2 10 14 2 30 27 10 2 11 Total

(continua)

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MATURIDADE BRASIL 2010

Categoria de Projeto Ramo de Atividade 1 Refratrios, Cermicos e Vidros Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Txtil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas TOTAIS 6 13 69 1 12 1 17 1 57 1 1 8 112 2 1 2 2 26 2 10 9 31 1 2 1 5 1 37 345 2 7 1 10 1 10 6 2 2 4 1 1 2 3 4 5-A 5-B 1 6 1 6 52 2 1 3 4 1 1 2 7 8 9 10 11 1 1 4 0 3 24 69 11 Total

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MATURIDADE BRASIL 2010

B5 REFERNCIAS CRUZADAS MATURIDADEDarci Prado

Apresenta-se a seguir as tabelas Referncias Cruzadas Maturidade para os domnios abaixo e importante lembrar que so divulgados somente valores para grupamentos com mais de 5 participantes. Tipo de Organizao Ramos de Atividades (ou reas de Atuao) Categorias de Archibald Tabela 1 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima: Tipo de Organizao Versus Categoria de ProjetoCategoria de Projeto (Archbald) Defesa, Segurana e Aeroespacial Empresa iniciativa privada 1,66 1,66 1,66 1,45 2,64 5,00 1,66 2,38 3,41 Governo Administrao Direta 1,22 2,10 2,88 1,40 2,18 3,29 Governo Administrao Indireta Terceiro Setor 2,18 2,18 2,18 2,22 3,20 5,00 Total geral 1,22 2,04 2,88 1,38 2,57 5,00 1,66 2,38 3,41 3,23 3,23 3,23 1,84 2,70 4,21 1,24 2,78 4,69 1,00 2,55 4,23 2,36 2,45 2,53 4,53 4,67 4,80 1,58 2,60 4,21 1,56 2,69 3,59 1,18 2,62 4,64 1,00 2,61 5,00

Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados

1,38 2,20 3,20

Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem)

Eventos

Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc)

Construo & Montagem

Sistemas de Informao (software)

Desenvolvimento Regional e Internacional

Mdia e Entretenimento

Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios

Pesquisa e Desenvolvimento

Outras Categorias

Total

1,84 2,83 4,21 1,24 2,87 4,69 1,08 2,56 4,23 2,36 2,36 2,36 4,80 4,80 4,80 1,58 2,66 4,21 1,56 2,95 3,59 1,23 2,72 4,64 1,08 2,68 5,00

2,06 2,06 2,06 1,60 2,46 3,99 2,53 2,53 2,53

2,08 2,19 2,29 1,36 1,79 2,10 1,00 2,35 3,82

3,23 3,23 3,23 1,90 1,90 1,90 2,87 2,87 2,87 2,57 3,41 4,14

2,21 2,21 2,21 2,22 2,22 2,22 1,18 2,41 4,14 1,18 2,29 4,14

2,57 2,57 2,57 2,00 2,00 2,00 1,41 1,41 1,41 1,00 2,20 3,82

4,53 4,53 4,53 1,90 2,46 2,91 1,95 1,95 1,95 2,98 2,98 2,98 1,90 2,98 5,00

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MATURIDADE BRASIL 2010

Tabela B2 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima: Tipo de Organizao Versus Ramo de AtividadeRamo de Atividades (Segmento de Negcios) Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Empresa iniciativa privada 1,23 1,23 1,23 1,83 2,77 3,41 1,67 2,61 4,21 1,65 1,68 1,70 1,54 3,04 4,69 1,45 3,06 5,00 1,66 1,66 1,66 0,00 0,00 0,00 1,32 1,95 2,59 Governo Adm. Direta 2,12 2,12 2,12 2,41 2,41 2,41 0,00 0,00 0,00 Governo Adm. Indireta Terceiro Setor Total geral 1,23 1,68 2,12 1,83 2,74 3,41 1,67 2,68 4,21 1,65 1,68 1,70 1,54 3,04 4,69 1,45 3,14 5,00 1,22 2,10 2,96 1,67 1,68 1,68 1,18 1,93 2,59

Alimentao e Bebidas

Bancos, Finanas e Seguros

2,66 2,66 2,66

1,97 2,78 3,53

Comrcio

Construo

Consultoria

5,00 5,00 5,00 1,22 2,33 2,96 1,41 1,52 1,62 1,67 1,68 1,68 2,00 2,00 2,00

Defesa, Segurana e Aeroespacial

Distribuio (gua, Gs)

Educao

1,18 1,18 1,18

0,00 1,90 2,16 2,42

Eletroeletrnicos

Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)

Engenharia

Farmacutica

Indstria Extrativa (Minerao, etc)

Metalurgia e Siderurgia

Papel e Celulose

Petrleo, leo e Gs

Qumica

Refratrios, Cermicos e Vidros

Sade

Tecnologia da Informao (Hardware &

Telecomunicaes

1,73 1,89 2,05 1,69 2,92 4,21 1,40 2,04 3,24 1,58 2,56 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 1,66 2,38 3,68 1,60 1,91 2,16 1,76 2,33 2,96 1,55 2,36 3,19 1,48 2,75 4,52 1,66 2,58 3,59

2,06 2,40 2,74

1,69 1,90 2,10 1,36 2,16 2,57

2,41 2,64 2,87

2,53 2,53 2,53

2,60 2,60 2,60

0,00 0,00 0,00

1,24 1,24 1,24 1,60 2,59 3,99

1,90 3,13 4,53 1,18 2,55 3,82

1,69 1,90 2,10 1,36 2,72 4,21 1,40 2,04 3,24 1,58 2,56 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 1,66 2,45 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 2,58 3,59

Textil

(continua)Transportes, Armazenagem e Servios & 1,30 2,19 4,21 1,30 2,19 4,21

Turismo & Esportes

Veculos e Peas

Vesturio, Calados, Moda e Artigos

Outras reas

Total

1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,56 4,80 1,08 2,68 5,00

1,40 2,23 4,14 34 1,18 2,29 4,14

1,38 1,80 2,06 1,00 2,20 3,82

1,95 2,42 2,98 1,90 2,98 5,00

1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,35 4,80 1,00 2,61 5,00

Refratrios, Cermicos e Vidros

Sade

Tecnologia da Informao (Hardware &

Ramo Telecomunicaes de Atividades (Segmento de Negcios) Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Textil

2,16 1,76 2,33 2,96 1,55 2,36 3,19 1,48 2,75 4,52 1,66 Empresa iniciativa 2,58 privada 3,59

1,24 1,24 1,24 1,60 2,59 3,99

1,90 MATURIDADE BRASIL 2010 3,13 4,53 1,18 2,55 3,82

Governo Adm. Direta 2,12 2,12 2,12

Governo Adm. Indireta

Terceiro Setor

2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 Total geral 2,58 3,59

1,23 1,23 1,23 1,30 Transportes, Armazenagem e Servios & 1,83 Alimentao e Bebidas 2,19 2,77 4,21 3,41 Turismo & Esportes 1,67 Bancos, Finanas e Seguros 2,61 4,21 1,65 Veculos e Peas 1,65 Comrcio 2,84 1,68 4,02 1,70 1,32 Vesturio, Calados, Moda e Artigos 1,54 Construo 1,32 3,04 1,32 1,08 4,69 Outras reas 2,56 1,45 Consultoria 4,80 3,06 1,08 Total 5,00 2,68 1,66 Defesa, Segurana e Aeroespacial 5,00 1,66 1,66 0,00 Distribuio (gua, Gs) 0,00 Para a tabela da pgina seguinte 0,00 (Tabela 1,32 Educao horizontal so as seguintes: 1,95 2,59 Eletroeletrnicos

2,66 2,66 2,66

1,97 2,78 3,53

2,41 2,41 2,41 0,00 0,00 0,00

1,40 2,23 4,14 1,18 2,29 1,22 4,14 2,33

1,38 1,80 2,06 1,00 2,20 1,41 3,82 1,52

1,95 2,42 5,00 2,98 5,00 1,90 5,00 2,98 5,00

2,96

B3), as1,18 1,18 1,18

1,62 1,67 1,68 categorias 1,68 2,00 2,00 2,00

(Archibald) indicadas 0,001,90 2,16 2,42

1,23 1,68 2,12 1,30 1,83 2,19 2,74 4,21 3,41 1,67 2,68 4,21 1,65 1,65 2,84 1,68 4,02 1,70 1,32 1,54 1,32 3,04 1,32 1,08 4,69 2,35 1,45 4,80 3,14 1,00 5,00 2,61 1,22 5,00 2,10 2,96 1,67 1,68 na 1,68 1,18 1,93 2,59

escala

1

Defesa, Aeroespacial e Segurana

6 72,06 2,40 2,74

Sistemas de Informao (Software)1,69 1,69 Desenvolvimento Regional e/ou 1,90 1,90 Internacional 2,10 2,10 1,36 2,41 1,36 2,16 Mdia e Entretenimento 2,72 2,64 2,57 2,87 4,21 Desenvolvimento de Novos Produtos 1,40 2,04 Pesquisa e Desenvolvimento 3,24 1,58 Outras categorias 2,56 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 2,60 0,00 1,66 2,60 0,00 2,45 2,60 0,00 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,90 1,24 3,13 2,83 4,53 4,53 1,18 1,18 2,55 2,71 3,82 4,52 1,66 2,58 3,59

1,73 Mudanas Organizacionais e 1,89 Melhorias 2 de Resultados Financ. ou Operacionais 2,05 1,69 Engenharia 3 Comunicaes (Voz, Dados e Imagens) 2,92 4,21 4 Eventos 1,40 Farmacutica 2,04 5-A Design (projetos de engenharia) 3,24 1,58 Indstria Extrativa (Minerao, etc) 5-B Facilities (Construo, Montagem, etc.). 2,56 3,73 1,45 Metalurgia e Siderurgia 2,73 3,69 2,08 Papel e Celulose 2,41 2,99 1,66 Petrleo, leo e Gs 2,38 3,68 1,60 Qumica 1,91 2,16 1,76 Refratrios, Cermicos e Vidros 2,33 2,96 1,55 Sade 2,36 3,19 1,48 Tecnologia da Informao (Hardware & 2,75 4,52 1,66 Telecomunicaes 2,58 3,59 Textil Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)

8 9 10 11

2,53 2,53 2,53

1,24 1,24 1,24 1,60 2,59 3,99

Transportes, Armazenagem e Servios &

1,30 2,19 4,21

1,30 2,19 4,21

Turismo & Esportes

Veculos e Peas

Vesturio, Calados, Moda e Artigos

Outras reas

Total

1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,56 4,80 1,08 2,68

1,40 2,23 35 4,14 1,18 2,29

1,38 1,80 2,06 1,00 2,20

1,95 2,42 2,98 1,90 2,98

1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,35 4,80 1,00 2,61

MATURIDADE BRASIL 2010

Tabela B3 Maturidades Mnima, Mdia e Mxima: Categoria de Projeto Versus Ramo de AtividadesCATEGORIA (Archibald) Ramo de Atividades (Segmento de Negcios) Total geral 1,23 1,68 2,12 1,83 2,74 3,41 1,67 2,68 4,21 1,65 1,68 1,70 1,54 3,04 4,69 1,45 3,14 5,00 1,22 2,10 2,96 1,67 1,68 1,68 1,18 1,93 2,59

1 1,22 2,01 2,88 -

2

3 -

4

5-A -

5-B -

6 1,83 2,60 3,41 1,99 3,03 4,15 -

7 -

8

9 -

10

11

Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas

Bancos, Finanas e Seguros

Comrcio

Construo

1,54 3,20 4,69

Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs)

1,45 3,29 5,00

1,45 2,68 4,06 -

-

Educao

-

Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia 2,08 2,93 4,21 1,36 2,84 4,18 1,69 1,90 2,10 1,36 2,72 4,21 1,40 2,04 3,24 1,58 2,56 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 1,66 2,45 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 2,58 3,59

2,15 2,57 2,85

Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc) Metalurgia e Siderurgia

Papel e Celulose

1,45 2,88 3,69 -

-

Petrleo, leo e Gs

Qumica

Refratrios, Cermicos e Vidros

Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes -

1,55 2,78 4,08 1,94 2,92 3,91

-

-

-

2,07 3,04 4,14 1,18 2,68 4,23

-

-

-

Textil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes 1,22 2,04 2,88 3,23 3,23 3,23 -

(continua)1,30 1,84 3,05 1,30 2,19 4,21

Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas

Total

1,38 1,99 3,29 1,38 2,57 5,00

1,66 2,38 3,41

1,84 2,70 4,21

-

-

36

1,24 2,78 4,69

1,08 2,23 3,17 1,00 2,55 4,23

-

-

-

1,56 2,69 3,59

1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,35 4,80 1,00 2,61 5,00

Petrleo, leo e Gs

Qumica

Refratrios, Cermicos e Vidros

1,55 2,78 4,08 1,94 2,92 3,91

-

-

-

-

Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Ramo de Atividades (Segmento de Negcios) Telecomunicaes - 1 1,22 2,01 2,04 2,88 -

2

3

Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Textil FlorestalTransportes, Armazenagem e Alimentao e Bebidas Servios & Logstica

Bancos, Finanas e Seguros Turismo & Esportes

Comrcio Veculos e PeasVesturio, Calados, Moda e Construo Artigos Esportivos

Consultoria Outras reas Defesa, Segurana e Total Aeroespacial Distribuio (gua, Gs)

1,45 1,38 3,29 1,99 5,00 3,29 1,38 2,57 5,00

1,66 2,38 3,41

Educao

- 4 3,23 3,23 3,23 -

5-A 1,84 2,70 4,21 -

2,07 3,04 4,14 1,18 CATEGORIA (Archibald) 2,68 4,23 5-B 6 - 7 1,54 3,20 4,69 -

MATURIDADE BRASIL 2010

-

-

-

1,83 1,30 2,60 1,84 3,41 3,05 1,99 3,03 4,15 -

1,24 2,78 4,69

1,45 1,08 2,68 2,23 4,06 3,17 1,00 2,55 4,23

-

-

- 8 -

9 -

10

11

1,56 2,69 3,59 -

2,99 1,66 2,45 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 Total 2,58 geral 3,59 1,23 1,68 2,12 1,83 1,30 2,74 2,19 3,41 4,21 1,67 2,68 4,21 1,65 1,68 2,84 1,70 4,02 1,54 1,32 3,04 1,32 4,69 1,32 1,45 1,08 3,14 2,35 5,00 4,80 1,22 1,00 2,10 2,61 2,96 5,00 1,67 1,68 1,68 1,18 1,93 2,59

Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia 2,08 2,93 4,21 1,36 2,84 4,18 1,69 1,90 2,10 1,36 2,72 4,21 1,40 2,04 3,24 1,58 2,56 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 1,66 2,45 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 2,58 3,59

2,15 2,57 2,85

Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc) Metalurgia e Siderurgia

Papel e Celulose

1,45 2,88 3,69 -

-

Petrleo, leo e Gs

Qumica

Refratrios, Cermicos e Vidros

Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes -

1,55 2,78 4,08 1,94 2,92 3,91

-

-

-

2,07 3,04 4,14 1,18 2,68 4,23

-

-

-

Textil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes 1,22 2,04 2,88 3,23 3,23 3,23 1,84 2,70 4,21 1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,35 4,80 1,00 2,61 5,00 1,30 1,84 3,05 1,30 2,19 4,21

Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas

-

Total

1,38 1,99 3,29 1,38 2,57 5,00

1,66 2,38 3,41

1,24 2,78 4,69

1,08 2,23 3,17 1,00 2,55 4,23

1,56 2,69 3,59

37

MATURIDADE BRASIL 2010

B6 PERFIL DOS PARTICIPANTESDarci Prado e Manuel Carvalho Silva Neto

Desta vez chegou-se a 345 participantes, nmero que pode ser considerado muito bom se comparado com outras pesquisas j realizadas no Brasil. Entretanto, considerando o potencial do Brasil e as ambies desta pesquisa, espera-se que a quantidade de respondentes cresa a taxas expressivas nas prximas edies para que se possa apresentar uma anlise muito detalhada, em especial nas referncias cruzadas.

Tipos de Organizaes Os 345 participantes desta pesquisa so oriundos principalmente de organizaes privadas, conforme mostramos na Figura 1.

PARTICIPAO POR TIPO DE ORGANIZAOTerceiro Setor; 25; 7%

Governo Administrao Indireta; 34; 10%

Governo Administrao Direta; 36; 10% Empresa iniciativa privada; 250; 73%

Figura 1 - Perfil dos Participantes por Tipo de Organizao.

Categorias de Projetos e reas de Atuao das Organizaes Nas Figuras 2 e 3 so apresentadas duas vises dos participantes. Na Figura 2, observa-se que as categorias que mais participaram desta pesquisa foram: Sistemas de Informao (Software): 32% Mudanas Organizacionais: 20% Construo, Montagem, Reformas, etc.: 17% Desenvolvimento de Novos Produtos: 8%

A situao acima bastante semelhante de 2008.

38

MATURIDADE BRASIL 2010

Participao por Categoria de ProjetosPesquisa e Desenvolvimento; 3% Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem); 3%Demais Categorias; 12%

Sistemas de Informao (software); 32%

Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc); 5%

Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios; 8%

Construo & Montagem; 17%

Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais; 20%

Figura 2 - Perfil dos Participantes por Categoria de Projetos.

PARTICIPANTES POR REA DE ATUAO

DEMAIS REAS 23% Tecnologia da Informao (Hardware & Software) (69) 20% Alimentao e Bebidas (10) 3%

Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica (10) 3%Defesa, Segurana e Aeroespacial (10) 3% Telecomunicaes (11) 3% Educao (11) 3%

Engenharia (31) 9%

Construo (30) 9%

Bancos, Finanas e Seguros (14) 4%

Consultoria (27) 8%

Metalurgia e Siderurgia (17) 5%

Sade (24) 7%

Figura 3 - Perfil dos Participantes por rea de Atuao.

39

MATURIDADE BRASIL 2010

Na Figura 3 observa-se que as reas de atuao com maior participao foram: Tecnologia da Informao (Software e Hardware): 20% Engenharia: 9% Construo: 9% Consultoria: 8% Sade: 7%

Com exceo do primeiro item, a sequencia restante significativamente diferente da de 2008. Destaque para o setor de