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PI - Gestao de Estoque, Sinonimo de Uma SCM Organizada - Copia
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São Bernardo do Campo 2010
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA MÓDULO DE SUPRIMENTOS - 2Dn
PROJETO INTEGRADOR GESTÃO DE ESTOQUE: SINÔNIMO DE UMA SCM
ORGANIZADA
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São Bernardo do Campo 2010
ALINE RAMIRES ANA CRISTINA FERNANDES
ANDRÉIA FRANCISCA DOS SANTOS GRACIELE NUNES SACRAMENTO
JOSEMAURO ALMEIDA DE OLIVEIRA MONILA PEREIRA DA SILVA PAMELA APARECIDA LIMA
SUELI SIMÕES
PROJETO INTEGRADOR: GESTÃO DE ESTOQUE: SINÔNIMO DE UMA SCM
ORGANIZADA
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SUMÁRIO EXECUTIVO
A globalização traz consigo mudanças freqüentes, que resultam em
competitividade e obriga as empresas a criarem estratégias para conseguirem
satisfazer seus clientes, que por sua vez, estão cada vez mais exigentes, e visam
melhor serviço/produto no local desejado ao menor tempo e custo.
A Superpão atua no segmento de panificação. Com a parceria de novos
clientes a empresa constatou que sua SCM estava com problemas.
Este projeto irá propor melhorias para que a empresa possa desenvolver
estratégias para atender seus clientes com máxima qualidade e propor melhorias
que beneficiará sua cadeia de suprimentos através da implantação de novas
ferramentas, programas e métodos que abrangerá diversos departamentos.
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 1
CAPITÚLO 1 - HISTÓRICO ........................................................................... 2
1.1 MISSÃO ................................................................................................... 2
1.2 VALORES ................................................................................................ 2
1.3 VISÃO ...................................................................................................... 3
1.4 PRODUTOS/SERVIÇOS ......................................................................... 3
1.5 MERCADO CONSUMIDOR – ALVO........................................................ 3
CAPÍTULO 2 - IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS .................................. 4
2.1 JUSTIFICATIVA EMPRESARIAL ............................................................. 5
2.1 OBJETIVOS DO PROJETO ..................................................................... 5
CAPÍTULO 3 - GERENCIAMENTO DE ESTOQUE....................................... 6
3.1 TIPOS DE ESTOQUE .............................................................................. 6
3.2 CUSTOS DO ESTOQUE ......................................................................... 8
3.3 CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES ................................................................................................... 9
CAPÍTULO 4 - AÇÕES PROPOSTAS......................................................... 11
4.1 INVENTÁRIO ......................................................................................... 11
4.2 INFORMATIZAÇÃO DO ESTOQUE ...................................................... 12
4.3 JUST IN TIME ........................................................................................ 17
4.3.1 OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT ..................................................... 19
4.4 KANBAN ................................................................................................ 22
4-5 KAIZEN .................................................................................................. 24
CAPÍTULO 5 - RESULTADOS ESPERADOS ............................................. 26
5.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ...................................................... 26
5.2 DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOS ....................................................... 29
5.3 VIABILIDADE ECONÔMICA .................................................................. 29
CRONOGRAMA .......................................................................................... 31
CONCLUSÃO .............................................................................................. 32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 33
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INTRODUÇÃO
As empresas de panificação estão muito presentes na vida dos brasileiros.
Cada vez mais este setor incorpora novos formatos de atuação e atendimento aos
clientes, indo muito além do pãozinho francês. Por outro lado, diferentes
concorrentes têm incorporado os panificados em suas listas de produtos, ampliando
o mercado e a disputa pelos clientes.
O setor de panificação é o responsável direto pelo atendimento à população
no consumo de panificados. E este segmento é composto quase totalmente por
micro e pequenas empresas, já que aquelas de grande porte não conseguem a
mesma penetração junto aos clientes, apesar de terem maior volume de
faturamento.
Para que uma panificadora venda e tenha sucesso é necessário que alguém
compre seus produtos, ou seja, é preciso que existam os clientes. Um ponto
favorável ao empresário de panificação é o fato de que este é um mercado em
crescimento, de grande apelo junto ao público. As panificadoras são negócios que
participam ativamente da comunidade, das nossas vidas.
O desafio é fazer com que as pessoas, no meio de tantas opções, escolham
comprar na sua empresa. E fazer com que elas voltem todos os dias. Atraí-las e
torná-las fiéis à sua empresa.
Das várias empresas que abrem as portas todos os anos, muitas delas não
duram muito tempo, seja por falta de dinheiro, despreparo ou desconhecimento do
setor e da dinâmica necessária para administrar uma panificadora.
Observam-se muitos problemas de gerenciamento, alguns em decorrência do
próprio início do negócio, despreparo do empresário em nível gerencial e por vários
erros no processo produtivo como falhas, acarretadas pela falta de controle de
fabricação e consumo de matéria-prima, retrabalho, entre outros. Como esse é um
custo não calculado a princípio, quando o empresário o percebe já está num nível
tão alto que acaba por minar o negócio.
É preciso um mínimo de conhecimento para que o negócio consiga sobreviver
no mercado, cada dia mais concorrido.
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CAPITÚLO 1 - HISTÓRICO
A SUPERPÃO é uma empresa com mais de 20 anos de experiência,
especializada na área de panificação, direcionada á venda para o atacado.
Atualmente a Super Pão conta com mais 1000 m² de instalações, projetadas
para processos de fabricação de pães com modernos equipamentos, matéria prima
dentro do mais alto padrão de controle de qualidade e uma equipe altamente
qualificada, além de produzir os produtos obedecendo rigorosamente os padrões de
higiene.
Possui frota própria de carros utilitários desenvolve a distribuição dos produtos
ao mercado obedecendo assim aos rígidos padrões de transporte e
armazenamento. Os clientes deixam desta forma, de arcar com altos custos
operacionais de estocagem e transportes.
1.1 MISSÃO
A missão da Superpão é oferecer produtos alimentícios com incomparável
qualidade e atendimento diferenciado, valorizando sempre a qualidade de vida, com
respeito as pessoas e ao meio ambiente, a fim de agregar valor aos produtos e
proporcionar a satisfação total dos clientes, fornecedores, colaboradores e
acionistas.
1.2 VALORES
• Ética
• Transparência
• Efetividade
• Cooperativismo
• Competência.
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1.3 VISÃO
Ser a melhor nos produtos e serviços disponibilizados, oferecendo alimentos
saudáveis e saborosos que proporcionam a satisfação e o enriquecimento da
qualidade de vida das pessoas.
1.4 PRODUTOS/SERVIÇOS
Os produtos são elaborados com ingredientes selecionados e manuseados
cuidadosamente de acordo com os mais exigentes padrões de higiene para que
cheguem ao mercado com a mais alta qualidade.
Os produtos oferecidos são pães dos tipos: Pão Francês congelado e
assado, Pão de Hot Dog, Pão de Forma, Pão de Hamburguer, Pão de Leite, Pão
de Côco, Pão Sovado, Pão de Milho, Bisnaguinhas de Creme, Pão Folhado, Pão
do Padre e Pão de Açúcar.
1.5 MERCADO CONSUMIDOR – ALVO
O maior patrimônio da Superpão é a experiência e dedicação dos
colaboradores e a confiança depositada pelos clientes. Os colaboradores têm
como uma das metas a satisfação do cliente e têm ciência da responsabilidade
que a empresa busca com relação qualidade nos produtos e serviços para
proporcionar aos clientes um atendimento acolhedor, cômodo, ágil e com muita
dedicação.
Possui como publico alvo: Padarias, Minimercados, Supermercados e
recentemente Hipermercados.
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CAPÍTULO 2 - IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
Através de um contrato firmado com uma rede de hipermercados, a Superpão
comprometeu-se a entregar seus produtos dentro dos prazos estipulados no acordo.
Devido à ascensão da demanda ocasionada pelo novo acordo, a Superpão
não está suportando conciliar o pedido de seus clientes antigos com os
hipermercados, priorizando o novo acordo e postergando os antigos, gerando
atrasos que resultam em multas de cerca de R$ 997/mês.
Para compensar o atraso na produção, algumas etapas eram executadas
erroneamente resultando em desperdícios e minimizando a qualidade dos produtos.
Diante dessa problemática, foi constatado que o atraso era ocasionado pela
falta de algumas matérias-prima no processo fabril dos produtos. Tal insuficiência se
dava pela má gestão de estoque, que havia insuficiência e excesso de matérias.
Encontrada a causa raiz do problema (mau gerenciamento do estoque),
constatamos a necessidade de melhorias nos departamentos de estoque, compras e
produção, para que a Superpão possa oferecer seus produtos a seus clientes no
lugar certo, na hora certa, na quantidade correta, com qualidade, ao menor custo e
maximizar o desempenho de toda SCM.
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2.1 JUSTIFICATIVA EMPRESARIAL
O projeto tem o objetivo de reduzir custo e eliminar o processo manual de
controle do estoque, através da informatização de todas as áreas que serão
envolvidas e assim ter uma melhor qualidade dos produtos com um melhor nível de
serviço para seu cliente, tornando-se mais ágil e produtivo diminuído o tempo e
custo.
Reduzir o custo através de uma diminuição do seu estoque, modernização e
integração das áreas envolvidas (compras, vendas e etc.) englobando ainda o setor
logístico e gerando uma melhor comunicação da produção com este setor
operacional, para evitar produções em insuficientes e deixando o estoque de MP
sempre na quantidade certa e sem faltas.
Trazer melhorias no gerenciamento do estoque, o torna ágil e eficaz. Para
isso uma das principais ferramentas para a modernização que será de grande
utilidade para a empresa é o Kanban, que aperfeiçoa todas as atividades
operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem. A implantação
deste sistema se faz necessária, portanto para torná-la viável é preciso também um
inventário mais acurado para que as informações fluam de forma precisa. Afirmamos
assim que estas mudanças vão reduzir os custos, obter maior flexibilidade no
atendimento dos pedidos, mão de obra mais versáteis e preparadas, obtendo
benefícios tanto qualitativos quanto quantitativos.
2.1 OBJETIVOS DO PROJETO
O projeto tem o intuito de aumentar a eficácia do gerenciamento de estoque,
consequentemente aumentar o desempenho da SCM da Superpão, através da
informatização da gestão de estoque e das áreas envolvidas no processo de
manufatura dos pães e do aprofundamento da acuracidade do inventário físico.
Desta forma, haverá uma sincronia de informações e evitará insuficiência, excesso e
obsolência de matéria-prima estocada; além da diminuição de custos.
A abolição dos desperdícios fica por conta da execução do Just In Time e
suas ferramentas como o Kaizen e o Kanban. O Kanban auxiliará o fluxo de
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materiais entre o almoxarifado e produção, conseguindo melhorias consideráveis na
estocagem, separação e programação dos pedidos.
CAPÍTULO 3 - GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
De acordo com Chiavenato (2005, p. 135), estoque é composição dos
materiais que não são utilizados em determinado momentos, mas que existem em
função de futuras necessidades, ou seja, estocar é guardar determinada coisa para
que esta seja utilizada posteriormente.
O estoque existe nas empresas devido a uma inadequação entre suprimento
e demanda. Para CHOPRA e MEINDL (2003, p.53), o estoque tem uma participação
crucial na capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a estratégia competitiva
da empresa. Se a estratégia competitiva exige um alto nível de responsividade, a
empresa pode usar o estoque para alcançá-la, disponibilizando grandes quantidades
de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar o
estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o e consequentemente diminuindo
seus custos. A escolha implícita sobre o estoque está entre a responsividade,
resultante da manutenção de maiores estoques, e a eficiência, resultante de
estoques menores.
3.1 TIPOS DE ESTOQUE
Existem três principais decisões relacionadas aos estoques sobre as quais os
as organizações devem decidir-se:
• Estoque Cíclico: é a quantidade média de estoque utilizada para
satisfazer a demanda entre o recebimento das entregas vindas dos fornecedores.
• Estoque de Segurança: é o estoque mantido como precaução no caso
da demanda exceder as expectativas e serve para combater a incerteza.
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• Estoque Sazonal: é o estoque criado para combater a variabilidade
previsível da demanda.
Uma boa gestão de estoques consiste em disponibilizar de forma equilibrada
nos depósitos, mercadoria suficiente para o giro do negócio, pois um dos objetivos
primários do gerenciamento de estoque é garantir que o produto esteja disponível no
tempo e nas quantidades necessárias, sem problemas causados por sobras ou falta
de produtos.
Os estoques podem ser classificados em cinco tipos que em conjunto
compõem o estoque geral da empresa.
Classificação dos Estoques
Estoque de matérias-primas
É constituído de materiais básicos, sua
formação é composta pelos materiais que
entram diretamente no processo de
produção.
Estoque de materiais em processamento
É o estoque dos materiais que se encontram
distribuído entre as seções do processo de
produção, seja em operação ou aguardando
o momento certo de sua utilização na
produção
Estoque de materiais semi-acabados
É composto por todos os itens que estão
sendo usados ao longo do processo
produtivo, são materiais parcialmente
acabados que se encontram em algum
estágio intermediário da produção e por
conta disso são geralmente estocados em
alguma das seções que compõem o
processo produtivo da empresa.
Estoque de materiais acabados ou
componentes
É constituído de materiais acabados, peças
isoladas ou componentes já montados e
prontos para serem anexados ao produto.
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Estoque de produtos acabados
É o estoque dos itens que foram produzidos
pela empresa, mas que ainda não foram
vendidos ou entregues ao cliente.
Fonte: Adaptado (Chiavenato, 2005)
3.2 CUSTOS DO ESTOQUE
A administração de estoques relata que existem custos relevantes para a
determinação da política de estoque, sendo eles:
Custo de aquisição
São os custos relacionados à aquisição de mercadorias para a reposição dos
estoques, e podem significar na maioria das vezes uma força econômica significativa
que determina as quantidades de reposição. Os custos de aquisição podem incluir o
preço, ou custo de fabricação do produto, o custo da preparação do processo de
produção, o custo do processamento de um pedido pelos departamentos de
contabilidade e compras, o custo de transmissão do pedido ao ponto de suprimento,
o custo do transporte do pedido e o custo de qualquer manuseio ou processamento
dos produtos no ponto de recepção. Alguns dos custos de requisição citados acima
são fixos por pedido e não variam de acordo com o tamanho do pedido. Outros,
como transporte, produção e manuseio dos materiais, variam de acordo com o
tamanho dos pedidos.
Custos de manutenção
Os custos de manutenção dos estoques são aqueles que resultam do
armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado período,
proporcionais à média das quantidades de mercadorias disponíveis. Podem ser
dispostos em quatro classes: custos de espaço, de capital, de serviço de estocagem
e de risco de estoque.
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Custos de falta de estoques
Os custos de falta de estoque ocorrem quando um pedido não pode ser
atendido a partir do estoque na qual normalmente é encaminhado. São dois os tipos
principais desses custos: de vendas perdidas e de pedidos atrasados.
• Custo de venda perdida
Ocorre quando o cliente, na situação de falta de estoque, opta pelo
cancelamento do seu pedido. O custo é o lucro que deixa de ser concretizado nessa
determinada venda e pode incluir uma perda adicional decorrente do efeito que essa
situação pode acarretar em vendas futuras.
• Custo de pedidos atrasados
Ocorre quando o cliente se dispõe a esperar o atendimento de seu pedido e a
venda não deixa de ser concretizada, e é apenas adiada. Os pedidos atrasados
podem gerar custos adicionais em termos operacionais e de vendas em matéria de
processamento, além dos custos não programados de transporte e manuseio
quando esses pedidos não são atendidos através do canal de distribuição normal.
O estoque da Superpão que se encontra em deficiência é o de matéria-prima.
Como já relatado, há insuficiência, excesso e obsolência de matérias-prima
estocadas. A empresa já sofre as conseqüências dos custos gerados com a falta de
estoque de matérias-prima, pois os custos de pedidos atrasados já existem, um dos
objetivos deste presente projeto é revertê-los e prevenir para que consequências
mais drásticas como a perda de vendas, aconteçam.
3.3 CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
O gerenciamento de estoques abrange inúmeros tipos de problemas. Para a
maioria dos métodos, supõe-se que as condições do nível de demanda e sua
variabilidade, prazos de entrega e respectiva variabilidade, e os custos relacionados
aos estoques sejam os problemas mais comuns. Diante dessas condições é preciso
fazer o melhor trabalho possível de controle de estoques.
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Como conseqüência da falta de mercadorias as empresas podem sofrer com
a queda nas vendas e a perda de clientes para o concorrente. Já, quando, pela má
gestão, existirem sobras de estoque, estas conseqüências podem ser ainda mais
graves, como:
• Ocupação de espaço: aumento nos custos de armazenagem;
• Risco de desvalorização do estoque: obsolescência;
• Capital empatado: perda de oportunidades financeiras e
indisponibilidade de recursos para novos investimentos.
Alguns estudiosos da área defendem a ideologia de nível baixo de estoque
devido às despesas proporcionadas pelo mesmo.
Percebe-se que gerir estoque não é uma tarefa fácil, por isso existem algumas
ferramentas que auxiliam a gestão. Este presente projeto sugere a implantação de
algumas ações que ajudará a Superpão a superar seu problema de mau
gerenciamento de estoques, eliminando as paralisações, desperdícios, atrasos,
gastos e aumentar o nível de satisfação dos clientes promovendo harmonia em toda
a SCM.
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CAPÍTULO 4 - AÇÕES PROPOSTAS
4.1 INVENTÁRIO
O inventário físico consiste na contagem física dos itens que compõem um
determinado estoque para comparar as quantidades constantes que estão nos
registros com as quantidades que se encontram nas prateleiras. Os benefícios dos
inventários é a verificação de eventuais desvios no controle - estoques de materiais
rejeitados, cujos controles não são lançados por alguma falha.
Essas faltas não registradas e controladas podem causar problemas de
atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras não
irá suprir a falta destes materiais por falha nas informações.
O inventário físico pode ser feito com qualquer tipo de estoque, matéria-prima,
produto acabado, material em processo etc.
Os inventários podem ser feitos dos modos periódicos ou cíclicos:
• Periódicos: São feitos em intervalos regulares, sendo semestrais,
anuais ou há qualquer momento que a empresa julgar necessário. Este modo
geralmente interrompe o processo produtivo de uma indústria por esta razão deve
durar o menor tempo possível para ser realizado.
• Cíclicos: Consistem em contar pequenas quantidades de itens todos
os dias de forma a não para a produção de uma empresa.
A Superpão realiza seu inventário de matéria-primas num intervalo de 45
dias, com duração de um a dois dias e não há paradas das atividades produtivas, e
apenas um funcionário realiza a contagem, não há segunda contagem. Se houver
saída de material no momento em que ocorre a contagem a diferença é jogada em
uma requisição em dado baixa posteriormente.
Fica evidente que o inventário é feito de modo falho e de total
desorganização, além de não haver recontagem o procedimento não é adequado,
se gasta tempo, trazendo custos desnecessários.
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Para que um inventário possa ser bem preparado deve ser avisado com pelo
menos um mês de antecedência, isto para empresas com estoques bem
organizados e funcionários habituados e preparados para realizar um inventário.
Nosso projeto sugere realizar o inventário de matérias-prima num intervalo
quinzenal, e deve haver duas contagens. Caso haja discrepância outra contagem
será realizada. Deve haver uma preparação prévia do local, que deve estar
devidamente arrumado, identificado e de fácil visualização. Um ou mais auditores
deverão inspecionar o local e liberar ou não para iniciar a contagem.
Ao ocorrer à liberação para início do inventário, a empresa já deve ter
definidas duas duplas de contagem que responderão ao supervisor da equipe. As
duplas são formadas por um contador e um apontador cada. É altamente
recomendado que o contador seja uma pessoa que conheça o material, ou seja, o
auxiliar de produção, e o apontador pode ser da área administrativa ou da produção.
É de responsabilidade do contador, contar e diferenciar os materiais em quanto o
apontador tem que acompanhar esta contagem, anotar a quantidade contada na
etiqueta de primeira contagem e guardá-la até que o supervisor recolha e entregue
para os digitadores.
É importante definir antes do início do inventário onde cada dupla irá atuar
tanto na primeira quanto na segunda contagem. Além das equipes de contagem, é
necessário ser formada equipe de digitação, que irão digitar os conteúdos nas
etiquetas recolhidas pelo supervisor. O próprio sistema irá comparar os valores
digitados da primeira e da segunda contagem. Havendo uma diferença, será gerado
um relatório com as discrepâncias para que haja uma terceira contagem. A
contagem deve ser feita num intervalo quinzenal. Com os estoques acertados
também é possível visualizar e quantificar de maneira precisa, os materiais
obsoletos e determinar um destino correto para eles, gerando espaço físico que
poderá ser utilizado para outros fins e ter uma redução nos custos com materiais
parado.
4.2 INFORMATIZAÇÃO DO ESTOQUE
Um sistema de controle de estoques deve estar apto a responder quando e
quanto se deve obter de cada mercadoria, por compra ou fabricação, além de
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trabalhar melhor a sazonalidade de produtos e acompanhar as tendências do
mercado com mais agilidade.
Segundo MOREIRA 2004, p.270 um sistema de controle de estoque é um
conjunto de regras e procedimentos que permitem responder às perguntas de
grande importância, e tomar decisões sobre os estoques.
O sistema de informação tem a função de diminuir os gastos com estoque e
evitar faltas de produtos, o que, dificilmente, será obtido com a gestão manual, não
por falta de eficiência dos gestores, mas pela complexidade das atividades.
Portanto, atualmente, para alcançar esses objetivos existem diversos sistemas
informatizados como, por exemplo, códigos de barras, troca eletrônica de dados e
impressão de etiquetas.
Ao optar pela informatização dos estoques grandes vantagens são
observadas:
Vantagens da Automação de Estoque
Fácil adaptação aos computadores
Agilidade de faturamento e cobrança
Existência de programas para atender às necessidades
Redução no capital investido em estoque
Melhoria no nível de serviço
Elaboração de relatórios mais aperfeiçoados
Fonte: Adaptado (BALLOU, 1993).
BERTAGLIA (2006) aponta, dentre outras, três situações que dificultam a
gestão de estoque no contexto do mercado atual, são elas: baixo ciclo de vida dos
produtos, como eletrônicos e automóveis, instabilidade da demanda e processo
comum de customização causando dificuldade no planejamento. Com os fatores
descritos, percebe-se que dificilmente uma empresa sem informatização sobreviverá
em um mercado cada vez mais exigente.
MIRANDA (2007) ressalta alguns benefícios obtidos com a utilização do
controle informatizado no varejo: um melhor controle e visão holística da operação,
redução de custos, crescimento da receita e de vendas, agilidade para adquirir
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informações e entregar produtos, otimização de estoques e redução de tempo e
perdas.
Diante de tantos benefícios citados, fica clara a viabilidade de um Software de
gerenciamento de estoques. Neste projeto sugerimos a implantação do sistema
WMS (Sigal).
Para Arozo (2003), os sistemas de WMS são responsáveis pelo
gerenciamento da operação do dia-a-dia de um armazém. É um sistema de gestão
de armazéns, que aperfeiçoa todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e
administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem,
incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação,
embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, entre
outras, que integradas atendem às necessidades logísticas, maximizando os
recursos e minimizando desperdícios de tempo e de pessoas.
O gerenciamento de depósitos e armazéns agiliza o fluxo de informações
dentro de uma instalação de armazenagem, melhorando a operacionalidade da
armazenagem e promovendo a otimização do processo, pelo gerenciamento
eficiente de informação e recursos, permitindo à empresa tirar o máximo proveito
dessa atividade. As informações podem ter origem dentro (sistema ERP) ou fora da
empresa (clientes, fornecedores, etc.). O sistema utiliza essas informações para
executar as funções básicas do processo de armazenagem: receber, estocar,
separar.
O WMS possui diversas funções para apoiar a estratégia de logística
operacional direta de uma empresa:
Funções do WMS
Logística Direta
Programação e entrada de
pedidos
Coloca os pedidos de modo rápido e acurado no
armazém, melhora o desempenho do sistema
corporativo (ERP) quanto ao planejamento do
atendimento.
Planejamento e alocação de
recursos
Planeja automaticamente a alocação de mão-de-
obra diária, além do método de movimentação de
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material e o equipamento a ser utilizado por cada
operador.
Portaria
Controla todos os veículos envolvidos nas
operações de recebimento, gerenciando a fila de
espera e designação de docas, além de controlar
dados do fornecedor, ordem de chegada, prioridade
de descarga, etc.
Recebimento
Identifica e seleciona o recebimento a ser
processado, indica os itens e quantidades a serem
recebidos, imprime e identifica o produto, confirma o
recebimento da quantidade de cada produto e libera
os itens para a estocagem.
Inspeção e controle de
qualidade
Notifica o operador de inspeção das necessidades
dos materiais recebidos, permitindo a entrega
imediata de produtos à inspeção ou à notificação
imediata para que um inspetor venha à recepção;
confirma e libera a inspeção quando os produtos
ficam estocados em quarentena, evitando a
separação física do material.
Estocagem
Analisa o melhor método de estocagem,
considerando local, tipo de equipamento, momento
oportuno para estocar; possibilita o conhecimento do
que está estocado; apóia o recebimento do material
que entra; a consolidação de números de mesmo
item; inventário rotativo e zoneamento de áreas de
produtos.
Transferências
Gerencia os fluxos de transferência de itens entre
áreas, ou de um depósito para outro, seja próprio ou
terceirizado.
Separação de pedidos
Transmite os pedidos de mais alta prioridade aos
separadores de pedidos; se as prioridades forem
iguais, transmite as solicitações de separação com
base nos critérios pré-definidos.
Expedição
Inclui a roteirização dos produtos separados para as
devidas áreas de separação de cargas na
expedição; a geração automática dos
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conhecimentos de embarque e atualização
automática de arquivos de pedidos abertos de
clientes.
Inventários
Permite realizar os inventários físicos de forma
rápida e precisa, executando-o por tipo de produtos
ou localizações físicas, também podem ser feitas
auditorias internas sem bloqueio de movimentação e
de acordo com os critérios da empresa, além de
acertos de inventários, tais como: quebra; mudança
de status de produtos, etc.
Controle de contenedores
Controla os contenedores como paletes, racks,
berços, cestos aramados, caixas plásticas, fitas de
arquear aço e plástico, papelão, etc.
Relatórios
Fornece relatórios de desempenho e informações
operacionais que subsidiam o processo de
gerenciamento do armazém.
Fonte: Adaptado de Banzato (1998)
O controle do estoque de matérias-primas da Superpão é parcialmente
manual.
No processo de recebimento do material, o auxiliar lança a nota fiscal numa
planilha em Excel, dá entrada no caderno, se locomove para entregar a nota fiscal
até compras.
Já o processo de saída de materiais, o responsável pela produção vai até o
almoxarifado munido com a requisição do material a ser pedido, os materiais são
separados e as saídas são lançadas numa planilha, anotadas no caderno de saídas
e também nas folhas de requisição.
Outro empecilho que impacta diretamente no controle de estoque, está na
programação do pedido de compras, pois o setor de compras depende de um
pedido feito pelo almoxarifado, este que depende de um pedido feito pela produção,
para poder executar o pedido para compras, para que compras possam fazer o
pedido aos fornecedores. Estes pedidos são feitos pelos auxiliares, passa pela
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aprovação do gerente e é encaminhada para o departamento de compras, porém
em muitos casos a aquisição dos materiais ocorre com atraso, pois o pessoal do
almoxarifado não leva em conta o lead time do fornecedor e a aprovação do pedido
de compras.
Pela descrição dos problemas e pela descrição do sistema WMS (Sigal), é
extremamente viável para a Superpão a utilização do sistema, visto que com a
implantação do software, problemas existentes de gerenciamento de estoque da
empresa como, por exemplo, insuficiência de matéria-prima, excesso serão
solucionados, pois haverá uma sincronia de informações entre os departamentos
envolvidos (produção, compras e almoxarifado), por exemplo, a programação dos
pedidos fica por conta de compras juntamente com o almoxarifado que fará o
levantamento das necessidades de materiais, bem como a utilização e a quantidade
estocada, para que, assim, compras possam fazer sua programação de forma
precisa e garantir que os materiais sejam entregas na hora certa e na quantidade
necessária e acabar com os excessos e faltas de matérias-primas e obter um
controle maior sobre os estoques.
4.3 JUST IN TIME
O Just In Time é um sistema de produção, que procura agilizar a resposta da
produção às demandas do cliente por meio da eliminação de desperdícios e,
consequentemente, no aumento da produtividade. No sistema JIT, o objetivo é
produzir exatamente o necessário para satisfazer a demanda atual nem mais nem
menos. O sistema utiliza exatamente os materiais requeridos para atender os
requisitos de produção ou de demanda, o que permite uma considerável redução de
níveis de inventários, altos níveis de qualidade e tempos mais curtos de manufatura.
O JIT requer uma coordenação da programação da produção e saídas livres de
defeitos em cada estágio do processo para que o sistema tenha pequenos
inventários. Todos - administradores, empregados e fornecedores – são totalmente
envolvidos e compromissados com o sistema.
O objetivo é responder prontamente às demandas e necessidades do cliente
pela redução contínua do tempo de manufatura graças às melhorias incrementais do
sistema. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor é desperdício. O
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combate ao desperdício é à base do sistema. Para obter resultados, o JIT requer as
seguintes providencias:
1. Plano Mestre: definido em função da demanda defina diária com
horizonte de um a três meses para permitir que cada ponto de trabalho – como
também os fornecedores externos – planeje seus trabalhos.
2. Tempos de preparação: como o JIT tem por objetivo produzir lotes
ideais, ele precisa avaliar os custos de preparação da máquina e reduzir
drasticamente os tempos de preparação. A lógica é simples: tempos de preparação
baixos permitem menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais
rápidos.
3. Trabalho em equipe: menores lotes e mudanças rápidas requerem
talentos que trabalhem coordenamente em conjunto. O poder deve – ele próprio –
fazer a preparação, fazer as manutenções de rotina e pequenos reparos na
máquina. Com as mudanças rápidas e pequenos lotes, cada pessoa passa a ser
multifuncional, pois não há estoques disponíveis para atender problemas no sistema.
Tudo deve funcionar como um relógio.
4. Kanban: o JIT utiliza intensamente o Kanban.
5. Layout: como não há almoxarifados, o estoque é suficiente baixo par
manter o processo produtivo por poucas horas e mantido entre as estações de
trabalho e em local aberto de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes. Há
uma tremenda redução do espaço necessário.
6. Qualidade: o sistema focaliza os erros e não os encobre com estoques
sobressalentes. A qualidade é fundamental. Todo defeito constitui um desperdício e
pode provocar parada, pois não há estoques para cobrir erros.
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7. Fornecedores: são totalmente integrados ao sistema produtivo e
deixam de ser adversários para serem parceiros. Devem fazer entregas freqüentes,
com qualidade assegurada e diretamente à linha de produção.
O JIT é particularmente indicado para a produção repetitiva e contínua, pois
requer um plano mestre estável e permanente. Na verdade, o JIT conduz ao
conceito de fábrica enxuta, isto é, o sistema de manufatura ou serviços
dimensionados exatamente para as preparações atuais, sem gorduras ou
acréscimos desnecessários. O conceito de fábrica enxuta surgiu na Toyota, em
função do desafio de ultrapassar as dificuldades de espaço enfrentadas pela
empresa japonesa.
4.3.1 OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT
Martins e Laugeni apresentam em seu livro os dez mandamentos do JIT
1. Jogue fora os métodos de produção que estejam velhos e
ultrapassados;
2. Pensem em maneiras de fazê-lo funcionar e não por que não irá
funcionar
3. Trabalhe com as condições existentes – não procure desculpas
4. Não espere a perfeição – 50 % estão muito bons no começo
5. Corrija rapidamente qualquer erro que surja
6. Não gaste muito dinheiro em melhorias
7. A sabedoria nasce das dificuldades
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8. Pergunte o “porquê” pelo menos cinco vezes até que encontre as
verdadeiras causas
9. É melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de uma
10. As melhorias são ilimitadas.
Anteriormente foi afirmado que devido à insuficiência de matéria prima
estocada descoberta no primeiro estágio do fluxo de fabricação do pão (preparação
da massa), para minimizar os atrasos nas entregas algumas etapas eram feitas
erroneamente gerando desperdícios e altos custos, sendo essas:
Absorção de líquidos
No processo de mistura da massa, para ganhar tempo, os padeiros, por
saberem, (ou pensar que sabem), não mediam com rigor a água adicionada na
massa. Neste sistema de mais ou menos dificilmente será adicionada água em
excesso e quase impossível ser adicionada na quantidade exata, será com maior
freqüência adicionada a menos, porque com o toque da mão é impossível dizer se a
massa está com a quantidade de água adequada.
Na receita de pão francês recomenda se o uso de 60% de água em relação a
farinha de trigo, e a farinha utilizada possui uma variação de 55 a 58% de absorção,
mas se o padeiro não mensurar a quantidade de água não poderá avaliar a
absorção de água da farinha, sendo que quanto maior for a absorção melhor é a
farinha e menor é o custo do produto acabado.
A água é o segundo ingrediente de maior quantidade usado na receita do pão
francês e de menor custo. É o ingrediente principal para a determinação do custo do
produto, pois quanto maior for a quantidade de água colocada na massa, mais pão
venderá abaixando o custo de produção. Medir a água, usando sempre os limites
máximos é um fator importante para a obtenção de maiores lucros e melhor
qualidade do produto.
Vejamos o impacto que tal desperdício proporciona: o consumo de trigo na
Superpão é em média de 300kg/dias sendo 160kg na produção do pão francês,
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onde não é mensurada a água pela maioria dos funcionários ou seja, o método mais
ou menos.
Tendo como base uma farinha com absorção de 58% de água, e não sabendo
a quantidade exata usada no momento, vamos imaginar que foi adicionada somente
56% da água na produção dos pães.
A padaria acumularia um desperdício de R$4.670,05 reais/ano, se for
considerado o preço unitário de 0,25 centavos por um pãozinho francês de 50g. E se
considerar o consumo de farinha os 300kg, têm-se 2.160Kg de massa menos por
ano, ou seja, em 3.5027 pães deixaria de ganhar R$8.756,75 reais por ano.
Pesagem
No ato de pesar a massa, se o padeiro deixar passar de 1 a 5g em relação ao
peso do produto, isto provoca um desperdício invisível aos olhos humanos, mas
quando é colocado no papel percebe-se o rombo.
O peso de um pão francês na Superpão antes de assar é de 61,66g, se o
padeiro deixa passar 1g em cada pão na hora que estiver pesando, produziria 26
pães a menos por saco de 50Kg de farinha de trigo e deixaria de produzir 29.952
pãezinhos ao final de um ano, com um desperdício R$ 7.488,00 reais por ano.
Podemos afirmar que o JIT se adapta ao setor de panificação, trata-se de uma
perfeita ferramenta que elimina os desperdícios, diminui os custos e aumenta a
qualidade do produto.
Os desperdícios no processo produtivo do pão francês da Superpão somam
R$ 16.244,75 reais por ano
Ao utilizar dos princípios do JIT, torna-se simples diagnosticar a solução para
tais desperdícios: referente a absorção de líquidos pela a farinha de trigo, basta
aumentar 2% de água em relação ao peso do trigo. Já em relação à pesagem
inadequada, basta usar o T&D, ou seja, treinamento e desenvolvimento de pessoal
para conscientizar os padeiros a terem um sistema padronizado de pesagem e
eliminar cerca de 1 a 5% de massa/pão. Tais mudanças feitas através da filosofia
JIT a empresa eliminará os gastos com os desperdícios citados.
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4.4 KANBAN
O Kanban (do japonês = marcador, cartão, sinal, ou placa) é um modelo de
produção e movimentação de materiais do sistema JIT. O Kanban é um dispositivo
que controla e organiza as atividades em um processo seqüencial. É um sistema de
controle físico visual e seu objetivo é indicar a necessidade de mais material e
assegurar que ele seja entregue, a tempo de garantir a continuidade da execução da
atividade.
O sistema funciona da seguinte maneira: a linha de montagem final recebe o
programa de trabalho que deve ser o mesmo diariamente. Todos os demais
operadores de máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação por meio
de cartões Kanban, dos postos de trabalho subseqüentes. Quando a produção pára
por algum motivo, por certo tempo, o posto parado não envia o cartão de Kanban
para o que precede, e este também pára até que complete o contêiner que estava
enchendo, e assim sucessivamente.
Pode-se dizer que existem três modalidades de Kanban:
• Kanban Eletrônico – e-Kanban: Embora o sistema de Kanban físico
seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de Kanban
Eletrônico (e-Kanban), em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do
Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em
toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus
principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de
Kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros.
• Kanban de Produção: Kanban de Produção é o sinal (usualmente
cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os
cartões (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo
afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo
pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens
consumidos.
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• Kanban de Movimentação: Kanban de Movimentação, também
chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente do
Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o
supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se
houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação
é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou
local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas
compras no supermercado do processo fornecedor.
No processo produtivo da Superpão, será instalada uma forma simples do
Kanban, com fácil compreensão e alta eficiência no processo, será necessário um
software, o LeanKit Kanban e lâmpadas ou cartões.
A implantação do software cuidará do acompanhamento do processo e tempo
decorrido durante a produção. O Software será responsável por demonstrar o tempo
em cada parte do processo da produção. Sendo assim ele também controlará as
cores da luz em cada parte do processo.
Serão colocadas lâmpadas no setor de preparação da massa, cilindro,
modelagem, fermentação e assamento. Com a finalidade de melhorar o
desempenho da produção, essas lâmpadas estarão em locais de fácil visualização
de todos e estará ligado ao computador central, conectadas ao software.
O software será responsável por demonstrar em que parte está o processo,
através de diferentes cores, pre-estipuladas e fixas para o processo completo:
• Branca – Equipamento fora de operação ou aguardando iniciação do
próximo lote de pães a ser fabricado.
• Vermelho – Iniciado o processo de fabricação.
• Amarelo – Processo em andamento de fabricação.
• Verde - Processo finalizado de fabricação.
• Preta – Desligada temporamente.
O computador com software será indispensável para que o processo
ocorra dentro do planejamento previsto, é através dele que será cronometrado o
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tempo em cada parte do processo e a cor atual do processo, além disso, serão
emitidos sinais sonoros de acordo com a mudança das cores.
O término do processo será simbolizado através da sinalização da cor
verde, caso não seja feito o transporte dos pães para a próxima etapa, a máquina
em questão será desativada temporamente pelo computador central e acenderá
uma lâmpada com a cor preta que ficará piscando e emitirá incessantemente um
sinal sonoro até que seja feito a retirada dos pães, para que assim, possa iniciar
novamente o processo.
A implantação do Kanban auxiliará a demonstrar a capacidade de
produção, evitando a perca de produtos durante a produção ou preparar mais
pães do que a capacidade de produção evitando os “gargalos”.
4-5 KAIZEN
Algumas ações já citadas do decorrer do projeto foram sugeridas para que
a Superpão possa abolir os empecilhos ocasionados pelo mau controle do
estoque que impacta diretamente a cadeia de suprimentos. Tais mudanças
impostas pelas novas ações geram certas resistências, pois afetam a cultura
organizacional. Por isso o projeto também sugere a implantação da filosofia
Kaizen.
Kaizen (do Japonês zen=modificar e zen = para melhor) é um conceito
introduzido por Massaki Imai e está intimamente associado à melhoria contínua.
Trata-se de uma filosofia de trabalho que incentiva uma cultura de excelência
com foco de eliminação de perdas e erros. Reúne dois aspectos importantes: o
primeiro é a preocupação de mudar para melhor, e o segundo é a continuidade
desse esforço trazido em ações permanentes de mudança. Mudar e sempre.
Todo dia e toda hora de estar presente tal preocupação. Além disso, no Kaizen é
uma mudança organizacional que ocorre de baixo para cima, isto é, do chão da
fábrica para os níveis hierárquicos mais altos. O aperfeiçoamento continuado é o
lema, e isso traduz em:
1. Questionar tudo o que se faz. Avaliação crítica de toda atividade.
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2. Evitar idéias preconcebidas, convencionais e definitivas. Tudo pode e
deve ser melhorado e aperfeiçoado.
3. Fazer melhorias sempre e sempre. A verdadeira perfeição somente se
atinge com passos gradativos de melhoria.
4. Localizar erros e distorções e corrigi-los imediatamente. O Kaizen
focaliza o aqui e agora.
5. Verificar o porquê e procurar localizar as causas dos problemas.
6. Trabalhar em equipe. Duas cabeças pensam mais do que uma. Quatro
mais do que duas. Mas não se deve exagerar. Muitas cabeças podem atrasar a
solução do problema.
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CAPÍTULO 5 - RESULTADOS ESPERADOS
Com um inventário acurado, a empresa contará com informações precisas do
que se encontra no estoque para tomar as decisões corretas, e isso fica ainda mais
fácil com a implantação do sistema WMS (Sigal), pois haverá uma sincronia mútua
de trabalho e informação com os departamentos de compras, almoxarifado,
produção entre outros, eliminando as incertezas de compras e garantindo o material
no momento e na quantia certa. O Just in time, eliminará todos os desperdícios
ocasionados pela “correria” em compensar o atraso na produção, pela falta de
material estocado para não pagar multas por atrasar as entregas e ocasionar a
insatisfação do cliente. O Kanban controlará e organizará as atividades em um
processo seqüencial, além de indicar a necessidade de mais material e assegurar
que ele seja entregue a tempo de garantir a continuidade da execução da atividade.
O Kaizen ajudará a conscientizar que é necessário mudar para melhor
continuamente. A junção de todas as ações propostas visa eliminar os problemas
ocasionados pela má gestão do estoque, atingir a eficácia na SCM, iniciar um
processo de melhoria contínua, alavancar o nível de qualidade de serviço e reduzir
custos.
5.1 INDICADORES DE DESEMPENHO
Com a implantação do projeto proposto, pode-se verificar através dos
indicadores de desempenho a projeção de alguns fatores:
- Acuracidade do Inventário de matérias-primas
AI = Quantidade de Itens com Saldo Correto x 100
Quantidade de Itens verificados
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SET OUT NOV
Quantidade de Itens com Saldo Correto 1257 1024 1249
Quantidade de Itens Verificados 1599 1345 1697
AI % 78,61 75.62 73,6
Acuracidade do Inventário de Matéria-Prima
Antes do Projeto:
Depois do Projeto:
- Entregas Realizadas no Prazo
EP = Entregas no Prazo x 100
Total de Entregas Realizadas
Antes do Projeto:
Depois do Projeto:
SET OUT NOV
Entregas no Prazo 268 264 261
Entregas Realizadas 367 371 376
EP % 73,02 71,15 69,41
Entregas no Prazo Negociado (a.m)
ABR MAI JUN
Quantidade de Itens com Saldo Correto 1333 1147 1501
Quantidade de Itens Verificados 1599 1345 1697
AI % 83,36 85,27 88,45
Acuracidade do Inventário de Matéria-Prima
ABR MAI JUN
Entregas no Prazo 367 374 385
Entregas Realizadas 379 381 388
EP % 96,83 98,16 99,22
Entregas no Prazo Negociado (a.m)
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- Nível de Satisfação do Cliente:
Antes do Projeto:
Depois do Projeto:
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5.2 DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOS
Com a implantação e execução do projeto apresentado alguns departamentos
da Superpão serão diretamente afetados positivamente:
Compras: Terão um controle maior para evitar erros que implicam em
excesso ou falta de materiais que geram conflitos indesejados.
Almoxarifado: Disponibilização de métodos necessários para desenvolver um
controle maior de seu estoque, uma maior precisão e agilidade com estoques
reduzidos.
Produção: Maior visualização e um melhor aproveitamento no desperdício de
tempo para recebimento de matéria-prima.
5.3 VIABILIDADE ECONÔMICA
- Custo das Atividades:
Com a implantação do projeto proposto a Superpão arcará com um custo de
R$ 2.915,42, em investimentos sendo:
• Software de apoio ao Kanban (Lean Kit Kanban): R$ 392,28
• Lâmpadas: R$ 22,50
• Cabeamento de rede: R$ 135,75
• Conectores: R$ 4,89
• Software de informatização do Estoque (Sigal): R$ 150,00
• Computador Central: R$ 1.800,00
• Treinamento dos Softwares: R$ 210,90
• Palestras sobre Kanban, Just In Time e Kaizen: R$ 200,00
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- Ganhos Obtidos:
Com a extinção dos desperdícios diagnosticados no processo de fabricação
do pão francês mencionados no decorrer do projeto a Superpão terá benefícios
quantitativos, pois deixará de arcar com um custo anual de R$ 16.244,75, além dos
R$ 11.964,00 que não serão mais consumidos, pois as multas acabarão. Já os
benefícios qualitativos, podemos ressaltar a melhor organização do estoque que
gera economia de tempo e ascensão da flexibilidade no processo de operação,
proporcionando, assim, mais qualidade no nível de serviço disponibilizando os seus
produtos os seus clientes no lugar certo, na hora certa, na quantidade correta com
qualidade ao menor custo e maximizar o desempenho de toda SCM.
Receita Atual da Superpão: R$ 240.500,00/ano
Receita Posterior ao Projeto da Superpão: R$ 268.708,75/ano.
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CRONOGRAMA
EVENTOS
10
/jan
/11
12
/jan
/11
13
/jan
/11
14
/jan
/11
17
/jan
/11
24
/jan
/11
25
/jan
/11
24
/jan
/11
25
/jan
/11
10
/fev
/11
14
/fev
/11
17
/fev
/11
18
/fev
/11
16
/fev
/11
28
/fev
/11
01
/mar
/11
02
/mar
/11
07
/mar
/11
08
/mar
/11
09
/mar
/11
Abertura Reunião
Orçamento Aprovação Inventário
Instalação dos Equipamentos Implatação do Software Sigal
Treinamento do Software Sigal Palestra sobre JIT, Kanban e Kaizen
Implantação da Filosofia Just In Time Treinamento dos Padeiros
Implantação da Filosofia Kaizen Implantação do Kanban e do software Lean Kit Kanban
Treinamento do software Lean Kit Kanban
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CONCLUSÃO
O mercado competitivo atual exige das empresas um processo de melhoria
contínua para se manterem ativas. Ao tomarem ciência dessas necessidades, as
mudanças propostas pelo projeto agregam benefícios à Superpão, como
maximização do nível de serviço ao seu cliente, melhor qualidade e facilidade
operacional de trabalho entre os colaboradores com um sistema de informação e um
inventário acurado que dispõe os dados necessários para os departamentos
tomarem as decisões mais corretas, disponibilizar um abastecimento da produção
precisa abolindo os desperdícios de tempo, insumos e custos.
Portanto, percebe-se que este projeto contém ações simples que aplicadas e
direcionadas de maneira correta contando com a dedicação de todos que compõem
o organograma da empresa proporcionará à Superpão a organização de sua SCM
para que possa reduzir custos e atender seus clientes com máxima qualidade.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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introdutória. Rio de Janeiro: Elservier, 2005 – 5ª reimpressão
http://www.industriadepao.com.br/contato.html
CHOPRA, Sunil. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Sunil Chopra,
Peter Meindi/ tradução Claudia Freire; revisão técnica Paulo Roberto Leite. –
São Paulo: Prentice Hall, 2003.
MOREIRA, Daniel. Administração da produção e operações. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.
BALLOU, Ronald. Logística empresarial: Transportes, administração de
materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BERTAGLIA, Paulo. Logística: E gerenciamento da cadeia de abastecimento.
São Paulo:Saraiva, 2006.
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recursos. São Paulo: Atlas, 2003.
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