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UNIVERSIDADE PAULISTA

SCAPEXPIM V

SO PAULO2015UNIVERSIDADE PAULISTA

SCAPEXPIM V

Projeto Integrado Multidisciplinar V para obteno do ttulo de Gestor de Recursos Humanos, apresentado Universidade paulista UNIPOrientador:

SO PAULO2015

RESUMO

O objetivo deste trabalho conhecer mais sobre prticas administrativas, visando obter formao e capacidade para atuar no mercado de trabalho; analisando os conhecimentos adquiridos nas disciplinas de Avaliao de Desempenho, Matemtica Financeira e Administrao de Cargos e Salrios do Curso Superior em Gesto de Recursos Humanos da UNIP realidade vivenciada por uma empresa, no caso a empresa escolhida a Scapex. Esta uma empresa que atua no ramo de escapamentos e catalisadores automotivos e est localizada no interior de So Paulo, atuando a 11 anos no mercado. A metodologia utilizada na pesquisa abrangeu aspectos qualitativos, utilizando-se de uma pesquisa bibliogrfica e de entrevistas como instrumentos de coleta de dados. Os principais resultados da pesquisa evidenciaram algumas limitaes, principalmente com relao avaliao de desempenho dos funcionrios da empresa A pesquisa contribuiu de forma significativa para a ampliao dos conceitos estudados durante o curso.

Palavras- chave: Desempenho funcional - matemtica - cargos - salrios.

SUMRIO

1. INTRODUO.........................................................................................................42. AVALIAO DE DESEMPENHO............................................................................52.1 Estratgias avaliativas...........................................................................................82.2 Incentivos e benefcios aos colaboradores............................................................83. ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS.....................................................104. MATEMTICA FINANCEIRA.................................................................................154.1 Planejamento e desenvolvimento do produto......................................................164.2 Planejamento de materiais extras........................................................................174.3 Administrao financeira......................................................................................195. CONSIDERAES FINAIS...................................................................................20REFERNCIAS..........................................................................................................22

1. INTRODUO

Com o principal objetivo de aprimorar os conhecimentos adquiridos no curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da UNIP, nas disciplinas Avaliao de Desempenho, Matemtica Financeira e Administrao de Cargos e Salrios foram aplicados os conhecimentos tericos adquiridos nas disciplinas, identificando e relacionando os principais conceitos da literatura tcnica de gesto da empresa, usando uma metodologia de anlise comparativa por meio de pesquisa qualitativa e bibliogrfica, caracterizando-se por um estudo de caso. Os instrumentos de coleta de dados, foram a pesquisa bibliogrfica e a entrevista realizada com os gerentes.Ser visto neste trabalho, no captulo 2 os principais conceitos de Avaliao de Desempenho e o objetivo desse processo, os mtodos aplicados, sua importncia e os benficos para a empresa e o colaborador. No captulo 3 abordado a Matemtica Financeira com o conceito e aplicao, principalmente nos processos financeiros. No captulo 4 visto a Administrao de Cargos e Salrios e a teoria cerca do assunto, e como vivenciado na empresa.A SCAPEX uma empresa que atua no ramo de escapamentos e catalisadores automotivos e est no mercado desde 2001. A empresa est localizada na Rua ustria, 108 Jardim Raquel em Itapira interior do estado de SP, com aproximadamente 240 funcionrios. Os escapamentos so responsveis por 70% do Faturamento da empresa, tendo clientes fiis aos produtos. Segundo os gerentes da empresa, os empregados so avaliados e beneficiados quando obtm um bom desempenho no ambiente de trabalho. O ambiente de trabalho de respeito mtuo, favorecendo um bom relacionamento entre os colaboradores.O Programa de Qualidade da empresa desde o mais alto grau de hierarquia at o mais baixo, buscando atender as exigncias do mercado de trabalho, com compromisso e princpios. Segundo Fayol apud Chiavenato (2011), sem princpios vive-se e na obscuridade, no caos. Sem experincias e sem medida, surgem as dificuldades mesmo com os melhores princpios: o princpio farol que orienta, pode ser til somente aos que conhecem o caminho porto. (Fayol, Henry Teoria Clssica).

2. AVALIAO DE DESEMPENHO

Segundo Chiavenato (2010), a avaliao de desempenho consiste numa avaliao sistemtica do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como seu potencial de desenvolvimento. O autor considera que toda avaliao um processo para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. Constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.Para Pontes (1999) A avaliao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao; busca, ainda, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos.Para Marras (2000) A avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas, habilidades etc).Bergamini e Beraldo (1988) trazem o seguinte conceito de Avaliao: avaliar o desempenho apreciar sistematicamente um subordinado a partir do trabalho feito, segundo as aptides e outras qualidades necessrias boa execuo de seu trabalho. Carvalho e Nascimento (2002) acrescentam que se trata de um conjunto de tcnicas, com a finalidade de se obter certo controle do comportamento humano, no que tange aos aspectos profissionais dos indivduos no trabalho.A avaliao de desempenho, segundo Chiavenato (2008, p. 223) uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.Na concepo de Chiavenato (2008, p. 224) toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho. Porm, as pessoas ainda se sentem receosas quando se fala em avaliar seu desempenho, isso torna bastante complexo o trabalho dos gestores na implantao desse tipo de programa. Portanto deve haver uma preocupao no processo de elaborao da avaliao de desempenho para que os resultados encontrados sejam os propostos pelo programa, evitando a criao de problemas de maior complexidade para a organizao.A empresa envolve seus funcionrios em programas de treinamento e desenvolvimento pessoal, selecionando e remunerando por competncia e habilidade no sistema avaliativo.

As empresas esto sempre buscando estratgias para a melhoria do seu desempenho, seja ele com relao lucratividade ou no que diz respeito a sua produtividade. Para que isso acontea necessrio um acompanhamento constante das pessoas que fazem parte do seu quadro de funcionrios, ou seja, seus colaboradores (LIMA, 2012)

Parte considervel do sucesso de uma empresa est baseada no desempenho de sua equipe de profissionais. Neste sentido, de suma importncia utilizar-se de ferramentas para mensurar este desempenho e permitir a tomada de decises em busca do aumento da competitividade.A empresa acredita que uma boa gesto organizacional proporciona resultados benficos, aumentando a produtividade e garantindo a sobrevivncia no mundo dos negcios e a satisfao de seus colaboradores.Segundo Marras (2000) a avaliao de desempenho traz benefcios para:

O avaliado: compreenso dos requisitos de desempenho e o que leva a melhor-los; oportunidade do autoconhecimento e auto avaliao de seu desempenho e o que leva a melhor-los; oportunidade do autoconhecimento e auto avaliao de seu desempenho e; oportunidade da busca de seu desenvolvimento pessoal e profissional; O avaliador: viso de planejamento de longo prazo das necessidades de sua rea em termos de competncias e habilidades humanas; discernimento para tomar decises relacionadas com aumento de salrio por mrito, relativamente salariais, promoes, treinamento e desenvolvimento, contrataes e outros assuntos relacionados gesto de pessoas; melhoria do nvel de comunicao e de relacionamento com a equipe; melhoria do desempenho da equipe e; orientao mais segura em relao ao desenvolvimento profissional do avaliado e; A organizao: viso geral do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos que afetam diretamente a qualidade e competitividade da organizao; informaes sobre o desempenho humano e sua contribuio para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos organizacionais; identificao das necessidades de colaboradores e gestores em termos de treinamento e desenvolvimento; agilidade nas aes de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e preparadas para uma nova funo dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver carreiras e talentos; promoo, realocao ou desligamento de pessoas e; dinamizao das polticas de recursos humanos de forma a oferecer oportunidades de crescimento profissional, estimular a produtividade e melhorar o relacionamento interpessoal.

O treinamento proposto pela empresa para proporcionar o desenvolvimento profissional de seus colaboradores envolve quatro etapas: Diagnstico: levanta as necessidades atravs de pesquisas internas, descrevendo o problema e prevendo intervenes; Desenho do programa de treinamento: planejar aes a partir do diagnstico, identificando as metas, traando as estratgias e objetivos a serem alcanados. Aplicao: adequar o treinamento s necessidades da organizao, motivando, elaborando mtodos e materiais necessrios com aplicao prtica para que o contedo aprendido seja assimilado; Avaliao e acompanhamento: avalia o processo de treinamento, verificando se as pessoas envolvidas esto colando em prtica o contedo aprendido. A empresa realiza treinamentos peridicos, procurando melhorar a capacidade de seus colaboradores internos e externos. Todos os colaboradores que esto interessados em ocupar cargos na empresa passam por um processo seletivo e pelo recrutamento, envolvendo tcnicas que visam atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao, com base na descrio e anlise de cargos. No processo de recrutamento os candidatos so acompanhados por um psiclogo, o qual realiza teste e desenvolve dinmicas para observar o comportamento e atitudes das pessoas envolvidas; aps o ingresso na empresa os funcionrios passam pelo processo de integrao, compreendendo melhor o funcionamento da mesma e as regras de segurana do trabalho.A empresa possui uma boa comunicao com seus colaboradores, atravs de painis internos, internet, reunies, e mail, fax e atendimento agendado com supervisores.

2.1 Estratgias avaliativas

A empresa privilegia estratgias avaliativas que consistem em valorizar primeiro o funcionrio enquanto pessoa e depois o cargo que ele ocupa.A avaliao de desempenho 360 graus que desenvolvida pela empresa pressupe uma comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades, fechando, assim, um crculo de 360 graus.A empresa realiza avaliao anual dos funcionrios tendo a progresso salarial por mrito, de 2 em 2 anos, obtendo o benefcio de 2% de reajuste salarial. Esse benefcio inserido no salrio em parcelas destacadas.Para o colaborador atingir esse benefcio ele no pode tirar nota inferior a 50 na avaliao anual. Eles so avaliados em 10 itens com pontuao de 0 a 10 em cada um. Dos itens avaliativos temos: assiduidade; conhecimento da funo exercida; pontualidade; cooperao; iniciativa; interesse e dedicao no trabalho; relacionamento interpessoal; rendimento no trabalho; responsabilidade; zelo pelos materiais e equipamentos.A avaliao feita pelo superior imediato e em seguida o colaborador faz uma auto avaliao sobre o rendimento obtido, expondo seu ponto de vista.Os gestores tambm so avaliados nos mesmos itens referenciados acima, estando inseridos em suas avaliaes os itens: liderana; comunicao; capacidade de anlise crtica; direo e controle; desenvolvimento dos subordinados; tomadas de decises.

2.2 Incentivos e benefcios aos colaboradores

A empresa proporciona a seus colaboradores os seguintes incentivos: Programa SOLDA, esse programa tem o objetivo de avaliar e premiar os setores que atingir melhor pontuao nos tpicos apresentados; Sorteio de prmios no final do ano para o colaborador que no tiver nenhuma falta, justificas ou no; Presentes para os filhos dos colaboradores de at 12 anos no dia da criana; Ovos de pscoa para todos os colaboradores; Festa de confraternizao no final do ano, com sorteios de brindes; 50% para bolsas de estudo para colaboradores que atuam na rea do curso. Reajuste salarial extra de 2% devido a progresso de desempenho funcionalComo benefcio empresa oferece: convnio mdico; convnio odontolgico; convnio com farmcias; cesta bsica; PLR (Participao nos Lucros e Resultados); seguro de vida e acidentes.Os colaboradores so remunerados conforme a funo que exercem na empresa, conforme vo se destacando na empresa a remunerao melhora.

3. ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

Segundo Lopes (2013, p. 20), a descrio de cargos um processo que consiste em determinar, pela observao e pelo estudo, os fatos ou elementos que compem a natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na organizao.Lopes (2013) afirma que a descrio do cargo define algumas responsabilidades principais e uma lista de tarefas que o seu ocupante deve desempenhar. Essa descrio servir de base para obter o mximo de dados possvel, que sero utilizados para diversos fins, como: remunerao, seleo, treinamento, dentre outros.Ainda segundo Lopes (2013), o setor de cargos e salrios muito importante, pois este que tratar das trocas entre a empresa e colaborador. dele que sair o subsidio para que o colaborador possa reverter seu trabalho em bem-estar na sua vida pessoal.Neste sentido, existe vrios objetivos que podem ser alcanados pela administrao de cargos e salrios, como a determinao de estruturas de remunerao, buscando reter e atrair o tipo de mo de obra que a organizao necessita; buscar subsdios regulares para anlise de cargos visando posterior avaliao, e outras finalidades de RH; estabelecer uma poltica salarial regular e consistente; Correo de distores salariais; Definio de responsabilidades e atribuies; Obteno de maior produtividade e objetividade na organizao, etc.Quanto especificao de cargos, Souza (2005, p. 41) diz que especificar um cargo dizer quais so os requisitos mnimos que o ocupante deve possuir para o bom desempenho de suas atribuies. De acordo com Pontes (2011, citado por Lopes, 2013), a especificao do cargo dividida em quatro grandes reas: mental, responsabilidades, fsicas e condies de trabalho. Cada uma dessas reas , ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificaesNo existe um nmero ideal exato de fatores nem fatores especficos predeterminados a sugerir, pois, como as funes podem agregar novas atribuies, os fatores podem ser diferenciados. Com relao aos mtodos de Coleta de dados, conforme coloca Pontes (2006) costuma ser utilizada pelas empresas a tcnica da observao local, o questionrio, a entrevista ou mtodos combinados, que so a unio de duas das tcnicas mencionadas. Gurgel em pesquisa afirma que as avaliaes recebem diferentes denominaes, tais como: avaliao de mrito, avaliao dos funcionrios, relatrios de progresso, avaliao da eficincia funcional e outros termos equivalentes. J o instrumento de plano de carreiras define as carreiras ou agrupamento de cargos, inerentes a uma organizao, de forma a indicar, a cada empregado ou funcionrio, os modelos de que dispe para seu desenvolvimento. um processo continuo de interao entre o funcionrio e a instituio do qual resultam passos selecionados e o caminho que mutuamente atendem aos objetivos da Instituio e s aspiraes do funcionrio.As avaliaes internas da Scapex so realizadas atravs do PROGRAMA SOLDA, que tem como objetivo estimular os funcionrios a manterem os seus setores em melhores condies de trabalho, mais seguros, organizados, limpos e arrumados, com premiao para o setor vencedor.O Programa SOLDA definido por: Segurana: cuidar e estar atento s condies de trabalho que coloquem em risco a sua integridade e a de seus colegas, utilizar corretamente os EPIs (equipamentos individuais de segurana) fornecidos pela empresa, operar corretamente as mquinas e processos de fabricao e por fim, alertar sua chefia sobre qualquer condio ou ato inseguro. Organizao: cuidar da disposio e da ordem correta das peas, mquinas, cadeiras, ferramentas, mesas, arquivos, cestos e outros produtos dentro da rea definida para os setores de trabalho, produtivo e administrativo. Limpeza: o ato de manter o seu local de trabalho sempre limpo e apresentvel, selecionando o lixo de acordo com seu tipo, mantendo mquinas, uniformes ferramentas, mesas, arquivos e computadores sempre limpos e cuidando da limpeza do piso dos setores produtivos e administrativos. Disciplina: o ato de limpar e fazer cumprir as regras ou normas estabelecidas, assiduidade, cumprimento do horrio de trabalho, conduta pessoal e postura profissional. Arrumao: o ato de arrumar e manter a ordem de objetos, mquinas, ferramentas, mesas, arquivos, cestos e peas dentro do ambiente de trabalho.A avaliao dos setores da empresa feita utilizando-se a planilha de avaliao do programa solda, sendo dividida em 12 itens que sero avaliados e classificados da seguinte forma;Ruim = (0) Zero pontos.Razovel = De 1 a 5 pontosBom = De 6 a 9 pontosExcelente = (10) Dez pontos.Ser premiado o setor que atingir a maior pontuao obedecendo-se o mnimo de 85 pontos na mdia das avaliaes das equipes de avaliao. Cada colaborador do setor vencedor receber como prmio o valor de R$50,00. No final do ano o setor que somar o maior nmero de pontos, na mdia de todas as avaliaes, os colaboradores recebero um prmio especial, a ser definido na poca. de responsabilidade dos integrantes das equipes de avaliao entregar as avaliaes nas datas previstas no cronograma de avaliao; o lder do setor auditado deve acompanhar ou designar um colaborador para acompanhar os auditores no momento da avaliao. O setor da Qualidade deve divulgar o resultado da avaliao mensal ate o quinto dia til do ms subsequente; todos os setores so organizados em grupos e recebem um cronograma com a data para a realizao das avaliaes.A avaliao depende de cada setor, sendo uma avaliao em dinmica e atravs de formulrios prprios de acordo com as qualidades e habilidades do candidato, exigindo dele um bom perfil de acordo com a exigncia de cada lder do setor. Quando h o surgimento de uma nova vaga para determinado setor primeiro feito uma seleo interna entre os funcionrios que se destacam, para depois estender a pessoas externas.

O reconhecimento dos funcionrios costuma acontecer quando os objetivos organizacionais so atingidos, e o comprometimento do empregado depende de uma srie de fatores que esto ligados aos objetivos pessoais que esto permanentemente associados a cada indivduo que fornece sua fora de trabalho para a organizao. Nesse contexto, a gesto de pessoas pode se resumir, portanto, a ideia de Organizaes e Pessoas. Onde as organizaes dependem das pessoas que l esto para atingir seus objetivos, e em contrapartida os indivduos necessitam das organizaes para atingir seus objetivos pessoais. (BRAGA 2007)

A Scapex realiza o Plano de cargos e salrios baseado nas avaliaes j mencionadas: Programa SOLDA, avaliao de progresso funcional, auto avaliao dos funcionrios e do PLR (participao de lucros nos resultados).A empresa precisa manter os salrios competitivos para atrair pessoas capacitadas no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados. Ao mesmo tempo, sendo o salrio um grande componente dos custos das empresas, necessrio tentar manter na empresa pessoas altamente capacitadas para que no haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contingente para garantir maior produo, ou maior qualidade. Ao elaborar um esquema regulador de administrao de cargos, carreiras e salrios, a Scapex teve como objetivo: garantir algumas definies bsicas que ajudaram a estruturar a gesto administrativa, fornecendo resposta aos empregados quanto demanda por transparncia e critrios de equidade na ascenso funcional e salarial; alm de permitir adequao ao mercado de trabalho.O Plano de Cargos e Salrios elaborado pela Scapex determina: composio de cargos e funes; jornadas de trabalho; mecanismos de evoluo funcional; avaliao de desempenho; verificao das estruturas salariais de outras organizaes e realizar uma pesquisa de mercado; analisar a composio da remunerao (salrio bsico, gratificaes, benefcios); estruturao da carreira. Na avaliao funcional os colaboradores so beneficiados por: tempo de servio; tempo no cargo; ttulos e cursos. Os funcionrios so incentivados a buscar novos conhecimentos e estarem sempre atualizados em suas funes. A empresa fornece cursos bsicos na rea de atuao do funcionrio realizado no interior da empresa em contra turno; alm de manter os funcionrios informados de cursos extras, colocados no quadro de avisos.A evoluo de desempenho funcional estabelecida pela empresa realizada em duas vertentes: Horizontal (GRAUS): merecimento e antiguidade Vertical (CATEGORIA): tempo, capacitao e educao formal e avaliao de desempenho.

4. MATEMTICA FINANCEIRA

Na viso de Rovina (2009, apud Cavaleiro, 2013, p. 12), a Matemtica Financeira incompreendida por muitos e amada por poucos. Entretanto, o autor destaca que no se pode negar sua utilidade, tanto para pessoas comuns, clientes, quanto para as empresas ou grandes instituies. Este autor conceitua a Matemtica Financeira como um dos inmeros ramos da Matemtica, que surgiu da necessidade de termos que lidar com o dinheiro ao longo do tempo.Os clculos e conhecimentos da matemtica financeira podem contribuir com o planejamento e o controle financeiro e/ou administrativo da organizao, o qual um fator essencial na tomada de deciso e anlise de risco, atividade tpica da funo de um gestor. Atravs da interpretao dos clculos da matemtica financeira, o gestor pode acompanhar: a contabilidade da organizao; a administrao de recursos humanos; a administrao e controle de materiais; pesquisas de marketing. Os clculos envolvendo porcentagens so comuns no cotidiano da maioria das instituies. Na Scapex a porcentagem, assim como, juros simples e compostos so bastante utilizados para clculos de percentuais de dados referentes a compras de clientes e junto a fornecedores.Para Gitman (1997), o planejamento financeiro um instrumento utilizado pelas empresas para direcionar suas aes, de modo que os objetivos a curto e longo prazo sejam alcanados.Segundo Hoji (2001), para o desenvolvimento do planejamento financeiro que consiste em planejar as receitas e despesas financeiras, existe a necessidade de conhecimento aprofundado do mercado financeiro e economia brasileira e internacional.Os clientes da Scapex so intermedirios, sendo 70% da carteira composta de distribuidoras e os outros 30% por autopeas espalhadas por todo pas. O faturamento anual da empresa de aproximadamente R$ 568 mil reais, tendo um faturamento dirio de R$ 82 mil reais. Esse rendimento referente ao perodo de 01/02/14 a 20/02/15. A empresa comunica com seus clientes atravs de telemarketing, e-mail, fax e por intermdio de representantes comercias e distribuidoras autorizadas, a Scapex atende todo o territrio nacional, atravs de lojas de autopeas, instaladoras, revendedores e centros automotivos.A empresa possui no setor comercial um suporte de atendimento ao cliente ouvindo reclamaes e direcionando a setores que solucionem o problema, buscando a satisfao do cliente, suprindo todas as necessidades de comunicao, incluindo informaes sobre o produto, tratamento de consultas, contratos ou pedidos incluindo suas emendas e retroalimentao de clientes e suas reclamaes.

4.1 Planejamento e desenvolvimento do produto

Atualmente existe uma grande preocupao com a gesto das pequenas empresas, uma vez que as mesmas so consideradas de grande importncia no crescimento e maturao de uma economia saudvel e responsvel pela gerao de oportunidades que absorve uma parte considervel da populao ativamente econmica disponvel no mercado de trabalho e pelo incentivo ao desenvolvimento empresarial.Atravs do planejamento, a empresa poder ter conhecimento do nvel de financiamento necessrio para se dar continuidade s operaes de uma companhia, oportunizando ao gestor decidir quando e como a necessidade de fundos ser financiada. Sem um planejamento para estimar as necessidades de financiamento, a empresa poder ter recursos insuficientes para arcar com seus compromissos, como juros sobre emprstimos, duplicatas a pagar, despesas de aluguel e despesas de servios pblicos, ou ainda um custo de oportunidade elevado, gerado pela no aplicao de excessos de recursos temporrios. Portanto, a falta de planejamento pode causar uma situao de falta de liquidez e consequentemente a falncia (GROPELLI & NIKBAKHT, 2005 in Moura).Ao realizar seus produtos a empresa planeja e desenvolve os processos baseados no Sistema de Gesto de Qualidade, provendo recursos especficos, verificando, validando, monitorando, inspecionando e aceitando os produtos certificados de sua qualidade. A SCAPEX mantm instalaes que previnem dados e deteriorao aos produtos. Os transportes so feitos em meios adequados as necessidades dos produtos, bem como, as embalagens desenvolvidas de maneira apropriada.A empresa no trabalha com atendimento por ordem de produo, ela mantm e gerencia o estoque atravs de mdias de consumo; normalmente utiliza a mdia dos ltimos 03 meses como base para deciso e implantao de novos pedidos junto aos fornecedores. s vezes devido a alguns picos de produo ou retrao no mercado, tem algumas falhas no estoque ou sobra de matria prima, porm sempre ao longo do prximo ms o estoque volta a ser equalizado, atravs das negociaes junto aos fornecedores, informando sobre o aumento ou reduo do volume das compras, sempre com base na orientao da produo e vendas. A necessidade de ressuprimentos identificada atravs de uma diviso de profissionais para facilitar o processo de compras dos tipos de materiais, cada setor da empresa possui encarregados responsveis em organizar os materiais e realizar as pesquisas de mercado.A empresa prepara seus colaboradores para exercerem diversas funes dentro do setor, pois na ausncia do responsvel, uma outra pessoa acaba exercendo sua funo sem prejudicar as atividades da empresa e o desenvolvimento do produto.

4.2 Planejamentos de materiais extras

A empresa utiliza materiais indiretos, que so todos os materiais utilizados para fazer as manutenes das mquinas e equipamentos, normalmente so materiais que so comprados com alto grau de urgncia, visto que as mquinas no podem ficar paradas. Para realizar a compra o responsvel da manuteno preenche uma ficha de requisio, nessa ficha eles descrevem o item, quantidade e a urgncia do item com essa requisio em mos, o departamento de compras entra em contato com os fornecedores e cotam os itens (normalmente fazem o sistema de 3 cotaes, ou seja, cotam com trs fornecedores e analisam quem possui as melhores condies de fornecimento preo, prazo de pagamento, prazo de entrega, condio de entrega, etc) e ento fecham o pedido, acompanham o pedido junto ao fornecedor, efetuando ligaes at o momento do recebimento da mercadoria, assim que a mercadoria chega efetuam o recebimento e conferncia e entram com a nota fiscal no sistema, gerando o contas a pagar. No caso de peas e/ou equipamentos para investimentos o processo o mesmo, feita a requisio.A empresa tambm utiliza materiais que necessitam ser comprados sem programao direta. Esses materiais so todas as matrias primas que possuem alto giro no estoque e so comprados com os fornecedores (ex. suportes, flanges, sondas, conexo, etc), apesar de a empresa possuir preos e condies de fornecimentos pr-estipuladas, ou seja, negociado apenas uma vez durante determinado perodo e quando o fornecedor tem alguma alterao a ser feita, feita uma nova negociao e revista as condies, porm mesmo nestes casos sempre a empresa opta por possuir as condies de no mnimo 02 fornecedores.Durante a realizao do processo de compras so analisadas as provises de montagem do pessoal do PCP e feita anlise do estoque e implantado o pedido junto ao fornecedor, para esses casos no h requisio, por isso nosso pessoal deve ficar bastante atento s mudanas do PCP e adequaes no estoque. A compra de matrias primas que possuem alto valor agregado (ex. aos galvanizados e inox, cones de catalisador, papel expansivo, cermicas, etc.) realizada aps a empresa fazer programaes trimestrais com os fornecedores, ou seja, o fornecedor sempre ter o programa fechado do ms corrente e mais uma previso de consumo para os 02 prximos meses, para esses casos os valores e condies tambm j so pr-estipulados e qualquer alterao entre ambas as partes devem ser comunicadas com antecedncia, como temos que fechar a programao com previses muito antes da nossa real necessidade (data de utilizao), utilizado MDIA DE CONSUMO DOS ULTIMOS TRS MESES como base para definio das necessidades, podendo variar um pouco para mais ou menos, de acordo com o volume de produo, por isso preciso ficar atento ao estoque para efetuar adequaes nas programaes com antecedncia. Exemplo: com CSN (Companhia Siderrgica Nacional), a empresa j possui as condies de fornecimento e todo final do ms verificado a montante de compra realizado ao longo do ms + o saldo de materiais que ficou da programao a ser faturado + saldo de matria prima no estoque.com base em toda essa informao definido a programao do prximo ms.

4.3 Administrao financeira

A administrao financeira da empresa tem como objetivo alimentar a empresa de disponibilidades quando necessrio, assegurando a melhor situao dos recursos financeiros da empresa, controlando para que nenhum bem seja inutilizado ou mal utilizado, otimizando a rotao dos recursos e das aplicaes.Os parmetros financeiros bsicos da empresa so: o controle das vendas atravs da carteira de clientes, do contas a receber atravs das liquidaes dirias, do contas a pagar, utilizando o sistema ADM, alm do controle das compras.A administrao financeira da Scapex passa por trs tarefas: Monitorao financeira: possuindo um sistema de controle de contas, gerenciando a movimentao financeira e os registros de compras, vendas e contas a receber, facilitando a consulta dos histricos para auxiliar na tomada de deciso para eventuais negociaes. Controle financeiro: utilizando o sistema ADM, que gerencia a movimentao financeira, destacando os seguintes fatores: Crdito e Cobrana (analisa a concesso de crdito aos clientes e administra o recebimento dos crditos concedidos); Caixa (efetua os recebimentos e os pagamentos, controlando o saldo de caixa); Contas a Receber (controla as contas a receber relativas s vendas a prazo); Contas a Pagar (controla as contas a pagar relativas s compras a prazo, impostos, despesas operacionais, e outras); Contabilidade (registra as operaes realizadas pela empresa e emiti os relatrios). Planejamento financeiro: analisa os resultados financeiros e planeja as aes necessrias para obter melhorias, negociando a captao dos recursos financeiros necessrios, bem como a aplicao dos recursos financeiros disponveis. A empresa Scapex monitora os riscos atravs de uma consultoria, que d apoio s decises tomadas.

5. CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho procurou investigar a realidade vivenciada pela empresa Scapex analisando alguns aspectos de gesto relacionados s reas de avaliao de desempenho, matemtica financeira e administrao de cargos e salrios. Atravs da pesquisa realizada permitiu-se compreender melhor algumas tcnicas de gesto aplicadas em uma empresa, e relacionando-os com os conhecimentos adquiridos ao longo do curso. A empresa escolhida para a pesquisa foi a SCAPEX, que uma empresa que atua no ramo de escapamentos e catalisadores automotivos e est no mercado desde 2001. A empresa est localizada na Rua ustria, 108 Jardim Raquel em Itapira interior do estado de SP, com aproximadamente 240 funcionrios. Conseguimos verificar a importncia dos temas abordados neste Projeto Integrado Multidisciplinar. Na Avaliao de Desempenho foi identificada a importncia, seus conceitos e fatores determinantes, descritos os mtodos utilizados pela empresa estudada. Na matemtica financeira, pode ser percebida sua necessidade dentro da organizao, todos os setores utilizam a matemtica Financeira seja de forma simplificada, ou para tomar importantes decises administrativas e/ou financeiras. Em Administrao de Cargos e Salrios foram abordados os principais conceitos estudados nesta importante rea de recursos humanos.A empresa analisada est sempre procurando melhorar a qualidade de seus produtos e as condies de trabalho de seus colaboradores. Os gestores disponibilizam tratamento igualitrio para todos proporcionando um ambiente de trabalho agradvel.Os setores so bem organizados, controlando a qualidade de seus produtos e coordenando os processos de desenvolvimento e aquisio de materiais.Os benefcios oferecidos aos colaboradores satisfazem suas necessidades e promovem um incentivo na realizao de suas atividades dirias.O processo de atendimento ao cliente permite que a empresa visualize com clareza suas opinies, coordenando o processo de produo dos produtos e o cronograma de entrega.A planilha elaborada para controlar os estgios de produo dos produtos proporciona uma organizao setorial e uma ampla viso das pendncias e prazo de entrega dos produtos, auxiliando os gestores administrar com coerncia e garantir a satisfao do cliente.Durante a elaborao dos produtos acompanhado todo processo de industrializao, os colaboradores demonstraram conhecimento e dedicao na execuo dos servios destinados a eles. Foi possvel verificar que, de acordo com os gerentes, a Scapex busca constantemente aprimorar o conhecimento dos seus colaboradores atravs de atividades socioculturais, buscando utilizar novos conhecimentos tecnolgicos ampliando as condies de trabalho e satisfazendo seus clientes. A empresa avalia seus funcionrios mediante programas organizativos que proporciona satisfao e respeito aos direitos trabalhistas procurando administrar coerentemente os cargos e salrios das funes exercidas pelos colaboradores.

REFERNCIAS

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BRAGA, lvaro Jos do Souto, Gesto de Pessoas: FANESE Faculdade de Administrao e Negcios de Sergipe: Sergipe: Tecned, 2007. Site www.tecned.com.br > acesso em: Fevereiro 2015

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