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  • 8/2/2019 pimVII - GOVERNANA EM TI

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    UNIVERSIDADE PAULISTA

    RAPHAEL TREVIZAM FERMINO DE OLIVEIRA

    TECNOLOGIA DA INFORMAO:

    Governana de TI e Gesto da Qualidade Total

    RIO DAS PEDRAS

    2010

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    RAPHAEL TREVIZAM FERMINO DE OLIVEIRA

    TECNOLOGIA DA INFORMAO:

    Governana de TI e Gesto da Qualidade Total

    Trabalho de desenvolvimento e aplicao dosconhecimentos adquiridos com as disciplinas deGovernana de TI, Gesto da Qualidade eSistemas para Internet e Software Livre, embasadonuma solicitao de consultoria, a partir de umaempresa fictcia denominada Software Developer,e apresentado Universidade Paulista (UNIP),com a finalidade de Projeto IntegradoMultidisciplinar (PIM VII).

    Orientadora: Prof. Adriane Colossetti

    RIO DAS PEDRAS2010

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    Oliveira, Raphael Trevizam Fermino de, 1983Tecnologia da Informao: Governana de TI e Gesto da Qualidade

    Total / Raphael Trevizam Fermino de Oliveira. - 2010.

    36 f. ; 29,7 cm

    Orientadora: Adriane Colossetti.Projeto Integrado Multidisciplinar VII Universidade Paulista, Plo de

    Rio das Pedras, Gesto de Tecnologia da Informao, 2009.

    1. Governana de TI. 2. Gesto da Qualidade. 3. Sistemas paraInternet e Software Livre. I. Colossetti, Adriane. II. Universidade Paulista,Plo de Rio das Pedras. Gesto de Tecnologia da Informao. III.Tecnologia da Informao.

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    RESUMO

    O mundo dos negcios vive uma nova fase, onde os clientes deixaram de sertratados como viles e passaram a desempenhar o papel de protagonistas. Agoraso eles os responsveis em ditar as regras do jogo que a economia. Com isso osmercados ficaram efervescentes e sofrem constantes mutaes. As empresasprecisam de gestores dinmicos e bem treinados para sobreviverem a tantasturbulncias. Aes ou mudanas de cenrios inesperadas obrigam osadministradores a atuarem com flexibilidade e agilidade. Concorrentes surgem edesaparecem, com uma velocidade extraordinria. Com tantas opes, osconsumidores finais procuram preos mais acessveis e produtos com maisqualidade. E para conseguir oferecer um bem ou servio nestas condies, as

    companhias precisam empregar os seus recursos eficientemente e evitardesperdcios. Assim o departamento de Tecnologia da Informao tem comoobjetivo cuidar da informao, disponibilizando-a com fidcia e de forma acuradapara as tomadas de decises de norteamento pelo alto escalo. Durante muitotempo a rea de TI foi esquecida porque era vista como um mal necessrio.Contudo, atualmente ela fundamental e imprescindvel s organizaes. Porm,para sua preservao preciso gerar e agregar valor, alinhando-a com asestratgias de negcios organizacionais. neste sentido que entra a importncia deuma boa Governana de TI. As empresas que governam sua rea de TI eficazmenteauferem lucros superiores s demais. Posto isso e observados, fundamentados econceituados os temas aludidos acima, este trabalho objetivou-se em apresentar o

    projeto de implantao da Governana de TI, conforme solicitao da fabricante desistemas fictcia Software Developer, situada em So Paulo - Capital, para acorreo das falhas apresentadas na rea de TI, apontando de forma argumentadae explcita as melhores solues, venbulos e frameworks. Visa ainda esclarecer seao desenvolver aplicaes para rodarem em plataformas gratuitas o cdigo-fontedeve ser liberado publicamente, pois seus produtos so todos patenteados e eladepende do faturamento da comercializao para se manter ativa e operante.Embasado nas teorias e conhecimentos expostos, ao final o leitor conseguecompreender a relevncia da Governana de TI e da adoo da Gesto daQualidade Total para o sucesso das corporaes.

    Palavras-chave: Governana de TI; Gesto da Qualidade Total; Tecnologia daInformao

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    ABSTRACT

    The business world is experiencing a new phase. Customers have come to play theleading role. Now they are responsible in designing the economy, leaving themarkets jittery. Companies need dynamic and trained managers to survive.Administrators act with flexibility and agility in the face of unexpected attitudes.Competitors come and go frequently. Consumers are looking for cheaper productsand quality before many options. And to provide a good or service under theseconditions, companies must use their resources efficiently and without waste. So thegoal of the Department of Information Technology is to ensure the veracity ofinformation for decision-making businesses. For a long time the area of InformationTechnology has been forgotten because it was seen as a necessary evil. But

    currently it is fundamental and essential for organizations. For the preservation of thearea of Information Technology is necessary to generate and add value to businessorganizations. So the IT Governance is very important. Companies that govern yourarea of IT effectively have higher profits. Once observed, reasoned and respectedthe issues mentioned above, this work aimed to present the project in thedeployment of IT Governance, as requested by the system manufacturer fictitiousSoftware Developer, located in So Paulo - Capital, for the correction of faultspresented in the IT field, pointing in a reasoned the best solutions, resources andframeworks. It also seeks to clarify whether to develop applications to run on freeplatforms the source code should be released publicly, because their products are allpatented and it depends on the revenues of marketing to stay afloat and running.

    Based upon the theories and knowledge narrated in the end the reader canunderstand the importance of IT governance and the adoption of Total QualityManagement to the success of corporations.

    Keywords: IT Governance, Total Quality Management, Information Technology

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    SUMRIO

    1. INTRODUO ....................................................................................................... 6

    2. DESENVOLVIMENTO ......................................................................................... 8

    2.1. Como implantar a Gesto da Qualidade Total ........................................... 12

    2.2. O que Governana de TI e como abolir o caos gerado por sua falta .... 15

    2.3. Corrigindo as ineficincias de TI................................................................. 23

    2.3.1. Como os principais processos da ITIL sero empregados ...........................................27

    2.3.2. COBIT e CMMI Dois complementos muito importantes .............................................312.4. Desenvolver ou no software para plataformas gratuitas? ...................... 32

    3. CONCLUSO .................................................................................................... 35

    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 36

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    1. INTRODUO

    A fabricante Software Developer, uma desenvolvedora de sistemas para os

    segmentos de consrcio, financeiro e emprstimo; situada em So Paulo Capital,

    no est conseguindo controlar o seu departamento de Tecnologia da Informao.

    Embora detenha a patente de seus produtos, evitando desta maneira a chance de o

    usurio final recorrer a concorrentes, ela no est suportando sua clientela.

    Cada colaborador faz suas anotaes em blocos de papel e classifica o nvel

    dos problemas reportados sem nenhum critrio aparente, quando da abertura de

    tickets pelos usurios de seus aplicativos. Tambm, diversas falhas acontecem apsas atualizaes, paralisando momentaneamente as operaes em andamento,

    chegando a interromper as atividades normais por horas. Outro erro gravssimo

    ocasionado por essas dificuldades a falta de identificao, resoluo e

    documentao da causa raiz. A empresa acaba tendo que reestudar um mesmo

    caso por vrias vezes. O tempo desperdiado com retrabalhos. Basicamente atua

    de forma reativa, nunca proativa. Seu custo operacional extremamente alto e,

    consequentemente, repassado ao consumidor final.Devido ausncia de um framework capaz de gerenciar eficientemente o

    setor, propiciando uma visualizao geral e bem acurada para a tomada de deciso

    certeira, o gestor de TI da aludida empresa, operando no escuro, prioriza a compra

    de recursos suprfluos ou desnecessrios ao momento, protelando assim os

    investimentos urgentes e indispensveis. Como exemplo mais recente, ele antecipou

    a compra de smart phones e VoiP a todos os funcionrios e adiou a substituio das

    mquinas usadas para a homologao dos programas, as quais so mais antigasque as utilizadas ao desenvolvimento dos mesmos.

    Mediante o supracitado, a Consulting, uma empresa tambm localizada em

    So Paulo Capital, foi contratada para prestar consultoria, a fim de auxiliar na

    implantao da Governana de TI, contribuindo com sua experincia para vislumbrar

    a situao do atual cenrio do setor e seleo das metodologias a serem

    incorporadas.

    Dentro deste contexto, desenvolver um estudo para conceituar alguns termos

    e argumentar como eles podem ser aplicados para a correo das falhas vividas

    pela rea de TI, demonstrando principalmente a vantagem em trabalhar com a

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    Gesto da Qualidade Total e a Governana de TI.

    Finalmente, pesquisar a respeito das categorias de software, porque a

    empresa Software Developer receia atender a demanda de solicitao de

    desenvolvimento de aplicao para plataformas gratuitas, como a Linux, temendo

    ser compelida a tornar o seu cdigo-fonte aberto e livre para os seguidores das

    comunidades de software livre, perdendo assim o direito autoral ou de propriedade

    sobre os mesmos.

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    2. DESENVOLVIMENTO

    A adoo da Gesto da Qualidade Total imprescindvel para a

    sobrevivncia das empresas nos dias atuais, pois o mercado est demasiadamente

    verstil, sofrendo frenticas e constantes mutaes e empregando e disponibilizando

    cada vez mais opes de servios e produtos variados, devido ao ingresso

    permanente e crescente de novos concorrentes. Logo, os clientes passam a ser

    mais exigentes e buscam incansavelmente por qualidade extrema e preos

    acessveis.

    um tremendo equvoco deduzir que o custo elevado significa maisqualidade. Muito pelo contrrio e como consequncia, quanto maior for o nvel de

    qualidade existente nos processos, mais baratos sero os bens e servios finais,

    afinal evitar-se- desperdcios e o tempo empregado para as atividades poder ser

    mais bem aproveitado.

    Tabela 1 Exemplo simples entre uma empresa organizada e outra desorganizada

    CONCORRENTE A CONCORRENTE BEMPRESA ORGANIZADA

    E COM QUALIDADEEMPRESA DESORGANIZADA

    E SEM QUALIDADE

    Quantidade de funcionrios 2 2Atendimento mensal 10 3

    Faturamento previsto R$ 40.000,00 R$ 40.000,00Gasto fixo e varivel previsto R$ 20.000,00 R$ 20.000,00

    Ganho previsto R$ 20.000,00 R$ 20.000,00Valor a cobrar por cliente R$ 4.000,00 R$ 13.333,33

    A nica diferena entre as concorrentes est no modelo de gesto. Enquanto aempresa A documenta todos os processos e resoluo de problemas em softwares

    especficos, a empresa B anota tudo a mo e no documenta nada, precisandorefazer todos os procedimentos para o mesmo tipo de servio a cada vez que ele requisitado. Portanto, como no h nenhuma distino no tipo de servio, aempresa A mais atraente.

    O alcance da satisfao plena do cliente est diretamente atrelado ao modo

    como a empresa organizada, administrada, gerida. Cabe aos gestores vislumbrar

    e corrigir suas deficincias e ineficincias, contando sempre com o apoio e

    unanimidade da direo e presidncia, a fim de alinhar os objetivos departamentaiss estratgias organizacionais, a qual dever estar em conformidade com as

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    exigncias do mercado. Esses profissionais precisam ser dinmicos e

    continuamente treinados, pois o sucesso da boa gesto depende da capacidade e

    preparo do lder da equipe, independentemente da sua rea de atuao.

    Com relao necessidade mercadolgica, os sistemas podem oferecer a

    mesma funcionalidade e operacionalidade. Por esse motivo a competio deixou de

    acontecer sobre o produto, passando a ser substituda pela diferenciao no

    atendimento. Ou seja: objetivadas em distinguir-se de suas concorrentes, as

    empresas desenvolvedoras de software buscam oferecer um amplo e eficiente

    servio de suporte.

    Portanto, a Qualidade Total transcende as barreiras e vises impostas por

    modelos de administrao arcaicos e rudimentares, aproximando clientes internos(departamentos da empresa) e externos (consumidores finais, podendo ser pessoa

    fsica ou jurdica). O CRM (Customer Relationship Management) uma ferramenta

    bastante utilizada nesta fase, exatamente por possibilitar o gerenciamento do

    relacionamento entre as partes e o entendimento dos perfis peculiares.

    Consentneo com Hunter (2004) h um paradigma velho e outro novo, com

    relao hierarquia organizacional.

    Figura 1 Velho Paradigma1

    Outrora a presidncia das empresas ocupava o lugar mais alto do pdio,

    outorgando ou revogando projetos, sendo a grande responsvel pelas decises de1 HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma histria sobre a essncia da liderana. Rio

    de Janeiro: Sextante, 2004. 47 p. il.

    Vice-presidentesCoronis

    Gerentes intermediriosCapites e tenentes

    Supervisores / Sargentos

    Empregados (associados)Soldados (tropas)

    PresidenteGeneral

    Cliente / Inimigo

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    norteamento, inibindo ou liberando sua ascenso. Enfim, o mercado era fortemente

    regido e influenciado por essa cpula ou conselho.

    No modelo da figura 1 o cliente era deixado em ltimo lugar, como se os

    interesses da empresa fossem mais relevantes. Jamais era ouvido pelo tomador de

    deciso. Verdadeiramente, era quase impossvel um usurio final se comunicar com

    o presidente da companhia, durante este perodo da histria.

    Enquanto o mercado era monopolizado o consumidor acabava se sujeitando

    s imposies, afinal no tinha alternativa. Entretanto, com o surgimento de novos

    concorrentes, os imprios do passado comearam a ser abalados, precisando rever

    suas polticas e posturas, dando origem a um novo modelo de hierarquia, onde o

    cliente final passou a ocupar o topo da cadeia. Agora ele o protagonista ou quemdetermina as regras do jogo que a economia.

    A figura 2 apresenta o novo modelo da hierarquia organizacional, onde os

    empregados e clientes ocupam os dois lugares mais altos da cadeia.

    Figura 2 Novo Paradigma2

    Atravs do novo paradigma possvel observar que o contato mais prximo

    com o cliente final se d por meio dos associados ou funcionrios do cho de fbrica

    e atendimento. Quem fabrica o produto, colocando-o disposio do consumidor, e

    presta um atendimento para a consumao da venda ou suporte, no a

    2 HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma histria sobre a essncia da liderana. Riode Janeiro: Sextante, 2004. 50 p. il.

    Vice-presidentes

    Gerentes intermedirios

    Supervisores

    Associados (empregados)

    Presidente

    Cliente

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    presidncia, diretoria ou gerncia da companhia, mas sim o funcionrio autor da

    produo. Entende-se por produo todas as tarefas envolvendo desde o

    desenvolvimento e confeco do bem ou servio at a sua aquisio por parte do

    pblico alvo.

    De nada adianta a empresa investir altas cifras em publicidade e propaganda

    se o seu colaborador estiver desmotivado. Com isso ficou ntido que a qualidade do

    produto ou servio intrnseca e proporcional satisfao dos trabalhadores.

    Contudo, o centro das atenes est ou deve estar voltado ao colaborador, que a

    pea fundamental para o xito das organizaes.

    Enfim, o processo de implantao da Gesto da Qualidade Total em uma

    empresa no ocorrer de maneira abrupta. Faz-se necessrio um estudo bemacurado sobre a sua atual situao, atravs de auditorias bem planejadas, factveis

    e coerentes, para se detectar as carncias e pontos crticos de controle. A escolha

    das ferramentas faltantes precisa ser criteriosa. E importante compreender que a

    percepo de melhorias poder ser paulatina, vindo a ocorrer em mdio ou longo

    prazo. Por se tratar de mudana de cultura organizacional, envolvendo pessoas,

    algumas resistncias podero suceder.

    Narrados e introduzidos alguns pontos importantes sobre qualidade, aempresa Consulting apresentar um estudo e uma proposta fabricante de

    sistemas Software Developer de como solucionar suas ineficincias.

    Pois, embora a Software Developer detenha a patente de seus produtos,

    evitando desta maneira a chance de o usurio final recorrer a concorrentes, ela no

    est conseguindo suportar sua clientela. Cada colaborador faz suas anotaes em

    blocos de papel e classifica o nvel dos problemas reportados sem nenhum critrio

    aparente, quando da abertura de tickets. Tambm, diversas falhas acontecem apsas atualizaes, paralisando momentaneamente as operaes em andamento,

    chegando a interromper as atividades normais por horas. Outro erro gravssimo

    ocasionado por essas dificuldades a falta de identificao, resoluo e

    documentao da causa raiz. A empresa acaba tendo que reestudar um mesmo

    caso, a fim de consert-lo, por vrias vezes. O tempo desperdiado com

    retrabalhos. Basicamente atua de forma reativa, nunca proativa. Seu custo

    operacional extremamente alto, alm de ser repassado ao consumidor final.

    Como se o solecismo apontado acima no bastasse, o gestor de TI da aludida

    empresa priorizou a compra de smart phones e VoiP para todos os funcionrios,

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    protelando a substituio das mquinas usadas para homologar os programas

    desenvolvidos. As mquinas de produo so mais modernas se comparadas s de

    teste, portanto, pode haver incompatibilidade de recurso e mau funcionamento de

    certas funes. Analogamente, seria o mesmo que criar uma arte grfica na sute de

    aplicativos CorelDRAW X3 (dcima terceira verso) e tentar abrir em uma verso

    mais antiga, como a dcima primeira. Dependendo do modo de gravao a mesma

    nem seria carregada.

    Finalmente, no prximo item sero abordadas algumas solues e

    fundamentos exequveis e tangveis para se implantar com sucesso a Gesto da

    Qualidade Total, garantindo assim a ufania de todos os envolvidos.

    2.1. Como implantar a Gesto da Qualidade Total

    Segundo Paladini (2008), at pouco tempo atrs a Gesto da Qualidade no

    Brasil era tratada como um exerccio terico. A prtica limitava-se a experincias

    conhecidas ou vividas de outros pases, as quais eram espelhadas em momentoshistricos antigos e refletiam uma realidade distante, distinta ou meramente

    divergente da atual.

    Talvez, por esse motivo o assunto foi desprezado ou simplesmente esquecido

    num passado antnimo a remoto. Afinal, nem todos os conceitos trazidos de fora

    tinham validade aqui. Porm, atualmente o pas anda com suas prprias pernas.

    Em Tecnologia da Informao a base ou a fundao para se alcanar e

    consolidar a qualidade a Governana de TI.Governar TI tem como princpio bsico ou semelhana o conceito de

    administrar, todavia, a Governana das Tecnologias da Informao visa

    superviso dos recursos tecnolgicos. E se assemelha governana corporativa,

    sempre regulando e controlando o modo pelo qual o setor dirigido.

    Similarmente teoria de Abraham Maslow, onde ele diz que para se alcanar

    a autorealizao preciso escalar uma montanha e passar por diversas fases, para

    se atingir Excelncia em Qualidade necessrio gerir muito bem todos os recursos

    disponveis, entre eles: humano, financeiro, fsico, de propriedade intelectual, de

    relacionamento e de TI.

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    Embora no seja uma ferramenta exclusiva para o departamento de TI, a

    adoo do Programa 5S ou Housekeeping, desenvolvido no Japo aps a Segunda

    Guerra Mundial primordialmente com o propsito de auxiliar os pais a ensinar a seus

    filhos os princpios educacionais, de suma relevncia para a implantao e

    consolidao da Gesto da Qualidade Total, pois dispe dos sensos de utilizao,

    ordenao, limpeza, sade e autodisciplina, todos indispensveis a tal fim. Devido

    ao grande sucesso observado nas empresas nipnicas, o programa est sendo

    fortemente aceito no ocidente.

    Figura 3 Diagrama bsico do programa 5S ou Housekeeping

    Entretanto, a empresa precisa comprovar a aplicao e obedincia dos

    preceitos das ferramentas selecionadas e incorporadas. No basta alegar sua

    adoo, tudo precisa ser atestado. E o caminho para isso se chama certificao. A

    Com as coisasordenadas e em

    seus devidoslugares, diminui-se o tempo de

    busca

    Finalmente, todoscomprometidoscom as normas

    tcnicas econdutas ticas,

    contribuindo com amelhoria contnua

    Utilizando apenaso necessrio,

    evitam-sedesperdcios,ociosidade e

    carncia

    Conservar asferramentas de

    trabalho eambientes limposfaz bem sade

    e proporcionabem-estar

    Com apreservao dasade fsica e

    mental daspessoas o

    trabalho rendemais

    SeiriUtilizao

    Seiton

    Ordenao

    SeisoLimpeza

    SeiketsuSade

    S

    hitsuke

    Autodiscilina

    5SPROGRAMA

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    certificao essencial para conquistar a confiana dos clientes e fornecedores e

    garantir o emprego correto das metodologias e recursos. Enfim, assevera que a

    gesto perfilhada est em conformidade com os requisitos normativos.

    Para cada segmento empresarial existe um tipo de norma. Mas uma delas

    genrica, podendo ser pespegada em todo tipo de companhia. Trata-se da norma

    NBR ISO 9001:2000 (verso brasileira de um dos modelos da International

    Organization for Standardization), que, inclusive, requisito para o SGQ (Sistema de

    Gesto de Qualidade). A aludida norma especifica as exigncias necessrias

    execuo de um SGQ.

    Um plano completo envolvendo todos os passos, dificuldades, objetivos e

    impactos deve ser escrito e difundido entre os setores da organizao, a fim de obtere propiciar o mximo aproveitamento dos colaboradores, sempre explicitando que o

    foco a satisfao plena dos clientes internos e externos. Nesta fase, um

    Representante da Direo (RD) deve ser eleito bem como a equipe de implantao

    com seus respectivos gestores.

    O xito da implantao tambm depende de uma impecvel identificao dos

    processos existentes, suas sequncias e interaes; definio das polticas e

    objetivos da qualidade; disponibilizao de recursos e asseverao dos meios decomunicao em mo dupla entre todos os nveis da hierarquia organizacional,

    atravs de material didtico, recursos humanos e estruturas gerais, como ambientes

    para reunio e treinamento, entre outros; definio, criao e implantao de

    instrues e procedimentos, organogramas, responsabilidade e autoridade, recurso

    financeiro e pessoal, controle gerais de documentao e processos, aes corretivas

    e preventivas, anlise e monitoramento, auditores internos, treinamentos, manual da

    qualidade e auditorias internas.Os funcionrios-chave so elementares para a avaliao do real estado dos

    departamentos e formao do cenrio atual. O passo inicial capacit-los para a

    gerao de relatrios e registro dos atuais procedimentos, conseguindo assim

    vislumbrar as atividades a serem mantidas, corrigidas e descartadas.

    Por ser um sistema cliente-servidor de trabalho colaborativo e e-mail, o

    aplicativo Lotus Notes da IBM (International Business Machines) ideal para o

    armazenamento dos procedimentos. Ele de fcil manuseio e permite a consulta

    dos documentos a partir de qualquer terminal conectado ao servidor, deixando assim

    a informao ao alcance de todos os colaboradores. Muitas empresas o utilizam,

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    dentre elas a Arcor do Brasil Ltda., uma empresa multinacional do ramo alimentcio.

    Contudo, a empresa Consulting apenas oferece consultoria, prestando

    assessoria e formando auditores internos, deixando-os capacitados para avaliar e

    retificar as inconformidades, sempre adequando os processos em relao s

    normas, leis e diretrizes. A certificao realizada por outro organismo, o qual

    dever ser criteriosamente escolhido, levando em considerao a experincia dos

    auditores, custo e localizao geogrfica.

    Para alguns segmentos, aqui no Brasil uma das mais renomadas

    certificadoras a SGS do Brasil Ltda. Ela atua no pas h setenta anos e inspira

    confiana entre pessoas, instituies e governos, pois dispe de mais de trinta

    escritrios e dezesseis laboratrios e conta com um mil e quinhentos colaboradorese entre eles, mestres, PhDs especialistas e tcnicos.

    Entretanto a Consulting acompanha todas as etapas, dando apoio ao RD e

    gestores durante toda a auditoria de concesso. E uma vez certificada, a fim de

    continuar com a certificao, a Software Developer dever manter uma auditoria de

    acompanhamento anual e com data previamente agendada submeter-se a uma

    auditoria de renovao pelo Organismo de Certificao.

    2.2. O que Governana de TI e como abolir o caos gerado por sua falta

    Durante muitos anos o departamento de TI foi ignorado, porque as empresas

    o enxergavam como um mal necessrio. Contudo, ao longo do tempo e aps

    centenas de pesquisas, estudos e dilogos envolvendo os administradores de altoescalo, o paradoxo gerencial foi superado e substitudo por uma nova viso, onde

    se entende que esse setor um dos grandes responsveis pela gerao de valor

    aos interesses das companhias.

    A Governana de TI no apenas controla, mas tambm fortalece a Tecnologia

    de Informao da empresa, sempre gerando valor aos seus negcios e garantindo a

    sua prpria preservao. Segundo os Drs. Weill e Ross (2006), ela definida como

    a especificao dos direitos decisrios e do frameworkde responsabilidades para

    estimular comportamentos desejveis na utilizao de TI.

    Sua implantao ou aplicao apenas uma questo de comear. Parar de

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    enxergar a empresa como um aglomerado de departamentos individuais, passando

    a entend-la ou projet-la como um nico organismo, j um grande passo ao

    sucesso e instaurao dos procedimentos requisitados.

    De acordo com os Drs. Weill e Ross (2006), uma pesquisa celebrada por eles

    demonstra que a boa Governana de TI propicia lucros at 20% superiores. E

    acrescentam que ela especialmente importante para as economias em

    crescimento, como o caso do Brasil, tornando-se provavelmente uma vantagem

    competitiva.

    O modelo mais indicado o de escalabilidade, onde a ferramenta ou

    framework adotado possibilita a evoluo gradativa, incorporando posteriormente

    outros mecanismos j difundidos no mercado a fim de tornar a Governana cada vezmais slida e eficaz, como o COBIT (Control Objectives for Information), a ITIL

    (Information Technology Infrastructure Library), o BSC (Balanced ScoreCard), entre

    outros.

    Pode-se entender por caos em TI o descontrole total dos recursos. Por isso a

    Governana de TI para ser encarada como uma habilitadora da mudana

    organizacional, e no um obstculo.

    O descontrole pode surgir pelo comodismo e incapacidade de administrar astecnologias responsveis pela coleta, armazenamento e disseminao de

    informao. Pois os sistemas de controle precisam ser dinmicos e continuamente

    renovados, afinal os cenrios sofrem constantes modificaes.

    Para que a Governana de TI seja bem implementada e se visualize os

    valores agregados, preciso tornar claro como a TI pode concretizar as estratgias

    de negcios, auxiliando a identificao, mensurao e gerncia dos gastos e ganhos

    auferidos com ela, definindo as alteraes necessrias para se usufruir com maisproveito os novos recursos tecnolgicos e, finalmente, aprendendo a compartilhar e

    reutilizar de maneira hbil os seus ativos.

    Um estudo realizado pelos Drs. Weill e Ross (2006) em mais de 250

    empresas de diversos ramos, em 33 pases nas Amricas, na Europa e no Pacfico

    Asitico, revelou que as empresas com melhor desempenho governam TI

    diferentemente das demais. Concisamente, governar TI faz muita diferena e

    contribui abundantemente para a competitividade.

    Outro ponto importante que as companhias que omitem a Governana de TI

    ou desprezam a governana corporativa ficam vulnerveis a escndalos

  • 8/2/2019 pimVII - GOVERNANA EM TI

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    1 7

    corporativos, podendo solapar a confiana de seus investidores ou stakeholders,

    como os acontecidos em meados de 2002 na Enron, Worldcom e Tyco.

    Gerir TI, entre outras coisas, garantir a exatido das contas das empresas e

    veracidade da informao.

    Figura 3 Governana Corporativa e dos Principais Ativos3 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

    Alm de possibilitar a anlise do passado, servindo como modelo, as

    informaes permitem gerenciar o presente e tomar deciso ao futuro. Entretanto,

    necessitam ser verificadas dentro de um contexto. Do contrrio deixariam de ter um

    significado ltico. A figura 3 apresenta as partes envolvidas no contexto

    organizacional, a fim de justificar a importncia da informao para uma boaGovernana e identificar seus Principais Ativos, atravs dos quais se consolidam

    suas estratgias e criam valor ao negcio.

    Sem informao bem acurada e organizada, seria muito difcil atender aos

    interesses de todos os envolvidos. A Governana simplesmente deixaria de

    acontecer.

    Sucintamente, a Governana define o ator tomador de deciso, enquanto a

    administrao se incumbe pelo processo de tomar e implantar decises. Por isso,

    3 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 6 p. il.

    Governana corporativa

    Governana de TI.

    Acionistas

    Monitorao

    Outros stakeholders

    Divulgao

    Conselho

    Equipe executiva snior

    Principais ativos

    Ativoshumanos

    Ativosfinanceiros

    Ativosfsicos

    Ativos de PI(Propriedade Intelectual)

    Ativos deinformao e TI

    Ativos derelacionamento

    Mecanismos de governana financeira(comits, or amentos etc.)

    Mecanismos de governana de TI(comits, or amentos etc.)

    Comportamento desejvel

    Governana dos principais ativos

    Estratgia

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    1 8

    quando da implantao da Governana de TI, a alta administrao precisa estipular

    quais decises devem ser tomadas para asseverar a gesto e o uso eficaz de

    venbulos e os meios pelos quais essas decises sero tomadas e monitoradas.

    Aos Drs. Weill e Ross (2006), a Governana de TI precisa estar em harmonia

    com outros Ativos Principais, unindo a estratgia e a organizao da empresa e as

    metas de desempenho do negcio, como mostra a figura 4.

    Figura 4 Frameworkde Governana de TI4 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

    Continuando com o raciocnio dos Drs. Weill e Ross (2006), toda empresa

    precisa tomar cinco decises inter-relacionadas sobre a Tecnologia da Informao:

    os princpios de TI, a arquitetura de TI, a infraestrutura de TI, as necessidades de

    aplicao do negcio e os investimentos e a priorizao de TI. Veja mais detalhes na

    figura 5.

    Assim como na vida particular das pessoas, a definio dos princpios e de

    uma estratgia para alcanar objetivos e metas possibilita a canalizao das

    sinergias, gerando assim um nico foco e, consequentemente, auferindo melhores

    resultados. Sem tornar claros os princpios, provavelmente, as demais decises

    podero fugir regra e perder o sentido, levando o setor ao caos novamente.

    Tais decises contribuem para a formao de uma viso macro de todo o

    4 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 14 p. il.

    Arranjos deGovernana de TI

    Governana financeiraGovernana de RH

    Governana de propriedade intelectual

    Governana de ativos fsicos

    Governana de relacionamentos

    Mecanismos deGovernana de TI

    Decisesde TI

    Estratgia eorganizaoda empresa

    Organizao de TI

    e comportamentosdesejveis

    Metas dedesempenhodo negcio

    Mtricas e

    responsabilidadesde TI

    Harmonizar o qu? Harmonizar como?

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    1 9

    organismo de TI, colaborando para o estmulo das economias de escala e

    padronizao de processos e tecnologias. Dentro deste contexto possvel

    descobrir como empregar a ferramenta TCO (Total Cost of Ownership ou Custo

    Total de Propriedade) para o controle de custo de aquisio e eficincia operacional.

    Tambm facilita a integridade arquitetnica e de informao, tornando sua

    infraestrutura slida e flexvel ao mesmo tempo e garantindo a implantao de novas

    aplicaes sem burocracia, sempre promovendo uma melhor utilizao dos recursos

    disponveis antes de se tomar qualquer nova medida.

    O TCO uma ferramenta utilizada para a comparao dos valores (preos e

    benefcios) de aquisio de bens e servios bem como de suas manutenes,

    cooperando com a identificao de vantagens entre eles. Em suma, ele facilita avisualizao dos custos totais durante todo um ciclo de vida, portanto, fundamental

    para a tomada de deciso.

    Decises sobre os princpios de TIDeclaraes de alto nvel sobre como a TI utilizada no negcio.

    Decises sobre a

    arquitetura de TI

    Organizao lgica dedados, aplicaes einfraestruturas, definida apartir de um conjunto depolticas, relacionamentose opes tcnicasadotadas para obter apadronizao e aintegrao tcnica e denegcio desejadas.

    Decises sobre a

    infraestrutura de TI

    Servios de TI coordenadosde maneira centralizada ecompartilhados, que provma base para a capacidadede TI da empresa.

    Decises sobre os

    investimentos e apriorizao da TI

    Decises sobre quanto eonde investir em TI,incluindo a aprovao deprojetos e as tcnicas dejustificao.

    Necessidades deaplicaes de negcio

    Especificao danecessidade de negcio deaplicaes de TI adquiridas

    no mercado oudesenvolvidas internamente.

    Figura 5 Diagrama das Principais Decises sobre a Governana de TI5 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

    Toda a lgica dos dados, aplicaes, infraestrutura, conjunto de polticas e

    opes tcnicas definidas para se atingir a padronizao e integrao dos

    processos, deve ser registrada em uma planta arquitetnica do modelo de

    Governana de TI, conforme o demonstrado na figura 6.5 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.

    Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 29 p. il.

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    2 0

    Figura 6 Arquitetura de TI da MetLife6

    Adaptado de documentos da MetLife6 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.

    Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 34 p. il.

    Entradano

    sistema

    Navegao

    Busca

    Sesses

    Marketing

    Ilustraes

    Entradadepedido

    Subscrio

    Fatura/Pagamento

    Servio

    Elegibilidade

    Reclamaes

    Entradae

    validao

    detela

    ACORD

    JLife

    ACORD

    XML

    Armazena

    mento

    dedad

    os

    operacio

    nais

    Concentrador

    deintegrao

    Portaisde

    parceiros

    Segurana

    edireitos

    Licenciamento

    Taxase

    clculos A

    dequao

    Formulrios

    ere

    uisitos

    Regrasdo

    ne

    cio

    A

    dministrao

    de

    ru

    os

    Subscrioe

    emisso

    A

    dministrao

    de

    rodutos

    Fluxode

    trabalho

    Registrode

    servios

    Eventos

    Camadadeap

    resentaodeaplicaes

    Camadade

    dadoselgicadenegciodas

    aplicaes

    Portal:

    integraoda

    apresentao

    Cliente

    Produtor

    Escritriode

    vendas

    Subscritor

    Centralde

    atendimento

    Provedorde

    servios

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    2 1

    Quando h uma integrao bem planejada e eficiente da infraestrutura de

    Tecnologia de Informao, acontece um melhor aproveitamento da capacidade dos

    recursos disponveis. As aplicaes locais so habilitadas e a empresa pode

    conectar-se externamente aos seus parceiros de negcios atravs de padres

    acordados previamente.

    Administrao de TI

    Aplicaes de Infraestrutura

    Administrao de dados

    Comunicaes

    Segurana e risco

    Canais eletrnicos integrados

    Arquit

    etu

    raepadresde

    TI

    P&Dde TI

    Educ

    ao e

    treinamentoemTI

    Administra

    oda

    s facilid

    ade

    sdeT

    I

    Padres pr-acordados

    Clientes, parceiros de negcios, infraestruturas pblicas

    Aplicaes locais de TI

    Interfaces padronizadas

    Figura 7 Servios da infraestrutura de TI em Dez Clusters7

    Peter Weill, Mani Subramani e Marianne Broadbent, Building IT Infrastructure for Strategic Agility,MIT Sloan Management Review 44, N 1 (outono de 2002): 57-65

    A mensurao do desempenho e eficcia da Governana de Tecnologia da

    Informao pode ser realizada atravs da avaliao do uso da TI em relao ao

    custo versus benefcio e como ela contribuiu para a utilizao dos ativos,

    crescimento da organizao e flexibilidade dos negcios.

    A fim de atender e suportar a medio proposta acima, um frameworkprecisa

    ser projetado para o estabelecimento de comparaes entre os principais fatores

    abarcados. A figura 8 traz um modelo de estrutura para ser replicado.

    7 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 40 p. il.

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    Figura 8 Avaliao do desempenho da Governana de TI8

    2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School8 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.

    Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 122 p. il.

    Ambiente

    Arranjode

    governana

    Co

    nscinciada

    go

    vernana

    Desem

    penhoda

    govern

    ana

    Desempenho

    financeiro

    Estratgia:

    Excelnciaoperacional

    Intimidadecomocliente

    L

    ideranadeprodutos

    Tamanho:Nmerode

    UNs(Unidadesde

    Negcio)

    Sinergiae/ouautonomia

    dasUns(Unidadesde

    Negcio)

    IntensidadedaTI:

    D

    inheiro

    Pessoas

    Principaisdecisese

    arqutiposdeTI

    Mecanismos:

    Conselhos

    S

    LAs

    OrganizaodaTI

    C

    obranareversa

    ComitdeArquitetura

    Po

    rcentagemde

    ge

    rentesemposiode

    lid

    eranaquepodem

    de

    screveragovernana

    Ab

    ordagensde

    co

    municao:

    R

    eunies

    D

    ocumentos

    P

    ortal

    Ex

    cees:Percentualde

    pro

    jetos

    Mdiad

    equatromedidas

    dedese

    mpenho

    ordenad

    aspela

    importncia

    Pontua

    ode0a100

    UsoeficazdaTIpara:

    Contro

    ledecustos

    Crescimento

    U

    tilizaodeativos

    F

    lexibilidadedonegcio

    Lucros:

    Margempercentual

    R

    OE*

    R

    OI*

    Utilizaode

    ativos:

    R

    OA*

    Crescimento

    :Mudana

    percentualna

    receita

    Dadosutilizados

    mensurando

    -se:

    Mudanaper

    centual

    mdiaemtr

    sanos

    ajustadaindstria

    *Indicadoresdedesempenho:R

    OI(ReturnonInvestment),ROE(Returno

    nEquity)eROA(ReturnonAsset).(N.da

    R.T.)

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    2 3

    2.3. Corrigindo as ineficincias de TI

    Como se evidenciou nos itens anteriores, os gestores de TI tm como

    incumbncia alinhar o setor s estratgias de negcio da companhia, alocando

    adequadamente os venbulos disponveis e gerenciando-os de forma integrada,

    sempre favorecendo a percepo da qualidade dos servios aos clientes e usurios.

    a que entrada a Governana de TI. A sua implantao poder ser apoiada ou

    embasada em metodologias existentes e difundidas no mercado, tais como ITIL e

    CobiT.

    Figura 9 Cadeia de Valor dos Servios Criada com base no modelo de Magalhes e Brito9

    Embora a ITIL no seja exatamente uma metodologia, ela ser o pilar para a

    correo das falhas apresentadas na empresa Software Developer. O conjunto das

    melhores prticas reunidas na ITIL fornece uma orientao para a melhoria

    9 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. SoPaulo: Novatec Editora, 2007. 109 p. il.

    Qualidade dos Servios Internos

    Satisfao dos Empregados

    Valor para os Clientes

    Satisfao dos Clientes

    Investimentos

    Produtividade dos Empregados Reteno dos Empregados

    Crescimento da Renda Lucratividade

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    2 4

    contnua, definindo os processos imprescindveis ao funcionamento e alinhamento

    do departamento com as demais reas do negcio, conforme sugere a figura 10.

    Portanto, assegura a criao de valor organizao. Inclusive, pr-requisito para

    outras certificaes como ISO/IEC 20.000, as quais podero ser implantadas

    futuramente.

    Como a empresa Software Developer possui uma cultura ou filosofia de

    trabalho formada, propalada e aceita por seus colaboradores, a ITIL poder ser

    incorporada sem nenhum problema, pois ela no fora uma nova maneira de agir e

    pensar. Afinal, serve de orientao s melhores prticas dos processos j

    determinados, mediante experincias de sucesso vividas anteriormente.

    Figura 10 ITIL10

    Os principais processos da ITIL voltados ao setor de TI so gerenciamento da

    configurao, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas,

    gerenciamento de mudana, gerenciamento de liberao, gerenciamento do nvel de

    servio, gerenciamento da capacidade, gerenciamento de disponibilidade,

    gerenciamento de continuidade dos servios de TI e gerenciamento financeiro.

    Quase todos sero indispensveis correo das falhas apresentadas na

    10 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. SoPaulo: Novatec Editora, 2007. 64 p. il.

    Planejamento para o Gerenciamento dos servios de TI

    Tecnologia

    daInformao

    Fornecedores

    Suporte aosServios

    Gerenciamento deAplicaes

    Gerenciamento deCanais de Suprimento

    Gerenciamento daSegurana

    Entrega de

    Servios

    Gerenciamento dos Servios

    Negcio

    Gerenciament

    oda

    Infra-Estrutu

    ra

    Perspectivasdo

    Negcio

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    2 5

    empresa Software Developer.

    Atravs dos gerenciamentos aludidos acima, a ITIL ajuda o departamento de

    TI a fortalecer seu relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores,

    explicitando a dependncia entre eles. A figura 11 mostra essa ligao de

    subordinao.

    Assim, os servios so prestados conforme as necessidades apresentadas,

    tanto na entrega quanto na operao, e em conformidade com os objetivos do nvel

    de servio. Tambm possibilita uma viso ampla do negcio, a fim de identificar por

    meio de anlises complexas e criteriosas as operaes a serem terceirizadas e qual

    o modelo de outsourcinga ser adotado, outtaskingou multisourcing.

    Figura 11 Dependncia da rea de TI de seus parceiros11

    Com o outtasking apenas tarefas especficas so terceirizadas e o setor

    continua sob o domnio da companhia. J com o multisourcing h uma extenso e

    combinao dos recursos internos e externos, portanto, esse modelo transcende as

    barreiras fsicas e lgicas da empresa.

    A fim de confiar em terceiros, partindo de uma viso conservadora, a empresa

    Software Developer poder estabelecer um Acordo de Nvel de Servio, tambm

    conhecido pelo acrnimo ANS, que um contrato ou acordo de formalizao da

    11 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. SoPaulo: Novatec Editora, 2007. 31 p. il.

    reas de Negcio

    Servios de TI

    Servios Internos

    Atividades

    Recursos(Commodities & Utilities)

    Outsourcing

    Outtasking

    readeTI

    Servio 1 Servio 2 Servio n

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    relao comercial entre o cliente e o fornecedor ou prestador de servio.

    O SLA (Service Level Agreement), sigla e nome em ingls para o ANS, busca

    definir o preo a ser pago pelo fornecimento de um produto ou servio e firmar as

    condies e regras gerais, alm de envolver garantias financeiras.

    Para Magalhes e Brito (2007), os objetivos do Acordo de Nvel de Servio

    visam prover o retorno do investimento ou return on investment (ROI), habilitar a

    comunicao entre as partes, prover um mecanismo de averiguao, controlar a

    entrega e a execuo, gerenciar as expectativas e definir mtodos e meios de

    contabilizao.

    Um SLA determina o servio a ser prestado, o modo como ele deve ser

    executado, o tempo necessrio para a sua realizao, quais sero os pontos decontato, o tempo de resposta s solicitaes, quais servios e recursos devem ser

    excludos e o que acontecer caso o acordado seja violado. Enfim, um contrato

    compreensvel, realista, com metas tangveis, que leva em conta o envolvimento de

    terceiros e define claramente o que se espera com a parceria.

    Figura 12 Relacionamento ANS, ANO e CA12

    Com o Acordo de Nvel de Servio, muito dificilmente ocorrer

    desentendimento entre as partes, pois ele propicia monitoramento constante para a

    reviso dos processos, atravs do gerenciamento de nvel de servio, sempre

    alinhando as expectativas dos clientes e usurios e assegurando a melhoria12 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So

    Paulo: Novatec Editora, 2007. 307 p. il.

    Fornecedores ExternosEquipes Internas da rea de TI

    Clientes

    rea de TI representadapelo Gerente de Nvel de

    Servio

    Acordo de Nvel Operacional(ANO)

    Contrato de Apoio (CA)

    Catlogo de Servios de TI

    Acordo de Nvel de Servio (ANS)

    Requisito de Nvel de Servio (RNS)

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    contnua.

    O ANS acaba se relacionando com demais acordos, como o Acordo de Nvel

    Operacional (ANO) e Contrato de Apoio (CA), conforme ilustra a figura 12.

    O ANO utilizado para a definio dos nveis de servios internos. E o

    Contrato de Apoio firmado com os fornecedores externos ao departamento de

    Tecnologia de Informao.

    Figura 13 Ciclo de Vida do SLA baseado no modelo escolhido por Guedes (2010)13

    2.3.1. Como os principais processos da ITIL sero empregados

    Os principais processos da ITIL contribuiro para uma viso ampla das

    operaes, possibilitando um melhor aproveitamento e emprego dos recursos, de

    modo a evitar desperdcios e descontroles do setor de TI.

    O mundo dos negcios fortemente competitivo e est em constante

    metamorfose. Algumas coisas podem acontecer de forma inesperada, exigindo

    13 GUEDES, Andrey. Apostila de Governana de TI. So Paulo: [s.n.], 2010. 39 p. il.

    Contratos

    Desenvolvimentodeserviose

    produtos

    Negociaopar

    avenda

    Implementa

    o

    Execu

    o

    Opera

    o

    Desenvolvimentode padres

    Tempo deentrega do

    projeto

    Monitoramentoqualidade efaturamento

    Monitoramento,realimentao

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    2 8

    assim maior flexibilidade e agilidade dos gestores das empresas, principalmente do

    departamento de Tecnologia da Informao.

    A sobrevivncia das organizaes diante deste cenrio depende da

    capacidade de reagir com rapidez s falhas e aos imprevistos. impossvel

    consertar as ineficincias sem uma boa gesto e informao ltica e precisa.

    Por isso, o grande objetivo da ITIL ajudar as empresas a encontrarem o

    caminho certo e mais curto em busca de nveis mais elevados de desempenho e

    controle, garantindo a gerao de valor ao negcio e a ufania de todos os

    envolvidos.

    Os gerenciamentos de problema, mudana, configurao, nvel de servio,

    disponibilidade e continuidade dos servios de TI favorecero a correo dasseguintes falhas: anotao em caderno dos problemas relatados pelos clientes,

    quando da abertura de tickets; avaliao e classificao pessoal da severidade dos

    problemas, conforme a viso de mundo e conhecimento peculiar; execuo imediata

    de atualizaes, gerando falhas responsveis pela paralisao por horas das

    operaes do ambiente do cliente; e falta de identificao, documentao e correo

    das causas razes.

    Com o gerenciamento de mudana fica fcil desfazer uma alterao malsucedida, pois ele favorece um processo de planejamento e controle.

    O gerenciamento de configurao o grande autor da criao da base de

    dados de gerenciamento de configurao (Configuration Management Database

    CMDB), e controla no apenas os itens de configurao (Configuration Items CIs)

    fsicos, mas tambm engloba os itens de configurao lgicos, tais como o controle

    de manuais tcnicos de equipamento e procedimento de trabalho.

    O gerenciamento de incidentes faz parte da Central de Servios e relevanteao aprovisionamento dos servios de TI. Tem por objetivo a restaurao dos

    servios no menor prazo praticvel.

    O gerenciamento de problemas visa prevenir a reincidncia, abolir ou resolver

    definitivamente as falhas por detrs dos incidentes. Garante assim uma

    disponibilidade maior dos servios e equipamentos.

    O gerenciamento de nvel de servio tem como competncia asseverar a

    entrega dos servios de TI, dentro do prazo determinado e quantidade solicitada e

    onde as reas usurias o definirem, atendendo os nveis de servios acordados.

    Essa etapa depende praticamente de todas as outras. Normalmente ocorre aps a

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    anlise e definio do nvel de disponibilidade dos servios, mediante requerimento

    do negcio. Em suma, busca garantir o pleno funcionamento das operaes e medir

    os impactos decorrentes dos pontos crticos mapeados, usando para isso da tcnica

    Fault Tree Analysis(FTA).

    Figura 14 Modelo de Referncia de Processos de TI14

    Como se pode assuntar na figura 14, sendo uma Central de Relacionamento,

    a Central de Servios (Service Desk) canaliza e distribui as informaes recebidas etratadas para todos os setores ou processos e usurios envolvidos. Por ser um

    ponto nico de contato, facilita o armazenamento, controle, fidcia e pesquisa da

    informao, sem nenhuma distoro ou interpretao equivocada. Tambm permite

    a classificao correta dos incidentes originados de solecismos percebidos pelos

    usurios e suporte tcnico de primeiro nvel, aps anlise. Portanto, a sua

    implantao ajudar a resolver um dos problemas identificados na empresa

    14 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. SoPaulo: Novatec Editora, 2007. 67 p. il.

    Gerenciamentode Configurao

    Gerenciamentode Incidente

    Gerenciamentode Problema

    Gerenciamentode Mudana

    Gerenciamentode Liberao

    GerenciamentoNvel de Servio

    GerenciamentoRelacionamento

    GerenciamentoFinanceiro

    Gerenciamentode Continuidade

    Gerenciamento

    de Capacidade

    GerenciamentoDisponibilidadeGerenciamento

    de Segurana

    GerenciamentoComunicao

    Centro deComando

    Central deServios

    Gerenciamentode Aplicao

    Usurio Cliente

    readeTI

    Organizao

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    Software Developer, onde cada atendente anota seus chamados em cadernos e

    classifica os problemas sem critrios pr-estabelecidos.

    O gerenciamento da continuidade dos servios de TI trabalha no apenas de

    maneira reativa, mas tambm opera de forma proativa. Sua principal finalidade

    restabelecer a empresa o mais breve possvel, aps um desastre, asseverando

    desta forma o atendimento ao cliente final. Mas tambm atua de modo preventivo,

    para a mitigao dos riscos favorveis a falhas.

    Os gerenciamentos de infraestrutura de TI e de configurao auxiliaro no

    controle de criao, edio e verso de documento, cadastramento dos riscos

    associados aos processos de negcios e armazenamento dos desenhos de

    processo. Tambm ajudaro a gerenciar os documentos e controle dos perodos dereteno e distribuio.

    O gerenciamento de capacidade busca garantir que os recursos sero

    utilizados da forma mais eficiente possvel, atravs da monitorao do desempenho

    e da carga de trabalho ou demanda, dimensionamento da aplicao, projeo de

    recursos e demanda e estabelecimento de modelos. Aqui entra a identificao dos

    servios de TI a serem requisitados pelas reas de negcio da empresa e o clculo

    do custo da infraestrutura imprescindvel. Atravs deste gerenciamento possveltrabalhar com computao sob demanda ou on demand, ou seja, as companhias

    podem deixar de investir altas cifras na aquisio de equipamentos prprios,

    passando a alugar processamento de fornecedores especficos e mediante suas

    necessidades.

    O gerenciamento de liberao contribuir com a resoluo dos problemas de

    aquisio de novos hardwarese softwares, ajudando os gestores a vislumbrarem e

    definirem as mudanas significativas e prioritrias infraestrutura de TI daorganizao e evitando investimento precipitado em tecnologias suprfluas ou

    desnecessrias ao momento. Contudo, resolver mais um dos problemas

    enfrentados pela empresa Software Developer, onde o seu gestor de TI priorizou a

    compra de smart phones e VoiP para todos os funcionrios, protelando a

    substituio das mquinas usadas para homologar os programas desenvolvidos.

    O gerenciamento financeiro ajuda a identificar os custos totais de TI,

    possibilitando um entendimento claro dos valores por toda a organizao, a fim de

    rate-lo e cobr-lo dos clientes e auxiliar o processo de tomada de deciso.

    Finalmente, possvel perceber que a Governana de TI apoiada em

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    ferramentas como a ITIL se parece muito com os sensos do Programa 5S. Enfim,

    uma coisa est atrelada a outra.

    2.3.2. COBIT e CMMI Dois complementos muito importantes

    O guia Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT)

    tambm pode ser empregado para a organizao e restabelecimento de controle do

    departamento de TI, em parceria com as melhores prticas da ITIL.

    Ele est apoiado em quatro domnios: planejamento e organizao, aquisioe implementao, entrega e suporte e monitoramento, conforme a figura 15.

    Figura 15 CobiT e seus quatro domnios, com base no modelo de Guedes (2010)15

    Praticamente engloba todos os itens abordados pela ITIL, porm de maneira

    enxuta e simplificada.

    Partindo do princpio que a Governana de TI visa agregar valor ao negcio

    por meio de balanceamentos, esta metodologia contribui abundantemente, afinal foi

    projetada com base nos princpios do BalancedScoreCard(BSC).

    15 GUEDES, Andrey. Apostila de Governana de TI. So Paulo: [s.n.], 2010. 108 p. il.

    CobiT

    Monitoramento InformaesEficincia,

    confidencialidade,disponibilidade

    Planejamento econtrole

    Informao Pessoas;sistema; infraestrutura;

    dados.Suporte e entrega Aquisio e

    implementao

    Disponibilidade

    Governana de TI

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    O guia CobiT prega que a otimizao dos processos uma consequncia dos

    padres de maturidade ao desenvolvimento de software, Capability Maturity Model

    for Software (SW-CMM). Assim, para se alcanar a excelncia de um processo,

    preciso entender a sua situao atual, o seu estgio de desenvolvimento, a sua fase

    com relao aos padres internacionais e o objetivo a alcanar estrategicamente.

    Entre outras vantagens, o CobiT facilita a realizao de auditorias com a

    gerao de relatrios executivos sumariados e o controle dos objetivos a serem

    atingidos. Desta forma, fornece aos gestores mtricas destinadas avaliao de

    resultados.

    O Modelo de Maturidade e Capacidade, Capability Maturity Model(CMM) ou

    Capability Maturity Model Integration(CMMI), foi criado para descrever os nveis demelhoria contnua dos softwares, possibilitando o acrisolamento e controle dos

    processos. E pode ser usado em conjunto com boa parte dos gerenciamentos

    definidos pela ITIL, inclusive, para corrigir as falhas enfrentadas pela empresa

    Software Developer com relao aos problemas identificados posteriormente s

    atualizaes, onde as operaes dos clientes ficam paralisadas por horas.

    O CMMI est dividido em cinco nveis: inicial nvel de descrio dos

    processos, gerenciado para se estabelecer um mnimo de organizao dentro dosprocessos, definido para detalhamento e controle dos processos, gerenciado

    quantitativamente para controle de processo, monitoramento de desempenho e

    uso da estatstica e, finalmente, otimizado para a melhoria incessante.

    Este trabalho no se aprofundar muito nestas duas metodologias ou outras,

    porque, como foi mencionado anteriormente, o conjunto das melhores prticas da

    ITIL foi adotado como ponto de partida e pilar para a implantao da Governana de

    TI na empresa Software Developer. Resumidamente, estas ferramentas possuemmuito em comum.

    2.4. Desenvolver ou no softwarepara plataformas gratuitas?

    Os clientes da empresa Software Developer esto demandando muitas

    solicitaes para o desenvolvimento de aplicaes que rodem em plataformas

    gratuitas como a Linux. Entretanto, a empresa est receosa quanto a atender essas

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    requisies, pois se preocupa com a possibilidade de obrigatoriedade de

    disponibilizar o seu cdigo-fonte aos concorrentes.

    A fim de elucidar e bloquear este medo e de abolir concluses equivocadas, a

    seguir sero conceituados e definidos os termos software livre (free software),

    software de domnio pblico, software gratuito (freeware), copyleft, copyright e

    softwareproprietrio.

    Consentneo com a Free Software Foundation, software livre aquele que

    pode ser usado, copiado, estudado, modificado e redistribudo sem restries.

    Para Campos (2006), desde que o cdigo-fonte seja aberto e acompanhe o

    software juntamente com uma licena GPL (General Public License ou Licena

    Pblica Geral) ou BSD (Berkeley Software Distribution), todo softwarelivre pode serdistribudo publicamente.

    As licenas GPL e BSD garantem os direitos autorais dos programadores,

    desenvolvedores ou organizaes responsveis pela criao, asseverando a

    propriedade do sistema ou programa.

    Ao contrrio da definio de software livre, o softwarede domnio pblico

    um bem comum, e surge quando o seu autor renuncia propriedade do mesmo,

    deixando-o totalmente livre para ser manipulado mediante conhecimento enecessidade dos seus usurios. Com este modelo o conhecimento deixa de ser

    comercializado e passa a ser compartilhado, de modo a beneficiar toda uma

    comunidade. O cdigo fonte aberto e revelado a todos.

    O conceito de softwarelivre surgiu na universidade americana Massachusetts

    Institute of Technology (MIT), atravs do programador e fundador do Projeto GNU

    (GNU is Not Unix) Richard Stallman. Este projeto constitui uma lei que garante a

    liberdade do software, porm, possui uma regulamentao com quatro liberdades aserem obedecidas, liberdade de utilizao, liberdade de estudo, liberdade de

    redistribuio de cpias e liberdade de aperfeioamento.

    Copyleft consiste em uma licena de obrigatoriedade de outorgar a cpia e

    modificao de softwaresquando da sua distribuio ou redistribuio. Tambm a

    licena genuna deve ser mantida e agregada s redistribuies, independentemente

    de haver ou no alteraes a partir do modelo original. Com relao ao termo, ele

    um calembur com copyright.

    O software gratuito pode ser utilizado sem precisar pagar, todavia, sua

    instruo de desenvolvimento embaulada. Ao contrrio do softwarelivre, ele deve

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    ser usado como foi criado. O cdigo-fonte no liberado, apenas a utilizao

    permitida. Explicita-se com este pargrafo a distino entre softwarelivre e software

    gratuito.

    O copyright ou direitos autorais protege o proprietrio de um software,

    assegurando a ele o direito de cobrar pela utilizao do mesmo. Entretanto, mesmo

    tendo o direito de comercializao, possvel doar ou disponibilizar o produto

    gratuitamente. Aqui no Brasil os direitos autorais so salvaguardados pelo registro

    da patente, que emitido pelo INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial).

    O software proprietrio aquele que possui um dono. A sua utilizao s

    pode suceder mediante autorizao. A autorizao acontece por meio de pagamento

    de valores monetrios ou pela doao do fabricante. Este tipo de programa amparado pelo copyright.

    Aps explicar os termos acima e suas diferenas, fica claro que o receio

    apresentado pela fabricante Software Developer infundado e desnecessrio.

    Ela pode gerar as solues demandadas pelos seus clientes fazendo uso do

    modelo de software gratuito ou proprietrio, afinal ela no vai manipular o Sistema

    Operacional Linux, mas sim desenvolver uma aplicao para ser executada sobre

    esta plataforma. E ambos os modelos no obrigam a liberao ou abertura docdigo-fonte.

    Finalmente, o software livre significa progresso em abundncia, pois uma

    forma de democratizar e explorar de maneira consistente e sistemtica o

    conhecimento alheio.

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    3. CONCLUSO

    Conclui-se com este estudo e projeto que a boa Governana de TI faz toda a

    diferena s companhias. Empresas com uma governana eficiente auferem lucro

    20% superiores s demais.

    Tambm foi possvel enxergar que a Gesto da Qualidade Total essencial

    sobrevivncia das organizaes, diante de um cenrio conturbado e em constante

    mutao, porque ela possibilita um melhor aproveitamento dos venbulos, evitando

    assim desperdcios e tornando o negcio muito mais competitivo e atraente ao

    consumidor final.Como framework mais adequado e indicado para apoiar a implantao da

    Governana de TI, a ITIL foi adotada por fornecer uma orientao melhoria

    contnua e porque no obriga uma nova forma de agir e pensar. Sua biblioteca

    composta por experincias de sucesso vivenciadas anteriormente e no por teorias

    superficiais nunca praticadas.

    Referente preocupao e receio em atender a demanda de solicitao de

    desenvolvimento de aplicaes para serem executadas em plataformas gratuitas,com medo de precisar liberar o cdigo-fonte aos concorrentes; esta totalmente

    infundada e desnecessria, pois os programas so independentes, podendo ser

    gratuitos ou proprietrios, afinal a plataforma no ser modificada. Verdadeiramente,

    uma nova soluo ser criada para rodar sobre ela.

    Finalmente, ficou evidente que o projeto desafiante e inevitvel

    preservao do departamento de Tecnologia da Informao. Sem uma boa

    Governana de TI impossvel controlar a rea de TI e asseverar a gerao de valorpara o alinhamento do setor s estratgias organizacionais.

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    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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