Pin 05022014 geral_final word

192
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL Coordenador Acadêmico: Luís Eduardo Machado, prof. Plano de Negócio para a abertura de uma Rotisseria com Serviços Diferenciados Por: Fabio Galves de Luca Gabriela Antunes Cano Marcelo Rodrigues de Lima Simone Moreno Tiossi Vandréa de Cassia Barboza Projeto Integrado de Negócios apresentado ao curso MBA em Gestão Empresarial de Negócios GE 95. Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização Programa FGV Management Santo André São Paulo 2013

Transcript of Pin 05022014 geral_final word

Page 1: Pin 05022014 geral_final word

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Coordenador Acadêmico: Luís Eduardo Machado, prof.

Plano de Negócio para a abertura de uma Rotisseria com

Serviços Diferenciados

Por:

Fabio Galves de Luca

Gabriela Antunes Cano

Marcelo Rodrigues de Lima

Simone Moreno Tiossi

Vandréa de Cassia Barboza

Projeto Integrado de Negócios apresentado ao curso

MBA em Gestão Empresarial de Negócios GE 95.

Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização

Programa FGV Management

Santo André – São Paulo

2013

Page 2: Pin 05022014 geral_final word

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL.

Coordenador Acadêmico: Luís Eduardo Machado, prof.

Plano Integrado de Negócios - PIN

Plano de Negócio para a abertura de Rotisseria com Serviços

Diferenciados.

Elaborado por:

Fabio Galves de Luca

Gabriela Antunes Cano

Marcelo Rodrigues de Lima

Simone Moreno Tiossi

Vandréa de Cassia Barboza

e aprovado pela coordenação Acadêmica do curso MBA em Gestão Empresarial, foi

aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-

graduação, nível de especialização, do programa FGV Management.

Santo André, …………/………./……….

Luís Eduardo Machado, PhD.

Page 3: Pin 05022014 geral_final word

Plano de Negócio para a abertura de Rotisseria com Serviços

Diferenciados.

Elaborado por:

Fabio Galves de Luca

Gabriela Antunes Cano

Marcelo Rodrigues de Lima

Simone Moreno Tiossi

Vandréa de Cassia Barboza

Page 4: Pin 05022014 geral_final word

TERMO DE COMPROMISSO

Os alunos Fabio Galves de Luca, Gabriela Antunes Cano, Marcelo Rodrigues de

Lima, Simone Moreno Tiossi, Vandréa de Cássia Barboza, abaixo-assinados, do

Curso MBA em Gestão Empresarial, do programa FGV Management, realizado nas

dependências da instituição conveniada Strong Educacional, no período de

/__/__ a /__/__, Turma_____________ declaram que o conteúdo do PIN-

Plano Integrado de Negócios intitulado “Rotisseria com Serviços Diferenciados” é

autêntico, original, e de sua autoria exclusiva.

Santo André, 10 de Dezembro de

2013.

Fabio Galves de Luca

Gabriela Antunes Cano

Marcelo Rodrigues de Lima

Simone Moreno Tiossi

Vandréa de Cassia Barboza

Page 5: Pin 05022014 geral_final word

DECLARAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO DE DIVULGAÇÃO

Os alunos Fabio Galves de Luca, Gabriela Antunes Cano, Marcelo Rodrigues de

Lima, Simone Moreno Tiossi e Vandréa de Cassia Barboza, abaixo-assinados, do

Curso MBA em Gestão Empresarial, do programa FGV Management, realizado

nas dependências da instituição conveniada Strong Educacional, no período de

______/_____/_____ a _____/_____/_____, ( ) AUTORIZAM / ( ) NÃO

AUTORIZAM a divulgação de informações e dados apresentados na elaboração do

PLANO INTEGRADO DE NEGOCIOS-PIN intitulado “Rotisseria com Serviços

Diferenciados”, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos

acadêmicos.

Santo André, 10 de Dezembro de 2013.

Fabio Galves de Luca

Gabriela Antunes Cano

Marcelo Rodrigues de Lima

Simone Moreno Tiossi

Vandréa de Cassia Barboza

Page 6: Pin 05022014 geral_final word

Agradecimentos

Agradecemos primeiramente a Deus, por ter dado essa oportunidade e força a todos

do grupo. Agradecemos também nossos professores, por terem apoiado e

compartilhado seus conhecimentos e claro, a nossa família, por entender e apoiar

nossa luta.

Page 7: Pin 05022014 geral_final word

Dedicatória

Dedicamos esse projeto a nossos amigos que acreditaram em nosso potencial e

também a nossos amigos de grupo que, por algum motivo muito forte, não

conseguiram continuar e finalizar o curso Gestão Empresarial.

Page 8: Pin 05022014 geral_final word

RESUMO

Este projeto foi desenvolvido com o objetivo de colocar em prática os conceitos

teóricos e estratégicos apresentados durante as disciplinas do Curso Gestão

Empresarial da Fundação Getúlio Vargas. No projeto, foi possível demonstrar todos os

caminhos necessários para a abertura de uma Rotisseria com foco nos serviços

diferenciados, atingindo um bom posicionamento de mercado perante seus

concorrentes. Além disso, o trabalho fez com que os integrantes ampliassem suas

visões de mercado e conseguissem analisar de maneira mais crítica e estratégica,

todas as vertentes existentes que precisam ser consideradas para a viabilidade de um

negócio real.

Palavras-chave: rotisseria, serviços diferenciados, estratégias, Mercado alimentício

Page 9: Pin 05022014 geral_final word

ABSTRACT

This project was developed by the five members of the group, with the aim to put into

practice all the theory and strategic concepts presented during the subjects

administered in the Gestão Empresarial MBA course by Fundação Getúlio Vargas.

With the project, it was possible to demonstrate all reasonable paths for the opening of

a Rotisseria focused in differentiated services, reaching a good market positioning

considering its competitors. Besides, the paperwork made it possible to the members to

amplify their market vision and now they are able to evaluate – in a critical and strategic

way – all the existent premises that must be considered for the availability of a real

business.

Keywords: rotisserie, differentiated services, strategies, food market

Page 10: Pin 05022014 geral_final word

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Número de transição/dia na alimentação.................................. 22

Figura 02 Cardápio: pratos........................................................................ 26

Figura 03 Cardápio: saladas e acompanhamentos................................... 27

Figura 04 Cardápio: sombremesas e bebidas........................................... 28

Figura 05 Cardápio: infantil (kids).............................................................. 29

Figura 06 Ambiente interno........................................................................ 30

Figura 07 Imagem interna.......................................................................... 30

Figura 08 Logotipo empresa...................................................................... 31

Figura 09 Despesas com alimentação fora do lar (por classes econômicas)...............................................................................

37

Figura 10 Pesquisa de Mercado: gênero................................................... 38

Figura 11 Pesquisa de Mercado: faixa etária............................................ 39

Figura 12 Pesquisa de Mercado: com quem você mora........................... 39

Figura 13 Pesquisa de Mercado: frequência de refeições congeladas em casa.....................................................................................

40

Figura 14 Pesquisa de Mercado: frequência de refeições fora de casa.... 40

Figura 15 Pesquisa de Mercado: como são feitas as refeições fora de casa............................................................................................

41

Figura 16 Pesquisa de Mercado: reuniões familiares que envolvem alimentação.................................................................................

41

Figura 17 Pesquisa de Mercado: quanto o cliente está disposto a pagar mensalmente em uma rotisseria.................................................

42

Figura 18 Pesquisa de Mercado: é cliente de alguma rotisseria?.............. 42

Figura 19 Pesquisa de Mercado: quais os motivos para não se utilizar dos serviços de uma rotisseria...................................................

43

Page 11: Pin 05022014 geral_final word

Figura 20 Nuvem de palavras.................................................................... 43

Figura 21 Processo de decisão de compra............................................... 44

Figura 22 Imagem interna da empresa "Tartufo"....................................... 45

Figura 23 Imagem interna da empresa "Tartufo"....................................... 45

Figura 24 As cinco forças de Porter........................................................... 59

Figura 25 Embalagens............................................................................... 68

Figura 26 Layout da rotisseria................................................................... 85

Figura 27 Localização do imóvel............................................................... 86

Figura 28 Fachada do imóvel após reforma.............................................. 88

Figura 29 Diagrama de causa/efeito.......................................................... 101

Figura 30 PDCA......................................................................................... 101

Figura 31 Organograma da empresa......................................................... 117

Figura 32 Etapas do treinamento............................................................... 123

Figura 33 Dia mundial do macarrão........................................................... 127

Figura 34 APAE S.A.................................................................................. 127

Figura 35 Selo Procel................................................................................ 128

Figura 36 Recicláveis: dia e horário de coleta........................................... 129

Figura 37 Reciclagem de metal................................................................. 129

Figura 38 Reciclagem de papel................................................................. 130

Figura 39 Reciclagem de plástico.............................................................. 130

Figura 40 Reciclagem de vidro.................................................................. 130

Page 12: Pin 05022014 geral_final word

Figura 41

Plantio de árvores...................................................................... 132

Figura 42 Balance Scorecard.................................................................... 135

Figura 43 Imagem do site.......................................................................... 140

Figura 44 Hospedagem do site: plano escolhido (Localweb).................... 141

Figura 45 Exemplo de banner institucional eletrônico............................... 142

Figura 46 Google Adwords........................................................................ 142

Figura 47 Google Adwords: plano escolhido............................................. 143

Figura 48 Facebook: fan page.................................................................. 144

Figura 49 Instagram: exemplo de postagem............................................. 145

Figura 50 Exemplo de folder institucional e anúncio de revistas (página inteira)........................................................................................

146

Figura 51 Email marketing e plano contratado.......................................... 147

Figura 52 Email marketing......................................................................... 148

Figura 53 Gráfico: faturamento mensal em cada cenário......................... 160

Figura 54 Gráfico de vendas: perspectiva dos próximos 5 anos............... 163

Figura 55 CNAE para Rotisseria Serviços Massas................................... 173

Figura 56 Verificação CNAE ao regime triburário do Simples Nacional.... 175

Figura 57 Organograma de implementações detalhado com as principais ações.........................................................................

181

Page 13: Pin 05022014 geral_final word

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Posse de itens........................................................................... 34

Tabela 02 Grau de instrução do chefe de família....................................... 35

Tabela 03 Renda familiar por classes........................................................ 35

Tabela 04 Distribuição da população por região metropolitana................. 36

Tabela 05 Relação de máquinas, equipamentos e utensílios.................... 69

Tabela 06 Relação de estoque inicial......................................................... 75

Tabela 07 Reforma do imóvel..................................................................... 87

Tabela 08 Cargos e referências cbo........................................................... 111

Tabela 09 Função, carga horária e horário de trabalho............................. 114

Tabela 10 Primeira estratégia: aumento do faturamento anual.................. 135

Tabela 11 Segunda estratégia: clientes satisfeitos.................................... 135

Tabela 12 Terceira estratégia: índice de lembrança da marca.................. 136

Tabela 13 Quarta estratégia: melhoria do processo interno....................... 136

Tabela 14 Relação de custos..................................................................... 148

Tabela 15 Cálculo de preço........................................................................ 150

Tabela 16 Preço unitário dos pratos........................................................... 150

Tabela 17 Justificativa de vendas............................................................... 156

Tabela 18 Estimativa de faturamento para o primeiro ano de atividade: cenário realista..........................................................................

159

Page 14: Pin 05022014 geral_final word

Tabela 19 Estimativa de faturamento para o primeiro ano de atividade: cenário otimista..........................................................................

159

Tabela 20 Estimativa de faturamento para o primeiro ano de atividade: cenário pessimista.....................................................................

159

Tabela 21 Faturamento mensal.................................................................. 160

Tabela 22 Estimativa de faturamento para o segundo ano de atividade: cenário realista..........................................................................

161

Tabela 23 Estimativa de faturamento para o segundo ano de atividade: cenário pessimista.....................................................................

161

Tabela 24 Estimativa de faturamento para o primeiro ano de atividade.... 162

Tabela 25 Estimativa de faturamento para o segundo ano de atividade.... 164

Tabela 26 Entrega: dias, horários e custo.................................................. 166

Tabela 27 Despesas físicas mensais......................................................... 169

Tabela 28 Divulgação de marketing........................................................... 170

Tabela 29 Regime tributário....................................................................... 171

Tabela 30 Encargos sociais e trabalhista................................................... 172

Tabela 31 Índice do cronograma de implementação.................................. 182

Page 15: Pin 05022014 geral_final word

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Tendência de aumento de consumo da classe média.............. 21

Quadro 02 Tendência de crescimento do segmento de consumo alimentício..................................................................................

22

Quadro 03 Tendências culturais e sociais................................................... 23

Quadro 04 Tendência de consumidores mais exigentes e em busca de serviços diferenciados...............................................................

24

Quadro 05 Tendência de aumento de quantidade de pessoas que residem sozinhas.......................................................................

24

Quadro 06 Tendência de aumento das exigências legislativas para estabelecimentos alimentícios...................................................

25

Quadro 07 Missão e Visão.......................................................................... 134

Page 16: Pin 05022014 geral_final word

SUMÁRIO

SUMÁRIO EXECUTIVO ............................................................................................ 18

Introdução.......................................................................................................................... 18

1 ESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO ......................................................................... 19

1.2 Nome do Projeto ......................................................................................................... 19

1.2 Missão do Negócio ..................................................................................................... 19

1.3 Visão do Negócio........................................................................................................ 20

1.4 Valores do Negócio .................................................................................................... 20

2 ANÁLISE DO MERCADO ...................................................................................... 21

2.1 Análise dos fatores externos .................................................................................... 21

2.1.1 Tendências econômicas ................................................................................................................ 21

2.1.2 Tendências culturais e sociais ...................................................................................................... 23

2.1.3 Tendências de legislação .............................................................................................................. 24

2.2 Descrição dos produtos/serviços ............................................................................ 25

2.2.1 Cardápio Rotisseria Serviços Massa – Opções Congeladas e Pratos prontos.................... 26

2.2.2 Imagens ilustrativas: Projeto de construção e ambientações ................................................. 29

2.2.3 Nome da Empresa .......................................................................................................................... 30

2.2.4. Logotipo da empresa..................................................................................................................... 30

2.3 Rotisseria Serviços Massa – Opções de Serviços diferenciados ........................ 31

2.3.1 Visitação à cozinha ......................................................................................................................... 31

2.3.2. Curso de culinária .......................................................................................................................... 32

2.3.3 Opções de Entrega – Telefone e Site ......................................................................................... 32

2.3.4. Acompanhamento nutricional....................................................................................................... 33

2.3.5. Festivais .......................................................................................................................................... 33

2.4 Análise dos clientes ................................................................................................... 33

2.4.1 Público-alvo...................................................................................................................................... 33

2.4.2 Papéis no processo de compra .................................................................................................... 44

2.4.3. Comportamento de compra do público-alvo ............................................................................. 45

2.5 Análise dos concorrentes ...................................................................................... 45

2.6 Análise dos fornecedores ........................................................................................ 52

2.6.1 Fornecedores iniciais..................................................................................................................... 53

2.6.2 Fornecedores Rotineiros................................................................................................................ 56

2.7 Análise de atratividade do mercado...................................................................... 59

2.7.1 Rivalidade dos concorrentes ......................................................................................................... 59

2.7.1.1 Crescimento do setor .................................................................................................................. 60

2.7.1.2 Diferenciação do produto ........................................................................................................... 60

2.7.1.3 Nível de Publicidade.................................................................................................................... 61

Page 17: Pin 05022014 geral_final word

2.7.1.4 Custos de mudança..................................................................................................................... 61

2.7.1.5 Complexidade das informações ................................................................................................ 61

2.7.1.6 Barreiras de saída ....................................................................................................................... 61

2.7.2 Poder de negociação dos clientes................................................................................................ 62

2.7.2.1 Volume de compras ................................................................................................................... 62

2.7.2.2 Informações do comprador em relação ao produto ou serviço .......................................... 62

2.7.2.3 Existência de produtos substitutos .......................................................................................... 62

2.7.3 Poder de negociação dos fornecedores.................................................................................. 63

2.7.3.1 Diferenciação .............................................................................................................................. 63

2.7.3.2 Importância do fornecedor para o negócio .......................................................................... 63

2.7.4 Novos entrantes .............................................................................................................................. 63

2.7.4.1 Barreiras de Entrada .................................................................................................................. 63

2.7.4.2 Economia de escala ................................................................................................................... 64

2.7.4.3 Diferenciação do Produto ........................................................................................................... 64

2.7.4.4 Necessidade de Capital .............................................................................................................. 64

2.7.4.5 Custos de mudança..................................................................................................................... 64

2.7.4.6 Canais de Distribuição ................................................................................................................ 65

2.7.5 Produtos Substitutos ...................................................................................................................... 65

2.7.5.1 Preços Relativos .......................................................................................................................... 65

2.7.5.2 Diferenciação e Qualidade do produto .................................................................................... 65

3 GERENCIAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO OPERACIONAL ................. 66

3.1 Estrutura de operação ............................................................................................... 66

3.1.1 Processo de Compras .................................................................................................................... 67

3.1 Máquinas, equipamentos e utensílios ..................................................................... 68

3.1.1 Estoque inicial.................................................................................................................................. 74

3.1.2. Relação de Estoque ...................................................................................................................... 74

3.1.3 Layout interno .................................................................................................................................. 84

3.1.4. Metragem dos ambientes ............................................................................................................. 85

3.1.5 Localização do Imóvel .................................................................................................................... 86

3.1.6 Reforma ............................................................................................................................................ 86

3.1.7 Processo de Recebimento............................................................................................................. 88

3.1.8 Processo de Manipulação dos alimentos ................................................................................... 89

3.1.9 Atendimento do cliente na loja ...................................................................................................... 89

3.1.10 Atendimento do cliente pelo site................................................................................................. 90

3.1.11 Canal de distribuição .................................................................................................................... 90

3.1.12 Processo Administrativo Operacional ........................................................................................ 91

3.2 Gestão da qualidade ................................................................................................. 91

3.2.1 Processos da qualidade ................................................................................................................. 91

3.2.2 Processo de Compras .................................................................................................................... 92

3.2.2.1 Processo de Qualificação de Fornecedores ........................................................................... 92

3.2.3 Processos de Higiene Pessoal ..................................................................................................... 93

3.2.4 Instalações ....................................................................................................................................... 93

3.2.5 Processos de Limpeza e Higiene de Equipamentos, áreas internas e externas ................. 94

3.2.6 Uniformes dos colaboradores ....................................................................................................... 95

3.2.7 Processo de Recebimento............................................................................................................. 95

Page 18: Pin 05022014 geral_final word

3.2.8 Processo de Armazenamento ....................................................................................................... 95

3.2.9 Processo de Manipulação ............................................................................................................. 96

3.2.10 Processos de Embalagem, Etiquetagem e Acondicionamento ............................................ 96

3.2.11 Processos de Monitoramento e Controle Ambiental .............................................................. 97

3.2.12 Processo de resíduo e coleta seletiva ...................................................................................... 97

3.2.13 Processo de Auditoria da Qualidade ........................................................................................ 98

3.2.14 Documentação ............................................................................................................................. 98

3.2.15 Tratamento das não Conformidades e Reclamações ............................................................ 99

3.2.15.1 Diagrama de Pareto ................................................................................................................ 100

3.2.15.2 Diagrama de Causa e efeito .................................................................................................. 100

3.2.15.3 PDCA......................................................................................................................................... 102

3.2.16 Brainstorming .............................................................................................................................. 103

3.2.17 Programa 5S................................................................................................................................ 104

3.2.18 Indicadores da Qualidade .......................................................................................................... 105

3.2.19 Qualidade nos serviços.............................................................................................................. 105

4 GERENCIAMENTO DE PESSOAS .................................................................. 106

4.1 Objetivos da Gestão de Pessoas ....................................................................... 108

4.2 Os Processos da Gestão de Pessoas ............................................................... 109

4.3 Estrutura de Gestão de Pessoas ............................................................................ 110

4.3.1 Cargos e referências no CBO ..................................................................................................... 110

4.3.2 Habilidades necessárias ao cargo.............................................................................................. 111

4.3.3 Descrição das atividades ............................................................................................................. 112

4.3.4 Horário de trabalho ....................................................................................................................... 113

4.3.5 Salários ........................................................................................................................................... 115

4.3.6 Benefícios oferecidos aos funcionários ..................................................................................... 115

4.3.7 Organograma da empresa........................................................................................................... 116

4.3.8 Processo de Recrutamento e Seleção ..................................................................................... 117

4.3.9 Treinamento ................................................................................................................................... 119

4.3.9.1 Desenvolvimento de Pessoas.................................................................................................. 120

4.3.10 As etapas do processo de treinamento............................................................................. 122

4.3.11 Motivação.................................................................................................................................... 122

4.3.12 Novas Lideranças ..................................................................................................................... 124

4.2 Habilidades dos empreendedores........................................................................ 124

5. RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL ............................................... 125

5.1 Responsabilidade social.......................................................................................... 125

5.2. Responsabilidade ambiental .................................................................................. 126

5.2.1 Adequação energética ................................................................................................................. 127

5.2.2. Planejamento da Cozinha........................................................................................................... 128

5.2.3. Coleta Seletiva ............................................................................................................................. 128

5.2.4. Área Permeável............................................................................................................................ 130

5.2.5. Reaproveitamento da água da chuva ....................................................................................... 130

5.2.6. CO2 ................................................................................................................................................ 131

5.2.7. Coleta de Óleo de Cozinha ........................................................................................................ 131

Page 19: Pin 05022014 geral_final word

6. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 132

6.1 Definição do Posicionamento Estratégico ............................................................ 132

6.2 Objetivos Estratégicos............................................................................................. 133

6 PLANEJAMENTO DAS VARIÁVEIS MERCADOLÓGICAS............................... 137 6.1 Comunicação mercadológica ......................................................................................................... 137

6.1.1 O Composto de Comunicação .................................................................................................... 137

6.1.2.1. Propaganda e Merchandising ................................................................................................. 138

7.2. Política de preços .................................................................................................... 149

7.3. Distribuição .............................................................................................................. 152

8. JUSTIFICATIVA DE VENDAS E CUSTOS ......................................................... 155

8.1. Justificativa das Vendas ......................................................................................... 155

8.1.1. Crescimento da receita próximos anos .................................................................................... 162

8.2. Justificativa dos Custos variáveis ........................................................................ 163

8.2.1. Estoque de ingredientes ............................................................................................................. 164

8.2.2. Estoque de Bebidas .................................................................................................................... 164

8.2.3. Estoque de Embalagens ............................................................................................................. 165

8.2.4. Impostos sobre o faturamento ................................................................................................... 166

8.2.5. Comissão sobre pagamentos eletrônicos ................................................................................ 166

8.2.6. Terceiros ....................................................................................................................................... 166

8.3. Justificativa dos Custos fixos................................................................................ 167

9. ESTRUTURA LEGAL DO NEGÓCIO................................................................. 171

9.1. Regime tributário ..................................................................................................... 171

9.2. Alíquotas de encargos trabalhistas ...................................................................... 172

9.3. Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) .............................. 172

9.4. Obrigações Acessórias........................................................................................... 176

9.6. Documentos e procedimentos necessários para abertura da empresa........... 177

9.6.1. Contrato social.............................................................................................................................. 177

9.6.2. Registro na Junta comercial ....................................................................................................... 178

9.6.3. Receita Federal (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ) ..................................... 178

9.6.5. Inscrição na Prefeitura Municipal de SP.................................................................................. 179

9.6.6. Licença e Alvará de funcionamento .......................................................................................... 179

9.6.7. Corpo de bombeiros .................................................................................................................... 180

10 . PLANEJAMENTO DA ABERTURA DA EMPRESA ....................................... 180

10.1. Cronograma de Implementação .......................................................................... 181

11 CONCLUSÕES E DESAFIOS............................................................................ 182

12. PLANEJAMENTO FINANCEIRO ..................................................................... 183

Page 20: Pin 05022014 geral_final word

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 184

REGISTRO ANTIPLÁGIO ....................................................................................... 188

Page 21: Pin 05022014 geral_final word

SUMÁRIO EXECUTIVO

Introdução

O cenário econômico atual do Brasil e – inclusive – da região do Grande ABC, nos

faz considerar a viabilidade de se estabelecer o projeto da Rotisseria Serviços

Massa.

Analisando a concorrência, pudemos perceber que há poucos estabelecimentos

deste tipo na região. Dentre esses poucos, nenhum deles oferece os serviços

diferenciados que desenvolvemos para a nossa Rotisseria: acompanhamento básico

nutricional, visita guiada à cozinha, curso de culinária (inclusive para adolescente), e

as opções de alimentos para crianças e solteiros.

O estudo das tendências atuais aponta que o comportamento da população

brasileira, no que diz respeito à alimentação, vem mudando a nosso favor. Um maior

número de pessoas está sendo inserida na Classe Média (Renda entre R$ 1.700,00

e R$ 9.700,00). Estas pessoas estão cada vez mais aumentando seu consumo. O

Mercado de alimentação fora do lar ou de comidas pré-preparadas (congelados)

obteve um faturamento de R$ 242,8 bilhões em 2012, com um índice de crescimento

de 12% ao ano.

Além destes dados, também observamos que os consumidores estão cada vez mais

exigentes e em busca de serviços diferenciados e personalizados, que agreguem

mais do que o comum, o esperado. Inclusive, consumidores estão sempre dispostos

a pagar mais caro por um determinado produto, desde que ele tenha algum valor

extra-agregado. Este fato também condiz com a atuação da Rotisseria Serviços

Massa.

O investimento inicial foi de R$ 334.913,88, sendo 60% de capital próprio

(R$200.000,00) e 40% de terceiros (R$ 134.913,88). Após um período de 5 anos,

estima- se que a Rotisseria Serviços Massa terá um VPL de R$ 928.270,00, TIRM

de 46,56%, índice de lucratividade de 3,77 e rentabilidade de 277,17%, sendo assim

um empreendimento totalmente viável e atrativo.

Page 22: Pin 05022014 geral_final word

1 - ESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO

Este capítulo do projeto integrado (PIN) tem como objetivo detalhar a estrutura do

negócio escolhido, além de missão, visão e valores que o norteiam.

O projeto baseia-se na criação do estabelecimento de uma Rotisseria que oferece

aos seus clientes diferenciais como: foco na oferta de opções práticas e saudáveis

para alimentação, opções de cardápio personalizado para solteiros e crianças,

serviço de entrega a domicílio com recebimento de pedidos através da internet e

telefone, espaço físico atrativo para atividades no local, inclusive com

acompanhamento de nutricionistas e outros serviços.

1.1 - Nome do Projeto

Com base no conceito do projeto, o nome do estabelecimento é “Rotisseria Serviços

Massa”. A disponibilidade deste nome foi devidamente consultada na Junta

Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP, 2014). A Rotisseria Serviços Massa é

um local de comércio de massas e opções de alimentação e vida saudável,

oferecendo não apenas produtos alimentícios, mas também serviços diferenciados

que busquem trazer mais qualidade de vida aos consumidores.

1.2 - Missão do Negócio

A missão da Rotisseria Serviços Massa é oferecer alimentos de Rotisseria práticos e

saudáveis para preparo em casa, bem como opções exclusivas para solteiros e

crianças, oferecendo serviços personalizados que visem aumentar a qualidade de

vida dos clientes.

1.3 - Visão do Negócio

A Rotisseria Serviços Massa almeja ser reconhecida como estabelecimento

Page 23: Pin 05022014 geral_final word

alimentício de referência no ramo de Rotisserias do ABC, agregando aos clientes e

suas famílias não só a alimentação prática e saudável, mas também serviços

personalizados que os tornarão satisfeitos e leais”.

1.4 - Valores do Negócio

Os valores que direcionam o posicionamento e estratégia da Rotisseria

Serviços Massa são:

Ambiente saudável (física e moralmente);

Ingredientes de primeira linha para receitas saudáveis e saborosas;

Públicos satisfeitos e leais (clientes, colaboradores e fornecedores);

Iniciativas focadas na qualidade de vida;

Personalização dos serviços;

Qualidade e Bom Humor no atendimento.

Page 24: Pin 05022014 geral_final word

2 - ANÁLISE DO MERCADO

2.1 - Análise dos fatores externos

2.1.1 - Tendências econômicas

Quadro 1: Tendência de Aumento de Consumo da Classe Média

A classe média do país é formada por famílias cuja renda mensal gira em torno de

R$ 1.700,00 a R$ 9.700,00. Este número, porém, vem aumentando a cada ano.

Pesquisas indicam que ocorreu uma mobilidade social entre os anos de 2004 e

2010, quando 32 milhões de brasileiros passaram para a categoria classe média (A,

B e C) e 19,3 milhões saíram da pobreza.

Os 94,9 milhões de brasileiros que compõem a nova classe média correspondem a

50,5% da população – ela é dominante do ponto de vista eleitoral e do ponto de vista

econômico. Detêm 46,24% do poder de compra (dados 2009). Sendo assim,

podemos afirmar que o potencial de consumo dessa grande parte da população

aumenta, fazendo com que elas estejam mais propícias a investir mais em serviços

que não sejam apenas de necessidade básica, mas que também proporcionem

conforto, praticidade e qualidade de vida.

Classificação: Oportunidade (Aumento do público potencial para consumir serviços

de Rotisseria)

Fonte: NOVA CLASSE MEDIA, 2013

Page 25: Pin 05022014 geral_final word

Quadro 2: Tendência de Crescimento do segmento de consumo alimentício

Segundo informações, o mercado de alimentação fora do lar faturou R$ 242,8

bilhões em 2012, representando uma forte contribuição como um todo, considerando

que o setor alimentício faturou, no total, R$ 431,6 bilhões. Nos últimos dez anos, os

setores de alimentação cresceram 292,3%. O crescimento do índice de alimentos

consumidos fora do lar cresceu a taxas médias de 12% ao ano.

Fonte: ALIMENTAÇÃO FORA DO LAR, 2013

Figura 1: Número de transação/dia na alimentação

Classificação: Oportunidade (Setor de atuação do negócio é promissor, com

perspectiva de crescimento a cada ano)

Fonte: ALIMENTAÇÃO FORA DO LAR, 2013

Page 26: Pin 05022014 geral_final word

2.1.2 - Tendências culturais e sociais

Quadro 3: Tendência de Mudança de Hábitos alimentares da população

brasileira – busca pela nutrição e por estilo de vida saudável

Segundo informações divulgadas no IBGE, a população brasileira vem ao longo

dos anos passando por processos de mudanças em seus hábitos alimentares.

Nesta linha, os alimentos mais procurados são: alimentos naturais, carnes brancas

(frango, peru e peixe), queijo fresco, ricota, cottage, blanquet de peru, alimentos

diet ou light e integrais. Além disso, pode-se afirmar que o aumento da renda da

população de classe média traz maior consumo de itens de alimentação prontos,

como por exemplo, as massas. Porém, devido à busca pela vida mais saudável,

consumidores estão decidindo pela compra de alimentos que tragam as duas

opções: praticidade e saúde.

Classificação: Oportunidade (conscientização para opções saudáveis de

alimentação, aumentando a busca por estabelecimentos que ofereçam essas

opções)

Classificação: Ameaça (consumidores podem pensar que uma Rotisseria só

oferece produtos gordurosos e calóricos, antes de se informarem sobre as

reais opções oferecidas)

Fonte: DONNA, 2013

Page 27: Pin 05022014 geral_final word

Quadro 4: Tendência de Consumidores mais exigentes e em busca de

serviços diferenciados

Atualmente, é seguro afirmar que a conscientização dos consumidores está cada

vez mais influenciando em suas decisões de compra. A massificação do

consumismo perde espaço para clientes que buscam serviços personalizados que

agreguem mais do que apenas a função do produto ou serviço em si.

Consumidores procuram adquirir bens e serviços que estejam alinhados aos seus

valores pessoais, o que eleva o índice de compra de, por exemplo: carros híbridos,

alimentos orgânicos, etc.

Classificação: Oportunidade (Identificação de cada vez mais consumidores com os

serviços personalizados e opções saudáveis oferecidas pela Rotisseria)

Fonte: Elaborado pelos autores

Quadro 5: Tendência de Aumento da quantidade de pessoas que residem

sozinhas

Segundo dados de um estudo realizado pelo IBGE no final de 2012, dentre os 57

milhões de domicílios participantes, 6,9 milhões eram de pessoas vivendo sozinhas

– o que corresponde a 12,1% do total. No censo anterior, realizado em 2000, esta

parcela era de 9,1%. Segundo o IBGE, esse é um fenômeno essencialmente

urbano, já que em 2010, 88% das casas caracterizavam esse tipo de perfil.

Classificação: Oportunidade (Pessoas sozinhas buscando opções práticas para

preparação de alimentos)

Fonte: SARAIVA, 2013

Page 28: Pin 05022014 geral_final word

2.1.3 - Tendências de legislação

Quadro 6: Tendência de Aumento das exigências legislativas para

estabelecimentos alimentícios

Em comparação com anos anteriores, podemos observar um grande aumento das

exigências que estabelecimentos alimentícios devem cumprir para manter seu

funcionamento. Exemplos:

• Portaria 6/99 do Centro de Vigilância Sanitária da Secretaria de Estado da Saúde,

de 10 de março de 1999;

• Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação, aprovado

pela RDC nº 216, de 15 de setembro de 2004;

• Portaria nº 2619 da Secretaria Municipal da Saúde da cidade de São Paulo, de 06

de dezembro de 2011;

• Regulamento Técnico de procedimentos operacionais padronizados aplicados aos

estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos aprovado pela RDC nº

275, de 21 de outubro de 2002;

• Regulamento Técnico sobre condições higiênico sanitárias e de boas práticas de

fabricação para estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos

Portaria SVS/MS nº 326 de 30 de julho de 1997.

Classificação: Ameaça (Aumento das legislações pode gerar mais custos

operacionais para que a empresa possa cumpri-las)

Fonte: BRASIL, 2013

Page 29: Pin 05022014 geral_final word

2.2 - Descrição dos produtos/serviços

A Rotisseria Serviços Massa oferecerá aos seus clientes todos os produtos

naturalmente existentes em um estabelecimento deste tipo com pratos prontos e

congelados. Além disso, oferecerá serviços personalizados como

acompanhamento nutricional, opções diet e naturais, além de eventos de

integração familiar como Festival da Sopa, Noite da Massa, etc.

2.2.1 - Cardápio Rotisseria Serviços Massa – Opções Congeladas e Pratos

prontos

Figura 2: Cardápio-pratos

Page 30: Pin 05022014 geral_final word
Page 31: Pin 05022014 geral_final word

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 3: Cardápio-saladas e acompanhamentos

Page 32: Pin 05022014 geral_final word
Page 33: Pin 05022014 geral_final word

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 4: Cardápio-sobremesas e bebidas

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 5: Cardápio para Crianças

Fonte: Elaborado pelos autores

Page 34: Pin 05022014 geral_final word

2.2.2 - Imagens ilustrativas: Projeto de construção e ambientações

Ambiente propício para espera no local, enquanto degusta um aperitivo ou uma

bebida

Figura 6: Ambiente interno Figura 7: Imagem interna

Fonte: Google images

2.2.3 - Nome da Empresa

O nome “Serviços Massa” foi escolhido devido ao uso da expressão massa que

refere-se a algo como ótimo, surpreendente, além do significado de massa como

alimento composto principalmente por farinha, que caracteriza as rotisserias. Além

disso, decidimos incluir a palavra Serviços no nome, pois grande parte do foco da

empresa é oferecer serviços diferenciados aos consumidores, como por exemplo, o

acompanhamento com nutricionistas para clientes regulares.

Page 35: Pin 05022014 geral_final word

2.2.4 - Logotipo da empresa

Figura 8: Logotipo empresa

Fonte: Elaborado pelos autores

A criação do logotipo da empresa está alinhada à um conceito moderno e

sofisticado, transmitindo a ideia de um local familiar e aconchegante para que os

clientes venham retirar suas encomendas e aproveitem para degustar novidades,

tomar um suco ou um vinho, ou ainda, desfrutar dos serviços oferecidos. Portanto,

o logotipo está totalmente alinhado ao propósito da empresa e seu público alvo.

2.3 - Rotisseria Serviços Massa – Opções de Serviços Diferenciados

A criação e oferecimento de todos os serviços diferenciados têm como objetivo

fazer com que o cliente seja fiel à Rotisseria, e a indique a outras pessoas,

aumentando nossa carteira de consumidores e permitindo que estejamos

Page 36: Pin 05022014 geral_final word

consolidados e reconhecidos em um mercado onde a competição cresce sempre

acirrada. Queremos aumentar nosso índice de lembrança na mente dos

consumidores (Share of Mind,) fazendo com que sejamos lembrados não só pela

qualidade do alimento oferecido, como também pela prestação de serviços

exclusivos que não são encontrados em outros estabelecimentos.

2.3.1 - Visitação à cozinha

Além de poder visitar a cozinha quando desejarem, ofereceremos um dia e horário

específicos mensalmente para grupos de 10 a 15 consumidores que queiram

conhecer as instalações de uma forma diferenciada. As visitas serão guiadas e

demonstrarão as preparações de alguns alimentos. Este serviço é considerado um

grande diferencial, pois além de mostrar como nossas instalações são limpas e

bem estruturadas, proporcionaremos aos clientes uma experiência única. Este

serviço também serve como uma espécie de degustação e incentivo à participação

do serviço “Curso de culinária”, descrito abaixo.

Vantagem: Clientes satisfeitos com a qualidade da cozinha indicarão o

estabelecimento a uma quantidade considerável de pessoas, sem esforço.

Estamos trabalhando o marketing direto e indicação “boca a boca”.

2.3.2. - Curso de culinária

Escolheremos uma quinta-feira por trimestre e oferecemos em nosso

estabelecimento, um curso de culinária com duração de 4 horas (14h às 18h),

ministrado por uma estudante estagiária do curso de Tecnologia em Gastronomia

do SENAC. O foco do curso serão alimentos de preparos rápidos e saudáveis.

Poderão se inscrever pessoas à partir de 15 anos que se identifiquem com o

programa oferecido (grupo máximo de 15 alunos). Ao final do dia, os alunos

receberão um certificado e um DVD com o passo a passo da preparação das

refeições ensinadas.

2.3.3 - Opções de Entrega – Telefone e Site

Page 37: Pin 05022014 geral_final word

Um dos diferenciais de nossa Rotisseria é a forma de entrega. Além do serviço

habitual de pedidos pelo telefone e entrega via motoboy ou retirada no local,

trabalharemos alinhados ao nosso website, que divulgará todo o cardápio com

valor nutricional de cada alimento oferecido. Os clientes poderão fazer o pedido

pelo site, que será monitorado fielmente durante todo o período comercial,

garantindo confirmação do pedido e entrega em horários pré-definidos.

2.3.4 - Acompanhamento nutricional

Uma vez por mês, elegeremos em nosso estabelecimento o “cliente saúde da vez”.

Este terá o privilégio de uma consulta nutricional (realizada no próprio local) para

um acompanhamento básico e dicas de alimentação e vida saudável, dadas pela

profissional de saúde parceira. O cliente terá direito a esta primeira consulta, onde

serão checados peso e altura e dieta regular, e mais uma consulta, para entrega de

uma dieta adequada ao seu estilo de vida e objetivos (perda de peso, ganho de

massa muscular, etc.).

2.3.5 - Festivais

Uma vez por mês, oferecemos em nosso estabelecimento a noite do Festival. As

opções serão Sopa, Massa ou Salada, dependendo da ocasião, clima e outras

condições específicas. Os Festivais são eventos de integração, onde

proporcionaremos um ambiente familiar e aconchegante para desfrute de uma

refeição saborosa com muita qualidade. As refeições nesta data serão

preferencialmente feitas no local, mas com opção dos pratos prontos e/ou

congelados também para serem levados para casa (sopas, massas ou saladas). O

local será especialmente preparado para atender estes eventos, incluindo mesas

extras e decoração.

2.4 - Análise dos clientes

Page 38: Pin 05022014 geral_final word

Nesta etapa, serão descritos todos os aspectos relacionados às características dos

clientes alvo da Rotisseria Serviços Massa, incluindo critérios de segmentação.

2.4.1 - Público-alvo

Características detalhadas do Público-alvo:

De acordo com as bases abaixo de segmentação, foi possível definir

características detalhadas dos potenciais clientes:

Sociodemográfica: o posicionamento do estabelecimento, com foco nos

serviços diferenciados, faz com que o público-alvo seja formado por clientes

com maior exigência de compra e que busquem tais serviços, muito além de

apenas o produto oferecido. Consequentemente, esses clientes possuem

um poder aquisitivo mais alto, classificando-se nas classes econômicas

média, seguindo o Critério de Classificação Econômica Brasil, fornecido pela

Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (ABEP).

Este critério estabelece um sistema de pontuação baseado em posse de itens e

grau de instrução do chefe de família.

Tabela 1: Posse de itens

Fonte: Critério de Classificação Econômica Brasil 2012 – ABEP

Page 39: Pin 05022014 geral_final word

Tabela 2: Grau de instrução do chefe de família

Fonte: Critério de Classificação Econômica Brasil 2012 – ABEP

A soma de todos os pontos leva à classificação de determinada classe econômica

e que resulta em uma estimativa de renda média familiar.

Tabela 3: Renda familiar por classes

Fonte: Critério de Classificação Econômica Brasil 2012 – ABEP

Page 40: Pin 05022014 geral_final word

De acordo com levantamento da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa,

4,7% da população da Grande São Paulo classifica-se como integrante das classes

econômicas A1 e A2.

Tabela 4: Distribuição da população por região metropolitana

Fonte: Critério de Classificação Econômica Brasil 2012 – ABEP

De acordo com as informações de Estimativa Populacional do ano de 2012,

divulgadas pelo IBGE, o número de habitantes da região metropolitana de São

Paulo equivale a 11.376.685 pessoas. Destes, 534.704 pertencem às classes A1

e A2, que são as áreas de foco da Rotisseria.

Page 41: Pin 05022014 geral_final word

Figura 9: Despesas com alimentação fora do lar por classes econômicas

Fonte: Pesquisa de Orçamentos Familiares – IBGE)

Geográfica: o estabelecimento estará localizado em um bairro nobre de Santo

André, em São Paulo. O bairro é considerado familiar e conta com uma boa parte

de domicílios, porém também concentra grande atividade comercial no ramo

alimentício (mercearias, restaurantes e pubs, etc.) e de serviços (supermercados,

farmácias, academias e bancos). O bairro é conhecido por agrupar uma grande

parte de pessoas da classe médio-alta que residem no grande ABC.

Pesquisa social

A partir de uma pesquisa realizada pelo grupo com uma amostra de 124 pessoas residentes na região

metropolitana de São Paulo, foi possível complementar as características do público-alvo atendido

pela Rotisseria Serviços Massa:

Page 42: Pin 05022014 geral_final word

Gênero Feminino (63,7%);

Faixa etária: 31 a 40 anos (41,9%);

Casada(o) e com filhos (44,4%) ou Solteiros (27,4%);

Consome comida pronta e/o congelada em casa de 3 a 5 vezes na semana

(93,5%);

Faz refeições fora de casa de 2 a 5 vezes na semana;

Estariam dispostos a pagar R$ 500,00 por serviço de Rotisseria por mês;

69,4% não são clientes de Rotisseria por falta de hábito (51,6%) ou por não

conhecer nenhum estabelecimento (25,8%).

Figura 10: Pesquisa de mercado. Gênero

Qual seu gênero?

36% 36% masculino

64% feminimo

Fonte: Elaborado pelos autores

64%

36

%

Feminino

Page 43: Pin 05022014 geral_final word

Figura 11: Pesquisa de mercado. Faixa etária

Qual sua faixa etária?

7%

15%

18%

15 a 20 anos

21 a 25 anos

26 a 30 anos

31 a 40 anos

Acima de 41 anos

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 12: Pesquisa de mercado. Com quem você mora

Com quem você

mora?

12%

16%

28%

Moro sozinho

Sou casado (a) com filhos

Sou casado (a) sem filhos

44%

Moro com meu pais e/ou irmãos

18%

42%

Page 44: Pin 05022014 geral_final word

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 13: Pesquisa de mercado.

Frequência de refeições congeladas em casa

Com qual frequência você se alimenta de refeições congeladas

em casa?

3%

1 a 2 vezes por semana

40% 3 a 5 vezes por semana

57% Acima de 5 vezes por semana

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 14: Pesquisa de mercado. Frequência de refeições fora de casa

Com qual frequência você faz refeições fora de casa?

37%

32% 1 a 2 vezes por semana

3 a 5 vezes por semana

Acima de 5 vezes

por semana 31%

Page 45: Pin 05022014 geral_final word

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 15: Pesquisa de mercado. Como são feitas as refeições fora de casa

Baseado na resposta anterior, onde são feitas a maioria das refeições fora?

32%

Restaurante do trabalho

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 16: Pesquisa de mercado. Costume de fazer reuniões familiares

pedindo comida

Você costuma fazer reuniões familiares e/ou com

amigos pedindo comida? (ex: pizza, salgadinhos, esfirra, churrasco, etc.)

7%

11%

27%

55%

Sim, com frequência

Sim, as vezes

Raramente

Não

Fonte: Elaborado pelos autores

Retaurantes na região onde moro/trabalho

Redes de fast food e/ou opções rápidas e prontas

57%

11%

Page 46: Pin 05022014 geral_final word

Figura 17: Pesquisa de mercado. Quanto estaria disposto a pagar em uma

rotisseria por mês

Até quanto você estaria disposto a pagar por mês com

serviços de Rotisseria para você e sua família?

10%

42%

23%

Inferior a R$ 200,00

R$ 200,00

R$ 300,00 a R$ 400,00

Acima de R$ 500,00

25%

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 18: Pesquisa de mercado: é cliente de alguma rotisseria?

Você já conhece ou é cliente de alguma Rotisseria?

31%

Sim

Não

69%

Fonte: Elaborado pelos autores

Page 47: Pin 05022014 geral_final word

Figura 19: Pesquisa de mercado sobre o motivo de não utilizar rotisseria

Se você respondeu NÃO a pergunta anterior, por qual motivo não utiliza serviços de Rotisseria?

24%

26%

Não gosta do sabor/tipo de comida

Falta de hábito

3%

47%

Não conheço nenhum estabelecimento

Distância

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 20- Nuvem de Palavras

Fonte: Elaborado pelos autores

Page 48: Pin 05022014 geral_final word

2.4.2 - Papéis no processo de compra

O processo de compra dos produtos da Rotisseria Serviços Massa envolve uma

série de fatores que determinam a decisão de compra do consumidor, tais como:

estímulos de consumo durante a semana e aos finais de semana, rotina de almoço e

jantar, diversidade e pratos atrativos para as crianças, motivação para busca de

alimentos mais saudáveis, praticidade para os solteiros e, ainda assim, de fácil

preparo, etc. No que se refere às pessoas que tomam a decisão da compra,

indicamos abaixo uma figura que exemplifica o papel do Iniciador, Influenciador,

Decisor, Comprador e Usuário no processo de compra dos produtos da Rotisseria

Serviços Massa.

Figura 21 -Processo de decisão de compra dos produtos

Fonte: Elaborado pelos autores

O processo, apesar de parecer simples, envolve todos os fatores que citamos acima.

No próximo tópico, os fatores de comportamento de compra do público-alvo serão

devidamente explicados.

Page 49: Pin 05022014 geral_final word

2.4.3 - Comportamento de compra do público-alvo

Nesta etapa, analisamos os motivos que fazem com que o consumidor busque uma

alimentação fora do lar. Pode-se afirmar que, durante a semana (de segunda a sexta),

esse consumo se faça necessário principalmente devido ao trabalho e ainda, devido

ao pouco tempo que resta a noite para preparar uma refeição mais elaborada. Na

maioria das vezes, o consumidor prefere uma refeição mais rápida para ter mais tempo

para descansar ou se dedicar a outros afazeres. Para realizar essas refeições rápidas,

o consumidor escolhe os locais de acordo com alguns critérios, como: ambiente, sabor

e qualidade do serviço, proximidade de casa e preço (menos importante). Durante o

final de semana (sábado e domingo), o critério de preço apresenta-se como ainda

menos relevante. As refeições nestes dias estão mais ligadas ao lazer e conforto entre

família e amigos, e o ambiente é escolhido com a preferência de critérios como

serviço, qualidade da comida, atendimento e experiência proporcionada para o

relaxamento e diversão.

2.5 - Análise dos concorrentes

Visando excedermos a satisfação dos clientes, em nosso plano de negócios vamos

oferecer alguns complementos que hoje analisando nossa concorrência e realizando

uma pesquisa de mercado junto a consumidores na faixa etária entre 31 a 40 anos,

representando uma porcentagem de 41,5%, vamos aplicar os seguintes diferenciais:

Cardápio online acessível ao cliente final com preços e porcentagens

nutricionais;

Cardápio das quatro estações, buscando cardápios variados de acordo com as

estações e fáceis de serem servidos. Os pratos do dia/semana serão enviados

para todos os nossos clientes cadastrados;

Diversidade de legumes e verduras para vegetarianos, todos limpos

e higienizados, prontos para consumo;

Delivery, adotando horas determinadas a serem entregues, seja os pedidos via

internet / telefone;

Page 50: Pin 05022014 geral_final word

Comidas coloridas, com personagens, ricas em nutrientes e vitaminas capazes

de chamar a atenção das crianças para consumi-las;

Sobremesas diets prontas para consumos, seja para casais com porções

maiores / porções individuais;

Criação de pedidos combos online para durarem a semana toda;

Cardápio para os solteiros.

Com isto, analisamos o mercado concorrente avaliando os diferenciais de cada um

bem como se existia alguma similaridade/familiaridade com os nossos diferenciais e

vimos em cada um dos concorrentes os seguintes pontos e informações:

Rotisserie Tartufo

Site – www.tartufomassas.com.br

Local – Rua das Palmeiras, 525 – Bairro Jardim – Santo André

Tempo de atuação – desde 2005

Características Gerais – Empresa familiar com descendência italiana, vem com um

toque peculiar de querer repassar aos apreciadores e antigos imigrantes italianos as

lembranças culinárias, o qual fabricam massas artesanais e requintes como doces

tradicionais italianos e outras especialidades a fim de conquistar a clientela, e

complementaram com um café, possuem uma grande diversidade de massas típicas

italianas, com grandes tipos de molhos e variados doces e sobremesas. Aceitam

todos os tipos de cartão, divulgam em sites e mídias conhecidas pelo público

(Facebook / Youtube / Twitter) e estão muito bem localizados, próximo a ruas

movimentadas pelo comercio e pessoas de todas as classes sociais.

Pontos fracos:

Não possui referência da carne e dos produtos;

Não possui divulgação ligada às estações do ano;

Site pouco interativo;

Não menciona receita para datas especiais;

Não possui cardápio de verduras e legumes;

Não possui refeições para crianças;

Não possui contato para encomenda;

Não possui preços;

Page 51: Pin 05022014 geral_final word

Pontos fortes:

Possui variedade de produtos no site;

É ligada às redes sociais, tais como Twitter, Facebook.

Preços praticados

Rotisserie Tartufo

Frango a passarinho 45,00

Frango desossado 39,90

Frango assado 25,00

Filé de frango grelhado 18,00

Carne assada 32,50

Filé mignon 32,50

Bife a role 18,00

Strogonoff de frango e/ou carne 18,90

Salmão grelhado 36,00

Massas diversas 32,00

Saladas NA

Acompanhamentos 12,90

Sobremesas 30,00

Bebidas 42,00

Figura 22: Imagem interna da Tartufo

Fonte: Rotisserie Tartufo.

Page 52: Pin 05022014 geral_final word

Figura 23: Imagem interna da Tartufo

Fonte: Rotisseria Tartufo

Casa de Carnes MP Site – www.casadecarnesmp.com.br

Local – Rua Tiradentes, 332 – Santa Terezinha

Tempo de atuação – desde 1998

Características Gerais – Empresa sólida desde 1998, onde sua maior referência foi

ser o melhor açougue da região de São Bernardo do Campo, e com isto, descobriram

algumas oportunidades de melhoria, incluindo produtos como uma rotisseria oferendo

diversos tipos de massas e molhos, uma padaria oferecendo diversidade de pães e

laticínios com exclusividades de queijos e pastas, uma adega com variedades de

bebidas e kits churrascos sempre informando a quantidade mínima para servir, e com

uma qualidade excelente tentando oferecer os melhores cortes e opções para o seu

churrasco.

Pontos fracos:

Não possui cardápio online;

Se destacam somente na parte de carnes;

Não possui pedido online;

Page 53: Pin 05022014 geral_final word

Casa de Carnes MP

Frango a passarinho NA

Frango desossado NA

Frango assado 30,00

Filé de frango grelhado 19,90

Carne assada 35,00

Filé mignon 40,00

Não possui pedido por telefone;

Não possui divulgação ligada às estações do ano;

Não menciona os tipos de receita em datas especiais;

Não possui cardápio de verduras e legumes;

Não possui refeições para crianças;

Não possui preço para os pratos;

Não destacam os outros tipos de produto; Pontos fortes:

Possuem padaria e lanches;

Possuem variedades de bebidas;

Preços praticados:

Bife a rolê 21,90

Strogonoff de frango e/ou carne 25,50

Salmão grelhado 42,00

Massas diversas 35,00

Saladas NA

Acompanhamentos NA

Sobremesas NA

Bebidas 47,00

Sapore del Nonno Rotisserie

Site – www.saporedelnonno.blogspot.com.br

Local – Não informado no site

Tempo de atuação – não mencionado

Características Gerais – Empresa pouco experiente em termos de divulgação,

não informa os preços, e há um bom tempo estão em reforma, sem data prévia

de retorno, mal divulgado os pratos, site confuso. O local é organizado, porém,

em reforma ainda.

Page 54: Pin 05022014 geral_final word

Pontos fracos:

o Trabalham com poucas variedades de peixes e carnes;

o Não possui divulgação ligado as estações do ano;

o Realiza encomendas dentro do limite de 24 horas;

o Possui delivery, porém para pedidos dentro do prazo;

o Não menciona os tipos de receita em datas especiais;

o Não possui cardápio de verduras e legumes;

o Não possui opções de sobremesa e bebidas;

o Não possui refeição para crianças;

o Cadastro para entregas.

Pontos fortes:

o O cardápio inclui preços e várias fotos;

o Trabalham com comidas prontas quentes e com embalagens preparadas

para aquecê-las;

o Grande variedades de massa e com fotos;

Page 55: Pin 05022014 geral_final word

Preços praticados:

Sapore del Nonno Rotisserie

Frango a passarinho 19,00

Frango desossado 28,95

Frango assado 32,50

Filé de frango grelhado 21,50

Carne assada 30,00

Filé mignon 35,00

Bife a rolê 16,80

Strogonoff de frango e/ou carne 19,80

Salmão grelhado 34,50

Massas diversas 35,00

Saladas NA

Acompanhamentos NA

Sobremesas NA

Bebidas NA

Santa Pasta Restaurante & Rotisserie

Site – www.santapasta.com.br/loja.htm

Local – Possui 6 unidades

Características Gerais – É uma empresa com sistema Franchising que com mais

6 unidades espalhadas pelo ABC e capital, adotando de forma operacional o

sistema Italian Express Delivery, buscando sua padronização controle de estoques

e velocidade de fabricação. Sua maior especialidade é a fabricação de massas e

molhos frescos proporcionando elevada fabricação para vendas em massa.

Possuem mais de 700 clientes cadastrados entre eles grandes empresas

franqueadas. Tempo de atuação – desde 1995

Pontos fracos:

o Especializados somente em massas;

o Site com poucas informações;

o Possui serviços de delivery somente em 1 unidade;

o Pedidos somente por telefone ou na loja;

o Não trabalham com peixes;

Page 56: Pin 05022014 geral_final word

o Sua diversidade é muito pequena;

o Não possui divulgação ligado as estações do ano;

o Não possui cardápio de verduras e legumes;

o Não possui refeição para crianças.

Pontos fortes:

o Possui diversas unidades;

o Variedades e combinações de massas;

o Pagamento até 14 dias no boleto.

Preços praticados:

Santa Pasta Restaurante e Rotisserie

Frango a passarinho NA

Frango desossado NA

Frango assado NA

Filé de frango grelhado NA

Carne assada NA

Filé mignon NA

Bife a rolê NA

Strogonoff de frango e/ou carne NA

Salmão grelhado NA

Massas diversas 31,00

Saladas NA

Acompanhamentos NA

Sobremesas NA

Bebidas NA

2.6 Análise dos fornecedores

Na análise dos fornecedores vamos adotar a política de qualidade e

atendimento para estabelecer uma apresentação fiel e agradável do ambiente de

nossa rotisseria e suas necessidades para exceder ao objetivo, tentando passar ao

Page 57: Pin 05022014 geral_final word

cliente além da qualidade dos alimentos, a qualidade também na apresentação do

ambiente.

Para isto, realizamos uma pesquisa junto aos fornecedores iniciais antes de

iniciarmos as atividades e que justamente serão contratados para atenderem a

demanda e as características desejadas dentro de nossa necessidade.

2.6.1 Fornecedores iniciais

Locação do imóvel

o Nome: Direto com o proprietário

Empreiteira

o Nome: Fortis Construções e Elétrica

o Ramo de atividade: projeto de arquitetura, construções e reformas na parte

civil e elétrica;

o Condições comerciais: Por cada etapa do projeto cumprido, todo parcelado

com uma retenção de segurança de 10% sobre cada nota emitida até o fim

de todo o projeto, tendo com aceite final o pagamento dos 10%;

o Potencial: capacitado com time excelente de profissionais e trabalham com

um cronograma a risca;

o Necessidade: melhorias em fornecimento de materiais importados, pois tem

uma pequena ineficiência na importação.

Materiais de construção em geral

o Nome: Leroy Merlin

o Ramo de atividade: Material de construção e acabamentos em geral;

o Condições comerciais: Parcelamento em 10x sem juros, ou 10% de

desconto à vista no débito ou cheque a partir de R$ 1.000,00;

o Potencial: encontra se tudo que precisa e mesmo que não ache,

instantaneamente consegue consultar as lojas da rede para descobrir onde

tem;

o Necessidade: dificuldade em reduzir custos quanto aos valores propostos,

devido à concorrência;

Page 58: Pin 05022014 geral_final word

Mobília I

o Nome: Tok & Stok

o Ramo de atividade: Venda de móveis para todos os tipos de ambientes;

o Condições comerciais: Pode ser parcelado em 12 vezes dependendo do

valor da compra

o Potencial: Diversos tipos e modelos de ambiente;

o Necessidade: entrega dentro do prazo conforme contrato.

Mobília II

o Nome: Ponto Frio / Casas Bahia

o Ramo de atividade: Venda de eletrodomésticos para a área fabril;

o Condições comerciais: Pode ser parcelado em 12 vezes sem juros;

o Potencial: Diversos tipos e modelos de eletrodoméstico;

o Necessidade: entrega dentro do prazo conforme contrato.

Decoração

o Nome: Claudia Pires Arquiteta e decoração para ambientes empresariais

o Ramo de atividade: Realiza todo a arquitetura e decoração ambiente do

espaço;

o Condições comerciais: Pagamento em cartão até 20 vezes dependendo do

valor do projeto total;

o Potencial: Capacidade de deixar um ambiente agradável e clean para o

ambiente potencializando nossa organização sendo limpa e objetiva;

o Necessidade: Tempo para entrega total do projeto em um tempo curto, pois

é a última parte de todo o projeto.

Utensílios para cozinha industrial

o Nome: Bom Peso / Casa Arco

o Ramo de atividade: Venda de utensílios para cozinha industrial;

o Condições comerciais: Pode ser pago com cartão BNDS;

o Potencial: Todos os utensílios necessários para a cozinha industrial;

o Necessidade: não negocia, pois o preço é o mesmo para grandes compras.

Uniformes

Page 59: Pin 05022014 geral_final word

o Nome: Sétima Arte uniformes

o Ramo de atividade: Venda de uniformes para todo o tipo de ramo;

o Condições comerciais: Pode ser pago em 5 vezes no cartão;

o Potencial: Padronização do uniforme para as atendentes, ajudantes e

cozinheiras;

o Necessidade: pode barganhar, mas somente com quantidade de aquisição

elevada somente.

Automação de Atendimento e gerenciamento

o Nome: Misterchef Automação e Sistemas Ltda.

o Ramo da atividade: Sistema de Automação Misterchef para gerenciamento

de atendimento, caixa, fiscal e estoque.

o Condições comerciais: Faturamento 28DDL. Contrato mensal de

manutenção;

o Necessidades: Poder de barganha médio, poucos fornecedores no

mercado, porém a concorrência entre eles é forte.

Website / suporte de informática

o Nome: Escala Informática e software de gestão;

o Ramo de atividade: Suporte a rede e informática, bem como venda de

softwares de gestão empresarial;

o Condições comerciais: Aquisição de pacotes de software e pagamentos

mensais como suporte técnico;

o Potencial: capacidade de soluções rápidas e imediatas remotamente;

o Necessidade: melhoria no pacote de serviços.

Contabilidade e Assessoria fiscal

o Nome: Ecrel assessoria contábil e fiscal;

o Ramo de atividade: Suporte a toda administração no tocante contábil e

fiscal;

o Condições comerciais: pagamentos mensais e individuais para

demonstrativos de balanço fiscal;

o Potencial: informações rápidas e seguras;

o Necessidade: análise das regulamentações e informações atualizadas.

Page 60: Pin 05022014 geral_final word

Serviços públicos - água

o Nome: SEMASA

o Ramo de atividade: serviço público de abastecimento de agua e esgoto;

o Condições comerciais: pagamento mensal mediante ao consumo;

o Potencial: capacidade de soluções rápidas e imediatas dentro de 24 horas;

o Necessidade: atendimento ao cliente;

Serviços públicos - luz

o Nome: AES Eletropaulo;

o Ramo de atividade: Abastecimento de energia elétrica;

o Condições comerciais: pagamento mensal mediante a consumo;

o Potencial: capacidade de soluções rápidas e imediatas dentro de 24 horas;

o Necessidade: melhoria no pacote de serviços.

Serviços públicos - gás

o Nome: Comgás;

o Ramo de atividade: Abastecimento de gás;

o Condições comerciais: pagamento mensal mediante a consumo;

o Potencial: capacidade de soluções rápidas e imediatas dentro de 24 horas;

o Necessidade: melhoria no pacote de serviços.

2.6.2 Fornecedores Rotineiros

Os fornecedores rotineiros são aqueles necessários para a operação do

negócio após sua abertura.

Na análise dos fornecedores rotineiros, vamos adquirir os produtos listados

abaixo em grandes atacadistas/hipermercados até obtermos uma padronização na

quantidade de ingredientes usados para que conseguirmos atingir a quantidade

mínima de faturamento das grandes empresas para comprarmos direto no fabricante.

Quanto aos alimentos frescos como peixes, carnes, frangos e embutidos vamos

Page 61: Pin 05022014 geral_final word

escolher um distribuidor especializado que nos atenda com produtos frescos e com

qualidade. Quanto às bebidas especiais como vinhos e cervejas especiais,

realizaremos a aquisição direto de importadores, comprando produtos de qualidade e

em quantidades elevadas para conseguirmos vender a valores competitivos no

mercado concorrente.

Abaixo encontram-se os produtos necessários que iremos adquirir junto aos

atacadistas e hipermercados:

Ingredientes / Produtos / Materiais que serão adquiridos em Hipermercados

/ Atacadistas

o Nome: Makro / Atacadão / Assai / Kalunga;

o Ramo de atividade: Líderes em venda de produtos sortidos para o negócio

do cliente profissional, resolvendo todos os problemas de abastecimento

em uma única visita;

o Ameaças / riscos: consideramos não ter porque a quantidade e variedade

existente no atacadista é enorme, sem o risco de faltar nas gondolas para

aquisição;

o Condições comerciais: oferecem cartão de crédito próprio;

o Potencial: conseguimos comprar todos os produtos / matérias primas

necessários para fabricação do produto final;

o Produtos que podemos adquirir:

Farinha de trigo;

Óleo;

Ovo;

Leite;

Sal;

Açúcar;

Temperos;

Especiarias;

Embutidos;

Embalagens

Laticínios;

Produtos de limpeza;

Material de escritório.

Page 62: Pin 05022014 geral_final word

Ingredientes que serão adquiridos em Comércios / Importadores

especializadas

o Nome: Mercadão / BUW – importador de cervejas e vinhos ;

o Ramo de atividade: Líderes em variedades de alimentos frescos /

Importador de bebidas importadas;

o Ameaças / riscos: risco na demora de entrega do produto após o

faturamento por ser produtos importados, porém, a variedade é muito

grande;

o Condições comerciais: pagamento a vista com desconto / cartão de crédito;

o Potencial: produtos excelentes e de qualidade, com o mais variado tipos de

carnes e produtos importados;

o Produtos que podemos adquirir:

Carnes;

Frangos;

Peixes / Frutos do Mar;

Vinhos;

Licores;

Cervejas.

Material de consumo diário (papel/guardanapos)

o Nome: Melhoramentos;

o Ramo de atividade: Venda de papel e guardanapos para o ramo industrial;

o Condições comerciais: Pagamento 30 dias após faturamento;

o Potencial: Entrega em 2 dias;

o Necessidade: preço único para pessoa jurídica.

Motoboy

o Nome: Express motoboy;

o Ramo de atividade: distribuição;

o Condições comerciais: pagamento mensal após cálculos das horas

utilizadas;

o Horários de utilização: segunda a sábado, horários: 10h às 13h e 16h às

19h. Domingo – Horário: 11h às 13h.

Page 63: Pin 05022014 geral_final word

2.7 Análise de atratividade do mercado

Consideramos nos dias de hoje que a atratividade de um novo negócio está

inversamente relacionada com a intensidade das forças competitivas. Portanto, vemos

a necessidade de aplicarmos as 5 forças de Porter, no intuito de analisarmos as ações

de competição das concorrentes para que possamos desenvolver uma estratégia

empresarial eficiente, bem como nos desenvolvermos e conhecermos os setores e

características que governam as forças competitivas.

Figura 24: As Cinco Forças de Porter

Fonte: Wikipédia

Com isso, vamos abranger um pouco das 5 forças de Porter voltados ao nosso

mercado de atuação:

2.7.1 Rivalidade dos concorrentes

Page 64: Pin 05022014 geral_final word

2.7.1.1 Crescimento do setor

Segundo nota divulgada pelo IFB – Instituto de Foodservice no Brasil, entidade

criada em agosto de 2013, o mercado de Foodservice movimenta cerca de 130 bilhões

por ano, atendendo 80 milhões de consumidores ao mês. Em 2012, cerca de 32% da

população realizaram suas refeições fora de casa ou compraram alimentos prontos e

levaram para consumo em suas residências. Em 2002, por exemplo, este índice

estava em 24%. Nos Estados Unidos, esse porcentual chega a 49%. Nos últimos

anos, tivemos um expressivo crescimento do mercado de alimentação fora do lar

devido ao aumento da renda e mudança de hábitos de consumo. Tudo indica que

esses fatores vão continuar a impulsionar o mercado de Foodservice, que deverá

atingir uma penetração semelhante à dos Estados Unidos em alguns anos. Os

números demonstram que existem grandes oportunidades no setor. (EXAME, 2013)

2.7.1.2 Diferenciação do produto

Fazendo uma comparação com as rotisserias do mesmo padrão junto a uma

pesquisa de mercado, vamos atuar com os seguintes diferenciais:

Cardápio online para acesso ao cliente final com preços e porcentagens

nutricionais;

Cardápio das quatro estações, em que buscaremos cardápios variados de acordo

com as estações e fáceis de serem servidos. Os pratos do dia/semana serão

enviados para todos os nossos clientes cadastrados;

Diversidade de legumes e verduras para vegetarianos, todos limpos e higienizados

prontos para consumo;

Delivery adotando horas determinadas a serem entregues, seja os pedidos via

internet ou telefone;

Comidas coloridas, com personagens, ricas em nutrientes e vitaminas capazes de

chamar a atenção das crianças para consumi-las;

Sobremesas diets prontas para consumos seja para casais com porções maiores

ou porções individuais;

Page 65: Pin 05022014 geral_final word

Criação de pedidos combos online para durarem a semana toda;

Cardápio especializado para os solteiros.

2.7.1.3 Nível de Publicidade

A publicidade será realizada em grande parte pela indicação dos clientes que

fidelizaremos, por opções de busca em websites e em revistas locais e/ou bairros. A

localização também é de grande importância para o sucesso do negócio. A loja deve

estar localizada em ruas de grande fluxo de pessoas e veículos, para onde fluem

pessoas de diversas regiões da cidade.

2.7.1.4 Custos de mudança

De acordo com os nossos diferenciais de produtos e dos nossos serviços by

Delivery para atrair os clientes, não será possível desenvolver com a estratégia de

custo no lugar da diferenciação. A escolha do cliente não será pelo fator preço, e sim

pela comodidade, praticidade e qualidade.

2.7.1.5 Complexidade das informações

A complexidade das informações não é grande: manteremos o cardápio online

para acesso ao cliente final, com preços e informações nutricionais de todos os

produtos, dando indicação inclusive de nossa nutricionista com diversas orientações,

tendo como foco principal, um cardápio balanceado com direito a comer desde massa

a carnes mantendo o valor nutritivo diário/semanal necessário para cada cliente,

incluindo dicas nutricionais toda a semana para quem acessar o site.

2.7.1.6 Barreiras de saída

As barreiras de saída são elevadas e as principais causas são: ativos

especializados (com baixo valor de liquidação), indenizações de pessoal e aspectos

Page 66: Pin 05022014 geral_final word

emocionais dos gestores (dificuldade em tomar a decisão de saída, identificação com

o negócio, medo, orgulho).

2.7.2 Poder de negociação dos clientes

Os clientes influenciam a concorrência na medida em que podem provocar a

diminuição dos preços, exigir maior qualidade e nível de serviço e jogam os

concorrentes uns contra os outros, mas diante dos fatos, temos ferramentas que

podem nos destacar como diferencias, dentre elas:

2.7.2.1 Volume de compras

Esse fator não é determinante na barganha com clientes, pois não existe um

grande volume de compras por consumidor, em geral, a compra é para consumo

doméstico/familiar.

2.7.2.2 Informações do comprador em relação ao produto ou serviço

As informações dos produtos e serviços estão disponíveis a todos os clientes

(cardápio online / site) e, tentaremos ser o mais diferenciado possível, aplicando as

nossas práticas de compra com preços e disponibilidades de produtos, indicando e

enfatizando os nossos produtos e diferenciais para que o cliente possa realizar um

comparativo com os demais concorrentes.

2.7.2.3 Existência de produtos substitutos

Esse fator também não é determinante na barganha com os clientes, porque

a proposta do nosso cardápio é bastante diferenciada. De acordo com a

pesquisa aplicada, também iremos atender à demanda de itens específicos ( peixe

/ legumes e verduras para vegetarianos / sobremesa diet).

Page 67: Pin 05022014 geral_final word

2.7.3 Poder de negociação dos fornecedores

Inicialmente até obtermos uma padronização na quantidade de ingredientes

usados, para comprarmos diretamente dos fabricantes, utilizaremos fornecedores

atacadistas / hipermercados. Com isto, tentaremos buscar as promoções semanais

visando obtermos um lucro, e vamos pagar com cartões de crédito no intuito de

ganharmos alguns dias para pagamento.

2.7.3.1 Diferenciação

Teremos os produtos como carne, frango, peixes, vinho e cervejas que vamos

entrar em fortes negociações com o mercado e fornecedores no intuito de barganhar

um ganho nestes preços bem como termos um controle na importação dos produtos.

2.7.3.2 Importância do fornecedor para o negócio

A parceria com os fornecedores é fundamental para que possamos entregar

nossos produtos e satisfazer nossos clientes. Quando a parceria é sólida, madura e

duradoura, o fornecedor sente-se como integrante e faz parte do nosso negócio e,

muitas vezes nos antecipa mudanças no mercado com informações que podem nos

favorecer.

2.7.4 Novos entrantes

Neste item vamos analisar a atratividade dos mercados de serviços com base

nos mercados de novos concorrentes.

2.7.4.1 Barreiras de Entrada

No mercado de Rotisseria não é possível identificar barreiras significativas à

entrada de novos concorrentes. Diante das mudanças de estilo de vida caracterizado

Page 68: Pin 05022014 geral_final word

pela correria, horários apertados, dificuldade em conciliar as atividades profissionais

com a rotina diária, o aumento de consumo de refeições fora de casa e a compra de

alimentos prontos para levar para residência, aumentou em 8% nos últimos 10 anos

e, comparando com o mercado dos Estados Unidos ainda temos potencial de

crescimento de cerca de 17% .

2.7.4.2 Economia de escala

As empresas entrantes deverão ingressar no mercado com uma larga escala

de produção ou inicialmente irão se sujeitar a uma desvantagem no custo de

produção. À medida que o nível de produção for aumentando se tornarão mais

,competitivas, colocando produtos e diferenciais competitivos contra a concorrência,

fidelizando assim a todos os clientes.

2.7.4.3 Diferenciação do Produto

A diferenciação do produto faz com que novos entrantes sejam forçados a

investir pesado para tentar romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as

empresas existentes. Os clientes já tem identificação com a marca e na maioria das

vezes desenvolveu sentimento de lealdade e fidelidade com a empresa.

2.7.4.4 Necessidade de Capital

A exigência de capital para iniciar um novo negócio de rotisseria não é elevada:

são investimentos pré-operacionais como instalações, equipamentos, mobiliário e

despesas de registro da empresa, bem como verba para o capital de giro (despesas

fixas mensais / estoque).

2.7.4.5 Custos de mudança

Existe livre acesso dos consumidores aos estabelecimentos de Rotisserias,

portanto, não há custo de mudança para um novo entrante. O cliente irá avaliar se

haverá redução do custo pelo aumento da oferta e se a localização é mais

Page 69: Pin 05022014 geral_final word

conveniente, assim como a gama de produtos dispostos para compra.

2.7.4.6 Canais de Distribuição

Esse fator não é determinante para novos entrantes porque, na maioria das

Rotisserias, os produtos são oferecidos no próprio local do estabelecimento. No nosso

caso em que há um diferencial, com disponibilidade de entrega por Delivery e

agendado, esse serviço deverá ser percebido pelo cliente como um diferencial.

2.7.5 Produtos Substitutos

Todas as empresas num setor estão em concorrência com empresas de outros

setores que produzem produtos substitutos. A identificação desses produtos resulta

da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a mesma função ou que

tenham a mesma finalidade. Os produtos que merecem atenção especial são aqueles

cuja relação preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos produtos do setor.

2.7.5.1 Preços Relativos

O cliente não compra por preço. O valor percebido é determinante para que ele se

mantenha fiel ao produto. Se ele não estiver convencido que o produto vale o preço

cobrado, ele irá buscar outras opções.

2.7.5.2 Diferenciação e Qualidade do produto

O produto diferenciado, assim como a qualidade, devem ser mantidos ao longo

do tempo, para que o cliente se sinta satisfeito, reconheça valor agregado e dê valor

ao preço cobrado. Desta forma, não estará propenso a substituir o produto com a

satisfação que ele tem com todos os diferenciais propostos.

Page 70: Pin 05022014 geral_final word

3 GERENCIAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO OPERACIONAL

3.1 Estrutura de operação

A Rotisseria Serviços Massa adota um plano de gestão baseado nos seguintes

processos: processo de compras, processo de recebimento, processo de

manipulação, processo de vendas e o processo Administrativo Operacional,

detalhados abaixo.

Page 71: Pin 05022014 geral_final word

3.1.1 Processo de Compras

O processo de compras tem como objetivo garantir a aquisição dos melhores

ingredientes, com melhor preço e prazo de entrega.

A escolha dos fornecedores ocorre através do processo de qualificação de

fornecedores, e as compras são realizadas frente a esta lista de fornecedores

aprovados.

Entre as responsabilidades do processo de compras, inclui-se o controle do

estoque, relação dos ingredientes para compras, a cotação com os fornecedores

aprovados, as negociações para determinação do melhor preço, condições de

pagamento e prazo de entrega, a realização das compras e follow-up das entregas.

O processo de compras é disparado frente à demanda, ou seja, encomendas e

previsão de vendas dos itens para cada semana ou mês.

As receitas (itens x quantidades) são cadastradas no sistema Misterchef.

É emitido um relatório do sistema com base na rotina estabelecida de estoque

mínimo de cada ingrediente para acionarmos o processo de compras.

O setor administrativo entra em contato com os fornecedores aprovados para

dar início ao processo de cotação.

Para garantir melhor preço e prazo de entrega, faz-se no mínimo 2 cotações com

diferentes fornecedores/fabricantes. Após escolha do fornecedor, inicia-se a fase de

negociação em relação ao preço, prazo de entrega e pagamento, sendo o follow-up

das compras mais uma das responsabilidades do setor administrativo.

Logo abaixo se encontra a relação dos alimentos utilizados para manipulação 3.1.2.

relação de estoque

As Embalagens conforme informado pela Anvisa órgão que fiscaliza os

produtos, e de acordo com o artigo 8º da Lei n. 9782/99 Os regulamentos relacionados

às embalagens incluem as embalagens e materiais que entram em contato direto com

alimentos e são destinados a contê-los, desde a sua fabricação até a sua entrega ao

consumidor, com a finalidade de protegê-los de agente externos, de alterações e de

contaminações, assim como de adulterações.

Assim iremos utilizar materiais como o plástico, celulósico, metálico, simples e

resistentes e com qualidade e higiênico.

Page 72: Pin 05022014 geral_final word

Figura 25: Embalagens

Fonte: Banco de imagens Google.

3.1 Máquinas, equipamentos e utensílios

Tabela 5: Relação de máquinas, equipamentos e utensílios1

Item Descrição Fornecedor Foto Qte. Un. Unitário R$ Total R$

1

BALANCA ELETRÔNICA PRIX 3 -

9090631 - TOLEDO - 0TD 011

Bom Peso 1 un 812,69 812,69

2 BATEDEIRA INDUSTRIAL PLANETÁRIA

5L – BPS-05- N 474894 – SKYMSEN – 0SN 586

Bom Peso 1 un 2.602 2.602,00

1 Pesquisa realizada no dia 11 de outubro de 2013 nos seguintes estabelecimento: Bom Peso, Casa Arco, Makro, Tok & Stok, Casas Bahia, Sétima Arte Uniformes.

Page 73: Pin 05022014 geral_final word

3 MESA EM

AÇO INOX - M170 - MONARCHA -

0MO 196

Casa Arco 1 pç 560,18 560,18

4 Balcão

refrigerado bebidas

Bom Peso 2 pç 4.350 8.700,00

5 Resfriador Bom Peso 4 pç 1.699,00 6.796,00

6 Chapa para

Grelhados

Casa Arco 1 pç 1300,00 1.300,00

7 Fogão baixa pressão 8 bocas duplas m16 - 18321351 - Metalmaq - 0fg

200

Casa Arco 1 Pç 1.889,15 1.889,15

8 CONGELADO R VERTICAL VIDRO - VF50F - METALFRIO -

0MT 868

Bom Peso 1 pç 6.279,00 6.279,00

9 Prateleiras de aço

Bom Peso 4 pç 650,00 2.600,00

10 Amassadeira

De massa

Casa Arco 2 pç 3.200,00 6.400,00

Page 74: Pin 05022014 geral_final word

11 FORNO

COMBINADO A GÁS - CG11

- PRÁTICA -

0PC 003

Casa Arco 1 pç 16,500,00 16.500,00

3 Sofá de espera

Tok & Stok 2 pç 500,00 1.000,00

12 Fritadeira Elétrica 2 Cubas de 5

Litros - Cotherm - [DP 5x2]

Casa Arco 1 pç 645,00 645,00

13 BEBEDOURO GARRAFÃO mesa Inox

Makro 1 pç 480,00 480,00

16 CONJUNTO de utensílios cozinha industrial tramontina

Makro 2 PC 240,00 480,00

17 Exaustor / Coifa

Bom peso 1 pç 1.500,00 1.500,00

18 PROCESSAD OR DE ALIMENTOS – PAIE-N – SKYMSEN – 0SN 573

Casa Arco 1 PC 4.600,00 4.600,00

Page 75: Pin 05022014 geral_final word

19 Caixa

registradora TC 160 - Elgin

- [TC160 / Elgin]

Casa Arco

1 PC 810,00 810,00

20 Sistema Misterchef

sistema 1 Lice nça

6.620,00 6.620,00

21

Copos

Makro 4 dz 50,00 200,00

22 Talheres Makro 84 pç 65,00 130,00

23 Pratos brancos

Makro 40 pç 11,00 440,00

24 Pá de Lixo

Makro 2 pç 40,50 81,00

25 Carrinho Apoio Com Mop Pó, Mop Água e placa de aviso.

Makro 1 pç 620,00 620,00

26 Rolo de massa mármore

Makro 2 PC 72,00 144,00

Page 76: Pin 05022014 geral_final word

27 Uniformes Sétima Arte

uniformes 16 CJ 300,00

4.800,00

28 Assador de frango para 30 unidades

Casa Arco 1 pç 2.139,00 2.139,00

29 Conjunto

Dobrável para Bar Mesa 70X70 com 4 Cadeiras

Tok & Stok 3 cj 320,00 960,00

30 Descascador de batata

Makro 4 pç 28,00 112,00

31 Espremedores industriais de suco Tramontina

Casas Bahia

2 pç 299,00 598,00

32 Conjunto de panelas Tramontina

Casas Bahia

12 pç 194,00 2.328,00

33 Escorregador de louça18 pratos

Makro 2 pç 147,00 294,00

34 Espremedor de batata

Makro 2 pç 240,00 480,00

35 Ralador 4 fases

Makro 2 pç 22,00 44,00

36 Bacias e potes de plásticos.

Makro 12 pç 30,00 360,00

Page 77: Pin 05022014 geral_final word

37 Passador de

massa n28 Casa Arco 3 pç 150,00 450,00

38 Bandeja Retangular de

Alumínio D8 1.500ml (C=275 x L=185 x A=50

mm) Cx/100 unidades

Makro 2 jg 23,70 167,40

39 Prancha para cortar alimentos Tramontina

Makro 4 pç 84,90 339,60

40 Liquidificador Walita

Casas Bahia

2 pç 197,00 394,00

41 Panela de

Pressão Tramontina 10l

Casas

Bahia 3 pç 399,00 1.197,00

42 Forma de bolo Makro 4 pç 39,90 159,60

43 Forma de pudim

Makro 4 pç 40,00 160,00

44 TV slim led 32” Philips

Casas Bahia

1 pç 1.100,00 1.100,00

45 Mesa para computador caixa

Casas Bahia

2 pç 399,00 798,00

46 Cadeira de escritório

Casas Bahia

2 pç 150,00 300,00

Page 78: Pin 05022014 geral_final word

47 Pano de prato Makro 100 uni 7,00 700,00

48 Suporte papel toalha/alumíni o

Makro 1 uni 160,00 160,00

49 Selador de embalagens

Casa Arco 1 uni 300,00 300,00

50 Bacia Baslave

30cm

Makro 5 uni 6,50 32,50

51 Bacia Basvale 40cm

Makro 5 uni 8,00 40,00

52 Lava copos Makro 1 uni 15,00 15,00

53 Pia Inox cozinha

Casa Arco 1 uni 800,00 800,00

Total R$45.455,52 R$72.193,12

Fonte: Elaborado pelos autores

3.1.1 Estoque inicial

Estoque inicial está previsto para sete dias de operação.

3.1.2. Relação de Estoque2

Tabela 6: Relação de estoque inicial

Imagem Unidade Ingredientes semana Uni R$ Total R$

2 Pesquisa realizada em 10 de outubro de 2013 nos estabelecimentos Pão de Açúcar, Mercadão de São Paulo, Makro, Assai

Page 79: Pin 05022014 geral_final word

14

Abacaxi

R$ 4,00

R$ 56,00

7

Abobrinha 1kg

R$ 1,52

R$ 10,64

21

Agua mineral com gás Crystal 1,5ml

R$ 1,36

R$ 28,56

21

Água mineral sem gás 1,5ml

R$ 2,00

R$ 42,00

21

Alface Qualitá maço

R$ 1,52

R$ 31,92

21

Alho bandejo 1kg

R$ 7,20

R$ 151,20

21

Ameixa Qualitá 1kg

R$ 7,67

R$ 161,11

21

Arroz branco 5 kg

R$ 6,32

R$ 132,72

21

Arroz integral 500g

R$ 5,83

R$ 122,47

21

arroz integral 1kg

R$ 4,70

R$ 98,62

21

Arroz tipo 1 Tio João 5kg

R$ 8,78

R$ 184,46

21

Aveia 250g

R$ 7,20

R$ 151,20

Page 80: Pin 05022014 geral_final word

21

Azeite Borges 500 ml

R$ 8,81

R$ 184,97

21

azeitona verde 600g

R$ 8,21

R$ 172,37

21

Azeitonas verde 250g

R$ 7,92

R$ 166,32

21

Batata comum 5kg

R$ 9,60

R$ 201,60

21

Batata inglesa 600g

R$ 2,40

R$ 50,40

21

Berinjela 2kg

R$ 3,20

R$ 67,20

21

Berinjela 600g

R$ 3,90

R$ 81,82

21

Brócolis Qualitá uni.

R$ 3,20

R$ 67,20

21

Canelone 1kg

R$ 4,80

R$ 100,80

21

Carne moída bovino seara 1kg

R$ 9,60

R$ 201,60

21

Carne moída seara 600g

R$ 8,80

R$ 184,80

21

Carpaccio de salmão 100g

R$ 8,80

R$ 184,80

21

Castanha-do-pará 200g

R$ 12,00

R$ 252,00

Page 81: Pin 05022014 geral_final word

21

Cebola nacional 1kg

R$ 1,14

R$ 24,02

21

Cebola roxa

R$ 3,60

R$ 75,60

14

Cebolinha maço

R$ 1,58

R$ 22,18

14

cenoura casino 500g

R$ 4,80

R$ 67,20

14

Chá gelado

R$ 3,20

R$ 44,80

14

Chocolate diet pó 100g

R$ 4,00

R$ 56,00

14

Chocolate em pó Qualitá 200g

R$ 4,89

R$ 68,43

14

Chocolate meio amargo 500g

R$ 6,40

R$ 89,60

21

Chuchu 1kg

R$ 2,12

R$ 44,52

14

Coco ralado Socôco 200g

R$ 5,68

R$ 79,52

12

Couve flor uni.

R$ 2,63

R$ 31,58

12

creme de ricota light 250g

R$ 4,79

R$ 57,50

12

Ervilha Predilecta 500g

R$ 4,80

R$ 57,60

Page 82: Pin 05022014 geral_final word

12

Ervilha fresca 200g

R$ 1,70

R$ 20,45

12

Espinafre uni.

R$ 2,14

R$ 25,63

12

Farinha de milho Qualitá

R$ 1,24

R$ 14,88

12

Farinha de trigo integral Qualitá

R$ 1,24

R$ 14,88

12

Farinha de trigo

R$ 2,71

R$ 32,54

21

Feijão branco 380g

R$ 4,70

R$ 98,62

21

Feijão carioca Camil 1kg

R$ 3,18

R$ 66,86

21

Filezinho de frango seara

R$ 8,80

R$ 184,80

12

Fermento em pó Dr. Oether 100g

R$ 1,51

R$ 18,14

21

Fetuccine Tragrani 1kg

R$ 6,40

R$ 134,40

21

Filé mignon bandeja 500g

R$ 44,00

R$ 924,00

21

Frango (pedaços para a passarinho)

Qualitá 1kg

R$ 6,39

R$ 134,23

120

Frango congelado Korn uni.

R$ 12,00

R$ 1.440,00

Page 83: Pin 05022014 geral_final word

12

Funghi best 20g

R$ 5,91

R$ 70,94

21

Gengibre 1kg bandeja

R$ 4,47

R$ 93,91

21

Grão de bico Yoki 500g

R$ 5,52

R$ 115,92

21

Grão de bico prima 400g

R$ 7,20

R$ 151,20

10

Laranja saco 5kg

R$ 8,00

R$ 80,00

10

Leite condensado Piracanjuba 500g

R$ 4,80

R$ 48,00

10

leite longa vida semidesnatado Parmalat

R$ 2,40

R$ 24,00

10

Limão pacote 1kl

R$ 2,35

R$ 23,52

12

Maionese arisco 5kl

R$ 7,82

R$ 93,89

12

Maionese Light Hellmans 500g

R$ 4,80

R$ 57,60

10

Manga rosa bandeja 1kg

R$ 6,74

R$ 67,36

7

Manteiga Qualitá

R$ 3,20

R$ 22,40

10

Maracujá bandeja 2kg

R$ 11,20

R$ 112,00

Page 84: Pin 05022014 geral_final word

21

Massa de lasanha sadia 1kg

R$ 7,20

R$ 151,20

7

Melancia inteira

R$ 8,00

R$ 56,00

21

Milho verde Bonduelle 500g

R$ 3,20

R$ 67,20

7

Molho de pimenta Qualitá 15oml

R$ 1,60

R$ 11,20

21

Molho de tomate cassino 500g

R$ 7,64

R$ 160,44

10

Morango bandeja

R$ 4,44

R$ 44,40

12

Muçarela de búfala 500g

R$ 11,20

R$ 134,40

14

Óleo de soja 900g

R$ 2,06

R$ 28,78

12

Orégano 400g Masterfoods

R$ 2,40

R$ 28,80

3

Ovos brancos 30 uni

R$ 9,60

R$ 28,80

3

Ovos de codorna 30uni.

R$ 3,20

R$ 9,60

14

Palmito picado Cultiverde 500g

R$ 12,00

R$ 168,00

21

Penne 500g Qualitá

R$ 1,60

R$ 33,60

Page 85: Pin 05022014 geral_final word

12

Pepino bandeja 1kg

R$ 1,28

R$ 15,36

7

Pimentão amarelo 2g

R$ 4,00

R$ 28,00

7

Pimentão verde 2kg

R$ 4,00

R$ 28,00

7

Pimentão vermelho

R$ 4,00

R$ 28,00

21

Polenta Pratigel 1kg

R$ 4,80

R$ 100,80

12

Presunto 500g Kassel

R$ 12,00

R$ 144,00

12

Queijo muçarela Levitare 500g

R$ 19,20

R$ 230,40

12

Queijo parmesão vigor pacote 100g

R$ 2,40

R$ 28,80

12

Queijo Prato bandeja 500g

R$ 8,80

R$ 105,60

12

Ravioli massa Qualitá 500g

R$ 4,00

R$ 48,00

12

Ricota light Tirolez

R$ 4,79

R$ 57,50

3

Sal refinado 1kg

R$ 1,16

R$ 3,48

12

Salmão Damm 500g

R$ 32,00

R$ 384,00

Page 86: Pin 05022014 geral_final word

12

Salsa maço

R$ 1,60

R$ 19,20

12

Sardinha coqueiro

R$ 2,48

R$ 29,76

12

Seleta de legumes Qualitá 500g

R$ 4,00

R$ 48,00

21

Spaghetti integral Petybon 500g

R$ 4,40

R$ 92,40

21

Spaghetti 500g Petybon 500g

R$ 3,20

R$ 67,20

7

Tempero com alho 500g

R$ 2,00

R$ 14,00

7

Tomate cereja Qualitá 500g

R$ 2,94

R$ 20,55

21

Tomate molho 500g

R$ 3,20

R$ 67,20

7

Uva bandeja 500g

R$ 4,00

R$ 28,00

10

Vagem fina 300g

R$ 2,76

R$ 27,60

21

Vinho nacional tinto 350ml

R$ 9,60

R$ 201,60

10

Vinho Painter Bridge carbernet tinto EUA

R$ 55,04

R$ 550,40

Page 87: Pin 05022014 geral_final word

10

Vinho Glen Carlou Tortoise tinto Jamaica

R$ 52,80

R$ 528,00

8

Vinho Dezzani Monferrato Rosso l´assioma

Itália

R$ 100,00

R$ 800,00

20

Faces branco Nacional

R$ 31,20

R$ 624,00

12

Casa Donoso branco Chile

R$ 41,60

R$ 499,20

10

Artero Rosado

R$ 34,40

R$ 344,00

10

Chandon Brut Rose

R$ 56,72

R$ 567,20

33

Refrigerante 2l coca cola zero

R$ 3,20

R$ 105,60

33

Refrigerante 2l coca cola

R$ 3,20

R$ 105,60

Page 88: Pin 05022014 geral_final word

33

Refrigerante 2l Pepsi light

R$ 3,60

R$ 118,80

33

Refrigerante 2l Pepsi

R$ 3,60

R$ 118,80

33

Refrigerante 2l guaraná zero

R$ 3,19

R$ 105,34

33

Refrigerante 2l Guaraná

R$ 3,19

R$ 105,34

72

Cerveja Itaipava lata 350ml

R$ 1,53

R$ 110,16

72

Cerveja Skol lata 350ml

R$ 1,79

R$ 128,95

72

Cerveja Brahma lata 350ml

R$ 1,92

R$ 138,02

24

Cerveja Heineken long neck 355ml

R$ 2,49

R$ 59,83

24

Cerveja Budweiser 350ml

R$ 2,15

R$ 51,62

Total R$ 987,78 R$ 15.676,26

Fonte: Elaborado pelos autores

3.1.3 Layout interno

Figura 26: Layout 2D da rotisseria

Page 89: Pin 05022014 geral_final word

Fonte: Elaborado pelos autores

3.1.4. Metragem dos ambientes

- Salão 138,00m²;

- Cozinha 50,00M²;

- Corredor do lixo 7,00m²;

- WC Masculino 4,00M²;

- WC Feminino 4,00M²;

- Vestiário Masculino 4,00m²;

- Vestiário Feminino 4,00m² ;

- Caixa 15,00M²;

- Espaço estoque 22,00M²;

- Corredor de Funcionários 20,00m².

Page 90: Pin 05022014 geral_final word

3.1.5 Localização do Imóvel

Endereço: Rua das Esmeraldas, 490, Santo André

Figura 27: Localização do Imóvel

Fonte: Google maps

3.1.6 Reforma

Há necessidade de reforma na aparência da parte interna e externa do imóvel

para melhor conforto e atratividade de nossos clientes.

Reforma Civil

Reforma das instalações elétricas e hidráulicas para adequação aos

equipamentos novos, iluminação e projeto de sustentabilidade.

Troca de piso no salão, cozinha, e sanitários, instalação de pisos novos,

instalação de peças sanitárias com melhor economia de água, forro no salão, textura

nas paredes internas, nas paredes externas será necessário tirar pequenas trincas

em seguida pintar. Criar divisórias dos espaços em drywall.

Tabela 7: Reforma do imóvel

Page 91: Pin 05022014 geral_final word

Orçamento reforma do imóvel

Item Descrição Qtd. Preço Unitário Montante

1

Substituição de 30 calhas

com perfilados a LED

instalado

30

R$ 150,00

R$ 4.500,00

2

Instalação e pintura de

217 metros ² de gesso

acartonado interno

217

R$ 70,00

R$ 15.190,00

3

Pintura em grafiatto nas

paredes internas

94,5

R$ 15,00

R$ 1.417,50

4

297 m² Contrapiso e

colocação piso

porcelanato

297

R$ 180,00

R$ 53.460,00

5

Divisórias em drywall -

Salão Cozinha, Recepção

Estoque e hall de entrada

99

R$ 75,00

R$ 7.425,00

6

Encaminhar agua do

telhado para cisterna

Amanco de 10000 litros

usar para banheiros e

jardinagem

1

R$ 15.000,00

R$ 15.000,00

7

Instalação de acento

sanitário, pia, espelho,

itens diversos e pequenos

reparos.

R$ 20.000,00

R$ 20.000,00

8

Pintura e reparo civil na

parede externa

1

R$ 10.000,00

R$ 10.000,00

9 Incluso projeto croqui, Epis, ART, e Limpeza da obra.

Total R$ 126.992,50

Fonte: Fortis proposta 151\2013 01/10/2013

Figura 28: Fachada pós Reforma

Page 92: Pin 05022014 geral_final word

Fonte: Elaborado pelos autores

3.1.7 Processo de Recebimento3

O processo de recebimento é responsável por garantir que os itens recebidos

estejam de acordo com o pedido de compra, nota fiscal, que foram recebidos de

acordo com as condições de acondicionamento recomendadas, sem avarias e dentro

do prazo de validade.

Após confirmação do recebimento, deve-se realizar assepsia das embalagens e

enlatados, lavagem das verduras e legumes e acondicionamento adequado dos frios.

Verificar as condições recomendadas para armazenamento de cada item

adquirido, por exemplo: geladeira, freezer e temperatura ambiente.

Dar entrada no sistema dos ingredientes x quantidades x prazo de validade, pois

desta forma o sistema fará a gestão de todos estes itens e informações.

3 RDC n° 216 de 15 de setembro de 2004 - Dispõe sobre Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação.

Page 93: Pin 05022014 geral_final word

3.1.8 Processo de Manipulação dos alimentos

O processo de manipulação deve assegurar a inexistência de contaminação

cruzada, limpeza em todas as etapas e produto com qualidade no final do processo.

Após definição do prato a ser preparado, selecionar a receita no sistema e baixar

os itens necessários para controle do estoque.

Antes da preparação, higienizar a pia e bancada, separar alimentos crus de

prontos e de semi-preparados para evitar a contaminação cruzada nesta fase.

Separar todos os utensílios e materiais que se fazem necessário para seguir a

receita.

Manipular os ingredientes de acordo com a receita, seguindo todas as etapas.

Atenção aos ingredientes que são aquecidos: eles devem ser resfriados

rapidamente para acondicionamento em geladeira ou freezer para evitar que fiquem

muito tempo parado na panela, desta forma, elimina-se os riscos de contaminação.

Acondicionar as refeições nas embalagens e etiquetar com o nome do prato,

data de fabricação e validade.

Colocar as embalagens na geladeira para pronta entrega e freezer para pratos

congelados.

As geladeiras, freezers e estoque de alimentos são monitoradas diariamente

através de termômetro digital para assegurarmos de que as condições recomendadas

para o armazenamento estão sendo mantidas. As temperatura são registradas em

caderno específico.

3.1.9 Atendimento do cliente na loja

Esse processo deve garantir o bom atendimento do cliente na loja, para que ele

tenha percepção do envolvimento dos colaboradores a fim de auxiliar quanto a melhor

decisão, quantidade necessária do prato, disposição para definição do pedido,

retornando outras vezes pela qualidade dos produtos e do atendimento.

O atendente deve auxiliar na definição do pedido, recomendar pratos, verificar

a quantidade necessária para o número de pessoas até que o cliente se sinta satisfeito

e defina seu pedido.

Page 94: Pin 05022014 geral_final word

Faz-se o pedido e verifica-se se todos os pratos estão disponíveis para pronta-

entrega. Se não, pode-se encomendar para entrega ou retirada posterior. Se sim, os

pratos são colocados nas embalagens adequadas.

Pesar os alimentos e emitir etiqueta com o preço.

Lançar no sistema a baixa do item x quantidade e emitir a nota fiscal.

3.1.10 Atendimento do cliente pelo site

Esse processo tem como objetivo facilitar a vida corrida dos clientes, através

de um site interativo e de fácil navegação.

O site oferece os mesmos produtos disponíveis na loja, o pagamento é seguro,

o prazo de entrega é informado e o cliente pode decidir pela entrega ou retirada dos

pedidos.

O site apresenta fotos dos pratos e sugestões para semana.

O consumidor preenche um cadastro quando acessa o site pela primeira vez e

os dados são mantidos com privacidade. Após definição do usuário e senha são

selecionados os itens desejados e colocados no carrinho virtual.

Após confirmação do pedido o site, integrado com o sistema da loja, verifica se

o prato está disponível para pronta-entrega ou se será necessário gerar a encomenda,

desta forma, o cálculo para data de entrega do pedido e horário será realizada com

base nessas informações.

O consumidor efetua o pagamento através do débito ou cartão de crédito e

confirma o endereço de entrega ou a opção de retirada na loja.

A loja recebe de maneira online a finalização do pedido e a comunicação

de aprovação do pagamento.

A entrega do pedido é realizada através do sistema de delivery.

3.1.11 Canal de distribuição

Estão disponíveis dois canais de distribuição, sendo: a loja e delivery através

da compra na loja e no site.

Page 95: Pin 05022014 geral_final word

3.1.12 Processo Administrativo Operacional

O processo administrativo operacional é responsável pelas atividades

administrativas como: pagamentos, recebimentos, recursos humanos e marketing.

Nosso horário administrativo de funcionamento é de segunda-feira a sábado

das 9:00 horas às 19:00 hs e aos domingos e feriados das 09hhoras às 14:00 hs.

O desafio é atrair cada vez mais consumidores de segunda a sexta-feira. Para

que este objetivo seja atingido contamos com toda a estrutura e divulgação da loja e

do site.

O site apresenta todas as opções de pratos e promoções da semana.

Enviamos mala direta e divulgação na revista do bairro conforme descrito no

plano de marketing. 3.2 Gestão da qualidade 4

3.2.1 Processos da qualidade

O Sistema da Qualidade é o conjunto da estrutura organizacional, dos

procedimentos, dos processos e dos recursos necessários para implementar a Gestão

da Qualidade.5

4 Resolução RDC nº 275, de 21 de outubro de 2002 – Dispõe sobre o regulamento técnico de procedimentos operacionais padronizados aplicados aos estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos 5 Portaria SVC/MS nº 326, de 30 de julho de 1997 – Regulamento técnico sobre condições higiênico- sanitárias e de boas práticas de fabricação para estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos.

Page 96: Pin 05022014 geral_final word

A Gestão da Qualidade é o conjunto das características de um produto ou

serviço que lhe conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou

implícitas. São todas as atividades que visam trazer o nível de qualidade desejado.

O conceito está associado ao risco potencial de não qualidade.

O gerenciamento da qualidade determina as intenções e diretrizes globais

relativas à qualidade, formalmente expressa e autorizada pela administração superior

da empresa.

Os elementos básicos do gerenciamento da qualidade devem ser:

I) Infraestrutura apropriada, englobando instalações, procedimentos, processos e

recursos organizacionais;

II) Ações sistemáticas necessárias para assegurar com confiança adequada de

um produto (ou serviço) cumpre seus requisitos de qualidade.

A qualidade irá assegurar através de procedimentos que os processos sejam

seguros e com qualidade.

A Qualidade é responsável por revisar constantemente os processos

buscando melhorias, agilidade e reduções de custo.

Os monitoramentos, as não conformidades e as investigações também são

responsabilidades da Qualidade.

A Qualidade está envolvida em todos os processos da Rotisseria, conforme

descrito abaixo:

3.2.2 Processo de Compras

Todos os itens adquiridos devem estar dentro do prazo de validade, possuir

autorização da Anvisa (ANVISA, 2013), Inmetro e etc., acondicionamento adequado

incluindo a fase de transporte.

3.2.2.1 Processo de Qualificação de Fornecedores

Antes dos fornecedores serem incluídos na lista de fornecedores qualificados,

esses devem ser avaliados.

Page 97: Pin 05022014 geral_final word

A avaliação deve incluir o atendimento, histórico de fornecimento, preço e prazo

de entrega.

Os fornecedores qualificados devem possuir boa reputação e equipe treinada.

Todos os fornecedores de materiais ou serviços devem possuir um contrato de

prestação de serviço, com responsabilidades bem claras do contratante e contratado,

cláusulas de rescisão e penalidades.

3.2.3 Processos de Higiene Pessoal

Todo o pessoal deve ser submetido a exames periódicos de saúde, incluindo

os de admissão e de demissão.

Os colaboradores que conduzem inspeções visuais também devem ser

submetidos a exames de acuidade visual periodicamente.

Todo o pessoal deve ser treinado nas práticas de higiene pessoal.

Todas as pessoas envolvidas nos processos de manipulação dos alimentos

devem cumprir com as normas de higiene e ser instruídas a lavarem suas mãos

adequadamente antes de entrarem nas áreas.

Sinais instrutivos são afixados nas áreas para lavagem das mãos e utilização

dos descartáveis.

As pessoas com suspeita ou confirmação de enfermidade ou lesão exposta que

possa afetar a qualidade dos produtos, não devem manusear alimentos, embalagens

e produto final até que a sua condição de saúde não represente risco ao produto.

Deve ser evitado o contato direto entre as mãos das pessoas e as matérias-

primas (alimentos), materiais de embalagem e produto final. Recomenda-se a

utilização de luvas descartáveis.

3.2.4 Instalações

O projeto deve minimizar o risco de erros e possibilitar a limpeza e manutenção,

de modo a evitar a contaminação cruzada, o acúmulo de poeira e sujeira ou qualquer

efeito adverso que possa afetar a qualidade do produto final.

Page 98: Pin 05022014 geral_final word

As instalações devem ser mantidas em bom estado de conservação, higiene e

limpeza.

Deve assegurar que as operações de manutenção e reparo não representem

qualquer risco à qualidade dos produtos.

As instalações devem ser planejadas e equipadas de forma a oferecer a

máxima proteção contra a entrada de insetos, pássaros ou outros animais.

As instalações devem ser planejadas para garantir o fluxo lógico de materiais e

pessoas.

3.2.5 Processos de Limpeza e Higiene de Equipamentos, áreas internas e

externas

As atividades de sanitização e higiene devem abranger instalações,

equipamentos e utensílios, materiais e recipientes, produtos para limpeza e

desinfecção e qualquer outro aspecto que possa constituir fonte de contaminação para

os produtos.

As áreas devem ser dedetizadas por serviço terceirizado. O serviço é realizado

no final de semana, domingo, após fechamento do estabelecimento, para ter o tempo

necessário de ação dos produtos e não interferir na rotina da empresa. O salão,

cozinha, banheiros são limpos e higienizados diariamente.

Os utensílios, equipamentos e panelas devem ser limpos imediatamente após

o uso e um enxague se faz necessário antes do uso.

Os equipamentos de lavagem, limpeza e secagem devem ser escolhidos e

utilizados de forma a não representar uma fonte de contaminação.

Todo equipamento em desuso ou em defeito deve ser retirado das áreas.

Os eletrodomésticos como geladeiras, freezers, fogões, fornos, etc., bem como

armários, dispensas e móveis em geral devem estar perfeitamente limpos e

higienizados a fim de se evitar contaminações.

As fontes potenciais de contaminação devem ser eliminadas por meio de um

amplo programa de sanitização e higiene, desta forma, todo final do expediente,

aplica-se um check-list para verificação da higiene e limpeza dos equipamentos,

utensílios, instalações e materiais/recipientes.

Page 99: Pin 05022014 geral_final word

3.2.6 Uniformes dos colaboradores

Todos os colaboradores devem estar devidamente uniformizados.

Os uniformes são fornecidos pela empresa e devem ser guardados em

ambientes limpos e fechados.

A empresa disponibiliza aos colaboradores todos os equipamentos de proteção

individual (EPI) e equipamentos de proteção coletiva (EPC).

3.2.7 Processo de Recebimento6

Os materiais (ingredientes e materiais de embalagem) devem ser adquiridos

dos fornecedores qualificados.

Para cada entrega, os recipientes devem ser verificados no mínimo quanto à

integridade da embalagem e do lacre, bem como a correspondência entre o pedido, a

nota de entrega e os rótulos.

Todos os materiais recebidos devem ser verificados de forma que seja

assegurado que a entrega esteja em conformidade com o pedido.

Verificar possíveis avarias e o prazo de validade.

Os recipientes devem ser limpos antes de armazenados.

3.2.8 Processo de Armazenamento

As áreas de armazenamento (estoque) devem ter capacidade suficiente para

possibilitar o estoque ordenado de materiais.

As áreas de armazenamento devem ser projetadas ou adaptadas para

assegurar as condições ideais de estocagem; devem ser limpas, secas, organizadas

e mantidas dentro de limites de temperatura compatíveis com os materiais

armazenados.

Todos os materiais devem ser armazenados nas condições apropriadas

estabelecidas pelo fabricante, de forma ordenada para permitir a segregação de lotes

e rotação do estoque, obedecendo a regra primeiro que expira, primeiro que sai.

6 RDC n° 216 de 15 de setembro de 2004 - Dispõe sobre Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação.

Page 100: Pin 05022014 geral_final word

3.2.9 Processo de Manipulação7

A cozinha deve ser vistoriada antes de cada utilização a fim de garantir a

limpeza e evitar a contaminação cruzada. As informações são registradas no

documento específico.

Os colaboradores devem lavar as mãos adequadamente, utilizar uniforme,

toucas e luvas descartáveis.

Os acessórios como brincos, anéis, colares e etc., devem ser guardados nos

armários do vestiário.

As paredes, piso e teto devem ser revestidas de material liso, impermeável,

lavável e resistente, de fácil limpeza, que permita a desinfecção e não libere partículas.

Deve possuir sistema de exaustão para que os odores não sejam percebidos

pelos clientes e não haja contaminação do odor de um produto com o outro.

A área deve ser bem iluminada, particularmente onde se realizam controles

visuais

Os alimentos crus, prontos e semi-preparados devem ser manipulados em

áreas separadas para evitar a contaminação cruzada.

Verificar a validade dos ingredientes antes da utilização .

Lavar e higienizar todos os ingredientes antes de serem preparados.

Os utensílios e equipamentos devem ser devidamente lavados antes e após a

preparação dos alimentos;

Quando necessário, utilizar água filtrada.

3.2.10 Processos de Embalagem, Etiquetagem e Acondicionamento

Antes do início de qualquer operação de embalagem, deve ser verificado se os

equipamentos e a estação de trabalho estão livres de produtos anteriores para evitar

contaminação cruzada.

7 RDC n° 216 de 15 de setembro de 2004 - Dispõe sobre Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação.

Page 101: Pin 05022014 geral_final word

Produtos diferentes não devem ser embalados próximos uns aos outros, a

menos que haja separação física que forneça garantia.

Deve haver instruções quanto ao processo de embalagem, relativas a cada

prato, tamanho (quantidade) e tipo de embalagem.

As etapas de envase e fechamento devem ser imediatamente seguidas pela

etapa de rotulagem (etiquetas) para evitar troca das etiquetas e informações erradas.

A etiqueta é emitida diretamente do sistema, no momento do uso, permitindo

rastreabilidade quanto ao nome do prato, data de fabricação e data de validade. A

etiqueta pode ser gerada automaticamente pela balança.

Deve ser dada atenção especial as impressões manuais, se necessário como

plano de contingência na falta do sistema, porém, devem ser conferidas.

Os pratos devem ser acondicionados em geladeira para consumo rápido

(mesmo dia) e em freezer para longo prazo.

3.2.11 Processos de Monitoramento e Controle Ambiental

Todos os processos devem ser acompanhados semestralmente por empresa

especializada para identificar se os sons e ruídos estão dentro dos limites aceitáveis

e se haverá necessidade de algum equipamento de proteção.

3.2.12 Processo de resíduo e coleta seletiva

Todas as embalagens que não tiveram contato direto com algum produto

podem ser separadas em papel, vidro, metal, plástico para a reciclagem.

Todas as demais embalagens que tiveram contato com o produto devem ser

separadas e encaminhadas ao lixo comum.

Todo óleo utilizado deve ser segregado em recipientes e encaminhados para o

Instituto Triângulo – sustentabilidade na prática.

Page 102: Pin 05022014 geral_final word

3.2.13 Processo de Auditoria da Qualidade

O processo de Auditoria da Qualidade deve avaliar regularmente a efetividade

e aplicabilidade do sistema da qualidade.

Os profissionais nomeados para tal atividade devem ser treinados e

qualificados para desempenharem a auditoria dentro dos critérios estabelecidos

juntamente com a empresa contratada para condução destas auditorias e demais

processos da Qualidade. Os sócios farão parte deste processo.

Cada estabelecimento deve definir procedimentos para que seus produtos ou

serviços sejam entregues de forma consistente com o nível de qualidade desejado.

A auditoria precisa garantir que os procedimentos foram definidos, controlados,

comunicados e utilizados.

Os processos serão colocados em prática para determinar ações corretivas

quando ocorrerem desvios.

Os desvios devem ser relatados, investigados e registrados.

A auditoria deve ser realizada em todos os processos através de check-list. Os

processos existentes são relacionados e mensalmente um dos processos é auditado,

garantindo que todo o sistema seja verificado em curto período de tempo.

Um relatório deve ser elaborado após a auditoria para mencionar os resultados,

as avaliações e conclusões, ações corretivas recomendadas, plano de ação com

prazo para adequação e responsável pela ação.

Deve haver um programa eficaz de acompanhamento das atividades geradas

pela auditoria para garantir que as ações corretivas não sejam esquecidas, por este

motivo, este item é abordado dentro dos Indicadores da Qualidade.

3.2.14 Documentação

Todos os documentos devem estar facilmente disponíveis e todos os

colaboradores devem ser treinados em relação aos procedimentos.

Os documentos devem ser regularmente revisados e atualizados.

A entrada de dados considerados críticos, quando inserida manualmente em

um sistema, deve ser conferida por outra pessoa.

Page 103: Pin 05022014 geral_final word

Deve existir em papel e sistema a receita de cada alimento a ser fabricado e

oferecido aos clientes.

A receita deve conter a lista de todos os ingredientes a serem utilizados, a

quantidade, as instruções detalhadas das etapas a serem seguidas e o

acondicionamento dos produtos.

3.2.15 Tratamento das não Conformidades e Reclamações

As não conformidades devem ser registradas imediatamente após a ocorrência.

O colaborador deve preencher um registro, aonde o desvio e as possíveis

causas são informados.

O processo de investigação segue com a utilização de ferramentas como, por

exemplo, espinha de peixe e as ações corretivas/preventivas são definidas no plano

de ação.

As reclamações sobre os produtos/serviços comercializados devem ser

examinadas, registradas e as causas dos desvios da qualidade, investigadas e

documentadas de acordo com procedimentos escritos.

Devem ser tomadas medidas com relação aos desvios de qualidade e adotadas

as providências no sentido de prevenir reincidências. As ações preventivas e

corretivas devem ser adotadas quando o desvio for comprovado.

Se for detectado um desvio da qualidade em algum lote do produto, ou se

houver suspeita de desvio em determinado lote, deve ser levada em consideração a

possibilidade de que outros lotes apresentem o mesmo problema, e portanto, esses

devem ser verificados.

Todas as decisões e medidas tomadas como resultado de determinada

reclamação devem ser registradas.

Os registros de reclamações devem ser regularmente revisados com a

finalidade de detectar quaisquer indícios de problemas específicos ou recorrentes, por

este motivo são tratados na forma de indicadores e avaliados pela alta administração.

Page 104: Pin 05022014 geral_final word

100

3.2.15.1 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das

ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas,

procurando levar a cabo o princípio de pareto, isto é, há muitos problemas sem

importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil

visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando

a concentração de esforços sobre os mesmos.

A Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para

muitos fenómenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas. A lei foi

sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista italiano

Vilfredo Pareto.

3.2.15.2 Diagrama de Causa e efeito

Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados

como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome

alternativo de "6M"):

o Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado

o trabalho;

o Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo

utilizado no trabalho;

o Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex:

procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc).

o Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo

operada;

o Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua

calibração, a efetividade de indicadores em mostrar as variações de

resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na

frequência necessária etc.

Page 105: Pin 05022014 geral_final word

101

o Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição,

calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço,

dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a

qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite

de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor visualização).

Figura 29: Diagrama causa/ efeito

Fonte: Elaborado pelo grupo

Razões:

Para identificar as informações a respeito das causas do seu

problema;

Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito

ou característica de qualidade;

Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as

demais e ao efeito ou característica de qualidade;

Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em

prejuízo do desconhecido, ou esquecimento de outras causas

potenciais.

Benefícios:

Page 106: Pin 05022014 geral_final word

102

Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo;

Registra visualmente as causas potenciais que podem ser

revistas e atualizadas;

Provê uma estrutura para o brainstorming;

Envolve todos.

3.2.15.3 PDCA

Também conhecido como ciclo de melhoria contínua, tem por objetivo

identificar e organizar as atividades de um processo de solução de problemas de

forma a garantir, de maneira eficaz, o desenvolvimento de uma atividade planejada.

A utilização do PDCA permite à empresa crescer sempre com uma base sólida,

promovendo assim uma melhoria contínua, como pode-se verificar na ilustração

abaixo.

Figura 30: PDCA

Fonte: Elaborado pelos autores

“PLAN” – O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de

um plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes

ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a

primeira fase é o estabelecimento dos objetivos, a segunda, é o estabelecimento do

caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira é a definição do método que

deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e perdas

de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo;

Page 107: Pin 05022014 geral_final word

103

“DO” – O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste

no treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução

propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. É importante que

o plano seja rigorosamente seguido;

“CHECK” – O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos

resultados alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente

com a realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da

forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos

dados e verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados

erros ou falhas;

“ACT” ou “ACTION” – a última fase do PDCA é a realização das ações

corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior. Após

realizada a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, deve-

se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo

modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada

vez mais o sistema e o método de trabalho.

3.2.16 Brainstorming

O brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias pela

contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo.

Para encorajar a participação e a criatividade, os gestores tendem a dar total

liberdade e não emiti críticas nessas sessões. Após a sessão, é necessário efetuar

escolhas, retirando todas as que não se adaptam aos objetivos, às capacidades

financeiras, técnicas ou administrativas da empresa.

A técnica é aplicada em cima de um objetivo ou livremente para capturar

pensamentos criativos dos colaboradores.

No mínimo 1 vez/ano a técnica é aplicada, quando inexiste uma necessidade

maior, desta maneira, o Braisntorming é utilizado para definição de novos produtos,

atendimento diferenciado dos clientes e etc.

Page 108: Pin 05022014 geral_final word

104

3.2.17 Programa 5S

A implantação do 5S, resulta em melhorias de qualidade, organização e

otimização.

O programa 5S visa conscientizar a todos da importância da qualidade no

ambiente de trabalho. Trata-se de uma filosofia, de uma nova cultura que necessita

contar com o comprometimento e participação das equipes de trabalho para gerar os

resultados esperados, ambientes limpos, organizados e bem estar proporcionando

condições para uma maior produtividade.

Este programa provém de cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S:

o Seiri – senso de utilização;

o Seiton – senso de arrumação ou ordenação;

o Seiso – senso de limpeza;

o Seiketsu – senso de saúde e higiene;

o Shitsuke – senso de autodisciplina.

Inicialmente, será ministrado um treinamento aos colaboradores com fotos do

ANTES e DEPOIS do programa 5S. É essencial envolver todos os colaboradores.

A aplicação do programa será aplicada em todo o estabelecimento atendendo

aos cinco sensos, dentro da semana.

No mínimo, os seguintes quesitos devem ser observados:

o Espaço – local para execução das atividades;

o Trânsito de pessoas;

o Equipamentos;

o Materiais;

o Áreas / depósitos;

o Luminárias, computadores, extintores e etc.;

o Documentos;

o Mobiliário.

Registrar a evolução das atividades com fotografias do Antes e Depois.

Page 109: Pin 05022014 geral_final word

105

Após término desta atividade, uma verificação é realizada para evidenciar os

resultados alcançados.

Um gráfico é gerado para facilitar a visualização das áreas x resultados.

Caso alguma área específica não atenda aos requisitos, um plano de ação será

definido e após conclusão uma auditoria será realizada para evidenciar o estado

alcançado.

Um relatório é emitido relatando, por exemplo, as otimizações de recursos,

melhorias de layouts, agilidade nos processos, redução de estoques, eliminação de

documentos, limpeza geral, organização, redução do tempo de procura e etc...

Periodicamente, a cada 2 meses, testa-se a aderência dos colaboradores ao

programa e manutenção dos sensos.

3.2.18 Indicadores da Qualidade

Os indicadores da qualidade são apresentados em reunião com periodicidade

mensal.

As seguintes métricas são analisadas:

o Faturamento líquido;

o Giro dos estoques;

o Cobertura dos estoques;

o Nível de serviço ao cliente;

o Qualificação de Fornecedores;

o Não conformidades;

o Reincidências dos desvios;

o Absenteísmo;

o Reclamações;

o Auditorias.

3.2.19 Qualidade nos serviços

Page 110: Pin 05022014 geral_final word

106

O cliente está sempre no foco de nossas ações, desta forma, realizaremos

pesquisas de satisfação sobre os produtos e serviços prestados na loja e através do

site.

A pesquisa demonstrará a atuação dos nossos atendentes, o ambiente,

qualidade dos serviços e ingredientes, diversidade dos pratos, sugestões, interesse

em participar dos nossos festivais e/ou cursos e etc.

4 GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Para compreendermos o gerenciamento de Pessoas, precisamos ter como

premissa que as peças chaves do gerenciamento são formados por pessoas e

organizações. As pessoas relativamente dependem das organizações para que

consigam atingir seus princípios e objetivos individuais, bem como do outro lado, as

organizações dependem diretamente e irremediavelmente das pessoas para operar,

produzir seus bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados, e atingir seus

objetivos globais e estratégicos de forma competente e eficiente. Concluímos que as

pessoas dependem das organizações e vice versa, justamente para atingirem o

mesmo objetivo, pois possuem uma relação de mútua dependência na qual há

benefícios recíprocos. (CHIVENATO, 1999)

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir

seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações

constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um

mínimo de tempo, esforço e conflito. As organizações surgem para aproveitar a

Page 111: Pin 05022014 geral_final word

107

sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Termos como

empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a

capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a

capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e

competitivas de seus membros.

Entendemos que um gerenciamento de Pessoas é contingencial e situacional,

pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a

estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio

da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de

outras variáveis importantes.

O Gerenciamento de Pessoas de baseia em três aspectos fundamentais:

a) As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade próprias,

profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada,

possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades

indispensáveis à adequada gestão de recursos organizacionais. Pessoas como

pessoas e não como meros recursos da organização;

b) As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: como

elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de

inteligência, talento e aprendizado indispensáveis à sua constante renovação e

competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como

fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes

passivos, inertes e estáticos;

c) As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la a

excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na

organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,

riscos etc. – na expectativa de colher retorno desses investimentos – como

salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc.

Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável.

(CHIVENATO, 1999)

Page 112: Pin 05022014 geral_final word

108

Portanto, Gerenciamento de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas

necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as

pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,

recompensas e avaliação de desempenho. (SOUZA, 2013)

4.1 Objetivos da Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas deve contribuir para a eficácia organizacional através dos

seguintes meios:

a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão:

Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através

dos métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O

salto para a eficácia veio com a preocupação ema atingir objetivos e resultados;

b) Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar

as habilidades e capacidades da força de trabalho;

c) Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados:

Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o

elemento básico da motivação humana;

d) Aumentar a auto atualização e a satisfação dos empregados no trabalho:

Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é

adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados equitativamente;

e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: QVT é um conceito que

se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como o estilo de gerência,

liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,

segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas;

Page 113: Pin 05022014 geral_final word

109

f) Administrar a mudança: Saber lidar com as mudanças, pois estas se

multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõe novas estratégias,

programas, procedimentos e soluções;

g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Tanto as

pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de

responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita

somente às organizações, mas também, principalmente, às pessoas que nelas

trabalham.

4.2 Os Processos da Gestão de Pessoas

Os seis processos básicos da Gestão de pessoas são os seguintes:

Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.;

Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as

atividades que pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu

desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e

descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;

Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais

elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais;

Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar

e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e

desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de

carreiras e programas de comunicação;

Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das

Page 114: Pin 05022014 geral_final word

110

pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade

de vida e manutenção de relações sindicais;

Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.

Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

4.3 Estrutura de Gestão de Pessoas

De acordo com os sócios, os mesmos assumirão os cargos de direção uma vez

que inicialmente é uma empresa de pequeno porte, o qual está direcionado para o

desenvolvimento da empresa, possuem competência necessária para administrar a

empresa e definir os objetivos e metas essenciais para o sucesso da mesma com um

sólido conhecimento e uma excelente capacidade de realizar um competente

planejamento estratégico. Os mesmos se dividirão atendendo um a parte logística e

operacional, cuidando do produto, entre a sua fabricação e comercialização, e o outro

cuidará da saúde financeira da empresa.

Abaixo teremos as competentes pessoas que temos o interesse em fazer parte

de nosso desenvolvimento empresarial no ramo de rotisserias.

4.3.1 Cargos e referências no CBO

Tabela 8: Cargos e referências cbo

Quant. Cargo Número CBO

01 Gerente Administrativo e Financeiro Pró Labore

01 Gerente Operacional Pró Labore

01 Chefe de cozinha 2711-05

02 Auxiliar de cozinha 5135-05

02 Atendente de balcão 5211-10

01 Auxiliar de limpeza 5143-20

Fonte: Autoria do grupo

Page 115: Pin 05022014 geral_final word

111

4.3.2 Habilidades necessárias ao cargo

Gerente Administrativo e Financeiro: Sócio trabalhador

Perfil de liderança;

Empatia;

Ser organizado e ter excelente capacidade de comunicação;

Conhecimento contábil, financeiro e fiscal;

Conhecimento de Marketing e Vendas;

Conhecimento do mercado e do público-alvo.

Gerente Operacional: Sócio trabalhador

Perfil de liderança;

Experiência com gestão de equipes;

Excelente capacidade de comunicação e relacionamento interpessoal;

Conhecimento dos processos operacionais do negócio;

Conhecimento das normas sanitárias referentes à manipulação

armazenamento de alimentos;

e

Estar atento às novas tendências do mercado.

Chef de Cozinha

Perfil de liderança;

Senso de organização e limpeza;

Conhecimento das normas sanitárias referentes à manipulação e

armazenamento de alimentos;

Conhecimento de Programas de Qualidade.

Auxiliar de Cozinha

Senso de organização e limpeza;

Possuir higiene impecável;

Ser ágil e prestativo;

Conhecimento das normas sanitárias referentes à manipulação e

Page 116: Pin 05022014 geral_final word

112

armazenamento de alimentos.

Atendente de balcão

Boa aparência, postura e uso do português correto;

Empatia;

Proativo;

Conhecimento de técnicas de venda;

Conhecimento dos processos operacionais do negócio;

Conhecimento profundo de todos os produtos oferecidos aos clientes.

Auxiliar de limpeza

Senso de organização e limpeza;

Possuir higiene impecável;

Ser discreto para não ser percebido em meio aos clientes;

Ser observador e zelar pelas perfeitas condições de limpeza do espaço.

4.3.3 Descrição das atividades

Gerente Administrativo e Financeiro: Sócio trabalhador

Responsável pelas rotinas administrativas, pelas operações financeiras, pelos

processos contábeis e comerciais.

Gerente Operacional: Sócio trabalhador

Responsável pelas atividades operacionais: compras, armazenamento e estoque.

Gerenciando a equipe operacional, buscando meios para que as atividades sejam

desenvolvidas em conformidade com as normas sanitárias.

Chef de Cozinha

Responsável pela elaboração dos pratos e do planejamento das rotinas do setor, bem

como pelo controle de estoque dos alimentos.

Auxiliar de Cozinha

Page 117: Pin 05022014 geral_final word

113

Auxilia no pré-preparo e na montagem dos pratos. Responsável pela limpeza e

arrumação do ambiente e dos utensílios.

Atendente de balcão

Responsável pelo atendimento pessoal aos clientes na loja e, pelos pedidos via

aplicativos de celular/smartphone.

Auxiliar de limpeza

Responsável pela organização e limpeza geral da empresa.

4.3.4 Horário de trabalho

O Horário de funcionamento da Rotisserie será:

Segundas-feiras a sábado das 09h às 19h

Domingos e feriados das 09h às 14h

A carga horária é de 44 horas semanais, horas extras deverão ser previamente

autorizadas pelos respectivos Gerente Administrativo e Operacional, com exceção

para os feriados. Tendo como regra geral o intervalo de 01 hora de almoço de segunda

feira a sábado.

Tabela 9: Função, carga horária e horário de trabalho

Carga horária semanal Horário de trabalho

Gerente Administrativo e Financeiro

Gerente Operacional

Chef de Cozinha 44h 2ª à 6ª feira das 09h às 18h sábado das 09h às 13h

Auxiliar de cozinha (1º turno) 44h 2ª à 6ª feira das 09h às 18h sábado das 09hàs 18h domingo das 10h às 14h feriado das 10h às 14h

Page 118: Pin 05022014 geral_final word

114

01 folga programada durante a semana Revezamento - 01 folga em 01 domingo no mês

Auxiliar de cozinha (2º turno) 44h 2ª à 6ª feira das 10h às 19h sábado das 10h às 19h domingo das 10h às 14h feriado das 10h às 14h

01 folga programada durante a semana Revezamento – 01 folga em 01 domingo no mês

Atendente de Balcão (1º turno) 44h 2ª à 6ª feira das 09hàs 18h sábado das 09hàs 18h domingo das 10h às 14h feriado das 10h às 14h

01 folga programada durante a semana Revezamento - 01 folga em 01 domingo no mês

Atendente de balcão (2º turno) 44h 2ª à 6ª feira das 10h às 19h sábado das 10h às 19h domingo das 10h às 14h feriado das 10h às 14h 01 folga programada durante a semana Revezamento - 01 folga em 01 domingo no mês

Auxiliar de limpeza 44h 2ª à 6ª feira das 10h às 19h sábado das 10h às 19h domingo das 10h às 14h feriado das 10h às 14h

01 folga programada durante a semana Revezamento - 01 folga em 01 domingo no mês

Page 119: Pin 05022014 geral_final word

115

Fonte: Elaborado pelos autores

4.3.5 Salários

Abaixo se encontra a distribuição dos salários médios dos admitidos nos

últimos seis meses no mercado de trabalho formal, incluindo um diferencial (aumento

de 20%) para termos os profissionais contentes tendo como desejo um lugar onde

eles desejam trabalhar.

Cargo Salário Bruto C/ o Adicional

Chef de Cozinha R$ 1.480,00 R$ 1.780,00

Auxiliar de Cozinha R$ 804,00 R$ 965,00

Atendente de Balcão R$ 843,00 R$ 1.010,00

Auxiliar de Limpeza R$ 758,00 R$ 900,00

Pro Labore

Gerente Administrativo e Financeiro R$ 3.500,00

Gerente Operacional R$ 3.500,00

Fonte: GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2013

4.3.6 Benefícios oferecidos aos funcionários

Funcionários:

Page 120: Pin 05022014 geral_final word

116

- Vale transporte;

- Vale refeição;

- Plano Médico – 50% empresa – 50% colaborador;

- Parcerias com Instituições de Ensino (SENAC).

4.3.7 Organograma da empresa

Figura 31: Organograma da Empresa

Page 121: Pin 05022014 geral_final word

117

GERENTE OPERACIONAL

CHEFE DE COZINHA

AUXILIAR DE LIMPEZA ATENDENTE DE BALCÃO

AUXILIAR DE COZINHA ATENDENTE DE BALCÃO

AUXILIAR DE COZINHA

Fonte: Elaborado pelos autores.

4.3.8 Processo de Recrutamento e Seleção

Todo o processo de recrutamento e seleção será realizado pelos Gerentes e

que os dois deverão aprovar independente para qual cargo for visando futuramente

um crescimento individual do colaborador. As vagas serão trabalhadas através de pré-

seleção pelo site VAGAS.COM e CATHO.COM.BR, bem como anúncios websites e

através da parceria com a SENAC.

Diante disto, vamos adotar a seguinte etapa do processo de recrutamento e

seleção:

Anúncio – realizaremos uma declaração pública da empresa indicando a

necessidade de contratar um profissional para atuar em um cargo específico. Esta

Page 122: Pin 05022014 geral_final word

118

declaração acontece de forma direcionada – jornal, internet, fontes – visando atingir

especificamente o perfil desejado nesta vaga, considerando uma verba de divulgação

previamente estabelecida. Desta forma, nenhuma empresa saudável irá contratar uma

copeira através de um anúncio na TV em horário nobre, sem nenhum demérito aos

profissionais... a questão aqui é o melhor custo benefício a fim de garantir um número

relativamente pequeno de candidatos e cada um tenha exatamente o perfil desejado;

Fonte – através de sites como Catho e Vagas, que são empresas ou base de dados

que podem disponibilizar os currículos do profissional com o perfil ideal que a empresa

busca, vamos utilizar para pesquisar os profissionais desejados. Sabemos que

normalmente eles são muito padronizados e solicitam exatamente o que é

fundamental para identificar os melhores perfis, ainda considerando o custo benefício;

Triagem – É a análise dos currículos. O objetivo é escolher os melhores perfis

analisando os históricos escolares, de empregos anteriores, identificar as habilidades

necessárias. Normalmente, esta triagem agrupa de 5 a 10 profissionais que são

contatados por telefone para uma verificação inicial das características. Considerando

o risco de ser descartado sem uma entrevista formal, onde recomendamos extremo

cuidado neste primeiro contato. Você tem apenas um minuto para “encantar” o

selecionado;

Entrevista – É realizada com quem passou pelo processo de triagem que reduziu o

número de candidatos pela metade. A entrevista visa aprofundar as informações do

currículo e entender as aspirações do candidato. Este contato pode ocorrer com o RH

da própria empresa ou de uma empresa de seleção e recrutamento contratado para

tal. O próximo passo é uma entrevista com seu líder direto;

Técnicas de processo seletivo – São aplicados pelo selecionador para avaliar as

habilidades buscadas no candidato. Normalmente são usadas dinâmicas de grupo,

provas situacionais ou avaliações psicológicas;

Dinâmica de grupo - São diversas atividades aplicadas com o objetivo de analisar o

desempenho do candidato em equipe e detectar comportamentos e competências

compatíveis ao cargo pretendido pelo candidato. Durante as atividades, o

Page 123: Pin 05022014 geral_final word

119

selecionador observa o desempenho de cada integrante;

Provas situacionais – São simulações de problemas rotineiros ocorridos na empresa

em que o candidato deverá atuar como se já estivesse contratado. Quanto mais alto

o cargo, menor a possibilidade de o selecionador aplicar testes como esses. Eles são

bastante utilizados para a contratação de trainees e estagiários;

Avaliação psicológica - São diversos testes aplicados durante o processo seletivo

para analisar aspectos da intelectualidade, personalidade e a coordenação motora do

candidato. Nem todas as empresas aplicam testes deste tipo. Eles não são

eliminatórios, podem parecer estranhos, mas sempre seja sincero nas respostas.

Nunca menospreze ou se recuse a fazê-los. Eles são apenas formas de confirmar o

resultado das entrevistas e visam auxiliar os selecionadores a escolher o melhor perfil;

Devolutiva ou Feedback - É uma resposta dada ao candidato sobre o seu

desempenho e a sua situação no processo. Por meio do feedback, o candidato pode

saber os motivos pelos quais ele foi ou não escolhido pela empresa. Infelizmente é

muito pouco utilizada;

Carta de agradecimento - É uma correspondência que algumas empresas mandam

para agradecer pela sua participação no processo seletivo.

4.3.9 Treinamento

O treinamento é um processo cíclico, onde busca continuamente repassar ou

reciclar conhecimentos, atitudes e habilidades diretamente de tarefas ou otimização

do trabalho, para desenvolver qualidades nos recursos humanos, habilitá-los a serem

mais produtivos e contribuir melhor para alcance dos objetivos organizacionais.

Seu propósito é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos

Page 124: Pin 05022014 geral_final word

120

influenciando seus comportamentos. Fazendo com que o treinado alcance

determinado grau de eficiência exigido na realização das tarefas relacionadas ao seu

cargo. O treinamento é de extrema importância para o desenvolvimento do

colaborador e consequentemente da organização, buscando continuamente a

motivação dos colaboradores e proporcionando qualidade de vida, tornando o

ambiente de trabalho mais agradável, harmonioso, transparente, ético e equilibrado.

Alguns programas de treinamento tem por objetivo transmitir informações ao

funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos,

missão e visão organizacional, produtos, serviços, clientes e concorrentes. Já outros

estão concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas e capacitá-las no seu

trabalho. Há também aqueles que visam desenvolver conceitos e elevar o nível de

abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.

Para alcançar o sucesso no programa, é necessário ter equipes capacitadas e

flexíveis às mudanças. Bem aplicado o treinamento é uma ferramenta eficaz que

contribui grandemente para a melhoria e qualidade dos serviços prestados,

satisfazendo assim as expectativas de todas as partes interessadas, colaboradores,

organização, atuais e futuros clientes.

4.3.9.1 Desenvolvimento de Pessoas

Desenvolvimento tem um conceito mais abrangente, pois se refere às ações

organizacionais de que estimulam o crescimento pessoal de seus integrantes. No

Brasil, a área de T&D tem um desafio muito maior que nos países desenvolvidos pois

o nível de escolaridade da mão de obra disponível no mercado ainda é muito baixo

para desenvolver e disputar mercados consumidores com países desenvolvidos. Por

isso também a necessidade de produção de conhecimentos e novas tecnologias para

dar suporte à área de T &D.

No desenvolvimento deste trabalho foi possível identificar a problematização

que é definir como o programa de Treinamento e Desenvolvimento poderá incentivar

os colaboradores a trabalhar em equipe, motivados e dispostos a melhorar seus

desempenhos na padronização das tarefas. Alinhar toda a equipe de modo que os

objetivos organizacionais e pessoais sejam atingidos. Pois não basta somente alguns

Page 125: Pin 05022014 geral_final word

121

estarem envolvidos. Para obter resultados, todos devem ter o mesmo objetivo,

engajados em trabalhar juntos. Qualificar e capacitar os colaboradores para que

consigam alcançar melhores resultados, melhor qualidade de vida e maior

competitividade organizacional.

O treinamento tem muito a ver com o conhecimento. Na Era da Informação

que estamos atravessando, o conhecimento passa ser o recurso mais importante das

organizações. As organizações têm vivido conflitos diários em relação à satisfação e

realização dos seus profissionais, pois há uma dificuldade muito grande em

administrar pessoas, afinal de contas cada ser humano possui uma característica que

o deixa mais flexível ou não para a tomada de decisão. Sabe-se que as mudanças

estão ocorrendo velozmente e as informações mudam a todo o tempo em um mercado

cada vez mais competitivo. É necessário preparar-se para elas, afinal é recomendado

se estruturar de forma a aplicar e consequentemente atingir os resultados almejados.

Muitas vezes o diferencial para conquistar um lugar de destaque no mercado está nas

pessoas que compõe a organização.

O treinamento tem que estar ligado ao ciclo de vida da organização, de nada adianta

efetuar todas as etapas do treinamento se este não está sincronizado com a fase que

a empresa se encontra no seu ciclo de vida.

A vida de uma empresa é composta por períodos e estes por uma série de

características a serem alcançadas, ao compasso que surgem novas características

capazes de suprir as anteriores, estas passam a ser obsoletas.

Proporcionar um treinamento pode significar para a organização preparar seus

funcionários a desenvolver habilidades, conhecimentos, padronização das tarefas e

até mesmo mudar o comportamento. Tem como objetivo aumentar o desempenho

profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e gerando um

bom clima organizacional. Segundo Boog (2001) o treinamento começa como uma

resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional.

Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido, pois

enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visa

a atender.

Vemos hoje que os processos cíclico e continuo são composto de quatro etapas:

Diagnóstico - É o levantamento das necessidades de treinamento a serem

Page 126: Pin 05022014 geral_final word

122

satisfeitas;

Desenho - É a elaboração do programa de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas;

Implementação - É a aplicação e condução do programa de treinamento.

Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento; 4.3.10 As etapas do processo de treinamento

Figura 32: Etapas do treinamento

Fonte: Elaborado pelos autores

4.3.11 Motivação

Antes de tudo, devemos saber o que significa motivação, pois ela tem origem

Page 127: Pin 05022014 geral_final word

123

da palavra MOTIVO, com sentido de causa, que está direta e psicologicamente ligada

as ações do homem. Todas as ações do homem estão ligadas a um “motivo”, ou a

algumas forças que são denominadas de impulso ou instinto. Tais forças são ligadas

a ações psicológicas ou emotivas do ser humano, e ele reage de acordo com o seu

estimulo. As ações “psicológicas” são aquelas ligadas com os sentimentos como a

fome, a doença, o cansaço, enquanto as ações “emotivas” estão ligadas ao desejo de

agradar ou talvez ser aceito pelas pessoas com as quais convivemos.

A motivação não depende de atitudes individuais somente, há alguns anos

atrás um cientista descobriu e conseguiu provar o seu ponto de vista de que é possível

motivar através de sinais. “Motivação nem sempre é socialmente positiva”, o ‘meio’

ainda é o fator chave na criação e manutenção da motivação individual.

Motivação é sinônimo de vontade, vontade de fazer o que se quer. Mas, o que faz as

pessoas sentir-se motivadas?

A motivação socialmente positiva é fruto da saúde psíquica, que por sua vez,

depende em grande parte da saúde física, no nível neural. Depende da atuação dos

neurotransmissores, Serotonina, Noradrenalina e Dopamina nos níveis de humor, da

afetividade, do desempenho sexual, do apetite e do sono. Se estas substancias estão

deficientes no corpo, a pessoa entra em estado de desmotivação, independentemente

de sua vontade. Por isso, não adianta ter somente um chefe motivado, as pessoas

devem estar preparadas para receber a motivação. Não podemos desejar motivar

pessoas com frases de efeito e sim ajudar a descobrir o problema, a causa da

desmotivação. Até porque, a motivação nas pessoas só ocorre se elas estiverem

dispostas a serem motivadas, e alguns esforços que fazemos para levá-las a

motivação costumam durar pouco e logo se esvai.

Portanto, neste processo motivacional ainda temos alguns princípios que são

essenciais, indispensáveis e “podem ser uma criação genuína de cada pessoa ou

profissional” e que podemos implementar em todas as empresas, dentre elas:

1. Ter um plano pessoal de vida que seja eterno (estabelecer estratégias

para viver bem);

2. Considerar o ser humano como essência principal de todo

empreendimento;

3. Considerar a família em todas as decisões importantes;

Page 128: Pin 05022014 geral_final word

124

4. Trabalhar com amor e bom humor todos os dias;

5. Evidenciar o prazer de existir e a alegria de viver;

6. Cultivar a humildade, a coragem e um estilo de vida saudável;

7. Auxiliar os menos favorecidos e ser solidário em seu ambiente;

8. Ser entusiasmado, otimista e desenvolver a inteligência espiritual

(mais do que apenas ter fé);

9. Buscar o conhecimento, o entendimento e a sabedoria profissional;

10. Buscar constantemente a restauração da motivação (“motivos para

a ação”).

4.3.12 Novas Lideranças

A empresa, na sua forma de gerenciar pessoas, dará liberdade para que

os colaboradores demonstrem seu comprometimento, sua capacidade de

trabalhar em equipe e de liderança. As pessoas que se destacarem terão

oportunidade de assumir novos cargos de liderança na empresa.

4.2 Habilidades dos empreendedores

Marcelo Rodrigues de Lima é formado em Engenharia Mecatrônica pela

Universidade Cruzeiro do Sul, pós graduado em Engenharia Mecatrônica e

atualmente cursando MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Bargas.

Atua na área de Gestão de Projetos na Ford South America.

Fábio Galves de Luca é formado em Administração de empresas pela

Faculdade Fatec , atualmente cursando MBA em Gestão Empresarial pela Fundação

Getúlio Vargas. Atua na área de operações.

Page 129: Pin 05022014 geral_final word

125

5. RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL

5.1 Responsabilidade social

Nossa maneira de fazer negócio é de forma conjunta, com lucro sustentável,

estabelecendo com todas as partes envolvidas uma relação ética e transparente em

nosso planejamento estratégico, para poder atender toda sociedade.

Hoje com boas praticas temos benefícios tangíveis e intangíveis, lidando

melhor com os pactos de operação.

Acreditamos que a reputação da empresa não funciona só com propagandas,

afinal, sua empresa é o que o cliente vê.

Assim buscamos seguir algumas práticas aparentemente simples, que traz

grandes benefícios a sociedade que estamos inseridos.

Todos os nossos funcionários serão registrados conforme legislação vigente,

optamos por adquirir matéria prima de empresas com responsabilidades sociais e

ambientais em seu DNA, nossa política de contratação incide em priorizar a

contratação de pessoas próximas a empresa, assim colaborando com o crescimento

da região que estamos inseridos e a importância da locomoção ao trabalho, assim

agregando qualidade de vida ao colaborador e ajudando a desafogar o trânsito.

Page 130: Pin 05022014 geral_final word

126

Criamos o dia do macarrão, 25 de outubro, aonde doamos a instituição APAE

Santo André (Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais), que é um órgão sério

e reconhecido pela prefeitura de Santo André com o montante de R$ 5.000,00.x

Figura 33: Dia Mundial do Macarrão: Figura 34: APAE S.A.

Fonte: ABIMA Fonte: APAE S.A.

5.2. Responsabilidade ambiental

Traremos impactos positivos ao meio ambiente, pois somos uma empresa

amiga do ambiente e estamos inseridos num pensamento global. Acreditamos que

cuidar do meio ambiente é cuidar de nós mesmos.

As obrigações e a responsabilidade são coletivas, pertencentes às cidadãs e

aos cidadãos, coerentes na pratica ambiental, atuando, contratando, consumindo e

Page 131: Pin 05022014 geral_final word

127

produzindo ações, produtos e serviços que façam parte de um universo solidário e

sustentável, assim tomamos as seguintes iniciativas:

5.2.1 Adequação energética

Nas instalações elétricas utilizamos lâmpadas LED, mais econômicas, são

lâmpadas de filamento reduzindo com maior duração e menor geração de resíduos,

portanto muito econômicas.

A tecnologia LED libera toda a energia em forma de luz e isso garante

sua eficiência luminosa e evita o desperdício de energia elétrica gerando uma

economia entre 75 a 95% no consumo energético em relação a outras tecnologias.

(ELETROBRAS, 2013)

Seu custo ainda é um pouco elevado, o valor de uma lâmpada com essa

tecnologia pode ser recuperado ao longo dos anos, pois se economiza com a energia

elétrica e com substituições já que a vida útil de uma lâmpada LED é de 50.000 horas.¹

Um ótimo beneficio que o LED nos traz é o descarte, pois é bem menos

prejudicial ao meio ambiente, porque em sua composição não são utilizados metais

pesados e tóxicos e podem ser recicladas.

A luz do LED não emite calor, apesar do sistema de LED esquentar, o calor não

é enviado para o ambiente com auxilio de dissipadores de calor embutido nas

lâmpadas, conforme estudos realizados pelo eng. Henry Joseph Round, criador da

tecnologia.

Adquirimos máquinas que tenham a avaliação A no selo do Procel, o Selo

Procel Eletrobras de Economia de Energia, ou simplesmente Selo Procel, foi instituído

por Decreto Presidencial em 8 de dezembro de 1993. É um produto desenvolvido e

concedido pelo Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica (Procel),

coordenado pelo Ministério de Minas e Energia, com sua Secretaria-Executiva

mantida pela Eletrobras (ELETROBRAS, 2013).

O Selo Procel tem por objetivo orientar o consumidor no ato da compra,

indicando os produtos que apresentam os melhores níveis de eficiência energética

dentro de cada categoria, proporcionando, assim, economia na conta de energia

elétrica. Também estimula a fabricação e a comercialização de produtos mais

Page 132: Pin 05022014 geral_final word

128

eficientes, contribuindo para o desenvolvimento tecnológico e a preservação do meio

ambiente. Conforme orientação que buscamos com a Eletrobras.

Figura 35: Selo Procel

Fonte: ELETROBRAS, 2013

5.2.2. Planejamento da Cozinha

Readequamos a cozinha buscando alocar a geladeira e freezer longe do fogão

e janelas que recebam sol e calor, assim consumindo menos energia para manter a

temperatura de refrigeração adequada.

5.2.3. Coleta Seletiva

Treinaremos nossos colaboradores e criaremos uma cultura de coleta seletiva,

assim deixaremos do lado externo lixeiras com adesivos colados e alto explicativos,

incentivando o aprendizado e prática de todos, colaboradores e clientes.

Figura 36: Dias e horários que o caminhão de recicláveis recolhe os itens:

Fonte: PREFEITURA DE SANTO ANDRÉ

Page 133: Pin 05022014 geral_final word

129

Modelo de etiqueta que será colado nas lixeiras:

Figura 37: Reciclagem de Metal

Fonte: Elaborado pelo grupo

Figura: 38: Reciclagem de Papel

Fonte: Elaborado pelo grupo

Figura 39: Reciclagem de Plástico

Fonte: Elaborado pelo grupo

Figura 40: Reciclagem de Vidro

Page 134: Pin 05022014 geral_final word

130

Fonte: Elaborado pelo grupo

5.2.4. Área Permeável

Como temos uma área de 300m² deixamos áreas permeáveis no terreno para

reduzir a necessidade de captação de água pluvial pela prefeitura e assim reduzindo

enchentes.

5.2.5. Reaproveitamento da água da chuva

Vamos implantar um modelo já conhecido no mercado de reaproveitamento da

água da chuva, para regar plantas, limpar pisos, vidraças e utilizar nas descargas

sanitárias.

Captamos o volume de chuva que cai sobre o telhado do e direcionamos para

uma cisterna e de lá, através de uma bomba de sucção enviamos para uma caixa

d´água localizada no telhado.

Sabendo que a água de chuva arrasta sujeiras diversas da atmosfera e do

telhado instalaremos um filtro de cinco camadas de quartzo e uma de carvão ativado,

de modo a conseguir uma aparência idêntica a da água potável.

Como vamos utilizar essa água em vasos sanitários, dosamos todo o volume captado

com cloro, com uma bomba dosadora já fornecida pela empresa que nos vende o

cloro, assim protegendo o usuário das bactérias e outros germes nocivos à saúde.

Assim gerando uma economia de água para a empresa e colaborando com o

meio ambiente.

Page 135: Pin 05022014 geral_final word

131

5.2.6. CO2

Conforme protocolo de Kyoto³ constitui um tratado internacional com

compromissos mais rígidos para a redução da emissão dos gases que agravam

o efeito estufa, considerados, de acordo com a maioria das investigações científicas,

como causas antropogênicas do aquecimento global, assim entendemos à

necessidade de reduzir os gases CO2 um dos mecanismos seria com o mercado de

créditos de carbono, ou seja, o reflorestamento de matas, pois as árvores absorvem

o carbono da atmosfera e toda sua biodiversidade. Assim, calculamos nossa emissão

de gases anual e entramos com o plantio de árvores em parceria a ONG Iniciativa

Verde. (INICIATIVA VERDE, 2013)

Figura 41 – Plantio de árvores

Fonte: Banco de imagens Google.

5.2.7. Coleta de Óleo de Cozinha

O estabelecimento será um ponto de troca para coleta de óleo de nossos

clientes, assim, todo o óleo gerado e arrecadado será enviado ao Instituto Triângulo8.

O instituto fabricará as barras de sabão ecológicas.

8 Mais informações disponíveis em: www.triangulo.org.br/

Page 136: Pin 05022014 geral_final word

132

6. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

6.1 Definição do Posicionamento Estratégico

Com uma ampla visão de negócios, sabemos que não se pode querer “atirar

para todos os lados”, ou seja, atuar em todos os negócios. Deve-se estabelecer um

posicionamento estratégico coerente com o objetivo e o negócio da empresa,

permitindo que ela esteja sempre em crescimento. O posicionamento deve responder

por que o consumidor comprará o meu produto e não o da concorrência, colocando a

empresa em posição de destaque e diferencial percebidos pelo público alvo. Até hoje,

o modelo de posicionamento estratégico mais conhecido e referenciado é o de

Michael Porter, que classifica as posições competitivas em liderança em custo,

diferenciação e enfoque.

Sendo assim, podemos afirmar que o posicionamento estratégico que norteará

a Rotisseria Serviços Massa é o de diferenciação. Uma estratégia de competição com

base nesta vertente visa ganhar destaque perante seus consumidores deixando em

relevância todos os serviços e diferenciais que trazem valor agregado ao cliente, além

Page 137: Pin 05022014 geral_final word

133

do próprio produto a ser consumido. Sendo assim, os consumidores facilmente se

lembrarão do estabelecimento devido a forma de atendimento e serviços adicionais

oferecidos e já mencionados.

Para seguir adiante com o posicionamento estratégico e sempre inovar, a

Rotisseria Serviços Massa aplicará pesquisas de satisfação do cliente quantitativas e

qualitativas com frequência, além de treinar seus profissionais e buscar trazer para o

estabelecimento todas as tendências do mercado de alimentação de pratos

congelados.

6.2 Objetivos Estratégicos

Os Objetivos estratégicos para os próximos três anos foram baseados na

Missão e Visão da Rotisseria, mencionados no início do projeto e lembrados a seguir:

Quadro 7: Missão e Visão

Missão

“Oferecer alimentos de Rotisseria práticos e saudáveis para preparo em

casa, além de serviços personalizados que visem aumentar a qualidade de

vida dos clientes”.

Visão

“Ser reconhecida como estabelecimento alimentício de referência no ramo

de Rotisserias do ABC, agregando aos clientes e suas famílias não só a

alimentação saudável, mas também serviços personalizados que os

tornarão satisfeitos e leais”.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Para métricas das estratégias definidas e acompanhamento e avaliação de

resultados, estabelecemos o uso regular da ferramenta Balance Scorecard (BCS),

criada para a medição e gestão de desempenho e com os indicadores abaixo:

Page 138: Pin 05022014 geral_final word

134

Figura 42: Balance Scorecard

Fonte: Google imagens

Tabela 10: Primeira estratégia: Aumento do Faturamento Anual

Page 139: Pin 05022014 geral_final word

135

Receitas Anuais

Indicadores Atual Ano 1 Ano 2 Ano 3

Vendas - 12% 12% 12%

Ações para atingir a meta anual:

1 – Divulgação por meio das promoções e ações citadas;

2 – Aumento da carteira de clientes e, consequentemente, das vendas;

3 – Treinamento constante de funcionários.

Tabela 11: Segunda estratégia: Clientes Satisfeitos

Clientes Satisfeitos

Indicadores Atual Ano 1 Ano 2 Ano 3

Porcentagem geral de clientes satisfeitos - 70% 80% 90%

Ações para atingir a meta anual:

1 – Treinamentos frequentes de capacitação e atualização para equipe interna;

2 – Melhoria de processos de atendimento para que sejam mais eficazes e

rápidos;

3 – Investimentos em tendências de mercado para trazer mais qualidade aos

produtos.

Tabela 12: Terceira estratégia: Índice de Lembrança da marca

Share of Mind da Empresa

Indicadores

Atual

Ano 1

Ano 2

Ano

3

Índice de lembrança da marca na mente dos clientes - 40% 50% 60%

Ações para atingir a meta anual:

1 – Pesquisa terceirizada e profissional para medir o índice de lembrança dos

consumidores;

Page 140: Pin 05022014 geral_final word

136

2 – Investimentos em marketing e propaganda para divulgação dos diferenciais

do estabelecimento;

3 – Veiculação de propagandas e aparição nos guias de melhores

estabelecimentos do segmento (Ex: Veja Comer & Beber).

Tabela 13: Quarta estratégia: Melhoria de Processo Interno

Processo Interno

Indicadores

Atual

Ano 1

Ano 2

Ano

3

Satisfação de colaboradores quanto aos processos

internos

-

30%

40%

50%

Ações para atingir a meta anual:

1 – Treinamento constante com funcionários para que todos estejam a par e

alinhados aos objetivos da organização, sendo mais colaborativos e,

consequentemente, facilitando os processos internos.

Page 141: Pin 05022014 geral_final word

137

6 PLANEJAMENTO DAS VARIÁVEIS MERCADOLÓGICAS

6.1 Comunicação mercadológica

A estratégia de comunicação a ser seguida para colaborar com os objetivos e

metas que devem ser atingidos foi definida levando-se em consideração o público alvo

consumidor e suas características (faixa etária, perfil e preferências de consumo,

renda mensal, etc.). Como já mencionado, a estratégia definida pela empresa – e,

portanto, a ser divulgada usando-se os meios de comunicação – é a de diferenciação

de serviços.

Após essa definição, a empresa precisa definir ações coerentes para divulgar

seus diferenciais ao seu público consumidor potencial, considerando que todo e

qualquer investimento em comunicação gera custos e, portanto, devem estar

totalmente alinhados aos objetivos estratégicos da Rotisseria Serviços Massa.

6.1.1 O Composto de Comunicação

Page 142: Pin 05022014 geral_final word

138

O Composto de Comunicação é o conjunto de instrumentos e ferramentas

comunicacionais que serão usadas para disseminar as informações ao público alvo e

assim atingir os objetivos estratégicos do estabelecimento. Estas ferramentas são:

- Propaganda e Merchandising (Online e Off-line);

- Marketing Direto;

- Promoções.

6.1.2.1. Propaganda e Merchandising

Para promover a empresa institucionalmente, criaremos propagandas

corporativas eletrônicas para serem enviadas a nossa base de clientes e potenciais,

e propagandas impressas, que serão veiculadas nos jornais de bairro e guias

especializados em alimentação.

a) Online

Atualmente, as tendências corporativas mudam rapidamente e o mercado

avança em velocidade máxima, sendo necessário para as empresas de qualquer

segmento adaptar-se às constantes mudanças e estarem sempre prontas para

inovação e flexibilidade. Em termos de propaganda, as mídias online são muito

favoráveis a estas características, já que possibilitam ações mais rápidas. A Internet

hoje é considerada o maior instrumento de veiculação de comunicação, usada por

todos e com um grande poder de disseminação pública. Com relação à publicidade

online, estudos revelam que o ano de 2012 teve 789 bilhões de impressões de

anúncios eletrônicos, sendo que portais e redes sociais incluem 45% do total dessas

propagandas. Vantagens do uso de propaganda veiculada online:

Acesso 24h por dia, sete dias por semana;

Permite rápida adaptação e alteração de mensagens de acordo com a

demanda;

Permite comunicação interativa entre empresa e consumidor;

Possibilita contagem de acessos (ferramenta de quantificação do sucesso da

propaganda);

Page 143: Pin 05022014 geral_final word

139

Baixo custo.

De acordo com o estudo do Ibope Media sobre hábitos de consumo da

população latino-americana (IBOPE, 2013), reconhece-se que a internet é a principal

ferramenta para consulta de produtos ou serviços. A pesquisa reforça: 85% dos

respondentes buscam e confiam nas informações encontradas na internet e 91%

buscam referências sobre produtos e serviços antes de tomar a decisão de comprá-

los.

Com uma boa estratégia online definida, é possível ter influência no negócio de

atuação, seguindo regras de atualização e renovação frequente de conteúdos, além

de fazer uso de ferramentas que meçam o sucesso dos acessos.

Ferramentas usadas para disseminação de propaganda Online da Rotisseria:

- Website institucional com apresentação, história da Rotisseria, cardápio de

produtos, possibilidade de comentários e pedidos, divulgação de cursos e promoções,

etc. O website da Rotisseria será desenvolvido pela agência de web design Espiral

Interativa e hospedado nos servidores da Locaweb, empresa líder de serviços de

hosting no Brasil. Exemplo da página a ser desenvolvida:

Figura 43: Imagem do site

Page 144: Pin 05022014 geral_final word

140

Fonte: Elaborado pelo grupo

Figura 44: Plano de Hospedagem escolhido na Locaweb

Page 145: Pin 05022014 geral_final word

141

Fonte: Locaweb

- Banner Institucional eletrônico: Criado para divulgar informações e atrair clientes,

reforçando a identidade visual do estabelecimento. O Banner eletrônico será veiculado

nos principais sites de recomendação de restaurantes além das páginas virtuais com

informações da área de atuação (ABC);

Figura: 45: Exemplo de banner institucional eletrônico

Page 146: Pin 05022014 geral_final word

142

Fonte: Elaborado pelos autores.

- Google AdWords: Serviço de propaganda fornecido pela Locaweb. O Google

AdWords permite a otimização de resultados de uma busca feita na internet, por meio

do uso de palavras-chave e fazendo com que a empresa seja melhor posicionada

estrategicamente. Como funciona:

Figura 46 – Google AdWords

Fonte: Locaweb

Figura 47: Plano do Google AdWords

Page 147: Pin 05022014 geral_final word

143

Fonte:Locaweb

b) Presença nas Mídias Sociais

Inserindo-se institucionalmente na era digital, a Rotisseria Serviços Massa terá

forte presença nas redes sociais, com campanhas e veiculações de autopromoção. É

importante ressaltar que acreditamos que a estratégia de indicação “boca a boca”

continua sendo de extrema relevância, porém ela limita-se a uma quantidade de

pessoas conhecidas. Com o uso das redes sociais, é possível disseminar a

informação para um número ilimitado de pessoas, trazendo novas oportunidades e

clientes.

Com o uso das redes sociais, os clientes estão conseguindo poder de compra

e decisão de marca, fazendo uso das mídias para conhecer marcas e produtos ou até

mesmo, criticá-los. Por isso, a decisão de uso estratégico das redes sociais é

essencial para o sucesso do negócio, desde que usada com consciência e de forma

coerente (resposta rápida e aparições significativas e positivas ou neutras). Pesquisas

indicam que o brasileiro passa mais de um terço de seu tempo diário (36%) navegando

na web, com liderança de presença no Facebook. (GLOBO, 2013)

Page 148: Pin 05022014 geral_final word

144

Ferramentas usadas para disseminação da Rotisseria nas Redes Sociais:

- Fan Page no Facebook

Criaremos uma página institucional da Rotisseria no Facebook, onde serão

compartilhadas novidades, pratos do dia, festivais, promoções, etc. Além disso,

manteremos um canal sempre aberto para contato com nossos clientes, esclarecendo

dúvidas e respondendo solicitações.

Figura 48: Fan Page no Facebook

Fonte: Elaborado pelo grupo c) Perfil no Instagram

Page 149: Pin 05022014 geral_final word

145

O Instagram da Rotisseria @serviçosmassarotisseria servirá como instrumento

rápido de divulgação dos nossos atrativos, com postagens de fotos dos pratos

prontos, promoções, eventos realizados no estabelecimento (festivais,

acompanhamento nutricional, cursos de culinária, etc.). Além disso, usaremos o perfil

para divulgação de eventuais dicas de saúde e alimentação.

Figura 49: Exemplo de postagem no Instagram

Fonte: Elaborado pelos autores

d) Off-line

De acordo com um estudo realizado pelo Ibope Media, 81% da população da

classe média acredita que a revista é o meio mais adequado para veiculação de

anúncios alimentícios. A pesquisa conclui que consumidores de luxo dão valor aos

anúncios tradicionais, que devem ser combinados com o online, mas nunca deixando

de marcar presença. Como ações de propagandas impressas, a Rotisseria Serviços

Massa promoverá folders a ser distribuídos em pontos comerciais chave e anúncios

em revistas do ramo alimentício.

- Folders Institucionais: Os materiais farão uso de criatividade e objetividade, com o

objetivo de atrair potenciais clientes devido ao destaque dado aos principais serviços

oferecidos e opções de alimentos disponíveis;

Page 150: Pin 05022014 geral_final word

146

- Anúncios em Revistas: Como parte de sua estratégia para mídia impressa, a

Rotisseria terá sua marca estabelecida e veiculada nos principais guias de

alimentação de São Paulo;

Figura50 : Exemplo de Folder Institucional e Anúncio de Revistas

(página inteira):

Fonte: Elaborado pelos autores

e) Marketing Direto

Page 151: Pin 05022014 geral_final word

147

E-mail Marketing (mala direta): ferramenta de comunicação útil para divulgação

de promoções e outros atrativos da Rotisseria. O e-mail marketing tem como

vantagem a possibilidade de análise de resultados por meio de gráficos e estatísticas

de acesso, o que permite constante atualização das campanhas para que gerem cada

vez mais retorno.

Para a lista de destinatários, teremos os endereços eletrônicos de nossa base

de clientes, conseguidos por meio de um cadastro prévio toda vez que alguém faz

uma compra no estabelecimento. Todo e qualquer cliente ou cliente potencial que

deixar seu endereço eletrônico conosco estará ciente da veiculação do e-mail

marketing, podendo optar por querer ou não recebê-lo. Dessa forma, estamos

atingindo somente o público-alvo que realmente está interessado nas novidades da

Rotisseria, sem que infrinjamos nenhum princípio ético de invasão em conteúdos

onlines;

Figura 51: E-mail Marketing e Plano contratado

Fonte: Elaborado pelos autores.

Figura 52 – E-mail marketing

Page 152: Pin 05022014 geral_final word

148

Custos com Comunicação

Fonte: Locaweb

Os custos relacionados à estratégia de comunicação estão descritos na tabela

a seguir.

Tabela 14: Relação de custos

Fornecedor

Custo Único

Custo

Mensal

Custo

Anual

Propaganda

Marketing Online

Website Institucional

Espiral Interativa/ Pag

Seguro

R$ 5.000,00

R$ 150,00

R$ 1.800,00

Hospedagem do website Locaweb R$ 0,00 R$ 16,67 R$ 200,00

Anúncio do Google

(Search)

Google AdWords

R$ 500,00

R$ 100,00

R$ 0,00

Banner Espiral Interativa R$ 1.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00

Anúncio Revista Veja Espiral Interativa R$ 1.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00

Marketing Offline

Folder Espiral Interativa R$ 3.000,00 R$ 250,00 R$ 3.000,00

Page 153: Pin 05022014 geral_final word

149

Promoções e

Merchandising

LocaWeb/ Espiral

Interativa

R$ 0,00

R$ 166,67

R$ 2.000,00

Voucher de desconto

Custos Totais R$ 10.500,00 R$ 7.000,00

Total Ano 1

R$

17.500,00

Fonte: Elaborado pelos autores

7.2. Política de preços

A empresa Rotisseria serviços Massa utiliza a estratégica de Marketing, que o

importante é o valor percebido ao cliente e não o custo monetário. Preço para o

Marketing é uma questão de percepção de valor, e não de dinheiro.

A percepção de valor é um cálculo mental que fazemos, envolvendo todos os

benefícios que um determinado serviço ou alimento nos oferece e todos os custos

envolvidos em sua aquisição, custo VS benefício.

Calculamos os montantes de todas as despesas mensais, como aluguel, água,

luz, mercadorias e folha salarial, e dividimos pela capacidade produzida estimada,

chegando a um cenário mais realista com a venda de 4.380 pratos por mês.

Tabela 15: Cálculo de preço

Page 154: Pin 05022014 geral_final word

150

Despesas Fixas

Despesas Fixas mensais R$ 7.774,00

Mercadorias pagas no mês R$ 62.705,04

Embalagens pagas no mês R$ 4.380,00

Despesas com pessoal R$ 17.306,00

Total R$ 92.165,04

Capacidade da casa

Estimativa de pratos vendidos por dia 146

Quantidade de dias no mês 30

Estimativa de pratos vendidos por mês 4.380

Despesas por pratos vendidos

Custo médio por prato R$ 21,04

Markup

Pratos congelados 70%

Custo unitário

Custo médio por prato R$ 35,77

Os pratos terão um mark-up aproximado de 70% e o preço médio dos pratos

para o cliente será de R$ 35,77.

Tabela16– Preço Unitário dos pratos

Pratos Preço

Frango a passarinho R$ 40,00

Frango desossado R$ 40,00

Frango assado R$ 40,00

File de frango grelhado R$ 38,00

Carne assada R$ 40,00

File Mignon R$ 42,00

Bife a Rolê com cenoura R4 38,00

Page 155: Pin 05022014 geral_final word

151

Strogonoff de frango ou carne R$ 42,00

Salmão grelhado R$ 50,00

MASSAS

Lasanha de Funghi R4 40,00

Lasanha de berinjela R$ 35,00

Talharim R$ 35,00

Rondelli (qualquer sabor) R$ 35,00

Ravioli de carne R$ 35,00

Ravioli de búfala R$ 40,00

Canelone com Legumes R$ 35,00

Gnocchi de Ricota e Espinafre R$ 29,00

Spaghetti R$ 32,00

Fettucine R$ 30,00

Penne R$ 32,00

Panqueca de Palmito R$ 34,00

SALADAS

Salada de legumes R4 22,00

Maionese de legumes R$ 22,00

Salada de Berinjela R$ 22,00

Salada de Abobrinha R$ 22,00

Salada de grão-de-bico R$ 22,00

ACOMPANHAMENTOS

Arroz Integral R$ 15,90

Arroz a grega R$ 15,90

Arroz com brócolis R$ 18,90

Arroz branco R$ 12,00

Feijão branco R$ 15,00

Batata Sauté R$ 18,90

Legumes grelhados R$ 20,70

Polenta Mole R$ 15,80

Torta de legumes R$ 39,00

Cuzcuz de sardinha R$ 39,00

SOBREMESAS

Page 156: Pin 05022014 geral_final word

152

Brigadeirão R$ 42,00

Brownie com castanha do pará R$ 42,00

Beijinho coberto com chocolate R$ 42,00

Mousse de limão R$ 42,00

Torta de morango R$ 42,00

Bolo mesclado sem glúten R$ 42,00

Bolo de ameixa com aveia R$ 42,00

Bolo de cenoura com gengibre R$ 42,00

Bolo inglês com maracujá R$ 42,00

INFANTIL

Arroz integral R$ 12,90

Arroz com legumes R$ 14,90

Feijão branco ou carioca R$ 12,50

Creme de cenoura R$ 18,90

Salada grega com grão-de-bico R$ 25,00

Canapé de tomate e vegarella R$ 25,00

Sopa de grão-de-bico com espinafre R$ 25,00

Macarrão integral com queijo ricota R$ 25,00

Salada de pepino R$ 29,00

7.3. Distribuição

Canal de Distribuição é o caminho escolhido para o produto / serviço chegar

ao consumidor final, através de unidades internas e externas (atacadistas e

varejistas) da empresa. Definido pelo setor de marketing. Dentro de uma cadeia

logística todos os membros atuantes devem estar interligados.

Em médias e grandes empresas o canal de distribuição está inserido na

cadeia logística, e seus participantes são Fabricantes, Atacadistas/ Distribuidores,

Varejistas e Consumidor final. Os Objetivos do canal de distribuição são:

Page 157: Pin 05022014 geral_final word

153

Disponibilizar produtos com rapidez;

* Reforçar potencial de vendas;

* Facilitar fluxo de informação e material;

* Reduzir custos de forma integrada;

As principais funções do canal de distribuição são:

Induzir a demanda;

* Satisfazer a demanda;

* Serviços pós-compra;

* Troca de informações;

Participantes de um Canal de Distribuição

Os participantes de um canal de distribuição podem ser primários ou

especializados. Os participantes primários são os fabricantes, atacadistas e varejistas,

enquanto que os especializados são os que prestam serviços aos participantes

primários, compreendendo os funcionais de serviço em transportes, armazenagem,

montagem, atendimento, entre outros serviços; e de apoio em finanças, informação,

publicidade, seguro, entre outros.

Tipos de intermediários de canal de distribuição

Comerciantes – Atacadistas e varejistas, são os que compram e vendem;

Representantes – Corretores e representantes comerciais, buscam clientes,

mas não possuem posse do produto;

Facilitador – Transportadoras, armazéns, bancos e outros prestadores que não

negociam, mas facilitam a distribuição.

A empresa atuará no Bairro Jardim, área nobre de Santo André, devido ao alto

poder aquisitivo dos moradores.

Page 158: Pin 05022014 geral_final word

154

A Rotisseria Serviços Massa oferecerá o serviço de Delivery para pedidos realizados

na loja ou através do site.

O cliente poderá realizar seu pedido presencialmente na loja, por telefone ou

através do site.

Horários de entregas: segunda a sábado – Horários: 10h às 13h para favorecer

o horário de almoço e das 16h às 19h para favorecer o horário do jantar. Domingo –

Horário: 11h às 13h para favorecer os almoços de domingo.

Todos os pedidos realizados até pelo menos 30 minutos antes do horário limite

para entrega serão aceitos e encaminhados ao motoboy. Após esgotado o horário de

entrega, o pedido somente será encaminhado no próximo horário, por exemplo: o

cliente solicitou a entrega do seu pedido às 13h, como o horário de entrega do período

da manhã se esgotou, o pedido será entregue no horário da tarde, ou seja, das 16h

às 19h.

Segue abaixo o fluxo de segunda a sábado:

CLIENTE LOJA

MOTOBOY 10:00 – 13:00 hs 16:00 – 19:00 hs

ENTREGA

LOCAL

DESEJADO

Pedido por

telefone,

presencial ou

internet

Page 159: Pin 05022014 geral_final word

155

Segue abaixo o fluxo de domingo:

CLIENTE LOJA

MOTOBOY 11:00 – 13:00 hs

ENTREGA

LOCAL

DESEJADO

Pedido por

telefone,

presencial ou

internet

8. JUSTIFICATIVA DE VENDAS E CUSTOS

8.1. Justificativa das Vendas

Page 160: Pin 05022014 geral_final word

156

Devido a falta de dados estatísticos para definição do número de pratos ou itens

vendidos em uma Rotisseria, realizamos uma pesquisa com três concorrentes no

ABC. Seguem abaixo as informações coletadas:

Tabela 17: Justificativa de vendas.

Concorrentes

Pratos/dia

Pratos/mês

Venda média de

pratos/mês

Vinhos/mês

Bebidas/mês

Rotisseria A 230 30 6900 550 1.055

Rotisseria B 200 26 5200 488 958

Rotisseria C 194 30 5820 470 900

Média 208 30 6240 503 971

* A Rotisseria B não abre as segundas-feiras

Fonte: Elaborado pelos autores

Com base nesta pesquisa, consideramos que uma Rotisseria vende, em média,

208 pratos por dia (ou 6.240 pratos por mês), 503 garrafas de vinho e 971 garrafas de

bebidas (refrigerantes e cervejas). Através destas informações projetamos nossas

vendas diárias nos cenários realista, pessimista e otimista. Seguem abaixo as

considerações adotadas para elaboração dos cenários:

Adotamos que 208 pratos/dia, 503 garrafas de vinho e 971 garrafas de

bebidas é um cenário otimista, pois as rotisserias pesquisadas estão no

mercado há mais de dois anos, sendo que sua marca, presença e

qualidade estão consolidadas em relação a Rotisseria Serviços Massa

neste momento;

Considerando que a Rotisseria Serviços Massa precisa de um tempo para

se consolidar no mercado, adotamos como cenário realista 146 pratos/dia

(ou 4.380 pratos/mês), 352 garrafas de vinho e 680 garrafas de bebidas,

ou seja, 30% a menos do que a média das Rotisserias pesquisadas;

O cenário pessimista refere-se a 20% menos do que o cenário realista

sendo: 117 pratos/dia, 282 garrafas de vinho e 544 garrafas de bebidas;

Page 161: Pin 05022014 geral_final word

157

Os primeiros doze meses a quantidade de clientes será menor. Estimamos

um crescimento de 5% ao mês até atingirmos o volume de vendas

projetado no nosso cenário realista, após 12 meses. As ações de MKT,

propaganda em revista do bairro, internet e etc. contribuem para o alcance

destes números;

Crescimento de 5% ao mês até atingirmos o volume de vendas projetado

no cenário realista após 12 meses para vinhos e bebidas;

Serão vendidos vinhos a preço médio de R$ 79,70;

Cálculos para estimativa de vendas das garrafas de vinho: 146 pratos/dias

= 292 pratos no sábado e domingo, adotamos que 30% irão adquirir as

garrafas de vinho, ou seja, 88 garrafas x 4 finais de semana = 352 garrafas;

As demais bebidas serão vendidas a preço médio de R$ 4,19;

Cálculo para estimativa de vendas das bebidas: 20 garrafas/dia x 26 dias

(sem considerar o domingo) = 520 garrafas. Consideramos o dobro de

vendas para o domingo, ou seja, 40 garrafas x 4 (domingos) = 160. Total

de bebidas vendidas é igual a 680 unidades;

Sazonalidade para os pratos:

Janeiro acréscimo de 15% nas vendas devido ao período de férias;

Maio acréscimo de 30% devido ao Dia das Mães;

Julho acréscimo de 15% devido ao período de férias;

Dezembro acréscimo de 30% devido as festas de Natal e Ano-Novo.

Nota: consideramos o impacto das sazonalidades somente após o 12º mês

de faturamento;

Não consideramos sazonalidade para as bebidas;

Page 162: Pin 05022014 geral_final word

158

Consideraremos a média de custo dos pratos oferecidos de R$ 35,77;

O estabelecimento funcionará de segunda a segunda, consideraremos 30

dias de operação no mês.

O quadro abaixo demonstra a estimativa de faturamento para o primeiro ano

de atividade, considerando três possíveis cenários, sendo:

O cenário realista foi definido com a venda de 146 pratos/dia (ou 4.380

pratos/mês), considerando o valor médio de R$ 35,77.

O cenário otimista foi definido com a venda de 208 pratos/dia (ou 6.240

pratos/mês), considerando o valor médio de R$ 35,77.

O cenário pessimista foi definido com a venda de 117 pratos/dia (ou 3.510

pratos/mês), considerando o valor médio de R$ 35,77.

Nossa receita corresponde a soma das seguintes parcelas:

Faturamento = (Número de pratos x Preço médio) + (Número de bebidas x

preço médio das bebidas) + (Número de garrafas de vinhos x preço médio das

garrafas).

Observação: no primeiro ano não consideramos sazonalidade.

Tabela 18: Estimativa de faturamento para o primeiro ano de atividade –

Cenário Realista

Faturamento mensal - Cenário realista - Primeiros 12 meses (1º ANO)

Faturamento Faturamento pratos Faturamento

bebidas/vinhos

Total (R$)

Meses pratos/mês Valor médio Bebidas/mês Valor médio Vinhos/mês Valor médio Pratos Sazonalidade Total

jun/14 2367 R$ 35,77 367 R$ 4,19 190 R$ 79,70 R$ 84.659,62 0% R$ 84.659,62 R$ 16.699,07

R$ 17.577,97

R$ 18.503,13

R$ 19.476,98

R$ 20.502,08

R$ 21.581,14

R$ 22.716,99

R$ 23.912,62

R$ 25.171,18

R$ 26.495,97

R$ 27.890,50

R$ 29.358,42

R$ 101.358,69

jul/14 2491 R$ 35,77 387 R$ 4,19 200 R$ 79,70 R$ 89.115,39 0% R$ 89.115,39 R$ 106.693,36

ago/14 2622 R$ 35,77 407 R$ 4,19 211 R$ 79,70 R$ 93.805,67 0% R$ 93.805,67 R$ 112.308,80

set/14 2760 R$ 35,77 429 R$ 4,19 222 R$ 79,70 R$ 98.742,81 0% R$ 98.742,81 R$ 118.219,79

out/14 2906 R$ 35,77 451 R$ 4,19 234 R$ 79,70 R$ 103.939,80 0% R$ 103.939,80 R$ 124.441,88

nov/14 3059 R$ 35,77 475 R$ 4,19 246 R$ 79,70 R$ 109.410,32 0% R$ 109.410,32 R$ 130.991,46

dez/14 3220 R$ 35,77 500 R$ 4,19 259 R$ 79,70 R$ 115.168,76 0% R$ 115.168,76 R$ 137.885,74

jan/15 3389 R$ 35,77 526 R$ 4,19 272 R$ 79,70 R$ 121.230,27 0% R$ 121.230,27 R$ 145.142,89

fev/15 3568 R$ 35,77 554 R$ 4,19 287 R$ 79,70 R$ 127.610,81 0% R$ 127.610,81 R$ 152.781,99

mar/15 3755 R$ 35,77 583 R$ 4,19 302 R$ 79,70 R$ 134.327,17 0% R$ 134.327,17 R$ 160.823,14

abr/15 3953 R$ 35,77 614 R$ 4,19 318 R$ 79,70 R$ 141.397,02 0% R$ 141.397,02 R$ 169.287,52

mai/15 4161 R$ 35,77 646 R$ 4,19 334 R$ 79,70 R$ 148.838,97 0% R$ 148.838,97 R$ 178.197,39

Total anual R$ 1.368.246,62 R$ 269.886,03 R$ 1.638.132,65

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

Page 163: Pin 05022014 geral_final word

159

Tabela 19: Estimativa de faturamento para o primeiro ano de atividade –

Cenário Otimista

Faturamento mensal - Cenário otimista - Primeiros 12 meses (1º ANO)

Faturamento Faturamento pratos Faturamento

bebidas/vinhos

Total (R$)

Meses pratos/mês Valor médio Bebidas/mês Valor médio Vinhos/mês Valor médio Pratos Sazonalidade Total

jun/14 3372 R$ 35,77 525 R$ 4,19 272 R$ 79,70 R$ 120.610,97 0% R$ 120.610,97 R$ 23.861,00

R$ 25.116,84

R$ 26.438,78

R$ 27.830,30

R$ 29.295,05

R$ 30.836,89

R$ 32.459,89

R$ 34.168,30

R$ 35.966,63

R$ 37.859,61

R$ 39.852,22

R$ 41.949,71

R$ 144.471,96

jul/14 3549 R$ 35,77 552 R$ 4,19 286 R$ 79,70 R$ 126.958,91 0% R$ 126.958,91 R$ 152.075,75

ago/14 3736 R$ 35,77 581 R$ 4,19 301 R$ 79,70 R$ 133.640,96 0% R$ 133.640,96 R$ 160.079,74

set/14 3933 R$ 35,77 612 R$ 4,19 317 R$ 79,70 R$ 140.674,69 0% R$ 140.674,69 R$ 168.504,99

out/14 4140 R$ 35,77 644 R$ 4,19 334 R$ 79,70 R$ 148.078,62 0% R$ 148.078,62 R$ 177.373,67

nov/14 4358 R$ 35,77 678 R$ 4,19 351 R$ 79,70 R$ 155.872,24 0% R$ 155.872,24 R$ 186.709,13

dez/14 4587 R$ 35,77 714 R$ 4,19 370 R$ 79,70 R$ 164.076,04 0% R$ 164.076,04 R$ 196.535,92

jan/15 4828 R$ 35,77 751 R$ 4,19 389 R$ 79,70 R$ 172.711,62 0% R$ 172.711,62 R$ 206.879,92

fev/15 5083 R$ 35,77 791 R$ 4,19 410 R$ 79,70 R$ 181.801,70 0% R$ 181.801,70 R$ 217.768,34

mar/15 5350 R$ 35,77 833 R$ 4,19 431 R$ 79,70 R$ 191.370,22 0% R$ 191.370,22 R$ 229.229,83

abr/15 5632 R$ 35,77 876 R$ 4,19 454 R$ 79,70 R$ 201.442,33 0% R$ 201.442,33 R$ 241.294,56

mai/15 5928 R$ 35,77 922 R$ 4,19 478 R$ 79,70 R$ 212.044,56 0% R$ 212.044,56 R$ 253.994,27

Total anual R$ 1.949.282,86 R$ 385.635,23 R$ 2.334.918,08

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 20: Estimativa de faturamento para o primeiro ano de atividade –

Cenário Pessimista

Faturamento mensal - Cenário pessimista - Primeiros 12 meses (1º ANO)

Faturamento Faturamento pratos Faturamento

bebidas/vinhos

Total (R$)

Meses pratos/mês Valor médio Bebidas/mês Valor médio Vinhos/mês Valor médio Pratos Sazonalidade Total

jun/14 1897 R$ 35,77 294 R$ 4,19 152 R$ 79,70 R$ 67.843,67 0% R$ 67.843,67 R$ 13.376,48

R$ 14.080,51

R$ 14.821,59

R$ 15.601,67

R$ 16.422,81

R$ 17.287,17

R$ 18.197,02

R$ 19.154,76

R$ 20.162,91

R$ 21.224,11

R$ 22.341,17

R$ 23.517,02

R$ 81.220,15

jul/14 1996 R$ 35,77 309 R$ 4,19 160 R$ 79,70 R$ 71.414,39 0% R$ 71.414,39 R$ 85.494,90

ago/14 2102 R$ 35,77 326 R$ 4,19 169 R$ 79,70 R$ 75.173,04 0% R$ 75.173,04 R$ 89.994,63

set/14 2212 R$ 35,77 343 R$ 4,19 178 R$ 79,70 R$ 79.129,52 0% R$ 79.129,52 R$ 94.731,19

out/14 2329 R$ 35,77 361 R$ 4,19 187 R$ 79,70 R$ 83.294,23 0% R$ 83.294,23 R$ 99.717,04

nov/14 2451 R$ 35,77 380 R$ 4,19 197 R$ 79,70 R$ 87.678,13 0% R$ 87.678,13 R$ 104.965,31

dez/14 2580 R$ 35,77 400 R$ 4,19 207 R$ 79,70 R$ 92.292,77 0% R$ 92.292,77 R$ 110.489,79

jan/15 2716 R$ 35,77 421 R$ 4,19 218 R$ 79,70 R$ 97.150,29 0% R$ 97.150,29 R$ 116.305,05

fev/15 2859 R$ 35,77 443 R$ 4,19 230 R$ 79,70 R$ 102.263,46 0% R$ 102.263,46 R$ 122.426,37

mar/15 3009 R$ 35,77 466 R$ 4,19 242 R$ 79,70 R$ 107.645,75 0% R$ 107.645,75 R$ 128.869,86

abr/15 3168 R$ 35,77 491 R$ 4,19 255 R$ 79,70 R$ 113.311,31 0% R$ 113.311,31 R$ 135.652,48

mai/15 3335 R$ 35,77 517 R$ 4,19 268 R$ 79,70 R$ 119.275,07 0% R$ 119.275,07 R$ 142.792,09

Total anual R$ 1.096.471,61 R$ 216.187,24 R$ 1.312.658,85

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

Page 164: Pin 05022014 geral_final word

160

Tabela 21: Faturamento mensal

Faturamento mensal - Todos os cenários - 12 meses

Meses Pessimista Realista Otimista

jun/14 R$ 81.220,15 R$ 101.358,69 R$ 144.471,96

jul/14 R$ 85.494,90 R$ 106.693,36 R$ 152.075,75

ago/14 R$ 89.994,63 R$ 112.308,80 R$ 160.079,74

set/14 R$ 94.731,19 R$ 118.219,79 R$ 168.504,99

out/14 R$ 99.717,04 R$ 124.441,88 R$ 177.373,67

nov/14 R$ 104.965,31 R$ 130.991,46 R$ 186.709,13

dez/14 R$ 110.489,79 R$ 137.885,74 R$ 196.535,92

jan/15 R$ 116.305,05 R$ 145.142,89 R$ 206.879,92

fev/15 R$ 122.426,37 R$ 152.781,99 R$ 217.768,34

mar/15 R$ 128.869,86 R$ 160.823,14 R$ 229.229,83

abr/15 R$ 135.652,48 R$ 169.287,52 R$ 241.294,56

mai/15 R$ 142.792,09 R$ 178.197,39 R$ 253.994,27

Total (R$ R$ 1.312.658,85 R$ 1.638.132,65 R$ 2.334.918,08

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 53: Gráfico faturamento mensal em cada cenário

Fonte: Elaborado pelos autores

O quadro abaixo demonstra a estimativa de faturamento a partir do segundo

ano de atividade, considerando os três possíveis cenários e a sazonalidade.

Nossa receita corresponde a soma das seguintes parcelas:

Page 165: Pin 05022014 geral_final word

161

Faturamento = (Número de pratos x Preço médio) + (Número de bebidas x preço

médio das bebidas) + (Número de garrafas de vinhos x preço médio das garrafas) +

(% sazonalidade)

Tabela 22: Estimativa de faturamento para o segundo ano de atividade –

Cenário Realista

Faturamento mensal - Cenário realista (2º ANO)

Faturamento Faturamento pratos Faturamento

bebidas/vinhos

Total (R$)

Meses pratos/mês Valor médio Bebidas/mês Valor médio Vinhos/mês Valor médio Pratos Sazonalidade Total

jun/15 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 0% R$ 156.672,60 R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 30.903,60

R$ 187.576,20

jul/15 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 15% R$ 180.173,49 R$ 211.077,09

ago/15 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 0% R$ 156.672,60 R$ 187.576,20

set/15 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 0% R$ 156.672,60 R$ 187.576,20

out/15 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 0% R$ 156.672,60 R$ 187.576,20

nov/15 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 0% R$ 156.672,60 R$ 187.576,20

dez/15 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 30% R$ 203.674,38 R$ 234.577,98

jan/16 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 15% R$ 180.173,49 R$ 211.077,09

fev/16 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 0% R$ 156.672,60 R$ 187.576,20

mar/16 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 0% R$ 156.672,60 R$ 187.576,20

abr/16 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 0% R$ 156.672,60 R$ 187.576,20

mai/16 4380 R$ 35,77 680 R$ 4,19 352 R$ 79,70 R$ 156.672,60 30% R$ 203.674,38 R$ 234.577,98

Total anual R$ 2.021.076,54 R$ 370.843,20 R$ 2.391.919,74

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 23: Estimativa de faturamento para o segundo ano de atividade –

Cenário Otimista

Faturamento mensal - Cenário otimista (2º ANO)

Faturamento Faturamento pratos Faturamento

bebidas/vinhos

Total (R$)

Meses pratos/mês Valor médio Bebidas/mês Valor médio Vinhos/mês Valor médio Pratos Sazonalidade Total

jun/15 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 0% R$ 223.204,80 R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 44.157,59

R$ 267.362,39

jul/15 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 0% R$ 223.204,80 R$ 267.362,39

ago/15 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 0% R$ 223.204,80 R$ 267.362,39

set/15 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 0% R$ 223.204,80 R$ 267.362,39

out/15 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 0% R$ 223.204,80 R$ 267.362,39

nov/15 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 0% R$ 223.204,80 R$ 267.362,39

dez/15 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 30% R$ 290.166,24 R$ 334.323,83

jan/16 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 15% R$ 256.685,52 R$ 300.843,11

fev/16 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 0% R$ 223.204,80 R$ 267.362,39

mar/16 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 0% R$ 223.204,80 R$ 267.362,39

abr/16 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 0% R$ 223.204,80 R$ 267.362,39

mai/16 6240 R$ 35,77 971 R$ 4,19 503 R$ 79,70 R$ 223.204,80 30% R$ 290.166,24 R$ 334.323,83

Total anual R$ 2.845.861,20 R$ 529.891,08 R$ 3.375.752,28

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

Page 166: Pin 05022014 geral_final word

162

Tabela 24: Estimativa de faturamento para o segundo ano de atividade –

Cenário Pessimista

Faturamento mensal - Cenário pessimista (2º ANO)

Faturamento Faturamento pratos Faturamento

bebidas/vinhos

Total (R$)

Meses pratos/mês Valor médio Bebidas/mês Valor médio Vinhos/mês Valor médio Pratos Sazonalidade Total

jun/15 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 0% R$ 125.552,70 R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 24.754,76

R$ 150.307,46

jul/15 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 15% R$ 144.385,61 R$ 169.140,37

ago/15 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 0% R$ 125.552,70 R$ 150.307,46

set/15 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 0% R$ 125.552,70 R$ 150.307,46

out/15 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 0% R$ 125.552,70 R$ 150.307,46

nov/15 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 0% R$ 125.552,70 R$ 150.307,46

dez/15 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 30% R$ 163.218,51 R$ 187.973,27

jan/16 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 15% R$ 144.385,61 R$ 169.140,37

fev/16 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 0% R$ 125.552,70 R$ 150.307,46

mar/16 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 0% R$ 125.552,70 R$ 150.307,46

abr/16 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 0% R$ 125.552,70 R$ 150.307,46

mai/16 3510 R$ 35,77 544 R$ 4,19 282 R$ 79,70 R$ 125.552,70 30% R$ 163.218,51 R$ 187.973,27

Total anual R$ 1.619.629,83 R$ 297.057,12 R$ 1.916.686,95

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

8.1.1. Crescimento da receita próximos anos

O mercado de food servisse é um dos que mais cresceram no Brasil nos últimos

dez anos. Desde o Plano Real até 2006, o crescimento foi de 191,3%, enquanto que

o varejo alimentício tradicional cresceu apenas 106,7%.

O crescimento da alimentação preparada fora do lar cresceu a taxas médias

anuais de 12,6% neste período, considerando um cenário conservador, adotaremos

como 12% o nosso crescimento sem a taxa de reajuste de preços que compõem a

inflação (IPCA), sendo 6% ao ano.

Com isso, nosso aumento de receita para os próximos cinco anos será uma

taxa fixa de 12% ao ano.

A partir do 2º ano as sazonalidades foram aplicadas além da taxa fixa de 12%

ao ano.

O gráfico demonstra a evolução da receita nos próximos cinco anos, com base

na receita do cenário realista.

Page 167: Pin 05022014 geral_final word

163

Figura 54: Gráfico das receitas dos próximos 5 anos.

Fonte: Elaborado pelos autores.

8.2. Justificativa dos Custos variáveis

Todos os custos e despesas que dependem do volume de vendas e da receita

devem ser considerados como variáveis.

Segue abaixo a estimativa dos custos variáveis nos primeiros doze meses,

conforme projeções de vendas e faturamento, considerando o cenário realista:

Tabela 24: Estimativa de faturamento para o primeiro ano de atividade

Meses Ingredientes Embalagens Bebidas Faturamento Impostos Taxas Redecard

jun/14 R$ 22.259,46 R$ 2.366,78 R$ 11.623,84 R$ 101.358,69 R$ 5.544,32 R$ 2.204,55

jul/14 R$ 23.431,01 R$ 2.491,34 R$ 12.235,62 R$ 106.693,36 R$ 5.836,13 R$ 2.320,58

ago/14 R$ 24.664,23 R$ 2.622,47 R$ 12.879,60 R$ 112.308,80 R$ 6.143,29 R$ 2.442,72

set/14 R$ 25.962,34 R$ 2.760,49 R$ 13.557,47 R$ 118.219,79 R$ 6.466,62 R$ 2.571,28

out/14 R$ 27.328,78 R$ 2.905,78 R$ 14.271,02 R$ 124.441,88 R$ 6.806,97 R$ 2.706,61

nov/14 R$ 28.767,14 R$ 3.058,72 R$ 15.022,13 R$ 130.991,46 R$ 7.165,23 R$ 2.849,06

dez/14 R$ 30.281,20 R$ 3.219,70 R$ 15.812,77 R$ 137.885,74 R$ 7.542,35 R$ 2.999,01

jan/15 R$ 31.874,95 R$ 3.389,16 R$ 16.645,02 R$ 145.142,89 R$ 7.939,32 R$ 3.156,86

fev/15 R$ 33.552,57 R$ 3.567,54 R$ 17.521,07 R$ 152.781,99 R$ 8.357,17 R$ 3.323,01

mar/15 R$ 35.318,50 R$ 3.755,30 R$ 18.443,23 R$ 160.823,14 R$ 8.797,03 R$ 3.497,90

abr/15 R$ 37.177,37 R$ 3.952,95 R$ 19.413,93 R$ 169.287,52 R$ 9.260,03 R$ 3.682,00

mai/15 R$ 39.134,07 R$ 4.161,00 R$ 20.435,72 R$ 178.197,39 R$ 9.747,40 R$ 3.875,79

Total anual R$ 359.751,63 R$ 38.251,23 R$ 187.861,41 R$ 1.638.132,65 R$ 89.605,86 R$ 35.629,39

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

Segue abaixo a estimativa dos custos variáveis a partir do segundo ano, conforme

projeções de vendas e faturamento, considerando o cenário realista:

Page 168: Pin 05022014 geral_final word

164

Tabela 25: Estimativa de faturamento para o segundo ano de atividade

Meses Ingredientes Embalagens Bebidas Faturamento Impostos Taxas Redecard

jun/15 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 187.576,20 R$ 10.260,42 R$ 4.079,78

jul/15 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 211.077,09 R$ 11.545,92 R$ 4.590,93

ago/15 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 187.576,20 R$ 10.260,42 R$ 4.079,78

set/15 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 187.576,20 R$ 10.260,42 R$ 4.079,78

out/15 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 187.576,20 R$ 10.260,42 R$ 4.079,78

nov/15 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 187.576,20 R$ 10.260,42 R$ 4.079,78

dez/15 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 234.577,98 R$ 12.831,42 R$ 5.102,07

jan/16 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 211.077,09 R$ 11.545,92 R$ 4.590,93

fev/16 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 187.576,20 R$ 10.260,42 R$ 4.079,78

mar/16 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 187.576,20 R$ 10.260,42 R$ 4.079,78

abr/16 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 187.576,20 R$ 10.260,42 R$ 4.079,78

mai/16 R$ 41.193,76 R$ 4.380,00 R$ 21.511,28 R$ 234.577,98 R$ 12.831,42 R$ 5.102,07

Total anual R$ 494.325,12 R$ 52.560,00 R$ 258.135,36 R$ 2.391.919,74 R$ 130.838,01 R$ 52.024,25

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

8.2.1. Estoque de ingredientes

Este item é composto por todos os ingredientes utilizados para a fabricação dos

pratos apresentados no cardápio e que estão disponíveis para venda.

A quantidade média dos ingredientes foi calculada com base nas receitas dos

pratos e com base no número médio de pratos, projetadas de acordo com o cenário

realista, chegamos ao estoque mensal necessário para cada ingrediente.

As quantidades de embalagens necessárias referem-se aos itens

contemplados no cenário realista.

A quantidade dos ingredientes varia de acordo com o faturamento e

sazonalidade.

Os estoques necessários de ingredientes e seus respectivos preços de custo e

revenda podem ser visualizados no 3.1.2. relação de estoque tabela 2, Relação de

estoque inicial.

8.2.2. Estoque de Bebidas

Este item é composto por todas as bebidas que serão vendidas.

Page 169: Pin 05022014 geral_final word

165

A quantidade média das bebidas foi calculada com base na pesquisa que

realizamos com nossos concorrentes, projetadas de acordo com o cenário realista,

assim, chegamos ao estoque mensal necessário.

Assumimos que o maior volume de vendas acontecerá aos sábados e

domingos, sendo que 30% das vendas nestes dias serão acompanhadas de vinho, ou

seja, 292 pratos entre sábado e domingo (146 pratos/dia) acompanhados de 350

garrafas de vinho/mês.

Aplicamos uma margem de 50% de lucro sobre o valor de compra dos vinhos,

desta forma, o custo médio dos vinhos para revenda é de R$ 79,70.

Assumimos 20 garrafas de bebidas (por exemplo, refrigerantes) por dia de

segunda à sábado e 40 garrafas (o dobro) de refrigerantes aos domingos,

representando 680 garrafas de bebidas/mês.

Aplicamos uma margem de 50% de lucro sobre o valor de compra dos

refrigerantes e 100% sobre o valor das cervejas, desta forma, o custo médio das

bebidas para revenda é de R$ 4,19.

Para o item bebidas não consideramos sazonalidade, mas a quantidade de

venda está totalmente relacionada ao faturamento.

Os estoques necessários das bebidas e seus respectivos preços de custo e

revenda podem ser visualizados no 3.1.2. relação de estoque tabela 2, Relação de

estoque inicial.

8.2.3. Estoque de Embalagens

Este item é composto por todas as embalagens utilizadas para acondicionar os

alimentos e disponibilizar para vendas.

A quantidade média das embalagens foi calculada em cima do número de

pratos projetados de acordo com o cenário realista, assim, chegamos ao estoque

mensal necessário.

Os estoques necessários das embalagens e seus respectivos preços de custo

e revenda podem ser visualizados no 3.1.2. relação de estoque tabela 2, Relação de

estoque inicial.

Page 170: Pin 05022014 geral_final word

166

8.2.4. Impostos sobre o faturamento

O regime tributário da Rotisseria Serviços Massa é o Simples Nacional,

conforme legislação a alíquota é de 10,23% sobre o faturamento bruto anual, em

relação ao faturamento mensal a alíquota é de 5,47%.

Realizamos a projeção com base no cenário realista.

8.2.5. Comissão sobre pagamentos eletrônicos

De acordo com nossa pesquisa frente aos concorrentes, os pagamentos são

feitos 10% em dinheiro, 40% no débito e 50% no crédito.

A taxa do serviço cobrada pela Redecard é de 3% sobre o faturamento para

cartões de crédito e 1,5% para débito.

8.2.6. Terceiros

A Rotisseria Serviços Massa contratará uma empresa de motoboy para o

delivery dos pedidos realizados diretamente no estabelecimento e no site.

O custo cobrado pela empresa por hora é de R$ 9,00.

O custo do terceiro está relacionado ao volume de vendas, desta maneira,

segue planilha para demonstrar o custo deste serviço para o estabelecimento.

Tabela 26: Dias, horários e custo de entrega.

Dias da semana Horários Cálculo Custo

Segunda a sábado 10h às 13h

16h às 19h

6h x 26 x 9,00

R$ 1.404,00

Domingo 11h às 13h 2hs x 4 x 9,00 R$ 72,00

TOTAL R$ 1.476,00

Fonte: Elaborado pelos autores.

Page 171: Pin 05022014 geral_final word

167

8.3. Justificativa dos Custos fixos

Custos fixos são aqueles que não sofrem alteração de valor em caso de aumento

ou diminuição da produção. Independem do nível de atividade, conhecidos também

como custo de estrutura.

Segue abaixo a estimativa dos custos e despesas fixas mensais:

Comunicação (telefone e internet);

Água, luz e gás;

Aluguel;

Salários com encargos;

Seguros contra roubo e incêndio;

Assessoria contábil;

Doação APAE no Dia do Macarrão;

Publicidade/Marketing/Treinamentos;

Dedetizadora;

Limpeza, higiene e manutenção.

Comunicação

Os custos de comunicação contemplam o telefone, internet e aluguel da máquina

Redecard.

Água e luz

Os custos de água e luz foram considerados como fixos, pois a variação mensal

é pequena.

Gás O gás será utilizado para preparação das receitas, cozimento de ingredientes.

Os custos foram estimados com base no custo dos nossos concorrentes.

Aluguel e Seguro contra roubo e incêndio

As despesas referentes ao estabelecimento, como aluguel e seguro contra

roubo e incêndio foram definidas através de contato com a imobiliária e cotação com

a seguradora.

O contrato de locação contempla o IPTU incluso no valor do aluguel.

Page 172: Pin 05022014 geral_final word

168

Dedetizadora

Precisamos garantir que o estabelecimento esteja livre de insetos e roedores.

As despesas referente a dedetizadora foi definida através de cotação com

empresa especializada.

Assessoria Contábil

O estabelecimento necessita de uma assessoria contábil para abertura e

legalização da empresa, pagamento de tributos e prestação de contas junto as

entidades fiscalizadoras. A taxa praticada é de um salário mínimo.

Exames periódicos

Precisamos realizar exames admissionais, demissionais e periódicos dos nossos

colaboradores.

A avaliação ambiental visa assegurar que nenhum colaborador desenvolverá

alguma doença por conta as atividades do trabalho, como por exemplo surdez em

decorrência de ruídos acima dos decibéis permitidos.

Os exames periódicos e de avaliação ambiental foram considerados utilizando os

valores orçados.

Culinária (DVD/cursos)

O curso de culinária e DVD ocorrerão independente ao faturamento, por este

motivo que os custos foram alocados.

Doação APAE

A doação acontecerá independentemente ao faturamento.

No dia 25 de outubro a empresa doará R$ 5.000,00 para a APAE

Higiene, limpeza e manutenção

Os custos foram alocados com base em orçamento realizado com 3 empresas.

Precisamos garantir a higiene e limpeza do estabelecimento, como prever uma

reserva para manutenções necessárias.

Page 173: Pin 05022014 geral_final word

169

Tabela 27: Despesas fixas mensais

Custo Mensal Custo Anual

Aluguel c/ IPTU R$ 4.500,00 R$ 54.000,00

Seguro contra roubo e incêndio R$ 400,00 R$ 4.800,00

Assessoria contábil R$ 670,00 R$ 8.040,00

Água R$ 80,00 R$ 960,00

Luz R$ 300,00 R$ 3.600,00

Telefone e Internet R$ 300,00 R$ 3.600,00

Aluguel máquina redecard c/fio R$ 60,00 R$ 720,00

Gás R$ 100,00 R$ 1.200,00

Periódicos R$ 180,00 R$ 2.160,00

DVD/Curso R$ 117,00 R$ 1.404,00

Dedetizadora R$ 67,00 R$ 804,00

Doação para APAE R$ 500,00 R$ 5.000,00

Higiene, limpeza e manutenção R$ 500,00 R$ 6.000,00

Total R$ 7.774,00 R$ 92.288,00

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

Publicidade/Marketing

As ações de marketing são importantes para divulgação da marca, dos serviços

e diferenciais oferecidos.

Page 174: Pin 05022014 geral_final word

170

Tabela 28: Divulgação de Marketing

Marketing Online Fornecedor Custo Único Custo Mensal Custo Anual

Website Institucional Espiral Interativa/ Pag Seguro R$ 5.000,00 R$ 150,00 R$ 1.800,00

Hospedagem do website Locaweb R$ 0,00 R$ 16,67 R$ 200,04

Anúncio do Google (Search) Google AdWords R$ 500,00 R$ 100,00 R$ 1.200,00

Banner Espiral Interativa R$ 1.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00

Anúncio Revista Espiral Interativa R$ 1.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00

Marketing Offline Fornecedor

Folder Espiral Interativa R$ 3.000,00 R$ 250,00 R$ 3.000,00

Promoções e Merchandising LocaWeb/ Espiral Interativa R$ 0,00 R$ 166,67 R$ 2.000,04

TOTAL R$ 10.500,00 R$ 683,34 R$ 8.200,08 TOTAL - ANO 1 R$ 18.700,08

Fonte: Autoria do grupo

Fonte: Elaborado pelos autores.

Treinamentos

Os treinamentos são realizados no período de pré-operação reforçando todas

as boas práticas de preparação de alimentos, riscos de contaminação, higiene pessoal

e no ambiente de trabalho.

Os treinamentos de pré-operação e de reciclagem serão ministrados por um dos

sócios.

Page 175: Pin 05022014 geral_final word

171

9. ESTRUTURA LEGAL DO NEGÓCIO

9.1. Regime tributário

O regime tributário a ser adotado será o Simples Nacional.

O Simples Nacional é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e

fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte,

previsto na Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011.

Abrange a participação de todos os entes federados (União, Estado, Distrito

Federal e Municípios).

No caso da empresa de pequeno porte, em cada ano-calendário, deve possuir

receita bruta superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00.

O Simples Nacional abrange os seguintes tributos: IRPJ (imposto sobre a renda

de pessoa jurídica), CSLL (contribuição social sobre o lucro líquido), PIS/Pasep,

Cofins (contribuição para o financiamento da seguridade social), IPI (imposto sobre

produtos industrializados), ICMS (imposto sobre operações relativas à circulação de

mercadorias e sobre prestações de serviços de transporte interestadual e

intermunicipal e de comunicação), ISS (imposto sobre serviços de qualquer natureza)

e a Contribuição para a Seguridade Social destinada a Previdência Social a cargo da

pessoa jurídica (CPP).

O recolhimento dos tributos abrangidos é mediante documento único de

arrecadação – DAS. O prazo para recolhimento do DAS é até o dia 20 do mês

subsequente aquele em que houver sido auferida a receita bruta.

Segue abaixo a alíquota total contemplando os tributos para receita bruta (R$) em

12 meses de R$ 2.340.000,01 a 2.520.000,00, considerando o faturamento realista.

Tabela 29: Regime Tributário.

Alíquota (total) IRPJ CSLL Cofins PIS/Pasep CPP ICMS

10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%

Fonte: Elaborado pelos autores.

Page 176: Pin 05022014 geral_final word

172

9.2. Alíquotas de encargos trabalhistas

Os seguintes encargos se aplicam ao regime tributário escolhido pela empresa:

Tabela 30: Encargos Sociais e trabalhistas

Encargos Sociais e Trabalhistas (%) (%)

Encargos Trabalhistas

13º Salário 8,33 %

Férias 11,11 %

Encargos Sociais

INSS 0,00 %

SAT/RAT 0,00 %

Salário Educação 0,00 %

INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT 0,00 %

FGTS 8,00 %

FGTS/Provisão de Multa para Rescisão 4,00 %

Total Previdenciário 12,00 %

Previdenciário s/13º e Férias 2,33 %

SOMA BÁSICO 33,77 %

Fonte: Elaborado pelos autores.

9.3. Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE)

A CNAE é uma classificação usada com o objetivo de padronizar os códigos de

identificação das unidades produtivas do país nos cadastros e registros da

administração pública nas três esferas de governo, em especial na área tributária,

contribuindo para a melhoria da qualidade dos sistemas de informação que dão

Page 177: Pin 05022014 geral_final word

173

suporte às decisões e ações do Estado, possibilitando, ainda, a maior articulação inter

sistemas.

A definição e atualização das subclasses são atribuições da Subcomissão

Técnica para a CNAE - Subclasses , organizada no âmbito da CONCLA, sob a

coordenação de representante da Secretaria da Receita Federal e com a participação

de representantes da administração tributária das esferas estadual e municipal e do

IBGE.

A versão 2.0 da CNAE, com 1301 subclasses, foi aprovada e divulgada pela

Resolução CONCLA nº 01, de 04/09/2006, entrou em vigor em janeiro de 2007. A

versão revisada da tabela CNAE 2.1 -Subclasses com inclusões e exclusões de

subclasses, alterações na denominação de códigos, sem mudança de conteúdo, foi

publicada pela Resolução Concla nº 02 de 25/06/2010, entrou em vigor em dezembro

de 2010.

Figura 55: CNAE para a Rotisseria Serviços Massa

Page 178: Pin 05022014 geral_final word

174

Fonte: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Page 179: Pin 05022014 geral_final word

175

Figura 56-: Verificação do CNAE ao regime tributário do Simples Nacional:

Fonte: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Page 180: Pin 05022014 geral_final word

176

9.4. Obrigações Acessórias

A empresa deverá cumprir ainda uma série de obrigações acessórias exigidas

pelas legislações fiscais, trabalhistas, previdenciárias e empresariais, tais como:

a) Escrituração e Registro dos Livros Fiscais e Contábeis;

b) Levantar Balanços Patrimonial e de Resultado Econômico;

c) Escriturar os Livros Empresariais;

d) Emissão de Notas Fiscais;

e) Emissor de Cupom Fiscal;

f) Entrega da Declaração do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica;

g) Entrega da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS);

h) Entrega do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED);

i) Instituir o Programa de Prevenção de Acidentes (CIPA);

j) Realizar Exames Médicos nos empregados (PCMSO);

k)Realizar análise do Meio Ambiente do Trabalho (PPRA);

l) Elaborar relatório final (PPP);

m) Livro de Inspeção do Trabalho;

n) Sistema para controle da jornada de trabalho.

Case de 9.5. Legislações a serem seguidas

Resolução RDC nº 216, de 15 de setembro de 2004 – Dispõe sobre o

Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação.

Resolução RDC n° 275, de 21 de outubro de 2002 – Dispõe sobre o

Regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados aplicados

aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos.

Portaria SVS/MS nº 326, de 30 de julho de 1997 – Regulamento Técnico sobre

condições higiênico-sanitárias e de boas práticas de fabricação para

estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos.

Convenção Coletiva do Sindicato dos trabalhadores no comércio e serviços

em geral de hospedagem, gastronomia, alimentação preparada e bebida a

varejo de Santo André.

Page 181: Pin 05022014 geral_final word

177

9.6. Documentos e procedimentos necessários para abertura da empresa

O processo de abertura de empresa é um pouco complexo, pois exige a análise e

registro por parte de vários órgãos públicos.

9.6.1. Contrato social

Para o registro da sociedade, é preciso elaborar e apresentar o contrato social

da empresa na Junta Comercial. Neste contrato devem constar cláusulas exigidas

pela legislação em vigor, que estabeleçam regras a serem observadas pelos sócios,

inclusive os direitos e deveres de cada um. O contrato deve ser assinado por um

advogado, exceto se tratar de microempresa ou empresa de pequeno porte nos

termos da LC nº 123/06.

Providenciar a averbação do contrato social junto ao Conselho Regional antes

de registrá-lo na Junta Comercial do Estado de São Paulo – JUCESP.

Cláusulas necessárias de um contrato social:

a) Tipo societário;

b) Qualificação completa dos sócios;

c) Endereço completo da empresa;

d) Nome empresarial (firma ou denominação social);

e) Objeto social (indicação da atividade da empresa);

f) Capital social (é a quantia necessária, representada por bens ou dinheiro,

necessária para que a empresa possa iniciar suas atividades);

g) Valor da quota de cada sócio no capital social;

h) Responsabilidade limitada dos sócios;

i) Forma de convocação das reuniões ou assembleias;

j) Nomeação do administrador e seus poderes (no próprio contrato social ou em

documento separado);

k) A participação de cada sócio nos lucros e nas perdas;

l) Exclusão ou falecimento de sócio;

m) Regulamentar a cessão de cotas sociais;

n) Foro de eleição (indicação do juízo em que deverá ser resolvida qualquer

controvérsia referente ao contrato social);

Page 182: Pin 05022014 geral_final word

178

o) Prazo de duração da empresa.

9.6.2. Registro na Junta comercial

O registro da Sociedade Empresária é feito na Junta Comercia e deve seguir

os seguintes passos:

Depois de escolher o nome da empresa, realizar a busca do nome e

providenciar a documentação mencionada, você deverá confeccionar o contrato

social, com todas as folhas rubricadas e a última assinada pelos sócios, testemunhas

e advogado (micro ou pequena empresa está dispensada da assinatura de advogado).

Em seguida, o contrato social deverá ser entregue na Junta Comercial,

juntamente com os demais documentos exigidos pelo órgão.

O registro na JUCESP terá custo de R$ 76,00 para este estabelecimento.

No Estado de São Paulo, a Junta Comercial – JUCESP trazem seu site todas

as informações e documentos necessários para se constituir uma empresa. Para

tanto, basta acessar o seguinte endereço: www.jucesp.sp.gov.br.

9.6.3. Receita Federal (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ)

Todas as informações sobre os procedimentos e documentação necessárias

ao cadastro podem ser obtidas no site da Receita Federal:

www.receita.fazenda.gov.br, por meio do Cadastro Sincronizado Nacional.

O Cadastro Sincronizado Nacional consiste na integração dos procedimentos

de cadastramento tributário entre a Receita Federal do Brasil (RFB) e a Secretaria da

Fazenda do Estado de São Paulo (SEFAZ-SP). O Projeto Cadastro Sincronizado

Nacional tem como objetivo a simplificação da burocracia nos procedimentos de

abertura, alteração e baixa de empresas e, como consequência, a redução do Custo

Brasil. A base do Projeto é a utilização do número de inscrição no Cadastro Nacional

da Pessoa Jurídica (CNPJ) como única inscrição cadastral em todas as esferas de

governo – federal, estadual e municipal.

9.6.4. Secretaria da Fazenda do Estado de SP

Page 183: Pin 05022014 geral_final word

179

O registro na Secretaria da Fazenda (SEFAZ-SP) destina-se aos contribuintes

do ICMS, de modo que possam obter a Inscrição Estadual – IE. Conforme dispõe o

Regulamento do ICMS do Estado de São Paulo, contribuinte do imposto é qualquer

pessoa, natural ou jurídica, que de modo habitual ou em volume que caracterize intuito

comercial, realize operações relativas à circulação de mercadorias ou preste serviços

de transporte interestadual ou intermunicipal ou de comunicação (art. 9º do RICMS).

Além desses, o regulamento também estabelece outras condições especiais.

9.6.5. Inscrição na Prefeitura Municipal de SP

Estão sujeitas à inscrição no Cadastro de Contribuintes Mobiliários (CCM) do

Município de São Paulo as pessoas físicas e jurídicas estabelecidas no Município que

desenvolvam algum tipo de atividade.

Acessar o site da Secretaria de Finanças de São Paulo e obter mais

informações: www.prefeitura.sp.gov.br

A inscrição é gratuita, dispensa intermediários e deve ser procedida no prazo

de 30 (trinta) dias contados do início da atividade.

O Alvará da Prefeitura terá custo de R$ 200,00.

9.6.6. Licença e Alvará de funcionamento

Os estabelecimentos que produzem e/ou manipulam alimentos somente

poderão funcionar no território do Estado de São Paulo mediante licença de

funcionamento e alvará expedido pela autoridade sanitária competente. Para a

concessão da licença e alvará, os estabelecimentos deverão estar cadastrados no

Cadastro Municipal de Vigilância Sanitária – CMVS, do Sistema Estadual de Vigilância

Sanitária – SEVISA.

Após a obtenção do alvará de funcionamento, deve-se solicitar a caderneta de

controle sanitário junto a Secretaria Municipal de Abastecimento – Semab. A vistoria

no estabelecimento segue o código sanitário vigente e é feita anualmente pelos fiscais

da prefeitura.

Page 184: Pin 05022014 geral_final word

180

9.6.7. Corpo de bombeiros

O corpo de bombeiros precisa aprovar o estabelecimento baseado na análise

prévia do projeto do edifício, onde são exigidos níveis mínimos de segurança, previsão

de proteção contra incêndio, rotas de fuga, equipamentos de combate contra princípio

de incêndio, equipamentos de alarme e detecção de incêndio, além de sinalizações

que orientem a localização dos equipamentos e rota de fuga.

O projeto com a localização dos extintores, rota de fuga e iluminação de

emergência terá custo de R$ 1.500,00 e a taxa de Vistoria o custo de R$ 650,00.

10 . PLANEJAMENTO DA ABERTURA DA EMPRESA

Page 185: Pin 05022014 geral_final word

181

10.1. Cronograma de Implementação Figura 57: Cronograma de implementações detalhado com as principais ações.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 25: Índice do Cronograma de Implementação

Page 186: Pin 05022014 geral_final word

182

Aprovação do Projeto Integrado

de Negócio

Inicio:

Novembro de 2013:

S.1

Término:

Novembro de 2013: S.4

Verificação junto a prefeitura da

regulamentação pelo plano

diretor urbano

Novembro de 2013:

S.1

Dezembro de 2013: S.1

Analise no PROCON para

adequação dos produtos

comercializados

Novembro de 2013:

S.1

Novembro de 2013: S.4

Locação e reforma do Imóvel Dezembro de 2013:

S.1

Fevereiro de 2014: S.3

Legalização da empresa na

prefeitura

Dezembro de 2013:

S.1

Fevereiro de 2014: S.2

Registro da Marca Dezembro de 2013:

S.1

Fevereiro de 2014: S.4

Compra e instalação de

eletrodomésticos

Fevereiro de 2014: S.2 Março de 2014: S.2

Compra e instalação de Móveis e

diversos

Janeiro de 2014: S.4 Março de 2014: S.2

Contratação de Colaboradores Fevereiro de 2014: S.2 Março de 2014: S.4

Comunicação oficial da

Rotisseria

Fevereiro de 2014: S.2 Março de 2014: S.4

Aprovação licenças ANVISA Março de 2014: S.3 Abril de 2014: S.4

Compra das mercadorias para

estoque

Março de 2014: S.3 Abril de 2014: S.4

Inauguração Abril de 2014: S.1 Maio de 2014: S.4

Fonte: Elaborado pelos autores.

11 CONCLUSÕES E DESAFIOS

Page 187: Pin 05022014 geral_final word

183

Após a conclusão do projeto e análise crítica da parte financeira, podemos

afirmar que o empreendimento Rotisseria Mão na Massa é viável e atrativo, pois

apresenta um Valor Presente Líquido (VPL) de R$ 928.270,00 e uma Taxa de Retorno

(TIR) de 105,06% ou seja, o índice supera a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de

15,60%.

Além disso, devemos considerar que o ponto de equilíbrio financeiro é atingido

logo no primeiro ano de atividade, mesmo se considerarmos o cenário pessimista.

Porém, existem alguns desafios e riscos que devem ser levados em consideração,

pois podem atrapalhar o crescimento do estabelecimento em termos de negócios.

Podemos citar estes desafios como: aumento das despesas da Rotisseria,

menor índice de vendas do que o esperado, realidade diferente da sazonalidade

analisada, ou seja, os consumidores podem se comportar de forma diferente da qual

temos expectativa e não fazer tantas refeições fora de casa, por exemplo. Além disso,

devemos considerar possíveis mudanças de comportamento nas tendências

observadas, que são fatores externos que não podemos controlar. E, por último, nossa

campanha de divulgação pode não trazer o resultado esperado e a consolidação da

marca será mais lenta, bem como o índice de lembrança na mente do consumidor.

Tudo isso fará com que a Rotisseria Serviços Massa tenha um crescimento

menor do que o esperado.

12. PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Page 188: Pin 05022014 geral_final word

F U N D A A 0

GETULIO VARGAS

184

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Page 189: Pin 05022014 geral_final word

185

ABIMA. Home page. Disponível em: http://www.abima.com.br. Consultado em 20 de

junho de 2013.

ALIMENTAÇÃO FORA DO LAR. Quanto fatura a alimentação do lar (food

service)? Disponível em: http://alimentacaoforadolar.com.br/faturamento-do-setor/.

Consultado em 08 de outubro de 2013.

ANVISA. Home page. Disponível em: http://portal.anvisa.gov.br/wps/portal/anvisa

/home. Consultado em 05 de setembro de 2013.

ANVISA. Cartilha sobre práticas para serviço de alimentação. Disponível em:

http://www.anvisa.gov.br/divulga/public/alimentos/cartilha_gicra_final.pdf. Consultado

em 10 de setembro de 2013.

BRASIL. Ministério do planejamento, Orçamento e Gestão. Comissão Nacional de

Classificação. Disponível em: http://www.cnae.ibge.gov.br/subclasse.asp?

TabelaBusca=CNAE_110@CNAE+1.0+/+CNAE+FISCAL1.1@1@cnae@1&codsubc

lasse=5521-2/01&codclasse=55212&codgrupo=552&CodDivisao=55&CodSecao=H.

Consultado em 10 de outubro de 2013.

CHEF ADEILTON MEIRA. GASTRONOMIA. Serviços. Disponível em:

http://www.adeiltonmeira.com.br/servicos/. Consultado em 02 de setembro de 2013.

CHIVERATO, Idalberto Gestão de pessoas. Editora Campus, 1999.

COLORADO SUPERMERCADOS. Rotisserie. Disponível em:

http://www.supermercadoscolorado.com.br/rotisserie/cardapio.html. Consultado em 8

de setembro de 2013.

DONNA, Enzo; O Mercado de Food Service no Brasil. Disponível em:

http://www.espm.br/ConhecaAESPM/CAEPM/Eventos/outroseventos/ilsi/Documents/

SAS_O_Mercado_de_Food_Service_no_Brasil_ENZO_DONA.pdf. Consultado em

14 de novembro de 2013.

Page 190: Pin 05022014 geral_final word

186

ELETROBRAS, Home page. Disponível em: www.eletrobras.com.br. Consultado em

03 de outubro de 2013.

FECOMERCIOSP. Evolução da classe média e o seu impacto no varejo.

Diagnóstico e tendência. Disponível em: http://www.fecomercio.com.br/arquivos

/arquivo/economico/estudoclassemediafa35e192.pdf. Consultado em: 22 de outubro

de 2013.

FOLTRAN, Cassia Uhler el al. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: o

sucesso das organizações. Disponível em:http://fgh.escoladenegocios.info/revista

alumni/ artigos/edEspecialMaio2012/vol2_noespecial_artigo_29.pdf. Consultado em

03 de março de 2013.

GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO. Salariômetro. Disponível em:

http://www.salariometro.sp.gov.br. Consultado em 16 de agosto de 2013.

IMARCA. A escolha inteligente em Logos, Marcas e Identidade visual. Disponível

em: http://www.imarca.com.br/_easyweb/_site/pg_inicial.cfm. Consultado em 03 de

outubro de 2013.

INICIATIVA VERDE. Projetos. Disponível em: http://www.iniciativaverde.org.br/

novosite/projetos.php Consultado em 08 de setembro de 2013.

INMETRA. Como renovar os exames periódicos da minha empresa? Disponível

em: http://atendimento.inmetra.com.br/support/articles/44812-como-renovar-os-

exames-peri-dicos-da-minha-empresa- Consultado em 02 de setembro de 2013.

KEY ASSOCIADOS. Relatório de sustentabilidade Key associados. Disponível

em: http://www.keyassociados.com.br/relatorio-sustentabilidade.php. Consultado em

09 de setembro de 2013.

LOBO, Renato Nogueirol. Gestão de qualidade. As 7 ferramentas da Qualidade.

Editora Érica, 2012

Page 191: Pin 05022014 geral_final word

187

NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA. 45 curiosidades sobre a nova classe média.

Disponível em: http://www.sae.gov.br/novaclassemedia/?page_id=58. Consultado em

20 de outubro de 2013.

PACTO GLOBAL. Home page. Disponível em: http://www.pactoglobal.org.br/

Consultado em 07 de outubro de 2013.

PREFEITURA DE SANTO ANDRÉ. Home Page. Disponível em:

http://www2.santoandre.sp.gov.br/. Consultado em 05 de outubro de 2013.

QSP. Atividade Preparatória para a Implantação da ISO 26000 na Organização.

Disponível em: http://www.qsp.org.br/sistema_evolutivoRS.shtml. Consultado em 18

de setembro de 2013.

REVISTA ABASTECIMENTO. Newtrade. Disponível em: http://www.newtrade.com.br

/util/pdf/ABsetembro23.pdf. Consultado em 01 de setembro de 2013.

RC. Segurança do trabalho. Disponível em: http://www.rcsegtrabalho.com/

segtrabalho.html. Consultado em 23 de setembro de 2013.

SARAIVA, Alexandra. Cresce número de pessoas que moram sozinhas, mostra o

IBGE. In: Valor Econômico. Disponível em: http://www.valor.com.br/brasil/

2868658/cresce-no-pais-numero-de-pessoas-que-moram-sozinhas-mostra-o-ibge.

Consultado em 16 de setembro de 2013.

SEBRAE. Comece certo: rotisseria. Disponível em:

http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/ComeceCerto/rotisseria.pdf.

Consultado em 24 de setembro de 2013.

SOUZA, Andre. Introdução a moderna gestão de pessoas. Disponível em:

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAq_UAI/gestao-pessoas. Consulado em 13

de outubro de 2013.

Page 192: Pin 05022014 geral_final word

188

VARELA, Eduardo. Processo Seletivo – Quais as etapas de um processo seletivo.

Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-

negocios/processo-seletivo-quais-as-etapas-de-um-processo-seletivo/34753/)

ZANLUCA, Julio Cesar. Cálculos de encargos sociais e trabalhistas. Disponível

em: http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/custostrabalhistas.htm. Consultado

em 16 de outubro de 2013.

REGISTRO ANTIPLÁGIO