PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2018 Estrategico Institucional 2014-2… · El Plan...

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2014 – 2018

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2018

El “Plan Estratégico Institucional 2014-2018” constituye el principal instrumento de gestión del Ministerio de Agricultura y

Ganadería, que en el marco de las políticas nacionales, sectoriales e institucionales, orienta la gestión estratégica de mediano plazo de

la institución, direccionando la inversión pública para los próximos años de modo a posibilitar el cumplimiento de los objetivos

establecidos en materia de desarrollo agrario, respondiendo a las demandas prioritarias de la población.

MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERÍA

Ing. Agr. Jorge Raul Gattini Ferreira

Ministro

Ing. Agr. Mario Rubén León Frutos

Viceministro de Agricultura

Dr. Vet. Marcos Alberto Medina Britos

Viceministro de Ganadería

Ing. Agr. Hugo Halley Merlo

Viceministro SIGEST

Ing. Agr. Moisés Santiago Bertoni Hicar

Director General de Planificación

El Plan Estratégico Institucional (PEI) 2014 - 2018, elaborado por el Ministerio de Agricultura y Ganadería, en consonancia con las políticas y objetivos señalados en el “Marco Estratégico Agrario” y a los objetivos nacionales contemplados en el “Plan Nacional de Desarrollo - Paraguay 2014 – 2030”.

Dicho documento es el resultado de un proceso participativo, liderado por la Dirección General de Planificación, tiene el propósito de orientar la gestión institucional de manera planificada y concertada.

El “Plan Estratégico Institucional 2014-2018” se constituye en el principal instrumento que en el marco de las políticas nacionales y sectoriales, orienta la gestión estratégica institucional con el objetivo de lograr acciones que contribuyan al desarrollo agrario, en el corto y mediano plazo.

Esta tarea requiere adecuar las bases organizacionales y de gestión institucional; asimismo, promover de modo sostenido, el fortalecimiento del capital humano, con criterios de eficacia, eficiencia, economía, sostenibilidad y calidad; como aspectos claves del proceso de desarrollo agrario.

Noviembre, 2014

PRESENTACIÓN

INTRODUCCION ....................................................................................................... 13

ANTECEDENTES ....................................................................................................... 14A. Situación del Sector Agropecuario ................................................................. 14B. Contexto Institucional .................................................................................... 18

LINEAMIENTOS DE POLITICAS ................................................................................. 19A. Competitividad para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional ...........................................................................20B. Agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria y agregado de valor en sus productos ............................................................................................ 22 C. Institucionalidad y mejora de los procesos operativos ......................................23D. Aprovechamiento y manejo sostenible de los bosques, suelo y agua ..............24

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL ....................................................................... 25A. Misión y Visión ............................................................................................. 25B. Objetivos Estratégicos ................................................................................... 25C. Principios Rectores ........................................................................................ 27D. Matriz de Acciones Estratégicas y Metas Institucionales .............................. 28E. Seguimiento y Evaluación .............................................................................. 40

DOCUMENTOS DE REFERENCIA .............................................................................. 41

ANEXOS ................................................................................................................... 43A. Antecedentes históricos del MAG .................................................................. 43B. Organigrama del MAG .................................................................................... 44C. Articulación de políticas publicas ................................................................... 45D. Metodología ................................................................................................... 46E. Servicios oficiales ........................................................................................... 46F. Análisis FODA .................................................................................................. 49G. Lista de Cooperaciones Bilaterales y Multilaterales ....................................... 52H. Lista de participantes ..................................................................................... 53

I.II.

III.

IV.

V.VI.

CONTENIDO

La elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2014 - 2018 se realizó por iniciativa mi-nisterial, con el apoyo del Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) y la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).

El documento se elaboró conforme a las directrices del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2014-2030 y el Marco Estratégico Agrario (MEA) en su versión actualizada para el periodo 2014-2018; así como en base al análisis prospectivo del escenario agrario rural, un diagnostico institucional; de manera participativa con las áreas de planificación, administración y técnica, de los progra-mas, proyectos y dependencias que forman parte de la institución.

La implementación del PEI será realizada a través de los Planes Operativos Anuales de las dependencias, programas y proyectos del MAG, mediante acciones que tiendan a la descentraliza-ción eficiente y efectiva en los diferentes niveles (territoriales, estratégicos institucionales).

INTRODUCCION I.

II.A. Situación del Sector Agropecuario

En Paraguay, el sector agropecuario ocupa un rol de suma importancia, tanto para la producción de alimentos como para la generación de ingresos por sus exportaciones. Según los datos del In-forme Económico del Banco Central del Paraguay (BCP) a Diciembre de 2013, a excepción del año 2012, ha experimentado un crecimiento constante en lo que respecta a los sectores económicos que engloban la producción de bienes agropecuarios en el periodo 2010/2013. (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Evolución de PIB Agropecuario a precios de mercado, en miles de guaraníes constantes de 1994

Sector Económico 2013 (*)201220112010

Agricultura 4.188.439.818 4.481.630.605 3.213.329.144 4.836.060.361

Ganadería 1.238.322.926 1.150.401.998 1.233.230.942 1.351.621.112

Explotación 288.695.294 297.356.153 304.195.344 305.716.321Forestal

Caza y Pesca 13.762.078 14.037.319 1 4.252.090 14.470.147

Total Bienes 5.729.222.126 5.943.428.086 4.765.009.532 6.507.867.941Agropecuario

Total de la 22.937.808.012 23.933.861.037 23.637.328.195 26.840.565.432Economía

% de 24,98% 24,83% 20,16% 24,25%Participación

(*) Cifras preliminares.Fuente: Elaborado por la Unidad de Estudios Agroeconómicos/DGP en base al Informe Económico BCP/ Diciembre 2013.

En el periodo de referencia, los diferentes sectores han experimentado variaciones en cuanto a su participación dentro del PIB, resultando que el sector de la agricultura es el que presenta mayores variaciones interanuales,mientras que el sector con mayor estabilidad es el sector de los servicios (Ver tabla 2).

ANTECEDENTES

15Ministerio de Agricultura y GanaderíaPlan Estratégico Institucional | 2014 – 2018

Tabla 2. Variación porcentual interanual del PIB por sectores económicos. Periodo 2009/2013.

Sector Económico 2009 2010 2011 2012 2013(*)

Agricultura -25,0 49,8 7,0 -28,3 57,0

Ganadería, forestal y pesca 2,7 4,6 -4,1 6,1 7,6

Manufactura y minería -0,8 6,3 -1,5 4,6 0,4

Electricidad y agua -3,8 0,0 7,3 5,1 1,1

Servicios 2,2 9,0 5,8 6,1 9,5

Construcción 2,0 13,0 1,5 1,0 10,2

Impuestos -1,0 12,0 3,0 -0,3 5,7

PIB a precio de comprador -4,0 13,1 4,3 -1,2 14,4

(*) Cifras preliminares sujetas a revisiónFuente: Elaborado en base al Informe Económico/abril 2014, del BCP.

Gráfico 1. Tasa de crecimiento del PIB en porcentaje. Periodo 2009/2013.

Fuente: Elaborado en base al Informe Económico Abril/2014 del BCP.

En el Gráfico 1, se observa que en los años 2009 y 2012, se registró un decrecimiento del PIB, por consecuencia a la disminución en los ingresos provenientes de la agricultura que debido a las variaciones climáticas (sequía, heladas y lluvias), se vieron afectados significativamente en el rendimiento de los principales cultivos, principalmente la soja.

En la tabla 3 se presenta datos de la participación del sector primario en cuanto a la cantidad de mano de obra empleada.

Según los datos de las Encuestas Permanentes de Hogares en el periodo 2009/2013, de la Direc-ción General de Estadísticas, Encuestas y Censos (DGEEC/STP), el sector primario, no obstante su importancia, ha venido decreciendo en cuanto a su participación en la Población Económica-mente Activa (PEA)1.

1 Población Económicamente Activa (PEA): Comprende el conjunto de personas de 10 años y más de edad ocupadas desocupadas, es decir, que en el perí odo de referencia dado, suministran mano de obra para la producción de bienes y servicios económicos (ocupa-das) o que están disponibles y hacen gestiones para incorporarse a dicha producción (desocupadas).

-1,2

-5

4,3

14,4

13,1

0 5 10 15

2013

2012

2011

2010

2009 -4

16 Ministerio de Agricultura y GanaderíaPlan Estratégico Institucional | 2014 – 2018

Sector Económico 2009 2010 2011 2012 2013(*)

Población Económicamente Activa(PEA)

Fuente: Elaborado en la DGP/Estudios Agroeconómicos, con datos de la DGEEC según las Encuestas Permanentes de Hogares 2009/2013.23

3.163.241 3.094.307 3.215.510 3.412.443 3.446.720

Pobl. Econ. Activa Ocupada 2.960.843 2.918.736 3.034.771 3.246.904 3.274.819

Pobl. Econ. Activa en el sector primario

970.207 782.513 801.180 883.158 766.308

% de la PEA ocupada en el Sector Primario

32,77 26,81 26,40 27,20 23,40

Gráfico 2. PEA ocupada en el Sector Primario. Periodo 2009/13.

Fuente: Elaborado en la DGP/Estudios Agroeconómicos, con datos de la DGEEC según las Encuestas Permanentes de Hogares 2009/2013.

Durante el periodo 2009/2013, el rubro que registra mayores volúmenes de exportaciones e ingresos generados fue la soja; con ingresos crecientes en el periodo analizado; a excepción del 2012 en donde se registró una disminución importante.

En la tabla 4 (grafico 3) se presentan los productos primarios de mayor importancia para la ex-portación: la soja, el maíz, el trigo y el arroz, registrando este último un crecimiento constante año a año.

En el periodo de referencia señalado (2009/2013), la mayor absorción de mano de obra se re-gistró en el año 2009 con un 32,77% de la población económicamente activa ocupada, mientras que en el año 2013 se observa un menor impacto.

Tabla 3. Participación del Sector Primario en la PEA. Periodo 2009/2013.

23,40

2009 2010 2011 2012 2013

27,2026,4026,81

32,7735 -

30 -

25 -

20 -

15 -

10 -

5 -

0 -


Año ArrozTrigo Maíz Soja

2009 781.834.609 233.789.005 173.323.449 48.370.926

2010 1.590.595.653 239.442.897 245.426.640 62.869.435

2011 2.294.318.268 348.659.400 169.264.439 85.101.910

2012 1.582.306.059 551.854.783 372.038.620 117.827.554

2013 2.509.103.778 463.749.931 146.110.460 165.382.066

Fuente: Elaborado por la UEA/DGP en base a datos de comercio exterior del Sistema Sofía de la DNA y del BCP, 2014.

Tabla 4. Exportaciones de productos primarios, en USD/FOB. Periodo

Otros rubros que generan importantes ingresos en nuestra economía es la exportación de carne, así como menudencias (Ver tabla 5). Siendo la carne bovina congelada la que presenta un pro-gresivo aumento en relación a las exportaciones de carne bovina fresca. (Ver grafico 2).

Tabla 5. Exportaciones de Carne Bovina, en USD/FOB.

Año TotalesMenudenciasCongeladaFresca

2009 278.143.366 274.880.177 21.486.940 574.510.483

2010 499.915.394 379.770.631 32.568.277 912.254.302

2011 354.098.505 367.204.387 27.430.527 748.733.419

2012 100.781.047 654.731.537 36.631.620 792.144.204

2013 233.174.576 771.482.431 47.476.248 1.052.133.255


Gráfico 2. Exportaciones de carne bovina fresca y congelada (kgr).

900.000.000 -

800.000.000 -

700.000.000 -

600.000.000 -

500.000.000 -

400.000.000 -

300.000.000 -

200.000.000 -

100.000.000 -

0 -Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013

Fresca

Congelada



B. Contexto Institucional

El marco legal Institucional que rige al MAG es la LEY Nº 81/92 “QUE ESTABLECE LA ESTRUCTURA ORGANICA Y FUNCIONAL DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERIA”.

En él se establecen funciones y competencias relacionadas con el ámbito agrario (Artículo 1); entendiéndose como “Ámbito: El espacio conceptual y físico dentro del cual se desarrollan acti-vidades de naturaleza agraria”, es decir, “lo relativo al medio ambiente, la población, los sub-sec-tores, los recursos naturales, los mercados y políticas socio-económicas que afectan el desarrollo sectorial” (Artículo 2).

Por tanto, el Ministerio deberá (Artículo 3º): establecer una política de desarrollo sostenible; Participar en la formulación, coordinación, ejecución de políticas, fiscalización, evaluación de planes, programas y proyectos de desarrollo económico, impositiva, arancelaria, normas sani-taria y de calidad, crediticia, social, educación, uso de la tierra, ambiental y política macroeco-nómica; Promover, orientar el mejoramiento de la calidad de vida de la población y proteger las actividades productivas agropecuarias, forestales, agroindustriales y otras relacionadas con sus atribuciones.

Además, establecer alianzas con instituciones y organizaciones públicas (incluyendo las insti-tuciones descentralizadas) y privadas, nacionales e internacionales; Facilitar la disponibilidad y el acceso a información relacionadas al sector; Promover la modernización sostenible y com-petitiva del sector productivo (mediante generación y transferencia de tecnología basado en la conservación y uso racional de los recursos naturales renovables y la preservación del medio ambiente, etc.).

Así como, Fomentar la organización de los productores rurales en sus diferentes formas; Pro-poner proyectos de leyes, decretos y reglamentos, así como fiscalizar y evaluar su cumplimien-to; Introducir cambios en la estructura institucional del Ministerio, que permita la permanente adecuación funcional y operativa, en base a la política de desarrollo económico, social y global; entre otros.

Es importante destacar, que para el cumplimiento de sus funciones, el MAG comprende las siguientes reparticiones (Art. 4°, Art. 6º, Art. 8, Art. 13, Art. 14°, Art.21, Art.33 y Art. 34 de la Ley N°81/92 y leyes modificatorias):

• Nivel estratégico: Gabinete del Vice-Ministro de Ganadería y del Vice-Ministro de Agricul-tura, Dirección General de Planificación, Junta Consultiva del Ministerio de Agricultura y Ganadería.

• Nivel operativo: Censos y Estadísticas Agropecuarios, de Comercialización, de Coordinación y Administración de Proyectos, de Extensión Agraria, de Educación Agraria.

• Apoyo: Gabinete del Ministro, Administración y Finanzas, Auditoría Interna, Asesoría Jurídica, Secretaría General, Biblioteca Nacional de Agricultura.

A partir del año 2000 se inicia el proceso de descentralización operativa con la creación de la SEAM, por Ley 1.561/2000; y posteriormente unidades funcionales especializadas autárquicas y autóno-mas separadas del MAG, como ser el SENACSA (Ley 2426/2004), SENAVE (ley 2459/2004), INCOOP (Ley 2157/2003), INFONA (Ley 3464/2008) e IPTA ( Ley 3788/2010). Esto implica la necesidad de ajuste, reestructuración y reingeniería del MAG, su articulación y estrategia de relacionamiento con los demás entes, con enfoque integrador y proyección territorial; a fin de adecuarse a la rea-lidad actual del sector.

LINEAMIENTOS DE POLITICAS III.Algunos conceptos que se tuvieron en consideración para la construcción de este documento son; en primer lugar los tres elementos fundamentales (Toro Briones, 20074 ) el Estado y el Gobierno, que constituyen las organizaciones políticas y la Nación, definido por el territorio, su gente, valores y sentimientos; luego en una Política de Estado participan y se comprometen todos los actores sociales, la Política de Gobierno se diseñan y se implementa por el Poder Eje-cutivo, son directrices generales que establecen acciones que reflejan la prioridad y de acuerdo al compromiso país.

En segundo lugar, una Política Sectorial como aquella que identifica la problemática y situación de áreas específicas en las cuales las instituciones que están relacionadas al sector deberían diri-gir sus acciones (ambientales, agrícolas, pecuarios, forestales, territoriales, créditos, etc.); y por último el Plan Estratégico Institucional“ es un instrumento orientador de la gestión institucional que comprende el desarrollo de procesos que permite analizar con detalle a la organización y situarla en términos de su ambiente, esto es, determinar la visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos deseados”.5

Gráfico 3. Concatenación de Políticas Públicas

4 Documento de Trabajo Nº3 IICA. Formulación de una Política de Estado para el Sector Agropecuario. Aportes para la discusión. IICA, 2007. 5 SISPLAN – Secretaria Técnica de Planificación (STP)

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO PARAGUAY 2014 - 2030

MARCO ESTRATEGICO AGRARIO 2014 - 2018

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 - 2018

ACCIONES DEL MAG (PROGRAMAS, PROYECTOS, DEPENDENCIAS)


En base a ello, se han determinado lineamientos de Políticas Institucional consignados en la MA-TRIZ de acciones estratégicas, metas, indicadores y responsables para los cuatro años de vigen-cia del Plan. La misma se utilizara para realizar el seguimiento y las evaluaciones en diferentes periodo.

La mencionada matriz en la cual se establecen los compromisos y las metas en función a los ob-jetivos estratégicos institucionales organizado de la siguiente manera:

• Objetivo Estratégico 1: Promover la competitividad agropecuaria para la inserción de pro-ductos agropecuarios al mercado nacional e internacional; mediante servicios instituciona-les de calidad con enfoque territorial e inclusivo, acciones tendientes a la innovación tecno-lógica en las unidades productivas, una educación agropecuaria actualizada, disponibilidad de informaciones actualizada relacionadas al sector, promoción de productos competitivos insertos en el mercado, acceso y disponibilidad de nuevos conocimientos (biotecnología y bioseguridad) y la promoción de alternativas de producción agro energética.

• Objetivo Estratégico 2: Fortalecer la agricultura familiar, logrando la seguridad alimentaria y su inserción eficiente en cadenas de valor, para satisfacer la demanda interna y oportunida-des del mercado externo; a través de la implementación de políticas públicas diferenciadas, de innovaciones tecnológicas en el sistema productivo del agricultor familiar, ampliando la cobertura de los servicios institucionales con calidad; enfoque de derecho, género (fortale-ciendo la participación de la mujer rural), generación, multicultural y de territorio.

• Objetivo Estratégico 3: Fortalecer la institucionalidad y mejora de los procesos operativos y administrativos; a través de la reforma y reingeniería; de la consolidación, fortalecimiento y modernización de la institucionalidad del MAG (talentos humanos, equipamientos e infraes-tructura adecuada, gestión por resultados entre otros), apuntando a una mayor eficiencia y eficacia, para consolidar al MAG como actor principal del desarrollo agrario y rural mediante la definición e implementación de políticas sectoriales.

• Objetivo Estratégico 4: Promover e impulsar el aprovechamiento y manejo sostenible de los recursos naturales productivos como el bosques, el suelo y el agua; mediante estrategias de uso y manejo racional de recursos naturales e instrumentos de gestión de riesgos asociados a la variabilidad climática.

A. Competitividad para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional

La primera iniciativa en la formulación de estrategias de competitividad se presentó en el año 2000 en el documento “Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República del Paraguay (EDEP)” de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA); posteriormente en el año 2010 el MAG aprueba e implementa el “Programa de Fomento al Desarrollo de la Competitivi-dad Agraria”, a través del cual, busca crear e impulsar las capacidades y las condiciones institu-cionales que promuevan la agregación de valor, respondan a demandas del mercado y nichos emergentes, la integración a cadenas de valor, la innovación tecnológica, entre otros.

Según el Índice de Competitividad Global 2011 – 2012 del Foro Económico Mundial, el Paraguay ocupa la posición 122 de 142 países, lo cual, representa una posición extremadamente baja. En-tre los principales indicadores que explican este bajo nivel de competitividad se destacan la inno-vación, la baja calidad de las instituciones públicas, la falta de eficiencia en el mercado laboral, la falta de una infraestructura adecuada, la educación superior y el escaso avance tecnológico, imponiendo de esta manera costos económicos significativos para los negocios y reduciendo el


proceso de desarrollo económico.

Para los efectos de este documento se ha conceptualizado la Competitividad Agropecuaria, como la interacción intersectorial y de múltiples factores (institucional, infraestructura, estabili-dad macroeconómica, educación, salud, eficiencia del mercado, de producto laboral y financie-ro, disponibilidad tecnológica, innovación, tamaño del mercado), para un mejor y mayor apro-vechamiento de los recursos naturales productivos (agua, suelo, bosque), recursos financieros institucionales, talentos humanos y el trabajo para producir bienes y servicios productivos que sean social, económica, ambiental y culturalmente adecuados.

Por tanto, la estrategia institucional apunta a potenciar la producción agropecuaria, a través de:

• Facilitar el acceso a innovaciones y paquetes tecnológicos (sistemas de riego, media sombra, invernaderos, equipamientos pecuarios, etc.) que permitan insertar el producto a mercados más exigentes.

• Fortalecer la formación de jóvenes rurales a través de la educación formal e informal en las escuelas agropecuarias, mediante mejoras en la infraestructura edilicia y productiva, ade-cuación curricular a los avances del sector, entre otros. Las mejoras, adecuaciones y ajustes deberían ser como resultado de un análisis y evaluación de las acciones.

• Establecer un sistema de Información agropecuaria que integre información climática, eco-nómica, tecnológica, síntesis estadística, estudios de coyuntura, de desempeño del sector; que facilite a los diferentes usuarios datos para toma de decisión.

• Promover cadenas productivas con mayor valor agregado que facilite la inserción de productos a mercados más exigentes (normativas sanitarias y de calidad, BPA, BPM, etc.), mediante una asistencia técnica puntual y especializada; promoción de alianzas; apoyo en los procesos de co-mercialización y de incorporación de sistemas de diferenciación (orgánico, agroecológico, etc.); negociaciones con otros países o bloques comerciales (Acuerdos sobre agricultura, Acuerdos sobre medidas sanitarias y fitosanitarias, OMC, etc.); mecanismos de cooperación y asistencia bilateral y triangular para compartir e intercambiar técnicas, conocimientos y las realidades socio-económicos similares, que contribuyan al fortalecimiento de la capacidad del sector.

• Facilitar el acceso, disponibilidad y mejor aprovechamiento de las oportunidades y nuevos conocimientos tecnológicos (biotecnología - bioseguridad), a través de la jerarquización y consolidación de mecanismos regulatorios, institucionales, administrativos y de análisis de riesgo en el área de la bioseguridad; mecanismos para la protección de los derechos de pro-piedad intelectual de aplicación en el área de la biotecnología; implementación de un siste-ma de información pública sobre las características y las potencialidades de la biotecnología para la toma de decisiones y la sociedad en general (consumidores, políticos, periodistas y educadores); apoyar en el análisis de los eventos biotecnológicos seguros para el consumo humano, animal y el ambiente.

• Contribuir con la matriz agro energética promoviendo alternativas de producción deriva-dos de rubros agropecuarios, mediante la certificación de origen de los mismos; fomento de políticas crediticias; transferencias de resultados al sector productivo; articulación con instituciones públicas, privadas y las universidades relacionadas con el sector, entre otros.


B. Agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria y agregado de valor en sus productos

En base a lo consignado en la Ley Nº 81/92, el MAG tiene como mandato, regir las políticas del sector agrario, así como contribuir y apoyar al desarrollo socioeconómico del país; por tanto al hablar de AF se toma la definición establecida en la Ley Nº 2419/2004, Que crea el Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra (INDERT), Artículo 6: “… Aquella en la cual el recurso básico de mano de obra aporta el grupo familiar, siendo su producción básicamente de auto-consumo y parcialmente mercantil, completando los ingresos a partir de otras producciones de carácter artesanal y/o extrapredial”.

La cual, está en consonancia con las directrices6 emanadas en el marco de la Reunión Espe-cializada de la Agricultura Familiar (REAF), tendientes al reconocimiento e identificación de la agricultura familiar y a la implementación de instrumentos de políticas públicas diferenciadas y adecuadas que promuevan su desarrollo desde el punto de vista socioeconómico, cultural y ambiental, y que lleguen efectivamente a los beneficiarios.

En este contexto el MAG está comprometido en la definición participativa (productores, agroindus-triales, instituciones, etc.) e implementación de políticas e instrumentos de políticas con enfoque territorial como pieza clave, es decir, que consideren las directrices de los gobiernos locales y las características propias de cada territorio; generando sinergia con otros sectores que inciden en el desarrollo de la agricultura familiar, tanto infraestructura básica (agua, camino, electricidad, teleco-municación, etc.); como una inversión social (escuelas, hospitales, viviendas, etc.).

Por tanto, a fin de lograr mayores impactos en este sector es importante también tener en cuen-ta el fortalecimiento del talento humano y recursos presupuestarios acordes con los desafíos actuales; siendo otro factor clave el contar con sistemas de gestión y medición de resultados, evaluación y retroalimentación que se traduzcan en acciones concretas, reales, eficientes y efec-tivas para los beneficiarios directos de la institución. Para lo cual, se establecen los siguientes lineamientos:

• Desarrollar instrumentos diferenciados y direccionados a la agricultura familiar como: tipo-logía, estratificación o categorización de la agricultura familiar (según origen de los ingre-sos, acceso a mercados y servicios crediticios, escala de producción, etc.); compras públi-cas; agregación de valor en origen; encadenamiento a mercados más exigentes; planes de negocios articulados; seguro agrícola; subsidios y crédito subsidiados según determinadas variables (ingreso, acceso a mercados, capacidad de endeudamiento, valor bruto de la pro-ducción, producción básicamente orientada al consumo, etc.); turismo en el ámbito rural, entre otros.

• Incorporar innovaciones tecnológicas desarrolladas con la participación efectiva de la AF con base a sus necesidades reales y concretas; tomando como punto de partida la gestión del conocimiento, intercambio de saberes tradicionales y ancestrales, estableciendo conexiones apropiadas con la tecnología moderna; reconociendo el papel del mercado en la orientación de dichas innovaciones, promoviendo la agregación de valor tangible e intangible (cultura, lazo social, territorio, etc.) de los productos; incorporando criterios de evaluación de im-pacto, medidas para adaptarse a las nuevas situaciones climáticas; promoción y difusión de sistemas productivos alternativos (agro-forestaría, producción orgánica y agro-ecológica,

6 Resolución Nº 25/07 DO GMC, Directrices para el Reconocimiento de la AF en el MERCOSUR. Articulo 1


BPA, etc.).

• Implementar Asistencia Técnica diferenciada por segmento de la agricultura familiar, tenien-do en cuenta las necesidades de los diferentes estratos (más pobres o agricultura familiar empresarial), con enfoque de género (priorizando a la mujer rural), generación, multicultural y de derecho; fomentando la asociatividad y las alianzas, para mejorar la inserción en los mercados (ferias, compras públicas, agroindustrias, exportación, etc.), mediante una econo-mía de escala, gestión organizativa y administrativa; como también mejorar la producción de auto consumo y seguridad alimentaria de las familias.

• Trabajar con las comunidades indígenas, prioritariamente de las áreas rurales, con pertinen-cia cultural, apropiadas y con estrategias diferenciadas que no dañen su comunidad o su cultura; promoviendo la participación activa en el proceso y respetando el marco normativo legal tanto nacional como internacional. Tendiente a la producción de autoconsumo con-forme a las características socioculturales y capacidades productivas de los pueblos nativos, adoptando tecnologías apropiadas a sus formas de vida; promoviendo las buenas prácticas de manejo sostenible de recursos naturales; impulsando la producción de rubros agropecua-rios de renta, además del rescate, valorización de las semillas nativas, los conocimientos y prácticas tradicionales vinculadas a la seguridad alimentaria; entre otros.

• Impulsar acciones y oportunidades que potencien el desempeño de jóvenes rurales, me-diante el desarrollo y fortalecimiento de capacidades en asociativismo, emprendedurismo, visión empresarial, aspectos agro productivo, de gestión (articulación para acceso a tierra, a capital, a seguros agrícolas, redes, etc.) y participativo, que responda a las múltiples necesi-dades de los mismos.

• Fortalecer la participación de las mujeres rurales, priorizando a las jefas de hogar; como beneficiarias de los servicios institucionales, considerando el rol relevante de las mismas en el plano productivo, en especial en relación con la producción de alimentos para consumo familiar en finca y la colocación de estos productos en los mercados; además como institu-ción se deberá incorporar indicadores de género en los diferentes niveles de trabajo a fin de que facilite visibilizar a la mujer rural; articular acciones con otros servicios del estado con enfoque de asistencia integrada, entre otros.

C. Institucionalidad y mejora de los procesos operativos

Tal como está consignado en el MEA 2014 – 2018 “El Sector Público Agrario en Paraguay, está compuesto por un conjunto de instituciones que abordan diversas tareas... que sus componen-tes no disponen de una articulación suficiente…”.

Lo que conlleva a implementar estrategias que permitan reposicionar al Ministerio como la insti-tución responsable de definir, establecer y regir la Política del Ámbito Agrario; es decir, agrícola, pecuario, forestal y ambiental; mediante las cuales las denominadas entidades autárquicas de-berían alinear sus acciones, metas, entre otras.

Para lo cual el liderazgo institucional debe ser consolidado y fortalecido teniendo en cuenta los siguientes lineamientos:

• Implementar un Sistema transparente de selección, promoción, incentivos y la formación continua del talento humano.

• Priorizar a los profesionales de extensión con miras a convertirlos en agentes de innovación, capacitados en nuevos temas para dar respuestas a los nuevos desafíos. Esto, debería estar acompañado de mejoras en infraestructura, equipamiento, entre otros.


• Implementar tecnologías de información y comunicación.

• Lograr la modernización organizativa, operativa, y administrativa de la institución, de mane-ra a mejorar el desempeño, agilizar y acortar los procesos con miras a dar respuestas rápidas y más eficientes a nivel territorial, gerencial y estratégico.

• Implementar la gestión por resultado y modelos de control interno que refuercen el segui-miento y la evaluación de las acciones y permitan la adecuación, re direccionamiento, miti-gación o reducción de riesgos en forma oportuna.

• Implementar una estrategia comunicacional diferenciada según el público meta.

D. Aprovechamiento y manejo sostenible de los bosques, suelo y agua

El estado de los recursos naturales en nuestro país esta modelado por las presiones de las diver-sas actividades humanas en sectores tales como: la agricultura, la industria, el transporte y la energía, así como por las tendencias socio demográficas.

Estos representan nuevos retos para el sector agropecuario y forestal, el cual deberá definir acciones más eficiente que resulten en el uso racional de los recursos naturales productivos y dirigir los esfuerzos hacia el logro de Políticas de desarrollo sostenible; promoviendo así la or-ganización y manejo de los espacios, recursos naturales y humanos, respetando las condiciones socioeconómicas, ambientales y culturales del área de influencia. Destacándose que la conser-vación, manejo sustentable de los recursos naturales productivos y el uso de prácticas conserva-cionistas en la producción, constituyen una importante oportunidad para mejorar la resiliencias al cambio climático e impulsar el desarrollo de los agricultores familiares.

Las acciones en este ámbito deberán estar delineadas en base a los siguientes ítems:

• Considerar un enfoque integral en el manejo de la finca; uso del agua, conservación de los bosques, plantaciones forestales (forestación y reforestación), manejo, conservación y recu-peración de suelo, entre otros recursos naturales productivos de las unidades de producción.

• Contribuir a la conservación y rehabilitación de los recursos naturales y de la biodiversidad, ayudando así a estabilizar a largo plazo los ingresos de la población rural.

• Promover incentivos económicos para las poblaciones rurales que conservan y manejan adecuadamente los bosques mediante los servicios, bienes y productos ambientales, reco-nociéndolas como nuevas fuentes de ingresos.

• Promover la capacitación de recursos humanos, para el manejo de sistemas integrados de información agropecuaria que permita afrontar plagas y enfermedades derivadas de la va-riabilidad climática, del cambio climático y facilitar la incorporación de nuevas normas que regulen el comercio agroalimentario.

• Implementar un Sistema de Observación, Información y Predicción Agrometeorológica, a través de redes, tanto públicas como privadas; pronósticos agrometeorológicos; alertas de eventos meteorológicos y climáticos adversos para la producción agropecuaria, entre otros.

A. Misión y Visión

MISION:

Promover la producción agropecuaria y forestal, el fortalecimiento de la agricultura familiar, la seguridad alimentaria, la reducción de la pobreza rural, ofreciendo servicios de calidad con enfoque inclusivo y territorial, respetando las características socioculturales de género, generación y en armonía con el ambiente.

VISION:

Ser la institución del Estado que lidera en forma eficiente y eficaz el ámbito agrario paraguayo, para lograr que sea inclusivo y competitivo en los diferentes segmentos.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

• Disponibilidad de recursos financieros en tiempo y forma, que respondan a los requerimien-tos de las acciones para que las mismas sean realizadas eficaz y eficientemente.

• Políticas de Talento Humano, traducidos en un sistema transparente de selección, promo-ción e incentivos por resultados y nivel de formación; capacitación y actualización continua.

• Planes Operativos Anuales elaborados en base a los objetivos, metas e indicadores estable-cidos en el PEI.

• Estrategias de difusión y comunicación institucional a los niveles de gestión técnica y admi-nistrativa del MAG.

• Implementación efectiva y eficiente de un Sistema de monitoreo y evaluación de los avances del PEI.

B. Objetivos Estratégicos

1. Promover la competitividad para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacio-nal e internacional, con enfoque territorial e inclusivo.

2. Fortalecer la agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria e inserción a cadenas de valor, con enfoque de derecho, genero, generación, multicultural y territorial.

3. Fortalecer la institucionalidad y mejorar los procesos operativos y administrativos; apuntan-do a mayor eficiencia y eficacia, para consolidar al MAG como actor principal del desarrollo agrario y rural.

4. Promover e impulsar el aprovechamiento y manejo sostenible de los bosques, suelo y agua, así como la expansión de las plantaciones forestales (forestación y reforestación); en coordi-nación con las instituciones vinculadas al sector.

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL IV.


Fuente: Elaborado por la DGP/MAG, 2014.

Grafico 4. Objetivos Estratégicos del Plan.

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

2014 - 2018

OBJETIVO 1: Promover la

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mercado nacional e internacional

OBJETIVO 2: Fortalecer la agricultura

familiar, para lograr la seguridad

alimentaria e inserción a cadenas

de valor

OBJETIVO 3: Fortalecer la

institucionalidad y mejorar los procesos

operativos

OBJETIVO 4: Promover e impulsar el

aprovechamiento y manejo sostenible

de los bosques, suelo y agua


C. Principios Rectores

Responsabilidad social: Alude a la obligación que tienen las autoridades y los funcionarios (Técnicos y Administrativos) de la institución de cumplir a cabalidad con sus deberes y funciones; mediante el despliegue de esfuerzos que sean necesarios para satisfacer las demandas e intereses legítimos de la población del sector agrario, a través de un ejercicio regular, eficaz, oportuno e inclusivo de la función delegada, concedida u otorgada.

Excelencia en el servicio: Contar con objetivos articulados, consistentes y coordinados, que di-reccionen las acciones y el desempeño en los diferentes niveles de la institución y que permitan entregar servicios de calidad en el momento oportuno. Este principio se pone en práctica, ade-más al momento de articular acciones en otros ámbitos que rebasan la frontera de la política sectorial agraria.

Eficacia: Es la consecución del resultado que corresponde a los objetivos preestablecidos por la institución; tomando en cuenta los principios de eficiencia y economía.

Desarrollo del talento humano y comportamiento ético: Promoviendo la capacitación y formación continua, el fortalecimiento de las capacidades de liderazgo de los tomadores de decisión, de admi-nistradores, técnicos y productores; así como la de autogestión, emprendedurismo, impulsando la práctica de valores éticos (respeto, honestidad, tolerancia, solidaridad, prudencia, igualdad, respon-sabilidad, etc.).

Equidad: Los responsables de la institución deben generar las condiciones para que tantos funcionarios como usuarios de la misma sin distinción de género, característica cultural, etario, nivel socioeconómico y lugar de residencia, tengan acceso seguro y oportuno a las condiciones óptimas de trabajo y servicio de la misma.

Transparencia en la entrega de cuentas: Impone a los tomadores de decisión y funcionarios públicos el deber de actuar de manera más transparente frente a la ciudadanía a través del uso eficiente y eficaz de los recursos y bienes asignados; así como la rendición de cuentas de las decisiones y acciones que se realizan en el ejercicio del poder que se ha delegado, concedido u otorgado a la institución.

Trabajo en equipo: Promoviendo, impulsando y afianzando la coordinación, el dialogo y el tra-bajo interdisciplinarios, intersectorial e interinstitucional, para responder mejor a las demandas, obligaciones y compromisos asumidos; como también favorecer sinergias que permitan avanzar en este mundo con rostro humano.

Subsidiariedad: Determina el nivel de intervención más pertinente de la institución, con el ob-jeto de apoyar y contribuir al éxito de las políticas socioeconómicas y ambiental, teniendo en cuenta las características de la población beneficiaria.

Competitividad: Las acciones tanto en los niveles estratégicos como operativos incluyen aspec-tos de política y gestión, diseñadas teniendo en cuenta indicadores de desempeño económico (utilidad), financiero (retorno) o social (satisfacción del cliente o responsabilidad). Lo que permi-tirá lograr impactos positivos en el sector agrario.

Participación: Implica que los diferentes actores sociales (productores, agroempresas, funcionarios, entidades no lucrativas, etc.) se incorporan al proceso de definición, elaboración y evaluación de propuestas de políticas públicas para el sector agrario.


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OGa

bine

te

del

Min

istr

o


Met

a al

201

5M

AGM

eta

al 2

014

Indi

cado

rAc

cion

es

Estr

atég

icas

Met

a 20

14/2

018

Met

a al

201

6M

eta

al 2

017

Met

a al

201

8Re

spon

sabl

esO

TRO

S

Obj

etiv

o Es

trat

égic

o 2:

For

tale

cer l

a ag

ricu

ltura

fam

iliar

, par

a lo

grar

la se

guri

dad

alim

enta

ria

e in

serc

ión

en la

s cad

enas

de

valo

r.

Impl

emen

taci

on

de in

nova

cion

es

tecn

olog

icas

en

artic

ulac

ion

con

inst

ituci

ones

pu

blic

as y

act

ores

de

la ca

dena

.

Nº d

e ex

plot

acio

nes

con

nuev

a te

cno-

logi

a.

Por l

o m

enos

el 4

0 %

de

expl

otac

ione

s co

n as

iste

ncia

te

cnic

a in

corp

oran

nu

evas

tecn

olog

ías.

15%

20%

25%

30%

40%

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P -

DAAF

Ha. c

on si

stem

a de

rieg

o pa

ra la

pr

oduc

cion

agr

ope-

cuar

ia.

2.00

0 ha

3070

01.

000

170

100

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P -

DAAF

Ha. c

on m

edia

som

-br

a pa

ra la

pro

duc-

cion

agr

opec

uaria

.

1.00

0 ha

5040

035

015

050

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P -

DAAF

Nº d

e in

vern

ader

o pa

ra la

pro

ducc

ion

agro

pecu

aria

.

500

un p

rom

edio

de

300

m2

3015

015

012

050

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P -

DAAF

Nº fi

ncas

rura

les

con

equi

pam

ient

os

pecu

ario

s.

Por l

o m

enos

5.

000

un20

01.

500

1.50

01.

500

300

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P -

DAAF


Met

a al

201

5M

AGM

eta

al 2

014

Indi

cado

rAc

cion

es

Estr

atég

icas

Met

a 20

14/2

018

Met

a al

201

6M

eta

al 2

017

Met

a al

201

8Re

spon

sabl

esO

TRO

S

Obj

etiv

o Es

trat

égic

o 2:

For

tale

cer l

a ag

ricu

ltura

fam

iliar

, par

a lo

grar

la se

guri

dad

alim

enta

ria

e in

serc

ión

en la

s cad

enas

de

valo

r.

Impl

emen

taci

on

de la

ext

ensi

on

rura

l res

peta

ndo

la

s car

acte

rist

icas

so

cioe

cono

mic

as,

cultu

rale

s, ge

nero

y

gene

raci

onal

.

% C

omun

idad

es

indí

gena

s asi

stid

as

con

rubr

os d

iver

si-

ficad

os d

e co

nsum

o y

rent

a co

nfor

me

a la

s car

acte

rístic

as

soci

o-cu

ltura

les y

ca

paci

dade

s pro

duc-

tivas

, ado

ptan

do te

c-no

logí

as a

prop

iada

s a

sus f

orm

as d

e vi

da.

Por l

o m

enos

el

55%

de

la

com

unid

ades

en

zona

s rur

ales

(t

otal

: 600

co

mun

idad

es).

20%

25%

35%

45%

55%

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P

DC -

DGP

% Jó

vene

s rur

ales

(m

ujer

es y

varo

nes)

in

tegr

ados

act

iva-

men

te a

l ám

bito

so

cio-

econ

ómic

o de

su

com

unid

ad.

Al m

enos

30%

de

los a

sist

idos

por

añ

o, so

n jo

vene

s ru

rale

s, de

los

cual

es a

l men

os

50%

son

muj

eres

.

Al m

enos

30%

so

n jo

vene

s ru

rale

s, de

lo

s cua

les a

l m

enos

50%

so

n m

ujer

es.

Al m

enos

30%

so

n jo

vene

s ru

rale

s, de

lo

s cua

les a

l m

enos

50%

so

n m

ujer

es.

Al m

enos

30%

so

n jo

vene

s ru

rale

s, de

lo

s cua

les a

l m

enos

50%

so

n m

ujer

es.

Al m

enos

30%

so

n jo

vene

s ru

rale

s, de

lo

s cua

les a

l m

enos

50%

so

n m

ujer

es.

Al m

enos

30%

so

n jo

vene

s ru

rale

s, de

lo

s cua

les a

l m

enos

50%

so

n m

ujer

es.

DEAg

/VM

A VM

G -

PPA/

VMA

- DIN

CAP

- DC

- DEA

/VM

A - D

GP

Nº d

e ase

ntam

ient

os

urba

nos y

per

iurb

a-no

s inc

orpo

rado

s a

la a

sist

enci

a te

cnic

a en

el D

pto.

Cen

tral

.

125

asen

tam

ient

os40

5070

9012

5Pr

ogra

ma

Urba

no y

Pe

riur

ba-

no -

DEAg

/VM

A

VMG

- DC

Nº d

e as

enta

mie

n-to

s urb

anos

y p

e-riu

rban

os in

corp

o-ra

dos a

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enci

a te

cnic

a en

los D

ptos

. De

Caa

guaz

u, A

lto

Para

na, I

tapu

a.

57 a

sent

amie

ntos

015

3040

57Pr

ogra

ma

Urba

no y

Pe

riur

ba-

no -

DEAg

/VM

A

VMG

- DC


Met

a al

201

5M

AGM

eta

al 2

014

Indi

cado

rAc

cion

es

Estr

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icas

Met

a 20

14/2

018

Met

a al

201

6M

eta

al 2

017

Met

a al

201

8Re

spon

sabl

esO

TRO

S

Obj

etiv

o Es

trat

égic

o 2:

For

tale

cer l

a ag

ricu

ltura

fam

iliar

, par

a lo

grar

la se

guri

dad

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enta

ria

e in

serc

ión

en la

s cad

enas

de

valo

r.

Impl

emen

taci

on

de la

ext

ensi

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rura

l res

peta

ndo

la

s car

acte

rist

icas

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cioe

cono

mic

as,

cultu

rale

s, ge

nero

y

gene

raci

onal

.

% d

e AF

(de

l tot

al

del C

AN 2

008)

, con

as

iste

ncia

técn

ica

en

prod

ucci

on a

grop

e-cu

aria

, ges

tión

aso-

ciat

iva

y co

mer

cial

.

Por l

o m

enos

60%

Por l

o m

enos

28

%Po

r lo

men

os

36%

Por l

o m

enos

43

%Po

r lo

men

os

47%

Por l

o m

enos

60

%VM

G -

DEAg

/VM

A - P

PA/V

MA

- DIN

CAP

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DCEA

- D

GP

Nº d

e m

ujer

es ru

-ra

les a

sist

idas

que

ac

cede

n a

serv

icio

s de

l MAG

.

62.5

00 m

ujer

es

rura

les.

10.

800

26.

250

38.

000

51.

750

62.

500

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P

DC -

DCEA

- D

GP

% d

e AF

que

com

er-

cial

izan

sus p

rodu

c-to

s agr

opec

uario

s en

el m

erca

do n

acio

-na

l e in

tern

acio

nal.

Por l

o m

enos

60%

ag

ricu

ltore

s/as

fa

mili

ares

asis

tidos

, de

los c

uale

s el

30%

son

muj

eres

ru

rale

s.

28%

36%

43%

47%

60%

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P

DC -

DCEA

- D

GP

Nº d

e AF

vin

cula

dos

a ca

dena

s de

valo

r co

n in

cide

ncia

en

la

econ

omia

fam

iliar

.

35.0

00 A

F 2.

000

5.00

07.

000

9.00

012

.000

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P

DC -

DCEA

- D

GP


Met

a al

201

5M

AGM

eta

al 2

014

Indi

cado

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cion

es

Estr

atég

icas

Met

a 20

14/2

018

Met

a al

201

6M

eta

al 2

017

Met

a al

201

8Re

spon

sabl

esO

TRO

S

Obj

etiv

o Es

trat

égic

o 2:

For

tale

cer l

a ag

ricu

ltura

fam

iliar

, par

a lo

grar

la se

guri

dad

alim

enta

ria

e in

serc

ión

en la

s cad

enas

de

valo

r.

Fort

alec

er la

pa

rtic

ipac

ión

de

la m

ujer

rura

l en

los p

roce

sos

de d

esar

rollo

ag

rari

o, ru

ral y

de

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ulac

ión

de

polít

icas

pub

licas

.

Publ

icac

ione

s sob

re

resu

ltado

s y ex

pe-

rienc

ias e

xito

sas d

el

trab

ajo

con

muj

eres

ru

rale

s,

Por l

o m

enos

la

publ

icac

acio

n de

tr

es e

xper

ienc

ias

exito

sas e

n el

año

.

3 ex

peri

enci

as

publ

icad

as.

3 ex

peri

enci

as

publ

icad

as.

3 ex

peri

enci

as

publ

icad

as.

3 ex

peri

enci

as

publ

icad

as.

3 ex

peri

enci

as

publ

icad

as.

DGyJ

R/

DGP

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P -

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DCEA

% d

e pr

ogra

mas

, pr

oyec

tos y

dep

en-

denc

ias d

el M

AG

que

inco

rpor

an in

di-

cado

res d

e Gé

nero

.

100%

100%

100%

100%

100%

100%

DGyJ

R/

DGP

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P -

DC -

DCEA

% d

e m

ujer

es

rura

les a

sist

idas

, qu

e ac

cede

n a

otro

s se

rvic

ios d

el e

stad

o a

trav

és d

e la

coor

-di

naci

ón y

art

icul

a-ci

ón d

el M

AG.

100%

30%

40%

70%

80%

100%

DGyJ

R/

DGP

- DEA

g - D

INCA

P

VMG

- DE

Ag/V

MA

- PPA

/VM

A - D

INCA

P -

DC -

DCEA


Met

a al

201

5M

AGM

eta

al 2

014

Indi

cado

rAc

cion

es

Estr

atég

icas

Met

a 20

14/2

018

Met

a al

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6M

eta

al 2

017

Met

a al

201

8Re

spon

sabl

esO

TRO

S

Obj

etiv

o Es

trat

égic

o 3:

For

tale

cer l

a in

stitu

cion

alid

ad y

mej

orar

los p

roce

sos o

pera

tivos

y g

estio

n.

Cons

olid

ar,

fort

alec

er y

m

oder

niza

r la

gest

ión

del M

AG.

Sist

ema

de se

lec-

ción

, pro

moc

ión,

in

cent

ivos

y

form

ació

n co

ntin

úa

del t

alen

to h

uman

o,

impl

emen

tado

.

Sist

ema

de

sele

cció

n,

prom

oció

n,

ince

ntiv

os y

fo

rmac

ión

cont

inúa

de

l tal

ento

hum

ano,

im

plem

enta

do.

Sist

ema

de

sele

cció

n,

prom

oció

n,

ince

ntiv

os

y fo

rmac

ión

cont

inúa

de

l tal

ento

hu

man

o,

impl

emen

tado

.

DRRH

H/

DGAF

VMA

- VM

G - D

GP

Nuev

a Ca

rta

Orga

nica

del

MAG

es

tabl

ecid

a e

inst

ru-

men

tada

.

Nue

va e

stru

ctur

a or

gani

ca y

fu

ncio

nal

impl

emen

tada

.

Cons

enso

y

Coop

erac

ión

com

plet

ada.

Desa

rrol

lo d

e la

Pro

pues

ta

de A

decu

ació

n In

stitu

cion

al.

Impl

emen

ta-

ción

Im

plem

enta

-ci

ón

Impl

emen

ta-

ción

VM

A - V

MG

- SIG

EST

- DG

P - D

GAF

Entid

ades

Se

ctor

iale

s

Sist

ema

Inst

ituci

o-na

l Púb

lico

Agra

rio

esta

blec

ido

e in

stru

-m

enta

do. S

ISPA

P.

SISP

AP

impl

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tado

.Co

nsen

so y

Co

oper

ació

n co

mpl

etad

a

Desa

rrol

lo d

e la

Pro

pues

taIm

plem

enta

-ci

ón

Impl

emen

ta-

ción

Im

plem

enta

-ci

ón

VMA

- VM

G - S

IGES

T -

DGP

- DGA

F

Entid

ades

Se

ctor

iale

s

Inst

anci

as d

e Co

or-

dina

ción

Inte

ristit

u-ci

onal

y A

rtic

ulac

ion

públ

ico

- priv

ada

conf

orm

adas

y

cons

olid

adas

.

17 M

esas

de

Coor

dina

ción

In

stitu

cion

al

Depa

rtam

enta

l. M

ECID

- DA

R,

oper

ativ

amen

te

cons

olid

ada.

5 M

ECID

- DA

R,

Conf

orm

adas

10 M

ECID

- D

AR,

Conf

orm

adas

17 M

ECID

- D

AR,

Conf

orm

adas

proc

eso

prog

ram

ado

de

cons

olid

acio

n fu

ncio

nal e

n cu

rso

proc

eso

prog

ram

ado

de

cons

olid

acio

n fu

ncio

nal e

n cu

rso

VMA

- VM

G - S

IGES

T -

DEAg

/ D

GT

Gobi

erno

s Te

rrito

ria-

les y

Ent

es

Sect

oria

les


Met

a al

201

5M

AGM

eta

al 2

014

Indi

cado

rAc

cion

es

Estr

atég

icas

Met

a 20

14/2

018

Met

a al

201

6M

eta

al 2

017

Met

a al

201

8Re

spon

sabl

esO

TRO

S

Obj

etiv

o Es

trat

égic

o 3:

For

tale

cer l

a in

stitu

cion

alid

ad y

mej

orar

los p

roce

sos o

pera

tivos

y g

estio

n.

Cons

olid

ar,

fort

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er y

m

oder

niza

r la

gest

ión

del M

AG.

Nº d

e Si

stem

a de

in-

form

acio

n se

ctor

ial.

10

01

00

DGyJ

R/DG

PDC

- DI

NCA

P - U

GR -

DCEA

N° d

e es

tudi

os y

pr

opue

stas

par

a la

in

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aliz

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n

de la

per

spec

tiva

de

géne

ro e

n el

MAG

(a

nális

is d

e br

echa

s de

gén

ero

por c

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de

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rios,

sala

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les,

cond

icio

nes l

a-bo

rale

s en

gene

ral).

Al m

enos

3

estu

dios

y 3

pr

opue

stas

.

02

40

0DG

yJR/

DGP

VMA

- VM

G - D

GAF

-DIN

CAP

% d

e In

fraes

-tr

uctu

ra e

dilic

ia

y eq

uipa

mie

nto

mod

erni

zado

.

100%

1020

4030

0 D

GAF

- DG

PVM

A - V

MG

Sist

ema

de g

estio

n po

r res

ulta

do

y m

odel

o de

co

ntro

l int

erno

im

plem

enta

do.

Sist

ema

de g

estio

n po

r res

ulta

do

y m

odel

o de

co

ntro

l int

erno

im

plem

enta

do.

Sist

ema

de g

es-

tion

por r

esul

ta-

do y

mod

elo

de

cont

rol i

nter

no

impl

emen

tado

VMA

- VM

G - D

GAF

- DG

P

Prog

ram

as.

Proy

ecto

s y

Depe

nden

-ci

as.

Rend

icio

n de

cuen

ta

inst

ituci

onal

anu

al.

51

11

11

VMA

- VM

G - D

GAF

- DG

P

Prog

ram

as.

Proy

ecto

s y

Depe

nden

-ci

as


Met

a al

201

5M

AGM

eta

al 2

014

Indi

cado

rAc

cion

es

Estr

atég

icas

Met

a 20

14/2

018

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E. Seguimiento y Evaluación

Con el fin de verificar el logro de las metas propuesta se propone un proceso de evaluación con las siguientes acciones:

• Se debe lograr el alineamiento institucional. Los POAs de Direcciones, programas y proyec-tos deberán establecerse en estrecha coordinación con los objetivos estratégicos del PEI.

• Para la evaluación del PEI se utilizarán los mecanismos establecidos en las directrices del Gobierno.

• Los indicadores se utilizaran como información a partir de la cual se evaluaran los avances y logro de las metas. Los instrumentos a ser empleados para dicho efecto deberían construirse conjuntamente con la DGP.

• LA DGP deberá encargarse de realizar el seguimiento y la evaluación técnica del plan, mien-tras que la DGAF deberá encargarse de realizar la evaluación financiera de acuerdo a la acciones de los programas, proyectos y dependencias que contribuyen a la ejecución del PEI.

• La evaluación se realizará en tres niveles:

Nivel I Corto plazo

Instrumentos de evaluaciónPeriodo

Anual Informe de Gestión /Memoria / BAGP

Nivel IIMediano Plazo

A los dos años de ejecución Informes Técnicos /Informes de Evaluación

Nivel IIILargo plazo

A los cuatro años de ejecución

Informes Técnicos /Informes de Evaluación

• La divulgación de los resultados del plan estarán a cargo de DGP- Informática-comunicación por medio de mecanismos como:

a. Página web del MAG

b. Rendición de cuentas

c. Memoria Anual

Nivel de evaluación

El PEI se elabora teniendo en cuenta las directrices establecidas en dos documentos de políticas públicas, que permiten ajustar y orientar las acciones institucionales al cumplimiento de los objetivos y metas.

• Plan Nacional de Desarrollo - Paraguay 2014 – 2030

• El Marco Estratégico Agrario 2014-2018 (sectorial)

• Compendio Informes de estudios y proyectos. 2012. Agencia de Cooperación Internacional de Japón JICA y Secretaria Técnica de Planificación del Desarrollo Económico y Social de la Presidencia de la República.

• Estudio para el Desarrollo Rural Integral dirigido al Pequeño Productor. Lineamientos para formular la Estrategia de Desarrollo Sostenible de los territorios Rurales. 2011.JICA

• Estudio de Potencialidades de Desarrollo de las Cadenas de Valor. 2013.JICA

• Estudio de Líneas de Base del “Proyecto de Desarrollo Rural para el Fortalecimiento del Sis-tema de Gestión Territorial en Itapuá y Caazapá. 2013. PROMESUR. Consultora SA

• BIOCOMBUSTIBLES ALTERNATIVA DE NEGOCIOS VERDES. 2009. Alexandra Friedmann. Agen-cia del Gobierno de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)

• EL ESTADO DEL ARTE DE LOS BIOCOMBUSTIBLES EN EL PARAGUAY. 2007. INSTITUTO INTERA-MERICANO DE COOPERACIÓN PARA LA AGRICULTURA.

• Competitividad. Insistir en la competitividad. 2006. Artículo recopilado por: Geisha Rodríguez

DOCUMENTOS DE REFERENCIA V.

A. Antecedentes históricos del MAG

Los inicios del MAG se remontan entre los años 1917 y 1924, con la creación de las Direcciones de Ganadería e Inspección de Carnes, y de Defensa y Política Sanitaria Vegetal. Luego, en 1940 se crea el Ministerio de Agricultura, Comercio e Industria; reformulado en1943 para dar origen a los Ministerios de Agricultura y Ganadería y de Industria y Comercio que fueron reunificados nuevamente en 1947 como parte del Ministerio de Economía.

El 15 de agosto de 1950 se divide éste, surgiendo otra vez los Ministerios de Industria y Comercio y el MAG, que implica la consolidación de ambas secretarias de Estado. Otro antecedente del MAG es el Banco Agrícola, que funcionaba en su edificio ubicado en la calle Presidente Franco y Alberdi. En época más reciente, 1992, el Poder Legislativo, bajo Ley Nro. 81, sustituye y estable-ce la estructura orgánica y funcional actual del MAG, sancionada por el Congreso de la Nación en fecha 26 de noviembre de 1992 siendo promulgada el 22 de diciembre del mismo año. Este instrumento normativo, vigente en sus definiciones sustanciales ha dado los cambios sucesivos a que fue sometido, establece el objetivo, facultades y la misión institucional.

En cuanto a la estructura orgánica, contaba con los Viceministerios de Agricultura, Ganadería y de Recursos Naturales y Medio Ambiente; además de direcciones y secretarías. Hoy día el Ministerio de Agricultura y Ganadería está conformado por los Viceministerios de Agricultura y Ganadería.

Desde 1950 hasta la fecha, por el MAG pasaron 22 Ministros, a lo que se suma la última admi-nistración encabezada por el Ingeniero Agrónomo Jorge Gattini. El primer Ministro que asumió la administración de esta secretaría de Estado en su estatus independiente fue el doctor Ángel Florentín Peña, el 15 de agosto de 1950.

ANEXOS VI.


B. Organigrama del MAG

MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERÍA

AFD

INCOOP

INFONA

SEAM

SENAVE

BNF

IPTAVice Ministerio de Agricultura

Dirección de Extensión Agraria

Dirección de Educación Agraria

Vice Ministerio de Ganadería

Programa Nacional de Fomenta Pecuario

Plan Nacional Acuícola

UEP-Apoyo a la integración Económica del Sector Rural

INDERT

CAH

FONDO GANADERO

SENACSA

SIGEST

Gabinete del Ministro

Dirección General de Administración

y Finanzas

Secretaria Privada

Dirección de Asesoría Jurídica

Dirección de Auditoria Interna

Dirección Nacional de Coordinación y Administración de

Proyectos

Departamento de Comunicación

Jefatura de Gabinete Dirección General de Planificación

Biblioteca Nacional de Agricultura

Dirección de Comercialización

Dirección de Contrataciones

Dirección de Censos y Estadísticas Agropecuarias

Asesoría de Gabinete Dirección de Apoyo a la Agricultura Familiar


C. Articulación de políticas publicas

PND PARAGUAY 2014 - 2030

MEA 2014 - 2018

PEI 2014 - 2018

EJE 1Reducción de la pobreza y

desarrollo social

EJE 2Crecimiento económico

inclusivo

EJE 3Inserción de

Paraguay en el mundo

EJE 2: Desarrollo de la Agricultura familiar y seguridad alimentaria

EJE 4: Desarrollo pecuario y granjero

EJE 5: Gestión de riesgo asociada a la variabilidad y el cambio climático.

EJE 6: Integración social, empleabilidad y emprededurismo rural.

EJE 1: Desarrollo de la competitividad agraria.

EJE 3: Desarrollo forestal sostenible y provisión de servicios Ambiantales.

EJE 4: Desarrollo pecuario y granjero.


OBJETIVO 2:Fortalecer la agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria e inserción a cadena de valor.

OBJETIVO 3: Fortalecer la institucionalidad y mejorar los procesos operativos, apuntando a una mayor eficiencia y eficacia.



EJE 1: Desarrollo de la competitividad agraria.


OBJETIVO 4: Promover e impulsar el aprovechamiento y manejo sostenible de los bosques, suelos y agua así como la expansión de la forestación y reforestación.

OBJETIVO 1: Promover la competitividad agraria para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional.



OBJETIVO 1: Promover la competitividad agraria para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional.




D. Metodología

La metodología utilizada se enmarca dentro del modelo de investigación descriptiva, la cual busca diagnosticar la situación actual de la institución mediante un análisis FODA (fortaleza, oportunidades, debilidades, amenazas), que permite realizar una proyección de las acciones, directrices, visión, misión y objetivos estratégicos.

El análisis FODA se realizó con el apoyo del IICA y de la FAO; además, se conformo un equipo técnico estratégico; se convoco a un taller a 40 funcionarios de las dependencias, programas y proyectos del MAG, los cuales realizaron el análisis del ambiente interno y externo; se sistemati-zo y estructuro el documento, teniendo en cuenta el diagnostico, caracterizando los principales componentes o área de intervención, así como en factores o elementos de carácter administra-tivo, estratégico, entre otros.

Se resalta que uno de los factores para el éxito del PEI (coherencia, transparencia, eficiencia y efi-cacia), es la implementación de un sistema de monitoreo y evaluación, que sea veraz y oportuno.

E. Servicios oficiales

a. Asistencia técnica y capacitación 7

Globalmente, la asistencia técnica abarca a unas 44.000 fincas, es decir en torno del 15% del total de fincas censadas en el 2008. Al estratificar la observación de la variable, se aprecia que en el gru-po de las fincas de menos de 20 ha la cobertura no pasa de 12% del universo de 241.000 fincas de dicho estrato. En el estrato de 20 a menos de 50 ha, la cobertura observa mayor amplitud.

Según los informes, las principales debilidades de los servicios institucionales son:

• Baja cobertura de los servicios de asistencia técnica y capacitación pública con relación a la demanda, actualmente los servicios llegan solo al 38,2% del total de familias de la agricul-tura familiar (266.189 hasta 50 ha).Todavía existen limitaciones de medios operativos que permitan alcanzar mayor eficacia y eficiencia en este fundamental servicio.

• Escasa difusión y/o adopción de resultados de investigación o innovaciones tecnológicas o gerenciales, especialmente en amplios estratos de la agricultura familiar.

• Asistencia técnica de calidad variable según rubros y enfoques. Se debe reforzar esta función para apoyo de la diversificación de la producción para líneas productivas no tradicionales emergentes.

• Resistencia al cambio; a no innovar, especialmente en amplios sectores constituidos por los pequeños y medianos productores y empresarios rurales, dificultándose su rápida adecua-ción a los cambios de la demanda del mercado.

• Las organizaciones son atendidas por diferentes dependencias del MAG así como programas y proyectos específicos que atienden al sector productivo agrario; muchas están organizadas para realizar acciones específicas, pudiendo ser: asistencia técnica, microproyectos comuni-tarios, manejo sostenible de los recursos naturales entre otros.

En la tabla siguiente se consignan las fuentes a través de las cuales los agricultores familiares reciben asistencia técnica.

7 Marco Estratégico Agrario 2009-2018. DIRECTRICES BASICAS. Actualizado para el periodo 2014-2018. MAG, 2013.


Tabla 1. Cantidad de fincas que reciben asistencia técnica según fuente

Fuentes de asistencia técnica Cant. fincas con asistencia

técnica DEAg OtrosFondo

Ganadero BNFCAH Cooperativa

Paraguay 2008 44.206 15.108 6.576 1.391 554 10.858 11.723

Paraguay1991 40.773 19.743 2.987 6.179 691 9.036 5.332

Variación (%) 8,4 -23,5 120,2 -77,5 -19,8 20,2 119,9

Tamaño de finca No tiene 20 - - - - 12 8

Menos de 1 Ha 752 389 79 20 3 104 201

De 1 a menos 10.506 6.118 1.593 148 36 1.237 1.816 de 5 Ha

De 5 a menos 9.426 3.938 2.005 187 29 1.376 2.305 de 10 Ha.

De 10 a menos 9.208 3.150 1.887 271 42 1.701 2.558 de 20 Ha.

De 20 a menos 5.286 1.111 714 276 50 1.702 1.720 de 50 Ha.

Fuente: Censo Agropecuario 2008.

b. Medios de Producción e insumos

Según los informes de la Unidad de Evaluación de la DGP, las principales debilidades de los ser-vicios institucionales son:

• Baja cobertura de los servicios de provisión de medios e insumos públicos con relación a la demanda, actualmente los servicios llegan solo al 8% del total de familias de la agricultura familiar asistida.

• La provisión de medios e insumos no siempre va acompañada de la asistencia técnica, existe baja articulación entre los servicios.

• El MAG, realiza transferencias financieras como apoyo y/o incentivos así como la provisión de insumos y herramientas para la adopción de tecnologías, aplicación de medidas conser-vacionistas de manejo de suelo y bosques, sistema de riego, material genético de calidad, infraestructura productiva entre otros, mediante la ejecución de proyectos productivos diri-gido a organizaciones de productores y productoras de la Agricultura Familiar.

Las intervenciones se dan a través de los diferentes programas y proyectos, como la Dirección de Apoyo a la Agricultura Familiar (DAAF), Proyecto Desarrollo Rural Sostenible (PRODERS), Pro-grama de Fomento de la Producción de Alimentos por la Agricultura Familiar (PPA), entre otros.


Asimismo, se consideran las transferencias financieras a Escuelas Agrícolas Subvencionadas del sector privado, que benefician a jóvenes, varones y mujeres, del área rural.

c. Financiamiento de la producción8

El financiamiento institucional de la producción de la agricultura familiar ha declinado en su cobertura global, tal como lo indican los datos del CAN. Comparando los dos últimos censos agropecuarios del país, la proporción de unidades de producción atendidas con crédito, bajó del 33,6% en 1991 a 17,7% en el 2008.

Sin embargo, en este contexto, las cooperativas incrementaron su cobertura en el orden del 30%, en el estrato de la agricultura familiar, pasando de unas 8.700 a unas 11.300 fincas.

Los bancos y financieras privadas han cubierto en los últimos tiempos parte de la demanda insa-tisfecha, atendiendo las necesidades de créditos de 7.700 fincas, conforme a los datos del CAN 2008.

d. Gestión de mercado9

Constituye uno de los aspectos más débiles del sistema de apoyo para el desarrollo de la agricul-tura familiar, si bien a lo largo del tiempo, han sido ensayadas varias modalidades. Así, se ha bus-cado potenciar la capacidad de las propias organizaciones de base para manejar sus negocios.

En casos específicos y determinados, el establecimiento de alianzas público-privada, generaron mejores condiciones de mercadeo y comercialización de productos.

Asimismo, se ha desarrollado un sistema central de información de mercado, cuyo propósito principal es mejorar el acceso de los productores a la información y la capacitación.

En tiempos más recientes, han sido desarrolladas experiencias de alianzas entre empresas y pe-queños productores, principalmente para la transformación de los productos primarios de la AF y la comercialización de la producción resultante.

Datos del CAN 2008 revelan que, en el periodo de referencia censal, no menos del 65% de las fincas que comercializaron su producción, lo hicieron entregando a comerciantes y acopiadores locales, evidenciando la escasa vocación de gestionar la comercialización a través de otros acto-res de las respectivas cadenas de producción.

e. Educación Agropecuaria

Los servicios de formación agropecuaria de jóvenes-varones y mujeres se realiza a través de escuelas agropecuarias, público-privada, ya sean de gestión del MAG, de las Gobernaciones o Privadas, tienen una cobertura de 6.000 alumnos/as, de las cuales están en dependencias del MAG 1.550 alumnos/as.

8Marco Estratégico Agrario 2009-2018. DIRECTRICES BASICAS. Actualizado para el periodo 2014-2018. MAG, 2013. 9Marco Estratégico Agrario 2009-2018. DIRECTRICES BASICAS. Actualizado para el periodo 2014-2018. MAG, 2013.


F. Análisis FODA

Ambiente externo al MAG

Para el análisis del ambiente externo al MAG se utilizaron dos variables no controlables: oportu-nidades y amenazas. Los resultados del análisis se presentan a continuación:

Oportunidades

Existe un ambiente favorable para el desarrollo del MAG que se basa en la creciente necesidad de producción de alimentos, la disponibilidad de apoyo y cooperación a nivel nacional e interna-cional y la capacidad instalada del MAG para desarrollar programas y proyectos, que deberán ser aprovechadas durante el periodo. Estas oportunidades se presentan a continuación:

• Demanda creciente de alimentos a nivel mundial.

• Nuevos nichos de mercado para la inclusión de la producción de la Agricultura Familiar (com-pras públicas).

• Disponibilidad de Cooperación técnica y financiera (préstamo y/o donación).

• Posibilidad de asignación presupuestaria conforme al Programa de Gobierno.

• Se cuenta con un Plan Nacional de Desarrollo del Gobierno Nacional.

• Disponibilidad de Información de Mercados y tendencias.

• Políticas de Igualdad de Oportunidades (III PIO).

• Importante participación de productos agropecuarios y forestales en el PIB.

• Inversión en Obras de Infraestructuras Pública (energía eléctrica, agua potable, obras viales, fluviales, entre otros).

• Coordinación inter sectorial e inter institucional con enfoque territorial.

• Ley Alianza Público- Privada

• Inversiones para la Agroindustrias.

• Mano de obra potencial de jóvenes rurales a ser incorporados al PEA del sector.

• Desarrollo e investigación de tecnologías mediante articulaciones público – privada.

Amenazas

A su vez existe una serie de variables que pueden afectar el desarrollo y consolidación del MAG relacionadas con el cambio climático, dificultad de los sectores más necesitados para el acceso a servicios. Las amenazas identificadas se presentan a continuación:

• Mayor impacto negativo del cambio climático.

• Ausencia de políticas de Estado.

• Incidencia negativa de los partidos políticos en las instituciones públicas.

• Incidencia negativa de sectores gremiales en la política institucional.

• Trabajo desarticulado en la definición de acciones entre los diferentes organismos y entes del estado y gobiernos locales a nivel de territorio.


• El 68% de la población en condiciones de pobreza extrema se encuentra en el área rural, que dificulta la adopción de tecnología y eleva el costo de los servicios.

• Persiste la brecha de acceso de las mujeres rurales a los servicios públicos.

• El desplazamiento social afecta la implementación de los programas y servicios que se ofrece.

• Migración de la población rural joven.

• Ley Nº 1626/2000 del funcionario público limita la formación y actualización de profesionales.

• La edad promedio de productores y productoras es entre 45 – 65 años.

• Asignación de presupuesto insuficiente.

• Políticas tributarias y fiscales que afectan al sector.

• El presupuesto de gastos corresponde al año fiscal y no coincide con el año agrícola.

• Las leyes de creación de las autarquías no establecen vínculos jurídicos específicos de rela-cionamiento jerárquico y definición de políticas con el MAG.

• Superposición de funciones y roles entre instituciones a nivel multisectorial y sectorial.

Ambiente interno del MAG

En el análisis del ambiente interno del MAG se utilizaron dos variables controlables Fortalezas y debilidades.

Fortalezas

El MAG cuenta con base legal, organización y recursos humanos. Sus fortalezas se centran en la capacidad instalada a nivel de territorio y para desarrollar acciones en conjunto con otras insti-tuciones. Las fortalezas identificadas se presentan a continuación:

• Se cuenta con un marco legal establecido en la LEY 81/92.

• Se cuenta con un instrumento que orienta la política sectorial: Marco Estratégico Agra-rio2009-2018.

• Se tienen definidos instrumentos de política específica y diferenciada.

• Se dispone de recursos humanos capacitados.

• Existe infraestructura a nivel nacional y con cobertura en áreas rurales.

• Se dispone de un presupuesto establecido por ley.

• Se trabaja en coordinación con otras instituciones de diferentes sectores y gobiernos locales.

• Se brinda servicios de asistencia técnica integral al productor agropecuario.

• Se brinda servicios de formación agropecuaria y se fija la política educacional del sector de acuerdo a la demanda.

• Se cuenta con una Dirección de Género y Juventud Rural, con el fin de incorporar el enfoque de equidad en la Institución.

• Se cuenta con un registro nacional de la agricultura familiar y el censo agropecuario nacional.


• Se dispone de un centro de comercialización para organización de productores en el merca-do de abasto de Asunción (mercado mayorista).

• Se cuenta con un sistema de información institucional.

• Se cuenta con un sistema de monitoreo y evaluación de la gestión institucional a nivel de gabinete.

Debilidades

El MAG enfrenta una serie de debilidades que deberán ser superadas para aprovechar las opor-tunidades que se presentan. Un resumen de las principales debilidades encontradas y se presen-tan a continuación:

• Personal técnico desmotivado por falta de incentivos.

• Nivel salarial no permite la contratación de técnicos capacitados.

• Falta mejorar las TIC’s.

• Capacitaciones discontinuas y atemporales.

• Baja aplicación de las capacitaciones.

• Débil coordinación intra e inter instituciones.

• Superposición de acciones entre las dependencias del MAG.

• Débil capacidad negociadora de la alta gerencia para la asignación y priorización de recur-sos, así como asumir compromisos en el área de competencia.

• Existe cantidad desproporcionada de personal técnico en relación al personal administrativo.

• Administración deficiente de los recursos operativos.

• Falta fortalecer la implementación del RENAF, como instrumento para definición de políticas del sector.

• Baja cobertura y calidad de los servicios por restricciones presupuestarias.

• Falta una política de incentivos para evitar fuga de recursos humanos calificados.

• Débil compromiso de la alta gerencia con los segmentos en situación de desigualdad: mujer rural e indígenas.

• Débil sistema de monitoreo y evaluación, sujeto a restricciones de RRHH y presupuestarias.


G. Lista de Cooperaciones Bilaterales y Multilaterales

Cooperaciones Bilaterales

• Fondo Argentino de Cooperación Sur - Sur y Triangular - FO-AR: negociación del Proyecto Mecanismos de apoyo a la Agricultura Familiar en tecnologías apropiables, producción urba-na y periurbana, BPA y organización para la comercialización de producto.

• Cooperación Bilateral Paraguay-Panamá: negociación de demanda de proyecto de coopera-ción en Intercambio de experiencias en el uso tradicional, recolección y producción de plantas medicinales y aromáticas y Oferta de cooperación sobre uso, manejo y recuperación de suelos.

• Agencia Uruguaya de Cooperación Internacional –AUCI: negociación de dos demandas de cooperación técnica: Mejoramiento de la competitividad de la producción ovina en Paraguay y Fortalecimiento del Sistema de Trazabilidad de la Carne Bovina en Paraguay.

• Agencia de Cooperación Internacional de Chile – AGCI: se presentó la demanda de coope-ración Fortalecimiento para el acceso a mejores oportunidades de mercado.

• Gobierno de Perú: se negoció el programa de capacitaciones, intercambios de experiencias y organización de seminarios de socialización de experiencias del caso Perú.

• Agencia Española de Cooperación Internacional - AECID: negociación del proyecto de cierre y evaluación del Proyecto Apoyo a las comunidades campesinas e indígenas (ACCI), imple-mentado desde el año 2008 al 2011.

• Agencia de Cooperación Internacional del Japón - JICA: negociación del Plan de Aprovecha-miento del Lago Yacyretá.

• Agencia de Cooperación Internacional de Corea – KOICA: se negoció el Proyecto de construc-ción del Centro Nacional Tecnológico de Formación Agropecuaria a llevarse a cabo en Santaní.

• Envío de expertos de corto plazo para acompañar la elaboración del perfil de Proyecto del Centro Nacional Tecnológico de Formación Agropecuaria a llevarse a cabo en Santaní.

• Cooperación Técnica de Alemania - GiZ: negociación del Proyecto de Manejo Sostenible de Re-cursos Naturales (PMRN) fase IV, lo correspondiente a cooperación técnica no reembolsable.

Cooperación Multilateral

• Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura - IICA: se firmaron 4 cartas de entendimiento para cooperación técnica al MAG: para el desarrollo de la Agricultura Familiar y la Seguridad Alimentaria, para apoyar la campaña de transporte y comercialización de ru-bros agrícolas, frutícolas y hortícolas a los centros de comercialización y/o acopio 2013 y de prestación de servicios de capacitación institucional en el área de gestión territorial.

• Organización de las Naciones Unidad para la Alimentación y la Agricultura - FAO: en fase de formulación y negociación el proyecto de Fortalecimiento de los sistemas de producción de algodón en la agricultura familiar de Paraguay, con el apoyo de EMBRAPA de Brasil.


N° Nombre y Apellido Institución

VICEMINISTERIOS

1 Mario León Frutos Vice Ministerio de Agricultura

2 Luis A. Goiburu Vice Ministerio de Ganadería

EQUIPO TECNICO

3 Santiago Bertoni Dirección General de Planificación

4 Delia O. Valenzuela Dirección General de Planificación

5 Carolina Mallada Dirección General de Planificación

6 Justo Vargas Dirección General de Planificación

7 Liliana Miranda Dirección General de Planificación

FUNCIONARIOS MAG

8 Adela M. Paiva VMG

9 Aide Huespe VMA

10 Anahi Enciso DGP

11 Angel Oviedo DEA

12 Antonio Vargas Zevallos DC

13 Ariel Díaz DEAg

14 Blanca Alvarez DINCAP

15 Carlos A. Gimenez SIGEST

16 Carmelo Rolon PRODERS

17 Carmen Buena DGAF

18 Carmen Cabral DGP

19 Carmen Sosa DEAg

20 Celeste López DGP

21 Cyntia Noguera DGP

22 Daian Oviedo DGP

23 Daniel Bordón DAAF

24 Deydi Ojeda DEA

25 Dilia Tresa Aquino DGP

26 Dulce Rojas VMA

27 Edgar Olmedo DEA

28 Edgardo Nuñez DCEA

29 Elbira Urbieta DEAg

30 Emilce Díaz DEAg

31 Federico Gonzalez DGP

32 Fidelina Rojas Loreiro VMG

H. Lista de participantes


33 Francisco Burgos SIGEST

34 Geraldine Casallo DEAg

35 Gloria Riquelme DGP

36 Gustavo Ferreira DEAg

37 Hugo Mazzoleni DGP

38 Iris Ruiz DGP

39 Jessica Caballero DGP

40 Jorge S. Fiorotto DGP

41 Juan c. Estigarribia VMA

42 Juan Carlos Pérez DC

43 Juan Molinas DGP

44 Juan V. Fretes DEAg

45 Juliana Gamarra VMA

46 Julio Díaz VMA

47 Laura Gonzalez VMA

48 Leoncio Quintana DEAg

49 Leticia Léón DEA

50 Leticia Torres DAAF

51 Liliana Cespedes DEA

52 Liliana Laurenzano DEAg

53 Lourdes Morinigo DGP

54 María Alexandra Vázquez DC

55 Maria Cristina Peralta DEA

56 Maria Cristina Soerensen DGP

57 María Lourdes Vicra Silva DAJ

58 Maria Matta DEAg

59 Mario Nuñez Ortiz DGAF

60 Michele E. Campos MECIP

61 Milder Cardozo DEAg

62 Mirian Mendieta DGP

63 Noelia Ramirez DGP

64 Patricia Melgarejo MECIP

65 Pedro A. Cristaldo MECIP

66 Petrona Fretes DEAg

67 Petrona Morinigo MECIP

68 Ruben Cáceres VMA

69 Sandra Pettersen DGP

70 Susana Barúa VMG



71 Sebastian Rios DGP

72 Silvana Rolón DGP

73 Stella M. Martinez DGP

74 Susana Morales DEAg

75 Ursina Leguizamon DINCAP

76 Zully Vargas de Leiva DEAg

COOPERACIONES INTERNACIONALES

77 Hernan Chiriboga IICA

78 Juan Caliva IICA

79 Graciela Gomez IICA

80 Ana C. Louterio B. FAO

81 Norma Godoy FAO



LISTADO DE ACRÓNIMOS

AF Agricultura Familiar

BAGP Balance Anual de Gestión Publica

BCP Banco Central del Paraguay

BPA Buenas Prácticas Agrícolas

BPM Buenas Prácticas Manufactureras

CAH Credito Agrícola de Habilitación

CAN Censo Agropecuario Nacional

CONBIO Comisión Nacional de Bioseguridad

DAAF Dirección de Apoyo a la Agricultura Familiar

EDEP Estudio Sobre el Desarrollo Económico de la República del Paraguay

DC Dirección de Comercialización

DCEA Dirección de Censo y Estadística Agropecuaria

DEA Dirección de Educación Agraria

DEAg Dirección de Extensión Agraria

DGAF Dirección General de Administración Financiera

DGEEC Dirección General de Estadísticas, Encuestas y Censos

DGP Dirección General de Planificación

DINCAP Dirección Nacional de Coordinación y Administración de Proyectos

DGyJR Dirección de Genero y Juventud Rural

DNA Dirección Nacional de Aduanas

EDEP Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República del Paraguay

FODA Fortalezcas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

FAO Organización de la Naciones Unidas para Agricultura y la Alimentación

FOB Free on Board

IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

INCOOP Instituto Nacional de Cooperativas del Paraguay

INDERT Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra

INFONA Instituto Forestal Nacional

INBIO Instituto de Biotecnología

IPTA Instituto Paraguayo de Tecnología Agraria

JICA Agencia Internacional del Japón


MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería

MEA Marco Estratégico Agrario

MEC Ministerio de Educación y Cultura

OMC Organización Mundial del Comercio

PEA Población Económicamente Activa

PEAO Población Económicamente Activa Ocupada

PND Plan Nacional de Desarrollo 2010 – 2030

PEI Plan Estratégica Institucional 2014 – 2018

PIB Producto Interno Bruto

PNMCS Programa Nacional de Manejo, Conservación y Recuperación de Suelo

PPA Programa de Fomento para la Producción de Alimento de la Agricultura Familiar

POA Plan Operativo Anual

PRODERS Proyecto de Desarrollo Rural Sostenible

RENAF Reunión Especializada de la Agricultura Familiar

SEAM Secretaria del Ambiente

SENACSA Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Animal

SENAVE Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Vegetal y de Semillas

SIGEST Sistema Integrado de Gestión para el Desarrollo Agropecuario y Rural

SIPA Sistema de información y predicción agrometereologica

SISPLAN Sistema Nacional de Planificación

SOA Sistema de observación agrometereologica

STP Secretaria Técnica de Planificación

UEA Unidad de Estudios Agroeconómicos

UGR Unidad de Gestión de Riesgos

USAID Agencia del Gobierno de los EEUU para el Desarrollo Internacional

VMA Viceministerio de Agricultura

VMG Viceministerio de Ganadería

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2018 Estrategico Institucional 2014-2… · El Plan...

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