Planeamento de Circuitos Logísticos em Ambiente Hospitalar · Dissertação para obtenção do...

Planeamento de Circuitos Logísticos em Ambiente

Hospitalar

O Caso da José de Mello Saúde

Daniel José Simões Pereira

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia e Gestão Industrial

Júri

Presidente: Profª. Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Póvoa

Orientadora: Profª. Susana Isabel Carvalho Relvas

Vogal: Profª. Ana Isabel Cerqueira de Sousa Gouveia Carvalho

Outubro de 2013

ii

Por opção do autor, esta dissertação não foi escrita ao abrigo do novo acordo ortográfico.

iii

Resumo

As adversas condições económico-financeiras vividas em Portugal obrigam as empresas a ajustar

funcional e operacionalmente os seus processos. Contudo, têm que manter níveis de serviço e

competitividade elevados e, sempre que possível, criar valor para os seus clientes. Para tal,

transportar os seus processos para níveis de eficiência que lhes permitam atingir esses níveis torna-

se fundamental.

Assim, a José de Mello Saúde (JMS), referência nacional na prestação de serviços de saúde,

pretende introduzir melhorias no funcionamento dos circuitos logísticos internos do HospitalCuf

Infante Santo. Apesar dos níveis de serviço serem consistentes, a operacionalidade dos circuitos e

sua eficiência pode ser melhorada. Além de se pretender melhorias para cada circuito

individualmente, o objectivo final é a criação de sinergias entre circuitos através do cruzamento de

funções entre eles. Através duma análise cuidada a seis circuitos, serão propostas melhorias tendo

em consideração as ferramentas da metodologia Lean, procurando desperdícios e estudando a sua

eliminação. Esta metodologia tem sido implementada com sucesso na área dos cuidados de saúde,

sendo referida por Lean Healthcare.

Nesta dissertação estuda-se o problema através da caracterização dos seis circuitos logísticos,

debatendo-se os principais constrangimentos, limitações e ineficiências. Realiza-se uma revisão

bibliográfica aos temas que melhor se adequam ao problema e passa-se à apresentação da

metodologia. Estudam-se vários cenários de melhoria, analisando o impacto das poupanças de

tempo no tempo útil de trabalho dos distribuidores e sugerindo onde pode a JMS aplicar essas

poupanças. Finalmente apresentam-se as conclusões da dissertação indicando ainda possíveis

desenvolvimentos futuros.

Palavras-chave: melhoria de processos, circuitos logísticos internos, cruzamento de

circuitos/funções logísticos, poupanças de tempo, Lean Healthcare.

iv

Abstract

The adverse economic and financial conditions prevailing in Portugal require companies to adjust their

processes, functionally and operationally. Nevertheless, they have to strive to maintain high service

and competitiveness levels while focusing on creating value to customers. For such, transporting their

internal processes to efficiency levels that allows them to reach those service and competitiveness

levels becomes fundamental.

Thereby, José de Mello Saúde, national benchmark company in healthcare provision, intends to

introduce improvements in the internal logistic circuits’ operations of their HospitalCuf Infante Santo.

Although their service levels are consistent, logistic circuits’ efficiency can be improved. In addition to

individual improvements on every circuit, the ultimate goal is to create synergies between them by

interconnecting functions and activities. Through a careful analysis of six circuits, improvements will be

proposed taking into account Lean methodology’s tools and techniques, specially seeking for waste

activities and studying their elimination, which has been successfully implemented in the healthcare

field, being referred by Lean Healthcare.

In this Master’s thesis the problem is studied through the characterization of the six logistic circuits,

debating the main constraints, limitations and inefficiencies. A literature review comprising the topics

that best suits the problem is carried out and, then, the methodology to follow is presented. Several

scenarios of circuits’ improvement are studied, analyzing the impact of time savings on workers’ useful

work time and suggesting where JMS can apply those savings. Finally, the main findings of this

dissertation are presented, designating also further topics to future development.

Keywords: process improvement, internal logistic circuits, logistic circuits/functions interconnection,

time savings, Lean Healthcare.

v

Agradecimentos

A conclusão deste trabalho representa o virar da última página de um importante capítulo da minha

vida. Esta dissertação é dedicada principalmente aos melhores pais do mundo, que me permitiram

chegar a este momento de grande satisfação pessoal e sempre me apoiaram. Um imenso obrigado.

Um agradecimento muito especial à Professora Susana Relvas, pela oportunidade de realizar o

trabalho na área pretendida, pela simpatia, disponibilidade e excelência demonstradas em todo o

período de execução do trabalho e pela liberdade de decisões que proporcionou. Melhor orientação

que a sua é difícil imaginar, sinceramente.

Aos meus amigos que partilharam esta travessia comigo, tornando-a menos complicada, pelo apoio

oferecido e por me levantarem o ânimo nos maus momentos. Vocês valem tudo. Muito obrigado.

Aos funcionários da José de Mello Saúde, em especial ao Eng. João Costa Macedo pelo desafio

lançado e pela oportunidade de estudar um caso ímpar e a todo o staff do HospitalCuf Infante Santo

com quem interagi, obrigado.

vi

Índice

1. Introdução ........................................................................................................................................ 1

1.1 Contextualização do Problema ..................................................................................................... 1

1.2 Objectivos da Dissertação ............................................................................................................. 2

1.3 Metodologia ................................................................................................................................... 2

1.4 Estrutura do Trabalho .................................................................................................................... 3

2. Definição do Caso de Estudo .......................................................................................................... 5

2.1 Introdução à José de Mello Saúde ................................................................................................ 5

2.2 Caracterização do problema ......................................................................................................... 6

2.2.1 Circuito do Material Clínico .................................................................................................... 7

2.2.2 Circuito do Material Farmacêutico .......................................................................................... 9

2.2.3 Circuito da Roupa ................................................................................................................. 10

2.2.4 Circuito dos Resíduos .......................................................................................................... 12

2.2.5 Circuito da Alimentação........................................................................................................ 13

2.2.6 Circuito do Correio Interno ................................................................................................... 14

2.2.7 Discussão sobre os Circuitos Logísticos Actuais do HCIS .................................................. 15

2.3 Conclusões do Capítulo .............................................................................................................. 17

3. Revisão Bibliográfica ..................................................................................................................... 18

3.1 Introdução .................................................................................................................................... 18

3.2 Origem e Definição do Termo Lean ............................................................................................ 19

3.2.1 Os Sete Tipos de Desperdícios ............................................................................................ 20

3.3 Lean Thinking .............................................................................................................................. 22

3.3.1 Técnicas, Ferramentas e Metodologias de Suporte à Implementação de Lean.................. 23

3.4 Lean Healthcare – Lean aplicado à área da saúde .................................................................... 27

3.4.1 Uma Perspectiva Histórica Sobre Lean Healthcare e Respectiva Literatura....................... 29

3.4.2 Os Sete Tipos de Desperdícios na Área da Saúde ............................................................. 31

3.4.3 Os Princípios Lean Aplicados à Área da Saúde .................................................................. 32

3.4.4 Problemas verificados na implementação de Lean aos Serviços de Saúde ....................... 34


4. Metodologia de Trabalho ............................................................................................................... 36

4.1 Desperdícios ou Perdas no Funcionamento dos Circuitos ......................................................... 37

4.2 Identificação de Valor .................................................................................................................. 38

4.3 Recolha, Tratamento e Análise de Dados................................................................................... 39

4.3.1 Dados Relativos ao Circuito do Material Clínico .................................................................. 39

4.3.2 Dados Relativos ao Circuito do Material Farmacêutico ....................................................... 44

4.3.3 Distâncias entre Armazéns, Elevadores e Serviços Clínicos............................................... 48

4.4 Mapeamento dos Fluxos de Valor ............................................................................................... 50

4.4.1 Mapas do Circuito do Material Clínico .................................................................................. 51

vii

4.4.2 Mapas do Circuito do Material Farmacêutico ....................................................................... 52

4.4.3 Conclusões e Críticas Relativas à Utilização dos VSM ....................................................... 53

4.5 Simulação do Funcionamento dos Circuitos ............................................................................... 54


5. Resultados e Propostas de Melhoria ............................................................................................ 57

5.1 Circuito do Material Clínico ......................................................................................................... 57

5.1.1 Definições de Pressupostos Relativos aos Funcionários .................................................... 58

5.1.2 Cenário 1 – Utilização dos PDT nas Salas de Arrumos dos Serviços Clínicos ................... 60

5.1.3 Cenário 2 – Tarefa de Contagem Feita pelo Pessoal Médico ............................................. 62

5.2 Circuito do Material Farmacêutico ............................................................................................... 63

5.2.1 Definições de Pressupostos Relativos aos Funcionários .................................................... 64

5.2.2 Cenário 1 – Utilização dos PDT no Armazém ...................................................................... 65

5.2.3 Cenário 2 – Utilização dos PDT nas Salas de Arrumos dos Serviços Clínicos ................... 67

5.2.4 Cenário 3 – Tarefa de Contagem Feita pelo Pessoal Médico ............................................. 68

5.3 Cruzamento de Funções Entre os Circuitos do Material Clínico e Farmacêutico....................... 69

5.3.1 Cenário 1 – Sem Alteração de Escalonamentos ................................................................. 70

5.3.2 Cenário 2 – Com Alteração de Escalonamentos ................................................................. 71

5.3.3 Conclusões e Críticas do Estudo do Cruzamento de Funções............................................ 73

5.4 Propostas de Melhoria Para os Restantes Circuitos ................................................................... 75


6. Conclusões Finais e Desenvolvimento Futuro .............................................................................. 78

7. Bibliografia ..................................................................................................................................... 80

Anexo 1 – Esquematização dos Pisos do HCIS ................................................................................... 83

Anexo 2 – Escalonamentos dos Circuitos ............................................................................................. 84

Anexo 3 – Identificação dos Sete Tipos de Desperdícios dos Circuitos ............................................... 88

Anexo 4 – Dados Recolhidos (Circuito do Material Clínico) ................................................................. 90

Anexo 5 – Duração das Tarefas Por Dia da Semana (Circuito do Material Clínico) ............................ 91

Anexo 6 – Dados Recolhidos (Circuito do Material Farmacêutico) ...................................................... 92

Anexo 7 – Duração das Tarefas Por Dia da Semana (Circuito do Material Farmacêutico) ................. 93

Anexo 8 – Distâncias entre Armazéns, Elevadores e Serviços Clínicos .............................................. 94

Anexo 9 – Duração Total Diária por Dia da Semana – Cenário 1 (Circuito do Material Clínico) .......... 97

Anexo 10 – Duração Total Diária por Dia da Semana e Taxa de Carga Horária – Cenário 2 (Circuito

do Material Clínico) ................................................................................................................................ 98

viii

Lista de Tabelas

Tabela 1 - Instalações da JMS e suas características (Fonte: JMS – dados referentes a 2011) ........... 5

Tabela 2 - Grupos característicos dos tipos de resíduos ...................................................................... 12

Tabela 3 - Horários e regras de entrega e recolha de carros de alimentação (Fonte: JMS) ................ 13

Tabela 4 - Horários das rondas do circuito do correio interno .............................................................. 15

Tabela 5 - Identificação de Valor ........................................................................................................... 38

Tabela 6 - Tratamento dos dados recolhidos (Circuito do Material Clínico) ......................................... 41

Tabela 7 - Tratamento dos dados recolhidos (Circuito do Material Farmacêutico) .............................. 46

Tabela 8 - Durações totais das tarefas por dia da semana (Circuito do Material Clínico) .................... 58

Tabela 9 - Durações totais semanais das tarefas (Circuito do Material Clínico) .................................. 58

Tabela 10 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição (Circuito do Material Clínico) ............ 59

Tabela 11 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição - Cenário 1 (Circuito do Material

Clínico) ................................................................................................................................................... 61

Tabela 12 - Durações totais das tarefas por dia da semana (Circuito do Material Farmacêutico) ....... 63

Tabela 13 - Durações totais semanais das tarefas (Circuito do Material Farmacêutico) ..................... 63

Tabela 14 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição (Circuito do Material Farmacêutico) . 64

Tabela 15 - Duração total diária por dia da semana - Cenário 1 (Circuito do Material Farmacêutico). 66


Farmacêutico) ........................................................................................................................................ 66



Farmacêutico) ........................................................................................................................................ 67



Farmacêutico) ........................................................................................................................................ 69

Tabela 21 - Durações totais semanais das tarefas (Cruzamento de Circuitos) .................................... 71

Tabela 22 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição (Cruzamento de Circuitos) .................71

Tabela A 1 - Escalonamento do circuito do material clínico (Fonte: JMS) ........................................... 84

Tabela A 2 - Escalonamento do circuito do material farmacêutico (Fonte: JMS) ................................. 85

Tabela A 3 - Escalonamento do circuito dos resíduos (Fonte: JMS) .................................................... 86

Tabela A 4 - Escalonamento do circuito do correio interno (Fonte: JMS) ............................................ 87

Tabela A 5 - Identificação dos Sete Tipo de Desperdícios dos Circuitos ............................................. 88

Tabela A 6 - Dados recolhidos (Circuito do Material Clínico) ............................................................... 90

Tabela A 7 - Duração das tarefas por dia da semana (Circuito do Material Clínico) ............................ 91

Tabela A 8 - Dados recolhidos (Circuito do Material Farmacêutico) .................................................... 92

Tabela A 9 - Duração das tarefas por dia da semana (Circuito do Material Farmacêutico) ................. 93

Tabela A 10 - Duração total diária por dia da semana - Cenário 1 ....................................................... 97

Tabela A 11 - Duração total diária por dia da semana - Cenário 1 ....................................................... 98

Tabela A 12 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição - Cenário 2 (Circuito do Material

Clínico) ................................................................................................................................................... 98

ix

Lista de Figuras

Figura 1 - Metodologia a seguir na dissertação ...................................................................................... 2

Figura 2 - Tarefas dos elementos do AC ................................................................................................ 7

Figura 3 - Tarefas dos funcionários da Farmácia ................................................................................... 9

Figura 4 - Sequência normal de actividades do Circuito da Roupa ...................................................... 11

Figura 5 - Os 5 Princípios do Lean Thinking ......................................................................................... 22

Figura 6 - A evolução da temática Lean e o aparecimento do termo Lean Healthcare (adaptado de

Laursen et al. (2003)) ............................................................................................................................ 30

Figura 7 - Taxonomia da literatura sobre Lean Healthcare (adaptado de de Souza (2009)) ............... 30

Figura 8 - As 8 medidas do “modelo flow” (adaptado de Kollberg et al., 2007) .................................... 33

Figura 9 - Serviços Clínicos dos Grupos 1 e 2 (Circuito do Material Clínico) ....................................... 40

Figura 10 - Duração média das tarefas dos Serviços Clínicos do Grupo 1 (Circuito do Material Clínico)

............................................................................................................................................................... 42


............................................................................................................................................................... 43

Figura 12 - Serviços Clínicos dos Grupos 1 e 2 (Circuito do Material Farmacêutico) .......................... 44

Figura 13 - Duração média das tarefas dos Serviços Clínicos do Grupo 1 (Circuito do Material

Farmacêutico) ........................................................................................................................................ 47

Figura 14 - Duração média das tarefas dos Serviços Clínicos do Grupo 2 (Circuito do Material

Farmacêutico) ........................................................................................................................................ 47

Figura 15 - Processo de agregação dos dados das durações das tarefas ........................................... 50

Figura 16 - VSM para os Serviços Clínicos do Grupo 1 (Circuito do Material Clínico) ......................... 51

Figura 17 - VSM para os Serviços Clínicos do Grupo 2 (Circuito do Material Clínico) ......................... 52

Figura 18 - VSM para os Serviços Clínicos do Grupo 1 (Circuito do Material Farmacêutico) .............. 52

Figura 19 - VSM para os Serviços Clínicos do Grupo 2 (Circuito do Material Farmacêutico) .............. 52

Figura 20 - Modelo exemplo de uma segunda-feira do circuito do material clínico .............................. 54

Figura 21 - Carga Horária Semanal (min) das Tarefas de Distribuição e Restantes Tarefas (Circuito do

Material Clínico) ..................................................................................................................................... 60

Figura 22 - Carga Horária Semanal (min) das Tarefas de Distribuição e Restantes Tarefas (Circuito do

Material Farmacêutico) .......................................................................................................................... 65

Figura 23 - Duração média diária (min) das tarefas de distribuição para os dois tipos de materiais -

Cenário 1 (Semana 1) ........................................................................................................................... 70


Cenário 1 (Semana 2) ........................................................................................................................... 70


Cenário 2 (Semana 1) ........................................................................................................................... 72


Cenário 2 (Semana 2) ........................................................................................................................... 73

Figura 27 – Exemplo do tipo de carro usado pelo Circuito do Material Farmacêutico ......................... 74

x

Figura 28 – Exemplo do tipo de carro usado pelo Circuito do Material Clínico .................................... 74

Figura 29 – Exemplo do tipo de carro usado pelo Circuito do Material Clínico .................................... 74

Figura 30 – Esquematização dos pisos do HCIS .................................................................................. 83

Figura 31 - Piso -2 do HCIS .................................................................................................................. 94

Figura 32 - Piso -1 do HCIS .................................................................................................................. 94

Figura 33 - Piso 0 do HCIS.................................................................................................................... 95




xi

Lista de Abreviaturas

AAM – Auxiliar de Acção Médica

AC – Armazém Central (do material clínico)

AP – Atendimento Permanente (Urgências)

BO – Bloco(s) Operatório(s)

HCIS – HospitalCuf Infante Santo

JIT – Just In Time

JMS – José de Mello Saúde

PDT – Portable Data Terminals

TPS – Toyota Production System

UCIP – Unidade de Cuidados Intensivos Polivalente

VSM – Value Stream Map

WIP – Work In Progress

1

1. Introdução

1.1 Contextualização do Problema

A incessante procura por formas de reduzir custos por parte das empresas, sem prejudicar o nível de

serviço, leva ao aparecimento de novas maneiras de pensar e operacionalizar o negócio. Além disso,

tem invariavelmente que se juntar a este cenário a grave crise financeira e económica em que

vivemos actualmente, o que torna ainda mais fundamental reconsiderar os processos de negócio com

vista à sua melhoria para que se alcancem, principalmente nestas condições, reduções de custos.

Por outro lado, os consumidores estão cada vez mais exigentes e criticistas, o que também obriga as

empresas a encontrarem novas formas de criar valor nos seus produtos e serviços.

A evolução da importância e consideração da Gestão de Cadeias de Abastecimento e da Logística

como matérias fundamentais para o crescimento sustentável das empresas é relatada na literatura

nas últimas décadas, sendo exemplo o trabalho desenvolvido por Geoffrion e Powers (1995), onde

são descritos os seis factores que contribuíram para tal, de onde se destacam a alteração do estatuto

da actividade logística de negligenciável para essencial, no seio empresarial, e o impacto da evolução

exponencial dos computadores e tecnologias de comunicação e informação.

Um sector onde a actividade logística é essencial à eficiência do serviço é o sector dos serviços de

saúde. Nos últimos anos tem-se assistido a uma crescente preocupação de melhoria contínua dos

processos neste sector. Para este fim, tem-se recorrido a diversas metodologias e soluções,

nomeadamente às tecnologias de informação e crescente utilização da metodologia Lean.

Tendo em conta todo este contexto, a José de Mello Saúde (JMS) pretende canalizar os seus

esforços na melhoria dos processos logísticos, incidindo nesta fase nos processos logísticos internos

dos seus hospitais. O abastecimento dos diferentes materiais aos Serviços Clínicos é uma actividade

fundamental para o seu bom funcionamento. É essencial que o material clínico, medicamentos e

roupa estejam constantemente disponíveis para utilização, por parte do pessoal médico, de

enfermagem ou técnicos, sempre que necessário e que tenham stocks correctos. É também

necessário proceder à recolha de resíduos e roupa suja para que não ocorra a sobrelotação do

espaço designado para tal, em cada Serviço Clínico. Por fim, a entrega dos carros de transporte de

refeições em diferentes espaços temporais (correspondentes ao horário das refeições) e respectiva

recolha, e a entrega de correio interno finalizam o conjunto dos circuitos logísticos que serão

estudados na presente dissertação.

O trabalho que se apresenta incide sobre os circuitos logísticos internos do Hospitalcuf Infante Santo

(HCIS), uma das 10 unidades hospitalares a cargo da JMS. Pretende-se melhorar o funcionamento

dos mesmos, principalmente nas funções de distribuição, mas não necessariamente apenas de uma

forma individual. A distribuição simultânea de materiais de diferentes circuitos apresenta-se como

uma possibilidade, ainda que sujeita a certas restrições. Nestes casos, os clientes finais serão os

funcionários médicos ou outros de um determinado Serviço Clínico, que por sua vez prestam os

cuidados de saúde necessários aos utentes. Assim, a satisfação dos utentes é tanto maior quanto

2

melhor for a acessibilidade a todos os materiais essenciais ao seu período de residência em ambiente

hospitalar. Para tal suceder, é fundamental que a fase que antecede o consumo do material, ou seja,

a distribuição e reposição do mesmo, seja executada de forma eficiente, bem como, quando

aplicável, o posterior circuito de recolha de material usado.

De acordo com o descrito anteriormente, pretende-se nesta dissertação de mestrado analisar os

circuitos logísticos internos do HCIS e investigar possíveis melhorias ao seu funcionamento –

eliminando desperdícios – e suas interligações, nomeadamente ao nível da função de distribuição dos

diferentes materiais, com destino às salas de arrumação dos Serviços Clínicos.

1.2 Objectivos da Dissertação

De acordo com o contexto do problema em estudo, a realização desta dissertação tem como

objectivo principal o estudo de potenciais melhorias nos vários circuitos logísticos do HCIS. Para tal,

foi necessário proceder a uma caracterização dos mesmos através do acompanhamento de vários

dias de trabalho. Pretende-se também efectuar uma revisão bibliográfica que compreenda os temas

mais importantes relacionados com o problema e que inclua uma pesquisa sobre as principais

técnicas e metodologias de melhoria de processos na área dos serviços de saúde. No decorrer do

trabalho foi decidido reduzir o foco de um estudo mais pormenorizado para apenas dois dos seis

circuitos – os circuitos do material clínico e do material farmacêutico –, dado que a realização de uma

recolha de dados relativos às durações das tarefas de distribuição para todos os circuitos seria

inviável. De qualquer modo, objectivam-se propostas de melhoria para todos os circuitos na fase final

deste trabalho.

1.3 Metodologia

Apresenta-se neste ponto a abordagem metódica utilizada no desenvolvimento desta dissertação,

que compreende as etapas seguintes (ver Figura 1):

Etapa 1 – Caracterização do Problema Real: Na primeira etapa pretende-se a compreensão e

análise do estado actual de uma unidade hospitalar específica da JMS, particularmente da rede

logística interna dessa mesma unidade. Deseja-se, portanto, descrever esta operação caracterizando

as principais estruturas, entidades e as restrições existentes.

Etapa 2 – Revisão Bibliográfica: Na segunda etapa realiza-se a revisão bibliográfica pertinente

tendo em conta o problema identificado e caracterizado na etapa anterior. Primeiramente será feita

1. Caracterização do Problema Real

2. Revisão Bibliográfica 3. Metodologia de

Trabalho 4. Resultados e

Propostas de Melhoria

Figura 1 - Metodologia a seguir na dissertação

3

uma pesquisa sobre os projectos de melhoria de processos mais recorrentes nos serviços de saúde

e, de seguida, uma pesquisa focada no problema em causa, na tentativa de encontrar estudos que se

relacionem com o mesmo.

Etapa 3 – Metodologia de Trabalho: Na terceira etapa da presente dissertação será feito um

enquadramento à situação processual da JMS e suas iniciativas de melhoria. Nesta secção estrutura-

se a metodologia a seguir no desenrolar do trabalho e começa-se a apresentar a aplicação de

algumas ferramentas Lean, como a identificação de desperdícios e os VSM. São feitos também o

tratamento e análise dos dados recolhidos para os circuitos do material clínico e farmacêutico e

expõem-se as plantas de cada piso do HCIS com a indicação das localizações dos armazéns,

Serviços Clínicos e elevadores e as distâncias entre eles. Finalmente, relata-se uma possível

utilização de um modelo de simulação para apoiar a resolução do problema.

Etapa 4 – Resultados e Propostas de Melhoria: Na fase final do trabalho estudam-se os vários

cenários de melhoria para os circuitos do material clínico e farmacêutico, tanto individualmente como

num panorama de cruzamento e integração de funções. Recomendam-se também, de uma forma

mais geral e sem base quantitativa, melhorias processuais aos restantes circuitos. Sugerem-se ainda

alguns tópicos de aprofundamento deste estudo para um desenvolvimento futuro.

1.4 Estrutura do Trabalho

Esta dissertação encontra-se estruturada da seguinte forma:

No presente capítulo é descrito o contexto em que se insere o problema em estudo, os

objectivos pretendidos com a realização desta dissertação e a metodologia a utilizar na sua

abordagem;

No segundo capítulo é feita uma breve introdução à empresa e caracteriza-se o problema real

em estudo, com a descrição do funcionamento das actividades logísticas internas de uma

unidade hospitalar da JMS, através do estudo dos seus variados circuitos de distribuição e,

por fim, apresentam-se as principais observações acerca dos mesmos;

No terceiro capítulo realiza-se a revisão bibliográfica relacionada com o problema identificado

anteriormente. Esta incide principalmente na metodologia Lean, suas características e

aplicação, dado que se percebeu, nas pesquisas efectuadas, que é uma abordagem com

grande utilização nos serviços de saúde. Finalmente, serão revistas as principais conclusões

a reter desta revisão bibliográfica.

No quarto capítulo entra-se na utilização de algumas ferramentas Lean, com a identificação

de desperdícios inerentes ao funcionamento dos circuitos logísticos e a aplicação dos VSM

aos circuitos do material clínico e farmacêutico. Apresentam-se também os dados recolhidos,

procedendo ao seu tratamento e análise e as plantas dos pisos do HCIS com as referidas

indicações das localizações e distâncias dos pontos de interesse.

4

No quinto capítulo inicia-se o estudo de diferentes cenários que visam o alcance de melhorias

nos processos logísticos dos circuitos, em pormenor para os circuitos do material clínico e

farmacêutico e duma forma mais geral para os restantes.

No último capítulo da presente dissertação são apresentadas as conclusões gerais do

trabalho e, além disso, projecta-se o possível desenvolvimento futuro.

5

2. Definição do Caso de Estudo

Neste capítulo é feita uma breve introdução à empresa, com a apresentação das unidades

hospitalares da JMS e respectivas características. Dá-se especial atenção à unidade hospitalar HCIS,

uma vez que a temática desta dissertação de mestrado incide na operação dessa mesma unidade. A

decisão desta escolha esteve a cargo da JMS, que pretende actualizar e melhorar a sua mais antiga

unidade de cuidados de saúde. Neste capítulo realiza-se a caracterização do problema, com a

descrição do funcionamento dos circuitos logísticos internos do HCIS que vão ser considerados neste

trabalho. O texto é no entanto iniciado com uma breve introdução à JMS.

2.1 Introdução à José de Mello Saúde

A JMS é a plataforma de negócio do Grupo José de Mello dedicada à área da saúde. Iniciou a sua

actividade em 1945 com a abertura do HCIS e conta, actualmente, com 3 hospitais privados, 5

clínicas privadas e 2 hospitais em regime de parceria público-privada, sendo a JMS responsável pela

gestão destas duas unidades hospitalares por um período de tempo definido contratualmente com o

Estado. Apresenta-se na Tabela 1 um resumo das várias instalações geridas pela JMS e algumas

características das mesmas.

Tabela 1 - Instalações da JMS e suas características (Fonte: JMS – dados referentes a 2011)

Início

(ano)

Área

(m2)

Camas de

Internamento

Gabinetes

Consultas

Salas

de BO*

Volume de

Negócios (M€)

Privados

Hospitais Infante Santo 1945 19.000 142 60 9 70

Descobertas 2001 30.000 141 55 7 87

Porto 2010 47.000 144 90 5 20

Clínicas Belém 1995 3.400 N/A 40 N/A 6

Alvalade 2003 1.900 N/A 39 N/A 6

Cascais 2006 13.500 20 36 2 18,3

Instituto

Diagnóstico e

Tratamento

2007 22.000 N/A 40 2 17

Torres Vedras 2008 8.700 16 19 4 12

Parcerias Público-Privadas

Hospitais Braga 2009 100.000 705 60 12 118,6

Vila Franca de

Xira 2013 72.830 280 33 9 N/D

* Bloco Operatório.

Face aos constantes investimentos realizados nos últimos anos, e pela voz do Presidente do

Conselho de Administração Salvador de Mello, a JMS “assume-se como a instituição privada de

referência na prestação de cuidados de saúde”. Além disso, “contribui fortemente para o

desenvolvimento do país dotando-o de unidades modernas e garantindo a prestação de serviços de

6

alta qualidade, apoiada numa gestão centrada na excelência e criando emprego altamente

qualificado”. Desta forma, a missão da JMS centra-se na prestação de serviços de saúde com os

mais elevados níveis de conhecimento através do desenvolvimento do capital intelectual das

organizações (José de Mello Saúde, 2011).

Relativamente à unidade de cuidados de saúde onde incide o estudo, o HCIS foi fundado em 1945

em Lisboa, na zona de Santos, com a designação inicial de “Hospital da CUF”. É a mais emblemática

instalação da JMS e continua a ser uma referência na prestação privada de cuidados de saúde em

Portugal. Mantém-se fiel ao lema de qualidade e inovação que guiou o seu percurso durante estes

anos, dedicados a melhorar a saúde dos seus utentes.

O HCIS caracteriza-se por dispor de uma vasta oferta de serviços e especialidades, com o apoio da

tecnologia mais recente, e mantendo uma relação privilegiada e centrada no doente. Dispõe,

resumidamente, de internamento, bloco operatório, unidade de cuidados intensivos polivalentes,

atendimento permanente, consulta pediátrica não programada, consultas de especialidade e uma

oferta alargada de exames. Esta unidade hospitalar tem 19.000m2 divididos em dois edifícios: o

original, com 7 pisos (1 no subsolo e 6 à superfície)1, situado na Travessa do Castro e um edifício

mais recente de 9 andares, dedicado principalmente a consultas e alguns exames, na Av. Infante

Santo. Este novo edifício não fará parte do estudo em causa, mas deverá ser tido em conta que os

funcionários dos circuitos logísticos do HCIS se deslocam ao mesmo, para efectuar a distribuição e

abastecimento dos materiais que manuseiam. Apresenta-se na Figura 30 (Anexo 1) uma montagem

dos vários pisos do HCIS com a indicação da localização dos armazéns e Serviços Clínicos, tendo

sida usada a ferramenta AutoCAD para a executar.

2.2 Caracterização do problema

Nesta secção pretende-se caracterizar o actual funcionamento das operações logísticas internas do

HCIS, no caso particular dos vários circuitos de distribuição de material da unidade hospitalar: circuito

do material clínico, do material farmacêutico, da roupa, dos resíduos, da alimentação e do correio

interno. Serão descritos, individualmente e com o detalhe devido, cada um dos referidos circuitos,

com indicação da localização dos respectivos armazéns ou salas de trabalho, composição da equipa,

horários de trabalho e escalonamentos e particularidades inerentes ao funcionamento de cada um.

Para tal, foram realizadas várias sessões de acompanhamento do dia de trabalho de cada circuito,

onde se registaram ainda os Serviços Clínicos visitados, tempos de deslocação, tempos gastos nas

actividades correspondentes de cada circuito, elevadores usados, entre outros. No Anexo 8 podem

ser consultadas imagens ilustrativas dos movimentos feitos pelos trabalhadores dos circuitos do

material clínico e farmacêutico, com indicações das localizações dos Serviços Clínicos, armazéns,

elevadores e distâncias entre eles. Estes esquemas, e o seu propósito, serão explicados em maior

detalhe no capítulo 4.3.3.

1 Apenas o piso -2 é no subsolo.

7

2.2.1 Circuito do Material Clínico

O circuito do material clínico compreende as actividades de contagem, registo dos consumos, picking

e reposição de material – além das actividades inerentes ao funcionamento normal de um armazém

(recepção, armazenagem, encomendas) – executadas pela equipa responsável pelo Armazém

Central (AC) deste tipo de material. Material clínico é todo o material necessário para os tratamentos

e necessidades médicas dos pacientes (exceptuando medicamentos, soros fisiológicos e outros

materiais de cariz farmacêutico), tendo presença em todos os Serviços Clínicos do hospital.

O Armazém Central deste material está localizado no piso -2 e dispõe aproximadamente de 200 m2,

onde são geridos cerca de 2000 artigos diferentes. A arrumação do material nas prateleiras e restante

espaço é feita maioritariamente por ordem alfabética, com excepção aos artigos mais pesados e

volumosos, que são arrumados com mais proximidade à porta.

A equipa deste circuito é composta por 6 pessoas, que trabalham de segunda a sexta-feira, das 9 às

17 horas, e seguem o escalonamento apresentado no Anexo 2 (Tabela A1). Verifica-se no

escalonamento que em bastantes Serviços Clínicos as requisições de material são já feitas

informaticamente pelos responsáveis desses Serviços, justificado tanto pela menor quantidade e

regularidade de material que é usado e aprovisionado nestes Serviços quando comparados com os

restantes (uma vez que são pedidos semanais ou quinzenais) bem como pela inviabilidade das

contagens serem feitas pelos funcionários do AC a todos os Serviços Clínicos, dado que não teriam

tempo para o fazer no decorrer do dia de trabalho. Note-se ainda que as três idas semanais ao

edifício da Av. Infante Santo nem sempre se concretizam, dependendo muito da quantidade pedida

pelos Serviços desse local e podem ainda ser respondidos noutros dias da semana, funcionando por

isso como entregas sem escalonamento fixo.

Dos 6 funcionários do circuito, 4 deles encontram-se no AC. Destes 4 trabalhadores, 3 tratam das

tarefas de distribuição de material e 1 deles fica em permanência no AC para tratar das chegadas de

material dos fornecedores, de encomendas e gestão de inventário. Estão sujeitos a pedidos

esporádicos de material por parte dos assistentes e auxiliares médicos, que se deslocam ao

armazém, Este acontecimento provoca a paragem da função actual dos trabalhadores do AC para

responder a estes pedidos, que se revelam mais acentuados às segundas-feiras dado que este

circuito não funciona aos fins-de-semana, e pode haver um uso de material excepcionalmente

elevado durante esse período. As tarefas de distribuição dos 3 elementos exemplificam-se no

fluxograma seguinte (Figura 2).

Deslocação ao Serviço Clínico para fazer

contagem dos gastos de material (em papel)

Retornar ao AC e registar a contagem no

sistema. A requisição fica disponível no PDT

Operação de picking com auxílio do PDT,

através da leitura dos códigos de barras de

cada artigo

Deslocação ao Serviço Clínico para proceder à arrumação do

material e confirmação de entrega com o pessoal médico/

assistentes

Figura 2 - Tarefas dos elementos do AC

8

Note-se que estes funcionários optam por realizar todas as contagens de material de seguida, em vez

de satisfazerem as quatro tarefas ordenadamente para cada Serviço Clínico, um de cada vez. Por

vezes, é apenas um dos trabalhadores que se desloca aos Serviços para fazer as contagens,

podendo os colegas ir ao encontro deste recolher a informação (caso já tenha terminado num

determinado Serviço) para proceder aos respectivos registo e picking de material, enquanto o colega

finaliza as contagens dos restantes Serviços a serem satisfeitos nesse dia. No caso dos Serviços

Clínicos em que as requisições são feitas pelos seus responsáveis, estas tarefas reduzem-se para a

operação de picking e posterior entrega de material ao serviço, sem arrumação.

Como se observa na Figura 2, os Portable Data Terminals (PDT) só estão a funcionar no AC, não

havendo ainda cobertura de rede para os mesmos nos Serviços Clínicos, dado que a sua introdução

foi recente. Isto obriga a que as contagens de material nos Serviços Clínicos sejam suportadas por

meio de papel, o que demora mais tempo. Ao usar os PDT na operação de picking, os trabalhadores

conseguem poupar cerca de 10 a 15 minutos por pedido, já que o registo da operação fica

automaticamente gravado no sistema informático, evitando novo registo manual. Este tempo poupado

é um excelente indicador da quantidade de tempo que poderá ser economizada quando for possível

utilizar os PDT para efectuar as contagens nos vários Serviços Clínicos.

Refira-se ainda que o funcionamento do armazenamento e gestão deste material sofreu uma

alteração no final de Fevereiro de 2013. Com vista a um controlo de stocks mais apurado, em

especial do material usado nos Blocos Operatórios (BO) 1 e 2 – material muito mais caro em relação

ao restante e em considerável parte mantido à consignação (só é pago mediante o uso real) e por

débito ao doente – a organização decidiu colocar dois trabalhadores em permanência nos Blocos

para proceder a contagens diárias, mais rigorosas e à unidade.

Os dois funcionários presentes nos BO têm funções diferentes, sendo que um é responsável pela

contagem do material de consumo “normal” (comum a praticamente todas as actividades dos Blocos)

diariamente, quando antes era apenas bissemanal, e outro a fazer a contagem do material que é

especificamente usado em cada intervenção cirúrgica. No primeiro caso, as contagens são

efectuadas com deslocações às várias salas de arrumação de material nos BO, para proceder ao

apontamento dos gastos face aos níveis de inventário estipulados. Findas estas contagens, é feito o

registo das mesmas no sistema informático e, nos dias estipulados no escalonamento, é executado o

picking do material em falta. Este picking pode ser feito pelo funcionário que está presente nos BO,

que se desloca ao AC e depois transporta o material para o Serviço Clínico, ou por um colega do AC,

decisão que é combinada entre eles. Contudo, a arrumação do material nas salas dos BO é sempre

feita pelo funcionário que lá está em permanência. No segundo caso, as embalagens vazias dos

materiais especificamente usados nas operações são colocadas num saco e entregues ao funcionário

do armazém no fim da operação, para que este proceda ao registo da quantidade usada no sistema.

Alguns destes materiais mais específicos e mais caros dos BO não fazem parte do stock normal do

AC do hospital, sendo os pedidos de encomenda feitos directamente aos escritórios da sede de

Carnaxide e, quando chegam ao HCIS, são entregues no AC mas arrumados directamente nos locais

9

designados para tal nos BO. O principal objectivo desta decisão é introduzir a reposição de material à

unidade e não por níveis, como acontecia anteriormente.

2.2.2 Circuito do Material Farmacêutico

O circuito do material farmacêutico funciona com significativa semelhança ao anterior. Compreende

também as actividades de contagem, picking, reposição do material e registo dos consumos, além da

recepção, armazenagem e pedidos de encomenda, executadas pela equipa de auxiliares da

Farmácia.

O armazém do material referente a este circuito, com cerca de 200 m2, encontra-se no piso -1 e

alberga vários milhares de artigos diferentes. A arrumação do material é preferencialmente feita por

ordem alfabética mas tendo em conta também a forma farmacêutica (ou categoria) e dimensões dos

produtos.

A equipa de auxiliares que realizam as actividades deste circuito é composta por 5 elementos (4

distribuidores e 1 em permanência no armazém), que trabalham de segunda a sexta-feira, das 8h às

20h, com turnos desfasados. Dos 4 distribuidores, dois deles começam o serviço às 8 horas e

acabam às 16h, outro começa às 10h e acaba às 18h e o último das 12h às 20h. No que toca ao

funcionário que fica no armazém, está presente também desde as 8 às 16 horas. Esta equipa segue

o escalonamento que se apresenta no Anexo 2 (Tabela A2). Estes trabalhadores da Farmácia estão

também sujeitos a pedidos imediatos de auxiliares médicos dos Serviços Clínicos, que se deslocam

ao armazém.

No que diz respeito às tarefas de distribuição que estes funcionários realizam, as semelhanças com o

circuito anterior são evidentes, tal como se observa no fluxograma da Figura 3. A principal diferença

reside na decisão de registar tanto a informação relativa a contagens e a picking após a entrega e

arrumação do material. Também neste caso, os funcionários, após dividirem entre si os Serviços

Clínicos a satisfazerem, optam por fazer todas as contagens de seguida, retornando depois ao

armazém para proceder ao picking e posterior arrumação de material para cada Serviço. Após todos

os Serviços estarem cumpridos, procedem ao registo das contagens e picking dos mesmos. No caso

dos Serviços Clínicos em que as requisições são feitas pelos seus responsáveis, estas tarefas

reduzem-se para a operação de picking, arrumação de material no Serviço e registo do picking no

sistema.

Deslocação ao Serviço Clínico para fazer

contagem dos gastos de material (em papel)

Operação de picking, sem PDT, registando

as quantidades em papel

Deslocação ao Serviço Clínico para proceder à arrumação do

material e confirmação de entrega com o pessoal médico/

assistentes

Retornar ao armazém e registar os dados da

contagem e picking no sistema

Figura 3 - Tarefas dos funcionários da Farmácia

É importante referir que neste circuito os PDT ainda não estão em funcionamento, mas a organização

pretende a sua implementação brevemente, o que se traduzirá num ganho temporal nas actividades

10

de contagem (quando houver cobertura de rede) e de picking, tal como aconteceu no circuito do

material clínico.

Em termos de particularidades de funcionamento do circuito, existem indicações características para

alguns dos Serviços Clínicos. Relativamente aos pisos onde existem Quartos de Internamento (pisos

0, 1 e 2) e Enfermarias (piso 1), pode classificar-se o abastecimento ou distribuição de medicamentos

em dois diferentes tipos:

1. Dose Unitária: A Dose Unitária refere-se a uma caixa (também designada por cassete) com

medicação específica para cada doente, definida pelos médicos aquando do internamento do

mesmo no hospital, e que será composta por quantidades que se espera serem suficientes para

24 horas. Não são feitas contagens nos Quartos ou Enfermarias. Os auxiliares da Farmácia

recolhem as caixas como as encontrarem e, no armazém, preenchem-nas com as quantidades

em falta ou procedem a qualquer alteração de medicação, especificada pelo médico, com a

posterior entrega da caixa aos quartos dos referidos Serviços Clínicos.

2. Tradicional: Neste caso, a ordem de tarefas é semelhante às do circuito do material clínico.

Existem várias salas de arrumação de medicamentos nos vários Serviços Clínicos, com um

stock definido, e são realizadas as contagens no local. Para os medicamentos as contagens e

reposições são trissemanais (2as

, 4as

e 6as

), mas para o material designado “consumível” (soros

fisiológicos, etc.) são feitas contagens e reposições diárias.

Nos Serviços de Unidade de Cuidados Intensivos Polivalente (UCIP), BO (1 e 2) e Hemato-Oncologia

os consumos de material são registados pelo pessoal médico e enviados informaticamente para a

Farmácia. Este envio é efectuado ao fim do dia e os materiais são repostos pelos auxiliares da

Farmácia no dia seguinte. Mais uma vez, optou-se por este sistema nestes Serviços Clínicos pelas

características dos materiais ali usados (materiais de custo mais elevado e que são debitados ao

doente). Semanalmente, e geralmente à quinta-feira, efectua-se uma contagem do stock localizado

na UCIP por parte de um funcionário deste circuito, com o intuito de verificar se os registos dos

consumos estão a ser bem efectuados pelo pessoal médico.

Relativamente à célula “Gases Medicinais” presente no escalonamento, esta diz respeito a material

usado praticamente em todos os Serviços Clínicos. Estes materiais são, por exemplo, bombas de

oxigénio e semelhantes. Neste caso, é feita uma vistoria geral ao estado das bombas à medida que

se vai executando as contagens ou reposições de material nos Serviços Clínicos em que estes

produtos existem. Caso seja necessário regular ou trocar alguma bomba, os auxiliares da farmácia

pedem o auxílio de um funcionário da manutenção.

2.2.3 Circuito da Roupa

Este circuito envolve a recolha e distribuição de roupa suja e limpa, respectivamente. Por roupa

entenda-se lençóis, colchas, fronhas, cobertores, batas, pijamas, entre outras. O armazém deste

material encontra-se no piso -1 e tem perto de 100 m2.

11

A equipa responsável pelo tratamento deste circuito é composta por 4 pessoas, que trabalham de

segunda-feira a sábado, geralmente das 7h30 às 15h30. Uma dessas pessoas fica sempre no

armazém a tratar das arrumações e a preparar os sacos de roupa para entregar. As restantes três

tratam das recolhas e entregas ao longo do período de trabalho. Além disso, uma destas três

pessoas é também responsável pelo registo das quantidades recolhidas no sistema informático, que

normalmente acontece no fim da primeira volta de recolha de roupa suja e na volta final do turno,

deixando assim a equipa de distribuição reduzida a 2 elementos, ainda que temporariamente.

É importante realçar que esta equipa de 4 pessoas se transforma em apenas 3 em dois dias da

semana (normalmente às quartas e quintas-feiras), numa questão relacionada com as folgas dos

trabalhadores. Assim, nestes dias, o serviço que normalmente é feito por 3 distribuidores, passa a ser

feito por apenas 2, dado que é necessário haver sempre uma pessoa no armazém.

Não há um escalonamento fixo para este circuito. Todos os Serviços Clínicos, de todos os pisos, são

visitados diariamente, alguns mais que uma vez por dia dada a sua maior utilização e necessidade

deste tipo de material. Neste circuito recolhem-se e entregam-se em média 1500 kg de roupa

diariamente. O dia de trabalho normal destes trabalhadores encontra-se de acordo com o fluxograma

da Figura 4.

Início da actividade – Recolha de roupa suja em todos os Serviços;

pesagem dos sacos para registo

Troca de vestuário para

iniciar o manuseamento de roupa limpa que chega da

lavandaria

Arrumação da roupa limpa no

armazém e preparação dos

carros de entrega

Entrega de roupa limpa aos Serviços

(normalmente até às 11h30)

Troca de roupa para fazer nova

recolha de roupa suja aos Serviços que gastam mais

Depois de almoço, preparação dos carros para novas entregas de roupa

limpa; um dos elementos vai aos Serviços verificar o que está mais em

falta

Após nova ronda de entregas, preparam os carros

para entregas do dia seguinte; segue-se troca de

vestuário para iniciar recolha de sujos

Por volta das 14h30, iniciam a

ronda final de recolha

Figura 4 - Sequência normal de actividades do Circuito da Roupa

As rondas de recolha são feitas individualmente, com os trabalhadores a combinarem de antemão

quais os Serviços que cada um vai visitar. Os carros de recolha têm capacidade para transportar

entre 8 a 12 sacos, com pesos entre 10 a 12 kg cada. No que diz respeito às entregas, são

normalmente feitas por 2 trabalhadores simultaneamente e a experiência destes trabalhadores

permite-lhes saber as necessidades mais urgentes de cada Serviço Clínico, sendo que a primeira

ronda de entregas apenas contempla a distribuição da roupa mais usada – fronhas, lençóis e colchas.

As entregas são feitas de modo a que cada quarto de arrumação nos Serviços fique cheio. Os carros

de entrega têm uma capacidade de transporte de 36 maços de 10 lençóis cada, equivalente a um

peso de cerca de 100 kg. Tanto as rondas de recolha como as rondas de entrega começam pelos

Serviços Clínicos que utilizam uma quantidade maior.

Note-se que no fim de cada ronda de recolha de roupa suja é necessário proceder à pesagem dos

sacos para registo no sistema, sacos esses que vêm já selados dos Serviços, com indicação do tipo e

12

quantidade de roupa que contêm, dado que pode dar-se o caso de existir roupa contaminada no

interior, o que requer mais cuidados. A pesagem e armazenamento de roupa suja acontecem numa

sala ao lado do armazém de roupa limpa.

Futuramente, a administração tem como objectivo evitar que este circuito funcione aos sábados,

mantendo-se apenas nos dias úteis.

2.2.4 Circuito dos Resíduos

Este circuito diz respeito à recolha de resíduos. Os resíduos estão divididos em 4 grupos, consoante

as suas características, que estão apresentados na Tabela 2.

Tabela 2 - Grupos característicos dos tipos de resíduos

Grupo I Grupo II Grupo III Grupo IV

Cartão

Reciclável

“Saco Preto”

Orgânico

Contaminado (sacos de urina, compressas ensanguentadas)

Resíduos Citostáticos – Peças Anatómicas, Fármacos da quimioterapia (altamente corrosivos, requer especial manuseamento), Medicamentos fora de prazo

Os dois primeiros grupos dizem respeito à mesma família de resíduos mas que diferem entre si,

divididos por uma menor (Grupo I) ou maior (Grupo II) necessidade de cuidados de manuseamento. A

título de exemplo, pode pensar-se num pedaço de cartão que esteja contaminado ou não, sendo que

pertencerá ao Grupo II no primeiro caso e ao Grupo I no segundo caso. No fundo, os grupos de

resíduos estão organizados em ordem crescente de perigosidade ou contaminação, sendo os

resíduos do Grupo IV os de grau mais elevado. Desta forma, os resíduos dos Grupos I e II são

colocados em sacos do lixo enquanto os resíduos dos Grupos III e IV são colocados em contentores.

O local de depósito dos resíduos encontra-se ao nível do piso 0, à superfície, afastado das zonas de

cuidados médicos. Tem cerca de 110 m2 sendo suficientemente grande para guardar até 100

contentores e uma quantidade de cartão/papel elevada.

A equipa que trabalha neste serviço é composta por 4 pessoas, estando separados por turnos. Duas

pessoas trabalham no turno da manhã (8h – 14h) e outras duas no da tarde (15h – 22h30). Este

circuito funciona todos os sete dias da semana e tem escalonamento fixo, que se apresenta no Anexo

2 (Tabela A3). Como se observa, existem algumas indicações específicas para certos Serviços

Clínicos, diferenciados na tabela por cores de célula diferentes. Existem também algumas restrições

no funcionamento deste circuito, dadas as características dos materiais transportados. Este circuito

deixa de funcionar nos pisos 1 e 2, nas zonas que correspondem às alas de internamento, a partir

das 19 horas. Além disso, não pode passar nas recepções, sendo que os caixotes de lixo dessas

zonas são recolhidos pela equipa de limpeza. Por outro lado, os resíduos de cartão, vidro, plástico e

outras embalagens da Farmácia não fazem parte deste circuito, sendo recolhidos directamente pela

ValorMed a partir do local de depósito, situado em frente ao armazém da Farmácia.

Existem dois tipos de carros de recolha, um para recolher sacos (C1) e outro para transportar os

contentores (C2). Este último tem capacidade para levar 6 contentores de 60 litros cada. Há três tipos

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de contentores, diferenciados por cor e capacidade. Existem contentores verdes de 30 e 60 litros de

capacidade e contentores vermelhos também de 60 litros. A diferença na cor serve para separar logo

à partida, aquando da recolha, os resíduos mais perigosos (nomeadamente do Grupo IV, que são

transportados nos contentores de cor vermelha). No fim de cada ronda de recolha são feitas

pesagens aos sacos e contentores para registo, registo esse que será informatizado pelo responsável

do circuito no dia seguinte. São recolhidos, em média, 850 kg de resíduos e 80 kg de papel/cartão,

diariamente. A AmbiMed é a empresa que retira os resíduos do hospital a partir do local de depósito,

uma vez por dia, das 12h às 13h, de segunda-feira a sábado.

2.2.5 Circuito da Alimentação

O circuito da alimentação corresponde, na actividade específica de transporte, às acções de entrega

e recolha dos carros alimentares aos Serviços Clínicos onde existem utentes internados.

O serviço de cozinha, confecção e distribuição da alimentação é efectuado contratualmente pela

Eurest, cujas instalações são no piso -2 do HCIS, cumprindo várias regras de funcionamento

estipuladas pela responsável do Serviço de Dietética.

Após a preparação dos carros seguindo os mapas alimentares, a entrega e recolha dos carros, que

têm capacidade para transportar 16 refeições, são feitas de acordo com os horários e indicações que

se apresentam na Tabela 3.

Tabela 3 - Horários e regras de entrega e recolha de carros de alimentação (Fonte: JMS)

Refeições

Hora de Saída dos Mapas de Alimentação

Horário de Entrega Horário de

Recolha Normal Alterações Extemporâneas

AP* e Angio**

Pequeno-almoço

7h00 7h30 Até 11h00 8h00 – 8h50 8h50 10h30

Almoço 11h00 11h30 Até 15h00 12h00 – 12h50 12h50 15h00

Lanche 15h00 15h30 Até 18h00 16h00 – 16h50 16h20 17h30

Jantar 18h00 18h30 Até 20h40 19h00 – 19h50 19h35 22h00

Ceia 20h15 20h30 Até 21h00 21h00 – 21h30 21h00 7h00 (dia seguinte)

Nota: Até à hora de entrega dos carros de alimentação, as alterações de dietas e transferência de pacientes devem ser efectuadas.

*Atendimento Permanente (Urgências); **Angiografia

Existe um elemento (que passará a ser referido por “distribuidor”) que está especificamente

encarregue das entregas e recolhas, trabalhando das 9h30 às 21h. Desta forma, as entregas do

pequeno-almoço são asseguradas pelos funcionários que preparam os carros e, mesmo nas

restantes refeições, o distribuidor pode vir a ser auxiliado por estes. Por outro lado, fora do período

das entregas e recolhas dos carros, o distribuidor auxilia o pessoal da cozinha, preparando os

conjuntos de talheres que acompanham as refeições, por exemplo.

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Relativamente à ordenação de entregas dos carros alimentares aos Serviços Clínicos onde existem

doentes internados, procede-se normalmente da seguinte forma:

Pequeno-almoço: Internamento/Ambulatório (piso 0), Enfermarias (piso 1), UCIP (piso 3),

Internamento (piso 1 e 2);

Almoço, Lanche, Jantar e Ceia: Enfermarias (piso 1), Internamento (piso 2 e 1), UCIP (piso

3), Internamento/Ambulatório (piso 0);

A recepção dos carros de alimentação nos vários Serviços Clínicos tem que ser sempre efectuada

pela Auxiliar de Acção Médica (AAM), para que se verifique a conformidade das refeições. Caso haja

um engano, a AAM deve contactar de imediato a empresa de restauração por telefone e comunicar

ao responsável para se proceder às devidas alterações. Sempre que existir uma dieta no carro de

alimentação que seja para ser fornecida a um utente após o horário estabelecido, a auxiliar deve

solicitar de imediato à empresa de restauração que leve o tabuleiro de volta e o envie apenas à hora

que o utente regresse, já com a refeição aquecida, dada a existência de vários alimentos que não

podem estar à temperatura ambiente, correndo o risco de serem contaminados e causar intoxicações

alimentares.

Relativamente aos Serviços Clínicos de Atendimento Permanente (Urgências) e Angiografia, observa-

se que existem horários específicos de entrega para estes Serviços. Nestes casos os pacientes não

têm direito à escolha da refeição. Existem kits de refeição pré-definidos (pacotes com vários

alimentos e bebidas) para estes Serviços, que devem ser pedidos por telefone à empresa de

restauração, tendo em conta a hora limite dos pedidos das extemporâneas. Contudo, mesmo que

surja um pedido fora destas horas, este deverá ser satisfeito pela empresa mediante devida

justificação pelo chefe de serviço. Nestes dois Serviços existe ainda um inventário de suplementos

alimentares (leite, chá, açúcar e bolachas) cujos níveis deverão ser mantidos no máximo sempre que

possível, sendo solicitados telefonicamente à Eurest. Também no Serviço de Ambulatório foi

implementado o sistema de kits pré-definidos e o processo de pedidos e entregas é o mesmo.

Em todos os restantes Serviços Clínicos correspondentes a unidades de internamento existe também

um stock de suplementos (mais completo que os dos Serviços de AP e Angiografia), que devem ser

usados apenas em caso de necessidade extra. Quando usados, os artigos têm que ficar registados

para que se proceda depois ao controlo semanal de inventário, realizado pelas assistentes do Serviço

de Dietética (da JMS), e que depois fazem a requisição à Eurest, que procederá à respectiva

reposição.

2.2.6 Circuito do Correio Interno

Este circuito envolve a distribuição e recolha de correspondência, tanto no HCIS como no edifício da

Av. Infante Santo. A sala de trabalho deste circuito encontra-se na parte de Recursos Humanos, junto

à saída Norte do HCIS, ao nível do piso 0.

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Existe apenas uma pessoa a fazer este circuito, de segunda a sexta-feira das 8 às 16 horas. Antes do

circuito normal de trabalho, que inicia às 9h, a funcionária distribui jornais por alguns pontos do

hospital, passa na Recepção A (piso 0) para recolher a lista de pacientes internados e leva-a à

Administração (piso 4) e, na deslocação descendente, entrega correspondência aos BO (pisos 2 e 3)

com origem naquela. De seguida, recolhe o correio que vem dos escritórios de Carnaxide, entregue

ao fim do dia anterior, numa das recepções do HCIS. Procede-se a preparação do carro para iniciar a

primeira de três rondas de entrega e recolha no hospital, intercaladas com duas idas ao edifício de

consultas na Av. Infante Santo. Apresentam-se de seguida, na Tabela 4, os horários das rondas

afectos às duas instalações.

Tabela 4 - Horários das rondas do circuito do correio interno

Hospitalcuf Infante Santo Edifício de Consultas da Av. Infante Santo

Entre as 9h e as 10h Entre as 10h e as 10h45

Entre as 11h e as 12h Entre as 14h e as 14h45

Entre as 15h e as 16h

No fim da primeira volta do HCIS (depois das 10 horas), dá-se a triagem da correspondência

recolhida. Separam-se as cartas cujo destino é os CTT, a facturação para os escritórios de

Carnaxide, as que seguem logo de seguida para o edifício de consultas e identifica-se o Serviço

Clínico de destino das cartas que chegaram do Hospitalcuf Descobertas. Este processo repete-se de

forma bastante semelhante no fim de todas as rondas, tanto com correspondência do HCIS como do

edifício de consultas.

Existe um circuito diário pré-definido, apresentado no Anexo 2 (Tabela A4), servindo de indicação

para quais os Serviços que devem ser visitados primeiro e por que ordem. Contudo, não tem que ser

seguido à risca, ficando ao cargo da funcionária o percurso a fazer mas sem efectuar grandes

alterações.

2.2.7 Discussão sobre os Circuitos Logísticos Actuais do HCIS

Através das referidas sessões de acompanhamento dos trabalhadores dos circuitos foi-se

percebendo como é que, de facto, se desenrolam as operações dos mesmos, identificando-se

algumas das mais visíveis restrições e ineficiências.

Todos os circuitos são afectados negativamente pela existência de um elevado número de pessoas

no hospital a certas horas do dia, além do transporte de doentes (que é o transporte mais importante

de todos, tendo prioridade na ocupação de elevadores), contribuindo para o maior congestionamento

de corredores e elevadores e consequente atraso das actividades dos funcionários, dado que as

operações de transporte de material são realizadas com o uso de carros de diversas dimensões.

Além disso, os circuitos do material clínico, material farmacêutico, da roupa e alimentação são alvo de

pedidos de cariz urgente por parte dos auxiliares médicos (que normalmente se deslocam aos

armazéns dos referidos circuitos, exceptuando no caso do circuito da alimentação), o que obriga a

uma alteração das actividades normais dos funcionários dos circuitos.

16

Relativamente ao circuito do material clínico, a introdução dos PDT veio trazer uma melhoria bastante

significativa em termos de poupança de tempo, ainda que a sua utilização só seja possível na

operação de picking. Quando existir a possibilidade de utilizar os aparelhos na operação de contagem

de material, este circuito funcionará de modo mais eficiente. Verificam-se, por vezes, perdas de

tempo desnecessárias nas operações de contagem devido à falta de cuidado do pessoal médico e

auxiliares, que colocam material no sítio errado, por exemplo, levando a um esforço redobrado dos

funcionários do AC que fazem as contagens e reposições. O mesmo se aplica ao circuito do material

farmacêutico.

Acerca do circuito da roupa, o principal ponto de atenção recai na inexistência de um escalonamento

a seguir. Mesmo que não fosse seguido à risca (mesmo os circuitos escalonados por vezes não

seguem o escalonamento à risca), serviria de base de apoio caso um novo trabalhador fosse incluído

na equipa. Além disso, observou-se o caso de várias viagens de recolha ou entrega de roupa que são

claramente em vão, pois as salas de arrumação encontram-se vazias ou cheias, respectivamente,

aquando da passagem dos funcionários do circuito no Serviço Clínico em questão.

Em relação ao circuito da alimentação, pode dizer-se que está sujeito a muitas situações de pedidos

fora dos horários normais das refeições. Observa-se a possibilidade de existência de alterações de

refeições por um largo período de tempo, pedidos esses que se denominam por “Extemporâneas” –

no caso de doentes entrados, em dieta zero ou em nutrição entérica – que se estendem até às horas

de saída dos mapas de alimentação das refeições seguintes. Estas situações, quando ocorrem,

trazem consideráveis constrangimentos ao pessoal da cozinha pois têm que responder de imediato a

estes pedidos, interrompendo a preparação das refeições seguintes se for o caso. Estes

acontecimentos podem ser mais controlados se as AAM utilizarem os stocks de suplementos dos

Serviços Clínicos ao invés de satisfazerem os pedidos mais específicos dos pacientes. Observou-se

ainda aquilo que se achou ser uma verificação em vão, que consome alguns minutos (entre 3 a 5).

Como foi referido, as AAM têm que verificar a composição dos carros de refeições quando estes são

entregues aos Serviços Clínicos. Se os carros são preparados conforme os mapas de alimentação

enviados pelos responsáveis dos Serviços à Eurest, a composição destes vem já verificada e

preparada correctamente pelos funcionários da empresa de restauração, pelo que a acção das AAM

não passa de uma medida de segurança e precaução, assumindo que a Eurest não comete erros na

preparação das refeições. (e que além disso não quererá ser responsabilizada pela ingestão de uma

refeição desadequada por um paciente). Contudo, como não há seres humanos perfeitos, esta

suposição não pode ser adoptada, pelo que se considera que esta “verificação em vão” das AAM é,

na verdade, deveras importante e que os minutos despendidos com a mesma são necessários.

No circuito do correio interno, a principal ineficiência verificada foi a existência de dois ou três pontos

de recolha e entrega de correspondência separados por escassos metros, em algumas partes do

HCIS. A junção destes pontos reduziria a quantidade de movimento e tempo necessários para

efectuar as mesmas funções.

17

2.3 Conclusões do Capítulo

Ao lidar com a realidade destes circuitos logísticos internos do HCIS conseguiu perceber-se que

todos eles têm o seu grau de complexidade. Existem muitas situações de particularidade no que diz

respeito ao funcionamento dos mesmos e, mesmo os circuitos com tarefas semelhantes, acabam por

apresentar diferenças significativas entre si, como é o caso dos circuitos do material clínico e do

material farmacêutico. Além disso, e estudando-se este problema numa unidade hospitalar, a

imprevisibilidade de acontecimentos está sempre presente e pode inclusive afectar negativamente o

funcionamento dos circuitos, situações estas que fogem, naturalmente, à responsabilidade dos

trabalhadores dos circuitos, com estes a necessitarem que se adaptar a elas. Ainda assim, tentou-se

caracterizar com o maior detalhe possível o funcionamento dos circuitos ou, pelo menos, relatar as

situações que podem definir ou influenciar as operações logísticas de abastecimento de material aos

Serviços Clínicos do hospital.

Após esta caracterização, foi possível criticar alguns aspectos do funcionamento dos circuitos e

identificar algumas ineficiências mais evidentes. Conclui-se assim que existe uma grande fonte de

potenciais melhorias em todos os circuitos, seja no aumento da eficiência ou na redução de custos, e

possivelmente sem precisar de grandes investimentos para tal. Um planeamento mais cuidado das

operações, com regras mais assentes (para evitar, por exemplo, as situações das refeições

personalizadas fora de horas, que as AAM permitem que aconteçam) e laboração mais padronizada

em certas actividades são acções relativamente simples mas que podem ter um impacto muito

significativo, para melhor, no desenrolar das actividades dos circuitos.

De seguida apresenta-se a revisão bibliográfica, que incide principalmente na metodologia Lean e

sua aplicação ao ambiente da prestação de cuidados de saúde.

18

3. Revisão Bibliográfica

3.1 Introdução

Os serviços de saúde têm sido alvo de análises minuciosas na última década, muito por acção

resultante de pressões governamentais, sindicais e dos utentes para que seja prestado um serviço

mais eficiente, seguro e de maior qualidade. Quando a eficiência e qualidade são postas em causa

cresce um impulso para a mudança, forçando os hospitais e locais de prestação de cuidados de

saúde a procurar maneiras inovadoras para melhorar a qualidade do seu serviço ao mesmo tempo

que se reduzem os custos (Langabeer et al., 2009). Além disso, a crise financeira que vivemos há já

alguns anos, e que não tem perspectivas favoráveis de evolução para os próximos tempos, obriga à

procura de formas de contenção de custos mas que ainda assim permita que se assegure os níveis

de serviço estipulados. Para tal, a indústria dos cuidados de saúde adoptou diversas técnicas de

melhoria de qualidade de outras indústrias, como Lean Thinking e Six Sigma (Black e Revere, 2006;

Radnor e Boaden, 2008).

Numa análise à literatura existente sobre projectos de melhoria de processos mais comuns na área

da saúde, conclui-se que estes incluem melhorias no rendimento do bloco operatório (Adams et al.,

2004; Fairbanks, 2007); melhorias no rendimento no departamento de emergência (Christianson et

al., 2005; Dickson et al., 2009); redução de erros de medicação (Chan, 2004; Esimai, 2005); redução

nos tempos de espera dos pacientes (Ben-Tovim et al., 2008; Bush et al., 2007), todos eles

estudados e implementados usando técnicas das metodologias Lean e/ou Six Sigma;

reescalonamento de horários do pessoal médico, usando diversos tipos de formulações matemáticas

(Ernst et al. (2004), sendo que estes autores apresentam uma grande revisão de artigos sobre

escalonamento de trabalhadores de diversas áreas); restruturação do fluxo de pacientes, através de

sistemas computacionais de planeamento (Hanne et al., 2009), procedimentos heurísticos (Beaudry

et al., 2010) ou através de mudanças na organização de alas de enfermaria, da configuração física do

hospital e do sistema de planeamento de capacidade (Villa et al., 2009); e optimização de

abastecimento de material clínico, com o uso de modelos matemáticos (van de Klundert et al., 2008;

Lapierre e Ruiz, 2007). Rais e Viana (2010) apresentam uma excelente revisão sobre casos de

aplicabilidade de matérias de Investigação Operacional nos cuidados de saúde, como por exemplo no

planeamento de localização de infra-estruturas para cobrir o maior número de pessoas possível,

previsão da procura ou planeamento de capacidade no bloco operatório.

A pesquisa bibliográfica foi feita recorrendo principalmente aos motores de busca Google Scholar, B-

On e Science Direct, com foco nos últimos 10 anos. Nesta pesquisa foram utilizadas e combinadas

palavras-chave tais como healthcare (ou hospital) logistics, internal supply distribution (ou delivery),

distribution planning e distribution scheduling. Não foi encontrado na literatura um caso que

apresentasse semelhanças ao problema apresentado nesta dissertação. Pode dizer-se que a

consideração em simultâneo dos circuitos logísticos mencionados e caracterizados na secção 2.2,

com vista à melhoria do seu funcionamento como um todo e sua interligação, é uma abordagem nova

e inovadora, dentro do âmbito dos resultados da pesquisa efectuada. Além disso, os casos mais

19

comuns e relatados na literatura sobre melhorias de processos de circuitos hospitalares internos

tratam (apenas) do circuito da jornada do paciente, tanto através da metodologia Lean como de

sistemas computacionais, como referido anteriormente. Assim, dado que se pretende melhorar

principalmente a actividade de distribuição dos materiais característicos de cada circuito, estamos

perante uma tentativa de reduzir ou eliminar desperdícios, o transporte ou movimento em vão, que

não adiciona valor à actividade nem ao serviço a ser prestado, potenciando o possível transporte de

vários tipos de materiais em simultâneo. Em consequência, a potencial libertação de recursos

humanos poderá permitir canalizar esses recursos para outras tarefas, nomeadamente a melhoria do

funcionamento dos circuitos logísticos mas em actividades que não a distribuição ou mesmo a

participar noutros circuitos. A modelação matemática de um problema deste tipo, com vista à sua

optimização, é altamente complexa, pelo que será dada uma maior ênfase à metodologia Lean e

suas ferramentas na presente revisão bibliográfica, metodologia esta que de facto tem vindo a ser

cada vez mais usada na área da saúde com vista à introdução de melhorias nos processos.

Neste sentido, foi realizada uma pesquisa bibliográfica acerca do tema Lean aplicado à área da

saúde. Esta pesquisa foi também efectuada utilizando o Google Scholar, B-On e Science Direct, e

foram utilizadas e combinadas palavras-chave tais como lean healthcare, lean improvement, lean

thinking healthcare e lean application/implementation.

Tendo em conta o que foi descrito acima, resolveu-se estruturar a revisão bibliográfica da seguinte

forma:

Primeiramente será feita uma breve introdução sobre a metodologia Lean, a sua origem e

objectivos, e definem-se ainda os diferentes tipos de desperdícios a eliminar;

De seguida apresenta-se mais pormenorizadamente o tema Lean Thinking, focando na sua

implementação e descrevendo as técnicas, ferramentas e metodologias mais utilizadas para

tal.

Finalmente combinam-se os termos “Lean” e “Healthcare” e explora-se esta nova vertente de

planeamento de processos na área dos serviços de saúde. Descrevem-se também as

adaptações dos vários tipos de desperdícios e dos cinco princípios Lean a esta área e

relatam-se ainda alguns problemas típicos aquando da implementação desta metodologia aos

serviços de saúde.

3.2 Origem e Definição do Termo Lean

O termo Lean ficou popularizado através do livro “The Machine That Changed the World: The Story of

Lean Production” publicado em 1990 por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos, onde foi

destacada a superioridade do sistema de manufactura originado na Toyota, conhecido por Toyota

Production System (TPS) e de onde surgiu o termo “Lean Manufacturing” (Womack et al., 1990).

Segundo Ohno (1988), os principais objectivos deste sistema produtivo são a eliminação da

sobrecarga (de trabalho), das inconsistências e de desperdícios. O primeiro objectivo pode ser

alcançado através da padronização das actividades e processos; o segundo é conseguido

20

principalmente quando se alcançam níveis mínimos de inventário; o terceiro pode ser obtido através

da revisão crítica dos processos de trabalho e redesenhá-los para que todas as actividades que não

adicionem valor ao produto sejam eliminadas. A primeira técnica usada para alcançar estes

objectivos foi o Just in Time (JIT), originada pelo fundador da Toyota, Kiichiro Toyoda, que tinha como

objectivo, primeiramente, melhorar os níveis de inventário. Para aplicar o JIT da melhor maneira,

Ohno criou os cartões kanban, um sistema de escalonamento de produção que ajuda a determinar o

quê, quando e quanto produzir ou movimentar, e que permite implementar sistemas de produção pull

(Ohno, 1988).

Ainda que os baixos níveis de inventário sejam um dos principais resultados do TPS, um elemento

importante da filosofia por trás deste sistema é trabalhar de forma inteligente e eliminar o desperdício

de modo a que apenas o stock mínimo seja necessário e alcançado (Ohno e Mito, 1988). Desta

forma, a aplicação da metodologia Lean em ambiente de produção é considerada uma alternativa

radical à tradicional produção em massa ou à produção por lotes, para se alcançar eficiência,

qualidade, rapidez e custos óptimos (Holweg, 2007).

3.2.1 Os Sete Tipos de Desperdícios

Sendo uma das peças basilares do Lean, a redução ou eliminação dos desperdícios – actividades ou

acções que não contribuem para criar valor ao produto – é um dos principais objectivos desta cultura.

De modo a facilitar o processo de identificação e análise de desperdícios, Ohno (1988) definiu sete

tipos de desperdícios (ou perdas) em ambiente produtivo e afirma que estes são responsáveis por até

95% do total de custos de funcionamento em ambiente não-Lean. Embora os produtos sejam

diferenciados de fábrica para fábrica, os desperdícios típicos encontrados em ambiente produtivo são

bastante semelhantes. Para cada desperdício existe uma estratégia para reduzir ou eliminar os seus

efeitos sobre a empresa, melhorando assim o desempenho e qualidade globais, tal como proposto

por McBride (2003) e apresentado de seguida.

1. Perdas por excesso de produção: Este é considerado o desperdício mais grave porque pode

ocultar ou gerar outras fontes de perdas. Acontece frequentemente quando se produz em

grandes lotes ou cedo demais, o que reforça a ideia da implementação do sistema pull.

Desperdiça mão-de-obra e recursos materiais, que poderiam estar a ser utilizados para

responder a outros pedidos, e origina excesso de inventário, o que implica que o espaço

necessário para a arrumação e manuseamento do material aumentem desnecessariamente. A

ideia é escalonar e produzir apenas a quantidade que pode ser imediatamente vendida e

melhorar a capacidade de configuração ou instalação dos equipamentos.

2. Perdas por esperas: É uma consequência da falta de sincronização entre as etapas do

processo. Diz respeito a esperas para que os equipamentos fiquem livres e por instruções, bem

como ao tempo de inactividade dos bens que não estão a ser transportados ou processados

(work in progress, WIP). Estes bens à espera de serem processados representam o mesmo grau

de desperdício daqueles que estão à espera nas prateleiras, porque enquanto não forem

manuseados, não se adiciona valor ao processo nem ao produto. Aqui entra em equação a

21

técnica JIT, onde se tenta optimizar ao máximo a entrega dos materiais exactamente quando são

precisos. As causas destes tempos de espera podem ser o excesso de produção ou a falta de

mão-de-obra ou equipamentos, que causam bottlenecks. Além disso, ligar os processos para

que um abasteça directamente o próximo pode contribuir drasticamente para a redução dos

tempos de espera.

3. Perdas por transporte: O transporte é uma actividade fundamental em qualquer cadeia de

abastecimento dado que faz chegar o produto ao cliente, conferindo ao produto utilidade no

tempo e no local. Contudo, não transforma o produto e tem custos elevados. Sempre que se

incorre nesta actividade, dá-se o risco de poder haver danos no produto, atrasos na entrega ou a

perda do mesmo, seja dentro ou fora da zona produtiva. É, portanto, importante examinar todos

os processos de transporte e eliminar todas as etapas desnecessárias, o que por vezes não é

fácil devido aos custos de movimentar equipamentos e tornar os processos sequenciais mais

próximos uns dos outros. Mapear o fluxo de produto pode ajudar a visualizar a disposição ideal.

4. Perdas por excesso de processamento: Este desperdício ocorre quando se investe em mais

trabalho, esforço e equipamento comparativamente àquele que realmente é necessário para

produzir o produto. Se os equipamentos usados forem mais complexos, sofisticados e caros que

o necessário, é um desperdício, e normalmente encoraja o seu uso em demasia para que o seu

custo seja recuperado mais rapidamente, resultando em produção excessiva. Usar

equipamentos adequados e mais flexíveis, apostar na sua manutenção e criar células de

manufactura poderá reduzir significativamente o desperdício de processamento inadequado.

5. Perdas por excesso de inventário: Seja de produto acabado, WIP, componentes ou matéria-

prima, a existência de inventário significa que já foi gasto capital com a sua compra ou produção

mas que ainda não foi gerada receita com a sua venda ou utilização. Não estando a ser

processados, representam desperdício. Inventário em excesso pode causar aumentos nos lead

times, ocupação desnecessária de espaço e atrasos na identificação de problemas. Se for

alcançado um fluxo perto da perfeição entre centros de trabalho, consegue-se reduzir stock e os

seus custos associados, ao mesmo tempo que se aumenta o nível de serviço.

6. Perdas por movimento (motion) excessivo ou desnecessário: Contrariamente às perdas por

transporte, este tipo de desperdício diz respeito ao movimento de trabalhadores e equipamentos

e não ao dos produtos, nomeadamente aos danos causados quer ao longo do tempo (desgaste

de equipamentos e stress causado aos trabalhadores pela repetibilidade do trabalho), quer em

eventos discretos (acidentes que danifiquem equipamentos ou que lesionem trabalhadores).

Trabalhos com movimentos excessivos devem ser analisados e redesenhados com o

envolvimento do pessoal da fábrica.

7. Perdas por defeitos: Um produto defeituoso constitui desperdício, seja identificado pelo cliente,

retalhista ou nos controlos de qualidade da própria unidade de manufactura, porque ou terá que

ser reparado, perdendo-se tempo e recursos, ou será simplesmente deitado fora, constituindo

perdas ainda maiores. Estas perdas representam custos avultados para as empresas na forma

de “inventário de quarentena”, novos controlos de qualidade, reescalonamento e perda de

capacidade produtiva. Através do envolvimento dos trabalhadores e de Melhoria Contínua do

22

1. Identificar

Valor

2. Mapear o Fluxo de

Valor

3. Criar Fluxo

Contínuo

4. Introduzir

Pull

5. Procurar a Perfeição

Processo (Continuous Process Improvement) existe uma excelente oportunidade para reduzir

este tipo de desperdício.

Percebe-se, portanto, que considerar estas perdas separadamente ajuda a examinar os processos de

uma forma mais profunda e realista e, sabendo-os de antemão aquando da análise dos processos, as

equipas de trabalho estão mais vocacionadas a identificar desperdícios latentes e a desenvolver

formas criativas de os diminuir ou eliminar.

3.3 Lean Thinking

Em 1996, Womack e Jones lançam o livro “Lean Thinking”, onde afirmam que um “pensamento Lean”

permite às empresas “especificar valor, alinhar acções de criação de valor na melhor sequência,

realizar estas actividades sem interrupções sempre que alguém as solicitar e fazê-las cada vez mais

eficazmente”. Assim, Lean é definido em termos de Cinco Princípios fundamentais, no pressuposto

subjacente que as empresas são compostas por processos, e que guiam a sua implementação

(Womack e Jones, 1996; Waring e Bishop, 2010). Estes Princípios são apresentados na Figura 5 e

explicados de seguida.

1. Identificar Valor: Especificar o valor desejado pelo consumidor, sendo útil também identificar

quem é o real consumidor e perceber da melhor maneira as suas necessidades. Por outro lado,

especificar o valor criado pelo processo operacional, reflectindo aquilo que o consumidor vai

valorizar.

2. Mapear o Fluxo de Valor: Identificar o fluxo de valor para cada produto ou os processos que

adicionam valor ao mesmo, tendo em conta o valor definido anteriormente. Pode ser alcançado

através de formas de resolução de problemas, redesenhando actividades que adicionam valor e

eliminando as que contribuem para desperdícios.

3. Criar Fluxo Contínuo: Tornar o fluxo de produto contínuo. Para tal, as fronteiras ou divisões

entre grupos organizacionais e ocupacionais têm que ser abolidas, para assegurar que o fluxo de

trabalho está continuamente sincronizado para a criação de valor. A padronização dos processos

contribui para o seu melhor funcionamento, libertando tempo para apostar na criatividade e

inovação.

Figura 5 - Os 5 Princípios do Lean Thinking

23

4. Introduzir Pull: Introduzir a metodologia pull entre todos os passos do processo onde o fluxo

contínuo seja impossível de se conseguir. Há um foco maior na procura dos consumidores e,

desta forma, criam-se ligações entre as necessidades destes e o inventário (ou pessoas à

espera) e a actividade humana.

5. Procurar a Perfeição: Apostar na gestão rumo à perfeição, para que as actividades que não

adicionam valor sejam removidas da cadeia de valor dos produtos e que o número de passos ou

actividades e o tempo e a informação necessários para servir os clientes diminuam

continuamente. O Lean Thinking deve ser uma actividade contínua e deve estar incorporada na

cultura da empresa.

Apesar de todos estes 5 Princípios serem fundamentais à implementação do Lean Thinking, o mais

importante é o primeiro, a especificação do valor, uma vez que “falhar em especificar correctamente o

valor antes de aplicar as técnicas Lean pode facilmente resultar em fornecer, de forma altamente

eficiente, o produto ou serviço errado” (Womack e Jones, 1996). Como se percebe, a introdução

destes 5 Princípios catapultou o “valor do cliente” e a eliminação de desperdício para a essência do

Lean Thinking.

Na segunda edição da obra “Lean Thinking”, Womack e Jones (2003) sugerem a adição de um novo

tipo de desperdício aos originais sete (ver secção 3.2.1), o “subaproveitamento dos trabalhadores”.

Esta perda refere-se principalmente à negligência das capacidades mentais e criativas dos

trabalhadores e é referido que, ao capitalizar estas capacidades, as empresas conseguem eliminar os

outros sete desperdícios mais facilmente e, assim, melhorar o seu desempenho de uma forma

contínua. Algumas causas mais comuns para este tipo de perdas são a cultura organizacional

desadequada, formação fraca ou inexistente e um fraco fluxo de trabalho (Womack e Jones, 2003;

McBride, 2003).

3.3.1 Técnicas, Ferramentas e Metodologias de Suporte à Implementação de Lean

Antes de se começar a aplicar qualquer técnica ou ferramenta para melhorar os processos, de forma

a cumprir e alcançar os objectivos do Lean, a cultura da empresa tem que ser alterada ou adaptada

para que os fundamentos do Lean Thinking sejam absorvidos e respeitados em todos os níveis

hierárquicos da organização. Após a modificação da cultura empresarial, a utilização de técnicas e

ferramentas entra em acção, com vista a obter processos o mais perto possível da perfeição.

Processos perfeitos são aqueles que criam precisamente o valor desejado pelo consumidor, onde

cada etapa é valiosa, capaz (produz sempre um bom resultado), útil ou eficaz (produz sempre o

output desejado), adequada (não causa atrasos), flexível e ligada por um fluxo contínuo. Falhas em

qualquer destas características dão origem a desperdícios (Miller et al., 2005).

De seguida apresentam-se algumas das ferramentas e técnicas mais comuns aquando da

implementação de Lean.

24

Mapas de Fluxo de Valor

Para criar processos perfeitos deve começar-se por identificar os processos fundamentais, aqueles

que dão suporte aos principais produtos ou serviços da empresa. Normalmente realizam-se eventos

Kaizen2 (sessões intensivas de 4 ou 5 dias) onde participam os funcionários principais do processo

em causa, focados somente na análise e na proposta de alterações ao mesmo. Estas equipas

começam por mapear o estado actual do processo, especificando o valor do ponto de vista do

consumidor, bem como os desperdícios de todas as etapas. Seguidamente, o grupo prevê e mapeia

o estado futuro do processo através de sugestões de como o processo deveria funcionar de modo a

atingir a perfeição. A estes mapas dá-se o nome de Mapa de Fluxo de Valor (Value Stream Map,

VSM) (Miller et al., 2005).

Com base nos Mapas de Fluxo de Material e Informação usados pela Toyota, Rother e Shook

desenvolveram esta ferramenta visual com o objectivo de auxiliar os fabricantes a pensar em termos

de fluxos, em vez de processos discretos, e a implementar sistemas Lean em vez de processos

isolados de melhoria. O propósito desta ferramenta é a identificação de todos os tipos de perdas no

fluxo de valor e tomar medidas para as eliminar, optimizando o processo como um todo e não as suas

partes (Rother e Shook, 1999). O VSM é um excelente ponto de partida para qualquer empresa que

pretenda ser Lean e os seus principais benefícios são (Abdullah, 2003; Rother e Shook, 1999):

Ajuda a visualizar o processo como um fluxo e não como eventos discretos;

Ajuda a visualizar não só as perdas que existem mas também as suas causas;

Facilita a comunicação acerca de processos de manufactura;

Reúne conceitos e técnicas Lean, o que ajuda a evitar selecções discriminatórias das mesmas;

Forma a base de um plano de implementação, dado que ajuda no planeamento de como o

processo deve funcionar;

Mostra a conexão entre o fluxo de material e de informação. Nenhuma outra ferramenta o faz;

É muito mais útil que as ferramentas quantitativas dado que descreve detalhadamente, duma

forma qualitativa, como é que os processos devem operar de forma a criar fluxo. Os números

são úteis para gerar uma sensação de urgência até alcançá-los ou para comparações entre

configurações “antes” e “depois”, mas o VSM descreve aquilo que é necessário fazer para obter

esses resultados.

O primeiro passo para o desenvolvimento de um VSM é escolher uma família de produtos, dado que

afectar todos os produtos seria muito complexo. Os produtos que partilham processos ou actividades

semelhantes podem ser agrupados em famílias. Seguidamente, é mapeado o estado actual através

do acompanhamento físico do fluxo de material em causa. Deve começar-se pelo processo que está

mais próximo do consumidor (normalmente o departamento de expedição) e prosseguir a montante,

registando todos os dados relevantes tais como lead times, tempos de ciclo, tempos de transição

(changeover), níveis de inventário (correspondentes ao nível que se verifica no momento e não em

2 Kaizen significa melhoria contínua, incremental, de actividades para criar mais valor com menos desperdício

(Miller et al., 2005)

25

médias), etc. Além do fluxo de material, também o fluxo de informação é mapeado. Por fim, é

desenhado o mapa de estado futuro, onde são descritas quais as ferramentas Lean a usar, e onde,

para eliminar as fontes de perdas (Abdullah, 2003; Rother e Shook, 1999).

Metodologia 5S

Uma das ferramentas mais eficazes da melhoria contínua é a 5S, desenvolvida no Japão por

Hiroyuke Hirano, que é também uma das bases fundamentais para a implementação de Lean.

Consiste em cinco palavras japonesas começadas por S (e na tradução para inglês também) e cujos

significados são os seguintes (Feld, 2000; Hirano, 1995):

Seiri (Sort – Organização): Eliminação de todas as ferramentas, componentes ou instruções

desnecessárias, ou arrumação das que não estejam a ser utilizadas regularmente. Devem

manter-se apenas os itens essenciais. Tudo o resto é armazenado ou descartado, facilitando o

fluxo de material e simplificando o local de trabalho dos funcionários.

Seiton (Straighten/Set in Order – Arrumação e Ordenação): Em linha com o anterior, este

conceito trata da classificação dos itens de acordo com critérios de utilidade ou frequência de

uso e deixá-los nos locais correctos e de fácil acesso. O propósito deste passo é eliminar as

perdas de tempo que ocorrem na procura pelo material certo para efectuar as actividades.

Seiso (Sweep and Clean – Limpeza): O local de trabalho deve ser mantido o mais limpo possível

e, no fim de cada turno, os equipamentos e ferramentas devem ficar no seu sítio, criando assim

um ambiente de trabalho saudável para todos.

Seiketsu (Standardize/Systemize – Normalização): Este conceito assegura que os três primeiros

S são mantidos e envolve a revisão formal e regular de todos os elementos, através de

auditorias, onde normalmente se recompensa quem cumpre com a metodologia.

Shitsuke (Sustain – Manutenção): Manter e rever os padrões. É o compromisso da gestão em

manter e ensinar a metodologia, explicar aos trabalhadores aquilo que é pretendido e fazê-los

querer manter a melhor prática possível. Além de se manter estas novas práticas, deve-se

sempre considerar maneiras melhores de as fazer, na busca pela melhoria contínua.

Hirano (1995) apontou alguns dos benefícios da implementação desta metodologia, sendo o aumento

de produtividade dos benefícios mais rapidamente atingidos, uma vez que com o local de trabalho

arrumado e ordenado, as perdas de tempo à procura de material, por exemplo, são fortemente

reduzidas ou mesmo eliminadas. Outro benefício é o aumento de qualidade, tanto no produto como

no ambiente laboral, dado que a limpeza dos materiais e do local de trabalho é feita diariamente. A

segurança dos trabalhadores também aumenta com uma boa limpeza e arrumação, pois os caminhos

ficam mais livres tanto nas estações de trabalho como entre prateleiras de arrumação, contribuindo

para a existência de menos acidentes e danificações do material.

Diagrama de Esparguete

Outra ferramenta visual muito útil é o Spaghetti Diagram (Diagrama de Esparguete), que auxilia na

avaliação do movimento e transporte de material e trabalhadores, tornando mais fácil a identificação

26

de movimentações desnecessárias que originam tempo perdido (Wilson, 2010). Este diagrama

permite desta forma a obtenção de uma configuração óptima do local de trabalho. Da mesma forma

que o VSM, começa-se por desenhar os movimentos actuais que se verificam, num mapa

correspondente ao sítio a analisar. Podem ser usadas várias linhas para corresponder aos vários

tipos de movimentos (trabalhadores, material, ou outros). Avalia-se o funcionamento do local e

procuram-se formas de o melhorar e, quando é possível fazê-lo, constrói-se um novo diagrama

representativo do funcionamento mais correcto (NHS Institute for Innovation and Improvement, 2008).

Outras Ferramentas Lean

Além da já referida técnica JIT e consequente utilização do kanban, existem ainda outras técnicas e

ferramentas que auxiliam a implementação da metodologia Lean. Uma vez que são adequadas

principalmente para ambientes de manufactura, serão descritas de forma sucinta.

Uniformização de Processos: Com esta técnica, as empresas tentam garantir a redução de desvios

ou variações nos processos e garantir a consistência das operações e dos produtos. Significa que

todos os trabalhadores fazem as actividades da mesma forma, com o mesmo material, na mesma

sequência e no mesmo limite de tempo. Assim, consegue-se o balanceamento da linha de produção,

minimização do inventário de WIP e a redução de actividades que não acrescentam valor (Abdullah,

2003; Pinto, 2008).

Total Productive Maintenance (TPM): De modo a evitar que os equipamentos avariem e que

obriguem a uma paragem da produção, a filosofia TPM encoraja os trabalhadores a participarem

activamente na preservação das condições de funcionamento normais dos materiais. A manutenção

é encarada como uma actividade de suporte ao aumento de qualidade dos produtos e à redução de

custos, aumentando ainda a participação dos operários. Divide-se em três componentes: manutenção

preventiva (regular e planeada), manutenção correctiva (arranjar o equipamento ou comprar um novo)

e prevenção da manutenção (comprar máquinas que não sejam difíceis de preservar) (Abdullah,

2003; Feld, 2000; Pinto, 2008).

Produção Nivelada: Heijunka, a palavra japonesa que descreve a produção ou programação

nivelada, tem como objectivo acomodar um volume e um mix de produtos variáveis, ao invés de

produzir grandes quantidades de apenas um produto, na tentativa de alcançar um nível produtivo

constante (Womack et al., 1990). O nivelamento do volume, tipo e tempo de produção proporciona

uma carga de trabalho estável ao mesmo tempo que se satisfaz as necessidades dos clientes no

tempo, quantidade e qualidade desejadas. Com esta técnica reduzem-se os custos de produção dado

que não se produzem mais unidades que aquelas que se conseguem vender. Se o nível produtivo

não for constante, pode dar origem a desperdícios como inventário de WIP e utilização ineficiente de

mão-de-obra (Abdullah, 2003; Pinto, 2008).

Existem ainda outras técnicas interessantes e bastante aplicadas em ambiente produtivo, como é o

caso da técnica SMED (Single-Minute Exchange of Die), desenvolvida por Shingo (1985), com o

objectivo de reduzir ao máximo os tempos de alteração de máquinas e equipamentos para produzir

27

novos produtos. Estas actividades não trazem valor ao produto, aumentando os custos e tempos,

significando desperdícios (Pinto, 2008). Outra técnica é a prevenção de defeitos, conhecida por Poka-

yoke, que tem por objectivo eliminar os defeitos nos produtos através da prevenção, correcção ou

chamada de atenção para os erros humanos à medida que ocorrem (Robinson, 1997). O autor deste

mecanismo autónomo, Shigeo Shingo, afirma que sendo os erros inevitáveis em qualquer processo

produtivo, um poka-yokes adequadamente implementado identifica e previne rapidamente os erros de

resultarem em defeitos no produto (Shingo, 1986).

3.4 Lean Healthcare – Lean aplicado à área da saúde

Na última década tem-se assistido a um crescente interesse na ideia do Lean Healthcare,

exemplificado principalmente pelos projectos do US Institute for Healthcare Improvement e do UK

Institute for Innovation and Improvement (Waring e Bishop, 2010). Os mesmos autores consideram

que Lean Healthcare representa um novo paradigma para a reorganização dos processos de trabalho

dos cuidados de saúde, dado que “exemplifica os esforços para estabelecer evidência inequívoca de

desempenho do serviço, em que os líderes podem continuar a racionalizar e simplificar as práticas

clínicas, o que, por sua vez, envolve a reconfiguração de práticas de trabalho estabelecidas e novas

formas de liderança clínica”. A reforçar esta ideia, Jones e Mitchell (2006) afirmam que é possível

melhorar, ao mesmo tempo, a qualidade dos Serviços Clínicos, a eficiência e a produtividade – sem

que para isso se tenha que incorrer em grandes restruturações, injecções monetárias ou grandes

investimentos em infra-estruturas e tecnologias de informação – através da aplicação dos Princípios

Lean nos serviços de saúde. Proudlove et al. (2008) argumentam que a escolha desta metodologia

em detrimento de outras se explica pela maior ênfase ao envolvimento do pessoal de trabalho no

planeamento dos processos. Além disso, Cooper e Mohabeersingh (2008) consideram que Lean é

benéfico para as unidades de saúde uma vez que incorpora pelo menos três níveis de

implementação, que focam na jornada do paciente, na reorganização de tarefas e na implementação

de planos estratégicos. Pode dizer-se portanto que Lean aparece como uma metodologia com

elevado potencial de encaixe e aceitação por parte dos serviços de saúde.

Na extensa revisão feita por Radnor (2010), acerca da implementação de metodologias de melhoria

de processos, é dito que, em termos de incentivos para a melhoria dos processos de negócio, o foco

aparenta recair sobre a necessidade de reduzir custos, desenvolver processos eficientes e responder

às políticas empresariais e governamentais. Embora se verifique que a satisfação do cliente aumenta,

este parâmetro não foi claramente exposto como um incentivo para a melhoria de processos, sendo

uma consequência da resposta aos outros incentivos. O conceito de “valor” é também de extrema

importância e é normalmente definido pelo consumidor (paciente), pelo que a inclusão de “valor” junto

dos incentivos constitui o foco da busca pela melhoria contínua.

Aquando da implementação de metodologias de melhoria de processos, e em especial no sector

público, há que ter em conta factores como a preparação organizacional. Isto inclui elementos tais

como: ter uma visão clara do processo, desenvolver uma cultura focada na melhoria contínua e uma

percepção do “valor” estipulado pelo consumidor. Estes elementos são críticos para a melhoria de

28

processos dado que providenciam a base para a aplicação de ferramentas que o permitem. Sem

eles, a não sustentabilidade das melhorias implementadas seria uma realidade facilmente verificada

(Radnor, 2010).

As metodologias de melhoria de processos apresentam uma oportunidade para abordar algumas das

ineficiências das organizações. Com o foco no “valor” e no processo, ao ver a organização como um

sistema e a perceber toda a informação e dados associados, é possível atingir reduções de tempos

na execução das actividades, redução de custos e aumento na qualidade dos serviços, bem como

aumentar a moral e satisfação dos trabalhadores. A metodologia Lean aparece como uma das mais

fortes oportunidades para o conseguir e é também a mais usada para o efeito (Radnor, 2010; Radnor

e Walley, 2008; Joosten et al., 2009), dado que pode ser usada para reorganizar o funcionamento de

tarefas ou mesmo de departamentos inteiros. Os Princípios Lean podem ainda ser usados como guia

de decisões estratégicas tais como investimento em capacidade futura ou replanear a

operacionalidade de todo o sistema (Cooper e Mohabeersingh, 2008).

Pode perguntar-se como é que a metodologia Lean surge como uma opção aparentemente tão forte,

como é que realmente funciona e porque é que é tão aplicada, especialmente nesta área. Jones e

Mitchell (2006) afirmam que a aplicação de Lean aborda as causas de perdas de tempo, de energia e

de recursos, ao executar tarefas que não adicionam valor aos olhos do consumidor – neste caso o

paciente –, e a acumulação destas actividades caracterizadas pela existência de desperdícios

contribuem para que a própria organização no seu todo esteja a sofrer perdas, paralisando o seu

potencial. Estes autores referem ainda que a implementação dos Princípios Lean traz, tipicamente,

quatro pontos de benefícios, tais como:

Melhorias na qualidade e segurança: menos enganos, acidentes e erros, resultando numa

melhor prestação de cuidados de saúde;

Melhor prestação (delivery): o trabalho é feito com maior qualidade e em menos tempo;

Melhor rendimento (throughput): As mesmas pessoas, com os mesmos equipamentos,

descobrem que são capazes de alcançar mais e melhor;

“Acelerar o impulso” (accelerating momentum): um ambiente de trabalho estável com

procedimentos claros e padronizados cria as fundações para uma melhoria contínua.

Não menos importante, e podendo ser considerado como um benefício inerente a cada um dos

anteriores quatro, é a melhoria na moral dos trabalhadores.

Jones e Mitchell (2006) identificam ainda algumas das principais causas contribuintes para

desperdícios nas actividades dos cuidados de saúde, que são descritas sucintamente de seguida.

Problemas na identificação de materiais muito semelhantes, com etiquetas semelhantes, que

podem resultar na necessidade de regressar novamente à sala de arrumação do material ou que

podem resultar na indução da medicação errada ao paciente, por exemplo.

Assiste-se a uma quantidade alarmante de trabalho desnecessário, contribuindo para isso, por

exemplo, viagens longas para utilizar equipamentos cuja colocação não foi planeada; as

29

constantes chamadas telefónicas entre trabalhadores para conseguirem alocar um paciente a

uma cama de internamento, dado não existir um sistema de alocação claro e eficiente; a

requisição, por parte dos médicos, de exames que não são de facto necessários ao tratamento

do paciente em causa, devido à inexistência de um procedimento padrão para tratar uma doença

ou condição específica.

A falta de visibilidade dos processos como um todo ou de alguém responsável por tal, como por

exemplo a jornada do paciente desde o início da sua admissão até à sua alta hospitalar, que só

é vista no seu todo pelo próprio paciente. Pode dar-se o caso dos resultados dos exames não

estarem disponíveis aquando da consulta do responsável médico ao paciente em causa,

atrasando decisões a tomar, prolongando a estadia do utente desnecessariamente.

Em suma, estas causas acumuladas e, por vezes, combinadas entre elas, aumentam a probabilidade

de ocorrência de erros na execução das actividades e processos. Por exemplo, se houver uma

probabilidade de 5% de se cometerem erros em cada etapa de um processo, e se o processo tiver 50

etapas, a probabilidade de fazê-las correctamente na totalidade é menor que 10%. Além disso, sendo

fraca a qualidade dos principais processos, a organização limita-se a tentar resolver os problemas

individuais e não procura a sua fonte nem considera a totalidade dos processos (Jones e Mitchell,

2006). Gerir e sincronizar processos diferentes potencializa a produtividade enquanto reduz atrasos e

erros. O “pensamento Lean” ajuda a acelerar a estadia do paciente e elimina desperdícios através da

reconsideração dos procedimentos de rotina, ao mesmo tempo que aumenta a produtividade, reduz

tempos de espera, diminui custos e melhora a segurança e experiência dos pacientes e funcionários

(Jones e Mitchell, 2006; Mathieson, 2006).

3.4.1 Uma Perspectiva Histórica Sobre Lean Healthcare e Respectiva Literatura

Com os crescentes exemplos de implementação e relatórios encontrados na literatura, pode-se

assumir que a aplicação da metodologia Lean à área dos serviços de saúde aparenta ser uma forma

eficaz de introdução de melhorias às unidades prestadoras de tais serviços (de Souza, 2009). Este

autor afirma que a data da primeira aplicação de Lean Healthcare é incerta. Contudo, Heinbuch

(1995) oferece uma consideração inicial acerca do uso de técnicas Lean, particularmente de JIT, para

reduzir inventário físico em hospitais, apesar de não a classificar especificamente como uma

abordagem Lean. Foi apenas em 2002 que se especificou a temática Lean Thinking na melhoria do

fluxo do paciente, no trabalho de Bushell e Shelest (2002), que descreveram uma implementação-

piloto da metodologia num hospital norte-americano. Na Figura 6 seguinte ilustra-se a evolução da

temática Lean, a sua diferente aplicabilidade e o aparecimento do termo Lean Healthcare na

literatura, de acordo com Laursen et al. (2003) (note-se que as datas não são exactas devido à

imprecisão ou incerteza da primeira aplicação em cada temática).

30

Em termos de taxonomia da literatura referente a Lean Healthcare, de Souza (2009) argumenta que

as publicações existentes podem ser colocadas em duas categorias: teóricas e casos de estudo. A

primeira diz respeito a trabalhos que não apresentam uma aplicação real, ao contrário da última.

Contudo, pode dar-se o caso de alguns relatórios conterem uma contribuição teórica (sugerindo uma

nova abordagem, por exemplo) e apresentar um caso de estudo para validar o seu enquadramento.

Apresenta-se na Figura 7 um diagrama que propõe esta divisão de categorias relativamente à

literatura sobre Lean Healthcare, segundo de Souza (2009).

Literatura Lean Healthcare

TeóricaCasos de Estudo

Metodológica EspeculativaTipo

ManufacturaAdministrativa

e SuporteFluxo de

PacientesOrganizacional

Figura 7 - Taxonomia da literatura sobre Lean Healthcare (adaptado de de Souza (2009))

O autor classifica cada subcategoria da seguinte forma:

Metodológica: Providenciam uma contribuição mais produtiva para a temática Lean

Healthcare. Os trabalhos apresentam, por exemplo, sugestões de novas abordagens de

implementação, sugestões de um maior desenvolvimento dos conceitos Lean Healthcare e

discussões sobre as barreiras de implementação da temática.

Especulativa: Anunciam o uso da temática sem apresentar provas concretas do seu

funcionamento. A maior parte tenta traduzir os Princípios Lean para a área dos cuidados de

saúde e especulam sobre o seu potencial uso.

Tipo Manufactura: Referem-se a departamentos hospitalares que lidam com o fluxo físico de

materiais, tais como farmácia, radiologia e patologia, que se assumem funcionar de maneira

bastante semelhante a uma fábrica de manufactura.

Administrativa e Suporte: Dizem respeito a departamentos que lidam com o fluxo de

informação, tais como finanças, secretariado médico e outros departamentos de gestão, onde

se assume que Lean pode ser implementado da mesma forma sistemática à da prestação de

serviços.

1940s

Indústria Automóvel - TPS

~1984

Gestão de Operações - Lean Manufacturing

~1992

Gestão de Serviços - Lean Thinking

~2002

Gestão Hospitalar - Lean Healthcare

Figura 6 - A evolução da temática Lean e o aparecimento do termo Lean Healthcare (adaptado de Laursen et al. (2003))

31

Fluxo de Pacientes: Estes casos de estudo abrangem as implementações principais em

Lean Healthcare, na tentativa de melhorar o fluxo dos pacientes ao simplificar a sua jornada.

É importante ressaltar que não consiste simplesmente numa tentativa de reduzir custos,

tempo de permanência ou listas de espera, uma vez que é fundamental assegurar a

qualidade e segurança dos pacientes, bem como dos prestadores dos cuidados de saúde.

Organizacional: Realçam a importância de planear um projecto estratégico e cultural para

que a temática seja implementada com sucesso. O processo de iniciação ao Lean começa

usualmente com uma implementação-piloto, seguida de uma abordagem estruturada a longo

prazo, guiada pela gestão de topo. Estes casos de estudo focam, assim, o nível estratégico

de planeamento ao invés do operacional.

3.4.2 Os Sete Tipos de Desperdícios na Área da Saúde

Nesta área podem identificar-se também os sete tipos de desperdícios, indicados por Ohno (1988), e

que são descritos de seguida de acordo com Simões (2009) e com o Healthcare Performance

Partners (HPP). Em cada desperdício tentar-se-á criar um elo de ligação entre as definições de Ohno

(descritas na secção 3.2.1) e estas que se seguem, permitindo o contraste dos ambientes produtivo e

de prestação de serviços, no caso particular da prestação de cuidados de saúde.

1. Perdas por excesso de “produção”: Processos com burocracia e papelada desnecessárias,

processos e testes/exames médicos redundantes, múltiplas mudanças de camas de

internamento e de serviços e, num exemplo mais específico, o uso de aplicação intravenosa

quando a medicação oral seria suficiente.

Também aqui os desperdícios de mão-de-obra e de recursos materiais são evidentes. Porém, o

excesso de inventário que se verifica em ambiente produtivo não é claro neste caso.

2. Perdas por esperas: Esperas pela atribuição de camas, demoras no processo de alta

hospitalar, esperas por tratamentos e resultados de exames, por aprovações, pelo médico ou

pelo enfermeiro.

Neste caso, a ordem de ideias é bastante semelhante nos dois ambientes. Contudo, no ambiente

específico de prestação de cuidados de saúde, existe a agravante do paciente estar fisicamente

à espera nas situações acima exemplificadas.

3. Perdas por transporte: Transporte descuidado de amostras de laboratório, má organização do

transporte de pacientes, todas as deslocações para abastecimentos e recolhas dos vários

circuitos logísticos do hospital (material clínico, medicamentos, roupa, etc.).

Este tipo de desperdício é também semelhante nos dois ambientes mas, tal como no desperdício

anterior, é agravado pela percepção instantânea de um serviço de fraca qualidade por parte dos

pacientes, ao passo que em ambiente produtivo o cliente só perceberá que o seu produto pode

ter algum tipo de defeito quando este chega à sua posse, no fim da cadeia.

4. Perdas por excesso de processamento: Preparar documentos por antecipação às

necessidades do cliente (além de estar a fazer uma tarefa adiantadamente, quando podia estar a

tratar de outra de cariz imediato, pode ter que a refazer por algum erro ou má interpretação),

esclarecer ou até debater instruções, medicação em falta aquando da primeira infusão.

32

Este desperdício tem um contraste considerável nos dois ambientes, sendo que neste caso de

prestação de serviços, as complicações são maioritariamente de cariz burocrático e interpessoal.

5. Perdas por excesso de inventário: Amostras de laboratório à espera de serem analisadas,

excesso de materiais mantidos nas salas de arrumação dos serviços e nos armazéns, utentes à

espera de serem transportados para camas de internamento.

Relativamente às perdas deste tipo, estas são também semelhantes às do ambiente produtivo,

existindo novamente a agravante da espera física por parte dos pacientes.

6. Perdas por movimento: Procurar documentos e materiais – por vezes em locais longe do

habitual –, enfermeiros a tratar doentes de alas diferentes.

Contrastando este tipo de perdas nos dois ambientes, pode dizer-se que neste caso o impacto

não é tão acentuado como o é em ambiente produtivo, dado os exemplos apresentados.

7. Perdas por defeitos: Erros de medicação ou diagnóstico, identificação incorrecta de amostras,

lesões causadas por medicação defeituosa, erros cirúrgicos.

Este será, invariavelmente, uma das perdas mais graves que pode acontecer neste caso

específico de prestação de cuidados de saúde, pelo motivo óbvio de estarem vidas em equação,

enquanto em ambiente produtivo os defeitos poderem ser reparados.

O HPP sugere ainda a adição de um oitavo motivo de perdas: a “confusão” (a falta de clareza de

instruções ou dos próprios procedimentos dos processos). Com isto, os trabalhadores não estão

confiantes em relação à maneira como executam as tarefas e, além disso, as mesmas actividades

podem ser realizadas de maneira diferente e por pessoas diferentes.

3.4.3 Os Princípios Lean Aplicados à Área da Saúde

Identificados e definidos os desperdícios principais das operações dos hospitais, pode pensar-se em

adaptar os Cinco Princípios – definidos por Womack e Jones em 1996 e revistos em 2003 – a esta

área. Para uma boa implementação de Lean, a adaptação dos Princípios tem de facto que ser

realizada e é relatado também nos trabalhos de Jones e Mitchell (2006), Simões (2009) e Kollberg et

al. (2007), sendo apresentados seguidamente.

1. Identificar Valor: O valor é identificado e definido exclusivamente na perspectiva do cliente,

sendo necessário identificá-lo e perceber o que precisa. O utente deverá ser considerado como o

cliente primário dos serviços de saúde, devendo ter acesso a cuidados de excelência e de

qualidade médica e ver as suas necessidades de conforto e tratamento satisfeitas da melhor

maneira. Além disso, é importante também que o utente participe no seu próprio tratamento, com

direito a opinião e decisão, dentro dos limites possíveis. Ao elaborar os procedimentos

escutando o utente, podem ser introduzidas as medidas de valor nos mapas de fluxo e

processos tornando-os mais Lean e, consequentemente, mais eficientes e com menos

desperdícios. Como clientes secundários podemos considerar o pessoal médico, servidos pelos

circuitos logísticos do hospital (abastecimento de material clínico, roupa, alimentação, etc.)

33

2. Mapear o Fluxo de Valor: Identificar o fluxo de valor para proceder ao estudo e análise do

mesmo e eliminar as fontes de perdas. É necessário planear e gerir os fluxos de valor como um

todo, ao perceber os efeitos que cada etapa tem sobre as etapas a montante e a jusante.

3. Criar Fluxo Contínuo: O fluxo contínuo é alcançado através do foco no utente e na análise de

todo o seu percurso, com especial atenção aos constrangimentos e atrasos envolvidos, para que

sejam evitados ou mesmo eliminados. Ao estudar o fluxo de início ao fim consegue-se obter uma

visão da organização, das tarefas e dos procedimentos, com vista à realização das alterações,

ajustes ou replaneamento necessários. Assim, torna-se possível a maximização da eficiência na

utilização de recursos, na eliminação de perdas e de tempos de espera, com vista ao principal

objectivo – a satisfação do cliente.

4. Introduzir Pull: Para criar valor nos processos, há que prestar o serviço de acordo com a

procura, nem a mais nem a menos. Prestar cuidados de saúde em linha com a procura não

significa servi-los para alcançar métricas como produtividade, utilização de recursos/activos ou

alguma meta de custo unitário, dado que o aumento de performance e as metas serão

alcançados através da eliminação das perdas. No sector dos serviços, uma estratégia pull

remete normalmente para a criação do serviço com a participação do cliente. Nos cuidados de

saúde, por exemplo, quando o paciente vai a uma consulta, a interacção com o médico leva a

um diagnóstico e/ou uma medida de tratamento. No prisma do cliente, a qualidade do serviço é

indicada pela acessibilidade, interacção e participação deste no sistema.

5. Procurar a Perfeição: Ao criar processos padronizados, claros e facilmente compreensíveis, as

organizações conseguem construir a base para a melhoria contínua, onde cada nova melhoria

no processo se transforma numa plataforma para a próxima. A implementação de sistemas de

controlo e análise dos processos de melhoria contínua também é um factor importante. Contudo,

a eficácia de iniciativas de melhoria de qualidade nos cuidados de saúde pode ser posta em

causa pela falta de clareza nos objectivos a atingir, bem como nos índices de medida dos

mesmos (Langabeer et al., 2009).

Os cuidados de saúde suecos desenvolveram um modelo para tratar especialmente da jornada do

paciente nos hospitais e respectivo fluxo do processo, denominado “modelo flow” (Figura 8). Kollberg

et al. (2007) analisam a aplicabilidade ou paridade da estrutura dos Cinco Princípios ao modelo e

concluem que o “modelo flow” tem o potencial para que sejam medidas as mudanças ocorridas, após

a sua prática, para servirem de indicadores à aplicação de Lean Thinking, no caso concreto da

jornada do paciente no sistema.

Procura por cuidados de

saúde

Reserva ou Inscrição

1ª Visita DiagnósticoDecisão ou

TratamentoInício do

TratamentoAcompanhamento

e Controlo

Caso Fechado

Figura 8 – As 8 medidas do “modelo flow” (adaptado de Kollberg et al., 2007)

34

3.4.4 Problemas verificados na implementação de Lean aos Serviços de Saúde

Têm sido verificados alguns problemas na aplicação desta metodologia à área da saúde, dado que

este processo depende de factores como a preparação e prontidão da organização para tal, a

existência ou não de uma cultura focada na melhoria contínua, a disponibilidade de recursos e uma

liderança eficaz que permita uma boa estratégia de comunicação (Radnor e Boaden, 2008).

No desenvolvimento de uma perspectiva sociocultural, deve-se analisar noutros sectores quais os

impactos e consequências da introdução de Lean. A pesquisa de Waring e Bishop (2010) ilustrou

como é que tal mudou as relações sociais no local de trabalho, com os gestores a tentarem remover

delimitações entre áreas de produção (Gerrahan e Stewart, 1992); é geralmente acompanhada por

uma extensão de “vigilância”, com os trabalhadores a serem encorajados para monitorizarem o

trabalho uns dos outros (Moody, 1997); e que os ganhos de produtividade são geralmente

conseguidos através da perda de tempo livre, autonomia e segurança dos empregados (Graham,

1995).

Waring e Bishop (2010) sugerem que a metodologia Lean coloca novas questões acerca da

organização social das instituições de cuidados de saúde. Argumenta-se, por exemplo, que embora

esta metodologia tenha atraído inúmeras configurações industriais, não quer dizer que Lean seja

facilmente traduzível na área dos serviços de saúde, tal como outras técnicas de gestão (Weiner,

2004). Esta metodologia representa o desejo dos decisores políticos na reorganização das

actividades clínicas, através da introdução de filosofias e técnicas de gestão. Primeiramente, envolve

a avaliação sistemática dos processos de trabalho existentes para determinar as provas das suas

perdas e ineficiências. Isto fornece aos gestores e líderes de serviço bases mais robustas e empíricas

para introduzir e legitimar transformações nos serviços, especialmente através de práticas de trabalho

mais padronizadas e simplificadas. Posteriormente, para aumentar a produtividade e eficiência, as

práticas de trabalho e jurisdições existentes têm que ser reconfiguradas (Waring e Bishop, 2010).

Um dos principais desafios aquando da implementação de Lean é que é necessário que os

funcionários identifiquem desperdícios ou ineficiências no trabalho em que estão empenhados todos

os dias, e que o fazem sempre da mesma maneira, pensando que o realizam da melhor forma

possível. Todos os trabalhadores querem sentir que as suas acções são vistas como valiosas,

especialmente em ambiente hospitalar, já que isso significa que vai ser prestado um serviço de maior

qualidade aos pacientes. Reconhecer que existem perdas ou ineficiências nas tarefas que realizam

diariamente, que não trazem valor aos processos, pode ser bastante difícil neste caso particular dos

profissionais de saúde (Miller et al., 2005).


Pelo facto de o problema em estudo recair sobretudo na eliminação de desperdícios e na tentativa de

interligação ou cruzamento dos circuitos referidos no capítulo 2, e uma vez que o resultado da

pesquisa por problemas semelhantes já existentes e consequente implementação de melhorias foi

negativo, pretendeu-se incluir nesta revisão o tema da metodologia Lean Thinking e respectiva

35

aplicação aos serviços de saúde, uma vez que esta metodologia tem, de facto, bastante

aplicabilidade em projectos de melhoria de processos nesta área. Além disso, não foi encontrado um

modelo matemático que reflita a resolução do problema em estudo, sendo a situação

consideravelmente complexa.

A temática Lean Thinking tem vindo a ser cada vez mais considerada e aplicada nos últimos anos,

com apreciável utilização na área dos cuidados de saúde, uma vez que proporciona a introdução de

melhorias significativas que afectam a eficiência e eficácia dos processos, sem que para isso seja

necessária a introdução de grandes investimentos por parte das organizações. É uma abordagem de

melhoria de processos que, no caso particular dos processos clínicos, visa a eliminação de

desperdícios para aperfeiçoar o fluxo de pacientes, bens ou informação.

A esta aplicação da metodologia Lean aos cuidados de saúde chamou-se Lean Healthcare, com os

primeiros artigos a referirem este termo no início da década de 2000 e, por isso, está ainda numa

primeira fase de desenvolvimento. Apesar da aplicação da metodologia a esta área em particular não

ser fácil, existindo um excesso de situações que têm que ser resolvidas anteriormente, que limitam

implementações mais complexas e com objectivos de integração organizacional (Proudlove et al.,

2008), não foi encontrado na literatura nenhum trabalho que critique negativamente a temática Lean

Healthcare (de Souza, 2009). Lean aplicado aos serviços de saúde pode trazer melhorias na

reconfiguração dos processos clínicos, tornando-os mais produtivos e de valor acrescentado, com

aumentos de qualidade, segurança e moral dos colaboradores, e contribuindo ainda para reduções

de custos. Contudo, necessita do empenho dos líderes, tanto dos gestores de topo como os dos

vários departamentos.

Finalizando assim a revisão bibliográfica, de seguida apresenta-se o capítulo onde se indica e

desenvolve a metodologia a seguir no restante trabalho.

36

4. Metodologia de Trabalho

Nos seus esforços para encontrar novas maneiras de aumentar a eficiência dos seus processos, a

José de Mello Saúde lançou o desafio de estudar o funcionamento dos circuitos logísticos internos da

sua unidade hospitalar mais antiga, com o intuito de descobrir formas de os melhorar, quer

individualmente quer, num objectivo mais ambicioso, num panorama de integração de funções e

partilha de recursos. A empresa já iniciou medidas que permitem poupanças nos tempos gastos nas

tarefas dos circuitos do material clínico e farmacêutico, como foram a introdução dos PDT

(actualmente só no armazém do material clínico) e a mudança de responsabilidade no registo dos

gastos de material em alguns Serviços Clínicos, passando a ser feita pelos funcionários médicos dos

mesmos ou, no caso específico dos Blocos Operatórios no circuito do material clínico, com o

destacamento de funcionários para esses Serviços.

Tendo em conta que as melhorias processuais que se esperam apresentar na fase final desta

dissertação para os circuitos logísticos estudados resultarão, principalmente, em ganhos de

eficiência, isso poderá significar que haverá reduções do tempo necessário ao desenrolar das

actividades inerentes ao funcionamento dos mesmos e/ou chegar-se à conclusão que poderão ser

libertados recursos humanos para desempenhar outras funções. Assim, foi necessário proceder a

uma extensa, morosa mas imprescindível recolha de dados dos tempos gastos nas tarefas dos

circuitos, para que se consiga impactar os potenciais ganhos posteriormente e perceber, de facto, a

quantidade de tempo poupada face à situação actual e, ainda, estudar de que maneira pode ser

canalizada essa quantidade de tempo poupada.

Contudo, no decorrer desta recolha de dados percebeu-se que reunir uma quantidade satisfatória de

amostras temporais para todos os circuitos logísticos não era viável em tempo útil, considerando que,

dos seis circuitos, três funcionam cinco dias por semana (material clínico, farmacêutico e correio

interno), outro funciona seis dias por semana (roupa) e os restantes dois funcionam sete dias por

semana (resíduos e alimentação). Recolher dados para todos, e apenas numa semana de

funcionamento para cada, demoraria 35 dias, isto se fosse possível permanecer no HCIS do início ao

fim dos turnos de cada circuito. Temos ainda a questão dos circuitos não terem apenas um elemento

a realizar as tarefas, mas vários, o que obrigou a idas sucessivas no mesmo dia de semana (várias

segundas-feiras, várias terças-feiras, etc.), no mesmo circuito, para conseguir reunir os dados de

todos os Serviços Clínicos a serem satisfeitos naqueles dias.

Posto isto, teve que ser tomada a decisão de reduzir o foco de um estudo mais aprofundado para

apenas dois circuitos, tendo sido escolhidos os circuitos do material clínico e do material

farmacêutico, sendo estes os circuitos considerados mais críticos, pela importância dos materiais que

distribuem. Além disso, estes circuitos são também aqueles com maior grau de semelhança entre

tarefas. Espera-se que a similaridade do trabalho produzido pelos distribuidores destes dois circuitos

venha a facilitar as propostas de melhoria no sentido da integração e cruzamento de funções entre

eles. Ainda assim, os restantes circuitos continuarão a ser considerados numa análise mais

37

superficial, uma vez que o acompanhamento feito para a sua caracterização permitiu identificar

algumas ineficiências, como já referido.

A metodologia que se pretende seguir no desenrolar deste trabalho passa inicialmente por uma

abordagem à metodologia Lean, com a identificação de alguns dos Sete Tipos de Desperdícios para

os vários circuitos logísticos, seguida pela Identificação de Valor e, numa fase posterior, pelo

Mapeamento do Fluxo de Valor para os circuitos do material clínico e farmacêutico, sendo estes dois

dos Cinco Princípios para a implementação da metodologia. Contudo, antes dos VSM, serão

apresentados os dados recolhidos dos circuitos do material clínico e farmacêutico e o seu tratamento

e análise, seguidos da exibição das plantas do HCIS com a identificação dos Serviços e das

distâncias entre armazéns, elevadores e Serviços Clínicos, utilizando para tal a ferramenta AutoCAD.

Por fim, relata-se a tentativa de utilização de um software de simulação (SIMUL8), com o intuito de

modelar o funcionamento dos circuitos logísticos e analisar os dados daí resultantes.

4.1 Desperdícios ou Perdas no Funcionamento dos Circuitos

Os vários meses de estudo da metodologia Lean, dos seus fundamentos e das suas características,

ferramentas e técnicas, através da leitura e compreensão de artigos teóricos e de casos de aplicação,

permitiram especialmente o desenvolvimento de uma percepção e capacidade de identificação de

desperdícios ou perdas no funcionamento de processos. O acompanhamento e análise diários do

funcionamento dos circuitos logísticos internos do HCIS, durante estes meses, permitiram perceber

que tipos de desperdícios existem nos mesmos e que outros se poderão verificar facilmente, que

serão identificados como “possíveis” perdas dado que não se observaram realmente.

Ainda que tenha sido decidido reduzir o foco do planeamento dos circuitos para apenas dois,

identificam-se na Tabela A5 (Anexo 3) uma série de tipos de desperdícios, ou perdas, de acordo com

os Sete Tipos descritos nas secções 3.2.1 e 3.4.2. Contudo, em alguns casos não se conseguiu

identificar certos tipos de desperdícios pela impossibilidade de realizar um acompanhamento mais

profundo e detalhado do circuito em questão.

Observando esta tabela é perceptível a existência de um número considerável de perdas em

praticamente todos os circuitos e que, mesmo não tendo sido verificadas in loco, podem acontecer e

serem apercebidas facilmente. Temos ainda a questão de que um “simples” desperdício por defeito

se propaga para outros tipos de desperdícios, sendo este um dos tipos de desperdícios mais críticos

neste caso de prestação de serviços por parte dos circuitos logísticos estudados (em ambiente de

manufactura, considera-se que o desperdício mais grave é de excesso de produção).

Deve dizer-se ainda que, apesar de identificados os desperdícios, a sua interpretação para perceber

a que Tipo pertenciam não se revelou simples em certas situações. Por exemplo, questões como “O

que é Excesso de Produção ou de Processamento num ambiente de prestação de serviços, no caso

específico das tarefas de circuitos logísticos?” não são facilmente respondidas, pelo que a

identificação do Tipo do desperdício encontrado resultou num sub-exercício do exercício principal de

identificação de desperdícios.

38

Concluindo, apesar do pouco tempo de acompanhamento do funcionamento dos circuitos logísticos

(exceptuando os circuitos do material clínico e farmacêutico, onde o acompanhamento foi constante

até perto do final do trabalho), conseguiu-se identificar uma série de desperdícios e pensar-se noutros

desperdícios que podem facilmente acontecer, e quais as suas consequências e propagação para

outros tipos de perdas. Ao indicar estas perdas, as ideias e decisões de melhoria a implementar nos

circuitos tornar-se-á mais fácil e directa, uma vez que foi encontrada a causa do (possível) problema

previamente.

Segue-se agora o primeiro passo para a implementação da metodologia Lean em qualquer ambiente,

com a Identificação de Valor, representado o primeiro dos Cinco Princípios.

4.2 Identificação de Valor

Após a identificação dos desperdícios ou perdas dos circuitos, a implementação da metodologia Lean

rege-se pelos Cinco Princípios, que se iniciam com a Identificação de Valor.

Como se explicou na secção 3.3, para identificar correctamente o valor associado ao processo em

causa deve-se identificar, primeiramente, quem é o real consumidor. No caso dos circuitos logísticos,

os consumidores são o pessoal médico (enfermeiras, auxiliares de acção médica, etc.), dado que são

eles que usam os bens distribuídos pelos circuitos, à excepção do circuito do correio interno. Neste

caso os consumidores são os funcionários presentes nas recepções do hospital ou nos secretariados

dos vários Serviços Clínicos, que por sua vez reencaminham a correspondência para o destinatário

final.

Independentemente dos reais consumidores, o valor será o mesmo para todos. Tratando-se de

processos logísticos, o valor reside em ter os bens disponíveis quando se quer utilizá-los e em

quantidade suficiente, representando as utilidades de tempo e de lugar. Note-se que no caso do

circuito dos resíduos isto não é verdade, sendo que o valor reside na possibilidade que as AAM têm

de depositar, ou não, uma determinada quantidade de sacos nas salas de resíduos dos Serviços

Clínicos. Desde que as salas tenham espaço para que sejam depositados os sacos, o valor é

cumprido. Na verdade, o mesmo acontece quando se pretende depositar sacos de roupa suja nas

salas de “sujos”. Apresenta-se de seguida, na Tabela 5, um sumário do que foi descrito acima.

Tabela 5 - Identificação de Valor

Circuitos Consumidor Real Valor Identificado

Circuito do Material Clínico

Enfermeiros, AAM

Ter os bens disponíveis para usar, na quantidade e momento pretendidos.

Circuito do Material Farmacêutico

Circuito da Roupa (limpa)

Circuito da Alimentação

Circuito dos Resíduos e Roupa (suja) Ter espaço na sala de “sujos” para depositar a quantidade de sacos pretendida.

Circuito do Correio Interno Funcionários das recepções e secretariados.

Ter a correspondência disponível para usar no momento pretendido.

39

Após a identificação do valor por parte dos clientes dos circuitos logísticos, deve-se proceder ao

mapeamento dos processos em estudo, utilizando-se para tal a ferramenta VSM. Porém, é

necessário, primeiramente, proceder a uma recolha de dados relativos aos tempos gastos em cada

uma das tarefas características ao funcionamento dos circuitos, de forma a completar os Mapas de

Fluxo de Valor com informações de tempos.

4.3 Recolha, Tratamento e Análise de Dados

Como já foi referido, a recolha dos dados foi feita através do acompanhamento de vários dias de

trabalho dos circuitos e revelou-se como um dos principais desafios do trabalho. Aconteceu em

períodos de funcionamento normal do HCIS, evitando períodos de férias sem a devida substituição do

funcionário ou feriados, tendo decorrido entre os meses de Março e Agosto de 2013.

Para cada circuito logístico serão relembradas as principais actividades ou tarefas e será descrita a

forma como se procedeu à recolha dos dados, para que depois se efectue o seu tratamento e

posterior análise.

4.3.1 Dados Relativos ao Circuito do Material Clínico

Como se mostrou na Figura 2 da secção 2.2.1, as quatro tarefas principais deste circuito são:

contagem (manual, registada em papel) de material nos Serviços Clínicos, registo da contagem no

sistema informático (no AC), efectuar o picking de material que necessita de ser reposto com o auxílio

dos PDT e, finalmente, proceder à arrumação do material nas salas dos Serviços Clínicos para tal

designadas. Contudo, e como se explicou anteriormente, existem Serviços Clínicos onde já não é

necessário que os funcionários do AC se desloquem para proceder à contagem de material nem à

sua posterior arrumação, ficando apenas encarregues da operação de picking e entrega de material

ao serviço (sem o arrumar).

Pode-se, assim, dividir os Serviços Clínicos em dois grupos, diferenciados pelo número de tarefas

necessárias a efectuar em cada um. No Grupo 1 temos os Serviços onde não existe requisição de

material feita informaticamente pelos responsáveis dos mesmos, obrigando os funcionários do circuito

a efectuar as tarefas de contagem e registo da mesma. Os Serviços Clínicos em que se efectuam

apenas o picking e a entrega do material estão presentes no Grupo 2, tal como se expõe na Figura 9.

Refira-se ainda que os BO não serão incluídos nesta análise uma vez que as tarefas destes Serviços

passaram a ser feitas por funcionários designados para tal, ainda que, por vezes, os funcionários do

AC participem na tarefa de picking para estes serviços. Como estas ocorrências são totalmente

aleatórias, com os trabalhadores a combinarem entre si, no momento, quem efectua a tarefa e,

mesmo assim, serem mais as vezes em que os funcionários dos BO se deslocam ao AC para a

realizar, optou-se por não se considerar os BO como parte do estudo.

40

Grupo 1 - Serviços Clínicos sem requisição informática

•Enfermarias

•Internamento (Piso 0)



•Unidade de Cuidados Intensivos Polivalente

•Urgências (Atendimento Permanente)

Grupo 2 - Serviços Clínicos com requisição informática

•Angiografia

•Bloco Operatório 1


•Cardiologia

•Consultas

•Ecografia

•Esterilização

•Fisioterapia

•Gastroenterologia

•Hemato-Oncologia

•Mamografia

•Radiografia

•Senologia

•TAC

Recolha da Duração das Tarefas

Para recolher os dados, as quatro tarefas foram cronometradas individualmente, isto é, desde o

instante que cada uma começava e acabava. Por exemplo, no caso da contagem de material,

registou-se os tempos desde que o funcionário entrava nas salas de arrumos dos Serviços Clínicos

até que de lá saía. No caso da arrumação, foi incluído também o tempo alusivo à validação da

entrega de material (é necessária a assinatura do enfermeiro-chefe do Serviço Clínico em causa).

Inicialmente tinha-se optado também por um registo das durações das deslocações entre o AC e

Serviços Clínicos, incluindo o tempo de espera por elevadores, mas após a obtenção de um número

considerável de amostras temporais percebeu-se que estes tempos não influenciam de forma

relevante o desenrolar das tarefas dos funcionários. Raras foram as vezes que se esperou mais que

1 ou 2 minutos por um elevador e foram raras também as vezes que foi necessário sair dos

elevadores para dar lugar a transportes mais urgentes, como é o caso do transporte de pacientes.

Podemos ainda considerar que estes tempos teriam uma representação muito fraca quando

comparados com aqueles gastos no desempenho das tarefas do circuito, pelo que são os que menos

afectam a eficiência do mesmo. Além disso, o HCIS não é um hospital de elevadas dimensões e,

dessa forma, os funcionários deslocam-se entre AC e Serviços Clínicos ou entre vários Serviços

Clínicos com rapidez, muitas das vezes sem usar elevadores aquando da tarefa de contagem. Assim,

os tempos de deslocações e de espera por elevadores não serão considerados na análise do

problema.

Para se ter uma melhor ideia do descrito acima, apresentam-se mais à frente (capítulo 4.3.3) algumas

imagens das plantas dos pisos onde se marcaram as distâncias do AC aos elevadores e dos

elevadores aos Serviços Clínicos, usando para tal a ferramenta AutoCAD.

Posto isto, apresentam-se na Tabela A6 (Anexo 4) todos os dados temporais recolhidos, bem como a

indicação das datas em que tal aconteceu. De seguida, procede-se ao seu tratamento e análise.

Figura 9 - Serviços Clínicos dos Grupos 1 e 2 (Circuito do Material Clínico)

41

Tratamento e Análise dos Dados

O tratamento dos dados recolhidos permite a sua organização, consolidação ou agregação. Assim, e

quando se trata de uma grande quantidade de dados, a posterior análise dos mesmos torna-se mais

fácil. Para a realização deste processo foi utilizada a ferramenta Microsoft Excel.

Para apresentar os dados de todas as tarefas de todos os Serviços Clínicos, e uma vez que foram

recolhidas pelo menos duas amostras para cada um, resolveu-se consolidá-los em tempos médios

em cada tarefa (em minutos), para cada Serviço Clínico, calculando também o desvio padrão e o

coeficiente de variação (Coef. Var.) associados, verificando assim a robustez dos dados. O descrito é

exibido na Tabela 6.

Tabela 6 - Tratamento dos dados recolhidos (Circuito do Material Clínico)

Serviços Clínicos

Contagem Registo da contagem Picking (c/ PDT) Reposição / Entrega

Duração média (min)

Desvio Padrão (min)

Coef. Var.



Coef. Var.



Coef. Var.



Coef. Var.

Angiografia N/A N/A 46 5,66 0,12 4,5 0,71 0,16

Cardiologia N/A N/A 47 4,24 0,09 6 0 0

Consultas N/A N/A 49 2,83 0,06 5,5 0,71 0,13

Ecografia N/A N/A 37 4,24 0,11 6,5 0,71 0,11

Enfermarias 45 3 0,07 9 2,65 0,29 49,3 4,04 0,08 33,7 4,51 0,13

Esterilização N/A N/A 19 1,41 0,07 4 0 0

Fisioterapia N/A N/A 50 4,24 0,08 14 1,41 0,1

Gastroenterologia N/A N/A 50,5 6,36 0,13 5,5 0,71 0,13

Hemato-Oncologia

N/A N/A 49,5 4,95 0,10 9 1,41 0,16

Internamento (Piso 0)

7,3 0,58 0,08 4,3 0,58 0,13 27 3 0,11 15 1,73 0,12


53 9,90 0,19 16,5 4,95 0,30 73,5 16,26 0,22 37 1,41 0,04


44,7 6,03 0,13 10,7 1,53 0,14 56,3 8,33 0,15 37,7 3,21 0,09

Mamografia N/A 42 7,07 0,17 9 1,41 0,16

Radiografia N/A 28,5 3,54 0,12 8 1,41 0,18

Senologia N/A 38 5,66 0,15 5 0 0

TAC N/A 56,5 7,78 0,14 11,5 2,12 0,18

UCIP 70 9,17 0,13 13,3 0,58 0,04 50,3 4,04 0,08 38,7 2,31 0,06

Urgências (AP) 19,3 3,06 0,16 10 1 0,1 33 2,65 0,08 17 2 0,12

Considerando estes resultados, pode dizer-se, com base nos valores de desvio padrão e coeficiente

de variação, que as amostras recolhidas não mostram grandes variações entre si, exceptuando em

certas tarefas de alguns Serviços Clínicos, como é o caso, por exemplo, da tarefa de picking no

Internamento do Piso 1 (valor de desvio padrão mais elevado), ou mesmo das tarefas de contagem e

42

de registo de contagem deste mesmo Serviço, com esta última tarefa a apresentar o valor de

coeficiente de variação mais elevado. Por outro lado, conclui-se que a tarefa de picking, no geral, é a

que se mostra com valores mais díspares, com resultados de desvio padrão algo elevados, em

comparação com os valores respeitantes às restantes tarefas. Contudo, é a tarefa de registo de

contagem que devolve, em média, os maiores coeficientes de variação, influenciada por dois valores

na casa dos 30%. Porém, estes valores percentuais mais altos dizem respeito a uma tarefa que tem

durações pequenas relativamente às restantes, pelo que o seu impacto é menos importante do que

as tarefas de contagem e de picking. Note-se que estas conclusões estão baseadas num universo de

amostras relativamente pequeno para cada Serviço Clínico e, daí, com um grau de incerteza elevado.

Com um universo mais alargado, o grau de confiança seria mais elevado, minimizando o erro

associado.

Para uma melhor comparação entre as durações das tarefas dos Serviços Clínicos, nos gráficos que

se seguem mostram-se os dados relativos aos Serviços Clínicos do Grupo 1 (Figura 10) e Grupo 2

(Figura 11).


Ao analisar a informação presente no gráfico anterior, observa-se que o Serviço Clínico que ocupa

mais tempo aos trabalhadores deste circuito é o Internamento do Piso 1. Comparativamente com o do

Piso 2, cujas dimensões e número de camas de internamento são iguais, existe uma diferença de

cerca de 30 minutos a favor deste, devido, sobretudo, a uma maior demora nas tarefas de contagem

e de picking no Internamento do Piso 1. Pode pensar-se, portanto, que existe uma preferência de

afectação de pacientes ao Internamento do Piso 1 face ao do Piso 2, talvez pela sua maior

proximidade vertical aos restantes Serviços Clínicos do HCIS ou pelas diferenças na especificidade

das doenças dos pacientes. No que toca ao Internamento do Piso 0, é o Serviço que menos tempo

ocupa dentro deste Grupo devido às suas menores dimensões e número de camas em relação aos

anteriores. Deve ainda ressaltar-se a grande demora na tarefa de contagem da UCIP, sendo a mais

demorada de entre todos os Serviços Clínicos. Este facto pode ser explicado pela diversidade de

espaços de arrumação presente neste Serviço e pelo espaço de manobra reduzido em alguns locais

45

7,3

53 44,7

70

19,3 9 4,3

16,5 10,7 13,3 10

49,3

27,0

73,5

56,3 50,3

33 33,7

15

37 37,7 38,7

17

137,0

53,7

180,0

149,3

172,3

79,3

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Enfermarias Internamento(Piso 0)

Internamento(Piso 1)

Internamento(Piso 2)

UCIP Urgências (AP)

Du

raçã

o m

éd

ia d

as t

are

fas

(m

in)

Serviços Clínicos (Grupo 1)

Contagem Registo da contagem Picking (c/ PDT) Reposição / Entrega Total

43

mas que, curiosamente, não influenciam negativamente de forma substancial a operação de

reposição do material.


Relativamente aos doze Serviços do Grupo 2 conclui-se que, à excepção da Esterilização,

Radiografia, Fisioterapia e TAC, os funcionários do circuito demoram em média entre 40 a 60 minutos

para os satisfazerem. Pode-se ainda afirmar que não há grandes diferenças no tempo gasto em

Serviços com requisição semanal (S) em relação aos Serviços com requisição quinzenal (Q), com os

primeiros a demorar cerca de 47 minutos e os últimos cerca de 52, em termos médios.

É interessante também perceber de que forma estão organizadas as durações das tarefas por dia da

semana. Na Tabela A7 (Anexo 5) encontra-se exactamente essa divisão dos tempos gastos em cada

tarefa por dia da semana, consoante os Serviços Clínicos satisfeitos nesse dia, acompanhados pelos

respectivos desvios padrão. Optou-se por elaborar esta tabela tendo em conta as semanas em que

os Serviços quinzenais são satisfeitos (Semana 1) e as semanas onde estes Serviços não enviam

requisições de material (Semana 2).

Analisando estes dados consegue-se perceber que nas semanas em que os Serviços quinzenais têm

que ser satisfeitos, a duração total semanal é maior em cerca de 415 minutos, devido sobretudo à

tarefa de picking, que é cerca de 350 minutos mais demorada em relação à Semana 2. Pode ver-se

ainda que, tanto nas Semanas 1 como nas Semanas 2, os dias mais sobrecarregados são as terças e

as sextas-feiras, com durações substancialmente maiores que os restantes dias, bem como valores

56,5

38

28,5

42

49,5

50,5

50

19

37

49

47

46

11,5

5

8

9

9

5,5

14

4

6,5

5,5

6

4,5

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

TAC (Q)

Senologia (Q)

Radiografia (Q)

Mamografia (Q)

Hemato-Oncologia (Q)

Gastroenterologia (S)

Fisioterapia (Q)

Esterilização (S)

Ecografia (Q)

Consultas (S)

Cardiologia (S)

Angiografia (Q)

Duração média das tarefas (min)

Serv

iço

s C

línic

os

(Gru

po

2)

Picking (c/ PDT) Reposição / Entrega

44

Grupo 1 - Serviços Clínicos sem requisição informática

•Angiografia

•Cardiologia

•Consultas

•Enfermarias

•Fisioterapia

•Gamma Knife

•Gastroenterologia




•Mamografia & Ecografia

•Radiografia

•TAC

•Urgências (Atendimento Permanente)

Grupo 2 - Serviços Clínicos com requisição informática



•Hemato-Oncologia

•Unidade de Cuidados Intensivos Polivalente

de desvio padrão mais elevados. Por outro lado, os dias com a duração mais curta são a quinta-feira,

no caso da Semana 1, e a quarta-feira, no caso da Semana 2.

Destas últimas afirmações percebe-se, portanto, que o trabalho produzido diariamente com as quatro

tarefas oscila de forma considerável numa base semanal. Poder-se-á estudar e planear uma nova

folha de escalonamento de Serviços Clínicos para tentar encontrar um nível da carga horária das

tarefas de distribuição que se revele uniforme diariamente, evitando assim os picos que actualmente

ocorrem às terças e sextas-feiras.

4.3.2 Dados Relativos ao Circuito do Material Farmacêutico

Analogamente ao circuito do material clínico, as tarefas deste circuito são também quatro, havendo

apenas diferença na ordem das mesmas. Neste caso, os funcionários optam por fazer o registo

manual das contagens e de picking no sistema informático como tarefa final (note-se que os PDT

ainda não estão em funcionamento neste circuito, pelo que é necessário proceder ao registo do

picking de forma manual, tarefa que já não acontece no circuito do material clínico). Como tal, a

ordem de tarefas é a seguinte: contagem (manual, em papel) de material nos Serviços Clínicos,

efectuar o picking de material que necessita de ser reposto, proceder à arrumação do material nas

salas dos Serviços Clínicos para tal designadas e, finalmente, registo da contagem e do picking no

sistema informático. Existem igualmente Serviços Clínicos em que já não é necessário proceder à

contagem manual de material e, consequentemente, ao registo da mesma no sistema. Contudo, os

funcionários da Farmácia têm que arrumar o material, ao contrário dos colegas do circuito anterior.

Desta forma, as tarefas passam a ser: picking de material, arrumação no Serviço Clínico e registo do

picking no sistema.

Pode-se, portanto e mais uma vez, dividir os Serviços Clínicos em dois grupos, diferenciados pelo

número de tarefas necessárias a efectuar em cada um. Neste caso, como se verifica na Figura 12, o

número de Serviços Clínicos cujos responsáveis não realizam a requisição informática é maior,

comparativamente ao circuito anterior.

Figura 12 - Serviços Clínicos dos Grupos 1 e 2 (Circuito do Material Farmacêutico)

45

Deve dizer-se ainda que as tarefas de verificação e, se necessário, arranjo das bombas de Gases

Medicinais não serão incluídas no estudo uma vez que, em maior parte das situações, a verificação

do estado das mesmas ocorreu sempre quando os funcionários se deslocavam a um determinado

Serviço Clínico para aí proceder às tarefas normais do circuito, isto é, fazer as contagens ou

reposições de material. Além disso, o tempo que se gasta a fazer estas verificações é irrisório, uma

questão de poucos segundos. Pode ainda dizer-se que não se assistiu a uma necessidade de

reparação ou substituição destes produtos, pelo que não se tem noção do tempo necessário para

proceder a tal situação.

Recolha da Duração das Tarefas

Como as tarefas são semelhantes às do circuito do material clínico, a recolha dos dados foi feita da

mesma maneira, com a cronometragem individual das tarefas. Também neste caso se desistiu da

contagem dos tempos de deslocação e de espera por elevadores, pelas mesmas razões

apresentadas na secção 4.3.1.

Nas imagens representativas dos pisos do HCIS, incluídas no capítulo 4.3.3, foram marcadas, de

forma idêntica ao efectuado para o circuito do material clínico, as distâncias do armazém da Farmácia

aos elevadores e dos elevadores aos Serviços Clínicos, utilizando a ferramenta AutoCAD.

A recolha de dados realizada para este circuito encontra-se na Tabela A8 (Anexo 6). O tratamento e

análise dos mesmos são apresentados de seguida.

Tratamento e Análise dos Dados

Tal como na situação do circuito anterior, os dados recolhidos dos vários Serviços Clínicos foram

transformados em valores médios de duração, em minutos, para cada tarefa e calculou-se igualmente

o desvio padrão, como se expõe na Tabela 7.

Tendo em conta o universo das amostras, não muito numeroso e com um grau de incerteza elevado,

e face a estes resultados de desvio padrão, conclui-se que as variações das durações das tarefas

são maioritariamente pequenas para cada tarefa de cada Serviço Clínico. Ainda assim, é na tarefa de

picking que se notam as variações maiores, situação que se verificou igualmente no circuito do

material clínico, e o valor de desvio padrão mais elevado regista-se na tarefa de reposição das

Enfermarias. Relativamente aos valores de coeficiente de variação, verifica-se que, em média, é a

tarefa de reposição que apresenta os valores mais altos, ainda que os seus impactos sejam menores

dado que estão afectados a uma tarefa que demora menos tempo que a tarefa de picking, por

exemplo.

46

Tabela 7 - Tratamento dos dados recolhidos (Circuito do Material Farmacêutico)

Serviços Clínicos

Contagem Picking (s/ PDT) Reposição Registo de contagem

e/ou picking



Coef. Var.



Coef. Var.



Coef. Var.



Coef. Var.

Angiografia 8 1,41 0,18 18,5 2,12 0,11 9,5 0,71 0,07 9 1,41 0,16

BO 1 N/A 64,3 5,13 0,08 22,7 3,21 0,14 13,7 1,15 0,08

BO 2 N/A 51,7 7,02 0,14 14,7 3,06 0,21 12,0 2,65 0,22

Cardiologia 14 1,41 0,10 32 5,66 0,18 10,5 2,12 0,20 7,5 0,71 0,09

Consultas 7 1,41 0,20 15 1,41 0,09 6 1,41 0,24 6 0 0

Enfermarias 6,3 1,53 0,24 16 5,29 0,33 10,3 6,43 0,62 12 3,46 0,29

Fisioterapia 3,5 0,71 0,20 5 0 0 2,5 0,71 0,28 6,5 0,71 0,11

Gamma Knife 6,5 0,71 0,11 10 1,41 0,14 8 1,41 0,18 5 0 0

Gastroenterologia 9,3 1,53 0,16 14 3,61 0,26 9,3 1,53 0,16 10,3 1,53 0,15

Hemato-Oncologia

N/A 28,5 2,12 0,07 13 1,41 0,11 8 0 0


14 2 0,14 10 2 0,20 6,3 2,08 0,33 9,3 1,15 0,12


22,7 4,16 0,18 36 1 0,03 14,7 1,15 0,08 19 1,73 0,09


24,7 2,08 0,08 31,7 1,53 0,05 15 1 0,07 17,7 2,08 0,12

Mamografia e Ecografia

5,5 0,71 0,13 3 1,41 0,47 4,5 1,41 0,31 5 0,71 0,14

Radiografia 4,5 0,71 0,16 5 1,41 0,28 6 1,41 0,24 5 0 0

TAC 10,5 2,12 0,20 16 2,83 0,18 9,5 2,12 0,22 7,5 0,71 0,09

UCIP N/A 39,5 3,54 0,09 12,5 2,12 0,17 11 1,41 0,13

Urgências (AP) 25,2 3,11 0,12 34,6 4,98 0,14 10,2 2,17 0,21 15,8 1,48 0,09

Apresentam-se agora, nos gráficos das Figuras 13 e 14, os valores para os Serviços Clínicos do

Grupo 1 e do Grupo 2, respectivamente.

O Serviço Clínico mais moroso do Grupo 1 é o Internamento do Piso 1, com uma duração média total

de cerca de 93 minutos, sendo muito aproximado pelo homólogo do piso superior e pelo AP. De facto,

as quatro tarefas destes Serviços têm, todas elas, durações muito semelhantes. A inexistência de

uma diferença significativa na duração total das tarefas dos Serviços de Internamento dos Pisos 1 e 2

(que se verificou no circuito do material clínico) pode ser explicada simplesmente pelas diferenças

dos materiais. Tendo os medicamentos e restante material de cariz farmacêutico volumes e tamanhos

menores que os dos materiais clínicos, o seu manuseamento torna-se mais fácil e, além disso,

possibilita uma localização mais próxima de vários artigos diferentes. Assim, além de se conseguir

arrumar mais unidades de uma só vez, os movimentos feitos pelos funcionários deste circuito são

menores. Por outro lado, temos quatro Serviços Clínicos que, em cerca de 20 minutos ou menos, são

totalmente satisfeitos, como são os casos da Fisioterapia, Mamografia e Ecografia (satisfeitos em

conjunto) e Radiografia.

47

Figura 13 - Duração média das tarefas dos Serviços Clínicos do Grupo 1 (Circuito do Material Farmacêutico)

Figura 14 - Duração média das tarefas dos Serviços Clínicos do Grupo 2 (Circuito do Material Farmacêutico)

Analisando agora os Serviços Clínicos do Grupo 2, vemos que o BO 1 é o Serviço mais demorado de

todos (incluindo os do Grupo 1), com uma duração média total de 100 minutos, aproximadamente,

mais cerca de 20 minutos que o BO 2.

Analogamente ao que foi feito na análise do circuito anterior, apresenta-se na Tabela A9 (Anexo 7) a

organização das durações das tarefas por dia da semana e respectivos desvios padrão.

25,2

10,5

4,5

5,5

24,7

22,7

14,0

9,3

6,5

3,5

6,3

7

14

8

34,6

16

5

5

31,7

36,0

10,0

14,0

10

5

16,0

15

32

18,5

10,2

9,5

6

3

15,0

14,7

6,3

9,3

8

2,5

10,3

6

10,5

9,5

15,8

7,5

5

4,5

17,7

19,0

9,3

10,3

5

6,5

12,0

6

7,5

9

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

Urgências (AP)

TAC

Radiografia

Mamografia e Ecografia




Gastroenterologia

Gamma Knife

Fisioterapia

Enfermarias

Consultas

Cardiologia

Angiografia

Duração média das tarefas (min)

Serv

iço

s C

línic

os

(Gru

po

1)

Contagem Picking Reposição Registo de contagem e/ou picking

64,3 51,7

28,5 39,5

22,7 14,7 13 12,5 13,7 12 8 11

100,7

78,4

49,5 63

0

20

40

60

80

100

120

BO 1 BO 2 Hemato-Oncologia UCIPDu

raçã

o m

éd

ia d

as t

are

fas

(min

)

Serviços Clínicos (Grupo 2)

Picking Reposição Registo de contagem e/ou picking Total

48

Conclui-se que a duração total semanal das tarefas deste circuito é maior que as do circuito do

material clínico, com o valor aproximado de 3508 minutos. Em termos gerais, o dia mais moroso é a

quarta-feira enquanto o dia em que os funcionários demoram menos tempo é a quinta-feira. Uma vez

mais, a tarefa de picking é a que tem maior peso, representando 1623 minutos semanais. Refira-se

ainda que as tarefas de reposição e de registo das contagens e/ou pickings têm tempos totais

semanais idênticos, diferindo apenas em valores de desvio padrão.

Finalizados o tratamento e análise dos dados dos dois circuitos, seguem-se as plantas do hospital

com a indicação dos percursos feitos pelos funcionários, estando assinaladas também as distâncias

dos armazéns aos elevadores e Serviços Clínicos.

4.3.3 Distâncias entre Armazéns, Elevadores e Serviços Clínicos

Como se referiu anteriormente, com vista a um maior esclarecimento do porquê da não recolha dos

tempos de deslocação dos funcionários dos circuitos entre armazéns e Serviços Clínicos,

apresentam-se neste capítulo as plantas dos pisos do HCIS com a indicação da localização dos

armazéns ou sítios de trabalho de todos os circuitos, dos Serviços Clínicos, dos elevadores

(numerados) e os percursos efectuados pelos trabalhadores dos circuitos. Estes últimos têm a

indicação da distância, em metros, e estão divididos em linhas de três cores: laranja para o circuito

partilhado pelos funcionários do AC e da Farmácia, verde-claro para o percurso efectuado apenas

pelos funcionários do circuito do material clínico e azul para o caminho dos funcionários do circuito do

material farmacêutico. Nos Serviços Clínicos que têm mais que uma sala de arrumos, onde estas são

diferentes para os dois circuitos ou onde a distância da porta principal do Serviço à sala de arrumos é

significativa, resolveu indicar-se as suas localizações através do prolongamento destas linhas para o

interior dos Serviços. Para a realização destas alterações nas plantas dos pisos utilizou-se a

ferramenta AutoCAD.

A exposição das plantas segue a ordem crescente dos pisos, do -2 ao 3, excluindo o piso 4 já que é

exclusivamente usado pela Administração do hospital. Na Figura 31 (Anexo 8) representa-se o piso -

2, onde se verifica que os funcionários do material clínico estão separados por apenas 12 metros do

AC aos elevadores 2 e 3. Observa-se também o circuito partilhado de acesso aos Serviços de

Angiografia e Gamma-Knife, totalizando 27 metros.

No piso -1 (Anexo 8 – Figura 32), o primeiro à superfície, encontram-se o armazém da Farmácia, o

armazém da Roupa, a central de resíduos e a cozinha. Note-se que na Gastroenterologia existem

três salas de arrumos. Na figura está apenas marcado o circuito do material farmacêutico neste

Serviço porque, recorde-se, o circuito do material clínico apenas entrega o material, ficando o pessoal

médico encarregue da arrumação do mesmo. Refira-se ainda que os elevadores 1, 4 e 5 estão agora

disponíveis para serem usados (não descem até ao piso -2), se bem que neste piso o elevador 1 é

apenas usado pelos circuitos da alimentação, roupa e resíduos. Os elevadores 4 e 5 distam cerca de

60 metros dos elevadores 2 e 3.

49

Relativamente ao piso 0 (Anexo 8 – Figura 33), o número de Serviços Clínicos continua a crescer. Os

caminhos são maioritariamente partilhados, como é de se esperar, havendo apenas diferenças no

Internamento e nas Urgências (AP). Pensando agora numa perspectiva de eficiência de movimentos

dos funcionários, percebe-se que, apesar dos elevadores 4 e 5 estarem praticamente à porta do AP,

é mais vantajoso utilizar os elevadores 2 e 3 e percorrer os 42,5 metros deste piso do que percorrer

os 60 metros entre os dois grupos de elevadores do piso -1. O mesmo se pode dizer se se quiser

alcançar os Serviços Clínicos da parte inferior da imagem.

Na Figura 34 (Anexo 8) apresenta-se o piso 1, onde se encontra a sala de trabalho do circuito do

correio interno e os Serviços de Internamento e de Enfermarias. São estes os Serviços Clínicos de

maiores dimensões de todo o hospital. No caso do primeiro, existem quatro salas de arrumos: uma

partilhada, uma para o material farmacêutico e duas para o material clínico. No caso do segundo, as

salas são completamente separadas, com os funcionários do circuito do material farmacêutico a

terem que fazer uma deslocação maior.

Apesar de, para chegar ao Serviço de Enfermarias, ser mais curto utilizar os elevadores 2 e 3 até

este piso e percorrer parte do interior do Serviço de Internamento, o mesmo não deve ser feito pelos

funcionários dos circuitos aquando da tarefa de entrega e arrumação do material, quando transportam

os carros de picking. Ao utilizar os elevadores 4 e 5, seja desde o piso -1 ou do piso 0, evitam-se

possíveis congestionamentos nos corredores do Serviço de Internamento caso lá estejam camas de

internamento ou carros de enfermagem e equipamentos. Além disso, torna o ambiente menos

movimentado, essencial para o bom tratamento e descanso dos pacientes.

O piso 2 (Anexo 8 – Figura 35) é bastante semelhante ao anterior, tendo também apenas dois

Serviços: um de Internamento, com as mesmas dimensões e características que o do piso anterior, e

o Bloco Operatório 2. Pelas mesmas razões apresentadas no piso anterior, o acesso ao BO 2 deve

ser feito pelos elevadores 4 e 5.

Por fim, na Figura 36 (Anexo 8) apresenta-se o piso 3, onde se encontram a UCIP e o BO 1. No caso

da UCIP, existe uma sala de arrumos partilhada mas, no caso do circuito do material clínico, existem

outros pontos de colocação de material, com os funcionários deste circuito a percorrerem mais 57

metros que os colegas do outro circuito.

Concluindo, este hospital não é, de facto, de grandes dimensões, tendo apenas 5 elevadores (um

deles, o número 1, pouco é usado pelos dois circuitos em questão) e com os Serviços Clínicos

bastante próximos uns dos outros. Considerando que um ser humano anda a uma velocidade perto

dos 4km/h (pouco mais de 1m/s) e que, além disso, os funcionários destes dois circuitos não estão

sempre em circulação pelo hospital (como estão, por exemplo, os da roupa, resíduos e correio

interno), ter em conta os tempos de deslocação para este estudo não é fundamental, podendo

mesmo ser desprezados pelo pouco impacto que têm quando comparados com os tempos das

durações das tarefas de distribuição.

50

Finalizada esta apresentação das localizações e distâncias entre armazéns, elevadores e Serviços

Clínicos, retorna-se à metodologia Lean com o Mapeamento dos Fluxos de Valor.

4.4 Mapeamento dos Fluxos de Valor

Voltando à metodologia Lean, temos como segundo Princípio o Mapeamento do Fluxo de Valor dos

processos. Nesse contexto, para os circuitos do material clínico e material farmacêutico foram

realizadas duas versões de VSM em cada circuito, dado que o número de tarefas a efectuar varia

conforme o Grupo de Serviços Clínicos.

Uma vez que serão apenas feitos os mapas dos dois Grupos de Serviços Clínicos, para cada circuito,

significa que teve que haver uma agregação dos dados das durações das tarefas. Este processo de

agregação é explicado na Figura 15.

Figura 15 - Processo de agregação dos dados das durações das tarefas

A título de exemplo, para o circuito do material clínico o Serviço de Enfermarias foi contabilizado

quatro vezes (é satisfeito duas vezes por semana), o de Gastroenterologia duas vezes (satisfeito uma

vez por semana) e o de Angiografia apenas uma vez, dado ser quinzenal. No caso do circuito do

material farmacêutico, como não há Serviços quinzenais, o espaço de contabilização é semanal.

Assim, o Serviço de Enfermarias foi contabilizado 5 vezes (satisfeito diariamente), o de

Gastroenterologia três vezes e o de Angiografia duas vezes.

Obtendo então estes dados temporais para cada um dos Grupos de Serviços Clínicos de cada

circuito, optou-se ainda por calcular também o desvio padrão associado, permitindo perceber o seu

impacto nos dados face à média dos valores temporais. Esta informação virá associada aos VSM dos

circuitos, que se apresentam de seguida.

Para cada Serviço Clínico foram feitas as médias dos valores de duração de cada tarefa, dado que foram recolhidas pelo menos duas amostras de cada Serviço.

Para cada Grupo de Serviços Clínicos foram novamente feitas as médias dos valores de duração de cada tarefa, uma vez que é necessário ficar apenas com um valor para cada tarefa.

No passo anterior optou-se ainda por contabilizar as vezes que os Serviços Clínicos são satisfeitos por semana, para enaltecer os tempos gastos nos Serviços que são trabalhados mais vezes, tendo sido feita, no fundo, uma média ponderada. No caso do circuito do material clínico, a contabilização foi feita para um espaço de duas semanas, devido aos Serviços que são trabalhados apenas quinzenalmente.

51

4.4.1 Mapas do Circuito do Material Clínico

Tal como referido, foi necessário proceder ao mapeamento de duas situações distintas, influenciadas

pelos Serviços Clínicos a serem satisfeitos, que foram ser divididos em dois grupos.

Para os Serviços Clínicos do Grupo 1, nos quais os responsáveis estão isentos de proceder aos

registos das quantidades de materiais usados, o VSM representativo do processo resultou no mapa

que se mostra na Figura 16.

Contagem manual dos gastos de material no

Serviço Clínico

Registo manual da contagem no sistema

Picking do material (com PDT)

Arrumação do material no Serviço Clínico

FIFO

Serviço Clínico

Duração (min): 40

Desvio padrão (min): 15,4

Duração (min): 11


Duração (min): 48


Duração (min): 30


Legenda:

Informação

Manual

Seta "Push”

FIFO

Linha “FIFO”

Figura 16 - VSM para os Serviços Clínicos do Grupo 1 (Circuito do Material Clínico)

Neste caso, a informação relativa à quantidade de material que é necessário repor regista-se

manualmente, com os funcionários do AC a deslocarem-se aos Serviços Clínicos anotando os

valores em papel. Seguem-se as tarefas de registo, picking e arrumação já referidas. A utilização das

setas push representa a opção dos trabalhadores em realizarem as contagens e respectivo registo de

todos os Serviços Clínicos a serem satisfeitos, acumulando estas tarefas à espera de seguimento.

Após o registo de todas as contagens, o picking é efectuado de forma FIFO (first in, first out), dado

que mal acabam o picking para um Serviço Clínico, efectuam o transporte e arrumação do material

logo de seguida, retornando ao AC para proceder a outro picking para outro Serviço.

Relativamente aos dados, e observando especialmente os valores de desvio padrão, percebemos

que, relativamente às tarefas de contagem e de picking, a sua variabilidade é considerável. Isto deve-

se às amostras recolhidas para cada Serviço Clínico, que resultam em desvios padrão mais

acentuados caso existam diferenças significativas nas durações para a mesma tarefa (p. ex.: tarefa

de contagem da UCIP) e que, depois, se reflecte também no cálculo do desvio padrão de cada uma

das tarefas, para todos os Serviços Clínicos deste Grupo 1.

Relativamente aos Serviços Clínicos do Grupo 2, o número de tarefas a realizar reduz-se para duas,

pelo que o VSM se altera para o exposto na Figura 17. A informação da quantidade de material

requerida é recolhida pelos responsáveis dos Serviços Clínicos, que a registam informaticamente no

sistema ficando assim disponível para os funcionários do AC, evitando as contagens manuais e

respectivo registo no sistema por parte destes. Procede-se ao picking do material no AC conforme as

requisições fiquem disponíveis, daí que seja novamente de forma FIFO, e entrega-se o mesmo nos

52

Serviços Clínicos, onde as auxiliares de acção médica procedem ao seu arrumo. Refira-se também

que neste caso o desvio padrão da tarefa de picking é consideravelmente alto, face à duração média

da tarefa.

Picking do material (com PDT)

Entrega do material no Serviço Clínico; Outro colega procede à

arrumação

Serviço Clínico

FIFO

Duração (min): 42,4




Legenda:

Informação Electrónica

Figura 17 - VSM para os Serviços Clínicos do Grupo 2 (Circuito do Material Clínico)

4.4.2 Mapas do Circuito do Material Farmacêutico

Tal como no caso anterior, foi necessário diferenciar os VSM do processo consoante os Serviços

Clínicos onde é necessário, ou não, proceder à contagem manual de material.

Desta forma, o VSM representativo do processo para o caso dos Serviços Clínicos do Grupo 1 é

apresentado na Figura 18, sendo que para o Grupo 2 resultou o mapa da Figura 19.

Contagem manual dos gastos de material no

Serviço Clínico

Picking do material (sem PDT)


FIFO

Serviço Clínico

Registo manual da contagem e do picking

no sistema

Duração (min): 15








Figura 18 - VSM para os Serviços Clínicos do Grupo 1 (Circuito do Material Farmacêutico)

Picking do material (sem PDT)

FIFO

Serviço Clínico


Registo manual do picking no sistema

Duração (min): 46






Figura 19 - VSM para os Serviços Clínicos do Grupo 2 (Circuito do Material Farmacêutico)

53

Como se observa, estes mapas são muito semelhantes aos do circuito anterior, como era de esperar.

A escolha destes trabalhadores em efectuar os registos no fim e a não existência, para já, dos PDT,

pelo menos no armazém, são as duas razões que contribuem para as pequenas diferenças dos VSM

dos dois circuitos, principalmente no VSM para os Serviços Clínicos do Grupo 2, onde existe mais

uma tarefa (registo do picking no sistema) no caso deste circuito. É no conjunto de Serviços Clínicos

do Grupo 1 que se verifica o valor de desvio padrão mais elevado, na tarefa de picking, e onde se

encontra também o coeficiente de variação mais alto, na tarefa de arrumação, com um valor a rondar

os 85%. Os restantes valores, tanto num grupo como no outro, são aceitáveis.

4.4.3 Conclusões e Críticas Relativas à Utilização dos VSM

Os mapas de fluxo de valor que se apresentaram acima incidiram especificamente nas tarefas base

da operação de distribuição do material presente nos vários Serviços Clínicos do HCIS, podendo

considerar-se que foi feito um zoom à operação geral dos dois circuitos logísticos internos, onde num

mapeamento completo seria incluída informação relativa à gestão de stock, à chegada de material

vinda dos fornecedores e à tarefa de arrumação do mesmo nos armazéns, por exemplo.

Além disso, optou-se por incluir apenas a informação dos tempos gastos nas tarefas em termos de

médias das tarefas de todos os Serviços Clínicos, para cada circuito. Num mapeamento mais fiel,

teriam que ser replicados tantos mapas quantos os Serviços Clínicos, uma vez que os tempos são

diferentes para todos eles. No entanto, a presente abordagem permite analisar a situação de forma

abrangente, uma vez que os recursos são partilhados pelos vários Serviços e se pretende actuar na

integração de circuitos e equipas.

Por outro lado, a informação que se pode incluir num mapa que diga respeito à manufactura de um

produto é bastante maior da que se pode mostrar neste caso, onde temos apenas a duração de

tarefas de uma operação logística de prestação de serviços (entrega de material) a Serviços Clínicos

de uma unidade de cuidados de saúde.

Relativamente à identificação de tarefas que não acrescentam valor, não há claramente tarefas

desnecessárias, tendo todas a sua importância. Sem contagens de material, não se saberiam as

quantidades usadas, o que impediria toda a gestão de inventário da operação. Sem pickings, o

material não chegaria aos Serviços Clínicos para serem utilizados. Sem registo destas tarefas no

sistema informático, a operação logística retrocederia largos anos de evolução de funcionamento

tecnológico. A questão é que as tarefas de contagem de material e respectivo registo no sistema

podem passar a não existir para os funcionários dos circuitos, passando a função para o pessoal

médico. No caso do circuito do material farmacêutico temos ainda a hipótese de eliminar a tarefa de

registo manual do picking no sistema através da introdução dos PDT no armazém, tal como já

acontece no circuito do material clínico.

Concluindo, a utilização dos VSM para um caso semelhante ao que se apresenta nesta dissertação

pode não ser a melhor opção, uma vez que não se tiram grandes vantagens da sua utilização. Além

disso, a ferramenta foi criada especialmente para ambientes produtivos, e ao adaptá-la a um

54

ambiente de prestação de serviços, as simplificações que se fazem transformam uma boa ferramenta

analítica num simples fluxograma, pelo menos para os circuitos logísticos internos da unidade

hospitalar estudada.

4.5 Simulação do Funcionamento dos Circuitos

No decorrer da realização desta dissertação, com vista a facilitar o trabalho e, ao mesmo tempo,

torná-lo um pouco mais científico, surgiu a ideia de utilizar um software de simulação (SIMUL8) para

simular a operação dos circuitos logísticos internos. O SIMUL8 é uma ferramenta de simulação que

envolve o processamento de entidades discretas em tempos discretos. Na área da saúde é usada

maioritariamente para optimizar blocos operatórios, capacidades de internamento e a jornada do

paciente (SIMUL8, 2013). Pensou-se que a sua utilização poderia ajudar na consideração de

múltiplos cenários de funcionamento dos circuitos e até na sua possível integração e cruzamento de

funções.

Para estabelecer um modelo de simulação é importante, primeiramente, tentar perceber qual a

essência do sistema a simular e do estudo que se pretende fazer, de forma a alcançar os objectivos

pretendidos. Após um período de estudo do próprio software e do tipo de modelo que teria que ser

desenvolvido, chegou-se à conclusão que teriam que ser criados tantos modelos quantos os dias de

funcionamento de cada um dos circuitos, ou seja, seriam desenvolvidos dez modelos para o circuito

do material clínico (devido à questão dos Serviços Clínicos quinzenais) e cinco para o circuito do

material farmacêutico. Isto deve-se à impossibilidade de, pelo menos na versão do programa a que

se teve acesso, simular entidades que se repetem numa base semanal, como é o caso dos vários

Serviços Clínicos, que não têm aleatoriedade de entrada no sistema associada.

Na Figura 20 está representado, a título exemplificativo, o modelo a simular para uma segunda-feira

do circuito do material clínico, numa semana em que os Serviços Clínicos quinzenais não seriam

satisfeitos. Definiu-se um horário de simulação correspondente ao horário do turno de funcionamento

do circuito (das 9 às 17 horas) e estabeleceram-se três recursos (correspondentes aos três

distribuidores deste circuito) a laborar igualmente neste período de tempo.

Figura 20 - Modelo exemplo de uma segunda-feira do circuito do material clínico

Os Work Entry Points (WEP) são os pontos de entrada das entidades que vão percorrer o modelo.

Aqui define-se a taxa de entrada das entidades através de distribuições estatísticas, por exemplo.

55

Neste caso foram criados três WEP dado que, à segunda-feira, sabe-se que os Serviços a trabalhar

são as Enfermarias, a Esterilização e a UCIP e sabe-se também que só são trabalhados uma única

vez. Assim, a entrada destas entidades no sistema foi fixada para apenas ocorrer uma vez por dia

através da indicação que a próxima ocorrência viria 540 minutos (9 horas) depois, ultrapassando a

duração do turno e, portanto, não entrando no sistema.

Nos Work Centers (WC) temos o processamento das entidades, onde se define novamente as

distribuições de probabilidade responsáveis por tal processamento. Como se observa, foram criados

quatro tipos de WC, correspondentes às quatro tarefas do circuito (Contagem, Registo Contagem,

Picking e Arrumação) e, dentro de cada tipo, replicou-se cada tipo em três, dado que são três

Serviços Clínicos a trabalhar e cada um tem distribuições de probabilidade diferentes para cada

tarefa. É também nos WC que se alocam os recursos necessários para realizar este processo. Neste

caso, foi alocado uma unidade de recurso a cada WC presente neste modelo.

As Storage Bins representam as filas de espera das entidades que aguardam processamento e o

Work Exit Point é simplesmente o ponto pelo qual as entidades saem do sistema, após o seu

processamento estar completo.

Em relação às distribuições de probabilidade criadas para afectar as entidades nos WC (doze), estas

foram definidas conforme os dados recolhidos das durações de cada tarefa de cada Serviço Clínico,

tendo sido usada maioritariamente a distribuição uniforme com indicação dos valores mínimos e

máximos recolhidos, para dar ao sistema uma incerteza substancial nas durações das mesmas.

Após a finalização deste modelo exemplo, correu-se o mesmo para perceber os resultados que

seriam gerados. As informações disponíveis foram o tempo total no sistema de cada um dos Serviços

Clínicos, o tempo de espera nas filas e a taxa de utilização dos recursos. O primeiro resultado é algo

que já se conhece, uma vez que os dados das durações das tarefas são conhecidos previamente,

havendo apenas a questão da incerteza associada aos mesmos consoante a distribuição de

probabilidade escolhida, sendo que este factor pode ser facilmente colocado em equação através do

cálculo dos desvios padrão em Excel. O segundo resultado não é de todo relevante para o estudo,

dado que os Serviços Clínicos não têm uma hora definida de início de satisfação, tendo apenas que

ser trabalhados durante o dia de trabalho em questão. Além disso, é conhecido no início do dia que o

serviço será satisfeito, não sendo por isso associado a uma entrada aleatória no sistema como, por

exemplo, um paciente que chegue a um serviço de urgências. O terceiro resultado é importante mas

os valores devolvidos pelo software não são fiáveis, uma vez que este não tem em conta todas as

outras actividades a que os trabalhadores estão sujeitos, deduzindo que estão 100% disponíveis para

apenas realizar estas quatro tarefas do circuito. Uma vez mais, o cálculo da taxa de utilização dos

funcionários pode ser facilmente executado em Excel, através da definição das horas úteis de

trabalho, descontando às 8 horas do turno uma quantidade de tempo de almoço, descanso e outras

paragens.

Concluindo, a utilização de um modelo de simulação no caso específico deste estudo não se revela

como uma ferramenta de valor acrescentado, dado que do sistema não se retiram valores de

56

medidas de desempenho relevantes analiticamente e que, por outro lado, existem outros meios de os

alcançar. Além disso, a criação de todos os modelos para os dois circuitos logísticos internos seria

uma tarefa demorada, com a necessidade de os separar por dias e de definir distribuições de

probabilidade para todas as tarefas de todos os Serviços Clínicos. Por outro lado, a simulação é

vantajosa para termos uma ideia, por mais pequena que seja, daquilo que não conhecemos, como é

o caso dos tempos de espera de pacientes num Serviço de Urgências, por exemplo. Neste caso

estas situações são inexistentes, porque as entidades são os próprios Serviços Clínicos, que

conhecemos quais e quantos são e em que dias têm que ser trabalhados.


Neste capítulo conduziu-se a apresentação dos mais importantes elementos deste trabalho. Apesar

de se ter definido que, daqui para a frente, os circuitos a estudar em pormenor são apenas os do

material clínico e farmacêutico, a identificação de vários desperdícios relativos ao funcionamento de

todos os circuitos tornou-se relevante, uma vez que, mesmo sem uma base quantitativa, é agora

possível ter uma maior noção de algumas situações que não permitem que os circuitos funcionem

eficientemente.

Após a Identificação de Valor dos processos logísticos, sendo este o primeiro dos Cinco Princípios da

implementação da metodologia Lean, expôs-se aquela que foi a fase de maior desafio desta

dissertação, a recolha de dados. Sem uma quantidade satisfatória de dados das durações das

tarefas, para depois proceder ao seu tratamento e análise, não seria possível cumprir os objectivos

propostos do trabalho. Daqui foram retiradas várias conclusões e percebeu-se quais os Serviços

Clínicos mais críticos para cada circuito, como os Serviços de Internamento (pisos 1 e 2) para o

circuito do material clínico e o BO 1 para o circuito do material farmacêutico. Procedeu-se ainda a

uma esquematização dos percursos feitos pelos dois circuitos pelo HCIS, com indicações de

distâncias entre armazéns, elevadores e Serviços Clínicos. Daqui concluiu-se que o hospital é, de

facto, de pequenas dimensões e que os tempos de deslocação têm pouco impacto quando

comparados com os tempos de duração das tarefas.

Seguidamente, voltando à metodologia Lean, foram desenvolvidos os Mapas de Fluxo de Valor para

cada circuito. Concluiu-se que, no caso deste problema específico, a sua utilização não se verifica

uma mais-valia. Finalmente estudou-se a possibilidade de construir um modelo de simulação que

simulasse o funcionamento dos circuitos logísticos mas, além de se ter percebido que teriam que ser

construídos 15 modelos diferentes, o tipo de resultados devolvidos pelo software não representaram

indicadores de desempenho satisfatórios ou minimamente importantes para serem tidos em conta,

dado que se podem obter por outras vias.

Terminado este capítulo, segue-se o capítulo de apresentação de resultados e propostas de melhoria,

num estudo pormenorizado para os circuitos do material clínico e farmacêutico mas sem negligenciar

os restantes circuitos logísticos do HCIS.

57

5. Resultados e Propostas de Melhoria

Depois de, no capítulo anterior, terem sido identificados os principais (possíveis) Desperdícios, ter

sido Identificado o Valor, terem sido apresentados, tratados e analisados os dados das durações das

tarefas dos circuitos e, finalmente, terem sido construídos os Mapas de Fluxo de Valor, pode então

passar-se à fase final deste trabalho, com a resolução do caso de estudo, a análise dos resultados e

as propostas de melhoria.

Primeiramente, antes da consideração de diferentes cenários, serão feitas algumas definições de

pressupostos acerca dos trabalhadores de cada circuito, onde se vai estabelecer o tempo útil de

trabalho e verificar as suas taxas de ocupação na situação actual.

Depois entrar-se-á então no estudo de diferentes cenários de melhoria, com os cenários de

introdução dos PDT nas salas de arrumos dos Serviços Clínicos (e, no caso do circuito do material

farmacêutico, também no armazém) e da passagem de responsabilidade da tarefa de contagem de

material para o pessoal médico dos Serviços ou respectivos responsáveis. Como estes cenários

representam melhorias processuais progressivas, será considerado que, para a implementação do

cenário seguinte, as medidas que originaram os resultados do cenário anterior foram implementadas.

Nestas fases serão tidas em conta, para as propostas de melhoria, as situações esperadas (com os

valores médios de duração das tarefas) e as situações pessimistas (valores médios acrescidos dos

respectivos desvios padrão). Tendo em conta os objectivos do presente trabalho, não fará sentido

considerar as situações optimistas (valores médios menos respectivos desvios padrão).

De seguida passar-se-á ao estudo do objectivo principal da dissertação, o planeamento do

cruzamento e integração de funções entre os circuitos do material clínico e farmacêutico.

Por fim, de uma forma menos aprofundada e de forma qualitativa, indicar-se-ão propostas de

melhoria para os restantes circuitos tanto individualmente como no prisma de possível integração

entre eles e entre os circuitos do material clínico e farmacêutico.

5.1 Circuito do Material Clínico

Recordando os principais indicadores gerais de durações das tarefas, nas Tabelas 8 e 9 encontram-

se as durações médias do somatório das tarefas, por dia da semana, e as durações médias semanais

por cada tarefa, respectivamente. Em ambas as tabelas está considerada a Situação Pessimista, com

a adição dos desvios padrão às durações médias anteriormente calculadas.

Em termos totais semanais, ao comparar as situações esperada e pessimista, observa-se um

aumento de 1,9%, no caso da Semana 1, com uma duração total semanal de cerca de 2186 minutos,

e um aumento de 2,2%, no caso da Semana 2, totalizando a duração em 1768 minutos semanais,

aproximadamente. Refira-se ainda que, em termos percentuais, os aumentos das durações médias

na Situação Pessimista não passam dos 5,3%, seja qual for o dia da semana.

58

Tabela 8 - Durações totais das tarefas por dia da semana (Circuito do Material Clínico)

Semana 1 (inclui Serviços Clínicos quinzenais)

Semana 2 (não inclui Serviços Clínicos quinzenais)

Dia da semana

Situação Esperada Situação Pessimista Situação Esperada Situação Pessimista

Duração média (min; Total Diário)

Duração média (min; Total Diário) + D.P.

Δ % Duração média

(min; Total Diário) Duração média (min; Total Diário) + D.P.

Δ %

Segunda-feira 368,8 382,1 3,6% 332,3 345 3,8%

Terça-feira 583,2 609 4,4% 464,7 488,5 5,2%

Quarta-feira 378,5 393,6 4% 226 236,9 4,8%

Quinta-feira 333,3 343,9 3,2% 269,3 278,9 3,6%

Sexta-feira 481 504,4 4,9% 437,5 460,5 5,3%

Total Semanal 2144,8 2186,4 1,9% 1729,8 1768,2 2,2%

Observando agora as durações por tarefa, verifica-se que os aumentos percentuais nas tarefas de

contagem e de registo são algo elevados comparativamente às outras duas tarefas. No caso da

Semana 2, os aumentos nas tarefas de picking e de reposição/entrega são ainda maiores, quando

comparados com as subidas percentuais nas mesmas tarefas na Semana 1.

Tabela 9 - Durações totais semanais das tarefas (Circuito do Material Clínico)

Semanas Tarefas

Situação Esperada Situação Pessimista

Duração média (min; Total Semanal)

Duração média (min; Total Semanal) + D.P.

Δ %

Semana 1 (inclui Serviços

Clínicos quinzenais)

Contagem 478,7 500,4 4,6%

Registo de contagem 127,7 136,1 6,6%

Picking (c/ PDT) 1092 1124,9 3%

Reposição / Entrega 446,5 456,7 2,3%

Semana 2 (não inclui Serviços

Clínicos quinzenais)

Contagem 478,7 500,4 4,6%

Registo de contagem 127,7 136,1 6,6%

Picking (c/ PDT) 744,5 773,4 3,9%

Reposição / Entrega 379 388,5 2,5%

Feita esta pequena análise do acréscimo dos desvios padrão às durações das tarefas, permitindo a

consideração de uma Situação Pessimista no estudo, segue-se agora a definição de pressupostos

relativos aos funcionários do circuito para depois se iniciar o estudo dos vários cenários de melhoria.

5.1.1 Definições de Pressupostos Relativos aos Funcionários

Antes de iniciar a resolução do caso de estudo e propor qualquer melhoria, há que definir o tempo útil

de trabalho dos funcionários dos circuitos e perceber o impacto das tarefas de distribuição neste

tempo de trabalho.

Como foi referido, os funcionários do circuito do material clínico trabalham das 9 às 17 horas. Tendo

em conta que, das 13 às 14 horas, todos os trabalhadores param para almoçar, o tempo útil de

59

trabalho é, no máximo, 7 horas. Contudo, existem sempre momentos de descanso e paragens. Como

estas paragens não foram contabilizadas, a totalidade deste tempo tem que ser assumida. Como tal,

optou-se por escolher um tempo total de paragens de uma hora. Assim, o tempo útil de trabalho

passa a ser de 6 horas por dia.

Na Tabela 10 apresenta-se a taxa de carga horária que as tarefas de distribuição de material

representam para os funcionários numa semana de trabalho deste circuito, tanto para semanas em

que os Serviços Clínicos quinzenais são satisfeitos (Semana 1) como para semanas em que não o

são (Semana 2), dividindo as durações médias totais semanais das tarefas de distribuição pelos

minutos de trabalho útil por semana.

Tabela 10 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição (Circuito do Material Clínico)

Carga Horária - Semana 1 Carga Horária - Semana 2

Horas de trabalho útil

Nº de distribuidores

Minutos / Semana

Situação Esperada

Situação Pessimista

Situação Esperada


6 1 1800 119,2% 121,5% 96,1% 98,2%

2 3600 59,6% 60,7% 48,1% 49,1%

3 5400 39,7% 40,5% 32,0% 32,7%

Observa-se que, no caso normal de funcionamento do circuito (com os três distribuidores

operacionais), o tempo usado nas tarefas representa cerca de 40% do tempo de trabalho útil semanal

na Semana 1 e cerca de 32% na Semana 2. Estes valores aparentam ser bastante baixos e poderia

pensar-se que, na situação actual, o número de funcionários é desadequado e podia ser reduzido.

Todavia, não pode ser esquecido que estas tarefas de distribuição fazem parte de um leque de

actividades que os funcionários executam. Não se está a ter em conta, por exemplo, os tempos

gastos em: arrumação de material no armazém e limpeza do mesmo; ajuda prestada aos colegas dos

BO na tarefa de picking, se for o caso; picking do material para o edifício da Av. Infante Santo;

consulta e envio de e-mails, tanto para fornecedores como para os Serviços Clínicos e Administração

do HCIS, outras unidades de cuidados de saúde da JMS e escritórios de Carnaxide; interrupções por

parte de outros funcionários do hospital e tempo gasto nos Serviços Clínicos com situações que não

deviam acontecer, como é o caso de material fora do sítio correcto, que “obriga” os funcionários do

circuito a proceder a nova arrumação e vistoria, assegurando que o material está todo no sítio devido

quando deixam as salas de arrumos. Além disso, apesar de não terem sido contabilizados, existem

também os tempos gastos em deslocações, que podem então ser incluídos nos tempos destas

restantes tarefas.

Desta forma, deve ser assumido um valor que represente os minutos gastos nestas restantes tarefas

que os distribuidores têm também que executar. Tendo em conta que foi presenciado pelo menos um

dia de trabalho em que estavam presentes apenas dois distribuidores mas que, mesmo assim mas

com maior dificuldade, o trabalho foi cumprido na sua totalidade (tarefas de distribuição mais as

restantes), este valor pode ser calculado através da subtracção do maior valor de minutos totais

semanais gastos nas tarefas de distribuição (2186,4) aos minutos totais semanais de trabalho útil

com dois distribuidores (3600), ficando assim como valor mínimo de referência de duração das tais

60

restantes tarefas. No gráfico da Figura 21 expõem-se estes valores para as Situações Pessimistas

das Semanas 1 (S1) e 2 (S2).

Figura 21 - Carga Horária Semanal (min) das Tarefas de Distribuição e Restantes Tarefas (Circuito do Material Clínico)

Ao fazer os cálculos, isto significa que na situação actual os três distribuidores têm uma taxa de

ocupação de 67% dos 5400 minutos de trabalho útil semanal em Semanas 1 e de 59% em Semanas

2, resultando num tempo médio livre diário de perto de duas horas no primeiro caso e de cerca de

duas horas e meia no segundo. Contudo, este valor calculado para as restantes tarefas é apenas

uma suposição e, como tal, não se considera que estes funcionários possam executar outras

actividades nestes tempos “livres”.

Concluindo, para que se tente propor qualquer tipo de melhoria que resulte em ganhos de eficiência

ou poupança de custos, é necessário haver diminuições nos tempos gastos com as tarefas de

distribuição, uma vez que o valor assumido para os minutos gastos com as restantes tarefas (1413,6)

se tornou uma referência, não podendo ser diminuído. Assim, é nas tarefas de contagem e registo da

mesma que os ganhos podem ser conseguidos, com reduções nas suas durações ou mesmo as suas

eliminações. É exactamente este estudo que se segue, com a consideração de vários cenários que

permitirão poupar ou eliminar o tempo actualmente gasto nestas tarefas.

5.1.2 Cenário 1 – Utilização dos PDT nas Salas de Arrumos dos Serviços Clínicos

Como já se referiu anteriormente neste trabalho, a José de Mello Saúde introduziu os aparelhos PDT

no funcionamento logístico do circuito do material clínico. Por enquanto, a sua utilização está

restringida ao armazém, sendo portanto utilizados na tarefa de picking. Porém, a organização

pretende que o funcionamento dos PDT se estenda aos Serviços Clínicos do HCIS, onde serão

usados na tarefa de contagem, através da leitura de códigos de barras dos artigos presente nas salas

de arrumos. Ao efectuar a contagem desta forma, a requisição de material fica automaticamente

gravada e disponível no sistema informático para que se proceda ao picking do mesmo. Isto, além de

não obrigar os funcionários a ir até ao AC para tornar disponível a informação das contagens, evita

S1; 500,4

S1; 136,1

S1; 1124,9

S1; 456,7

S1; 1413,6

S2; 500,4

S2; 136,1

S2; 773,4

S2; 388,5

S2; 1413,6

Contagem

Registo de contagem

Picking (c/ PDT)

Reposição / Entrega

Restantes Tarefas

61

que se proceda a um duplo registo da mesma informação, em papel nos Serviços Clínicos e em

sistema informático quando chegam ao AC.

Assim, estamos perante uma situação que possibilita, no mínimo, a eliminação de um identificado

desperdício por excesso de produção, que consequentemente permite uma poupança de tempos

gastos nas tarefas de distribuição através da eliminação da tarefa de registo das contagens.

Posto isto, no cenário que aqui se estuda, ter-se-á que voltar a analisar os principais dados de

durações das tarefas e perceber o impacto que tem a eliminação da tarefa de registo de contagens,

recalculando-os em termos de durações médias diárias e respectivos desvios padrão. Recordando as

durações médias totais semanais desta tarefa na situação actual, os valores são 127,7 minutos para

a Situação Esperada e 136,1 para a Situação Pessimista, tanto para Semanas 1 como para Semanas

2, dado que a existência de Serviços Clínicos quinzenais a satisfazer só afecta as tarefas de picking e

reposição/entrega.

Desta forma, foi realizada uma tabela comparativa dos valores das durações médias diárias entre a

situação actual e a situação deste Cenário 1, separadas por Semanas 1 e 2 e por Situação Esperada

e Pessimista (Anexo 9 – Tabela A10). Percebe-se, pelos dados devolvidos, que em Semanas 1 a

poupança total semanal é cerca de 6% e, em Semanas 2, é de 7,4%, aproximadamente, tanto em

Situação Esperada como Pessimista. Verificando agora as taxas de carga horária, e comparando

com a situação actual, assiste-se a uma redução na casa dos 2% para ambas as Situações e ambas

as Semanas, considerando que os três distribuidores estão a laborar (Tabela 11).

Tabela 11 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição - Cenário 1 (Circuito do Material Clínico)

Carga Horária – Semana 1 Carga Horária – Semana 2

Horas de trabalho

útil


Minutos / Semana

Situação Esperada


Situação Esperada


Actual Cenário

1 Actual

Cenário 1

Actual Cenário

1 Actual

Cenário 1

6 1 1800 119,2% 112,1% 121,5% 114,3% 96,1% 89,0% 98,2% 91,1%

2 3600 59,6% 56,0% 60,7% 57,2% 48,1% 44,5% 49,1% 45,5%

3 5400 39,7% 37,4% 40,5% 38,1% 32,0% 29,7% 32,7% 30,4%

Concluindo, as poupanças alcançadas com a eliminação da tarefa de registo das contagens

traduzem-se, resumidamente, num alívio de um pouco mais de duas horas semanais. Em termos

diários libertam-se, em média, ~26 minutos na Situação Esperada (127,7÷5) e ~27 minutos na

Situação Pessimista (136,1÷5), o que não permite que se faça algo de extraordinariamente diferente

relativo ao funcionamento normal do circuito. Estas duas horas semanais podiam ser canalizadas

para realizar sessões de brainstorming colectivo entre trabalhadores e responsáveis dos circuitos,

com vista a serem debatidas, por exemplo, questões que visem o aumento da eficiência do trabalho

produzido, como por exemplo uma nova configuração da arrumação do armazém ou a

implementação das mais simples ferramentas Lean como a 5S. Esta medida teria ainda um efeito

bastante positivo nos funcionários, por se sentirem mais contributivos para as questões de gestão dos

62

processos. Por outro lado, numa perspectiva de cruzamento entre circuitos, este tempo poderia servir

para o início da formação dos funcionários em matérias relativas a outros circuitos logísticos do

hospital, como por exemplo estudar e compreender, primeiramente, de que maneira trabalham e que

diferenças há relativamente ao seu próprio circuito. Como o tempo poupado não é muito elevado,

provavelmente teria que ser feita a escolha de apenas umas destas propostas entre as sugeridas.

5.1.3 Cenário 2 – Tarefa de Contagem Feita pelo Pessoal Médico

Uma vez que os resultados do Cenário 1 não se revelaram suficientes para a redução significativa da

quantidade de tempo usado para a realização das tarefas de distribuição, torna-se necessário

considerar um cenário em que todos os Serviços Clínicos fazem, autonomamente, o registo

informático da quantidade de material usado.

A JMS tem vindo a proceder à introdução deste cenário com a disponibilização de PDT nas salas de

arrumos dos vários Serviços Clínicos das suas clínicas privadas e no HospitalCuf Porto, por exemplo.

No HCIS, a impossibilidade, para já, de usar PDT nas salas de arrumos dos Serviços ainda não

possibilitou o total aproveitamento desta medida de melhoria dos seus processos logísticos. Ainda

assim, e no caso deste circuito, a maioria dos Serviços Clínicos, mesmo sem recorrer aos PDT, já

efectua o pedido de material de forma autónoma, por via informática, ficando apenas a faltar neste

lote os seis Serviços do Grupo 1 (Enfermarias, Internamento 0/1/2, UCIP e AP).

Desta forma, e como a JMS pretende de facto que este panorama aconteça no HCIS, neste Cenário

2 vai ser analisado o impacto da eliminação da tarefa de contagem, do ponto de vista dos

funcionários do circuito. Na situação actual, as durações médias totais semanais da tarefa de

contagem são 478,7 minutos para a Situação Esperada e 500,4 para a Situação Pessimista, tanto

para Semanas 1 como para Semanas 2. Estes números equivalem a uma poupança de cerca de 8

horas semanais, ou seja, cerca de uma hora e meia por dia. A juntar às poupanças do Cenário 1

anterior, fica-se com uma libertação de tempo de 10 horas semanais, ou seja, duas horas por dia,

face à situação actual.

Na Tabela A11 (Anexo 10) encontra-se a comparação entre os valores das durações médias diárias

do Cenário 1 anterior e os calculados para este Cenário 2, separados por Semanas 1 e 2 e por

Situação Esperada e Pessimista. Os valores obtidos revelam reduções muito significativas sobre

aquelas que se tinham já alcançado no Cenário 1. Neste caso, conseguem-se poupanças de cerca de

24% para Semanas 1 e de aproximadamente 30% para Semanas 2.

Ao calcular as novas cargas horárias, assiste-se a uma redução na ordem dos 10% face ao Cenário

1, estando os três distribuidores a operar (Anexo 10 – Tabela A12). Contudo, aqui deve olhar-se para

a linha em que estão apenas dois distribuidores a trabalhar, onde se registam valores na casa dos

43% para Semanas 1 e de cerca de 32% para Semanas 2. Ao recordar as cargas horárias da

situação actual para três trabalhadores, cujos valores eram de 40% para Semanas 1 e de 32% para

Semanas 2, aproximadamente, percebe-se que os valores do Cenário 2 com apenas dois

distribuidores aproximam-se fortemente destes. Isto significa que estamos perante a hipótese de

63

libertar um dos três distribuidores das suas funções actuais, se admitirmos que as pequeníssimas

diferenças entre as cargas horárias da situação actual e deste Cenário 2 possam ser ignoradas. Os

3% a mais, para Semanas 1, representam apenas 20 minutos por dia, aproximadamente.

Concluindo, a passagem de responsabilidade da execução da tarefa de contagem dos distribuidores

para o pessoal médico, através da instalação de PDT nas salas de arrumos dos Serviços Clínicos

(tanto para lhes facilitar o registo e para que a informação dos gastos de material seja actualizada

automaticamente cada vez que o PDT é usado), potencializa uma análise mais profunda às

quantidades usadas por cada Serviço Clínico em cada dia, remetendo para um possível novo

planeamento das quantidades de material mantidas tanto no AC como nas salas de arrumos de cada

Serviço. Ao mesmo tempo, permite a libertação de um recurso humano deste circuito, se admitirmos

que os cerca de 20 minutos diários que faltam para que, de facto, os valores das cargas horárias para

Semanas 1 deste Cenário com dois funcionários sejam iguais aos da situação actual com três

trabalhadores, possam ser ignorados. Dependendo dos objectivos da JMS, este funcionário pode

iniciar outro tipo de funções. Desta forma, deve ser feita uma análise custo/benefício com a

consideração do custo de aquisição e instalação dos PDT, em todos os Serviços Clínicos, e daquilo

que se beneficia em termos de libertação do trabalhador e de uma gestão de inventário muito mais

apurada.

5.2 Circuito do Material Farmacêutico

Recordando os principais indicadores gerais de durações das tarefas também para este circuito, nas

Tabelas 12 e 13 encontram-se as durações médias do somatório das tarefas, por dia da semana, e

as durações médias semanais por cada tarefa, respectivamente. Em ambas as tabelas está

considerada a Situação Pessimista, com a adição dos desvios padrão às durações médias

anteriormente calculadas.

Tabela 12 - Durações totais das tarefas por dia da semana (Circuito do Material Farmacêutico)

Dia da semana Duração média (min; Total

Diário) Duração média (min; Total Diário) +

D.P. Δ %

Segunda-feira 731 748,4 2,4%

Terça-feira 716 733,3 2,4%

Quarta-feira 758,5 776,1 2,3%

Quinta-feira 616,5 634,9 3,0%

Sexta-feira 686 703,2 2,5%

Total Semanal 3507,8 3547,2 1,1%

Tabela 13 - Durações totais semanais das tarefas (Circuito do Material Farmacêutico)

Tarefas Duração média (min; Total

Semanal) Duração média (min; Total

Semanal) + D.P. Δ %

Contagem 566,8 581,5 2,6%

Picking 1623,3 1652,8 1,8%

Reposição 659 679,6 3,1%

Registo de contagem e/ou picking

658,7 672,1 2%

64

Das tabelas acima apresentadas pode dizer-se que os aumentos percentuais resultantes do

acréscimo dos desvios padrão às durações médias das tarefas não são muito elevados. No primeiro

caso, os aumentos são da ordem dos 2,5% em todos os dias da semana, exceptuando às quintas-

feiras, cujo aumento é de 3,1%. Em termos totais semanais, a subida é de apenas 1,2%,

representando mais 40 minutos na Situação Pessimista, aproximadamente. Relativamente às

durações por tarefa, é a tarefa de reposição que mostra a subida percentual maior, com 3,1%. Porém,

é na tarefa de picking que o aumento de duração se revela maior, com um aumento de cerca de 30

minutos, apesar de ter a menor subida percentual.

De seguida, e tal como no caso do circuito anterior, serão estabelecidos os pressupostos relativos

aos funcionários para a definição do tempo útil de trabalho e ter a percepção de qual o impacto das

durações das tarefas na carga horária semanal dos mesmos.

5.2.1 Definições de Pressupostos Relativos aos Funcionários

Tendo em conta a semelhança das funções realizadas pelos funcionários dos dois circuitos, os

pressupostos e suposições feitos para o circuito do material clínico podem ser transportados para

este circuito, apresentando as mesmas razões. Desta forma, o tempo útil de trabalho diário fixa-se em

6 horas, retirando a hora de almoço e a hora do somatório das várias paragens durante o dia.

A carga horária que as tarefas de distribuição de material representam para os funcionários numa

semana de trabalho deste circuito está presente na Tabela 14.

Tabela 14 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição (Circuito do Material Farmacêutico)



Minutos / Semana

Situação Esperada


6 1 1800 194,9% 197,2%

2 3600 97,4% 98,6%

3 5400 65% 65,7%

4 7200 48,7% 49,3%

Considerando que os distribuidores estão todos operacionais, as tarefas de distribuição de material

ocupam cerca de 49% do tempo útil semanal, aproximadamente mais 10% que no caso do circuito do

material clínico, com mais um distribuidor. Mais uma vez, apesar de aparentarem ser valores

ocupacionais baixos, estes funcionários da Farmácia são também responsáveis por uma panóplia de

tarefas adicionais a estas tarefas de distribuição de material, como a arrumação do material, limpeza

do armazém, etc. Além destas tarefas adicionais, semelhantes às apresentadas aquando da definição

de pressupostos relativos aos funcionários do circuito do material clínico, há ainda a preparação das

Doses Unitárias (ver secção 2.2.2) para os Serviços Clínicos dos pisos de Internamento e

Enfermarias.

Portanto, deve novamente assumir-se um valor representativo dos minutos gastos nas restantes

tarefas que os distribuidores têm também que executar. Analogamente ao que foi feito para o circuito

do material clínico, calcula-se este valor através da subtracção do maior valor de minutos totais

65

semanais gastos nas tarefas de distribuição (3547,2) aos minutos totais semanais de trabalho útil

com três distribuidores (5400), ficando assim como valor mínimo de referência de duração das

restantes tarefas. Mostram-se, no gráfico da Figura 22, estes valores para a Situação Pessimista.

Figura 22 - Carga Horária Semanal (min) das Tarefas de Distribuição e Restantes Tarefas (Circuito do Material Farmacêutico)

Chega-se assim à conclusão que os quatro distribuidores têm uma taxa de ocupação de 76% dos

7200 minutos de trabalho útil semanal, na situação actual. Isto representa um tempo médio livre de

cerca de uma hora e meia por dia mas, pelas mesmas razões apresentadas aquando deste exercício

para o circuito anterior, não se considera que estes funcionários possam executar outras actividades

nestes tempos “livres”.

Uma vez mais, para ser possível a apresentação de melhorias, é fundamental que existam

poupanças nos tempos gastos com as tarefas de distribuição, já que no valor assumido para as

restantes tarefas (1852,8 minutos) não haverá reduções. Assim, é também nas tarefas de contagem e

registos de contagens e pickings que os ganhos podem ser conseguidos, com reduções nas suas

durações ou mesmo as suas eliminações. Segue-se agora o estudo dos vários cenários que vão

possibilitar as poupanças ou eliminação dos tempos gastos nestas tarefas.

5.2.2 Cenário 1 – Utilização dos PDT no Armazém

Aquando da instalação dos PDT no armazém do circuito do material clínico, o mesmo deveria ter

acontecido pouco tempo depois no circuito do material farmacêutico. Porém, a JMS não o conseguiu

executar durante todo o período de realização deste trabalho. Assim, no primeiro cenário em equação

estuda-se o impacto desta alteração no funcionamento do armazém do material farmacêutico.

Esta medida vai resultar, por tanto, na eliminação da tarefa de registo do picking em papel e depois

no sistema informático. Como o registo das durações desta tarefa foram feitas em conjunto com a

tarefa de registo das contagens, será assumido que tanto o registo das contagens como o registo do

picking têm tempos semelhantes para cada Serviço Clínico. Desta forma, as durações médias diárias

têm que ser recalculadas, bem com os seus desvios padrão. Ao dividir as parcelas de registo das

contagens e de picking por dois, obtém-se uma duração média total semanal de 329,3 minutos para

581,5

1652,8

679,6 672,1

1852,8

Contagem

Picking

Reposição

Registo de contagem e/ou picking

Restantes Tarefas

66

esta tarefa (658,7÷2), acompanhada de um desvio padrão de 6,7 minutos, enquanto na situação

actual é de 13,4 minutos.

Fazendo a comparação entre situação actual e este Cenário 1 (Tabela 15), conseguem-se reduções

diárias na ordem dos 9% tanto na Situação Esperada como na Pessimista. Em termos de

percentagem de carga horária (Tabela 16), existe uma redução de 4% a favor deste Cenário 1,

naturalmente.

Tabela 15 - Duração total diária por dia da semana - Cenário 1 (Circuito do Material Farmacêutico)

Dia da semana

Situação Esperada Duração média (min; Total Diário)

Situação Pessimista Duração média (min; Total Diário) + D.P.

Actual Cenário 1 Δ % Actual Cenário 1 Δ %

Segunda-feira 731 662,1 9,4% 748,4 679,5 9,2%

Terça-feira 716 650,5 9,1% 733,3 667,8 8,9%

Quarta-feira 758,5 686,3 9,5% 776,1 704 9,3%

Quinta-feira 616,5 558,1 9,5% 634,9 576,5 9,2%

Sexta-feira 686 621,6 9,4% 703,2 638,8 9,2%

Total Semanal 3507,8 3178,5 9,4% 3547,2 3217,9 9,3%

Tabela 16 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição - Cenário 1 (Circuito do Material Farmacêutico)

Carga Horária



Minutos / Semana


Actual Cenário 1 Actual Cenário 1

6 1 1800 194,9% 176,6% 197,1% 178,8%

2 3600 97,4% 88,3% 98,5% 89,4%

3 5400 65% 58,9% 65,7% 59,6%

4 7200 48,7% 44,1% 49,3% 44,7%

Destes resultados pode concluir-se que esta alteração de introdução dos PDT no armazém da

Farmácia tem um impacto significativo. Alcançam-se poupanças de ~330 minutos semanais, o que

equivale a cerca de 5 horas e meia, um pouco mais de uma hora por dia, em média. Tal como

sugerido no Cenário 1 do circuito do material clínico, este tempo poupado podia também servir para

realizar sessões de brainstorming colectivo entre trabalhadores e responsáveis dos circuitos e para o

início da formação dos funcionários em matérias relativas a outros circuitos logísticos do hospital.

Porém, no caso deste circuito, podia dar-se o caso de se conseguir considerar mais que uma

proposta para ocupar este tempo poupado, potenciando ganhos simultâneos em diferentes matérias,

como por exemplo começar o estudo da implementação da ferramenta 5S em determinados dias da

semana e, nos outros, estudar as características dos restantes circuitos logísticos do hospital.

67

5.2.3 Cenário 2 – Utilização dos PDT nas Salas de Arrumos dos Serviços Clínicos

À instalação dos PDT no armazém deverá seguir-se a sua extensão às salas de arrumos dos

Serviços Clínicos, tal como foi proposto no Cenário 1 do circuito do material clínico, não sendo

necessário um aparelho para cada circuito, obviamente. Desta forma, a tarefa de registo das

contagens deixa de existir, eliminando novamente outro dos dois desperdícios de duplo registo da

informação, tal como referido.

Neste cenário vai eliminar-se por inteiro a tarefa de registo, enquanto no Cenário 1 anterior as

durações desta foram reduzidas para metade. Assim, os tempos poupados são exactamente os

mesmos, 330 minutos semanais, aproximadamente. Ou seja, e assumindo que o Cenário 1 foi

implementado, poupam-se agora cerca de 11 horas semanais, duas horas e dez minutos por dia (em

média), face à situação actual. As novas durações totais diárias encontram-se na Tabela 17, onde se

verifica que neste Cenário 2 se conseguem reduções de cerca de 10% face ao Cenário 1 em todos os

dias da semana.


Dia da semana


Situação Pessimista Duração média (min; Total Diário) +

D.P.

Cenário 1 Cenário 2 Δ % Cenário 1 Cenário 2 Δ %

Segunda-feira 662,1 593,2 10,4% 679,5 610,3 10,2%

Terça-feira 650,5 585 10,1% 667,8 602,1 9,8%

Quarta-feira 686,3 614,2 10,5% 704 631,6 10,3%

Quinta-feira 558,1 499,7 10,5% 576,5 517,9 10,2%

Sexta-feira 621,6 557,2 10,4% 638,8 574,1 10,1%

Total Semanal 3178,5 2849,2 10,4% 3217,9 2888 10,3%

Calculando agora as cargas horárias, este Cenário representa uma diminuição de aproximadamente

9% face à situação actual, o que já começa a ser significativo (Tabela 18). Se se reparar nas

percentagens deste Cenário para três distribuidores, está-se a apenas ~4% dos valores da situação

actual para os quatro distribuidores. Estes 4% representam cerca de 43 minutos diários.


Carga Horária

Horas de trabalho

útil


Minutos / Semana


Actual Cenário 1 Cenário 2 Actual Cenário 1 Cenário 2

6 1 1800 194,9% 176,6% 158,3% 197,1% 178,8% 160,4%

2 3600 97,4% 88,3% 79,1% 98,5% 89,4% 80,2%

3 5400 65% 58,9% 52,8% 65,7% 59,6% 53,5%

4 7200 48,7% 44,1% 39,6% 49,3% 44,7% 40,1%

68

Se se considerar que no Cenário 2 do circuito do material clínico, apesar dos valores percentuais das

cargas horárias não serem exactamente iguais aos da situação actual (diferenças de 3%,

aproximadamente), foi assumido que estas pequenas diferenças poderiam ser ignoradas, no caso

deste circuito o mesmo não se acha poder ser feito, dado que o tempo que agora tem que ser

ignorado é mais do dobro. Todavia, juntando os resultados deste Cenário aos do anterior,

conseguem-se poupanças de tempo na ordem das duas horas diárias, o que é bastante significativo.

As sugestões apresentadas no Cenário 1 anterior transportam-se, naturalmente, para este Cenário 2,

podendo haver um maior aproveitamento das mesmas. Por outro lado, estas duas horas diárias

libertadas permitem um outro tipo de sugestões, entrando agora na problemática do cruzamento de

circuitos. Este tempo podia servir para que os funcionários da Farmácia começassem, de facto, a

trabalhar em conjunto com os restantes colegas dos outros circuitos, após um natural período de

estudo e de adaptação, contribuindo para que o trabalho desse circuito seja feito mais rapidamente.

5.2.4 Cenário 3 – Tarefa de Contagem Feita pelo Pessoal Médico

No seguimento dos muito bons resultados do Cenário 2 anterior, com a introdução dos PDT nas salas

de arrumos dos Serviços Clínicos, a juntar à sua instalação no armazém, pode estudar-se agora a

mudança da responsabilidade da execução da tarefa de contagem para o pessoal médico, tal como

se propôs no circuito do material clínico.

Assim, os tempos médios diários são recalculados sem a consideração da tarefa de contagem,

originando os resultados presentes na Tabela 19.


Dia da semana



D.P.

Cenário 2 Cenário 3 Δ % Cenário 2 Cenário 3 Δ %

Segunda-feira 593,2 483 18,6% 610,3 498,8 18,3%

Terça-feira 585 475,1 18,8% 602,1 490,9 18,5%

Quarta-feira 614,2 495 19,4% 631,6 511,1 19,1%

Quinta-feira 499,7 374,3 25,1% 517,9 391,2 24,5%

Sexta-feira 557,2 455 18,3% 574,1 470,7 18%

Total Semanal 2849,2 2282,3 19,9% 2888 2318,3 19,7%

Como se observa, conseguem-se reduções na casa dos 20% face ao Cenário anterior, com um

máximo de cerca de 25% às quintas-feiras. Em termos semanais poupam-se perto de 570 minutos,

representando ~9,5h, o que equivale a perto de duas horas por dia, em média. Tudo somado, a

acumulação dos ganhos destes três Cenários equivalem a uma diminuição de, aproximadamente,

35% das durações médias totais semanais face à situação actual, que significam menos ~20,5 horas

por semana, ou um pouco mais de 4 horas por dia.

Relativamente às taxas de carga horária para este Cenário (Tabela 20), os resultados revelam uma

redução de cerca de 8% face ao Cenário anterior e de cerca de 17% face à situação actual. Com a

alteração da responsabilidade de execução da tarefa de contagem para o pessoal médico tem-se

69

finalmente a hipótese de realizar o trabalho com menos um funcionário, pois as cargas horárias deste

Cenário 3 com três funcionários são inferiores às cargas horárias da situação actual com quatro

trabalhadores.


Carga Horária

Horas de trabalho

útil


Minutos / Semana


Actual Cenário

1 Cenário

2 Cenário

3 Actual

Cenário 1

Cenário 2

Cenário 3

6 1 1800 194,9% 176,6% 158,3% 126,8% 197,1% 178,8% 160,4% 128,8%

2 3600 97,4% 88,3% 79,1% 63,4% 98,5% 89,4% 80,2% 64,4%

3 5400 65% 58,9% 52,8% 42,3% 65,7% 59,6% 53,5% 42,9%

4 7200 48,7% 44,1% 39,6% 31,7% 49,3% 44,7% 40,1% 32,2%

Concluindo, este Cenário é o único que possibilita a libertação de um dos quatro distribuidores deste

circuito, tal como tinha acontecido no caso do circuito do material clínico, permitindo ao mesmo tempo

uma maior qualidade da informação para gerir o inventário. Também neste caso a organização deve

proceder à referida análise custo/benefício e decidir o que pretende fazer com este recurso humano

libertado.

Terminado este estudo dos diferentes cenários de melhoria para cada circuito, pretende-se agora

analisar possíveis alternativas de funcionamento que permitam que os funcionários dos dois circuitos

colaborem entre si, admitindo também que as melhorias progressivas dos cenários apresentados até

aqui sejam implementadas, no sentido da libertação de um trabalhador em cada um dos circuitos.

5.3 Cruzamento de Funções Entre os Circuitos do Material Clínico e

Farmacêutico

Tendo estudado melhorias processuais individuais para cada circuito, propõe-se agora o estudo da

interligação de funções entre os funcionários dos dois circuitos.

Neste novo planeamento será considerado que as medidas estudadas nos vários cenários anteriores,

para cada circuito, serão realmente tidas em conta com vista à sua implementação. Assim, os dois

circuitos têm agora apenas duas das tarefas de distribuição, o picking de material e respectiva

entrega ou arrumação. Numa perspectiva de cruzamento de equipas, tem-se agora um grupo de

distribuidores constituído por cinco trabalhadores, dois do circuito do material clínico e três do circuito

do material farmacêutico, que se consideram aptos a manusear os dois tipos de materiais. Estes

funcionários são agora responsáveis por satisfazer os pedidos dos Serviços Clínicos tanto em termos

de material clínico como de farmacêutico. Relembre-se ainda que, no caso do circuito do material

clínico, têm-se as diferenças de Semanas 1 e Semanas 2, pelo que estas diferenças se transportam

para este cruzamento de circuitos.

A abordagem que se apresenta de seguida consiste em dois cenários diferentes. No primeiro os

escalonamentos de cada circuito vão ser simplesmente “somados”, isto é, juntam-se os Serviços

70

Clínicos que são satisfeitos no mesmo dia da semana e somam-se as durações das tarefas afectas

aos dois circuitos para cada Serviço Clínico. No segundo vai analisar-se a possibilidade de alterar o

dia da semana em que um determinado Serviço Clínico é satisfeito por um dos circuitos, procedendo

à sua junção a outro dia da semana em que esse Serviço Clínico já é satisfeito pelo outro circuito,

com vista também a um nivelamento da carga de trabalho diária. Em ambos os cenários, ao fazer a

alteração de escalonamento de determinados Serviços Clínicos para que sejam satisfeitos no mesmo

dia da semana, pode haver um aproveitamento ao realizar as tarefas de picking e entrega/arrumação

do material de tipos diferentes para o mesmo Serviço Clínico, com vista a uma entrega simultânea de

material clínico e material farmacêutico. Segue-se agora este estudo.

5.3.1 Cenário 1 – Sem Alteração de Escalonamentos

Como se referiu, neste Cenário 1 não serão alterados os dias em que os Serviços Clínicos de cada

circuito são trabalhados. Assim, para calcular as durações médias diárias das tarefas de distribuição,

foram somadas as durações médias das duas tarefas de cada circuito para cada Serviço Clínico,

somando depois os valores dos Serviços Clínicos a satisfazer em cada dia da semana, tendo em

conta situações esperadas e pessimistas. Estes dados estão presentes nos gráficos das Figuras 23 e

24 para Semanas 1 e Semanas 2, respectivamente.

Figura 23 - Duração média diária (min) das tarefas de distribuição para os dois tipos de materiais - Cenário 1 (Semana 1)


714,5 798,9

904,1 1024,4

819,5 922,0

777,6 871,5

756,0 853,8

0

200

400

600

800

1000

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira

Du

raçã

o m

éd

ia d

iári

a (m

in)

678,0 757,5 785,6

889,6

633,5 714,1 713,6

801,9 756,0 853,8

0

150

300

450

600

750

900

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista


Du

raçã

o m

éd

ia d

iári

a (m

in)

71

Como se observa, existe uma variação considerável de carga horária diária, com dias caracterizados

por durações bastante altas face aos outros, como é o caso das terças e quartas-feiras em Semanas

1 e de terças e sextas-feiras para Semanas 2.

Em termos totais semanais, os minutos dedicados a estas tarefas são 3971,7 para a Situação

Esperada e 4470,7 para a Pessimista em Semanas 1 e 3566,7 para a Situação Esperada e 4016,9

para a Pessimista em Semanas 2 (Tabela 21).

Tabela 21 - Durações totais semanais das tarefas (Cruzamento de Circuitos)

Tarefas

Semana 1 Duração média (min; Total Semanal)

Semana 2 Duração média (min; Total Semanal)

Esperada Pessimista Esperada Pessimista

Picking 2826,3 3153,0 2488,8 2775,4

Reposição / Entrega 1145,3 1317,7 1077,8 1241,5

Total Semanal 3971,7 4470,7 3566,7 4016,9

Relativamente às taxas de carga horária, as tarefas de distribuição para os dois tipos de material em

conjunto resultam em ocupações de 44,1% em Situação Esperada e de 49,7% em Situação

Pessimista para Semanas 1 e de 39,6% e 44,6% para as respectivas situações em Semanas 2

(Tabela 22).

Tabela 22 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição (Cruzamento de Circuitos)

Semana 1 Semana 2



Minutos / Semana

Situação Esperada


Situação Esperada


6 1 1800 220,6% 248,4% 198,1% 223,2%

2 3600 110,3% 124,2% 99,1% 111,6%

3 5400 73,5% 82,8% 66,0% 74,4%

4 7200 55,2% 62,1% 49,5% 55,8%

5 9000 44,1% 49,7% 39,6% 44,6%

Recordando os tempos para as restantes tarefas de cada circuito (1413,6 minutos para o circuito do

material clínico e 1852,8 minutos para o do material farmacêutico) e adicionando-os aos minutos

totais semanais das tarefas em Situação Pessimista de Semanas 1 (4470,7+1413,6+1852,8), obtém-

se uma carga horária semanal que totaliza ~7737 minutos. Este valor, face aos 9000 minutos de

trabalho útil dos cinco funcionários, representa uma taxa de ocupação de 86%, significando um tempo

“livre” diário de sensivelmente 50 minutos, em média. Em Semanas 2, a carga horária semanal

transforma-se em 7283,3 minutos, resultando numa taxa de ocupação de 80,9% que significa um

tempo médio “livre” de cerca de 70 minutos por dia.

5.3.2 Cenário 2 – Com Alteração de Escalonamentos

Com vista a abolir as diferenças substanciais nas durações médias diárias das tarefas de distribuição,

neste Cenário 2 estuda-se a hipótese de alteração do dia da semana em que um determinado

Serviço Clínico é satisfeito. Além de se nivelar a carga de trabalho diária, procura-se criar um

72

aproveitamento ao realizar as tarefas de distribuição de materiais de tipos diferentes para o mesmo

Serviço Clínico, ao alterar o dia da semana em que um determinado Serviço é satisfeito por um dos

circuitos para um dia da semana em que esse Serviço seja trabalho pelo outro. Para estudar esta

situação, considerou-se as Semanas 1 do circuito do material clínico, com vista a combinar o maior

número de Serviços Clínicos possível, dado que em Semanas 2 os Serviços Clínicos quinzenais não

são satisfeitos.

Como os dias mais sobrecarregados desta interligação de circuitos, em Semanas 1, são as terças e

as quartas-feiras, procurou-se alocar Serviços Clínicos destes dois dias noutros dias da semana em

que os mesmos Serviços Clínicos são satisfeitos pelo outro circuito. Consultando os escalonamentos

dos dois circuitos, percebe-se que existem pelo menos seis alterações a fazer. No circuito do material

clínico, têm-se os Serviços de Angiografia e Gastroenterologia a serem satisfeitos às terças-feiras,

enquanto no circuito do material farmacêutico estes dois Serviços são trabalhados às segundas-

feiras. Ao alterar os dias destes dois Serviços para as segundas-feiras não só se está a transportar

carga horária do dia mais lotado para o dia menos lotado mas também a potenciar os ganhos que

possam ser verificados ao realizar as tarefas dos dois circuitos em simultâneo. Seguindo a mesma

ordem de pensamento, os Serviços de Hemato-Oncologia e de Consultas do circuito do material

clínico foram alterados de quarta para sexta-feira e de sexta para quarta-feira, respectivamente, e os

Serviços de Fisioterapia e de Radiografia do circuito do material farmacêutico foram alterados de

quarta para quinta-feira e de quarta para segunda-feira, respectivamente.

Recalculando as durações médias das tarefas para cada dia da semana com este novo

escalonamento, obtém-se uma carga horária muito mais nivelada, tanto para Semanas 1 (Figura 25),

como para Semanas 2 (Figura 26). Em termos totais semanais, os valores das durações das tarefas e

das taxas de ocupação são os mesmos, naturalmente.


832,0

932,7

797,6

904,4

797,0 893,2

785,1 879,7

760,0

860,7

0

200

400

600

800

1000

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista


Du

raçã

o m

éd

ia d

iári

a (m

in)

73


5.3.3 Conclusões e Críticas do Estudo do Cruzamento de Funções

Deste estudo e análise apenas se pode concluir que a união das duas equipas de distribuição em

causa é realizável, sendo mais favorável caso se alterem os escalonamentos para o proposto no

Cenário 2.

Este estudo, como objectivo mais aliciante desta dissertação, merecia um aprofundamento muito

maior, até ao nível do planeamento operacional. Contudo, percebeu-se que, dadas as complexidades

envolvidas, não só o próprio foco deste trabalho teve que ser reduzido, estudando mais

pormenorizadamente apenas dois dos seis circuitos logísticos, como esta análise do cruzamento de

funções entre circuitos é, só por si, muito complicada de realizar sem ter os dados necessários

disponíveis à partida e sem analisar potenciais melhorias individuais para cada circuito,

primeiramente, pelo que a análise aqui presente acaba por ser mais simples que o previsto.

Para aumentar o nível de valor deste estudo e alcançar resultados ainda maiores, deveria analisar-se

de que formas se consegue o referido aproveitamento da realização das tarefas de distribuição dos

materiais dos dois tipos em simultâneo para cada Serviço Clínico. Com a ideia de realizar as tarefas

de distribuição dos dois tipos de materiais ao mesmo tempo para cada Serviço Clínico, criar uma

ordenação de Serviços Clínicos a satisfazer durante o dia, dependendo das durações das tarefas de

cada tipo de material, podia ser uma boa hipótese. Por exemplo para o Serviço de Enfermarias, em

que as durações médias da tarefa de picking dos dois circuitos são bastante diferentes (49,3 minutos

para o material clínico e 16 para o material farmacêutico, em Situação Esperada) podia estudar-se

uma alocação de outras tarefas nos 33,3 minutos que separam a conclusão desta tarefa. Por outro

lado, o colega que termina o picking do material farmacêutico poderia juntar-se ao que está a realizar

o do material clínico e terminar o resto da tarefa em metade do tempo.

Depois, ter-se-ia que analisar a possibilidade de transportar os dois tipos de materiais nos carros

actualmente usados pelos circuitos. O material farmacêutico é de fácil transporte, sendo que os

artigos mais volumosos são as caixas de embalagens de soros fisiológicos, pelo que os carros

actualmente usados cumprem a função (Figura 27). Já no circuito do material clínico o mesmo não

745,0 834,4

729,6

826,5

669,5 750,1 721,1

810,1

701,5 795,8

0

150

300

450

600

750

900

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista

Esp

era

da

Pes

sim

ista


Du

raçã

o m

éd

ia d

iári

a (m

in)

74

pode ser dito. Como os artigos são bastante mais volumosos e pesados, quando as necessidades de

material para um determinado Serviço Clínico são elevadas os carros usados não são adequados,

ficando muito cheios. Por vezes existe até a necessidade de passar cordas de um lado ao outro do

carro para segurar a pilha de materiais lá colocados (Figuras 28 e 29). Desta forma, torna-se

complicado utilizar os mesmos carros para transportar os dois tipos de materiais, obrigando à

utilização de um carro para cada tipo de material, tal como acontece actualmente com os circuitos a

trabalhar separadamente. Se não se investir em carros mais adequados, com altura e prateleiras

suficientes, a entrega de material aos Serviços Clínicos tem que continuar a ser feita utilizando dois

carros, o que implica que o transporte tenha que ser feito por dois distribuidores. Por outro lado, deve

estudar-se também a possibilidade da tarefa de entrega/arrumação ser feita por dois distribuidores,

reduzindo o tempo desta tarefa para metade.

Figura 27 – Exemplo do tipo de carro

usado pelo Circuito do Material Farmacêutico


usado pelo Circuito do Material Clínico


usado pelo Circuito do Material Clínico

Concluindo, conseguiu-se idealizar uma equipa conjunta de distribuidores de material clínico e

farmacêutico, com resultados satisfatórios. Como se referiu, este estudo do cruzamento de funções

carece de um aprofundamento maior, pelo que deve ser considerada a sua continuidade a partir dos

resultados expostos nestes últimos capítulos. Contudo, não é uma análise de fácil resolução, dadas

as complexidades, restrições e limitações envolvidas. Além da necessidade de um planeamento de

operações muito apurado, os distribuidores têm que estar em constante comunicação para

sincronizarem as actividades. Como os materiais estão em armazéns diferentes, isto torna-se

extremamente complicado. Além disso, é necessário que os funcionários se disponham e

comprometam a todas estas alterações nas suas funções actuais. Esta ideia de agilizar os processos

logísticos na forma da criação de uma equipa geral de distribuição é muito interessante, mas de difícil

realização.

Terminado o estudo e análise dos diferentes cenários para os circuitos do material clínico e

farmacêutico, seguem-se algumas ideias para melhorar o funcionamento dos restantes circuitos

logísticos do HCIS.

75

5.4 Propostas de Melhoria Para os Restantes Circuitos

Como tem vindo a ser referido ao longo deste trabalho, apesar de não se ter realizado um

acompanhamento constante aos restantes quatro circuitos logísticos (roupa, resíduos, alimentação e

correio interno), percebeu-se que existem algumas ineficiências nos seus funcionamentos. Na secção

4.1 foi construída uma tabela de desperdícios identificados para todos os circuitos. Como tal,

apresentam-se agora algumas ideias que visam a eliminação de algumas destas perdas para estes

circuitos e que melhorem a operacionalidade dos mesmos de uma forma geral. Irá propor-se também

possibilidades de cruzamento de funções entre circuitos, tendo em conta a libertação de dois

distribuidores nos circuitos do material clínico e farmacêutico.

Relativamente aos circuitos da roupa e dos resíduos, identificou-se um claro desperdício de duplo

registo da informação das quantidades recolhidas de material aquando da pesagem dos sacos no fim

de cada ronda de recolha. Desta forma, propõe-se a aquisição de um tablet, por exemplo, para que

os funcionários registem a informação directamente em sistema informático (é usada a ferramenta

Microsoft Excel para manter o histórico das quantidades recolhidas), eliminando o primeiro registo em

papel. Podia ser estudada também a possibilidade de integração ou cruzamento de funções entre

estes dois circuitos aquando das rondas de recolha de roupa suja e de recolha de sacos do lixo.

Criar-se-iam pares de funcionários (um da roupa e outro dos resíduos) para percorrerem em conjunto

os pisos e respectivos Serviços Clínicos do HCIS para que seja feita a recolha simultânea destes dois

produtos. Assim, além de se aproveitar a mesma viagem de elevador para dois circuitos, os

movimentos observados nos Serviços Clínicos seriam reduzidos, criando um efeito de um ambiente

mais limpo para quem observa de fora. Por outro lado, podia ser destacado um dos distribuidores

libertados para ajudar o circuito da roupa para que se consiga evitar trabalhar aos Sábados, sendo

este um dos objectivos da JMS. Ainda neste circuito, aconselha-se a criação de uma ordem de

Serviços Clínicos a visitar, criando uma espécie de escalonamento tal como existe nos outros

circuitos. Esta acção facilitaria a integração de novos funcionários neste circuito.

No circuito da alimentação o transporte dos carros está à responsabilidade da empresa de

restauração. Com a libertação de distribuidores nos outros circuitos, pode pensar-se em integrar este

serviço na gestão da JMS. Desta forma, o contrato com a empresa de restauração seria renegociado

para eliminar o custo de transporte dos carros. Além disso, podia ser construído um planeamento que

visasse a participação de alguns dos distribuidores dos outros circuitos na entrega dos carros

alimentares nas horas das refeições, tornando esta tarefa mais veloz, desde que não prejudicasse o

funcionamento dos mesmos. Contudo, os funcionários dos circuitos dos resíduos e da roupa

(aquando de rondas de recolha) não estão aptos a tal ajuda, dado que manuseiam material

contaminado. Existe ainda a problemática da permissão de pedidos de refeições personalizadas,

feitos pelas auxiliares de acção médica, fora das horas normais das várias refeições. É certo que,

com isto, se eleva a satisfação do paciente para outro nível mas, numa óptica logística, este acto

prejudica qualquer planeamento que aponte para a eficiência, obrigando a uma viagem propositada a

um determinado Serviço Clínico para entregar apenas uma refeição. A JMS deve pensar em

maneiras de controlar melhor estas situações.

76

Por fim, relativamente ao circuito do correio interno, a principal ineficiência prende-se com a

existência de vários pontos de recolha/entrega de correspondência separados por poucos metros,

criando desperdícios por movimentos desnecessários. A junção destes pontos num só resolveria este

problema. Por outro lado, pensando na quantidade de distribuidores que andam pelo HCIS

constantemente, podia estudar-se a colocação de pontos de recolha/entrega de correspondência em

sítios estratégicos dos vários pisos do hospital. Aquando da passagem dos distribuidores por esses

locais, estes consultavam se a correspondência lá presente se destinava a um piso que seria visitado

por eles nas suas próximas deslocações. Porém, e uma vez mais, os distribuidores dos circuitos dos

resíduos e da roupa (nas rondas de recolha) não o poderiam fazer.


No decorrer deste capítulo foram estudados os diversos cenários de melhoria que foram pensados de

acordo com os objectivos da JMS. Na procura por mudanças aos processos logísticos das equipas de

distribuição de material, focou-se as actividades que não acrescentam valor ao trabalho produzido

pelas mesmas. Ao identificar alguns dos desperdícios associados aos circuitos, percebeu-se quais as

tarefas que actualmente se executam que podiam, por um lado, deixar de existir e, por outro lado,

serem transportadas para um nível superior de eficiência. Para impactar os ganhos de eficiência, na

forma de tempo poupado com as tarefas, a realização da já apresentada, tratada e analisada recolha

de dados foi imprescindível, tendo sido feita apenas para dois dos seis circuitos dada a sua

morosidade. De qualquer forma, conseguiu-se incluir neste capítulo propostas de melhoria para todos

os seis circuitos, aconselhando também a introdução de outras ferramentas Lean de relativamente

fácil implementação.

Começou-se por estabelecer alguns pressupostos relativamente aos funcionários dos circuitos do

material clínico e farmacêutico, já que foram estes os escolhidos para sofrerem uma análise mais

pormenorizada, definindo o tempo de trabalho útil e o tempo ocupado com tarefas que não as de

distribuição.

Depois, e individualmente para cada circuito, foram estudadas a introdução dos PDT nas salas de

arrumos dos Serviços Clínicos (e também no armazém da Farmácia) e, numa alternativa mais

ambiciosa, a passagem de responsabilidade da realização da tarefa de contagem para o pessoal

médico. Nos primeiros casos, os ganhos no circuito do material clínico não foi realmente satisfatório,

havendo apenas uma poupança de cerca de duas horas semanais. Já no circuito do material

farmacêutico, a introdução dos PDT apenas no armazém gerou poupanças de aproximadamente 5,5

horas semanais. Ao expandir o acesso a PDT nas salas de arrumos, as poupanças aumentam para

perto de 11 horas semanais, sendo já um resultado muito significativo. Todavia, foi quando se

estipulou que a tarefa de contagem não seria feita pelos distribuidores que se alcançaram os maiores

ganhos, naturalmente. Chegou-se à conclusão que esta medida permitia a libertação de um recurso

humano em cada um dos circuitos.

77

De seguida, estudou-se a possibilidade de cruzamento e integração de funções entre os circuitos do

material clínico e farmacêutico. Analisaram-se dois cenários, o primeiro sem alterar o escalonamento

dos Serviços Clínicos e o segundo com algumas modificações, e somaram-se as durações das

tarefas de distribuição dos dois circuitos para cada Serviço Clínico, sendo agora uma equipa de 5

distribuidores a trabalhar. Apesar de caracterizado por algumas simplificações e de pouco

aprofundamento, concluiu-se a viabilidade desta modificação às equipas de trabalho, criando agora

apenas uma equipa de distribuição. Aconselhou-se um estudo mais pormenorizado, com indicações

de seguimento do mesmo, através de uma análise mais operacional, medindo o aproveitamento da

realização simultânea das tarefas de distribuição dos dois tipos de material.

Por fim, e de uma forma mais geral, lançaram-se algumas ideias de melhoria para os restantes quatro

circuitos logísticos, não só individualmente mas também com possibilidade de cruzamento entre eles

e entre os dois circuitos anteriormente estudados.

Conclui-se, portanto, que os processos logísticos de distribuição de material têm variadas

possibilidades de melhoria que, se forem estudadas com vista à sua implementação, podem significar

melhorias muito grandes para o funcionamento global do hospital, traduzindo-se em ganhos muito

significativos para a JMS, denotando que, em termos de desenvolvimento futuro, existem variados

tópicos de continuidade a esta dissertação com vista a um nível cada vez maior de eficiência

processual.

78

6. Conclusões Finais e Desenvolvimento Futuro

De acordo com os objectivos da José de Mello Saúde, neste trabalho foram estudados diversos

cenários de alteração ao funcionamento dos circuitos logísticos internos do HospitalCuf Infante Santo,

com vista a um aumento de eficiência. A análise baseou-se em medidas que visam a eliminação de

tarefas que, por um lado, não trazem valor ao processo e que, por outro lado, podem vir a ser feitas

por outros funcionários do hospital, nomeadamente o pessoal médico. Além disso, após um estudo

individual e mais aprofundado para os circuitos do material clínico e farmacêutico, estudou-se

também a possibilidade de cruzamento ou integração de funções entre estas equipas, sendo esta

análise o grande desafio lançado pela JMS.

Da revisão bibliográfica chegou-se à conclusão que o planeamento logístico conjunto de diferentes

equipas de distribuição de material hospitalar é um tema original, não tendo sido obtidos resultados

de estudos semelhantes. Assim, esta revisão incidiu especialmente na metodologia Lean, dado que

providencia ferramentas de análise de processos muito interessantes e que foram realmente

utilizadas no desenvolvimento desta dissertação.

No capítulo 4 iniciou-se a definição da metodologia a seguir neste trabalho e empregaram-se algumas

das ferramentas Lean, tal como referido, entre as quais a identificação dos sete tipos de desperdícios,

a identificação do valor e o mapeamento do fluxo de valor. Concluiu-se que esta última ferramenta, os

VSM, não se enquadram na análise processual deste caso específico dos circuitos logísticos.

Investigou-se ainda a possível construção de um modelo de simulação na perspectiva de facilitar o

estudo mas concluiu-se também que, para este estudo em específico, não é uma ferramenta

adequada.

O maior desafio deste trabalho foi, sem dúvida, a recolha dos dados necessários. Foi um processo

muito demorado e desgastante mas imprescindível para possibilitar a análise realizada. Devido à

morosidade associada a esta recolha de dados, percebeu-se que seria impossível, no período de

execução deste trabalho, conseguir uma amostra de dados de durações de tarefas para todos os

circuitos. Optou-se então por reduzir o abrangimento de uma análise mais cuidada para os circuitos

do material clínico e do material farmacêutico. Ainda assim, foram propostas melhorias para todos os

circuitos logísticos do HCIS.

Após o tratamento e análise dos dados, no capítulo 5 foram estudados os cenários de melhoria dos

circuitos. Numa primeira fase de estudo mais aprofundado para os circuitos do material clínico e

farmacêutico, concluiu-se que só o facto de se introduzir os PDT no armazém da Farmácia traria

ganhos muito significativos, resultando na libertação de uma hora por dia, em média. Contudo, foi

quando se considerou que a tarefa de contagem de material deixaria de ser feita pelos distribuidores

que se alcançaram as maiores poupanças, naturalmente, com a libertação de um recurso humano em

cada um dos circuitos. Desta forma, para atingir tais ganhos, a JMS necessita “apenas” de adquirir

PDT suficientes para cobrir a generalidade de Serviços Clínicos do HCIS e incentivar o pessoal

79

médico a assumir outro tipo de responsabilidades, o que, monetariamente, não representa um

investimento extraordinário.

Deve referir-se ainda a necessidade de definição de alguns pressupostos relativamente aos tempos

gastos com as restantes tarefas ao longo do dia de trabalho dos distribuidores. Para evitar estas

suposições, poder-se-ia tentar contabilizar estes tempos e probabilidades de ocorrências de

situações adversas.

No estudo do cruzamento ou integração de funções entre as equipas destes dois circuitos, provou-se,

de uma forma geral, a viabilidade da sua junção. Contudo, esta análise carece um aprofundamento

muito maior, e consequentemente mais complexo, pelo facto de ser o maior objectivo da JMS. Teria

que se investigar de que maneiras se sincronizariam tarefas entre os distribuidores para realizar as

tarefas de distribuição para os dois tipos de materiais em simultâneo, entrando assim num

planeamento operacional. Ao realizar este estudo, os ganhos que se podem alcançar são,

obviamente, muito maiores. Como tal, foi sugerido que se investigue mais a fundo esta problemática,

constituindo assim desenvolvimento desta própria dissertação, através da análise de várias hipóteses

de articulação entre os trabalhadores. Planear uma ordenação de Serviços Clínicos a satisfazer em

conjunto tendo em conta as durações das tarefas, com vista a alocar outras tarefas nas diferenças de

tempos de conclusão, seria um bom ponto de partida. Por outro lado, deve ser tido em conta também

a possibilidade das tarefas serem realizadas em conjunto, reduzindo o tempo de duração para

metade, seja nas tarefas de picking ou de arrumação. Porém, as limitações existentes em termos de

carros de transporte e as necessidades de uma comunicação constante entre distribuidores não

podem, obviamente, ser esquecidas e a sua consideração terá que persistir em todas as fases do

estudo. Ainda assim, poderá ser equacionada a criação ou modificação de um já existente modelo

matemático de optimização para esta problemática.

Por fim, sugeriram-se alternativas ao funcionamento dos restantes quatro circuitos logísticos, não só

individualmente como também numa perspectiva de cruzamento de funções entre eles e os dois

circuitos estudados mais pormenorizadamente. Obviamente, estas propostas são apenas ideias

gerais, obtidas através do contacto diário com o funcionamento dos circuitos, necessitando portanto

de um acompanhamento e análise maiores. Todavia, se se verificarem exequíveis, os ganhos

funcionais no HCIS e para própria JMS seriam muito grandes. No fundo, pode concluir-se que

existem inúmeras fontes de possíveis estudos com vista à melhoria de processos no HCIS, podendo

transportar esta unidade de cuidados de saúde para um outro nível de eficiência e qualidade, ao

mesmo tempo que reduz custos. Para a JMS, com o possível sucesso obtido nesta unidade, segue-

se a sua aplicação nas restantes unidades de cuidados de saúde, multiplicando fortemente os

ganhos.

Como conclusão final, espera-se que a presente dissertação seja uma ferramenta útil para sustentar

as pretendidas melhorias processuais por parte da JMS ou, no mínimo, alertar a organização para as

ineficiências verificadas nos circuitos logísticos.

80

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83

Anexo 1 – Esquematização dos Pisos do HCIS

Figura 30 – Esquematização dos pisos do HCIS

84

Anexo 2 – Escalonamentos dos Circuitos

Tabela A 1 - Escalonamento do circuito do material clínico (Fonte: JMS)

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85

Tabela A 2 - Escalonamento do circuito do material farmacêutico (Fonte: JMS)

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Tabela A 3 - Escalonamento do circuito dos resíduos (Fonte: JMS)

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87

Tabela A 4 - Escalonamento do circuito do correio interno (Fonte: JMS)

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88

Anexo 3 – Identificação dos Sete Tipos de Desperdícios dos Circuitos

Tabela A 5 - Identificação dos Sete Tipo de Desperdícios dos Circuitos

Desperdícios Circuito do Material Clínico Circuito do Material

Farmacêutico Circuito da Roupa

Circuito dos Resíduos


Circuito do Correio Interno

Excesso de Produção

Duplo registo das contagens de material, em papel e depois no sistema informático.

Possíveis perdas se a quantidade de material entregue nos Serviços for maior que a necessária, tendo origem num erro de picking.

Duplo registo das contagens e dos pickings de material, em papel e depois no sistema informático.

Possíveis perdas se a quantidade de material entregue nos Serviços for maior que a necessária, tendo origem num erro de picking.

Duplo registo do peso de roupa suja (recolhido dos Serviços) e roupa entregue (recebida da lavandaria), em papel e no sistema informático.

Possíveis perdas se a quantidade de roupa entregue nos Serviços for maior que a necessária, tendo origem num erro de picking.

Duplo registo do peso de resíduos recolhidos, em papel e no sistema informático.

Possíveis perdas na preparação de refeições em quantidades acima do necessário.

Esperas

Possível espera pelo fornecedor para disponibilizar material aos Serviços Clínicos.

Espera por carros de distribuição que estão a ser usados por colegas.

Esperas pelo responsável do Serviço Clínico para assinar a entrega de material.

Esperas pela utilização de

elevadores.

Possível espera pelo fornecedor para disponibilizar material aos Serviços Clínicos.

Espera por carros de distribuição que estão a ser usados por colegas.

Esperas pelo responsável do Serviço Clínico para assinar a entrega de material.

Esperas pela utilização de elevadores.

Possíveis perdas por atrasos da empresa de lavandaria na recolha de roupa suja, reduzindo o espaço de depósito, e na entrega de roupa limpa, condicionando o abastecimento nos Serviços Clínicos.

Esperas pelo responsável do Serviço Clínico para assinar a entrega de roupa.


Possíveis perdas por atrasos na recolha de resíduos na central por parte da empresa de recolha, reduzindo assim o espaço de depósito no sítio adequado.

Esperas pela

utilização de elevadores.

Possíveis perdas por atrasos no envio dos mapas de alimentação à empresa de restauração e/ou atrasos na entrega dos carros de refeições aos Serviços Clínicos.

Esperas pelas AAM para verificação dos carros de refeição.


Possíveis perdas caso os funcionários das recepções e secretariados não se encontrem no local aquando da passagem do funcionário do circuito.

Esperas pela utilização de

elevadores.

Por Transporte

Possíveis perdas por danos nos carros de transporte e até no material transportado, dado que alguns carros são pequenos demais para a quantidade transportada e o espaço de manobra é reduzido em algumas zonas do hospital.

Possíveis perdas por danos nos carros de transporte e até no material transportado, dado que os carros são frágeis demais para a quantidade transportada e o espaço de manobra é reduzido em algumas zonas do hospital.

Possíveis perdas por danos nos carros de transporte, dado que o espaço de manobra é reduzido em algumas zonas do hospital.

Possíveis perdas por danos nos carros de transporte e até nos contentores, dado que o espaço de manobra é reduzido em algumas zonas do hospital.

Possíveis perdas por danos nos carros de transporte e até no prato de refeição, dado que o espaço de manobra é reduzido em algumas zonas do hospital.

Excesso de Processamento

Material em falta aquando da entrega estipulada, obrigando a nova visita para repor o material e quantidades necessárias caso chegue entretanto.

Material arrumado em sítio provisório no armazém por falta de espaço ou de recursos humanos, tendo que ser posteriormente arrumado no sítio certo.

Material em falta aquando da entrega estipulada, obrigando a nova visita para repor o material e quantidades necessárias caso chegue entretanto.

Material arrumado em sítio provisório no armazém por falta de espaço ou de recursos humanos, tendo que ser posteriormente arrumado no sítio certo.

Pouca ou nenhuma existência de roupa suja a recolher ou quantidades insuficientes de roupa limpa a entregar nos Serviços, significando nova visita ao Serviço Clínico.

Pouca ou nenhuma existência de resíduos a recolher nos Serviços, significando nova visita ao Serviço Clínico.

Possíveis perdas por necessidade de processar novamente uma refeição caso surjam indicações tardias de alteração ou a refeição entregue não esteja correcta.

Possíveis perdas por necessidade de entregar a correspondência no sítio correcto, caso haja um engano na primeira entrega.

89

Desperdícios Circuito do Material Clínico Circuito do Material

Farmacêutico Circuito da Roupa

Circuito dos Resíduos


Circuito do Correio Interno

Excesso de Inventário

Possíveis perdas por existência de material em excesso no armazém e/ou nos Serviços Clínicos: níveis de inventário mal estipulados.

Possíveis perdas por existência de material em excesso no armazém e/ou nos Serviços Clínicos: níveis de inventário mal estipulados.

Possível perdas por existência de roupa em excesso no armazém e/ou nos Serviços Clínicos: níveis de inventário mal estipulados.

Por Movimento

Espaço insuficiente no armazém, especialmente quando chega material dos fornecedores, dificultando o movimento dos funcionários.

Espaço insuficiente em algumas zonas do hospital, obrigando a cedências de passagem ou a estacionamento dos carros de transporte longe das salas de arrumos dos Serviços.

Espaço insuficiente no armazém, especialmente quando chega material dos fornecedores, dificultando o movimento dos funcionários.


Espaço insuficiente no armazém, especialmente quando chega roupa limpa da lavandaria, dificultando o movimento dos funcionários.


Espaço insuficiente na central de resíduos para utilização simultânea por parte dos funcionários.


Espaço insuficiente em algumas zonas do hospital, obrigando a cedências de passagem.

Existência de pontos de recolha/entrega de correio muito próximos uns dos outros, obrigando a várias deslocações e paragens num espaço relativamente curto.

Por Defeitos

Possíveis perdas por erros no registo das contagens de material, tanto em papel como no sistema informático, podendo contribuir para a entrega do material errado ou em quantidades insuficientes e deturpando a fidelidade da informação.

Possíveis perdas se o material for arrumado no sítio errado, tanto no armazém como nas salas de arrumos dos Serviços.

Possíveis perdas por erros no picking, ao tirar o material errado, quantidade a mais ou a menos ou até esquecimento de algum material.

Possíveis perdas por erros no registo das contagens de material, tanto em papel como no sistema informático, podendo contribuir para a entrega do material errado ou em quantidades insuficientes e deturpando a fidelidade da informação.

Possíveis perdas por erros no registo dos pickings de material, tanto em papel como no sistema informático, deturpando a fidelidade da informação.

Possíveis perdas se o material for arrumado no sítio errado, tanto no armazém como nas salas de arrumos dos Serviços.

Possíveis perdas por erros no picking, ao tirar o material errado, quantidade a mais ou a menos ou até esquecimento de algum material.

Possíveis perdas se a roupa entregue nos Serviços Clínicos não corresponder ao necessário ou estiver em quantidade insuficiente.

Possíveis perdas por erros no registo do peso da roupa, tanto em papel como no sistema informático, deturpando a fidelidade da informação.

Possíveis perdas por erros no picking, ao tirar o material errado, quantidade insuficiente ou até esquecimento de algum material.

Possíveis perdas por erros no registo do peso e tipo dos resíduos, tanto em papel como no sistema informático, deturpando a fidelidade da informação.

Possíveis perdas se os resíduos forem mal identificados.

Possíveis perdas por erros no mapeamento das refeições enviado à empresa de restauração.

Possíveis perdas se a refeição preparada não estiver de acordo com o pedido.

Possíveis perdas caso haja enganos na identificação do destinatário do correio.

Possíveis perdas caso se entregue correio no sítio errado.

90

Anexo 4 – Dados Recolhidos (Circuito do Material Clínico)

Tabela A 6 - Dados recolhidos (Circuito do Material Clínico)

Serviços Clínicos

Piso Data da recolha

de dados

Duração das tarefas (minutos)

Serviços Clínicos Piso Data da recolha

de dados


Contagem Registo da contagem

Picking (c/ PDT)


Contagem Registo

da contagem

Picking (c/ PDT)


Angiografia -2 18-06-2013 (Ter)

N/A 50 5

Internamento

0

15-05-2013 (Qua) 7 4 27 14

16-07-2013 (Ter) 42 4 07-06-2013 (Sex) 8 4 30 14

Cardiologia -1 20-06-2013 (Qui)

N/A 44 6 12-07-2013 (Sex) 7 5 24 17

25-07-2013 (Qui) 50 6 1

28-05-2013 (Ter) 46 13 62 36

Consultas 0 12-07-2013 (Sex)

N/A 47 5 09-07-2013 (Ter) 60 20 85 38

26-07-2013 (Sex) 51 6

2

28-05-2013 (Ter) 44 11 59 39

Ecografia 0 12-07-2013 (Sex)

N/A 34 7 07-06-2013 (Sex) 39 9 63 34

26-07-2013 (Sex) 40 6 09-07-2013 (Ter) 51 12 47 40

Enfermarias 1

11-03-2013 (Seg) 45 12 53 38 Mamografia 0

24-07-2013 (Qua) N/A

37 8

20-06-2013 (Qui) 48 7 45 29 21-08-2013 (Qua) 47 10

01-07-2013 (Seg) 42 8 50 34 Radiografia 0

29-07-2013 (Seg) N/A

26 7

Esterilização -1 01-07-2013 (Seg)

N/A 20 4 19-08-2013 (Seg) 31 9

08-07-2013 (Seg) 18 4 Senologia -1

24-07-2013 (Qua) N/A

34 5

Fisioterapia -1 20-06-2013 (Qui)

N/A 53 15 21-08-2013 (Qua) 42 5

01-08-2013 (Qui) 47 13 TAC 0

18-06-2013 (Ter) N/A

62 13

Gastroenterologia -1 18-06-2013 (Ter)

N/A 55 6 16-07-2013 (Ter) 51 10

16-07-2013 (Ter) 46 5

UCIP 3

11-03-2013 (Seg) 80 14 54 40

Hemato-Oncologia

0 24-07-2013 (Qua)

N/A 46 8 15-05-2013 (Qua) 62 13 46 36

21-08-2013 (Qua) 53 10 20-06-2013 (Qui) 68 13 51 40

Urgências (AP) 0

28-05-2013 (Ter) 20 10 34 17

18-06-2013 (Ter) 22 11 35 19

09-07-2013 (Ter) 16 9 30 15

91

Anexo 5 – Duração das Tarefas Por Dia da Semana (Circuito do Material Clínico)

Tabela A 7 - Duração das tarefas por dia da semana (Circuito do Material Clínico)

Semanas Tarefas

Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Total Semanal













Semana 1 (inclui

Serviços quinzenais)

Contagem 115 9,6 117 12 77,3 9,2 64,3 4,3 105,0 11,6 478,7 21,8

Registo de contagem

22,3 2,7 37,2 5,3 17,7 0,8 19 2,8 31,5 5,2 127,7 8,4

Picking (c/ PDT)

147,2 6,9 315,8 21,8 206,8 11,5 179,3 7,7 242,8 19,2 1092,0 32,9


84,3 5,3 113,2 4,7 76,7 3,5 70,7 5,1 101,7 4,0 446,5 10,2

Total Diário 368,8 13,2 583,2 25,8 378,5 15,1 333,3 10,6 481,0 23,4 2144,8 41,6

Semana 2 (não inclui Serviços Clínicos

quinzenais)

Contagem 115 9,6 117,0 12,0 77,3 9,2 64,3 4,3 105,0 11,6 478,7 21,8

Registo de contagem

22,3 2,7 37,2 5,3 17,7 0,8 19 2,8 31,5 5,2 127,7 8,4

Picking (c/ PDT)

118,7 5,9 213,3 19,5 77,3 5 129,3 6,4 205,8 18,7 744,5 28,9


76,3 5,1 97,2 4,1 53,7 2,9 56,7 4,9 95,2 4 379,0 9,5

Total Diário 332,3 12,7 464,7 23,9 226 10,9 269,3 9,6 437,5 23 1729,8 38,3

92

Anexo 6 – Dados Recolhidos (Circuito do Material Farmacêutico)

Tabela A 8 - Dados recolhidos (Circuito do Material Farmacêutico)

Serviços Clínicos


de dados

Duração das tarefas (minutos) Serviços Clínicos


de dados


Contagem (C)

Picking (P)

Reposição Registo C + P Contagem

(C) Picking

(P) Reposiç

ão Registo C + P

Angiografia -2 01-07-2013 (Seg) 9 20 10 10

Internamento

0

22-05-2013 (Qua) 16 12 7 10

04-07-2013 (Qui) 7 17 9 8 03-06-2013 (Seg) 12 8 4 8

BO 1 3

26-06-2013 (Qua)

N/A

60 19 13 25-06-2013 (Ter) 14 10 8 10

04-07-2013 (Qui) 70 25 15

1

22-05-2013 (Qua) 18 35 14 18

18-07-2013 (Qui) 63 24 13 03-06-2013 (Seg) 24 37 16 21

BO 2 2

26-06-2013 (Qua)

N/A

59 14 11 25-06-2013 (Ter) 26 36 14 18

04-07-2013 (Qui) 45 12 10

2

22-05-2013 (Qua) 24 32 15 17

18-07-2013 (Qui) 51 18 15 03-06-2013 (Seg) 27 33 16 20

Cardiologia -1 18-07-2013 (Qui) 15 36 12 7 25-06-2013 (Ter) 23 30 14 16

01-08-2013 (Qui) 13 28 9 8 Mamografia e Ecografia

0 03-07-2013 (Qua) 6 6 4 5

Consultas 0 03-07-2013 (Qua) 8 14 7 6 10-07-2013 (Qua) 5 4 2 4

10-07-2013 (Qua) 6 16 5 6 Radiografia 0

03-07-2013 (Qua) 5 6 7 5

Enfermarias 1

01-07-2013 (Seg) 6 20 13 14 10-07-2013 (Qua) 4 4 5 5

05-07-2013 (Sex) 8 18 15 14 TAC 0

04-07-2013 (Qui) 9 14 8 7

10-07-2013 (Qua) 5 10 3 8 09-07-2013 (Ter) 12 18 11 8

Fisioterapia -1 03-07-2013 (Qua) 3 5 3 6

UCIP 3 03-06-2013 (Seg) N/A 42 14 12

10-07-2013 (Qua) 4 5 2 7 26-06-2013 (Qua)

37 11 10

Gamma Knife -2 25-06-2013 (Ter) 6 9 7 5

Urgências (AP)

0

09-04-2013 (Ter) 20 27 8 15

09-07-2013 (Ter) 7 11 9 5 26-06-2013 (Qua) 25 34 9 16

Gastroenterologia -1

01-07-2013 (Seg) 8 17 9 12 01-07-2013 (Seg) 26 40 12 18

05-07-2013 (Sex) 11 15 8 10 05-07-2013 (Sex) 28 34 13 16

10-07-2013 (Qua) 9 10 11 9 10-07-2013 (Qua) 27 38 9 14

Hemato-Oncologia

0 25-06-2013 (Ter)

N/A 27 12 8

09-07-2013 (Ter) 30 14 8

93

Anexo 7 – Duração das Tarefas Por Dia da Semana (Circuito do Material Farmacêutico)

Tabela A 9 - Duração das tarefas por dia da semana (Circuito do Material Farmacêutico)

Tarefas

Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Total Semanal













Contagem 110,2 6,5 109,9 6,5 119,2 6,6 125,4 6,8 102,2 6,3 566,8 14,6

Picking 344,8 13 338,3 12,8 351,3 13,1 262,8 14 326,3 12,9 1623,3 29,5

Reposição 138,2 9 136,9 9,2 143,7 9,4 111,5 9,4 128,7 9 659,0 20,6

Registo de contagem e/ou

picking 137,8 6,1 131,0 5,8 144,3 6 116,8 6 128,8 6 658,7 13,4

Total Diário 731,0 18,2 716,0 18,0 758,5 18,4 616,5 19,2 686,0 18 3507,8 41,1

94

Anexo 8 – Distâncias entre Armazéns, Elevadores e Serviços Clínicos

Figura 31 - Piso -2 do HCIS

Figura 32 - Piso -1 do HCIS

95

Figura 33 - Piso 0 do HCIS


96



97

Anexo 9 – Duração Total Diária por Dia da Semana – Cenário 1 (Circuito do Material Clínico)

Tabela A 10 - Duração total diária por dia da semana - Cenário 1

Dia da semana

Semana 1 (inclui Serviços Clínicos quinzenais) Semana 2 (não inclui Serviços Clínicos quinzenais)



D.P.



D.P.

Actual Cenário 1 Δ % Actual Cenário 1 Δ % Actual Cenário 1 Δ % Actual Cenário 1 Δ %

Segunda-feira 368,8 346,5 6,1% 382,1 359,5 5,9% 332,3 310 6,7% 345,0 322,4 6,6%

Terça-feira 583,2 546,0 6,4% 609,0 571,3 6,2% 464,7 427,5 8,0% 488,5 450,8 7,7%

Quarta-feira 378,5 360,8 4,7% 393,6 375,9 4,5% 226,0 208,3 7,8% 236,9 219,2 7,5%

Quinta-feira 333,3 314,3 5,7% 343,9 324,5 5,6% 269,3 250,3 7,1% 278,9 259,5 7,0%

Sexta-feira 481,0 449,5 6,5% 504,4 472,3 6,4% 437,5 406 7,2% 460,5 428,4 7,0%

Total Semanal 2144,8 2017,2 6,0% 2186,4 2057,9 5,9% 1729,8 1602,2 7,4% 1768,2 1639,6 7,3%

98

Anexo 10 – Duração Total Diária por Dia da Semana e Taxa de Carga Horária – Cenário 2 (Circuito do Material

Clínico)

Tabela A 11 - Duração total diária por dia da semana - Cenário 1

Dia da semana

Semana 1 (inclui Serviços Clínicos quinzenais) Semana 2 (não inclui Serviços Clínicos quinzenais)



D.P.

Situação Esperada Duração média (min; Total

Diário)


D.P.

Cenário 1 Cenário 2 Δ % Cenário 1 Cenário 2 Δ % Cenário 1 Cenário 2 Δ % Cenário 1 Cenário 2 Δ %

Segunda-feira 346,5 231,5 33,2% 359,5 240,2 33,2% 310 195 37,1% 322,4 202,8 37,1%

Terça-feira 546 429 21,4% 571,3 451,3 21% 427,5 310,5 27,4% 450,8 330,5 26,7%

Quarta-feira 360,8 283,5 21,4% 375,9 295,5 21,4% 208,3 131 37,1% 219,2 136,8 37,6%

Quinta-feira 314,3 250 20,5% 324,5 259,3 20,1% 250,3 186 25,7% 259,5 194,1 25,2%

Sexta-feira 449,5 344,5 23,4% 472,3 364,1 22,9% 406 301 25,9% 428,4 320,1 25,3%

Total Semanal 2017,2 1538,5 23,7% 2057,9 1572,9 23,6% 1602,2 1123,5 29,9% 1639,6 1153,9 29,6%

Tabela A 12 - Taxas de carga horária das tarefas de distribuição - Cenário 2 (Circuito do Material Clínico)

Carga Horária – Semana 1 Carga Horária – Semana 2



Minutos / Semana

Situação Esperada Situação Pessimista Situação Esperada Situação Pessimista

Actual Cenário 1 Cenário 2 Actual Cenário 1 Cenário 2 Actual Cenário 1 Cenário 2 Actual Cenário 1 Cenário 2

6 1 1800 119,2% 112,1% 85,5% 121,5% 114,3% 87,4% 96,1% 89,0% 62,4% 98,2% 91,1% 64,1%

2 3600 59,6% 56,0% 42,7% 60,7% 57,2% 43,7% 48,1% 44,5% 31,2% 49,1% 45,5% 32,1%

3 5400 39,7% 37,4% 28,5% 40,5% 38,1% 29,1% 32,0% 29,7% 20,8% 32,7% 30,4% 21,4%

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