UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA Uma Anlise do Processo de Planejamento Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da Unicamp

Autor:Adauto Bezerra Delgado Filho Orientador: Prof. Dr. Miguel Juan Bacic 10/04 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO Uma Anlise do Processo de Planejamento Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da Unicamp Autor:Adauto Bezerra Delgado Filho Orientador: Prof. Dr. Miguel Juan Bacic Curso: Engenharia Mecnica - Mestrado Profissional rea de Concentrao: Gesto da Qualidade Total TrabalhoFinaldeMestradoProfissionalapresentadocomissodePs-graduaoda FaculdadedeEngenhariaMecnica,comorequisitoparaaobtenodottulodeMestre Profissional em Engenharia Mecnica/ Gesto da Qualidade Total. Campinas, 2004 S.P. Brasil UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO Trabalho Final de Mestrado Profissional Uma Anlise do Processo de Planejamento Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da Unicamp Autor: Adauto Bezerra Delgado Filho Orientador: Prof. Dr. Miguel Juan Bacic Prof. Dr. Miguel Juan Bacic, Presidente.Instituio:Instituto de Economia da UNICAMP ____________________________________________________ Profa. Dra. Maria Carolina de Azevedo Ferreira de Souza Instituio: Instituto de Economia da UNICAMP ____________________________________________________ Prof Dr. Ademir Jos Petenate Instituio: Instituto de Matemtica, Estatstica e Computao Cientfica Campinas, 14 outubro de 2004. FICHACATALOGRFICAELABORADAPELABIBLIOTECADAREADEENGENHARIA-BAE-UNICAMP D378a Delgado Filho, Adauto Bezerra Uma anlise do processo de planejamento estratgico da pr-reitoria de desenvolvimento universitrio da Unicamp/ Adauto Bezerra Delgado Filho.-- Campinas, SP: [s.n.], 2004. Orientador: Miguel Juan Bacic. Dissertao (mestrado profissional) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica. 1. Planejamento estratgico.2. Administrao - estratgica.3. Comunidade e universidade avaliao.4. Gesto da qualidade total.I. Bacic, Miguel Juan.II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecnica.III. Ttulo. Dedicatria: DedicoestetrabalhoPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrioda Unicampque,comseusmaisde1600colaboradores,temsidoincansvelnabuscadesolues inovadoras de gesto tendo no desenvolvimento humano seu principal fator de sustentao. Agradecimentos ReverenciandoaDeusporsempremeternaspalmasdeSuasmos,homenageioaseguir algumas pessoas sem as quais este trabalho no poderia ser concludo: . AosmeuspaisAdauto(inmemorian)eCliapeloexemplodetenacidadediantedos desafios da vida; e aos meus irmos Adalberto (in memorian), Adriano e Adeline pela capacidade de transformar as diversidades em oportunidades de aprendizado. Rosngela,minhaesposa,portermeempurradoparaomestradoeagentadoa barranasminhasausncias,eaosmeusfilhosHenriqueeBeatrizcujaexistnciatemsidoum estmulo constante e iluminado ao meu crescimento integral. Vera Randi, na pessoa de quem eu agradeo a todos da Diretoria Geral de Administrao daUnicamp,portermeoferecidoumterrenofrtilemexperinciasdedesenvolvimento organizacional,epormeapoiarnosprimeirosmesesdomestradonaexpectativadequemeu aprendizado pudesse ser revertido em benefcios para a Universidade. EdaMaralportermereapresentadoPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio como algum que poderia contribuir com o seu processo de planejamento estratgico. equipedeassessoriaediretoresdaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrioda Unicamp,pelaconfianadepositada,epelaoportunidadequemeconcederamdeaprendermos juntos; em especial Glucia e Suely, por criarem condies propcias ao aprendizado coletivo e pelo exemplo de disciplina no acompanhamento do processo de planejamento estratgico. Aos meus colegas de Auditoria Ana Lcia, Ana Tereza, Calil e Rosana, auditores internos daUnicamp,pelacapacidadeeautonomiacomquedesenvolvemseustrabalhos,facilitandoas inmeras horas em que me ausentei da Coordenao e me dediquei ao desenvolvimento e estudo do processo de planejamento estratgico da PRDU. AoProf.OrlandoFontesLimaJniorportermeoferecidoasprimeirasprovocaes prticasrelacionadasaoBalancedScorecard,portermeiniciadonoprocessoespiralde desenvolvimentodeumadissertao;eporter,noinciodestetrabalhoemesmosemsaber, colocado um grilo ao dizer l no comeo que a dissertao j estava pronta, s faltando suor para escrever. Ao Prof. Miguel Juan Bacic por ter confiado que este trabalho daria samba dispondo-se a orient-lo. professora Maria Carolina pelas contribuies e crticas valiosssimas. AoProf.PauloEduardoMoreiraRodriguesdaSilva,Pr-ReitordeDesenvolvimento Universitrio, por exigir que este trabalho ofcujas pragmticas consideraes fizeram com que este trabalho fosse positivamente aplicvel. E,porfim, ao Prof. Ademir Jos Petenate pelo entusiasmo com as questes da qualidade, por acreditar que santo de casa tambm faz milagre, e por ter confiado que eu chegaria ao fim. Dirigir uma organizao no ver como ela , e sim ver como ela ser!. John Teets Resumo DELGADOFILHO,AdautoBezerra.Umaanlisedoprocessodeplanejamento estratgicodaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitriodaUnicamp.Campinas: FaculdadedeEngenhariaMecnica,UniversidadeEstadualdeCampinas,2004,198p. Trabalho final de Mestrado Profissional. Esteestudoanalisaoprocessodeplanejamentoestratgicoemimplantaona administrao central da Universidade, examinando a experincia vivida pelo autor junto ao corpogerencialdaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio.Estaanlisetercomo referncia os fundamentos das seguintes abordagens tericas: Planejamento Estratgico em universidades,AvaliaoInstitucionaldeuniversidades,CritriosdeExcelnciacomo preconizadospeloPrmiodaQualidadenoServioPblico(PQSP),e,Mediodo Desempenho Global como estudada pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ). Emfunodessasabordagensseroapresentados os aspectos positivos e as oportunidades demelhoriadoprocessoemanlise,seguidasdeumapropostadeestruturaodesse processoemciclosdemelhoriacontnuaafimdetorn-loumaprticapermanentede gesto na administrao central da Unicamp. Palavras Chave PlanejamentoEstratgico,AvaliaoInstitucional,CritriosdeExcelncia,Mediodo Desempenho Global. Abstract DELGADOFILHO,AdautoBezerra.Analysisofthestrategicplanningprocessofthe DevelopmentUniversityUnit(Pr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrioda Unicamp).Campinas:FacultyofMechanicalEngineering(Faculdadede EngenhariaMecnica),StateUniversityofCampinas(UniversidadeEstadualde Campinas), 2004, 198 p. Final Dissertation for Professional Master Degree. Thisstudyanalyzesthestrategicplanningprocessbeingimplementedinthe Universitycentraladministration,examiningtheauthor'sexperienceaspartofits managerialstaff.Thisanalysisadoptedasreferencethefundamentsofthefollowing theoreticalapproaches:StrategicPlanningintheUniversities,InstitutionalEvaluationin theUniversities,CriteriaoftheExcellenceaspreconizedbytheQualityAwardinthe PublicService(PrmiodaQualidadenoServioPblico-PQSP)andMeasurementofthe GlobalPerformance,accordingtotheNationalQualityAwardFoundation(Fundao PrmioNacionaldaQualidade-FPNQ).Theresultsoftheanalysisshowthepositive pointsandtheimprovementopportunitiesoftheprocessbeinganalyzed,subsidizingthe proposition of a process model of strategic planning structured on continuous improvement cycles,targetingtheestablishmentofapermanentmanagingpracticeforthecentral administration of Unicamp. Key Words StrategicPlanning,InstitutionalEvaluation,CriteriasoftheExcellence, Measurement of the Global Performance. i ndice Lista de Figurasiv Lista de Grficosiv Lista de Quadrosv Lista de Tabelasv Lista de Siglasvi 1.Introduo1 1.1.Motivao1 1.2.Objetivos7 1.3.A abordagem metodolgica7 1.4.Plano geral da dissertao9 2.Universidades: Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional12 2.1.Tendncias no ensino superior12 2.2.O organismo denominado universidade17 2.3.Planejamento estratgico em universidades18 2.3.1.Aspectosnicosemumplanejamentoestratgiconas universidades pblicas20 2.3.2.O processo de planejamento estratgico em universidades22 2.3.3.Planejamentoestratgicocomoumprocessoaser continuamente melhorado 25 2.3.4.Sugestesaoprocessodeplanejamentoestratgicoem universidades 29 iiuniversidades 2.4.Avaliao Institucional31 2.4.1.O surgimento da avaliao institucional31 2.4.2.Delineamento do processo de avaliao institucional34 2.4.3.Princpios da avaliao institucional36 2.5.Concluso40 3.Critrios de Excelncia e Avaliao do Desempenho Global45 3.1.Critrios de excelncia45 3.1.1.O Prmio Nacional da Qualidade46 3.1.2.O Prmio da Qualidade no Servio Pblico51 3.1.2.1.Premissas do PQSP52 3.1.2.2.Princpios do PQSP53 3.1.2.3.Os fundamentos do PQSP54 3.1.2.4.Os critrios de excelncia do PQSP56 3.1.2.5.O processo de avaliao do PQSP60 3.2. Avaliao do Desempenho Global63 3.2.1.Por que medir o desempenho organizacional63 3.2.2.O que medio do desempenho organizacional64 3.2.3.Equvocos na medio do desempenho organizacional66 3.2.4.Atributos de um sistema de medio de desempenho68 3.2.5.Dificuldadesnamediodedesempenhoemorganizaes pblicas 69 3.2.6.Medio do desempenho global71 3.2.7.Balanced Scorecard - BSC75 3.2.7.1.O que o BSC75 3.2.7.2.Perspectivas do BSC79 3.2.7.3.Alguns indicadores para as organizaes pblicas80 3.3.Concluso82 iii4.Anlise do Planejamento Estratgico da PRDU85 4.1.A Unicamp85 4.2.A PRDU88 4.3.O planejamento estratgico na PRDU89 4.4.Analise do processo de planejamento estratgico da PRDU94 4.4.1.Oportunidade do planejamento estratgico95 4.4.2.Prontido96 4.4.3.Adequao ao contexto universitrio97 4.4.4.Adequao s melhores prticas101 4.4.5.Adequao aos fundamentos do planejamento estratgico106 4.4.6.Desdobramento e alinhamento107 4.4.7.Eficcia do acompanhamento108 4.4.8.Aprendizagem organizacional109 4.5.Concluso110 5.Proposta de estruturao do planejamento estratgico como um processo de melhoria contnua 118 5.1.Planejamento estratgico em ciclos de melhoria contnua119 5.2.Descrio das etapas do processo121 5.2.1.Planejamento estratgico121 5.2.2.Execuo estratgica125 5.2.3.Avaliao estratgica129 5.2.4.Aprendizado estratgico130 5.3.AsoportunidadesdemelhoriadaexperinciadaPRDUeoprocesso proposto 133 5.4.Concluso135 6.Concluses e Trabalhos Futuros136 6.1.Concluses137 6.2.Trabalhos futuros139 iv 7. Referncias Bibliogrficas141 8. Bibliografia Consultada145 Anexo I Pesquisa: A gesto administrativa da Unicamp emprica?149 Anexo II Programao do seminrio de Planes da PRDU156 Anexo III Resultados do seminrio de Planes da PRDU 173 Anexo IV Questionrio de acompanhamento189 Anexo V Plano de ao190 Anexo VI Primeira reviso resultado de um rgo195 Anexo VII Segunda reviso situao geral196 Anexo VIII Ficha tcnica dos indicadores197 Anexo IX PRDU rgos e participantes do Planes 2003199 v Lista de Figuras FiguraPgina 1.Modelo do processo de planejamento estratgico.24 2.A Hierarquia do Sistema de Medio 72 3.Camadas de Indicadores da Organizao..73 4.O Balanced Scorecard Como Estrutura Para Ao Estratgica.76 5.Relaes de Causa e Efeito atravs das Perspectivas do BSC77 6.Ciclo PDSA e as Etapas da Gesto Estratgica 119 7.Fluxo Geral do Processo de Gesto Estratgica 120 8.Desdobrando a Estratgia em Ciclos PDSA125 9.Operao Estratgica: Atividades em Paralelo127 10.O Modelo para Melhoria128 Lista de Grficos GrficoPgina 1.Tendncias de matrculas nas Instituies de Ensino Superior.13 2.DificuldadesnaImplementaodeumSistemadeMediode Desempenho nas Organizaes Pblicas. 70 vi Lista de Quadros QuadroPgina 1.PLANES PRDU Cronograma Indicativo05 2.FatoresparadiversificaodasestruturasdasInstituiesde Ensino Superior. 14 3.PlanejamentoEstratgico:diferenasentreomundodos negcios e a universidade 20 4.Processodeplanejamentoestratgico:trsmodelosesuas etapas 23 5.PQSP Pontuao do Nvel de Qualidade de Gesto.61 6.Atributos de um Sistema de Medio.69 7. BSCSetorPblico:SugestodeItensdeAvaliaopor Perspectiva81 8.AlgumasDiretrizesParaaGestoAdministrativada Unicamp, 2002-2006. 87 9.AnlisedoProcessodePlanejamentoEstratgicodaPRDU- consolidao 111 Lista de Tabelas TabelaPgina 1.PQSP- Critrios e Itens de Avaliao59 vii Nomenclatura Abreviaes 5W2H What,When,Who,Where,Why,How, How much BSC.Balanced Scorecard IESInstituies de Ensino Superior. PAIUBPrograma de Avaliao Institucional das Universidades Brasileiras PBQPProgramaBrasileirodeQualidadee Produtividade PDCAPlan, Do, Check, Act PDSAPlan, Do, Study, Act PLANESPlanejamento Estratgico PNEPlano Nacional de Educao PNQPrmio Nacional da Qualidade PQAPProgramadeQualidadeda Administrao Pblica. PQSPProgramadeQualidadenoServio Pblico. RHRecursos Humanos SMDSistema de Medio de Desempenho viii Siglas AEPLANAssessoria de Economia e Planejamento CADCmara de AdministraoCCGComisso Central de Graduao CCPGComisso Central de Ps-Graduao CCUECCentrodeComputaodaUniversidade Estadual de Campinas CGUCoordenadoria Geral da Universidade CONSU.Conselho Universitrio CRHConselho de Recursos Humanos FPNQFundaoPrmioNacionalda Qualidade. PRDU.Pr-ReitoriadeDesenvolvimento Universitrio. UNESCO OrganizaodasNaesUnidasparaaEducao, a Cincia e a Cultura UNICAMPUniversidade Estadual de Campinas 1 Captulo 1 Introduo Estecaptuloapresentaosmotivosquelevaramoautoraestudaroprocessode planejamentoestratgicoemimplantaonaadministraocentraldaUnicamp;bemcomo,sero apresentados os objetivos, a metodologia utilizada e a estrutura geral dessa dissertao. 1.1.Motivao Uma pesquisa sobre a gesto administrativa da Unicamp Umapesquisarealizadaemoutubrode2001(videanexoIPesquisa:AGesto Administrativa da Unicamp Emprica?) junto aos diretores das Unidades de Ensino e Pesquisa daUnicamp,demonstrouqueagestoadministrativanaUnicamppouco se vale das prticas de planejamento e avaliao, caracterizando-se como uma gesto essencialmente emprica. A ausncia de avaliao sistemtica das reas meio demonstra que a Unicamp no dispe de mecanismosestruturadosquepermitamidentificarseodesempenhodestasreasest objetivamente atendendo aos interesses da Administrao. AsrespostasdadaspelosdiretoresdasUnidadesdeEnsinoePesquisadaUnicampno apresentaramsinaisexplcitosdeprticasdeplanejamentoquepreparassemasreasmeiopara um horizonte maior que o operacional. 2 SendoasreasmeiodasUnidadesdeEnsinoePesquisaumaextensodaAdministrao Central,sejapordescentralizaooperacionalouporseremobrigadasaseguiralegislao internaemanadadosrgoscentrais,legtimoconcluirqueaAdministraoCentraltambm no cuida da Gesto das reas meio em sua totalidade. OsdepoimentosdosDiretoresdasUnidadesdeEnsinoePesquisanotrouxeram referncias s prticas de planejamento e avaliao dos rgos centrais. Mesmo que tais prticas fossem comuns aos rgos da Administrao Central, estas no tiveram a participao consciente daDireodasUnidades,permitindoentenderpelaausnciadeesforoestruturadoeexplcito que busque o alinhamento das reas meio aos anseios da Administrao das Unidades. Aausnciadasprticasdeplanejamentoeavaliaonagestodasreasmeioda Universidadefoiaprimeiramotivaoquelevouoautoraestudarsobreestasprticas.O segundo e definitivo motivo foi a necessidade de adoo destas prticas na administrao central da Unicamp; o que ser apresentado a seguir. A necessidade de planejamento estratgico e avaliao institucional na administrao central da Unicamp Emabrilde2002tomapossa,juntamentecomanovaAdministrao,oPr-Reitorde DesenvolvimentoUniversitrio.Abuscaporalgunsindicadoresdedesempenhodosservios subordinadosPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio(PRDU)foiumadesuas primeiras preocupaes de ordem gerencial. Contandocomnovergosemaisdemilequinhentosfuncionrios,aPRDUcongregava atividadesdiversas.Comatividadesdenaturezaadministrativa,deinformtica, telecomunicaes,deengenharia,transportes,grfica,marcenariaeurbanismo,aPRDUse apresentava como uma grande e complexa rea. Assim, visualizar o desempenho global da PRDU no se mostrava como uma tarefa exatamente fcil. 3 AmaioriadosrgosdaPRDUnoteveumahistriadegestobaseadaemdados.Seus sistemaseramfracamenteintegradose,emsuamaioria,nodispunhamdefuncionalidadesde apoiotomadadedeciso.Frasescomonossossistemassoricosemdados,maspobresem informaes eram comuns no dia-a-dia gerencial. Portanto, construir um sistema de indicadores quepudessedarcontadodesempenhodaPr-Reitoriacomoumtodo,semostrou,dopontode vista de gesto, como uma das primeiras necessidades. Assim, foi pedido Assessoria da PRDU que organizasse um banco de dados com os que deveriam ser os principais indicadores de desempenho dos servios da PRDU.O que deveria ser medido,ecomodistinguiroessencialdorotineiro,foramasprimeirasdvidasquese apresentaram. Emsetembrode2002,seismesesapsapossedanovaReitoria,assessoresdaPRDU convidaramalgunsgerentesdosrgosPRDUparaestudaroBalancedScorecard(BSC)de Norton e Kaplan. A inteno foi dar administrao da PRDU ferramentas para avaliao do seu prprio desempenho e dos rgos a ela ligados. AtcnicadoBSC,comotodosvieramaentender,estavasendoamplamentedifundidano mercado,etambmemorganizaespblicas.ConformeentendimentoinicialoBSCserviria, basicamente,paratraduziramissoeaestratgiadaPRDUemumconjuntodemedidasde desempenho que forneceria a base para um sistema de gerenciamento e medio estratgica. Esta compreenso fez sentido para o Pr-Reitor e deu orientao aos esforos iniciais do grupo. O grupo foi formado a partir de pessoas que sabidamente tinham interesse no assunto e que tambmpossuamummnimodeconhecimentosobreatcnicaBSC;oquefariacomqueos trabalhos evolussem de forma mais dinmica. Assim, o grupo se formou com dez participantes, entre assessores e gerentes dos diferentes rgos da PRDU. Entresetembroeoutubrode2002foramrealizadas5reuniestcnicas.Estasreunies objetivaramonivelamentoconceitualentreosparticipantes,bemcomodesenvolveruma aplicao simulada de BSC na determinao de indicadores para um dos rgos da PRDU. Ficou 4 acertado que o exerccio no teria nenhuma pretenso de ser completo, mas to somente percorrer na prtica o raciocnio que o BSC propunha. No decorrer dos trabalhos surgiu a idia de contratar um curso externo de BSC para que o nivelamento conceitual fosse mais efetivo, fazendo com que o grupo tivesse a oportunidade de, a partirdeumprofissionalexternoexperiente,obterorientaesparaaumentaraschancesde sucesso do trabalho. Paralelamente, a Coordenadoria Geral da Universidade (CGU) havia divulgado uma agenda dedesenvolvimentodoplanejamentoestratgico(PLANES)institucional.Nestaagendaas UnidadesergosdaUniversidadedeveriamproduzirseuPLANES,oquelevariaelementos paraformulaodoPLANESinstitucional.Assim,aPRDUtambmdeveriaapresentaroseu planejamento estratgico. NointuitodetambmatenderformulaodoPLANESdaPRDU,ogrupoentendeu comooportunointegrarosesforosvoltadosaoplanejamentoestratgicocomosvoltadosao BSC.Paratanto,ejentendendoqueoBSCapresentavacomopr-requisitoaexplicitaoda estratgia,foipropostoquetodososrgosdaPRDU,juntamentecomaCGUeAssessoriade EconomiaePlanejamentodoGabinetedoReitor(AEPLAN),sefizessempresentesnocurso, atravsdeseusdiretores,ecadadiretoracompanhadodeumtcnicoqueatendesseaoperfil abaixo descrito. Acreditava-se assim que mais pessoas estariam conceitualmente aptas a elaborar o Planejamento Estratgico de seus rgos, garantindo a visualizao dos respectivos indicadores de desempenho global. Os participantes do curso deveriam atender ao seguinte perfil: Ter disponibilidade para fazer o curso. Ter disponibilidade para aplicao da metodologia no seu rgo. Ter perfil para a facilitao/coordenao do desenvolvimento do projeto no seu rgo. Ter conhecimento bsico de Planejamento Estratgico. Ter conhecimento do negcio do rgo. 5 Destaforma,aturmaparaocursofoicompostapormembrosdogrupoinicialmente formadoeoutrosservidoresindicadospelosrgoscomaaprovaodoPr-Reitor.Almdo prprioPr-Reitor,doAssessordeEconomiaePlanejamentodoGabinetedoReitoreda Assessora da CGU para questes de Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional, sete dos novediretoresdaPRDUparticiparamdocurso.Ficoutambmdecididoqueostcnicosque conduziriamoprocessoatuandocomofacilitadoresseriamidentificados durante a realizao do curso. Assim,apropostadeprimeirasatividadesdoprocessoqueogruposubmeteuaprovao do Pr-Reitor est ilustrada no quadro 01. Quadro 01 PLANES PRDU Cronograma Indicativo AtividadeData limiteEnvolvimento 1.Formarumgrupotcnicoparaa prtica do PLANES/BSC Novembro de2002 PRDU, AEPLAN e CGU 2.RealizaroPlanejamentoEstratgico daPRDUsegundoametodologia propostanocurso,adaptadaparaa realidade da Universidade. Fevereirode 2003 Pr-Reitor; Dirigentesevicesdos rgos da PRDU; Representante da AEPLAN; Assessoria da CGU. 3.OsrgosdaPRDUrealizamseu planejamentoestratgicobaseadono planejamento da PRDU. Fevereiroe maro de 2003 Representantesdosrgos daPRDU,queparticiparam docurso,comapoiodo grupo inicial se necessrio.Fonte: rascunhos do grupo de trabalho do PLANES PRDU AsetapasprevistasnaelaboraodoPlanejamentoEstratgicodeveriamdarconta minimamente dos seguintes elementos: Misso; Viso; Objetivos estratgicos; Indicadores de monitoramento dos objetivos. 6 OcursodeBSCfoirealizadoemnovembrode2003etratouestritamentedosconceitos envolvidoscomatcnica,fazendomenosuperficialaosconceitosenvolvidoscomo planejamentoestratgicoemsi.Concludoocurso,ogrupoinicialtratoudeproduziruma metodologiaprpriadeplanejamentoestratgicoparaaPRDU,considerandoqueamaioriados seusrgos nunca havia feito um planejamento estratgico com os elementos que comeavam a ser propostos, e que as pessoas que passaram a compor o grupo no possuam um senso comum sobre o que seria um planejamento estratgico e seus elementos bsicos. Aliteraturadeapoioutilizadapelogrupo,atento,destacavaexemplosdosetorprivado comfinslucrativos,deixandoainseguranasobrequaisaspectosdeveriamsercuidadosparao desenvolvimentodoplanejamentoestratgiconaadministraocentraldeumauniversidade pblica. Foinestecontextoqueoautordapresentedissertaoelegeucomotemadeestudoo processodeplanejamentoestratgicoemimplantaonaadministraocentraldaUnicamp, especialmenteemsuaPr-reitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio.Cabeodestaquequeo autor Coordenador de um dos dez rgos vinculados PRDU e integrante do grupo de apoio ao PLANES da PRDU. Os objetivos deste estudo sero especificadosa seguir. 7 1.2. Objetivos Este trabalho tem os seguintes objetivos: Objetivo geral Analisar a prtica de planejamento estratgico em implantao na Administrao Central da Unicamp, a partir da experincia da sua Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio. Objetivos especficos Estabelecerumarefernciaconceitualmnimasobreasseguintesprticasdegesto: planejamentoestratgico,avaliaoinstitucional,avaliaoapartirdecritriosgeraisde excelncia em gesto e medio do desempenho global. Identificaroportunidadesdemelhorianaprticadeplanejamentoestratgicoem implantao na Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio. Propor um modelo de estruturao do processo de planejamento estratgico em ciclos de melhoria contnua. 1.3. A abordagem metodolgica Naeradocaos,doindeterminismoedaincerteza,osmtodos cientficosandamcomseuprestgioabalado.Apesardasuareconhecida importncia, hoje, mais do que nunca, se percebe que a cincia no fruto de um roteiro de criao totalmente previsvel. Portanto, no h apenas uma maneiraderaciocniocapazdedarcontadocomplexomundodas investigaescientficas.Oidealseriavocempregarmtodos,enoum mtodo em particular, que ampliem as possibilidades de anlise e obteno de respostas para o problema proposto na pesquisa. (Silva, 2001:27) 8 Este trabalho foi elaborado a partir das seguintes etapas: 1.RevisodaliteraturaquetrataosconceitosdePlanejamentoEstratgicoem Universidades,AvaliaoInstitucional,MediodoDesempenhoGlobaleoBSCe, modelosdeavaliaodagesto organizacional a partir dos critrios de excelncia do PrmioNacionaldaQualidadeedoProgramadeQualidadenoServioPblico (PQSP). 2.Participao na elaborao e desenvolvimento do primeiro seminrio de Planejamento EstratgicodaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio(PRDU)edesetede seusnovergos,envolvendomaisde300horasdetrabalhoe200lideranas,de primeiro e segundo escalo da PRDU. 3.Participao no desenvolvimento e acompanhamento de trs dos objetivos estratgicos da PRDU. 4.Participaonaformulaodasistemticadeacompanhamentodoprimeirociclode planejamento estratgico da PRDU.5.Desenvolvimento de critrios de avaliao do processo de planejamento estratgico. 6.Anlise do processo de planejamento estratgico da PRDU 7.Formulaodomodelodeestruturaodoprocessodeplanejamentoemciclosde melhoria a fim de orientar a consolidao da experincia da PRDU como um processo de aprendizagem organizacional. ConsiderandoaproposiodeSilva(2001:20-22),estetrabalhopodeserclassificado quantoanaturezacomoumapesquisaaplicada,poisobjetivagerarconhecimentospara aplicaoprticadirigidossoluodeproblemasespecficos.Envolveverdadeseinteresses locais.. Quanto forma de abordagem uma pesquisa qualitativa, pois: ...consideraquehumarelaodinmicaentreomundorealeo sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade dosujeitoquenopodesertraduzidoemnmeros.Ainterpretaodos fenmenoseaatribuiodesignificadossobsicasnoprocessodepesquisa 9 qualitativa.Norequerousodemtodosetcnicasestatsticas.Oambiente naturalafontediretaparacoletadedadoseopesquisadoro instrumento- chave.descritiva.Ospesquisadorestendemaanalisarseusdados indutivamente.Oprocessoeseusignificadosoosfocosprincipaisde abordagem. Quanto ao objetivo ganha um carter exploratrio, j que: ...visaproporcionarmaiorfamiliaridadecomoproblemacomvistasa torn-lo explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico; entrevistascompessoasquetiveramexperinciasprticascomoproblema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. .... Quanto aos procedimentos classifica-se como pesquisa-ao, pois foi ...concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluodeumproblemacoletivo.Ospesquisadoreseparticipantes representativosdasituaooudoproblemaestoenvolvidosdemodo cooperativo ou participativo. 1.4. Plano geral da dissertao

Estadissertaoestestruturadaemseiscaptulosquepassamasersumarizadosna seqncia. Oprimeirocaptulo,dedicadointroduo,apresentaosmotivosquelevaramoautora desenvolverestetrabalhoelistouosobjetivosdestadissertao,apresentandoomtodode desenvolvimentodoscontedosquederamsustentaoanlisedaexperinciaeaformulao do modelo de planejamento estratgico para a PRDU. Finaliza-se com a apresentao da estrutura geral dessa dissertao. 10 Osegundocaptulo,dedicadorevisodaliteratura,apresentaalgumastendnciasdas Instituies de Ensino Superior a partir da viso da UNESCO, no intuito de justificar a adoo de prticasdegestoaexemplodeplanejamentoestratgicoeavaliaoinstitucional.Introduz algunsfundamentosdaorganizaodenominadaUniversidadepara,emseguida,exploraros conceitosdePlanejamentoEstratgicoeAvaliaoInstitucionalaplicadosnasuniversidades. Este segundo captulo atender parte do primeiro objetivo especfico desta dissertao. O terceiro captulo, tambm dedicado reviso da literatura; apresenta o tema critrios de excelncia a partir da abordagem feita pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e pelo Prmio da Qualidade no Servio Pblico (PQSP); bem como, apresenta a questo dos indicadores a partir dotemamediododesempenhoglobal,comdestaqueparaavisodaFundaoPrmio Nacional da Qualidade e para a proposta denominada Balanced Scorecard. Os temas critrios de excelnciaemediododesempenhoglobalinserem-senasprticasdeplanejamento estratgico e avaliao institucional com a finalidade de facilitar a identificao dos pontos fortes efracosdagestoeoconjuntomnimodeindicadorescapazesdetraduzirseusresultados, garantida uma viso sistmica da organizao. Este terceiro captulo completar o atendimento ao primeiro objetivo especfico desta dissertao. OquartocaptuloapresentaaanlisedoprocessodeplanejamentoestratgicodaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitriodaUnicamp(PRDU),discorrendosobreaaderncia desuasprticasaosconceitoseprincpiosapresentadosnoscaptulos2e3.Paratantosero apresentadosalgunsdadosdaUniversidadeEstadualdeCampinas,aUnicamp,afimde contextualizaroambientenoqualaPRDUestinserida.Emseguidaseroapresentados alguns dadosdaPRDUafimdecaracterizarsuasdimenses.Feitasestasapresentaespassa-se anlise do planejamento estratgico da PRDU. Este quarto captulo atender ao segundo objetivo especfico desta dissertao. Oquintocaptulopropeummodelodeestruturaodoprocessodeplanejamento estratgico para a PRDU em ciclos do tipo PDSA, capaz de orientar novos e melhores ciclos de planejamento.Cadaetapadoprocesso,apoiadanosconceitoseprincpiosapresentadosnos 11 captulos 2 e 3, sugere atividades e iniciativas que sustentaro os pontos fortes da experincia da PRDUeodesenvolvimentodasoportunidadesdemelhoriaidentificadasnocaptuloanterior. Assim, este quinto captulo atende o terceiro e ltimo objetivo especfico desta dissertao. O sexto e ltimo captulo apresenta as concluses gerais da presente dissertao, reforando queoplanejamentoestratgicodaPRDUestsendoumaexperinciadesucessoluzdos conceitos e princpios explorados nos captulos dedicados reviso da literatura e que, se tratado como um processo estruturado de melhoria contnua, ter boas chances de se consolidar como um processodeaprendizagemorganizacionaleumaprticapermanentedegesto.Aofinaldo captulo sero sugeridos temas que, a partir de questes que no se resolveram nesta dissertao, podero ser objeto de trabalhos futuros. 12 Captulo 2 Universidades: Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional EstecaptuloapresentaalgumastendnciasdasInstituiesdeEnsinoSuperiora partirdavisodaUNESCO,nointuitodejustificaraadoodeprticasdegestoa exemplodeplanejamentoestratgicoeavaliaoinstitucional.Introduzalguns fundamentosdaorganizaodenominadaUniversidadepara,emseguida,exploraros conceitosdePlanejamentoEstratgicoeAvaliaoInstitucionalaplicadosnas universidades. 2.1. Tendncias no Ensino Superior TrabalhosdaUNESCOapontamparaalgumastendnciasqueiromarcara administraodasIESnesteinciodesculo.Odocumentoparapolticademudanae desenvolvimento no ensino superior1. traz o que a UNESCO v como tendncias maiores emensinosuperior,apartirdasquaissoformuladasperspectivasparaaspolticas-chave neste campo. Destacaremos aquelas que encontram paralelo na Unicamp e que justificam a adoo das prticas de planejamento estratgico e avaliao institucional. Odocumentopublicadoem1995jchamavaaatenoqueaeducaosuperior estavaemcriseemtodosospaisesdomundo.Apesardofatodequehmaispessoas matriculadas,acapacidadedesuportepblicoestdeclinando.Fazendoreferncia

1 Publicado em 1995 pela Organizao das Naes Unidas para a Educao, Cincia e Cultura. 7 place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP. 13 limitaodefundospblicosparafinanciamentodoensinosuperior,odocumentodestaca que os institutos de ensino superior precisam melhorar sua administrao e fazer uso mais eficientedosrecursoshumanosemateriaisdisponveis.Fazemrefernciaespecfica necessidadedemaisrigordosmecanismosdeseleoetreinamentodopessoal administrativo e funes de gerenciamento no ensino superior. Adicionalmente, o documento em referncia aponta algumas tendncias para o Ensino Superior:expansoquantitativadealunos;diferenciaesdeestruturasinstitucionais, programaseformasdeestudo;e,dificuldadesfinanceiras.Estastendnciassero comentadas a seguir. Expanso quantitativa de alunos A UNESCO aponta um crescimento real no nmero de matriculas no ensino superior em todo o mundo, projetando a continuidade da expanso quantitativa at 2015, conforme ilustradonogrfico01 - Tendncia de matrculas nas IES. Destaca que esta expanso tem seconcentradomaisnosprogramasdeestudoenvolvendogastosmenorescompessoal, equipamentoefuncionamentoemgeraldoqueemramosquedemandammaioresgastos, tais como cincias naturais e tecnologia.

matriculas no ensino superior02550751001251960 1970 1980 1991 2000 2015 2025anomilhes de alunos Grfico 01 - Tendncia de matrculas nas IES Fonte: UNESCO, 1995. 14 Diversificao de estruturas e formas O ensino superior como um todo tem tido uma transformao abrangente num curto espaodetempo.Mudanasprofundasnasestruturasinstitucionaiseformasdoensino superior,assimcomomtodosdoensino,treinamentoeaprendizagem,tmsidoouesto sendopromovidaspelosgovernosnacionaisepelasprpriasinstituies.Osprincipais fatoresapontadaspela UNESCO para esta diversificao so apresentados no quadro 02 Fatores para diversificao das estruturas das IES. Quadro 02 - Fatores para diversificao das estruturas das IES. Fonte: UNESCO, 1995. Dificuldades na obteno de recursos e fundos pblicos SegundoaUNESCOparaamaioriadospasesesuasIESocrescimento do nmero deestudantes no ensino superior no tem sido acompanhado por aumentos na alocao de recursos em termos reais, dessa forma obrigando muitas instituies a fazer cortes em seus oramentoseatmesmoemseusquadrosdocentes.Fazendorefernciaaosrecursos Fatores externos: Aumentodanecessidadesocial paraoensinosuperiore necessidadedesupriruma clientela diversificada; Cortesdrsticosnosgastos pblicos para o ensino superior; Mudanasconstantesdas necessidadesdomercadode trabalho,quesolicitamsIES provisesparaotreinamentode novosprofissionaisnoscampos tecnolgicosedegernciaem novoscontextos,comoresultado daglobalizaoeregionalizao das economias. Fatores internos: Enormeavanonacincia, resultando no desenvolvimento dedisciplinasacadmicasesuamaior diversificao; Aumentodaconscientizao sobreanecessidadedepromover aaproximaointerdisciplinare mtodosdeensino,treinamentoe pesquisa; Desenvolvimento rpido de novas informaesetecnologiasdas comunicaes,almdoaumento desuaaplicabilidadeavrias funesenecessidadesnoensino superior. 15 repassadosdiretamentepelos governos, o documento afirma ainda que quase nenhum pas pode suportar um sistema de ensino superior somente com fundos pblicos. O incentivo para a procura de fundos alternativos faz parte das estratgias das IES que pretendemsedesenvolveraumritmomaiordoqueofinanciamentopblicopermite.H muitapressoparaquehajaumamodificaonadistribuiodasresponsabilidadesde custeio e promoo de diversas atividades que possam gerar renda, tais como contratos de pesquisa, servios acadmicos e culturais e cursos de curta durao. DestarteosprincpiosdeliberdadeacadmicaeautonomiainstitucionalasIES, segundoaUNESCO,devembuscaroutrosfundos,almdeprocuraraavaliaodeseus institutosdepesquisaeeducao.Eficinciaecustospassamaserumapreocupao constante para estas IES. Aeliminaodospontosfracosnaadministraodesumaimportncianesse processodesuperarasrestriesfinanceiras.Portanto,dointeressedoensinosuperior, privadoepblico,quesejamconsideradasasquestesdeavaliaoinstitucionale qualidadecomovitaisparaumsistemaquecorrespondaedcontadaadministraoe governo.

Focando a Amrica Latina a Unesco, na Conferncia Mundial em Educao Superior2 em 1998, destacou a Educao Superior como apresentando as seguintes tendncias:...umaexpansoforadocomumdealunosbuscandoaeducao superior;umapersistnciadedesigualdadesedificuldadesno acesso ao ensino superior; uma relativa restrio de investimentos pblicosnosetor;umrpidoaumentoediversificaode instituiesquetrabalhamnaeducaosuperior;e,um crescimentodaparticipaodosetorprivadonacomposioda oferta de educao superior.

2 World Conference on Higher Education. Higher Education in the Twenty-first Century. Vision and Action. UNESCO Paris - 59 October 1998 - Volume I - Final Report 16 OPlanoNacionaldeEducao3(PNE)doGovernoBrasileiropartedeum diagnsticocujosindicadoresconfirmamasprevisesdaUnesco.Esseplanoprevque comoresultadodeumconjugadodefatoresdemogrficos,aumentodasexignciasdo mercado de trabalho, alm das polticas de melhoria do ensino mdio, haver uma exploso na demanda por educao superior. A matrcula no ensino mdio dever crescer nas redes estaduais, sendo provvel que o crescimento seja oriundo de alunos das camadas mais pobres da populao. Isto certamente levaraumademandacrescentedealunoscarentesporeducaosuperior.Odiagnstico destaca que a matrcula nas instituies de educao superior vem apresentando um rpido crescimentonosltimosanos.Comparandoosanosde1997e1998,onmerototalde matriculados saltou de 1 milho e 945 mil para 2 milhes e 125 mil. Houve, portanto, um crescimentode9%de1997para1998,ndiceigualaoatingidopelosistemaemtodaa dcada de 80. Apressopeloaumentodevagasnaeducaosuperior,quedecorredoaumento aceleradodonmerodeegressosdaeducaomdia,jestacontecendoetendera crescer,afirmaoPNE.Deve-seplanejaraexpansocomqualidade,evitando-seofcil caminho da massificao. Para fazer frente a essa expanso, o sistema de educao superior deverseprofissionalizaraindamais.Essaprofissionalizaoimplicanadefiniode competncias especficas e na dotao de novas capacidades humanas, polticas e tcnicas, tantonosnveiscentraiscomonosdescentralizados,tendocomoobjetivoo desenvolvimento de uma gesto responsvel. Tendnciascomoasapresentadasaqui,porsis,justificamaadoodeprticas comoplanejamentoestratgicoeavaliaoinstitucionalpelasuniversidades.Oprximos itenstrataroderesponderoqueesteorganismodenominadouniversidade,ecomoele tem visto e aplicado os conceitos de planejamento estratgico e avaliao institucional.

3 Plano Nacional de Educao enviado pelo Ministrio da Educao ao Congresso Nacional em fevereiro de 1998. 17 2.2. O organismo denominado Universidade Desenvolverumadefiniosociolgicadauniversidadeatravsdeseuspropsitos, segundo Wolff, no uma tarefa fcil, face diversidade de motivos aos quais pode servir. Segundo Wolff: Universidades foram criadas por todos os tipos de motivos: para preservarumavelhaf,paragranjearproslitosparaumanova f, para treinar trabalhadores habilitados, para melhorar o padro deprofisses,paraexpandirasfronteirasdoconhecimentoe mesmo para educar os jovens. (Wolff, 1993:25) Afimdefacilitaracompreensodoorganismosocialdenominadouniversidade, Wolffsugerequatroidealizaesdeuniversidadeapartirdasimplificaodeseus propsitos: Universidadecomosanturiodosaber:cujopropsitofundamentalseria iniciaroestudantenodilogo,inteir-lodasgrandesidiaseruditase desenvolveraquelasensibilidadeereceptividadequepermitiraele compartilhardatradiocomseuscompanheirosiniciadosnossaberes eruditos.Universidadecomocampodetreinamentoparaasprofissesliberais: instituiodedicadaaoestudodasocupaesqueexigemcursosuperiore treinamento especializado, cuja graduao se d em duas partes uma bsica e outraprofissionalizante,econclui-secomumdiplomaquehabilitao estudante ao exerccio de uma profisso. Universidadecomoagnciadeprestaodeservio:primandopela disponibilizao dos seus saberes aos anseios sociais de contexto atravs da promoodeservios,sejavendendotecnologias,estudos,treinamentos, seja prestando assessoria ou assistncia.Universidadecomolinhademontagemparaohomemdosistema: universidadecomoumafirmacapitalista,formandohomensnecessriosao 18 mercado, e respondendo, enquanto processo de formao e desenvolvimento do conhecimento, lgica do mercado. Estrada(2000;14),falandodasconcepesdeuniversidade,citaDrezeeDebelle,e Rossato, ao afirmar que as concepes de universidade se dividem em dois grandes grupos: o idealista, ou Universidade do Esprito, onde a universidade se desenvolve como centro deeducao,pesquisaouprogresso;eofuncional,ouUniversidadedoPoder,ondea universidade vista como um prestadora de servios nao. NoBrasil,conformesuaConstituioFederalde1998,emseuartigo207,as universidadesgozamdeautonomiadidtico-cientfica,administrativaedegesto financeiraepatrimonial,eobedeceroaoprincpiodeindissociabilidadeentreensino, pesquisaeextenso.Portanto,paraserenquadradacomoUniversidadenoBrasil necessrio agir nos campos do ensino, da pesquisa e da extenso; o que significa dizer queauniversidadebrasileiratantoidealistaquantofuncional,ficandosobaautonomiade cada instituio universitria a nfase em um ou mais dos modelos acima.Osprximostpicostratamosconceitosdeplanejamentoestratgicoeavaliao institucional aplicados nas universidades. 2.3. Planejamento estratgico em universidades Lerner(1999)defendequeoplanejamentoestratgicopodeajudarauniversidadea enfrentar as tendncias do segmento Ensino Superior, preparando-a para as adaptaes que se faro necessrias. Destaca a necessidade de se repensar estrategicamente a universidade fazendo a seguinte citao: Instituiesdeensinosuperiorquenorepensaremosseuspapis, responsabilidadeseestruturas,podemesperartemposdifceisnaprxima dcadaeprximasgeraes.Algumasnoirosobreviver.Muitastero que fazer muito mais com bem menos. Glassman & Rossy, n.d.( apud Lerner, 1999). 19 Estrada (2000;2-3) registra que, a exemplo das demais instituies de ensino superior, auniversidadetambmpassaporumasriedequestionamentosnoapenassobreseus objetivosefunes,mastambmnoquesereferesuaestrutura,organizaoe administrao, assim como sobre a eficincia e qualidade do seu trabalho, seus servios, e a maneira como vem empregando os recursos oriundos da sociedade. Estrada(2000),emsuarevisobibliogrfica,reforaaconveninciaderealizar planejamento estratgico em universidades, a exemplo das demais organizaes complexas. Noentanto,diferentementedasorganizaesprivadas,oplanejamentoestratgiconas universidadespblicasprecisaconsideraralgunsaspectosorganizacionaiseculturais tpicos a essas universidades.Dos autores citados por Estrada, Cope referenciado dizendo que: (...)apesardasdiferenasfundamentaisexistentesentreasEmpresas PrivadaseasInstituiesPblicas,ascaractersticasessenciaisde organizaodeambastornamoconceitodeplanejamentoestratgico aplicvelsuniversidades,poiseledizrespeitonecessidadede estabelecer sua misso, seu papel e os seus objetivos. Estrada (2000;56) Lang(apudEstrada,2000:5)tambmestabelecedistinesentreoplanejamento estratgico nas universidades e nas empresas, e faz o seguinte registro: Certamente, h uma diferena ao administrar e planejar no mbito dasorganizaeslucrativas,poisosindicadoreseconmicossobssolas maisprecisasnamediodaeficinciaedaeficciaorganizacional.Nas organizaesnolucrativas,dentreasquaisestauniversidadepblica, nohamesmaunanimidadequantoaosobjetivosesuarelevnciae quantoaoempregodemeioseinstrumentos.Aqui,aadministraoeo planejamentoprecisamperderpartedesuarigideztcnica,impessoal,e incorporar uma componente mais complexa: a participao. 20 Assim,otpicoseguintedestacaalgunsaspectosquediferenciamoplanejamento estratgico em instituies de ensino superior no lucrativas do realizado em organizaes lucrativas. 2.3.1. Aspectos nicos em um planejamento estratgico nas universidades pblicas OsestudosdeMaiochi(1997),MeyerJr.(1988),Lerner(1999),Sobrinho(2000), Estrada(2000),Zabotto(2003)eCosta(2003)permitementenderasdiferenasentreo planejamentoestratgicoempresarialeodasuniversidadespblicas.Oquadro03- PlanejamentoEstratgico:diferenasentreomundodosnegcioseaUniversidade destacar as diferenas mais marcantes. Quadro 03Planejamento Estratgico: diferenas entre o mundo dos negcios e a Universidade AspectosMundo dos negciosUniversidades ConsensoDiretivodotipotop-down.A relaopatro/empregado muitoclaraeopodercentral bemdefinido.Estrutura pouco colegiada. Devidoimportnciada governanacompartilhadano gerenciamentodeuma universidade,oenvolvimento dosprofessoresvitalea construodeumconsenso desdeocomeoessencial. Destaque-sequeopoder centralizadoemuniversidades nomuitoforte.Estrutura fortemente colegiada. Sistema de valoresEssencialmentevoltadoaos resultados financeiros. Investimentoalongoprazona educao de pessoas. ClientesAquelesquepagam,ouUniversidadesnotmum 21 podempagar,diretamente pelosserviosouprodutos. Sofacilmenteidentificveis, permitindosegmentaoe estabelecimentodeobjetivos e metas. clientebemdefinido;alunos, funcionrios,comunidadee sociedadepodemser consideradosclientes.Como conseqncia,definirmetase mediraefetividadedeforma consistentecomamissoda universidade problemtico. CulturaCulturademudana inerentenecessidadede sobrevivncia no mercado. Poucoatentaaoambiente externo,ademandaainda maiorqueaofertae competionovistacomo umriscosobrevivncia. Voltadaaodesenvolvimentoe manutenodosaber,sua naturezafavorecea preservao. Planejamento estratgicocomo instrumentode integrao Oprodutofinal,oplano, tooumaisimportantequeo processodeplanejamento. Umplanomedocrecoloca emriscoasobrevivnciada empresa. Aparticipao no pensamento estratgicomaisimportante do que o produto final, o plano. Umplanomedocre,masbem alinhado,melhordoqueum bom plano sem participao.RecompensaPrivilegiamaparticipao financeiranosresultados,ou noslucrosdaempresa,em especialseobtidoscomo fruto de sua estratgia. Deummodogeralaspessoas nosorecompensadasem funododesempenho financeiro.Comprometimento daAlta administrao O comprometimento natural poisosganhosdaalta administraogeralmente Osganhosdaalta administraonoesto atreladosaosresultados,ea 22 estoatreladosaos resultados;eapermanncia noscargosfunodireta do sucesso da empresa. permanncianoscargos,ou fazerasucesso,estmais dependentedasrelaes polticasdoquedosresultados alcanados.Acoplamento entreunidadesou rgos essencialsobrevivncia daempresa;porexemplo:se vendasfechamaiscontratos do que a produo capaz de atenderaempresatersrios problemas;sePesquisae Desenvolvimentonoinova, marketingtemdificuldades em atrair a clientela. Fracamenteacoplada,suas unidadespossuemrazovel autonomiaacadmica,oque induzaigualautonomia administrativa;portanto,o fracoacoplamentodeveser consideradoaoseprojetaro processodeplanejamento estratgico. Fonte: elaborao prpria 2.3.2. O processo de planejamento estratgico em universidades. Estrada(2000;7)advertequeaindasomuitopoucosostrabalhossobre planejamentoestratgiconareadaadministraouniversitria,esomenosainda,ou praticamenteinexistem,osquetratamsobreodesenvolvimentodoprocessode implementao do mesmo.

Existemdiversosmodelossobreimplementaodoplanejamentoestratgico,tais como os propostos por Certo e Peter (1993), Sink e Tutle (1993), Hamel e Prahalad (1995), Kaplan e Norton (1997), Costa (2003a). Estes modelos, entre muitos outros, apresentam em comum as seguintes etapas entendidas como fundamentais: Estabelecimento da misso e viso; Anlise dos ambientes interno e externo, levando em conta os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaas do ambiente; Elaborao das estratgias atravs do estabelecimento de objetivos e metas. 23 Procurandomodelosdeplanejamentoestratgicomaisvoltadossorganizaesde ensino superior Estrada (2000) selecionou trs concebidos especialmente para organizaes pblicas e para as sem fim lucrativos. Suas etapas so sintetizadas no quadro a seguir: Quadro 04 Planejamento Estratgico: Trs Modelos e Suas Etapas Fonte: Estrada (2000:78) Embora os modelos acima apresentem os fundamentos mais comumente encontrados naliteratura,cabemdestaquesparaomodelodeBrysoneodeCunha.Nomodelode Brysonosdestaquesvoparaasetapasdeacordoinicialedereavaliaodoprocesso.A etapadeacordoinicialtratadeidentificar as pessoas que devero participar do processo e com elas desenvolver consensos sobre interesses, responsabilidades e agendas; e a etapa de reavaliao do processo tem o intuito de fazer com que o planejamento estratgico se torne um processo a ser melhorado continuamente. No modelo de Cunha o destaque a etapa que antecedeoplanejamentoestratgicopropriamentedito,naqualseanalisacultura,podere sistemaorganizacionaldainstituioparaverificarascondiesdeimplantaodo planejamento estratgico. 24 Defendendooplanejamentoestratgicocomoumprocessonecessrios universidades,Lerner(1999)apresenta-ocomoilustradonafigura01Modelodo processo de planejamento estratgico.

Figura 01 Modelo do processo de planejamento estratgico Fonte: adaptado a partir de Lerner (1999) Aseguirserapresentadaumasntesedosignificadodosprincipaiselementosdeste modelo: VisoeMisso:aidentificaodaVisoedaMissooprimeiropassode qualquerplanejamentoestratgico.AMissodauniversidadeestabeleceas razesdaexistnciadaorganizaoeaVisooestadoidealquea organizaodesejaalcanar.AMissoeaVisopermitemidentificaros principais objetivos em termos de metas e desempenho. Ambos so definidos dentrodocontextodafilosofiadauniversidadeesoutilizadosparao desenvolvimentoeavaliaodasestratgias(planejadaseemergentes). Misso/Viso Questes Estratgicas Estratgias Planejadas Programao Estratgica -constante Metas estratgicas Planos de Ao Tticas Aprendizado e Pensamento Estratgico Anlise de Diferenas Benchmarking Anlise de Ambiente (Modelo Porter e SWOT) Estratgias emergentes (estratgias no planejadas devido a padres novos de comportamento ou eventos no previstos) A melhor combinao entre instituio, recursos e ambiente. 25 Nenhumdosprximospassosfarsentidoseaorganizaonoestcerta sobre seu papel na sociedade e onde quer chegar. QuestesEstratgicas:soquestesfundamentaisqueauniversidadedeve tratar para conseguir atender a sua Misso e ir em direo ao futuro desejado, sua viso de futuro. MetasEstratgicas:asmetasdeveroserespecficas,mensurveis, estabelecidasporconsenso,factveisefixadasobservandoumarelao tempo/custo aceitvel pela equipe e liderana. AvaliaoEstratgica:asavaliaesperidicasdasestratgias,tticase programas de ao so essenciais para a verificao do sucesso do processo de planejamentoestratgico.Auniversidadedevemedirodesempenhoatual comparandocomexpectativaspreviamentefixadaseconsiderarquaisquer mudanas ou eventos que podem provocar impacto na seqncia de aes. AprendizadoEstratgico:considerandoosresultadosdaavaliao estratgicaauniversidadeprecisarreveroseuprocessodeplanejamento estratgico a fim de capacit-lo a produzir novos e melhores resultados.Este aprendizadodeverdarcontadeidentificarascausasdasdiferenasentreas expectativaseosresultadosobtidoseapontarasmudanasquedem melhor sustentao ao processo. 2.3.3. Planejamento estratgico como um processo a ser continuamente melhorado CollinsePorras(1995:125)reforamanecessidadedaorganizaodesepermitir mudar, ao defender que: Umaempresavisionriapreservaeprotegecuidadosamentea suaideologiacentral,mastodasasmanifestaesespecficasde suaideologiacentraltmqueestarabertasamudanase evoluo.absolutamenteessencialnoconfundirideologia centralcomcultura,estratgia,ttica,operaes,polticasou outrasprticasno-centrais.Comotempo,asnormasculturais 26 tm que mudar. A estratgia tem que mudar. As linhas de produto tm que mudar. As metas tm que mudar. As competncias tm que mudar.Aspolticasadministrativastmquemudar.Aestrutura organizacionaltemquemudar.Ossistemasderecompensatm quemudar.(..).anicacoisaqueumaempresanodevemudar com o passar do tempo sua ideologia central (...). AodiscorrersobreaimplantaodoplanejamentoestratgiconasEmpresas,Costa (2003:250) sugere que no se deve ter a pretenso de ter sucesso em tudo que se planejou, sejaemrelaoaoprocessosejaemrelaosestratgias,pormeiodeumnico ciclo. deseesperarnveiscrescentesdeaprendizadomedidaque,emciclossucessivosde melhoria do tipo PDCA4, verifica-se o que poderia ter sido melhor e planeja-se novo ciclo introduzindo as mudanas entendidas como necessrias. CollinsePorras(1995:218)reforamaconveninciadaflexibilidadenosplanos organizacionaisdelongoprazo,portantoabertosaoaprendizado,recomendandoquetais planosnosejamexaustivamentedetalhados;ilustroutalrecomendaocitandoTichye Sherman em Control Your Destiny or Someone Else will:(...)Emvezdedirigirumnegciodeacordocomumplano estratgico(...)detalhado,Welchacreditavaemdefinirapenas algumasmetasclaraseabrangentes.Depois,comobjetivos especficos,seusfuncionriostinhamliberdadeparatrabalhar qualquer oportunidade que vissem de desenvolver estas metas. (...) planosdetalhadosnormalmentefracassam,poisascircunstncias mudam inevitavelmente. AodefenderoprocessodePlanejamentoestratgicoemciclossucessivosde melhoria,Costanosestimulaabuscaroconceitodemelhoriacontnuapropostopor Demming,comoapresentadoporScherkembach(1993:48):planejar,executar,estudare

4 Plan, Do, Check, Act. 27 agircorretivamente5.Estesquatroestgiosseoperacionalizamemetapas,cabendoao estudar a etapa responsvel por observar o que foi aprendido com os resultados e com o prprioprocessodegesto.Invoca-seassimoconceitodeaprendizadonocontexto organizacional. Estrada(2000:59)afirmaqueauniversidadedeve,aolongodoprocesso,aprender comomesmoeaperfeio-lodeformaquepossatornar-sepermanenteecontnuona organizao. Aprender com o processo demandar que a organizao se prepare para isso como uma organizao de aprendizagem preconizada por Senge. Senge (1998, p. 37) define a Organizao de Aprendizagem como um ambiente onde aspessoasexpandemcontinuamentesuacapacidadedecriarosresultadosquerealmente desejam,ondeseestimulampadresdepensamentonovoseabrangentes,aaspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Angelim (2003) faz uma reviso da literatura com a inteno de buscar o conceito de aprendizagemorganizacional.NestarevisoAngelimsedeparacomdoisconceitos:ode aprendizagemorganizacionaleodeorganizaodeaprendizagem.Angelimleva-nosa entenderqueoprimeiro,aprendizagemorganizacional,detm-semaisnaobservaoena anlisedanaturezaedoprocessodeaprendizagemedesaprendizagemdentrodas organizaes;josegundo,organizaodeaprendizagem,concentra-seno desenvolvimento de modelos normativos e metodolgicos para criar a mudana. ParafinsdestetrabalhoimportaosentidoamplodadoporSengeaoconceitode organizaodeaprendizagem,quepressupeainclusodoconceitodeorganizaesque aprendem, onde a organizao se preocupar em criar condies para facilitar o processo de aprendizagem,bemcomo,avaliarsistematicamenteoprocessoemsiafimdemelhor-lo continuamente facilitando ainda mais as mudanas.

5 PDSA: Plan, Do, Study, Act. 28 A implantao do planejamento estratgico um processo de aprendizado. A exemplo doquedizCampos(1992)aosereferirimplantaodeumprogramadaqualidade,a implantaodoplanejamentoestratgiconodeveterregrasmuitorgidas,masestar adaptada s necessidades, usos e costumes da instituio. O planejamento estratgico deve ser visto como o aperfeioamento do gerenciamento j existente. Costa(2003),aofalardaimplantaodoplanejamentoestratgico,reforaqueas caractersticas bsicas de uma metodologia de implantao so a evoluo, a transformao e o aprofundamento progressivos do uso. O posicionamento de Costa estimula a inferncia dequedetalhesmetodolgicosasereminseridosnoprocessodeplanejamentoestratgico devemconsiderarograudeprontido,oamadurecimentoeafamiliarizaocomos conceitos do planejamento estratgico. Deve haver flexibilidade nas formas de fazer, mas solideznosconceitoseprincpios,almdeumcronogramadeacompanhamentorgido, para evitar que outros interesses do dia-a-dia se sobreponham aos compromissos a assumir. Kaplan(1997:262-263),citandoMintzbergeSimons,reforaalgunsaspectos inerentes ao aprendizado estratgico. Para os fins deste trabalho cabe destacar os seguintes: As estratgias so incrementais e surgem ao longo do tempo. A formulao e a implementao da estratgia se confundem. A estratgia um processo. Costa(2003)permiteentenderqueoprocessodeplanejamentoestratgicodever prevereexperimentarciclosdeaprendizadoemelhoriacontnua.Esteentendimentoir minimizar sensaes de frustrao diante de objetivos que, mesmo inicialmente entendidos como estratgicos, no venham a sair do papel, ou quando da percepo que algum aspecto fundamental no fora devidamente explorado durante um dado ciclo de gesto. 29 2.3.4. Sugestes ao processo de planejamento em universidades Matus em entrevista a Huertas (1996), Lerner (2000), Costa (2003) e Zabotto (2003) apresentamalgumassugestesparaaumentaraschancesdesucessodoprocessode planejamentoestratgico.Aseguirseroapresentadasaquelasquesocomunsentreestes autores: Planejadorescomofacilitadores:garantirqueosplanejadoresatuem essencialmentecomofacilitadores,catalisadores,inquisidores,educadorese sintetizadoresparaorientaroprocessodeplanejamento,favorecendoaconstruo coletiva do plano, evitando planos de gabinete. Participao:asorganizaesdevemencorajaraparticipaoativadomaior nmerodepessoaspossvel,incluindodocentes,funcionrios,alunoseex-alunos, envolvendo-os num dilogo constante no processo de planejamento estratgico, para gerar um sentimento de propriedade do processo e dos resultados obtidos. Flexibilidade:astarefasestratgicasdevemserinterpretadasnocomouma hierarquia rgida de seqncia de aes, mas sim como um esquema conceitual til para o tratamento das questes essenciais para que as operaes institucionais sejam bem sucedidas. Processo de aprendizado: o planejamento estratgico deve ser encarado como um processo, portanto de evoluo contnua, de aprendizado coletivo.Razodoplanejamento:umadasrazesmaisimportantesdoplanejamento estratgiconopreverofuturo,masminimizarasincertezaseseprepararpara aproveitar o indeterminismo. MatusementrevistaaHuertas(1996)eZabotto(2003)permitementenderpor alguns cuidados especiais na conduo do processo de planejamento estratgico: -Nousarplanejamentoestratgicoparajustificardecisesda administraocentral:decisesantipticasejesperadasporalguns segmentos, no devem ser oportunizadas atravs do planejamento estratgico. 30 -Nodetalhardemasiadamente:deixarocomoparaoutrodocumentoafim denocomprometeraobjetividadedeumdocumentoquesepretende orientador,enoameaaraflexibilidadenecessriaoperacionalizaodas aes de carter estratgico. -Reforarqueoplanodinmico:oplanejamentoestratgiconopode engessarainstituio,aocontrrio,deveprepar-lapararesponder proativamente dinmica do ambiente. -Deixar claro que a indeterminao faz parte do cenrio: a anlise de cenrios nopodeterapretensodedeterminarofuturo,semprequepossvelanalisar mais de um cenrio e prevendo estratgias para cada um deles. -Permitirobjetivosdebaixoinvestimento:ocarterestratgicodosobjetivos no tem haver com o valor de investimento que ser demandado; mas sim com a importnciadelenarealizaodavisodefuturo.Portanto,objetivosdebaixo valor podem, e devem, ser contemplados. -Separar o que rotina do que estratgico: no ceder tentao de discutir e contemplar aspectos do cotidiano s por que incomodam,; deve-se resguardar o impacto direto do objetivo na consecuo da viso de futuro. -Discutirasaesdegestoeinfraestruturaposteriormente:emregraas questesdeadministraoserelacionamaocomo,ecomotaldevemser contempladas em momento oportuno, posterior ao planejamento. -Preferir facilitador externo: sempre que possvel utilizar a figura do facilitador externo,quecuidarparaqueoseminriotranscorraconformeplanejado,no deixando o grupo se perder em discusses parciais. Oitemseguinteapresentaroqueauniversidadeentendeporavaliao institucional, seus princpios e processo. 31 2.4. Avaliao Institucional Aseguirserapresentadaamotivaodaadoodaavaliaoinstitucionalpelas universidades, como se delineia o seu processo e sero listados os princpios sobre os quais a avaliao deve ser conduzida.

2.4.1. O surgimento da avaliao institucional Vroeijenstijn(1996)defendequeparasercredoradeautonomiainstitucionaljunto sociedadeeaosgovernosimprescindvelqueasInstituiesdeensinosuperiorsejam avaliadas.Aavaliaosercapazde,dentreoutrascoisas,dizercomunidadequeexiste umesforoconscientedeidentificaroportunidadesepromovermelhorias,afimde cumpririntegralmente sua razo social.Umdospr-requisitosparaofuncionamentobemsucedidoeparaa administraodoensinosuperiorresidenasboasrelaescomo Estadoecomasociedadecomumtodo.Essasrelaesdevemser baseadasnosprincpiosdeliberdadeacadmicaeautonomia institucional,quesoessenciaisparaapreservaodequalquer instituiodeensinosuperiorcomocomunidadedelivrepesquisa, podendorealizarsuasfunescriativas,reflexivasecrticasna sociedade. (Unesco, 1995:157). AUnesco(1995)reforaanecessidadedaavaliaoampladauniversidadecomo umadasformasdese prestar contas sociedade e ao governo. Ao dizer que os princpios de liberdade acadmica e autonomia institucional no devem ser utilizados como cobertura de negligncia profissional e/ou incompetncia organizacional, a Unesco defende a prtica daavaliaocomoformadedemonstraroaumentodaresponsabilidadedotrabalho acadmico,incluindoseucontextotico,definanciamentoededesempenhodeseus institutosdepesquisaeeducao,comdestaqueparaeficinciaecustoscomouma preocupao constante. 32 SobrinhoeBalzan(apudSobrinho,2000)defendemqueaavaliaoinstitucional comea a ser discutida mais largamente no Brasil a partir da dcada de 80. Estimulados por diferentes motivos, a comunidade acadmico-cientfica e o governo passaram a desenvolver ointeressepelaavaliao.InternamentesUniversidadesdoismotivossemostraram comuns:odatransparncia,razoticadeprestaodecontassociedade;ecomo instrumento de fortalecimento da universidade pblica ante ameaa de privatizao.

NaEuropa,segundooentoSecretrioGeraldaassociaodasUniversidadesdos PasesBaixos,Vroeijenstijn(1996),namesmadcadade80,aavaliaodaqualidade assumiaumafunopblica.Acomunidadeexternapassouaexercerpressessobreas instituiesde ensino superior para que prestassem contas da qualidade de seus servios e dos recursos nela alocados. NoentendimentodeVroeijenstijnosGovernosestavampressionandoasinstituies deensinosuperioraprestaremmaisatenoqualidadeeassumiremaresponsabilidade por ela:... mais autonomia e liberdade para as instituies de ensino superior, se forgarantidaaqualidadeatravsdeumsistemabomefuncionalde AvaliaoExternadaQualidade,quenoscontribuaparasua manuteno e fortalecimento, mas que lhe d um carter pblico. (Vroeijenstijn, 1996:21) Jsedesenhavanocenriomundialuma presso externa e um entendimento interno suniversidades,queaadoode um sistema de avaliao institucional seria necessrio e conveniente;equeestesistemadeveriapreverduasperspectivas:ainterna,daauto-avaliao;eaexterna,realizadaporpessoasouorganismosquegarantissemointeresse pblico da avaliao. 33 Anecessidadedeseterumprocessodeavaliaoquecontempleasperspectivas internaseexternastambmumentendimentodeAmaral(1994),comopodeser constatado na seguinte declarao: ...nopossvelterumsistemadeavaliaodestinadoacriarna sociedadeconfiananumainstituioquesejabaseadoapenasnuma auto-avaliao interna, sem qualquer validao externa independente. De igualmodo,nopossvelcriarumsistemadeavaliaodestinadoa melhoraraqualidadedeumainstituioquenotenhaporbaseaauto-avaliao.. (Amaral, 1994:224) Na dcada de 90, no Brasil, j era consenso a necessidade e convenincia da avaliao institucional.Entendidacomoumprocessoquedeveestarpresentenaagendadas universidades, os debates passam a se concentrar na busca do consenso sobre os princpios eestratgiasparaimplantao,enodesenvolvimentodaavaliaocomoprocessoaser continuamente melhorado. Em1993criadooProgramadeAvaliaoInstitucionaldasUniversidades Brasileiras(PAIUB)6.CoordenadopeloMinistriodaEducaoeCulturaoPAIUBtem comoobjetivoestimularaadoodeprocessosqualificadosdeavaliaoinstitucionalem todas as Instituies de Ensino Superior. Abrangendo as dimenses do ensino, da pesquisa, daextensoedagesto,oPAIUBseapresentacomoumprocessodecontnuo aperfeioamento do desempenho acadmico, do planejamento da gesto da instituio e de prestao de contas sociedade. ComoreconheceuaUnesco(1995),umasriederazesfezcomqueaquestoda avaliaodaqualidadedoensinosuperiorviesseaatrairmuitaatenoeentrasse firmemente na agenda poltica do ensino superior.

6 www.mec.gov.br/Sesu/paiub.shtmPgina acessada em novembro de 2003. 34 2.4.2. Delineamento do processo de avaliao institucional Vroeijenstijn(1996)destacaquedeveroserconsideradososdiferentesaspectosda qualidade no delineamento do processo de avaliao: a qualidade do input, a qualidade do processo e a qualidade do output; ressaltando ainda que os diferentes grupos de interesse na Universidade devem ser chamados a participar. Devemos distinguir as exigncias de qualidade estabelecidas pelo estudante, pelo mundo acadmico, pelo mercado de trabalho, pela sociedade e pelo governo. (Vroeijenstijn, 1996:31). AUnescodestacacomoessencialaparticipaodosdocentesepesquisadoresna construo do processo de avaliao, ao dizer que: Aavaliaoeaumentodaqualidadedevemcomearcome envolver, ativamente, os professores e o pessoal de pesquisa, dado seupapelcentralnasatividadesdasinstituiesdeensino superior. (Unesco, 1995:159). Vroeijenstijn (1996:37), ao afirmar que padres e critrios tambm constituem um assunto de barganha e negociao entre as partes envolvidas, refora o entendimento que o processodeavaliaodeveseramplamentediscutido,buscandoumaconstruoque privilegie as diferentes percepes dos diversos grupos de interesse. ColocaescomoasdeVroeijenstijnedaUNESCOpassamasimbolizara preocupao com o delineamento e com a identificao dos atores que devem participar no desenvolvimentoeoperacionalizaodoprocessodeavaliaoinstitucional.Esta preocupao pode ser visualizada tambm em Ristoff, como citado a seguir: 35 (...)eesteprocessoslograrxitoseforcoletivamente construdoesepudercontarcomintensaparticipaodeseus membros,tantonosprocedimentoseimplementao,comona utilizao dos resultados. Ristoff (2000:49) Comentandoascaractersticasgeraisdeumprocessodeavaliaoinstitucional, ngeloBelloni(2000:95)dizqueaavaliaodeumauniversidadeprocuralevarem consideraoosdiversosaspectosdasmltiplasatividades-fimedasatividades-meio necessriassuarealizao..Complementaafirmandoquetantoadecisodefazer avaliaoquantodefiniodasdimensesaserempriorizadasnaavaliaosodecises polticas. Amaral (1994), Unesco (1995), Vroeijenstijn (1996), ngelo Belloni (2000), dentre outros,sugeremqueaavaliaododesempenhoinstitucionaldeveminimamentepassar pelas seguintes dimenses: EnsinodeGraduaoedePs-graduao:aspectosrelativosaoscontedos curriculares,seqnciadoscontedos,relaoteoria-prtica,participaoem pesquisaeextenso,perfisprofissionaisemfacedeperspectivasdo desenvolvimentocientficoetecnolgicoedasnecessidadessociais,desempenho docente, etc. Pesquisa:relevnciacientfica,tcnicaepoltico-socialdosprojetosoulinhasde pesquisaemdesenvolvimento,interdisciplinaridadeecontinuidadedaslinhasde pesquisa,impactodosresultadosdaspesquisas,intercmbiocomoutroscentros, etc; Extenso:relevnciatcnico-cientfica,poltico-socialeculturaldasatividades desenvolvidas, contribuio ao ensino, etc; Infraestruturaparaodesenvolvimentodoensino,dapesquisaedaextenso: enfocandorecursoshumanos(qualificaoetreinamentodopessoaltcnico, desempenho,etc)efsicos(espaofsico,equipamentosemateriaistcnicose cientficos,laboratrios,acervobibliogrfico,etc),infra-estruturaacadmica 36 (regime de trabalho em relao carga docente de pesquisa, de ensino, extenso, de administraoeaonmerodealunosporturma,eeficinciaequalidadedo processo de administrao acadmica); Administrao:compreendendodoisaspectos:a)recursoshumanos (dimensionamento, funo e qualificao do corpo administrativo, seja em nvel da administraocentralsejanosinstitutos/faculdadesedepartamentos);b)estrutura administrativaecolegiadaabrangendoasinstnciasdeliberativas,considerando eficincia e eficcia do processo decisrio, legitimidade, autonomia, integrao, etc. 2.4.3. Princpios da Avaliao Institucional DesdesuacriaooProgramadeAvaliaoInstitucionaldasUniversidades Brasileiras - PAIUB7: - se apresenta como norteado pelos seguintes princpios e diretrizes: Respeitoidentidadeinstitucional(perfis,misses,condies,necessidadese aspiraes); Mediante um processo de adeso; De globalidade; Comamplaparticipaodetodaacomunidadeacadmicavinculadaacada instituio; e, Referenciados tambm por uma avaliao externa. OPAIUBeoestudoapresentadoporAmaral(1994)permitemoentendimentode queossistemasdeavaliaotantoeuropeusquantoBrasileiroapresentamdoispontosem comum:-Auto-avaliao:relatrioproduzidopelaprpriainstituiocomopeainicialdo processo deavaliao e fruto de estudo crtico, onde se apontam as debilidades e os pontos fortes da instituio ou do programa de ensino, elaborado de acordo com um conjunto de regras pr-definidas; e,

7 www.mec.gov.br/Sesu/paiub.shtm .(Pgina acessada em novembro de 2003). 37 -Exameporcomissoexterna:comissesdeperitos,externosinstituioou programaavaliado,queformamumaopiniotendoporbasedepartidaorelatrio deauto-avaliao.estaavaliaoexternaqueconferecredibilidadeaoprocesso junto sociedade. Sobrinho(2000)destacaqueparaoestabelecimentodasistemticadeavaliao, qualquermetodologiapredefinidadeverserconsideradaapenascomoumareferncia;o que significa dizer que cada universidade dever sempre procurar estabelecer a sua prpria sistemtica, em funo dos objetivos que espera atingir com o processo de avaliao. Segundo Amaral (1994) um bom sistema de avaliao deve observar alguns preceitos: -Devesergeridopelainstituio,deprefernciaporintermdiodeumacomisso com boa representatividade interna dos grupos de interesse; -Ter por finalidade essencial a melhoria da qualidade, em um conceito de qualidade previamenteexploradosobasdiferentesticasdosgruposqueconstituema universidade; -Ter como pea essencial do sistema a auto-avaliao; -Devecontarcomaavaliaoexterna por peritos para validar a avaliao perante o governo e a sociedade; -No deve haver ligao entre avaliao e financiamento; -A avaliao deve ser cclica e independente; e, -As instituies devem procurar concretizar as recomendaes dos peritos. Aavaliaoinstitucionalconsistenumempreendimentosistemtico que busca a compreenso global da Universidade, pelo reconhecimento epelaintegraodesuasdiversasdimenses....umempreendimento quebuscaapromoodatomadadeconscinciasobreainstituio. Seu objetivo melhorar a Universidade. (Sobrinho, 2000) 38 Mesmo recomendando que cada instituio deve desenvolver seu prprio processo de avaliaoinstitucional,Sobrinho(2000)entendequequalquerprocessotermelhores chancesdexitoseobservarosseguintesprincpios:totalidade,integrao,processo, pedagogia, orientao formativa, qualidade e nfase qualitativa, flexibilidade, credibilidade, comparabilidade, institucionalidade, e, permanncia. AnalisandoodocumentodoPAIUB,Ristoff(2000)enxergaquealgunsdos princpios acima esto presentes no texto, e lhes traduz o significado como segue: -Globalidade(totalidade):avaliarainstituioapartirdesuasdiversasatividades (ensino,pesquisa,extenso,administrao,aulas,laboratrios,titulaodocente, biblioteca,registros,livrariasuniversitrias,servios,organizaodopoder, ambientefsico...),enfim,todososelementosquecompemavidauniversitria, devemfazerpartedaavaliaoparaqueelasejaamaiscompletapossvel.(...)o valorquebuscamoscomaavaliaonopodeserabsolutizadoapartirde indicadores parciais...; -Comparabilidade: estabelecer um linguajar comum dentro da universidade e entre as universidades.Semoobjetivoderanquearasuniversidades,esteprincpiobusca uma uniformidade bsica de metodologia e indicadores; -Respeitoidentidadeinstitucional:procurareforarquecadauniversidadepossui caractersticasprpriasedeveservista,cadauma,nocontextodasinmeras diferenas existentes no pas. -No-puniooupremiao:oprocessonodeveestarvinculadoamecanismosde premiao ou punio; includa a a alocao ou no de recursos. Ao contrrio, deve prestar-separaauxiliarnaidentificaoenaformulaodepolticas,aese medidasinstitucionaisqueimpliquematendimentoespecficoousubsdios adicionaisparaoaperfeioamentodeinsuficinciasencontradas.Aavaliao precisa ser um processo de construo, no pode correr o risco dese limitar a punir oupremiarperdendodevistaoaperfeioamentocontnuodainstituiocomoum todo. -Adesovoluntria:umprocessodeavaliaoquesebaseianaauto-avaliaono podeserimposto,soboriscodaauto-avaliaoseruminstrumentomeramente 39 formal, desprovida dos elementos necessrios impulso da melhoria, e de no ter legitimidade poltica.-Legitimidade (credibilidade): garantida e adeso voluntria, legitimidade poltica, preciso legitimidade tcnica; o que significa dizer que a metodologia deve ser capaz degarantiraconstruodeindicadoresadequados,acompanhadosdeuma abordagemanaltico-interpretativaquedsignificadosinformaes,e.as informaessejamfidedignaseconstrudasemtempohbildeseremabsorvidas pela comunidade universitria. -Continuidade(permanncia):permiteacomparabilidadedosdadosentreperodos, refletindo o grau e a direo da evoluo. Permite tambm testar a confiabilidade do processoedosresultadosdaavaliao.Acontinuidadegarantiraimplantaoda cultura da avaliao. Os demais princpios podem ser descritos, a partir de Sobrinho (2000), como segue: -Integrao: a avaliao deve ser capaz de construir uma viso integradora das partes que compem a universidade. De cada parte avaliada deve-se buscar a compreenso das reas e estruturas mais abrangentes, buscando as coerncias. -Processo: a avaliao institucional no se extingue com os relatrios e diagnsticos, masinsere-senavidaacadmica,tornando-separtedesuacultura.Comoprocesso ter seus movimentos distintos, os seus tempos presentes e o passado, resguardando o seu carter pr-ativo e prospectivo. -Pedagogia: tem valor formativo, produzindo conhecimentos e juzos de valor sobre a prpria universidade, a fim de permitir a melhoria das suas demais dimenses. A cada ciclo de avaliao a universidade tem que se perceber aprendendo. -Orientao formativa: evidencia proativamente as necessidades de transformao do prprioprocessoedeseusagentesprojetandooquenecessrioparamelhorara instituio. -Qualidadeenfasequalitativa:osdadosquantitativosdeveminstrumentalizare provocarosdebatesdecunhoqualitativo.Maisimportantedoqueasestatsticas pura e simplesmente, a busca de significao que a avaliao como um todo deve permitir. 40 -Flexibilidade:aavaliaodevepermitir-seflexibilizaroprpriomtodoesua agenda;sem,contudo,abrirmodeseusprincpioseobjetivosacordados coletivamente. -Institucionalidade:oprocessoavaliativodevesedesenvolversobretodaa instituio,comoapoiooficialdasdiversasinstnciasdeliberativasatonveldo Conselho Universitrio, e pelos caminhos formais. Atendido a estes princpios gerais, Ristoff sintetiza a funo do processo de avaliao institucional fazendo a seguinte citao: ...precisaserespelhoelmpada,no apenas espelho. Precisa no apenasrefletirarealidade,masilumin-la,criandoenfoques, perspectivas, mostrando relaes, atribuindo significado. M. H. Abrams ( apud Ristoff, 2000:50) 2.5. Concluso O declnio do volume de recursos pblicos no financiamento do ensino superior e a presso por aumento do nmero de vagas tm provocado as instituies de ensino superior abuscarmaisintensamenteoutrasfontesderecursos,areduzirseuscustosereversuas estruturaseformasdeensino.Aliadaaestastendncias,emespecialnoBrasil,o crescimentodasinstituiesprivadasdeensinosuperiortemprovocadoumacerta competio pelos recursos oriundos das agncias de fomento pesquisa. Fazer frente a estas tendncias tem exigido das universidades um esforo estruturado esistemticodealinhamentodaspercepesdacomunidadeacadmicaeumadefinio institucionaldeprioridadesdeinvestimentoseaes.Parafacilitarestealinhamentoe construircoletivamenteconsensosemtornodeprioridadesinstitucionais, as universidades tmbuscadolanarmodeprticasdegestotaiscomoplanejamentoestratgicoe avaliao institucional. 41 Atentasuavocaooriginal,semaisvoltadaaodesenvolvimentodosaber, formao profissionalizante ou prestao de servios, a universidade tem buscado adotar aprticadoplanejamentoestratgicoparatambmreverseuperfil,valoresedesenvolver sua viso de futuro e respectivas estratgias. .Aexperinciadasuniversidadespblicasnaadoodaprticadeplanejamento estratgico tem recomendado observar alguns aspectos que as distinguem das organizaes comfinslucrativos,nasquaistalprticamaislargamenteutilizada.Asuniversidades possuemestruturascolegiadas,emgeral,comumaquantidadedeconselhosdeliberativos emnmerobemmaiordoqueasempresasprivadas,oqueaumentaanecessidadede obtenodeconsensodesdeoinciodoprocesso.Ocomprometimentodaalta administraotendeasedarmenosporinteressesemresultadosfinanceirosemaispor resultadosquedemvisibilidadepoltica,poisosprincipaiscargossopreenchidospor eleio,comotambmsoeleitososmembrosdosdiferentesconselhos deliberativos. Isto fazcomqueaprpriaopopelaadoodaprticadeplanejamentoestratgicodemande umaaopolticaparaobtenodeavaldasinstnciascolegiadas.Outradistinodiz respeito qualidade do plano estratgico. Se na empresa privada a qualidade do plano pode colocar em risco a sobrevivncia da empresa, na universidade pblica, de um modo geral, a sobrevivnciaaindanoumapreocupaopresente,permitindoaproduodeplanos menossensveisaospossveisriscosouameaasdoambienteexterno.Planosassim concebidostendemaexplorarecriarestratgiasmaisvoltadasaoseuambienteinterno, buscando tratar seus pontos fracos, e pouco focados no cliente ou no mercado. Tal aspecto sedeumladocolocaemriscoaqualidadedoplano,deoutropermiteuniversidadeser mais cuidadosa na obteno do consenso, da a afirmao de que para a universidade mais valeumplanomedocremasbemalinhadodoqueumbomplanoquenotenhasido legitimado pelo consenso. Ressalte-sequeasuniversidadesnoBrasilaindagozamdoexcessodedemandapor vagas oferecidas, tornando o aspecto concorrencial menos agressivo; isto ainda mais fcil de se verificar na universidade pblica, cuja gratuidade se constitui fator natural de atrao dademanda.Estemercadogarantidotemdispensadoauniversidadepblicadese 42 preocuparcomestratgiascompetitivas.Portanto,noomercadoouaconcorrnciaque temoferecidoriscosdiretossobrevivnciadasuniversidadespblicas.Talriscosse torna presente quando a universidade submetida a processo de avaliao externa. Nointuitooriginaldeseprotegerdeavaliaesexternasquepudessemcolocarem risco sua imagem, ou sobrevivncia, junto ao governo e sociedade, a universidade vem h trsdcadasdesenvolvendootemaavaliaoinstitucional.Emcomplementoprticade planejamentoestratgicoaavaliaoinstitucionalumaprticadegestohmaistempo conhecidadauniversidade,sepropondoadoisobjetivosgerais:odepromovermelhorias internas e o de prestar contas ao governo e sociedade. Como complemento ao processo de planejamentoestratgico,oprocessodeavaliaoinstitucionalcapazdefornecer elementosparacaracterizaodoambienteinternoeidentificaodeoportunidadesde melhoria,bemcomoevidenciarseasestratgiasestoprovocandomelhoriasdeforma sistmica. Validado pela avaliao externa, o processo de avaliao institucional se vale da auto-avaliao,ouavaliaointerna,paralevantaroportunidadesdemelhorianagestodo ensino, da pesquisa, das atividades de extenso, da infraestrutura de produo acadmica e da administrao. A exemplo do planejamento estratgico, a opo pela avaliao institucional tambm deve ser fruto de consenso desde o incio. Consenso quanto oportunidade da avaliao e quanto ao processo e critrios de avaliao. Em respeito ao aspecto colegiado das decises, fortecaractersticadauniversidade,algunsprincpiosdevemserseguidosafimde minimizarresistnciasemaximizaroalcancedaavaliao.Umdestesprincpiosdiz respeitoinstitucionalidade.Tantoaoportunidadequantooprocessodeavaliaodevem ser referendados pelas diversas instncias colegiadas, em especial o conselho universitrio. Garantidoointeresseinstitucionaldaavaliao,oprocessodevesertecnicamente legitimado.Acomunidadeacadmica,naturalmentequestionadora,cobrara fundamentaotcnicadomtododeavaliao.Mesmoentendidocomodeinteresse institucionalaadesoaoprocessodeavaliaodeveservoluntria,oqueexigiro 43 exercciocontinuadodedivulgaoeoutrasformasdeestmulo participao. As formas dedivulgaoeestmuloparticipaodevemdeixarclaroqueaavaliaonoter nenhum efeito de punio ou recompensa, pois qualquer destes interesses pode colocar em riscooaspectoeducativoeformativodaavaliao,poisaavaliaoenquantoprocesso socialdificilmenteseraceitaportodos,etantoapunioquanto o reconhecimento sero questionados quanto justia; alm do que o reconhecimento pode se tornar um fim em si mesmo,distanciandoaavaliaodasuafinalidadeprimeiraquepromovermelhorias duradouras.Porserumprocessoeducativoeformativo,aumentandooaprendizadoda comunidadesobreseusprocessosorganizacionaiseampliandosuacompreensosobreo sistemauniversidade,aavaliaoinstitucionaldevesercclica.Paratantoser imprescindvelqueauniversidadeseesforceporimplementarasrecomendaes decorrentesdasavaliaes;casocontrrio,afinalidadedepromovermelhoriasficar comprometida, e no percebendo melhorias o processo ficar desacreditado. Portanto,pode-seconcluirqueambososprocessosnauniversidade,planejamento estratgicoeavaliaoinstitucional,devematenderaosmesmosprincpios, institucionalidade,globalidade,voluntariedade,novinculadoa punies ou recompensas, devemsercclicosevoltadosmelhoriadainstituio.Pode-seconcluirtambmqueso processos complementares, pois um pode demandar o outro. O planejamento estratgico ao estabelecer uma viso de futuro para a universidade exigir que a universidade reconhea e trabalhesuascapacidadeselimitaes,afimderealizarsuavisodefuturo.Aavaliao institucional,porsuavez,tendocomoobjetivoalimentaroplanejamentoestratgicoou promovermelhoriaseprestarcontassociedade,demandarplanosdeaodealcance estratgico,sejapelosresultadosdelongoprazo,sejaporestaremrelacionados sobrevivncia da instituio. H de se destacar que, por serem processos complementares e cclicos, indiferente qual processo deve vir primeiro; pois, a avaliao institucional poder demandar um planejamento estratgico e o planejamento estratgico poder demandar uma avaliao institucional. O importante que a universidade comece, indiferente se por um ou outro processo, buscando realizar os dois de tal maneira que um complemente o outro. 44 Oprximocaptuloapresentaraquestodosindicadores,comoidentificarosde interesseestratgicoeinstitucional,apartirdotemamediododesempenhoglobal;bem como,apresentara questo dos critrios de avaliao, buscando responder sobre quais os aspectosoudimensesorganizacionaismnimasumaorganizaodeveserexaminadaa fim de lhe garantir uma avaliao sistmica. 45 Captulo 3 Critrios de Excelncia e Medio do Desempenho Global Ostemascritriosdeexcelnciaemediododesempenhoglobalinserem-senas prticas de planejamento estratgico e avaliao institucional com a finalidade de facilitar a identificaodospontosfortesefracosdagestoeoconjuntomnimodeindicadores capazes de traduzir seus resultados, garantida uma viso sistmica da organizao.

Estecaptuloapresentarotemacritriosdeexcelnciaapartirdaabordagemfeita pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e pelo Prmio da Qualidade no Servio Pblico (PQSP);bemcomo,apresentaraquestodosindicadoresapartirdotemamediodo desempenhoglobal,comdestaqueparaavisodaFundaoPrmioNacionalda Qualidade e para a proposta denominada Balanced Scorecard. 3.1. Critrios de Excelncia OsCritriosdeExcelnciasoprticasreferenciaisdegestoencontradasnaquelas organizaestidascomoexcelentes,ereconhecidasatravsdeavaliaopromovidapor organizaes no governamentais, sem fins lucrativos, dedicadas promoo da qualidade totaldascorporaes.NestetrabalhoserdestacadaaabordagemdaFundaoPrmio NacionaldaQualidade,instituioresponsvelpeloPNQeaquemoGovernoBrasileiro tem reconhecido como competente para promoo da qualidade nas organizaes em geral, ecujoprmiotemsidoentreguepeloprprioPresidentedaRepblica;bemcomo,ser apresentadaaequivalenteabordagempropostapeloGovernoFederalparasuas organizaes. 46 Umdosimportantesaprendizadostrazidospelosprmiosnacionaisdaqualidadea mensagemdequeumsistemadeavaliao,paraserconsistente,precisacontarcom critriosclaros,edeaceitaogeral,quebalizemasavaliaes.Outroimportante aprendizadoquetaiscritriosinduziroodesenvolvimentoorganizacional medida que sejamaliceradosemfundamentosestudadoseentendidoscomoprincpiosavanadosde gesto. Assim,parailustraroqueseentendeporcritriosdeexcelncia,evisualizara utilidadedesteconceitonodesenvolvimentodeumsistemadeavaliaoorganizacional, serapresentadaumavisogeraldosfundamentosdoPrmioNacionaldaQualidade (PNQ),quesepropeaplicvelaqualquerorganizao,paraemseguidaapresentaros princpios,fundamentosecritriosdoPrmiodaQualidadenoServioPblico(PQSP), que se prope contextualizado s organizaes pblicas. 3.1.1. O Prmio Nacional da Qualidade OPrmioNacionaldaQualidade(PNQ)umreconhecimento,naformadeum trofu,excelncianagestodasorganizaessediadasnoBrasil.OPNQsebaseiaem critriosdeexcelnciadesenvolvidosapartirdasprticasdegestoencontradasem organizaescujahistriadesucessoascolocamcomoempresasexcelentesparaos acionistas,paraosclientes,paraosempregados,paraosfornecedoreseparaasociedade onde atuam. AlgumasorganizaesbrasileirasvmseutilizandointernamentedosCritriosde ExcelnciadoPNQparainduzirmelhoriasdosseussistemasdegestoapartirdos resultados advindos da auto-avaliao, a exemplo do Ministrio do Planejamento e Gesto, doGabinetedaCasaCivildaPresidnciadaRepblica,doSerpro,daPetrobrs,Furnas, SENAI, das Delegacias Federais de Agricultura, dentre outras. Destaque-se que o Governo Federal inspirado no PNQ criou um nvel de premiao intermediria, o Prmio Qualidade 47 doGovernoFederal,afimdeestimularseusrgosexecutivosaadotaremoscritriosde excelncia como referencial em seus processos avaliatrios.

InicialmenteoPrmioNacionaldaQualidadeadotou integralmenteoscritriosdoMalcolmBaldrigeNationalQuality Award (Estados Unidos). Tendo avaliado vrios prmios, tanto no Brasilcomonoexterior,incluindooDemingPrize(Japo),a preferncia pelo Prmio Malcolm Baldrige se deveu ao fato de este estabelecercritriosdeavaliaosemprescrevermetodologiase ferramentasdegesto.Evoluindodesdeseuprimeirociclo,em 1992,oPNQvemincorporandoinovaesemsintoniacomas principaispremiaesinternacionais,aexemplodacriaode novas categorias de premiao como a Categoria - Organizaes SemfinsLucrativos,criadaem1999.Estasinovaesbuscam facilitaraadoodoscritriosdoPNQportodaequalquertipo deorganizao,pblicaouprivada,comousemfinslucrativos, independentementedosetordeatividadeeconmicaaqual pertena. (FPNQ, 2001) Os idealizadores do prmio Malcolm Baldrige construram o alicerce dos critrios de premiao,oudeexcelncia,emvaloresorganizacionaisqueelesdenominaramde fundamentos da excelncia. Estesfundamentoscaracterizavamasprticasorganizacionais que marcaram as organizaes de sucesso, tidas como excelentes. Estesmesmosfundamentosforamutilizadosnaestruturaodo PNQ.medidaquenovosvaloresdegestodeorganizaes excelentessodesenvolvidoseidentificadososfundamentosda excelncia sofrem atualizaes.(FPNQ, 2002) 48

OsfundamentosdaexcelnciadoPNQ,emsuaverso2003,queserviramde referencial para os Critrios de Excelncia 2003 (FPNQ, 2003), so os seguintes: 1. Lideranaeconstnciadepropsitos:estabelecequeseesperadaalta administraoabuscadoequilbrionoatendimentodasnecessidadesde todasaspartesinteressadaseapromoododesenvolvimentoda organizaodeformaharmnica,sustentadaevirtuosa.Destacaque esperadodalideranaaparticipaopessoal,ativaecontinuadaparacriar clareza e unidade de propsitonas pessoas, direcionando-as para a busca da excelncia. Chama a ateno para a expectativa de um comportamento tico daliderana,eexemplarquantoaplanejamento,comunicaoeanlise crticadedesempenhoorganizacional;bemcomo,quantoacapacidadede promoveramotivaoeoalinhamentodaspessoasaospropsitosda organizao. 2. Visodefuturo:reforaqueasobrevivnciadaorganizaodepender tambmdequantoelaestorientadaparaofuturo,devendoassumir compromissosdelongoprazocomtodasaspartesinteressadas, demonstrandoaintenodecontinuidadedasatividadesdaorganizao. Defendequeaorganizaoquealmejasucessosustentadoeduradouroem suas atividades planeja, pensa e aprende estrategicamente. 3.Foconoclienteenomercado:defendequeaorganizaoquebuscaa excelncia do desempenho dever conhecer as necessidades atuais e futuras dosclientes,devendodesenvolverestratgias,planosdeaoeprocessos orientadosemfunodapromoodasatisfaoedaconquistada fidelidade dos clientes, sem perder de vista o movimento dos concorrentes e a dinmica do mercado.4. Responsabilidadesocialetica:pressupequeosucessosustentvel dependertambmdacapacidadede,reconhecendoacomunidadeea sociedadecomopartesinteressadasdaorganizao,cumpriresuperaras obrigaeslegaispertinentesorganizao;bemcomo,dependerdo 49 exercciodaconscinciamoralecvicadaorganizaoadvindadaampla compreenso do seu papel no desenvolvimento da sociedade.5.Decisesbaseadasemfatos:apresentacomoprincpioparatomadade decisoaanlisedefatosedadosgeradosemcadaumdosprocessosda organizao,bemcomoosobtidosexternamente,incluindoreferenciais comparativos pertinentes. Afirma que a organizao deve dispor de sistemas estruturadosdeinformaoadequadosaoseunegcioedevetambm desenvolverformasdeobtenoeusosistemticodeinformaes comparativas. 6.Valorizaodaspessoas:defendequeaorganizaodesucessolevaem consideraoadiversidadedeanseiosenecessidadesdaspessoasna definiodasestratgias,dosplanosedasprticasdegesto organizacionais, promovendo o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao daforadetrabalho,aatraoeretenodetalentoshumanos,bemcomo um clima organizacional participativo e agradvel; o que favorece o alcance do alto desempenho da organizao e o crescimento das pessoas. 7.Abordagemporprocessos:pressupequeaidentificaoeanlisede processos levam ao melhor entendimento do funcionamento da organizao e permitem a definio adequada de responsabilidades, a utilizao eficiente dosrecursos,aprevenoesoluodeproblemas,aeliminaode atividadesredundanteseaidentificaoclaradosclientesefornecedores, favorecendoodesenvolvimentodeumsistemadegestoorganizacional voltado para o alto desempenho. 8.Foco nos resultados: defende que o sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletirasnecessidadeseinteressesdetodasaspartes(acionistas,clientes, empregados, fornecedores, governo e sociedade, dentre outros). 9.Inovao: pressupe que a inovao no deve estar restrita somente s reas depesquisaedesenvolvimento,masdeveabrangertodososaspectosdos processosedonegcio;paratanto,todosdevemserencorajadose 50 incentivados a desempenhar muito alm da rotina do dia a dia, promovendo-se o exerccio da inventividade e da engenhosidade. 10. Agilidade:caractersticadesejvelemqualquerorganizao,este fundamentoreforaanecessidadedesercapazdealterarrapidamenteas estratgias, decorrentes de cenrios em mudana, implicando em sistemas de trabalho geis, flexveis e em processos simplificados; bem como, apresenta comofundamentalorpidoatendimentodasdemandasdetodasaspartes interessadas. 11. Aprendizado organizacional: este fundamento defende que uma organizao queexecutasistematicamenteaauto-avaliaodoseusistemadegesto, tomandocomobasecomparativaosmodelosreferenciaisdeexcelncia,e implementamelhoriasouinovaesemsuasprticasgerencias,temmais condies de atingir e manter o nvel de excelncia do desempenho; logo, o aprendizadodeveserinternalizadonaculturaorganizacionaltornando-se partedotrabalhodirioemquaisquerdesuasatividades,sejanaconstante buscadaeliminaodacausadeproblemas,nabuscadeinovaesena motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel. 12. Visosistmica:estefundamentoreforaqueoentendimentodequeas organizaessoconstitudasporumacomplexacombinaoderecursos interdependenteseinter-relacionados,quedevemperseguirosmesmos objetivosecujosdesempenhospodemafetar,positivaounegativamente,a organizao em seu conjunto. Assim, pressuposto deste fundamento que as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo, as inter-relaes entre os elementos que compem a organizao bem como a interao desta com o mundo externo. Destaca tambm que a viso sistmica direciona o uso do sistemadeindicadoresparacorrelacionarasestratgiascomosprincipais processosparamelhoriadodesempenho,visandooatendimentodas necessidades de todas as partes interessadas. 51 Ressalte-