Planej Estrategico ARTIGO b

24
Pós-Graduação em Gestão Módulo Básico Planejamento estratégico Adalto Acir Althaus Junnior

description

Planejamento estratégico

Transcript of Planej Estrategico ARTIGO b

Pós-Graduação em Gestão

Módulo Básico

Planejamento estratégico

Adalto Acir Althaus Junnior

FAEL

Diretor Executivo Marcelo Antônio Aguilar

Diretor Acadêmico Francisco Carlos Sardo

Coordenador Pedagógico Osnir Jugler

EDITORA FAEL

Autoria Adalto Acir Althaus Junnior

Gerente Editorial William Marlos da Costa

Projeto Gráfico e Capa Patrícia Librelato Rodrigues

Revisão Monique Gonçalves

Programação Visual e Diagramação Sandro Niemicz

ATENÇÃO: esse texto é de responsabilidade integral do(s) autor(es), não correspondendo, necessariamente, à opinião da Fael.

É expressamente proibida a venda, reprodução ou veiculação parcial ou total do conteúdo desse material, sem autorização prévia da Fael.

EDITORA FAEL

Av. Visconde de Guarapuava, 5.406

Batel | Curitiba | PR | CEP 80240-010

FAEL

Rodovia Deputado Olívio Belich, Km 30 PR 427

Lapa | PR | CEP 83.750-000

FOTOS DA CAPA

Afonso Lima

Ilker

Jakub Krechowicz

T. Al Nakib

Todos os direitos reservados.

2012

Planejamento

estratégico

1 | O planejamento

estratégico e

os ambientes da

organização

1.1 | Estratégia e

pensamento estratégico

O conceito de estratégia vem da Antiguidade e tem

origem no âmbito militar. A estratégia, historicamente,

trata das maneiras de se estruturar forças em uma

guerra, com o objetivo de vencê-la. Também estava

relacionada, na Grécia Antiga, aos mais altos cargos de

comando na hierarquia das forças militares. Moderna-

mente, o conceito de estratégia foi adaptado e é utili-

zado no campo das organizações.

Pensando-se em administração de empresas, o

conceito de estratégia refere-se a uma ideia de ações

que devem ser realizadas para se chegar a um futuro

desejado. A estratégia, então, pode ser entendida como

um caminho a ser percorrido na busca de determinadas

metas ou objetivos.

A palavra “estratégia”, assim como seu conceito,

está sempre ligada a decisões que precisam ser toma-

das, que têm grande influência na organização e em

seus stakeholders. Essas decisões influenciam decisões

de outras organizações que se relacionam ou compe-

tem com a entidade em questão e também são influen-

ciadas pelas decisões dessas outras organizações com-

petidoras ou que simplesmente relacionam-se com a

organização em questão.

Essas decisões são chamadas de decisões estraté-

gicas e influenciam e são influenciadas pelas decisões de

outros participantes do mercado ou segmento, sejam eles

clientes, fornecedores, competidores, governo, grupos inte-

ressados outros que tenham relação com a organização.

Para que se possa decidir corretamente sobre um

tema ou assunto, isto é, para se tomar uma boa decisão,

é necessário pensar e analisar. Isso significa dizer que a

análise e a reflexão são quesitos inerentes ao processo

decisório, sejam eles realizados de maneira adequada ou

não. Essa reflexão, especialmente ao envolver decisões

estratégicas, deve procurar analisar todos os impactos que

tal decisão terá, bem como qual a influência das decisões

de outros participantes do segmento nos resultados espe-

rados para a decisão atual. É como um jogo de xadrez.

A essa habilidade de considerar as possibilidades

interativas com o ambiente interno e externo à organiza-

ção, envolvendo as influências recebidas e promovidas

nos participantes do segmento, chama-se habilidade

de pensar estrategicamente, ou seja, de se promover o

pensamento estratégico.

Pensar estrategicamente é a habilidade que toda

pessoa que pretende aventurar-se e crescer no mundo

organizacional deve possuir. Muitas vezes, essa habili-

dade é uma característica pessoal do gestor; em outras,

deve ser desenvolvida no aspirante a cargos mais eleva-

dos nas organizações, sejam estar de qualquer natureza,

de modo que tenha condições de tomar decisões estra-

tégicas que tragam sucesso à organização.

1.2 | Planejamento

estratégico

O planejamento pode ser entendido como o ato de

pensar sobre o futuro, seja ele mais longínquo ou não.

Planejar não é só pensar, também é agir. É realizar

ações no presente para ter um futuro, é agir hoje para

merecer um futuro.

Decisões tomadas sobre impactos ou objetivos

futuros também fazem parte do processo de planeja-

mento. Então, pode-se dizer que o produto do planeja-

mento é sempre uma ação ou o trabalho que precisa ser

feito para colocar em prática tal planejamento.

Ora, se planejar é raciocinar sobre trabalhos e ações

necessárias hoje para se atingir um determinado futuro e

estratégia ou, melhor, pensar estrategicamente é consi-

derar as consequências de todas as influências exercidas

e sofridas do ambiente interno e externo à organização

resultantes das decisões interativas que são tomadas ao

longo de tempo, o planejamento estratégico é a ação de

pensar estrategicamente sobre os trabalhos ou ações que

se devem desenvolver hoje para que no futuro consiga-se

chegar ao objetivo almejado. É um processo organizado

de visualização e definição de objetivos, e da escolha ou

decisão de quais caminhos serão seguidos para atingir

tais objetivos a partir da situação atual da empresa.

MÓDULO BÁSICO

| 2 |

O desenvolvimento de um bom planejamento

estratégico envolve necessariamente a interação

das pessoas dentro da organização.

A elaboração, a implementação e a execução de

um planejamento estratégico, ou melhor, de uma cul-

tura de gestão traz consigo diversas características e

consequências que a tornam importante e até mesmo

fundamental para o sucesso das organizações. O pla-

nejamento estratégico, por sua vez, constante crítica e

revisão, permanente avaliação estratégicas das decisões,

ainda que operacionais, no dia a dia da organização.

A importância da prática do planejamento estraté-

gico como ferramenta de gestão nas empresas reside

em diversas ações, entre as quais destacam-se:

compartilhar uma visão; xmobilizar pessoas e recursos para objetivo xcomum;

definir novos rumos e caminhos a seguir; xdesenvolver a interação entre setores e pessoas; xacostumar a pensar no curto, médio e longo xprazo;

assumir controle sobre o destino; xenxergar oportunidades; xtransformar ameaças em novas chances; xincentivar interação e negociação; xdesenvolver um processo educacional; xvender ideias. x

Essas são algumas das vantagens de utilizar o pla-

nejamento estratégico como uma ferramenta de gestão

realmente incorporada à cultura da empresa e aos seus

gestores. Ele auxilia o compartilhamento de uma visão, isto

é, comunica aos colaboradores e outros envolvidos com a

organização qual é sua visão e as suas pretensões para o

futuro. Deixando claro onde se pretende chegar facilita a

mobilização das pessoas para um objetivo comum ou até

mesmo definir novos rumos e caminhos a seguir.

O desenvolvimento de um bom planejamento estra-

tégico, como será visto mais adiante, envolve necessa-

riamente a interação das pessoas dentro da organiza-

ção, o que gera uma melhoria em vários aspectos da

gestão dos negócios. Também faz com que as pessoas

acostumem-se a pensar em curto, médio e longo prazo,

passando a definir rumos para a vida da organização, ou

seja, a controlar, mesmo que em parte, seu destino, apro-

veitando oportunidades que passariam despercebidas ou

eliminando ameaças que poderiam ser inesperadas.

O planejamento também é um processo educacional,

pois ensina as pessoas a raciocinarem sob certos critérios,

a se comunicarem e a venderem ideias e a desenvolve-

rem visão estratégica e habilidades de negociação.

Por conta desses e de muitos outros motivos, a prá-

tica do planejamento estratégico é de grande importân-

cia para que as organizações se fortaleçam ao longo do

tempo e melhorem, passo a passo, sua competitividade

no ambiente cada vez mais hostil em que se encontram.

1.3 | Metodologia para

o planejamento

estratégico

Existem diversos métodos para se desenvolver pla-

nejamento estratégico que podem ser vistos em mui-

tas fontes de pesquisa. Entretanto, cabe ressaltar que

praticamente a totalidade dos métodos hoje utilizados e

reconhecidamente aceitos como válidos para as orga-

nizações na prática do seu dia a dia envolvem etapas e

conceitos comuns a todos eles.

Isso significa que há um consenso geral entre

grande parte dos principais autores e estudiosos do

assunto quando se fala em método de desenvolvimento

de um planejamento estratégico para uma organização,

seja ela de qual segmento for.

Tais métodos possuem algumas etapas básicas

como definição do negócio, diagnóstico, diretrizes da

organização, determinação de objetivos, formulação de

estratégias, elaboração das ferramentas de acompanha-

mento, implementação, acompanhamento e revisão do

planejamento estratégico.

As diferenças metodológicas consistem, basica-

mente, na ordenação e na cronologia em que as etapas

citadas são desenvolvidas. Além disso, o método real

utilizado por uma organização para a elaboração de seu

planejamento estratégico vai além da execução de cada

etapa anteriormente apresentada.

A forma com que cada item é desenvolvido, as

pessoas que serão chamadas a participar, sua posição

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 3 |

na organização, a necessidade ou não de pesquisas

externas, a contratação de serviços de consultoria,

a sistemática de reuniões e a consolidação das dis-

cussões para elaboração das etapas do planejamento

são especificidades de um método genérico para

elaboração do planejamento estratégico que devem

ser adaptadas ou ajustadas conforme cada caso, de

acordo com as particularidades e necessidades de

cada organização.

Nesse ponto vai existir diferenças entre os métodos

de elaboração de um planejamento estratégico e não há

uma receita pronta. Deve-se entender profundamente

os conceitos e a filosofia do pensamento estratégico, a

importância e as informações pertinentes a cada do pla-

nejamento e aplicá-los, ajustando-os conforme as carac-

terísticas, a necessidade e ao tipo de cada organização.

De uma maneira geral, o método de elaboração,

reflexão e definição das estratégias para as organiza-

ções aqui sugerido segue as seguintes etapas:

1ª etapa – Determinação do negócio; x2ª etapa – Diagnóstico da situação atual; x3ª etapa – Definição as diretrizes da organi- xzação;

4ª etapa – Determinação de objetivos; x5ª etapa – Formulação das estratégias; x6ª etapa – Elaboração de ferramentas e roti- xnas de acompanhamento;

7ª etapa – Implementação do planejamento xestratégico;

8ª etapa – Acompanhamento e revisão do pla- xnejamento estratégico.

Seguindo-se essas etapas, o produto final será uma

série de trabalhos e ações resultantes da elaboração,

implementação e gerenciamento de um plano estraté-

gico para uma organização de qualquer tamanho, tipo

ou segmento.

1.4 | Determinação

do negócio

Conhecer e compreender o negócio da organiza-

ção é ponto-chave para seu sucesso e para o sucesso

na elaboração e implementação de qualquer processo

de gestão estratégica.

O conhecimento e a compreensão do negócio aju-

dam a definir as diretrizes e a direção a seguir. Com o

entendimento claro do negócio uma organização pode

determinar seu público-alvo, seu perfil de cliente e defi-

nir e especificar corretamente seus produtos ou serviços

e a maneira como o disponibilizará para o público-alvo.

Um organização que não tem determinação clara

de seu negócio, muitas vezes, atua em diversas frentes,

sem concentrar esforços em nenhum segmento exa-

tamente pela incerteza gerada pela falta de clareza na

definição do negócio ou dos negócios em que irá atuar.

O negócio pode ser definido como o campo no qual

uma organização atua. É a arena em que irá agir e jogar

o jogo do mercado. A forma como uma organização

entende seu negócio definirá seus limites de atuação.

Para que uma correta definição de negócio seja

construída, ela não deve ser muito ampla nem muito

estreita. Uma definição ampla demais pode deixar a ideia

do negócio muito vaga e acabar não cumprindo seu

papel de delinear os campos de atuação da organização,

mantendo o olhar de seus gestores atentos aos riscos e

às oportunidades que o ambiente pode oferecer.

A definição do negócio também não deve ser muito

estreita, pois pode limitar a atenção de seus gestores e

correr o risco de não observar perigos e oportunidades

que o ambiente impõe às organizações.

Algumas definições de negócio:

RAMODEFINIÇÕES DE NEGÓCIO

AMPLA ESTREITA MAIS ADEQUADA

POSTO DE COMBUSTÍVEL Vender serviços Vender gasolina Vender conveniência para você e seu veículo

BANCO Lucro Poupança Transações financeiras

FABRICANTE DE LÁPIS Equipamentos de redação Fábrica de lápis Instrumentos de escrita

HOTEL Indústria de viagens Negócio de hotéis Indústria de hospitalidade

PADARIA Alimentação Vender pão Vender alimentos para lanche, café e festas

MÓDULO BÁSICO

| 4 |

Uma empresa pode ter vários negócios, ou seja,

atuar em diversos campos. Mesmo que isso ocorra,

na maioria dos casos sempre se pode identificar um

negócio principal ou central, também chamado de core business.Neste acontecerá a maior concentração da

atenção de seus gestores, pois é a maneira com se atua

nele que definirá o sucesso da organização.

Para que se possa construir uma boa definição de

negócio, seguem algumas recomendações (BERTON;

FERNANDES, 2005):

Pense no negócio com os olhos da concor- xrência ampliada e de produtos ou serviços

substitutos;

Pense não só no produto, mas nos serviços xque ele presta aos clientes;

Pense não só no produto, mas no uso que o xcliente fará dele;

Pense no produto como um meio para satis- xfazer o cliente.

Considere todos esses pontos e responda as xseguintes perguntas:

Quais as necessidades do consumidor ou o xque está sendo atendido?

Quais grupos de consumidor ou x quem está

sendo atendido?

Quais as tecnologias usadas, produtos/serviços xoferecidos e funções executadas ou como as

necessidades dos consumidores estão sendo

atendidas?

Ao responder a essas perguntas com base nas

reflexões aqui, você será levado extrair desse raciocínio

um conjunto de palavras que definirão seu negócio.

Essa definição e, especialmente, sua profunda

compreensão pela organização tem fundamental impor-

tância não só para a elaboração de um planejamento

estratégico, mas para direcionar as ações e as decisões

sobre o futuro da empresa.

Uma empresa que não tem foco definido de atuação

e “faz de tudo um pouco” acaba tendo dificuldades em

fortalecer sua marca e ser reconhecida como um pro-

duto ou serviço de maior valor agregado para o cliente.

Cabe salientar que muitas organizações, especialmente

de pequeno porte, não possuem uma definição formal

de seu negócio, ou seja, algo por escrito e divulgado a

todos os colaboradores. No entanto, isso não significa

que não haja um negócio claro, especialmente na mente

dos gestores, em que a organização atua. Muitas vezes,

de maneira intuitiva, o empreendedor define seus limites

de atuação e caminha consistentemente nessa direção.

1.5 | Diagnóstico

Um dos pontos centrais de todos os métodos clás-

sicos de elaboração de um planejamento estratégico

reside na elaboração de um diagnóstico da situação

atual da organização sob variados pontos de vista.

Sabe-se que as organizações estão inseridas em

um ambiente, o qual pode ser dividido em ambiente

externo e ambiente interno.

O ambiente externo à organização diz respeito aos

fatores exteriores, ou seja, aos elementos que estão fora

da empresa, mas influenciam-na. Trata-se um conjunto

de aspectos de mercado, do ambiente concorrencial, do

setor em que atua, da econômica nacional e internacio-

nal, culturais, etc. São questões externas e incontroláveis

às quais a organização está sujeita.

O ambiente interno diz respeito às questões inter-

nas da organização, ou seja, ao modo como ela executa

seus processos operacionais e gerenciais. São fatores

controláveis pela organização, sendo seu desempenho

consequência direta desses fatores.

A fase do diagnóstico é, talvez, uma das mais

exaustivas, porém é fundamental para que a elaboração

do planejamento estratégico resulte em instrumentos

gerenciais factíveis e capazes de levar a organização

ao sucesso.

Uma análise errada do ambiente pode induzir a

decisões que destruir toda a capacidade de competição

de uma organização. Além disso, é o estudo do ambiente

que oferece subsídios para encontrar novas oportunida-

des de negócio e de crescimento para a organização

como também necessidades de melhorias para ampliar

os resultados atuais e enfrentar a concorrência.

O diagnóstico da organização deve analisar os

ambientes no qual se encontra e mapear as variá-

veis mais relevantes desses ambientes identificando a

maneira pela qual influenciam e são influenciadas pela

atuação da organização. A seguir, tem-se a visão do

ambiente de uma organização.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 5 |

1.6 | Diagnóstico do

ambiente externo

Sabe-se que o ambiente externo é composto de

todos os fatores externos à organização. Diagnosticar e

mapear esse ambiente não é tarefa fácil, necessitando

um olhar bastante crítico e aguçado sobre todos os seus

componentes e sobre quais deles podem causar impac-

tos, de que maneira esses poderão ser sentidos e quais

consequências terão sobre a organização.

Para auxiliar nesse diagnóstico, pode-se dividir o

ambiente externo em duas partes.

A primeira parte é o ambiente geral, o qual trata

de fatores mais genéricos que podem causar influên-

cias. Nesse ambiente estão questões macroeconômi-

cas, políticas, assuntos de política e comércio interna-

cional, estágio tecnológico, fatores culturais, enfim é

como uma análise da sociedade sob o ponto de vista

da organização.

A segunda parte é o ambiente setorial, ou operacio-

nal, e trata de fatores da sociedade e do mercado mais

específicos ao setor em que a organização atua. Nele se

inserem os concorrentes, os clientes, os fornecedores e

outros participantes ou potenciais participantes do seg-

mento que causam influências na organização analisada.

1.6.1 | O ambiente geral e

construção de cenários

Para analisar o ambiente geral, recorre-se ao que

se chama de fatores PEST (BERTON; FERNANDES,

2005).

P – Político-legais

E – Econômicos

S – Socioculturais

T – Tecnológicos

Esses fatores fazem um mapeamento prévio de

fatores ambientais que normalmente interferem nas

organizações. É importante ter consciência de que as

variáveis do ambiente externo, e especialmente do

ambiente geral, não se encerram nesses fatores e que

eles são apenas um guia para orientar o raciocínio das

pessoas envolvidas no trabalho de diagnóstico.

Os fatores político-legais dizem respeito a questões

de legislação e política de gestão dos governos ou da

relação entre eles que podem, ao longo do tempo sofrer

mudanças e trazer consequências para a organização.

Alguns desses fatores políticolegais são listados a seguir,

mas existem muitos outros:

AMBIENTE GERAL

COMPONENTE CLIENTE

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

ASPECTOS DE MARKETING

ASPECTOS FINANCEIROS

ASPECTOS PESSOAIS

ASPECTOS DE PRODUÇÃO

COMPONENTE LEGAL

COMPONENTE

ECONÔMICO

COMPONENTE

TECNOLÓGICO

COMPONENTE

POLÍTICO

COMPONENTE

SOCIAL

COMPONENTE

FORNECEDOR

COMPONENTE

CONCORRÊNCIA

COMPONENTE

INTERNACIONAL

COMPONENTE

MÃO DE OBRA

AMBIENTE OPERACIONAL

A ORGANIZAÇÃO

AMBIENTE INTERNO

Fonte: Certo; Peter (1993).

MÓDULO BÁSICO

| 6 |

tributação e incentivos; xmudança de legislação; xconcessões do Estado; xlegislação antitruste e monopólios; xpolítica internacional; xdireito do consumidor; xlegislação trabalhista; xfiscalização; xcompras governamentais; xinfraestrutura (estradas, portos, aeroportos, fer- xrovias, etc.);

pactos mundiais pela sustentabilidade; xoutros. x

Os fatores econômicos dizem respeito às questões

da economia que envolvem a sociedade na qual está

inserida a organização. Alguns dos fatores econômicos

estão listados a seguir, mas é importante salientar que

pode haver muitos outros fatores além desses:

globalização comercial, financeira e produtiva; xglobalização legal e cultural; xaumento do comércio entre países; xabertura da economia; xestabilização econômica x inflação; xaumento do poder de compra das classes xmais pobres;

valorização da moeda nacional; xliberação do crédito; xtaxa de juros; xcrescimento dos serviços; xfusões e aquisições entre empresas mundiais; xvalorização/desvalorização de x commodities;outros. x

Os fatores socioculturais dizem respeito às normas

sociais, à cultura e ao comportamento da sociedade

que pode de alguma forma influenciar os resultados da

organização junto a essa mesma sociedade. Alguns des-

ses pontos estão listados a seguir, no entanto a análise

desses fatores socioculturais deve ser ampla e jamais se

restringir a esses pontos, os quais servem apenas como

um estímulo ao raciocínio:

envelhecimento da população; xpreocupação com saúde e estética; xpressões pela conservação do meio xambiente;

busca por qualidade de vida/entretenimento/ xviagens;

aumento do trânsito nas grandes cidades; xmenor tempo livre; xfim do emprego; xmais atividades centradas no lar; xincorporação da mulher ao mercado de tra- xbalho;

crescimento no nível educacional; xaumento dos valores democráticos; xtransformação da família; xaumento das taxas de violência; xconvergência versus divergência cultural; xresponsabilidade social; xoutros. x

Os fatores tecnológicos dizem respeito a questões

de desenvolvimento tecnológico e de disponibilidade

de tecnologias que podem afetar a organização. A

seguir estão alguns desses fatores e, a exemplos dos

anteriores, não se deve restringir a análise a essa rela-

ção de fatores:

internet; xtelecomunicações; xTV digital; xinformática; xconvergência tecnológica; xnovos materiais; xnanotecnologia; xautomação; xbiotecnologia e engenharia genética; xredução do ciclo de vida dos produtos; xoutros. x

A análise e o mapeamento dos fatores do ambiente

geral que têm influência na organização devem cor-

responder a uma descrição, ainda que breve, da forma

como cada fator pode ser sentido pela organização e

também se o impacto tem tendência positiva ou nega-

tiva. Os fatores considerados irrelevantes não precisam

ser mapeados.

Uma vez concluída a análise de tendências, reú-

nem-se as condições mínimas para que se possa cons-

truir cenários.

A construção de cenários é um útil para que ter

uma visão futura de fatores do ambiente externo que

podem interferir na organização. Caso a análise dos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 7 |

fatores do ambiente geral tenha sido realizada de

maneira competente, a construção de cenários será

bastante intuitiva.

Para orientar a elaboração dos cenários deve-se ter

foco nos fatores diagnosticados como partes atuantes

do ambiente geral. No caso de se utilizarem os fatores

PEST como exemplo, a elaboração dos cenários fica-

ria orientada por algumas forças delineadoras desses

cenários. No caso dos PEST, essas forças delineadoras

seriam:

dinâmica social; xfatores econômicos; xfatores político-legais; xfatores tecnológicos. x

Normalmente utiliza-se a técnica de construir três

possíveis cenários: otimista, realista e pessimista. Um

cenário otimista será aquele no qual existe uma possível

conjunção de fatores que trarão reflexos positivos para

a organização. Um cenário realista é aquele que reúne

a conjunção mais provável de fatores que influenciam a

organização. Um cenário pessimista é aquele que reúne

uma possível conjunção de fatores que trarão reflexos

negativos para a organização.

Para a construção desses cenários, deve-se eleger

quais dentre os fatores analisados são mais relevantes

em termos de influência na organização. Além disso,

os três cenários criados (otimista, realista e pessimista)

devem possuir uma boa probabilidade de ocorrência,

reservando-se ao realista a conjunção mais provável de

fatores. No caso em que os analistas envolvidos não

vislumbrem cenários negativos ou positivos para a hipó-

tese pessimista, deve-se pensar então na possibilidade

“menos positiva” ou “menos negativa”.

No quadro a seguir tem-se um exemplo de cenário

desenvolvido para uma empresa do setor de turismo em

um pequeno município do interior:

CENÁRIO REALISTA

Pessoas viajando mais; x

Empresários de maior poder aquisitivo não moram no município; x

Possibilidade de investimentos no município em função da melhoria x

da logística e equilíbrio da economia;

Indefinição do Parque XXX principal atrativo turístico; x

Legislação não incentiva investimentos na cidade; x

Mão de obra disponível não é capacitada para o segmento. x

CENÁRIO OTIMISTA

Pessoas buscando turismo em pequenos centros; x

Economia em crescimento; x

Eventos são realizados no município; x

Município se torna um conhecido destino turístico; x

Litígio favorável e intensificação das atividades no Parque XXX; x

Mão de obra recebe qualificação de entidades públicas para atuar x

no segmento.

CENÁRIO PESSIMISTA

Pessoas viajando menos para pequenos centros; x

Crise econômica; x

Empresas da região em dificuldades reduzindo turismo de x

negócios;

Má conservação dos atrativos turísticos; x

Litígio desfavorável e fechamento do Parque XXX; x

Mão de obra sem capacitação para o segmento. x

A identificação dos fatores que serão utilizados para

definir os cenários surgem da análise das tendências do

ambiente ponderados por suas forças delineadoras, de

tal maneira que os fatos mais relevantes surgem dessa

discussão e são eles que definirão os possíveis cenários

para o futuro.

2 | Análise das forças

competitivas

2.1 | O ambiente setorial

Para analisar o ambiente setorial se tomará como

base o modelo proposto por Michael Porter na década

de 1970, chamado de Modelo das 5 Forças Competi-

tivas de Porter.

Apesar de antigo, esse modelo ainda é válido e

considerado a base para a análise de um ambiente

setorial, especialmente os competitivos.

A ideia desse modelo tem base no pressuposto

de que existem cinco forças principais que movem e

direcionam as estratégias e as ações dos participantes

em um determinado setor. Essas forças são: o poder de

barganha dos clientes, o poder de barganha dos forne-

cedores, a ameaça de produtos substitutos, a ameaça

de novos entrantes no segmento e a rivalidade entre

os concorrentes que atuam no segmento. A seguir veja

como essas cinco forças atuam:

MÓDULO BÁSICO

| 8 |

AMEAÇA DE NOVOS

ENTRANTES

PODER DE BARGANHA DOS

CLIENTES

AMEAÇA DE PRODUTOS

SUBSTITUTOS

RIVALIDADE ENTRE

CONCORRENTES

PODER DE BARGANHA DOS

FORNECEDORES

Fonte: Porter (1986).

Cada uma dessas cinco forças será discutida, além

de seus conceitos e aspectos.

2.1.1 | Rivalidade dos

concorrentes

Essa força diz respeito à intensidade da rivalidade

dos concorrentes em um determinado segmento. Para

analisar essa força, é preciso conhecer a estrutura de

mercado em que se atua, pois essa rivalidade é conse-

quência de vários fatores estruturais. É preciso analisar

estes aspectos em relação à rivalidade:

concorrentes numerosos ou bem equilibrados; xcrescimento lento do setor; xcustos fixos ou de armazenamento altos; xausência de diferenciação ou de custos de xmudança;

excesso de capacidade crônica ou aumento xda capacidade ocorre somente em grandes

incrementos;

grandes interesses estratégicos; xbarreiras de saída. x

A forma ou a intensidade desses fatores estrutu-

rais normalmente definirá a disposição, a força com que

as empresas competem em determinado segmento e,

quanto maior for essa competição, mais a organização

precisará adotar uma estratégia capaz de enfrentar e se

defender dessa concorrência.

2.1.2 | Ameaça de novos

entrantes

A ameaça de que novas empresas ou organizações

passem a atuar no mesmo segmento é constante, e,

quanto maior for essa ameaça, mais influência terá na

competitividade do setor e na necessidade de se adotar

estratégias para minimizar esses riscos.

Normalmente, esses novos entrantes em um seg-

mento causam modificações na estrutura do setor, como

a divisão da fatia de mercado, o setor passa a possuir

nova capacidade total de produção, altera-se a relação

de oferta-demanda, ocorre aumento na procura de

insumos e aumentam os preços de matérias-primas.

As variáveis que definem o grau dessa ameaça são

chamadas de barreiras de entrada, a qual é definida por

alguns itens:

necessidade de econômicas de escala; xdiferenças de produtos patenteados; xidentidade de marca; xcustos de mudança; xexigência de capital; xacesso a distribuição; xvantagens de custo absoluto; xpolítica governamental; xretaliação esperada. x

Esses itens são as principais fontes de barreiras

de entrada em um setor de mercado, de acordo com

o comportamento de cada um desses fatores, que são

particulares a cada segmento. Isso quer dizer que existem

segmentos nos quais se exige economia de escala para

viabilizar a operação e que o acesso a canais de distribui-

ção é uma vantagem estratégica, podendo a dificuldade

desse acesso inviabilizar a entrada de um novo concor-

rente. São diversos os itens a serem analisados, mas a

ideia é identificar até que ponto as barreiras de entrada

impedirão o ingresso de novos atuantes no segmento.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 9 |

2.1.3 | Ameaça de produtos

substitutos

Produtos substitutos são considerados que oferecem

ao cliente um benefício semelhante, porém sendo um

produto ou serviço diferente. Esses produtos substitutos

representam um risco para as organizações, já que seu

cliente pode substituir seu produto por outro que lhe traga

os benefícios esperados. É o caso de alguém que deixa de

viajar de avião para ir de ônibus porque o preço da passa-

gem aérea está muito alto ou que deixa de ir ao cinema e

aluga filmes em DVD para assistir em casa. Alguns dos fato-

res que interferem na ameaça de produtos substitutos são:

desempenho relativo de preço dos produtos xsubstitutos;

custos de mudança; xpropensão do comprador a mudar. x

2.1.4 | Poder de negociação

dos fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores também

é um fator de grande influência na competitividade de

um setor. Quanto maior poder de negociação os forne-

cedores experimentarem, maior será a competitividade

no segmento, já que os atuantes terão pouca margem

de manobra nos quesitos que envolvem seus fornece-

dores, diminuído, assim, possíveis diferenças entre as

empresas que atuam neste setor.

São diversos os fatores que podem influenciar no

poder de negociação dos fornecedores, mas alguns

pontos podem ser mapeados:

diferenciação de insumos; xcustos de mudança; xpresença de substitutos; xconcentração, quanto maior o número de for- xnecedores, menor seu poder de negociação;

custo de compras; ximpacto dos insumos sobre custo; ximpacto da diferenciação; xintegração para frente; xintegração para trás. x

2.1.5 | Poder de negociação

dos clientes

O poder de negociação dos clientes ou compra-

dores é a última das cinco forças propostas por Porter,

mas não é a menos importante. O poder que os clientes

ou compradores experimentam ao negociar a aquisição

dos produtos ou serviços no segmento analisado é um

fator de grande influência na competitividade do setor.

Quanto mais poder de negociação possui o cliente,

maior será a competitividade, já que esse cliente será

disputado acirradamente e exigirá concessões por parte

das empresas atuantes no segmento.

São muitos fatores que podem interferir no poder de

negociação dos clientes em determinado setor, aumentan-

do-o ou diminuindo-o. Veja alguns desses fatores:

concentração de compradores; xvolume de compra; xinformação do comprador; xintegração para trás; xprodutos substitutos; xcustos de mudança; xsensibilidade ao preço e compras totais; xdiferença dos produtos; xidentidade de marca. x

2.2 | Diagnóstico do

ambiente interno

O diagnóstico do ambiente interno da organização

é uma das etapas fundamentais para que sejam deline-

adas estratégias factíveis e compatíveis com a realidade

da empresa ou instituição em que se está desenvol-

vendo esse trabalho.

Para desenvolver o diagnóstico interno de uma orga-

nização, deve-se avaliar todos os aspectos de gestão,

além da situação financeira da empresa, envolvendo sua

capacidade de investimentos, liquidez e lucratividade.

Não há um método-padrão para essa etapa, a

ideia é fazer uma discussão das práticas gerenciais

que a empresa executa, de sua estrutura em termos de

máquinas e equipamentos, informática, veículos, etc., a

capacidade de seu pessoal (habilidades técnicas, atitu-

des e comportamentos). Aspectos tecnológicos também

precisam ser diagnosticados.

Uma forma prática de conduzir um diagnóstico com

o objetivo de se desenvolver um planejamento estraté-

gico é pensar nos problemas da organização.

Para orientar o diagnóstico do ambiente interno,

umas das sugestões é o uso dos parâmetros de exce-

MÓDULO BÁSICO

| 10 |

lência em gestão considerados pela Fundação Nacional

de Qualidade (FNQ). Esses fatores foram mapeados e

indicam boas práticas de gestão realizadas por empre-

sas de sucesso, são eles:

pensamento sistêmico; xaprendizado organizacional; xcultura de inovação; xliderança e constância de propósitos; xorientação por processos e informações; xvisão de futuro; xgeração de valor; x

valorização das pessoas; xconhecimento sobre o cliente e o mercado; xdesenvolvimento de parcerias; xresponsabilidade social. x

Esses são alguns dos critérios utilizados pela fundação

para avaliar boas práticas de gestão. Claro que são apenas

orientadores de pontos a serem considerados no diag-

nóstico, havendo a necessidade de ir além desses pontos,

observando também a situação existente em termos de

infraestrutura, capacidade técnica do corpo de pessoal,

atualização da tecnologia, disponibilidade de capital, etc.

A reflexão e a análise crítica sobre os pontos-chave

da organização ajuda a definir, mais adiante nesse

processo de planejamento, quais estratégias deverão

ser seguidas para que se possa atingir os objetivos

almejados. A conscientização dos pontos frágeis da

organização, bem como de suas características que a

diferenciam dos outros atuantes do segmento, ou ainda

dos pontos semelhantes aos padrões do mercado em

que atua.

2.3 | Análise SWOT

O diagnóstico dos ambientes interno e externo da

organização oferece subsídios para que se possa desen-

Parâmetros de excelência em gestão

EXCELÊNCIA EM

GESTÃO FNQ

1. PENSAMENTO

SISTEMÁTICO

6. VISÃO DE FUTURO 7. GERAÇÃO DE VALOR

5. ORIENTAÇÃO

POR PROCESSOS E

INFORMAÇÕES

8. VALORIZAÇÃO DE

PESSOAS

3. CULTURA DE

INOVAÇÃO

4. LIDERANÇA E

CONSTÂNCIA DE

PROPÓSITOS

9. CONHECIMENTO

SOBRE CLIENTES E

MERCADO

10. DESENVOLVIMENTO

DE PARCERIAS

2. APRENDIZADO

ORGANIZACIONAL

11. RESPONSABILIDADE

SOCIAL

Fonte: FNQ.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 11 |

volver a Análise SWOT. Essa análise consiste na elabora-

ção e na montagem de uma matriz, chamada de matriz

SWOT ou Matriz FOFA. O objetivo dessa análise é, de

certa forma, sintetizar as análises dos ambientes interno e

externo em uma visão mais clara e resumida dos pontos

mais relevantes e que mais influenciam a organização.

A Matriz SWOT mostra pontos fortes, pontos fra-

cos, oportunidades e ameaças nos diagnósticos dos

ambientes interno e externo. SWOT é um termo que tem

origem no idioma inglês e significa S (strength) forças,

W (weakness) fraquezas, O (opportunities) oportunida-

des e T (threats) ameaças. A expressão equivalente em

português é FOFA: forças, oportunidades, fraquezas e

ameaças. Seu significado é:

Pontos fortes: fatores controláveis pela orga- xnização e que influenciam positivamente seu

desempenho.

Pontos fracos: fatores controláveis pela orga- xnização e que influenciam negativamente seu

desempenho.

Oportunidades: fatores não controláveis pela xorganização e que podem influenciá-la posi-

tivamente.

Ameaças: fatores não controláveis pela orga- xnização e que podem influenciá-la negativa-

mente.

FATORES

POSITIVOS

FATORES

NEGATIVOS

FATORES DO

AMBIENTE INTERNO

Forças

S

Fraquezas

W

FATORES DO

AMBIENTE EXTERNO

Oportunidades

O

Ameaças

T

Fonte: adaptado de Serra; Torres; Torres (2004).

3 | Diretrizes, objetivos

e estratégias

organizacionais

3.1 | Diretrizes da

organização

Diretrizes são elementos que orientam as decisões

em todos os níveis da empresa. As diretrizes principais

da organização são a missão, a visão e os valores.

Esses três parâmetros são de fundamental impor-

tância, pois se todos os colaboradores de uma orga-

nização compreenderem profundamente o significado

de cada um desses parâmetros e vivenciá-los no dia a

dia de trabalho, suas decisões naturalmente tenderão a

caminhar na direção desejada pela própria organização

e seus gestores.

3.1.1 | Valores

Valores são as crenças da organização. É a decla-

ração de valores que comunica a todos, tanto ao público

interno como externo, no que a organização acredita e o

que valoriza em termos de crenças e atitudes.

São exemplos de valores de uma organização:

respeito; xética; xprontidão para mudança; xtransparência; xcomprometimento; xoutros. x

São os valores que devem orientar o comporta-

mento dos gestores em suas atitudes e decisões do

dia a dia. Todos os colaboradores de uma organização

devem pautar suas atitudes pelos valores que a organi-

zação em que trabalham acredita.

3.1.2 | Missão

Missão é a representação da razão de existir da

organização. Comunica a todos, tanto ao público interno

como externo, o que a organização faz.

A missão de uma organização pode ser definida

de modo mais amplo ou de mais restrito. Geralmente,

o modo restrito é mais claro e comunica exata-

mente o que a organização faz. É mais adequado

para empresas de porte pequeno ou médio ou ainda

para empresas que atuam em poucos segmentos de

negócio. A forma ampla permite um escopo de atua-

ção mais abrangente, porém em muitos casos não há

uma identificação direta com os produtos e serviços

da organização sem o apoio da marca ou do nome

da empresa.

Existem algumas perguntas que ajudam a refletir

e a organizar o pensamento para elaborar o pensa-

mento da empresa. Para responder a essas perguntas,

deve-se ter em mente a finalidade e o propósito da

organização.

MÓDULO BÁSICO

| 12 |

Para que existe a organização? xQue públicos devem ser beneficiados pela sua xexistência?

O que estamos fazendo e construindo? x

Uma missão deve ter um caráter de perenidade,

isto é, deve ser válida por um longo período de tempo.

Sua idealização deve prever que uma missão é elabo-

rada para ser eterna.

Claro que pode haver mudanças ao longo do tempo,

mas elas devem ser bastante raras, já que a missão é

a identidade da empresa e não se muda a identidade

todos os dias.

Alguns exemplos de missão ajudam a entender o

conceito:

COCA-COLA

Refrescar o mundo – em corpo, mente e espírito.

Inspirar momentos de otimismo através de nossas

marcas e ações.

Criar valor e fazer a diferença onde estivermos, em

tudo o que fizermos.

3M Resolver de modo inovador problemas pendentes.

DISNEY Tornar as pessoas felizes.

SONYA Sony abre caminhos e procura sempre o

desconhecido. Pelo progresso, a Sony deseja servir

a humanidade.

ENGEPACK

Produzir e comercializar embalagens de PET,

visando atender as expectativas do mercado

e proporcionado rentabilidade consoante as

expectativas dos acionistas.

IRMÃS DA

CARIDADE

Levar alegria e ternura ao próximo.

MERCK Preservar e melhorar a vida do ser humano.

TIMFacilitar a vida das pessoas pela comunicação sem

fronteiras.

3.1.3 | Visão

Ao contrário da missão, que diz o que a organiza-

ção faz, a visão diz aonde a organização quer chegar. A

visão é como um grande objetivo de longo prazo que a

organização persegue. É a perspectiva de uma realidade

futura almejada pela organização.

A visão, ou visão de futuro, é como um macro-ob-

jetivo de longo prazo. Essa situação de realidade futura

desejada deve ser algo concreto, e sua grandiosidade,

proporcional ao tamanho e as condições da organização.

Para elaborar a visão, pode-se recorrer a algumas

perguntas que ajudarão a formular o futuro desejado,

por meio da respostas a tais questionamentos.

Aonde queremos chegar? xAonde queremos estar? xO que queremos ser até tal data? x

A visão deve ser escrita em uma oração concisa,

clara e que transmita a ideia que se propõe, isto é, aonde

a empresa quer estar no futuro próximo.

Uma característica da visão é que ela é algo mutá-

vel e deve, realmente, ir mudando ao longo do tempo.

Mas essa mudança não deve ser muito frequente, uma

visão deve persistir por alguns anos. Ela deve ser ideali-

zada para um determinado prazo de tempo, e não para

a eternidade como, a missão.

Alguns exemplos ajudar a entender melhor o con-

ceito de visão.

WEG Ser os melhores do mundo em motores elétricos.

APPLE Colocar um computador nas mãos de cada pessoa.

ENGEPACKSer reconhecida, até 2003, como referencial de

qualidade, produtividade e rentabilidade no mercado

brasileiro de embalagens PET.

TIMSer a melhor opção para o cliente e referência no

negócio de comunicação.

O

BOTICÁRIO

Ser reconhecido por colaboradores, parceiros,

clientes e segmento em que atua como uma das

mais importantes referências mundiais em beleza e

fazer com que suas ações para a preservação da vida

estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.

As diferenças entre visão e missão estão colocadas

a seguir.

MISSÃO VISÃO

Identifica o negócio. É o que se “sonha” para o negócio.

É a partida. É a chegada.

É a “carteira de identidade da

empresa”.

É o “passaporte” para o futuro.

Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.

Foco do presente para o futuro. Focaliza no futuro.

Vocações para a eternidade. É mutável, conforme os desafios.

Vejam o exemplo do Banco do Brasil:

Missão

Ser a solução em serviços e intermediação finan-

ceira, atender às expectativas de clientes e acionistas,

fortalecer o compromisso entre os funcionários e a

empresa e contribuir para o desenvolvimento do país.

Visão

Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no

Brasil, e no exterior, o melhor banco para se trabalhar

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 13 |

e referência em desempenho, negócios sustentáveis e

responsabilidade socioambiental.

Uma vez definidas as diretrizes da organização,

que são a sua declaração de valores, sua missão e sua

visão de futuro, está construído o alicerce que orienta

as atitudes e as decisões de uma empresa ou orga-

nização.

Embora pareça simples, definir essas diretrizes

não é uma tarefa elementar e envolve muita reflexão

e discussão já que seus efeitos serão sentidos por

bastante tempo e influenciarão todo o andamento da

organização.

3.1.4 | Objetivos

Uma vez que se tenha o diagnóstico da organiza-

ção, seus ambientes interno e externo e também a clara

definição de suas diretrizes, reúnem-se as condições

necessárias para estabelecer adequadamente os objeti-

vos a serem atingidos pela organização.

Para definir os objetivos deve-se, por um lado

olhar para o diagnóstico, percebendo a situação em

que a empresa se encontra e, por outro lado, olhar

para as diretrizes da organização. Desse balanço,

surgirá uma ideia de futuro e atitudes que precisa-

rão ser tomadas, situações futuras em que se deseja

colocar a organização. A isso se chama objetivos

estratégicos.

Os objetivos, ou objetivos estratégicos, podem ser

definidos de uma forma ampla e aberta, envolvendo

toda a organização ou também podem ser elaborados

sob o ponto de vista de quatro perspectivas gerenciais,

o que ajuda a enfocar as áreas essenciais de qualquer

empresa.

Essas perspectivas são:

perspectiva financeira; xperspectiva dos clientes; xperspectiva dos processos internos; xperspectiva do aprendizado e crescimento xorganizacional.

A perspectiva financeira, como o próprio nome

sugere, diz respeito aos objetivos de ordem finan-

ceira, ou que tenham um peso maior na questão

financeira. São objetivos de redução de custos,

aumento de faturamento, melhoria da rentabilidade

e assim por diante.

Objetivos definidos sob a perspectiva financeira

não significam que irão ter como consequência ações

estritamente ligadas a finanças. Qualquer ação pode ser

requerida para atingir tal objetivo, qualquer que seja sua

perspectiva. Essa compreensão é muito importante para

que o planejamento não fique demasiadamente setori-

zado, já que é um trabalho que envolve a organização

como um todo.

A perspectiva dos clientes engloba a elaboração

de objetivos focados na prospecção, na ampliação, na

manutenção, no relacionamento com os clientes e na

criação ou adaptação de novos produtos e serviços ou

ainda sua extinção.

Já a perspectiva dos processos internos tem seu

ponto central de definição de objetivos nas questões

ligadas à melhoria dos processos, aprimoramento da

forma de execução de determinadas tarefas, a criação

de novos processos de trabalho, logística e infraes-

trutura.

A perspectiva do aprendizado e crescimento

organizacional está relacionada à criação de objetivos

voltados para o desenvolvimento de talentos humanos

na organização, à capacidade criativa e de inovação,

ao desenvolvimento de habilidades para conquistar

excelência operacional, satisfação do quadro de fun-

cionários, mudança e cultura da organização, aspectos

tecnológicos e sistemas de gestão e as hierarquias e

estruturas de poder.

Olhar a organização por meio dessas quatro pers-

pectivas ajuda a direcionar a criação de objetivos, mas

deve-se tomar o cuidado de não ficar demasiadamente

“preso” a essas perspectivas, perdendo a atenção a

possíveis objetivos fora dessas perspectivas ou que

englobem mais de uma delas e que são importantes

para a melhoria do negócio.

Outro ponto importante é que não se deve formular

uma quantidade muito grande de objetivos estratégicos,

pois, pela sua natureza, esse tipo de objetivo dever ser

amplo e fazer com que diversas áreas se movimentem

para que possa ser atingido.

Exemplo de um objetivo estratégico para cada

perspectiva:

MÓDULO BÁSICO

| 14 |

PERSPECTIVA OBJETIVO

Financeira. Reduzir custos fixos.

Clientes. Ampliar o tíquete médio.

Processos internos. Melhorar produtividade da fábrica.

Aprendizado e crescimento

organizacional.

Treinar e equipar a força de

trabalho.

3.2 | Estratégias

As estratégias são os caminhos e as grandes ações

necessárias para atender aos objetivos propostos no

planejamento. A definição dessas estratégias emergirá

da análise dos ambientes e da situação da organização,

da compreensão clara de suas diretrizes e dos objetivos

a cumprir.

Definir as estratégias é uma tarefa bastante impor-

tante, já que é por meio da execução dessas estratégias

que se conseguirá chegar aos objetivos pretendidos.

A formulação das estratégias deve envolver cola-

boradores de diversas áreas da organização, de modo

a propiciar a melhor discussão possível sobre os cami-

nhos a serem seguidos.

No momento de formular essas estratégias normal-

mente, adota-se, ainda que inconscientemente, uma pos-

tura para a escolha dessas grandes ações. Essa postura,

frequentemente, está relacionada com uma estratégia

genérica que alguns autores definiram ou identificaram.

Tais estratégias genéricas também podem ser

utilizadas como fonte de “inspiração” na definição das

ações necessárias para se atingir os objetivos propostos

pela organização.

Em geral, pode-se mapear as estratégias genéricas

conforme a definição de dois autores:

Estratégias genéricas segundo Ansoff; xEstratégias genéricas segundo Porter. x

Para Ansoff (1977), existem quatro estratégias

genéricas: penetração de mercado, desenvolvimento de

mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.

PRODUTOATUAL NOVO

MISSÃO

ATUALPenetração no mercado. Desenvolvimento de

produtos.

NOVA Desenvolvimento de

mercado.

Diversificação.

Fonte: Ansoff (1977).

A estratégia de penetração de mercado sugere que

as ações estarão voltadas para aumentar a participação

de mercado no qual a linha de produtos e serviços já

está presente. São produtos tradicionais em mercados

tradicionais.

A estratégia de desenvolvimento de mercado indica

que os caminhos escolhidos, ou seja, as estratégias atu-

arão em novos mercados ou segmentos com o mesmo

produto ou serviço, ou com pequenas adaptações que

não alterem sua essência. São produtos tradicionais em

mercados novos.

Uma estratégia de desenvolvimento de produtos é

resultante de ações que a organização executa no sen-

tido de explorar mercados nos quais já está presente,

por meio do desenvolvimento de novos produtos. São

novos produtos em mercados tradicionais.

Já a estratégia de diversificação refere-se a ações

em que a organização passa a atuar em novos merca-

dos com novos produtos. É tudo novo, novos mercados

e novos produtos.

As estratégias de Ansoff sugerem movimentos de

crescimento da empresa. Segundo esse autor, uma

empresa pode decidir seu crescimento a partir de uma

dessas quatro vias e a mais adequada dependerá de

diversos fatores como as capacidades de estrutura e de

pessoal da organização, sua situação no mercado atual, a

posição de seus concorrentes, as perspectivas e os cená-

rios futuros, enfim são vários os parâmetros de decisão.

O crescimento de uma organização ocorre, geral-

mente, por uma de duas vias: expansão e diversificação.

Crescimento por expansão significa que o cresci-

mento da empresa originou-se de um maior volume de

faturamento ou de produção resultante da ampliação da

produção de produtos existentes ou de sua participação

de mercado.

Nesse sentido, as estratégias de penetração e desen-

volvimento de mercado e de produtos são relacionadas com

movimentos de crescimento por expansão. Reforçando a

penetração de mercado, a empresa busca ampliar tanto

sua produção atual como seu market share (participação

de mercado). Desenvolvendo novos mercados, a expansão

ocorrerá pelo aumento da produção atual; desenvolvendo

produtos, a expansão ocorrerá pelo aumento do market share, ainda que com novos produtos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 15 |

O crescimento por diversificação indica que a

empresa irá se aventurar em novos segmentos com

novos produtos, ou seja, irá atuar em um terreno

desconhecido. Isso abre novas perspectivas para a

organização, a qual pode experimentar crescimento,

já que está agregando novos produtos e mercados

ao seu escopo de atuação. Esse tipo de estratégia

normalmente traz mais riscos para a organização, pelo

fato de que se está entrando em um ambiente novo

e não há conhecimento prévio do mercado nem do

produto.

Para Porter (1986), existem três estratégias gené-

ricas que poder ser seguidas pelas organizações: lide-

rança de custos, diferenciação e enfoque (ou foco).

TIPOS DE VANTAGENS

BAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃO

MER

CADO

-ALV

O Grande variedade

de compradores

Liderança

em custoDiferenciação

Compradores

restritos ou nichoEnfoque ou foco

Fonte: Porter (1986).

A estratégia de liderança em custo prega a filosofia

de que a empresa busca consolidar sua vantagem com-

petitiva em relação à concorrência e ao mercado por

meio da oferta de custos mais baixos para seus clientes.

Normalmente, essa estratégia exige da empresa efici-

ência em suas instalações, controles rigorosos de cus-

tos, altos investimentos em equipamentos para manter

a produtividade mais alta possível e assim reduzir seu

custo, etc.

Esse tipo de estratégia encontra limitações, pois

exige da empresa/organização frequente disponibili-

dade de capital para realizar os altos investimentos

que normalmente são necessários. Além disso, incor-

re-se em altos custos de mudança tecnológica para

que se possa estar sempre com uma produtividade

acima da média. Outro fator de risco dessa estratégia

é que constantemente se está sujeito à entrada de

novos concorrentes com maior capacidade de inves-

timentos e melhores instalações, que ameaçam a van-

tagem de custo já conquistada. A inflação de custos é

algo que também limita a utilização dessa estratégia,

a qual pode ser influenciada por fatores econômicos

e acabar não conseguindo por em prática os objetivos

almejados.

A estratégia de diferenciação tem como objetivo

levar a empresa a ser a melhor em termos de diferen-

ciais e benefícios agregados ao cliente, sem necessa-

riamente oferecer uma vantagem de custo. A vantagem

e a preferência do comprador serão conquistadas pela

distinção do seu produto ou serviço em relação à con-

corrência e ao mercado. Essa distinção ocorrerá por

benefícios exclusivos que somente a organização pode

oferecer, pela imagem ou marca, tecnologia embarcada

no produto ou serviço, características específicas ou até

mesmo por possuir uma rede de fornecedores capazes

de gerar diferenciais ao produto.

Essa estratégia encontra limitações ou riscos nas

constantes imitações feitas pela concorrência, na neces-

sidade de se estar sempre buscando diferenciais para

manter a posição de vanguarda e os constantes e gran-

des investimentos que essa prática exige da organiza-

ção e sua consequência que é a restrição na margem

de lucro devido aos grandes gastos e investimentos em

pesquisa e desenvolvimento.

Seguindo a estratégia de foco, ou enfoque, a orga-

nização irá procurar executar ações voltadas a atender

às necessidades de um nicho ou de um grupo restrito

de compradores ou clientes. Ao contrário das outras

(liderança de custo e diferenciação), a estratégia de

foco é voltada para segmentos específicos de com-

pradores, e suas ações visam atender as expectativas

desse grupo e não de um mercado amplo ou do grande

grupo de clientes.

O grupo restrito de clientes enfocados nesse tipo

de estratégia pode ser caracterizado pela localização

geográfica, pela necessidade de linhas especializadas

de produtos ou serviços ou simplesmente por gru-

pos com necessidades semelhantes e diferenciadas.

Esse nicho de clientes pode exigir que os diferenciais

ou vantagens oferecidas pelas empresas que utilizam

essa estratégia sejam vantagens de custo ou vanta-

gens de diferenciação. A ideia é que se ofereça um

produto ou serviço de alguma forma personalizado

que atenda às necessidades desse grupo de clientes

de maneira destacada.

As características da estratégia de foco ou enfoque

exigem que a organização que a utiliza domine os recur-

sos necessários para explorar o nicho e esteja preparada

para enfrentar limitações na quantidade total que o nicho

é capaz de comprar, pois é limitado além do estreita-

MÓDULO BÁSICO

| 16 |

mento do mercado ou dos produtos oferecidos, isto é,

esses produtos especializados não conseguirão atender

às necessidades de outros mercados. Além disso, há a

necessidade de se obter maior rentabilidade em relação

ao volume e aos preços, para que essa estratégia seja

bem-sucedida.

A implantação de uma política sustentável que

contemple margens de ganhos, e não quantidades ou

escala de volume, encontra limitação ou dificuldade

na aplicação dessa estratégia. Ainda, os custos de

especialização da organização para atender ao nicho

podem ser elevados ou inviabilizar esse caminho, no

qual exige-se grande conhecimento de mercado e de

suas necessidades, fato que também pode dificultar a

identificação das necessidades específicas do nicho

em questão.

A análise dos tipos de estratégia propostos faz per-

ceber que raciocinar sob as estratégias de Ansoff nos

conduz a escolha de caminhos votados ao crescimento

da organização enquanto que a elaboração de estra-

tégias sob as propostas de Porter nos conduz a cons-

trução de vantagens competitivas em relação a outros

competidores do mercado.

Ambos os caminhos, obviamente, levarão, em

caso de sucesso na sua implantação, a organização

a um crescimento ou à obtenção de vantagens ou

diferenciais em relação à concorrência. No entanto a

maneira com que será conquistada essa nova posição

pode ser bem diferente, dependendo do caminho a

ser escolhido.

Essa é a importância de reflexões, discussões e

estudos voltados à melhor escolha das estratégias a

serem adotas, pois o caminho selecionado pode fazer

com que a jornada até o destino seja tranquila, turbu-

lenta, rápida, demorada ou uma estrada sem saída. A

escolha do caminho mais adequado a cada situação

particular de cada organização é chave para chegar aos

resultados pretendidos da melhor maneira possível.

Existem diversos caminhos que podem ser segui-

dos para colocar em prática as estratégias escolhidas:

integração vertical para frente; xintegração vertical para trás; xdesenvolvimento fornecedores; xdesenvolvimento matéria-prima substituta; xapresentação propostas de negociação; xmodernização da estrutura; xcapacitação equipe de trabalho; xfusões; xaquisições; xetc. x

Esses são alguns exemplos, mas são infinitas as

escolhas que podem ser feitas. De posse dos objetivos

e conhecendo a situação atual da empresa, seus pontos

fortes, fracos, oportunidades e ameaças, a melhor estra-

tégia poderá ser escolhida para fazer a ligação entre

todos os elos do planejamento estratégico.

DIAGNÓSTICO DA

SITUAÇÃO

RESULTADOS

ALMEJADOS

VISÃO DO FUTURO

OBJETIVOS

EMPRESARIAIS

MISSÃO DA EMPRESA

ESTRATÉGIAS E AÇÕES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 17 |

4 | Implementação e

monitoramento

da estratégia

4.1 | Implantação da

estratégia

Colocar em prática as estratégias escolhidas é

uma das fases mais críticas do planejamento estraté-

gico. Elaborar e formular estratégias excelentes e de

ótima qualidade não é uma tarefa fácil, e colocá-las em

prática dentro do que é esperado é um desafio ainda

maior. Isso faz com que essa etapa seja fundamental

para o sucesso do planejamento, e a atenção dada a

ela deve ser intensa.

Normalmente, espera-se do planejamento que sua

implementação siga rigorosamente o plano e que a

estratégia entre em pleno funcionamento.

REAÇÕES ADAPTATIVAS ÀS CIRCUNSTÂNCIAS EM

MUTAÇÃO

ESTRATÉGIA PLANEJADA OU

PRETENDIDAESTRATÉGIA

REAL

Fonte: Tompson; Stricklan III (2002).

No entanto, as reações adaptativas que a organiza-

ção precisa realizar ao longo da implantação da estra-

tégia, muitas vezes, modificam-na e, caso não haja um

acompanhamento, pode se ter uma estratégia indese-

jada sendo colocada em prática pela organização.

REAÇÕES ADAPTATIVAS ÀS CIRCUNSTÂNCIAS EM

MUTAÇÃO

ESTRATÉGIA PLANEJADA OU

PRETENDIDA ESTRATÉGIA

REAL

MONITORAMENTO E REVISÃO CONSTANTE É A CHAVE

Fonte: Tompson; Stricklan III (2002).

O fato é que se deve fazer um acompanhamento

para que se possa ir ajustando as estratégias esco-

lhidas em função das circunstâncias em mutação no

ambiente ou até mesmo implementando outras estra-

tégias necessárias não identificadas no momento do

planejamento por meio de reações adaptativas a

estas circunstâncias, para que os resultados sejam

alcançados.

Toda implementação de estratégica traz consigo,

inerente a esse processo, alguma mudança na orga-

nização. Essa mudança pode ser mais ampla e total

ou mais localizada e parcial. Conforme as caracterís-

ticas da mudança a ser conduzida na organização,

ela deve ser comunicada e tratada de modo a con-

quistar a colaboração das pessoas que serão atingi-

das por ela.

A implementação de uma estratégia envolve três

aspectos:

Aspectos analíticos x : diz respeito às análise

e aos estudos necessários para a formulação

das estratégias.

Aspectos políticos x : a mudança sempre

confronta posições estabelecidas e traz a tona

questões de poder. Se desprezadas podem

gerar resistência.

Aspectos educacionais x : referem-se a

conhecimento e insights que vão surgindo na

medida do andamento do processo da imple-

mentação da estratégia, que devem ser apren-

didos e difundidos pela organização. A estraté-

gia não é estática e imutável e a empresa deve

ser capaz de aprender enquanto implanta.

Um fato, uma característica ou um quesito que

deve ser ponderado e jamais esquecido é que a imple-

mentação das estratégias é feita por pessoas. Portanto,

cada gerente, coordenador ou líder deve assumir um

papel ativo no processo de implantação da estratégia.

A tarefa das pessoas envolvidas na implantação

da estratégia é transformá-la em ações concretas que

ajudem a organização a atingir os objetivos estabe-

lecidos. Não há uma receita ou um checklist dessa

implantação. Podese dizer que esse gerenciamento é

mais arte do que ciência. Nesse ponto, talvez resida

uma das causas dos problemas ou falhas na implanta-

ção das estratégias.

Tais falhas na implementação da estratégia resi-

dem em grande parte nas pessoas, na capacidade

gerencial da organização, no conflito de interesses

entre gestores e em diversas outras situações a mais

variadas possíveis. Essas dificuldades geram proble-

mas para a organização atingir metas, executar as

MÓDULO BÁSICO

| 18 |

estratégias definidas e também rever ou reformular as

estratégias.

Nada é perfeito, as pessoas, os sistemas, as

organizações falham, erram, e podem comprometer

a execução das atividades definidas pela estratégia e

objetivos adotados.

Para que a implantação das estratégias seja bem-

sucedida, existem algumas tarefas essenciais que pre-

cisam ser feitas e que ajudam a orientar o “artista”, isto

é, as pessoas responsáveis pela implantação. Algumas

delas estão descritas a seguir:

Estabelecer um corpo de gerentes capazes de 1 |

executar a estratégia;

Desenvolver orçamentos para direcionar recur-2 |

sos financeiros suficientes para as atividades

críticas ao sucesso da estratégia;

Determinar políticas e procedimentos adequa-3 |

dos estrategicamente;

Instituir melhores práticas e mecanismos de 4 |

melhoria contínua;

Instalar sistemas de suporte que permitam ao 5 |

pessoal desempenhar seu papel com sucesso

todos os dias;

Atribuir recompensas e incentivos pela realiza-6 |

ção de objetivos e boa execução da estratégia;

Criar um ambiente de trabalho e cultura corpo-7 |

rativa de apoio à estratégia;

Exercitar a liderança interna necessária para 8 |

impulsionar a implementação e melhorar a

maneira de execução da estratégia.

Essas tarefas são orientações e diretrizes de orien-

tação aos gestores ou às pessoas responsáveis por

colocar a estratégia em prática. Como foi dito, não há

receita pronta ou método definido. Para cada caso, o

gerenciamento dessa implantação deve ser feito con-

forme características particulares de cada situação.

4.2 | Plano de ação

Outro método adicional que ajuda a manter a aten-

ção das pessoas aos itens prioritários é a utilização de

planos de ação.

O plano de ação é uma relação de ações a serem

tomadas, contemplando alguns compromissos como

prazo, pessoa responsável, o que será feito, etc.

A utilidade desse plano é que, ao escrever as ações

que serão feitas e suas condições de compromisso, elas

acabam sendo formalizadas e as pessoas envolvidas

comprometem-se com a sua realização.

Ele ajuda a disseminar o andamento da estratégia e a

organizar e manter o foco naquilo que precisa ser feito.

Deve haver um plano de ação para cada estratégia

a ser colocada em prática e ele deve ser elaborado,

preferencialmente, em reunião com todos os respon-

sáveis pela elaboração de cada estratégia da organi-

zação, além dos responsáveis por todo o planejamento

e definição de objetivos. Isso é importante para que

todos conheçam a responsabilidade e o compromisso

de cada um na execução das estratégias selecionadas

e nesse momento (reunião) as pessoas assumem um

compromisso público com o cumprimento do plano de

ação elaborado.

O método acadêmico mais difundido para a elabo-

ração de planos de ação é o 5W2H. Trata-se de uma

tabela em que se anotam as ações a serem realizadas

com base nos seguintes aspectos:

Why x – Por que será feito, qual o objetivo rela-

cionado, etc.

What x – O que será feito, qual é o problema,

qual será a ação, etc.

How x – Como será feito, com que recursos, etc.

Where x – Onde será feito, local, departamento, etc.

How much x – Quanto custará, qual o investi-

mento necessário, etc.

Who x – Quem será o responsável pela ação, etc.

When x – Quando será feito, prazos de execu-

ção, etc.

É preciso incluir um “S”: x Status da ação – qual

o andamento, a ação foi concluída?

Todos os itens 5W2H devem ser considerados na

elaboração de um plano de ação e na determinação

de tarefas ou atividades a serem realizadas em uma

organização. No entanto, para utilizar a ferramenta de

plano de ação para fins gerenciais, sugere-se que os

itens a serem anotados no plano de ações podem ser

simplificados, de acordo com a necessidade de cada

organização.

Propõe-se o modelo a seguir:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 19 |

AÇÃO COMO FAZER RESPONSÁVEL PRAZO STATUS

Um modelo mais simplificado ajuda a ganhar agi-

lidade nas discussões e nas definições de cada ação a

ser realizada, não dispensando a avaliação, mesmo que

informal, dos outros itens.

4.3 | Monitoramento

da implantação

da estratégia

Acompanhar a implantação das estratégias é

uma tarefa fundamental para o seu sucesso. É a par-

tir do acompanhamento que se pode verificar se as

estratégias estão conseguindo realizar transforma-

ções na organização que a encaminhem da direção

de seus objetivos.

Para monitorar de maneira eficaz a implantação das

estratégias, são utilizados indicadores. Eles permitem

avaliar com clareza e objetividade se a organização está

caminhando na direção dos objetivos desejados.

Esses indicadores medem, de maneira dinâmica, os

resultados obtidos como consequência de estratégias e

ações desenvolvidas, permitindo constantes correções e

ajustes no rumo dessas ações. Além disso, são impor-

tantes para esclarecer e traduzir a visão de futuro e a

estratégia da empresa de modo prático e compreensível

por todos na organização.

Os indicadores também ajudam a comunicar e a

associar os objetivos pretendidos para a organização, as

estratégias escolhidas, auxiliam no estabelecimento de

metas quantificáveis e melhoram o feedback, o apren-

dizado que a organização conquista no processo de

execução das estratégias, além de facilitar a revisão do

planejamento.

Para definir os indicadores, alguns cuidados devem

ser tomados, entre eles:

estar integrados à estratégia e aos objetivos xestratégicos;

ser fácil e precisamente quantificáveis; xter simplicidade e clareza; xser específicos; xser de fácil aferição e rapidamente disponíveis; xter baixo custo de implementação. x

Os indicadores podem ser entendidos como uma

grandeza medida por meio da relação de fatores variá-

veis na organização, normalmente relacionados às estra-

tégias adotadas. Cada indicador definido deve ter uma

meta associada, a qual é a quantificação do alvo a ser

atingido para cada indicador, ou seja, o valor que o indi-

cador deve atingir em um determinado espaço de tempo

e que indicará o sucesso da estratégia relacionada.

Da mesma forma que os objetivos, os indicadores

devem ser elaborados tendo em vista quatro perspectivas:

Perspectiva de finanças: visão do acionista xPerspectiva dos clientes: como deve ser a per- xcepção do cliente

Perspectiva dos processos internos: excelên- xcia dos processos chave

Perspectiva do aprendizado e crescimento: xcomo obter sustentabilidade e capacidade de

mudar e melhorar

Os indicadores devem ser criados com base nes-

sas quatro perspectivas e relacionados aos objetivos

de forma que sejam uma leitura da evolução da orga-

nização em direção aos objetivos que serão tradu-

zidos pelas metas enumeradas para cada indicador

desenvolvido.

MÓDULO BÁSICO

| 20 |

Juntando efeitos da globalização e

estabilização econômica, o consumidor

brasileiro se transformou.

Um acompanhamento da evolução periódica des-

ses indicadores pode ser necessário para visualizar o

comportamento da organização em face dos resultados

obtidos pelas estratégias que estão sendo executadas. A

leitura período a período é que dirá como anda o atingi-

mento dos objetivos definidos no planejamento.

4.4 | Revisão e reavalização

das estratégias

Revisar e reavaliar as estratégias são consequência

do seu monitoramento, e os indicadores são uma ferra-

menta que ajudam nesse processo.

É importante entender que o planejamento não é

estático, ele é um instrumento dinâmico, que deve ser

discutido permanentemente por conta das mudanças

que o ambiente sobre com o decorrer do tempo.

Para que o planejamento funcione, a organização e

os seus gestores devem ter um senso crítico bastante

aguçado, capaz de identificar pontos que não estão

satisfatórios, mesmo que a tendência à acomodação

por bons resultados obscureça sua percepção. Esse

é um dos grandes segredos da estratégia, criticá-la e

melhorá-la sempre.

Planejar não é um exercício de previsão, é um

estudo e um exercício de estabelecimento de objetivos,

caminhos para atingi-los, monitoramento e correção de

rumos para se manter no caminho dos objetivos.

Portanto, ao reavaliar o planejamento, até mesmo

os objetivos devem ser revistos e revalidados. Não se

deve preocupar demasiadamente em fazer um ótimo

planejamento, mas sim em melhorá-lo frequentemente.

O que faz um plano ser bom é o seu constante acom-

panhamento e ajuste.

4.5 | Tópicos da atualidade

A globalização trouxe uma série de mudanças nas

formas com que as empresas competem e intensificou

também alguns tipos de estratégias que hoje estão pos-

tas em destaque no âmbito empresarial.

Além da globalização, a estabilização econômica que

o Brasil tem experimentado nos últimos 15 anos, desde a

implantação do plano real, também acirrou a competitivi-

dade entre as empresas no mercado doméstico.

Com a extinção das distorções que os efeitos da

altíssima inflação que o Brasil enfrentou por muitos anos,

as organizações tiveram que buscar uma maior eficiên-

cia operacional que não poderia mais ser atenuada por

estratégias financeiras.

Além disso, juntando efeitos da globalização e esta-

bilização econômica, o consumidor brasileiro se trans-

formou. Atualmente, as pessoas possuem um parâmetro

maior em termos de qualidade e preço dos produtos.

A noção de valor é cada vez mais clara na mente

dos consumidores, sendo que a comparação com pro-

PERSPECTIVA INDICADORES META

FINANÇASReceita operacional x ano anterior

Lucratividade x ano anterior

20% de aumento

12% de aumento

CLIENTETaxa de retorno do cliente

Índice de reclamações

50% a cada ano

Inferior a 5%

PROCESSOS

INTERNOSÍndice de manutenção x km rodado 10% de redução

APRENDIZADO E

CRESCIMENTOPercentual de competências estratégicas dos gerentes 90% em até 3 anos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

| 21 |

dutos e preços de outros países também faz aumentar

o poder de crítica do brasileiro.

Com isso, começa a surgir nos clientes uma capa-

cidade cada vez maior de fazer a análise custo–bene-

fício. Pode-se dizer que é um fio condutor que leva as

empresa a disputarem cada vez mais um espaço aper-

tado em um mercado de exigências crescentes.

Entre os principais efeitos desses movimentos que

o Brasil vem sofrendo, destacam-se:

Efeitos da globalização xMobilidade de capitais; xMobilidade de pessoas; xMobilidade da informação. xEstabilização econômica no Brasil xExpôs ineficiências operacionais escondidas xpela inflação;

Reduziu possibilidade de ganhos com estraté- xgias financeiras de curto prazo;

Exigiu melhor desempenho operacional das xempresas;

Consumidor melhorou sua percepção de valor; xConsumidor passou a ser mais exigente. x

Para lidar com essas mudanças, as organizações

precisaram adotar novas estratégias, já que se tornou

difícil executar movimentos de expansão em face da

concorrência mais acirrada e também da melhor per-

cepção de valor pelos clientes, o que fez com que as

margens fossem mais reduzidas.

Além disso, com a globalização, o estabelecimento

de vantagens competitivas sobre concorrentes tornou-se

um desafio ainda maior, exigindo das organizações cria-

tividade e investimentos quase inalcançáveis.

Nesse novo cenário algumas estratégias, como

fusões, aquisições e alianças estratégicas, têm sido utili-

zadas pelas empresas. O objetivo normalmente é ganhar

mercado, reduzir custos e ampliar a competitividade.

Fusão é a união de duas ou mais empresas para

formar uma terceira, estinguindo-se as duas primei-

ras. Os motivos que levam as organizações a se

decidirem por uma fusão dizem respeito à busca da

consolidação da participação de mercado, à obtenção

de sinergia de natureza tecnológica, financeira, mer-

cadológica e organizacional, além da possibilidade de

ganhos financeiros.

Aquisições são movimentos correlatos às fusões,

mas nesse caso uma empresa adquire outra, man-

tendo as duas ou apenas uma das marcas. Quando

uma empresa adquire outra, normalmente busca

ampliar sua participação de mercado, obter o know how da outra empresa. Essa ação é também uma

estratégia para entrada em um novo segmento. A

obtenção da sinergia de natureza tecnológica, finan-

ceira, mercadológica e organizacional é outra vanta-

gem que pode ser alcançada além da possibilidade

de ganhos financeiros.

A formação de alianças estratégicas é uma das

possibilidades que as organizações utilizam para com-

petir e assumir posições de destaque em seu segmento

ou mercado. Essas alianças são parcerias entre empre-

sas para explorar determinados segmentos de mercado,

uma união entre organizações para obter benefícios

mútuos. Transferências de conhecimentos, tecnologias

e habilidades organizacionais também são fatores que

levam as alianças empresariais que podem ser desen-

volvidas em toda a cadeia de valores da empresa ou

somente em uma fase.

Outra forma de aliança estratégica entre empresas

são as rede de empresas que podem ser utilizadas por

pequenas e médias organizações para melhorar sua

competitividade. A união de empresas em forma de rede

pode visar ao aumento da escala de produção, do poder

de negociação junto a fornecedores, para enfrentar uma

grande indústria do segmento, etc.

Uma das principais características da associação de

empresas em rede é que cada participante mantém sua

autonomia, mas trabalha de maneira harmônica em um

sistema de constante cooperação. Empresas de quais-

quer tamanho e porte podem associar-se em redes,

sendo a autonomia de cada uma e a interdependência

entre elas características marcantes.

4.6 | Roteiro para

elaboração de

um planejamento

estratégico

O método de elaboração de um planejamento

estratégico para uma organização pode ser resumido

em um roteiro prático que é útil para facilitar a visão do

processo de elaboração.

MÓDULO BÁSICO

| 22 |

Esse roteiro pode ser ajustado conforme a neces-

sidade e as particularidades de cada organização, mas

é uma ferramenta básica de apoio e serve de ponto

de partida para o início de um trabalho desse tipo em

qualquer organização.

Esse guia é útil desde que se conheça profunda-

mente cada uma das fases propostas, portanto ele é

apenas um complemento e um guia ou checklist para

orientar a elaboração do planejamento.

Formar equipe multidisciplinar;1 |

Capacitar equipe – estudos autônomos, 2 |

benchmarking, consultoria, etc.;

Atividades preliminares – adaptar o método as 3 |

condições particulares da empresa;

Aprovar cronograma;4 |

Iniciar diagnóstico, envolvendo todas as áreas 5 |

da empresa;

Interno e externo x

Realizar a análise do diagnóstico, análise do 6 |

ambiente interno, externo e setorial;

Elaborar, verificar ou revisar diretrizes (missão, 7 |

visão, valores)

Aprovar x

Confrontar diagnóstico com diretrizes;8 |

Determinar objetivos estratégicos;9 |

Aprovar x

Elaborar estratégias;10 |

Escolher indicadores;11 |

Aprovar x

Elaborar plano de ação;12 |

Divulgar;13 |

Implementar;14 |

Acompanhar e revisar.15 |

Assim deve ser um bom processo de planejamento,

com participação das pessoas chave da organização, exe-

cução de um processo organizado e com uma visão clara

de futuro; realiza-se um diagnóstico e com muita refle-

xão, muito estudo, debate e discussão visando equilibrar

interesses, expectativas e sua viabilidade determinam-se

propostas e objetivos para os quais são desenvolvidas as

estratégias e os planos de ação, resultando com isso no

planejamento estratégico de uma organização.

Referências

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estraté-

gica: planejamento e implantação da estratégia. São

Paulo: Makron Books, 1993.

BERTON, L. H.; FERNANDES, B. R. Administração

estratégica: da competência empreendedora a ava-

liação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.

CHIAVENATO, I.; CERQUEIRA NETO, E. P. Administra-

ção estratégica: uma abordagem além do balanced

scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estraté-

gico: da intenção aos resultados. Rio de Janeiro, Cam-

pus, 2004.

GHOSHAL, S.; TANURE, B. Estratégia e gestão

empresarial. São Paulo: Campus, 2004.

KAPLAN, R.; NORTON, D. Organização orientada

para a estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári

de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento

estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas

para análise de indústrias e da concorrência. Rio de

Janeiro: Campus, 1986.

SERRA, F. A., TORRES, M. S.; TORRES, A. P. Adminis-

tração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos.

Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.

THOMPSON, A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planeja-

mento estratégico: elaboração, implementação e

execução. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.