Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Orientador Roger Born Sandro Schleder Eduardo James

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Prof. Orientador Roger Born

Sandro Schleder

Eduardo James

Porto Alegre – Junho de 2006

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1. ÍNDICE

1. ÍNDICE......................................................................................................................................................2

2. ABREVIATURAS....................................................................................................................................4

3. SUMÁRIO EXECUTIVO........................................................................................................................5

4. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO..................................................................................................6

HISTÓRICO.....................................................................................................................................................6RECURSOS E RESULTADOS.......................................................................................................................8NEGÓCIO......................................................................................................................................................14NORTEADORES ESTRATÉGICOS............................................................................................................14VISÃO............................................................................................................................................................15MISSÃO.........................................................................................................................................................15VALORES......................................................................................................................................................15CADEIA DE VALOR....................................................................................................................................17FATORES-CHAVE DE SUCESSO (DESCRIÇÃO DE SIGNIFICADO E AVALIAÇÃO QUALITATIVA)..........................19

5. ANÁLISE ESTRATÉGICA...................................................................................................................23

ANÁLISE MACROAMBIENTAL – DESCRIÇÃO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS...............................................23DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS – FORÇAS MOTRIZES..............................................................................................24DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS...............................................................................................................................26

Questão Central.............................................................................................................26Forças Motrizes na Indústria.........................................................................................26Elementos pré-determinados.........................................................................................26Incertezas Críticas.........................................................................................................28Cenários Propostos........................................................................................................31

ANÁLISE DA INDÚSTRIA – 5 FORÇAS DE PORTER...........................................................................................32MATRIZ DE GRUPOS ESTRATÉGICOS................................................................................................................40MATRIZ DE COMPETITIVIDADE.......................................................................................................................42ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA (CARACTERIZAÇÃO, RECURSOS, PERFIL ESTRATÉGICO, ANÁLISE DE COMPETITIVIDADE).........................................................................................................................................43ANÁLISE DE MERCADO – QUALITATIVA E QUANTITATIVA (ESTRUTURA E POTENCIAL DE DEMANDA)...........53SEGMENTAÇÃO DE MERCADO.........................................................................................................................65MATRIZ GE – ATRATIVIDADE E FORÇA DO NEGÓCIO.....................................................................................66ANÁLISE P.F.O.A............................................................................................................................................66

6. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA.......................................................................................................68

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (5 ANOS) (MÍNIMO 2 MÁX 5 OBJETIVOS)..............................................................68ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS:........................................................................................................................69GENÉRICA (PORTER).......................................................................................................................................70

VANTAGEM EM CUSTOS........................................................................................70COMPETITIVA (WESTWOOD);..........................................................................................................................71CRESCIMENTO (ANSOFF)................................................................................................................................71AÇÕES ESTRATÉGICAS....................................................................................................................................71ESTRATÉGIAS (POLÍTICAS) DE MARKETING - SOMENTE LINHAS GERAIS – ALVOS, POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E CONFIGURAÇÃO BÁSICA DAS ATIVIDADES DE MARKETING (8 P’S, OU 4 P’S) AO LONGO DO PERÍODO DO PLANO.........................................................................................................................................71MKTG ESTRATÉGICO E OPERACIONAL.............................................................................................................72

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7. PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS...............................................................................................73

CRONOGRAMA E ORÇAMENTO ESTRATÉGICO (DAS AÇÕES ESTRATÉGICAS)...................................................73MÉTODO DE REVISÃO E CONTROLE DO PLANO...............................................................................................73MÉTODO DE REVISÃO E CONTROLE.................................................................................................................73

8. ANÁLISE FINANCEIRA (*)................................................................................................................74

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA: TIPO JURÍDICO, FORMA DE TRIBUTAÇÃO, ..................................................74DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO INCREMENTAL DO PLANO..................................................74PROJEÇÃO DE D.R.E. (5 ANOS).......................................................................................................................74PROJEÇÃO DE BALANÇO PATRIMONIAL (5 ANOS)..........................................................................................74ANÁLISES HORIZONTAL E VERTICAL DO BALANÇO PATRIMONIAL E DO D.R.E.............................................74CÁLCULO DO R.O.I. PARA O PERÍODO DO PLANO...........................................................................................74

9. ANEXOS..................................................................................................................................................75

DOCUMENTOS UTILIZADOS NA ANÁLISE.........................................................................................................75D.R.E. (ÚLTIMOS 3 ANOS)..............................................................................................................................75BALANÇO PATRIMONIAL (ÚLTIMOS 3 ANOS)..................................................................................................75

10. Bibliografia..........................................................................................................................................76

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2. ABREVIATURAS

ADSL Assimetrical Digital Subscribe Line – tecnologia de serviço de acesso a internet banda largaBrT Brasil TelecomADRs American Depositary Receipts representativos de ações preferenciaisCSP Código de Seleção da Prestadora ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações – órgão regulador no Brasil

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3. SUMÁRIO EXECUTIVO

Comentários sobre o negócio, a empresa e seu mercado, sintetizando

potencialidades e fraquezas

Exposição dos motivos para a elaboração do plano estratégico

Caracterização resumida do negócio (missão, negócio, valores,...)

Descrição resumida do cenário setorial, destacando oportunidades e ameaças

Síntese das análises da indústria, concorrência e mercado

Síntese da formulação estratégica (objetivos estratégicos, estratégias

empresariais, ações estratégicas e principais políticas de marketing para o

período)

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4. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

HISTÓRICO

O mercado de atuação da Brasil Telecom caracteriza-se por ser originário

de um serviço considerado bem-público. Sendo assim, pelos altos investimentos

iniciais requeridos e pela necessidade de provimento destes serviços a população

em geral essa indústria teve sua origem em empresas estatais que perduraram

desde sua criação até o final da década de 90. Os altos investimentos necessários

no segmento para o início das operações foram realizados a partir de recursos

públicos provenientes do sistema Telebrás.

A quebra do monopólio de telecomunicações em escala internacional

influenciou fortemente o mercado brasileiro. A mudança começou pela divisão do

País em áreas de atuação. A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel),

criada para regular o setor, elaborou o Plano Geral de Outorgas (PGO) em abril de

1998. Com isso, o território brasileiro ficou dividido em quatro regiões:

Região I: Nordeste, Sudeste (exceto São Paulo) e Norte (exceto AC, RO e

TO)

Região II: Centro-Oeste, Sul e Estados do AC, RO e TO

Região III: São Paulo

Região IV: todo o Brasil

O setor foi dividido em 12 holdings para o leilão do sistema Telebrás, em

julho de 1998: três de telefonia fixa local e de longa distância com atuação

regional; uma de telefonia fixa de longa distância nacional e internacional; e oito

de telefonia móvel.

Segundo esse modelo, a área de atuação da Brasil Telecom é a Região II,

que abrange o Distrito Federal e os Estados do Acre, Rondônia, Mato Grosso,

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Mato Grosso do Sul, Tocantins, Goiás, Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do

Sul.

1998 - As mudanças neste ano foram grandes: as empresas do antigo

Sistema Telebrás passaram por um processo de cisão que deu origem a três

holdings de telefonia fixa, entre elas a Brasil Telecom Participações S.A.

Posteriormente, todas as holdings, inclusive as de telefonia móvel, foram

privatizadas. A Brasil Telecom iniciou a implantação do seu backbone ou Supervia

Digital1.

1999 - Foi no primeiro ano completo da Empresa sob administração privada

que ocorreu a introdução do Código de Seleção da Prestadora (CSP) para todas

as chamadas de longa distância nacional e internacional.

2000 – este ano foi marcado por intensa transformação, a começar pela

mudança da razão social de Tele Centro Sul Participações S.A. para Brasil

Telecom Participações S.A. e pela criação da marca corporativa da Empresa.

Além disso ocorreu a incorporação da Companhia Riograndense de

Telecomunicações – CRT e foi concluída a Supervia Digital e a plataforma de

comunicação de dados.

2001 - O ano também foi marcado pela constituição da subsidiária integral

BrT Serviços de Internet S.A. (BrTI), pela listagem da Brasil Telecom S.A. na

Bolsa de Valores de Nova York e pela aquisição de participação minoritária na

Vant, empresa especializada em transmissão de dados e soluções nas áreas

corporativa, de varejo e de Internet.

2002 – neste ano ocorreu a adesão da Brasil Telecom ao Nível 1 de

Governança Corporativa da Bovespa. Também ocorreu a aquisição de parte do

sistema de cabos submarinos de fibra ótica do Grupo GlobeNet e adquiridas as

licenças do Serviço Móvel Pessoal que, mais tarde, foram adicionadas ao portfólio

de produtos e serviços da Empresa.

1 Supervia Digital - uma rede de cabos óticos que abrange toda área de concessão, com mais de 11 mil km de rotas, suportando tráfego de voz, dados e imagem em alta

velocidade.

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 2003 – neste ano a Brasil Telecom ampliou suas fronteiras de atuação

completando as aquisições de Globenet e iBest. Foram adquiridas participações

estratégicas na MetroRED e na Vant. 

2004 - a Brasil Telecom recebeu a certificação de que atendeu as

condições relativas ao cumprimento antecipado de obrigações de universalização

constantes do Plano Geral de Metas de Universalização – PGMU, fixadas pela

ANATEL o que possibilitou a BrT completar chamadas de longa distância de

qualquer lugar do Brasil para qualquer lugar do País e do mundo.

Ocorreram também as conclusões das aquisições da MetroRED e da Vant

e a participação no iG. Também em 2004 foi lançada a operação móvel Brasil

Telecom GSM que estabeleceu um novo recorde mundial de vendas no período

de 12 meses atingindo aproximadamente 1 milhão de clientes.

2005 – neste ano o Grupo Brasil Telecom concluiu a Aquisição do iG e

sofreu uma Mudança da Administração. Ao final do ano, a empresa assinou a

Prorrogação dos contratos de concessão do STFC, que passarão a vigorar até o

final do ano de 2025 e poderão  passar por  revisões periódicas a cada cinco

anos, a partir de 31 de dezembro de 2010.

RECURSOS E RESULTADOS

O Grupo Brasil Telecom é composto por Empresas que atuam no setor de

telecomunicações. As empresas do Grupo atuam em todo o segmento de

telecomunicações, fornecendo serviços de telefonia fixa, local, longa distância

nacional e internacional. Atua também no segmento de serviços de acesso dial-up

e banda larga a internet, serviços de transmissão de dados, formadores de rede e

Cyber Data Center2. No grupo Brasil Telecom também estão presentes os serviços

de provedores para acesso a internet e também o serviço de telefonia móvel.

2 Um ambiente com infra-estrutura civil e tecnológica, com equipe especializada, parceira com as empresas líderes do mercado e processos baseados em práticas

mundiais, fornece aos clientes serviços de Tecnologia da Informação.

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A união dessas Empresas faz da Brasil Telecom a 3ª maior

operadora de telecomunicações do Brasil, e torna o Grupo presente em

toda a cadeia de valor do setor.

Voz Dados Internet

Telefonia local

Longa distância nacional

e internacional

Telefonia móvel

Redes corporativas

Cyber data center

Provedores

Banda larga

Dial-up

A estrutura societária do Grupo pode ser observada no organograma

abaixo.

A Brasil Telecom Participações S.A. é a holding originada da cisão do

antigo sistema Telebrás.

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A Brasil Telecom S.A. presta serviços de telefonia no Brasil, baseando sua

estratégia na oferta de serviços convergentes.

A 14 Brasil Telecom Celular S.A. presta serviço de telefonia móvel através

de uma plataforma integrada aos demais serviços da operadora.

A Vant telecomunicações está presente nas principais capitais do Brasil

ofertando serviços de voz e dados ao segmento corporativo. A BrT Subsea Cable

Systems Ltda. Possuí um sistema de cabos submarinos de fibra ótica interligando

pontos de conexão nos Estados Unidos, Ilhas Bermudas, Brasil e Venezuela. A

BrT Serviços de Internet S.A. fornece soluções integradas baseadas na internet

por meio do BrTurbo, portal de conteúdo de acesso banda larga. A MTH Ventures

do Brasil Ltda. é uma sociedade titular do capital da MetroRED Telecomunicações

Ltda. A Brasil Telecom Comunicação Multimídia Ltda. presta serviços de

transmissão de dados por meio de redes de fibra óptica em São Paulo, Rio de

Janeiro e Belo Horizonte. O Ibest Holding Corp foi constituído inicialmente para

organizar o Prêmio iBest e tornou-se o maior provedor de acesso discado a

internet da Região II. O Internet Group é considerado o maior provedor de internet

da América Latina e possui amplo portfólio de serviços de valor agregado a

internet.

Desde 1998 a Brasil Telecom presta serviços de telefonia fixa local no

Distrito Federal e nos estados do Acre, Rondônia, Tocantins, Mato Grosso, Mato

Grosso do Sul, Goiás, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul ( Região II).

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Sua atuação é regulamentada pela Lei Geral das Telecomunicações e é

regulado pela ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), órgão

responsável pelo cumprimento desta legislação, avaliar a continuidade desta

concessão, aplicar restrições caso não seja cumprida a legislação vigente, bem

como regular a relação da operadora com seus clientes.

A Brasil Telecom tem uma posição consolidada no segmento tradicional de

voz na Região em que opera: as 9,5 milhões de linhas em serviço garantem a

liderança absoluta nos segmentos local e longa distância nacional. Essa posição

dominante reflete a presença da sua marca, a capilaridade da sua rede e o

conhecimento do perfil dos seus clientes.

Atualmente a empresa emprega mais de 6 mil funcionários. O grupo BrT

apresentou uma rápida expansão em novos segmentos de longa distância, cuja

participação só foi possível a partir de janeiro de 2004.

Ao final do primeiro semestre de 2005, a Brasil Telecom detinha 55% do

mercado de longa distância inter-regional e 31% do internacional.

A ampliação do portfólio de serviços da BrT para a operação de telefonia

móvel era o elo que faltava para que o Grupo pudesse atender às necessidades

de mobilidade de seus clientes a iniciar sua participação neste rentável segmento.

Com uma estratégia baseada na convergência e sinergia, a Brasil Telecom GSM

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trouxe, em seu lançamento, ofertas inovadoras que possibilitaram a conquista de

6% de participação de mercado em menos de um ano de atividade.

Seguindo a tendência do mercado mundial, a Brasil Telecom presta

especial atenção ao mercado banda larga, investindo constantemente na

qualidade do serviço, na rede de suporte e na ampliação da cobertura.

Com o surgimento de novas tecnologias e foco nos clientes corporativos, a

Brasil Telecom vem crescendo significativamente no mercado de transmissão de

dados. Após a integração da MetroRED, Vant e Grupo BrT Cabos Submarinos, a

abrangência da rede da Brasil Telecom permitiu a oferta de diversas soluções em

formação de rede e conectividade à Internet.

Os cinco milhões de clientes atendidos pelos provedores iG, iBest e

BrTurbo transformaram o Grupo Brasil Telecom no maior provedor de acesso à

Internet da América Latina e um dos 15 maiores provedores do mundo em número

de clientes. O investimento direcionado na ampliação da base de clientes dial-up

(acesso discado a internet) significa investir em banda larga, pois os atuais

assinantes de acesso discado serão os futuros assinantes de acesso rápido.

Quanto ao desempenho econômico e financeiro o Grupo Brasil Telecom

através dos novos segmentos adicionados ao portifólio de serviços, além de

diversificar suas fontes de receita, mantém o crescimento. Esse movimento pode

ser constatado com a maior participação das receitas de transmissão de dados e

das chamadas de longa distância na receita total. A expectativa é de que a

participação da telefonia móvel nesse resultado aumente nos próximos anos.

No gráfico a seguir podemos acompanhar a evolução da distribuição da

receita por segmento de atuação.

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Abaixo podemos avaliar o desempenho do grupo através da evolução da

receita bruta trimestral.

A Brasil Telecom atua com diferentes canais de atendimento para mais de

10,5 milhões de clientes distribuídos em segmentos distintos. Os principais canais

de atendimento da Brasil Telecom são através de equipe própria para os

segmentos de clientes Governo e Corporativos. Através de canais indiretos de

atendimento para os segmentos Empresarial e SOHO (Small Office % Home

Office), e também através de uma central de atendimento (call Center). A estrutura

para o segmento pessoa física também é atendida por canais indiretos e pela

central de atendimento. Os canais indiretos são denominados Agentes

Autorizados Brasil Telecom (AABrT’s).

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No mercado acionário a empresa foi a primeira operadora de telefonia fixa

brasileira resultante da privatização do Sistema Telebrás a listar ADRs (American

Depositary Receipts representativos de ações preferenciais) na Bolsa de Nova

York (NYSE), em novembro de 2001, e pioneira no setor ao aderir ao Nível 1 de

Governança Corporativa da Bovespa, em maio de 2002. Além disso, em 2004 a

Standart & Poor´s elevou o rating corporativo da Brasil Telecom de BrAA para

BrAA+. Isso sinaliza a aprovação internacional da Brasil Telecom e a destaca

entre as empresas mais estáveis do Brasil.

NEGÓCIO

De forma sucinta, se é que nesse segmento isso é possível, podemos dizer

que o negócio da Brasil Telecom é a prestação de serviços de telecomunicações.

Porém a realidade da prestação de serviços de telecomunicações atualmente é

muito ampla. Este negócio é inerente à necessidade das pessoas de se comunicar

e transmitir informações através de todos os meios disponíveis.

O amplo negócio das telecomunicações está presente em nosso dia-a-dia

desde a informação que recebemos ao acordar, através dos recursos que usamos

para realizar negócios eletrônicos e também na comunicação pessoal direta.

Do atendimento prestado pela telefonia pública em todas as localidades

com mais de 100 habitantes, onde a relação com o cliente final é muito pequena,

até outsourcing`s completos dos serviços de telecomunicações, onde a empresa

contrata a operadora para realizar a gestão de todos os recursos de

telecomunicações dedicados a seu atendimento.

NORTEADORES ESTRATÉGICOS

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VISÃO

A Brasil Telecom pretende ser a melhor empresa de telecomunicações do

Brasil.

MISSÃO

Unir as pessoas, eliminando distâncias, com tecnologias que desenvolvam

o país através da busca da excelência e da inovação em serviços de

telecomunicações.

VALORES

Nossa razão de existir é maior que a prestação de serviços de

telecomunicações. É a busca de excelência e inovação.

Estimulamos a insatisfação com o hoje, de forma a buscar

permanentemente a satisfação do cliente, e conseqüentemente, o crescimento e a

liderança de mercado.

Acreditamos que a aprendizagem contínua e a abertura para o novo são

ferramentas fundamentais para o crescimento em um mundo que se transforma a

cada dia.3

Encaramos o lucro – mais do que como o dever de remunerar nossos

acionistas – como decorrência de nosso papel na sociedade, enquanto agentes de

desenvolvimento e modernização, traduzido na geração de emprego, impostos,

renda e qualidade de vida para as comunidades onde atuamos.

Acreditamos que só com a cooperação entre os colaboradores na

organização conseguiremos completar nossos talentos na busca da liderança de

mercado.

Estimular o trabalho em equipe – sem prejuízo da especialização das

tarefas e de uma execução disciplinada -, a decisão compartilhada e a livre

circulação das informações em um ambiente de lealdade e respeito à privacidade.

3

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Reconhecemos o direito de nossos colaboradores a uma remuneração justa

e competitiva, a qualidade de vida e a um ambiente de trabalho que estimule e

reconheça o desempenho inovador.

Buscamos uma relação de reciprocidade entre os indivíduos e a

organização permeada pelo respeito mútuo, onde as necessidades e as

expectativas individuais possam ser alcançadas em sinergia com o alcance dos

objetivos organizacionais.

Apoiamos o respeito à hierarquia, desde que não seja limitador da abertura

e à participação de todos por meio de sugestões, críticas e idéias.

Acreditamos no equilíbrio do poder na organização, de forma que o poder

de decisão gerencial possa coexistir com a delegação, o mesmo aplicando-se a

iniciativa e a cooperação.

Respeitamos a liberdade sindical e procuramos nortear as relações com os

sindicatos, que exercem a representação de nossos colaboradores, sempre dentro

da ética e da consideração.

Reconhecemos nossa responsabilidade para com a segurança, a

preservação ambiental, os direitos humanos, o desenvolvimento socio-cultural e o

cumprimento do conjunto de leis vigentes no País e em cada Estado que

operamos.

Estimularemos a diversidade na organização, de forma que ela seja

tributária de conhecimentos, culturas e estilos diferentes; e, dessa forma mais

preparada para atender à diversidade do mercado.

Estimularemos a criação de uma cultura organizacional que seja resultado

das culturas individuais, de forma que todos sintam orgulho de fazer parte desta

organização independente de raça, sexo, idade, credo e idéias.

Buscamos a transparência e adoção de princípios morais de ética tanto nas

relações com nossos colaboradores e acionistas, como também na interação com

públicos externos, garantindo maior clareza e confiança nos relacionamentos e na

tomada de decisão em todos os níveis da empresa.

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CADEIA DE VALOR

O modelo da Cadeia de Valor descreve que a empresa é uma reunião de

um conjunto de atividades que contempla desde a concepção até a entrega do

produto ou serviço ao cliente final. Todas as atividades podem ser representadas,

fazendo uso de uma cadeia de valor. Em termos competitivos, valor é o montante

que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhes

fornece. O negócio é lucrativo se o valor que cria excede o custo de realizar as

atividades de valor. Essas atividades podem ser divididas em “primárias” e “de

apoio”4.

As atividades de apoio são descritas de modo a entender seu impacto em

cada etapa das atividades de negócio da empresa.

Quanto as atividades principais podemos dizer que a cadeia de valor

avaliada para a BrT inicia no recebimento de equipamentos e materiais das

empresas fornecedoras e termina no acompanhamento da entrega dos serviços

aos clientes e usuários. Está dividida entre atividades de apoio e atividades

primárias. A seguir segue a disposição dos principais grupos de funções por

segmento de atividade.

A atividade de Logística Interna inclui a compra de materiais e serviços dos

fornecedores subsidiando as demais atividades.

O bloco de Operações é a que compreende a maior parte das atividades

incluindo a gestão da planta instalada desde seu planejamento, operação e

manutenção, incluindo operações móvel e novos negócios, a unidade de internet,

portal e conteúdo, produtos e serviços e as atividades a operação e manutenção

da Globenet. Neste bloco também salientamos as operações financeiras e de

arrecadação.

4 Porter (1985)

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Nas atividades destacadas neste item podemos ressaltar o peso das

atividades desempenhadas por terceiros, empresas contratadas para implantação

e manutenção da planta em serviço (interna e externa). Essa característica gera

pontos positivos como a redução dos valores inerentes a essas despesas e a

concentração da BrT no seu core business evitando a canalização de recursos

para atividades que podem ser gerenciadas por contrato. Outro fator que cabe

atenção é a necessidade de reorganização do peopleware onde pessoas que

desempenhavam atividades de operação passam a incorporar a gestão de

contratos de terceiros em suas atividades.

Quanto as atividades de Logística Externa destacamos principalmente a

finalização e entrega dos serviços aos clientes finais. A entrega dos serviços

também apresenta considerável peso das atividades desempenhadas por

empresas contratadas. Como pontos negativos salientamos a inclusão de

empresas contratadas entre a BrT e seus clientes no momento da tangibilização

da entrega dos serviços comercializados prejudica a imagem da empresa.

Dentro destas funções temos a peculiaridade da “entrega” de chamadas

realizadas na planta instalada BrT para outras operadoras, tanto nacional como

internacional. Quanto a este item da “entrega” é denominado interconexão entre

operadoras. As tarifas pagas a outras operadoras pelo uso de sua rede tem

grande representação percentual nas despesas de todas as empresas de

telecomunicações. Esses valores são determinados pela ANATEL.

No próximo bloco estão as atividades de Marketing e Vendas, incluindo

todas os itens de avaliação, criação e direcionamento de ofertas, comercialização

de serviços, comunicação e relacionamento com os clientes. Na parte comercial

grande percentual dos custos dessa atividade está relacionado a contratos com a

gestão dos canais Agentes Autorizados e Revendas. Tal característica também se

aplica a atividade de central de relacionamento. Nessa condição temos como

vantagem a capilaridade atingida pela grande rede de Agentes Autorizados e

Revendas em toda a área de atuação da Brasil Telecom.

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Em relação as atividades primárias do item de serviços salientamos as

relações com investidores e acionistas, o principal meio de comunicação e

captação de recursos via mercado acionário. As atividades relacionadas a

governança corporativa que garante os níveis atingidos e exigidos pelos

investidores da Brasil Telecom. Outro item importantíssimo são as relações da

operadora com as exigências regulatórias em relação a concessão de telefonia na

região de atuação.

Vantagem competitiva sustentável frente ao concorrente através

CADEIA DE VALOR BRASIL TELECOM

Fatores-chave de sucesso (descrição de significado e avaliação qualitativa)

Os Fatores-Chave de Sucesso (FCS) são condições necessárias para que

a empresa tenha sucesso no ramo de negócios em que ela atua. Quanto a sua

avaliação a empresa deve apresentar um desempenho satisfatório para ser bem

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INFRA-ESTRUTURA 5,4%

RECURSOS HUMANOS 7,3%

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

Planejamento Estratégico

Tecnologia Novos Negócios Pesquisa & Desenvolvimento 3,8%

AQUISIÇÃO 2,3%

LOGÍSTICA INTERNA LOGÍSTICA EXTERNAMARKETING E

VENDASSERVIÇOS

Compras Estratégicas Gestão de RedeOperações Unidade

internetRelacionamento com

ContratadasComercial Relações Externas

Compras GeraisTecnologia de Planejamento

TécnicoPortal e Conteúdo

Negócios com Operadoras Nacional

Marketing Relação com Investidores e Acionistas

Serviços AdministrativosOperação Móvel e Novos

NegóciosProdutos e Serviços

Negócios com Operadoras Internacional

Comunicação Governança Corporativa

Administrativa e Financeira GlobenetRelacionamento com

ClienteRegulação e Concorrência

Receita e ArrecadaçãoOperações Financeiras

Gestão de Canais Assuntos Regulatórios

8,3% 17,6% 17,4% 13,0% %24,9%

ATIVIDADES

DE APOIO

OPERAÇÕES

Gestão Administrativa, Financeira, Obrigações e Regulatória, Infra-Estrutura, Processos, Relação com Investidores, Jurídica, Controladoria, Auditoria e Assessoria Corporativa

Operações de RH

Gestão de Suprimentos,e Contratos,

ATIVIDADES

PRI

MÁRIAS

MA

RG

EM

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sucedida neste ramo. Consideramos também como um fator que permite que às

empresas líderes de mercado atinjam e mantenham este patamar.

Como fundamento orientativo para este item do Planejamento Estratégico

salientamos uma frase de Peter Drucker.

“As atividades que ocupam o lugar central das organizações não são mais

aquelas que visam produzir ou distribuir objetos, mas aquelas que produzem

informação e conhecimento”5

Para a definição dos FCS para este estudo foram utilizadas informações

relevantes no mercado de telecomunicações através de pesquisa aos itens

primordiais do setor e entrevistas com membros diretivos da Brasil Telecom.

PESQUISA & DESENVOLVIMENTO (P&D) EM TECNOLOGIA

Na indústria de telecomunicações a P&D em tecnologia é fator

determinante para a permanência e atualização constante de qualquer empresa

inserida neste contexto. Também é determinante a capacidade da empresa de

agregar valor através destas tecnologias sempre orientadas às necessidades dos

clientes. A capacidade de chegar e manter-se na vanguarda da P&D em

Tecnologia de ponta proporciona a empresa oportunidades diferenciadas em

relação aos concorrentes. A constante busca pelo domínio e a disponibilidade de

poder ofertar a seus clientes o “estado da arte” em tecnologia é característica

essencial para as empresas que aspiram ser líder neste mercado competitivo.

ACESSO A CAPITAL E CAPACIDADE FINANCEIRA

Tendo como base os robustos aportes de capital e os grandes

investimentos necessários na indústria de telecomunicações é primordial que a

empresa tenha significativa acesso a capital. Neste fator são determinantes as

capacidades financeira e de alocação de recursos para investimentos da empresa.

CONVERGÊNCIA

A necessidade da integração das telecomunicações através de diferentes

plataformas e tecnologias é determinante atual e futuro para o segmento em todo 5 Peter Drucker – Post Capitalist Society

20

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o mundo. “A convergência pode ser definida como a capacidade do uso de uma mesma

plataforma de rede de telecomunicações para transporte de diferentes serviços: telefonia, vídeo,

música e internet.”6 É imprescindível que a empresa apresente em seu portfólio de

alternativas soluções completas a seus clientes.

ABRANGÊNGIA e CAPILARIDADE

Ter a capacidade de prestar serviços em todas as regiões representa peso

relevante quanto ao potencial de geração de receita da indústria. As empresas

que possuem grande abrangência de atendimento apresentam diferencial

competitivo frente aos concorrentes.

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E PARCERIAS

É fator fundamental para as empresas da indústria de telecomunicações

apresentar a capacidade de estabelecer e realizar projetos de colaboração mútua

entre empresas complementares com objetivos estratégicos comuns. As alianças

estratégicas e parcerias são consideradas valiosas por proporcionar a realização

de acordos de esforços conjuntos nas áreas de marketing e vendas, P&D,

desenvolvimento de novos produtos e serviços, transferência de tecnologia além

das atividades de terceirização.

CAPITAL ORGANIZACIONAL

O termo Capital Organizacional traduz a capacidade da empresa de criar e

manter conhecimento na prática de suas atividades independente dos índices de

turn-over do setor na qual está inserida. Em um ambiente que a agilidade tornou-

se peça-chave, a capacidade de manter o conhecimento ativo é determinante para

resultados.

FOCO DO CLIENTE

Aquelas empresas que conseguem captar as necessidades dos seus

clientes e traduzem isso através de suas ofertas impõem um diferencial perante

seus concorrentes. A orientação estratégica baseada na percepção do foco do

6 Quintella e Cunha em http://www.comciencia.br

21

Page 22: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

cliente e de suas necessidades atuais e futuras converte os demais fatores chave

de sucesso na visão de mercado.

A Brasil Telecom tem um bom posicionamento quanto a P&D em tecnologia

uma vez que destina boa parte de seus recursos para este fim como avaliado na

Cadeia de Valor apresentada, além de possuir em sua estrutura organizacional

três diretorias executivas com esta finalidade. A disponibilização dos novos

resultados de P&D a seus clientes também tem uma avaliação positiva uma vez

que isso é feito somente através da orientação estratégica de manutenção e/ou

acréscimo de receita ou recuperação dos investimentos realizados.

A avaliação da Brasil Telecom em relação a este item é muito boa, pois foi

a primeira incumbent do Brasil a integrar ao nível 1 de governança corporativa da

Bovespa e também a pioneira do segmento no país a lançar ADR’s7 na bolsa de

Nova York, o que proporciona grande diferencial frente a captação de recursos no

mercado financeiro. A gestão financeira é representada pelos seus índices de

liquidez que estão em patamar superior ao das empresas do mesmo segmento.

Quanto ao FCS Convergência podemos dizer que a BrT possuí diferencial

considerável uma vez é reconhecida como convergente por clientes e

concorrentes. Atua de forma sinérgica através da mesma equipe para atendimento

das diversas soluções frente a seus clientes. Podemos levar em consideração o

item amplitude e especialização.

7 ADR’s - American Depositary Receipts representativos de ações preferenciais comercializados na bolsa de Nova York

22

Page 23: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

5. ANÁLISE ESTRATÉGICA

Análise Macroambiental – descrição de oportunidades e ameaças

Quanto aos aspectos da análise macroambiental trabalhamos de

forma a destacar os itens mais relevantes.

TENDÊNCIAS OPORTUNIDADES AMEAÇASEconômico

* Grandes variações cambiais (alta / baixa)

* Upgrade dos investimentos em equipamentos e novas tecnologias (baixa)

* Oportunidade de invasão de empresas internacionais ao setor (alta).* Variações imprevisíveis dos custos de aquisição de equipamentos (ambas)

* Redução da tributação nos serviços de telecomunicações

* Ampliação da receita média por usuário (ARPU)* Aumento dos serviços utilizados pelas camadas sociais mais baixas

 

* Grandes variação da taxa de juros (alta / baixa)

* Aumento da captação de recursos através das operações em bolsa de valores (baixa)

* Redução drástica dos investimentos (alta)

Político, Regulatório e Legal

* Redução do poder da ANATEL perante a indústria de telecomunicações no país e consequente ruptura do modelo de regulamentação

* Desregulamentação do setor o que proporciona a livre iniciativa quanto aos investimentos em universalização e metas de qualidade de serviço

* Invasão generalizada ao setor destruindo valor dos serviços prestados e sem compromentimento legal;* Redução da qualidade nos serviços prestados;* Incorporação da regulação da indústria pelo Ministério da Comunicação orientado a variações de política do Governo Federal

* Portabilidade Numérica (fixa e móvel) - possibilidade de manter o número ao trocar de prestadora de serviços.

* Ofertar serviços usado números de outras operadoras na atual região de atuação

* Perda massiva de clientes fidelizados pela numeração divulgada* Aumento dos investimentos em recursos de redes para o roteamento das chamadas* Problemas maiores de tarifação* Incremento do churn - troca de operadora

23

Page 24: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

* Unbundling - Acesso dos concorrentes as redes e/ou equipamentos atualmente concedidas às incumbents para oferta de serviços

 

* Grande desvalorização da capilaridade das incumbents e caos na organização da prestação de serviços

Socio-cultural

* Ampliação da disponibilidade de serviços a outras camadas da população* Aumento da teledensidade

* Aumento da quantidade de pessoas com acesso a internet e aumento do número de horas conectadas a rede* Crescimento da penetração da telefonia celular nas classes ainda não atingidas

* Universalização imposta pelo governo com destruição de valor dos serviços

* Incorporação da tecnologia de comunicação na rotina das pessoas

* Aumento da participação das despesas em telecomunicações (fixa, móvel, internet) em relação a receita bruta de cada usuário

* Natural redução dos valores e tarifas dos serviços de telecomunicações pela atuação concorrencial

* Aumento dos relacionamentos através de meios eletrônicos (web, gprs, edge, wap, wireless, etc)

* Incorporação na População Economicamente Ativa da geração internet/celular

 

Tecnológico

* Redução dos custos de implantação e disponibilização de serviços

* Ampliação da receita média por usuário (ARPU)* Aumento da utilização dos serviços

 

* Evolução dos padrões de tecnologia e formatos de serviços

* Abertura de novos mercados e segmentos ainda não explorados com incremento de receita

* Substituição por novos padrões de serviços com redução de faturamento

* Implantação da tecnologia WiMax que disponibiliza acesso banda larga a internet sem fio para grandes coberturas de área

* Incorporar esta tecnologia ao portfólio da empresa

* Perda de clientes para concorrentes WiMax de acesso banda larga

* Massificação da tecnologia de VoIP (voz sobre IP) na telefonia fixa e/ou móvel

 * Grande redução de receita do tráfego de ligações local, LDN e LDI

- Político

-

Definição de Cenários – forças motrizes

Passo a passo do Peter Schwartz – Questão central

Site Maílson da Nóbrega – cenários.com.br

Otimista, médio, Pessimista

24

Page 25: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

A trajetória do mercado brasileiro de telecomunicações passou por uma grande

consolidação de players. Em um período de menos de 5 anos ocorreu uma

significativa concentração de empresas atuantes nesta indústria. Podemos

verificar a evolução através da ilustração abaixo:

Identificar o cenário escolhido para fins do Planejamento Estratégico

25

Page 26: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Definição de Cenários

A partir da formulação da questão central, analisam-se as forças motrizes do setor, suas certezas e incertezas críticas, e são apresentados três possíveis cenários para a indústria de comunicação móvel no Brasil no ano de 2015.

Questão Central

Forças Motrizes na IndústriaTecnologia Móvel – A indústria sofre grande impacto das tecnologias, uma vez que cada novo padrão pode mudar radicalmente toda a indústria.Penetração Social – As taxas de crescimento têm-se mantido muito altas em todo o mundo, especialmente nas regiões em desenvolvimento.Cultura Digital Móvel – Serviços que antes não existiam são lançados a todo o momento, mesmo que a expectativa de adoção pelos usuários seja incerta.Privacidade – Aparelhos móveis são muito pessoais e, no futuro, tecnologias cada vez mais invasivas estarão disponíveis.

Elementos pré-determinadosA seguir apresentamos os itens que são considerados como certezas da indústria.

O futuro está na convergênciaEm 2003, observou-se no Brasil um ponto importante na curva de crescimento da telefonia: o número de acessos de telefonia móvel ultrapassou o da telefonia fixa.8 Segundo analistas, até 2012 as operações de telefonia fixa e telefonia móvel serão indistintas, sendo operadas pelas mesmas empresas.9

Uma das grandes macrotendências, conhecida como Convergência, indica que no futuro os diferentes meios de comunicação convergirão para uma mesma plataforma ou tecnologia, integrando os atuais computadores, rádios, televisões, aparelhos celulares e os mais diferentes dispositivos que vierem a surgir. A tecnologia de comunicação mais provável para assumir o posto central na convergência é conhecida por IP (Internet Protocol), que hoje serve de base à Internet.

A fim de entender o impacto que novas tecnologias têm nesse setor, pode-se citar o grande movimento causado VoIP (Voice Over Internet Protocol), o tráfego de voz usando o protocolo IP. Prevê-se que, em poucos anos, boa parte do mercado de comunicação por voz, incluindo o de longa distância, migrará para a nova tecnologia, que aproveita a cada vez mais barata e abundante largura de banda de Internet disponível para trafegar voz com custos reduzidos, para qualquer parte do mundo.

No futuro, é provável que cada pessoa possua diversos tipos de aparelhos conectados à Internet, sua estação de trabalho pessoal, seu computador central residencial, seu

8 Fonte: TELECO. Anatel confirma: Nº de Celulares ultrapassa o de fixos. 2003. Disponível em <http://www.teleco.com.br/comentario/com01.asp>.9 Fonte: FINNIE, Graham. Fixed-Mobile Convergence Reality Check. 2005. Disponível em <http://www.heavyreading.com/details.asp?sku_id=718&skuitem_itemid=714>.

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Page 27: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

automóvel, seus diferentes aparelhos móveis, com cada um deles usufruindo da conectividade em banda larga, que estará amplamente disponível em 2015. Isso permitirá uma série de novas aplicações e formas de interatividade, especialmente aplicações de multimídia, como a televisão interativa10.

Restará ainda a dúvida: a grande massa de consumidores terá realmente interesse em consumir tudo isso? Estarão dispostos a aumentar o percentual de seus gastos pessoais com esses serviços?

Um setor movido pela tecnologiaÉ inegável que a tecnologia evoluirá disponibilizando cada vez mais funcionalidades, formas, características e ferramentas nos dispositivos móveis.

De acordo com a previsão conhecida como Lei de Gilger, a largura de banda disponível (capacidade de transmissão de dados digitais) duplicaria a cada 9 meses. Segundo pesquisadores, a realidade demonstra que duplica a cada 12 meses11. Nos próximos 10 anos, a largura de banda disponível terá sido multiplicada por mil, o que não quer dizer que o custo para o usuário diminuirá nessa proporção, mas espera-se que cause uma drástica redução de custos no tráfego de dados.

Em termos de capacidade de armazenamento, estudos da IBM indicam que em 2015 o custo de armazenamento de cada terabyte (aprox. mil gigabytes) será de cerca de US$112. Do mesmo modo, a Lei de Moore indica que o poder de processamento duplica a cada 18 meses. Essa previsão tem-se demonstrado válida até os dias de hoje, e prevê-se que manterá o mesmo ritmo até 2020, quando se poderá chegar a alguns limites físicos13. Isso indica que os dispositivos móveis terão capacidade de processamento de cerca de 60 vezes a atual em 10 anos.

No ano de 2015, as atuais restrições tecnológicas praticamente inexistirão, pois viveremos em um mundo onde qualquer informação poderá ser transmitida, armazenada e processada a custos ínfimos, se comparados aos atuais. Por volta de 2015, serão usados equipamentos multifuncionais de bolso que reunirão as funções de celular, computador de mão, câmera digital, receptor de TV, com alta capacidade de armazenamento para voz, dados, imagens e música, acesso ultra-rápido à Internet e tradução automática de línguas.14

Cada vez mais pessoas conectadas

10 Fonte: HOMECOM, Convergency that makes life easier and more enjoyable. 2000. Disponível em <http://www.homecom.org/Arkiv/hcghelab.pdf>.11 Fonte: DUSTING, Steve. Report on the Gartner prediction that “Bandwidth will become more cost-effective than computing.”. 2004. Disponível em <http://www.acs.org.au/Certification/Documents/ITT/2004ITT-Bandwidth.pdf>.12 Fonte: GILHEANY, Steve. Decline of Magnetic Disk Storage Cost Over the Next 25 Years. 1999. Disponível em: <http://www.berghell.com/whitepapers/Storage%20Costs.pdf>13 Fonte: DUBASH, Manek. Moore's Law is dead, says Gordon Moore. 2005. Disponível em <http://www.techworld.com/opsys/news/index.cfm?NewsID=3477>.14 Fonte: SIQUEIRA, Ethevaldo. 2015 - Como viveremos. Editora Saraiva. 1ª Edição

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Page 28: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

O crescimento acelerado do número de usuários de serviços móveis de comunicação é uma força importante, e cuja estimativa de crescimento é amplamente aceita.

No 3GSM World Congress, realizado em Cannes no início de 2004, o CEO da Nokia, Jorma Ollila, estimou que, em 2008, dois bilhões de pessoas terão telefones móveis. O executivo afirmou ainda que "A comunicação móvel tem potencial de dar acesso à comunicação para metade da população do mundo em 2015. Isso significará ao redor de 4 bilhões de pessoas"15.

No Brasil, segundo projeções da Anatel , a expectativa é de que a planta de telefonia celular atinja 131 milhões de usuários em 2009. Caso o governo consiga implantar um plano para oferecer aparelhos por valores entre US$30 e US$40, esse número pode crescer ainda mais16.

Estimativa desenvolvida a partir de previsões da Anatel

Dentre os fatores para o rápido crescimento da base instalada de celulares, destaca-se o histórico alto valor da telefonia fixa, como também o alto valor dos computadores pessoais e acesso à internet, demonstrado pelo fato de que 55% da população brasileira nunca usou um PC17, e que apenas 19,9 milhões de brasileiros moram em uma residência que possui computador com acesso à internet.18

Incertezas CríticasA seguir, exploramos as incertezas geradas a partir das forças motrizes.

Quais padrões tecnológicos coexistirão?Quais padrões terão sucesso no mercado? Esses padrões ficarão sob controle das operadoras atuais? Outros tipos de players surgirão no mercado de telecomunicação móvel?

Entre 2004 e 2007, operadoras de telefonia celular em todo o mundo passam por uma fase de implantação do que se convencionou chamar de tecnologias 3G (terceira geração). Essas tecnologias permitem conexões de melhor qualidade do que as tecnologias anteriores, conhecidas como 2G, permitindo, assim, oferecer serviços antes inviáveis, como transmissão de dados multimídia e acesso à Internet.

A próxima geração de telefonia celular, chamada de 4G, será desenvolvida e implantada ao longo dos próximos dez anos. Segundo a NttDoCoMo, líder no mercado japonês e pioneira no 3G, sua rede 4G estará disponível em 2010, entretanto, engenheiros da Siemens, que

15 Fonte: GIL-NET. Four billion mobile users by 2015. 2004. Disponível em <http://www.gil-net-communications.com/archives/2004_02_22_archive.html>.16 Fonte: TERRA. Brasil terá 131 mi de usuários de celular em 2009. 2005. Disponível em <http://tecnologia.terra.com.br/interna/0,,OI516597-EI4796,00.html>.17 Fonte: Comitê Gestor da Internet Brasileira (Nov/2005)18 Fonte: Ibope/NetRatings (Dez/2005)

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Page 29: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

trabalham em outro padrão, afirmam que, antes de 2015, essas tecnologias não estarão comercialmente disponíveis19.

Contudo, grandes grupos apostam no desenvolvimento de ao menos três diferentes tecnologias de comunicação sem fio para o futuro, que podem vir a substituir ou complementar as tecnologias adotas pelas operadoras de telefonia celular. Esses novos padrões são o Flash-OFDM20, WiMAX21 e MIMO22, mas a resposta sobre qual será o vencedor, se é que será algum desses, ainda é incerta.

Tecnologia 1G 2G 2,5G 3G 4G

Início do Design 1970 1980 1985 1990 2000

Implantação 1984 1991 1999 2002 2010-2015?

ServiçosVoz analógica,

dados síncronos a 9.6 kbps

Voz digital, mensagens curtas.

Alta capacidade, pacotes de dados em até 2 Mbps.

Alta capacidade, dados em banda

larga.

Alta capacidade, completamente orientado a IP,

multimídia, dados a centenas de megabits/s.

PadrõesAMPS, TACS,

NMT, etc.TDMA, CDMA,

GSM, PDCGPRS, EDGE,

1xRTTWCDMA,

CDMA2000?

Histórico da evolução das gerações de telefonia celular no mundo. (IBRAHIM 2002)

A principal dúvida sobre o futuro dos padrões móveis no Brasil é se as faixas de freqüências dos diferentes padrões seguirão ou não sob o mesmo modelo de concessão da telefonia móvel convencional. Assim, outra dúvida que surge é se as operadoras agregarão diferentes tecnologias a sua rede de serviços, operando de forma exclusiva, ou se outros players poderão oferecer serviços através desses novos padrões.

Como será a cultura digital do uso de serviços móveis?A grande massa de usuários usará os serviços cada vez mais avançados, ou estas aplicações ficarão restritas aos heavy users23?

Segundo o analista Charles S. Golvin, da Forrester Research, "O mercado sem fio continua negando as previsões de que está se aproximando de seu ponto de saturação"24. Em pesquisa realizada nos EUA, os compradores de telefones celulares afirmaram que tomam suas decisões observando itens básicos como duração da bateria, preço e facilidade de uso.

19 Fonte: EWIRELESS, The battle begins to define the shape of the post-3G world. 2005. Disponível em <http://newsweaver.co.uk/ewirelessnews/e_article000354509.cfm>.20 Orthogonal Frequency Division Multiplexing – tecnologia desenvolvida pela Flarion. Maiores informações pelo link http://www.flarion.com/products/flash_ofdm.asp.21 Padrão aberto cujo nome técnico é IEEE 802.16 Air Interface Standard. Atualmente apoiado por empresas como Intel, Lucent e Cisco. Maiores informações em http://www.wimaxforum.org.22 Multiple-Input-Multiple-Output – tecnologia que aumenta drasticamente a capacidade de redes sem fio. Maiores informações em http://www.dailywireless.org/modules.php?name=News&file=article&sid=2196.23 Termo que descreve os usuários de recursos mais avançados de determinados produtos ou serviços. 24 Fonte: CNET News.com, More cell phones, less satisfaction. 2005. Disponível em <http://news.com.com/2100-1039_3-5669525.html>.

29

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Uma pesquisa realizada no Reino Unido mostrou que aproximadamente 90% das pessoas dizem não ter interesse em um telefone que permita ver televisão25. Mesmo assim, não faltam iniciativas ao redor do mundo de levar conteúdo televisivo para os celulares. Notadamente, essas iniciativas partem das próprias operadoras, estimuladas pelo avanço tecnológico, tentando encontrar aplicações que possam aumentar seu ARPU26. Contudo, as aplicações mais bem sucedidas, as killer-apps27, surgem de modo espontâneo, como o caso do SMS, um sucesso acidental que pegou quase todo mundo na indústria de surpresa28.

A partir do amadurecimento das novas gerações – que já nasceram na era digital – permanece a tendência de que novas tecnologias sejam mais facilmente adotadas, podendo tornar-se parte da vida diária. Para os jovens brasileiros, o celular é o maior objeto de desejo de consumo29. Por outro lado, uma outra tendência importante que surge lentamente é a da simplicidade, ou seja, da busca de um sentido de vida que não dependa do consumo excessivo, que é o foco da maior parte das novas tecnologias.

Será que nossa vida será amplamente digital? Estará a grande massa de consumidores disposta a aumentar seus gastos com novos serviços móveis?

Como ficará a privacidade?A comunicação digital respeitará a privacidade dos usuários, ou haverá no celular o mesmo problema que ocorre hoje com o e-mail?

As cenas exibidas no filme Minority Report30, em que o personagem principal é abordado no meio da rua por propagandas que sabem todo o seu histórico, identificando-o por sua retina, podem tornar-se realidade. É claro que o cenário em questão vai bem além de 2015, mas algumas das questões levantadas no filme são iminentes.

As aplicações voltadas ao marketing através dos dispositivos móveis, conhecido pelo termo mobile marketing, são um grande filão a ser explorado31. Por outro lado, do mesmo modo que faz brilhar os olhos das empresas que apostam na nova mídia, levanta algumas das principais dúvidas sobre até aonde vai a questão da privacidade.

Uma das iniciativas mais importantes nesse ponto partiu da Mobile Marketing Association, entidade mundial que reúne as agências e empresas que atuam em mobile marketing.

25 Fonte: MASNICK, Mike, Who Needs More Education? Subscribers Or Operators? 2005.Disponível em <http://www.thefeature.com/article?articleid=101610>.26 Sigla de "Average Revenue Per User" ou "Receita Média Por Usuário", um indicador amplamente adotado pelas operadoras de telefonia em todo o mundo.27 Termo que descreve as aplicações que são massivamente adotadas pelos usuários. 28 Fonte: YAHOO, SMS History. Disponível em <http://in.mobile.yahoo.com/smshistory.html>.29 Fonte: FERNANDEZ, Amyris. Foco na Geração Z. Março de 2005. Revista da ESPM. Vol 12. Ano 11. Ed 230 Filme, dirigido por Steven Spielberg, que retrata um futuro onde a tecnologia permite descobrir os crimes antes que eles aconteçam. Em algumas cenas desse futuro, observa-se claramente a invasão de privacidade da nova publicidade.31 Fonte: HANSON, Dennis. O uso da tecnologia SMS como instrumento de comunicação dirigida. 2005.

30

Page 31: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Através de um documento intitulado MMA Code of Conduct32, estabelece as melhores práticas para que os usuários não se sintam invadidos pelas diferentes formas de marketing através de dispositivos móveis.

De qualquer forma, as tecnologias baseadas em localização serão, nos próximos anos, motivo de grandes discussões e dúvidas sobre os limites da privacidade. A principal tecnologia a ser observada é a localização por GPS33, que permite que os telefones sejam rastreados via satélite em qualquer lugar do mundo, com uma margem de erro de cinco metros34.

Será o fim da privacidade? Seremos monitorados e bombardeados a cada momento por empresas que sabem quem somos e onde estamos sem nossa autorização?

Cenários PropostosA partir de uma análise detalhada das forças motrizes e suas certezas e incertezas críticas, propõem-se três cenários para o ano de 2015 no Brasil. Eles ilustram as mais prováveis configurações que podem ocorrer de acordo com os possíveis caminhos, constituindo panoramas qualitativamente diferentes entre si.

Evolução Natural Caos Tecnológico Bolha das Telecom

Tudo sob controle Apertem os cintos, o piloto sumiu Deja vu

Cultura digital Redes Homogêneas

Privacidade

Cultura digital Redes Heterogêneas

Privacidade

Cultura digital Redes HomogêneasPrivacidade Média

Cenário: Evolução NaturalAs operadoras seguem em seu mesmo formato de atuação, reguladas pela Anatel, agregando novas tecnologias em suas redes, especialmente as derivadas do padrão WiMax. A comunicação digital móvel fica sob a tutela das operadoras, que, em uma estratégia de longo prazo para manter o valor de seus serviços, criam políticas de privacidade cada vez mais exigentes. O VoIP, embora pressione as tarifas de voz para baixo no uso corporativo, ajuda a reduzir os custos de rede das operadoras, que migram todo seu tráfego para a rede IP. A Cultura Digital avança em um ritmo rápido, assimilando as inovações de vídeo interativo, pervasive computing e jogos com alto grau de imersão. As ferramentas de pagamento por celular tornam-se seguras e comuns, intermediando boa parte das transações diárias. Eletrodomésticos, prédios inteligentes, veículos e computadores de bolso comunicam-se uns com os outros, gerando receita e criando oportunidades cada vez mais inovadoras de interação digital.

Cenário: Caos Tecnológico

32 Fonte: MMA (Mobile Marketing Association). MMA Code of Conduct. 2003. Disponível em <http://www.mmaglobal.co.uk/imgs/MMA-Code-of-Conduct_Dec03.pdf>.33 Global Positioning System, tecnologia de mapeamento por satélites, desenvolvida pelo governo americano, que permite localizar, com alta precisão, aparelhos que recebam seus sinais.34 Fonte: FARINA, Erick. Celular como Mídia. Março de 2005. Revista Amanhã. Edição 208.

31

Page 32: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

A demanda crescente por novas tecnologias móveis faz com que diversos padrões entrem em competição. A Anatel, ao tentar regulamentar os novos padrões no Brasil, não mantém sob o controle das operadoras concessionárias as novas tecnologias, permitindo assim que novos entrantes internacionais invistam no mercado oferecendo diferentes formatos de conectividade sem fio. As redes tornam-se heterogêneas, e os usuários interligam suas casas, carros, eletrodomésticos e aparelhos portáteis através de diferentes tecnologias. A maior parte da comunicação por voz migra para padrões VoIP através das novas redes. A comunicação digital móvel torna-se caótica, fazendo com que a própria privacidade fique cada vez mais prejudicada. Vírus, pragas digitais e spam se espalham através das diferentes redes, criando riscos para uma vida cada vez mais digital, em que até mesmo as seguradoras começam a exigir que você atualize o antivírus do seu carro diariamente. O modelo convencional de tarifação, por tipo de serviço, migra para a mensalidade por largura de banda ou volume trafegado, que se torna muito barato pela competição aberta.

Cenário: Bolha das TelecomAs pessoas descobrem que não precisam de tantos serviços digitais, e acabam simplificando suas vidas com as funções mais básicas que a tecnologia oferece. Assim, os pesados investimentos realizados pelas operadoras de telefonia celular na migração para as tecnologias 4G, no início da década, acabam não obtendo o retorno esperado pelos investidores. Somados ao incômodo do VoIP, que pressiona as tarifas de voz para baixo, o uso de voz, mensagens de texto e serviços mais básicos representam ainda a maior parte do faturamento das operadoras, que começam a entrar em declínio em todo o mundo, e especialmente no Brasil. Ocorre no mercado mundial de ações um efeito que fica conhecido como a "Bolha das Telecom", menos drástica que a "Bolha das Pontocom", ocorrida no final do século passado. Essa nova bolha faz com que operadoras que sobrevivem à onda de fusões, incorporações e aquisições enxuguem seus portifólios de serviços e tracem estratégias mais conservadoras para um mercado já saturado de serviços cada vez mais commoditizados.

Análise da indústria – 5 Forças de Porter

O modelo das 5 Forças competitivas de Porter tem como objetivo auxiliar

na identificação das características estruturais básicas das indústrias que

determinam o conjunto das forças competitivas e conseqüentemente a

rentabilidade da indústria.35 A análise estrutural das forças competitivas é a fonte

de recursos para a compreensão em profundidade das fontes de cada força

competitiva da empresa em relação a indústria que ela atua. Esta análise será

concentrada na indústria de telecomunicações principalmente nos itens

relacionados a telefonia fixa, móvel, comunicação de serviços de dados e internet.

35 Porter, Estratégia Competitiva 1980

32

Page 33: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Tendo como base o modelo das 5 forças de Porter será analisada a

influência desses itens na direção da concorrência da indústria de

telecomunicações. As cinco forças

1. Novos entrantes;

2. Rivalidade entre os concorrentes

3. Ameaça de substituição

4. Poder de negociação dos compradores

5. Poder de negociação dos fornecedores

refletem o fato de que a concorrência na indústria de telecomunicações

não está limitada somente aos concorrentes atuais, mas sim fazem parte do

conceito de rivalidade ampliada como descrito por Porter36.

Iniciaremos pela análise das Barreiras de Entrada na Indústria. Em

relação ao aspecto de Economias de Escala salientamos a atuação de forma

integrada onde é possível compartilhar insumos de “transporte” de informações

através do compartilhamento da rede instalada (backbones). Também podem ser

36 Idem

33

Novas concessões (espelinhos),

Players Externos,Empresas VoIP, WiMAX, Triple

Play e Quad Play

Barreiras de Entrada* Liberação de licensa através do orgão regulador* Alto investimento* Economias de escala(barreiras altas)

Fornecedores de equipamentos

Médio poder de barganha

Operadoras de Telecomunicações

Fixa, Móvel e Internet no Brasil

(fixa e internet rivalidade baixa, móvel rivalidade alta)

Usuários individuais, empresas, grandes

corporações, governo, etc,

Baixo/ médio poder de barganha

Baixo poder de barganha

Telefonia fixa / móvel, SME, rádio, MSN (etc), VoIP,

WiMAX, SMS, e-mail, correio, etc

Barreiras de Saída*Altos custos financeiros, legais e sociais(barreiras altas)

Page 34: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

utilizados de forma simultânea os ativos intangíveis como marcas e know-how de

atuação.

A Diferenciação do Serviço existe na indústria uma vez que empresas

tiveram a oportunidade de entrar primeiro em setores como telefonia fixa, móvel e

serviços de dados forçando os novos entrantes a realizarem grandes

investimentos. Quanto a Necessidade de Capital é fator determinante na indústria

uma vez que a instalação de estrutura e equipamentos para o início da operação e

ofertar serviços de telecom é alto. Os Custos de Mudança nesta indústria estão

particularmente ligados a alteração da numeração para telefonia fixa e móvel e na

troca de equipamentos ou estrutura nos serviços de dados. Em relação ao Acesso

aos Canais de Distribuição é fator determinante pois a maior parte das operadoras

mantém um relacionamento de fidelidade com seus canais que são responsáveis

pelo atendimento de mais de 90% do No. de clientes atendidos. Em relação a

Política Governamental podemos dizer que é fator determinante para a atuação de

novas empresas no setor é a autorização do órgão regulador, ANATEL, sem esta

permissão não é possível atuar de forma legal no Brasil.

Com base nas informações apresentadas podemos dizer que existe uma

considerável barreira de entrada para as empresas que tem interesse em atuar em

todo o portfólio da indústria de telecomunicações. Também é necessário salientar

que na indústria existem segmentos em que as barreiras de entrada são mais

leves possibilitando ao empreendedor aventureiro atuar com propostas restritas

em segmentos muito específicos.

34

Page 35: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Quanto a Rivalidade entre concorrentes raciocinaremos na análise em

relação aos fatores estruturais apresentados a seguir.

A Quantidade e o equilíbrio dos concorrentes são representados na

indústria pela atuação de poucos concorrentes, tratando de telefonia fixa, serviços

de dados e internet e pelo grande desequilíbrio de porte existente entre os

concorrentes. Já na telefonia móvel é mantido a pouca quantidade de players,

mas aumenta significativamente a rivalidade existente entre eles. Em relação ao

Crescimento da Indústria podemos destacar que a telefonia fixa não tem

crescimento significativo, o segmento de comunicação de dados e internet cresce

a taxas razoáveis e a telefonia móvel é a mola propulsora da indústria

apresentando crescimento médio maior de 100% nos últimos 15 anos. Quanto a

Elasticidade-preço na indústria podemos dizer que quase a totalidade das

relações comerciais são regidas por contratos de média duração, evitando assim a

grande variação de clientes frente a rápidas movimentações de preços, além disso

o órgão regulador tende a evitar atuações nesse sentido.

Os Custos Fixos Altos são representados pela premissa da planta instalada

associados a prestação de serviços dessa ordem, demonstrando pouca

dependência frente à utilização realizada. Grandes Interesses Estratégicos podem

ser orientadores dos rumos da indústria uma vez que é permanente a atuação

orientada de grandes grupos econômicos que podem ser desestabilizadoras para

o restante do segmento. Por tratar-se de uma concessão de serviços regulados

existem altas Elevadas Barreiras de Saídas, legais, financeiras e inclusive sociais,

visto que é a prestação de serviços considerados de utilidade pública.

Em suma podemos considerar que nas telecomunicações, tendo

consciência das altas barreiras de entrada e de saída, apresentam-se retornos

altos e arriscados.

“Após quase uma década de privatização do setor de telefonia fixa somente

6,2% são clientes das operadoras-espelho, criadas para competir com as

concessionárias.”37 No segmento corporativo as opções direcionadas as

37 Teletime set/06

35

Page 36: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

pequenas, médias e grandes empresas nunca foram tantas. As principais ofertas

são das incumbents que atuam desde o segmento tradicional de voz até

serviços de alto valor agregado como transporte de dados, soluções via

satélite e armazenamento de informações. Neste segmento de mercado

a concorrência é bem mais presente e agressiva chegando a alta

destruição de valor em casos específicos. A pressão exercida pelas

concessionárias em relação ao órgão regulador do setor garante ao

setor um caráter intrínseco oligopolista.

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

ITEM Aplicável (Importante para a Indústria)Concorrentes Numerosos e bem equilibrados Não - baixo custo para mudança de operadoraCrescimento da Indústria Sim - fixa - estagnado, dados - médio, móvel - grandeElasticidade-preço Não - é pequena, lenta e normalmente regida por contratosCustos Fixos Altos Sim - pouca dependência frente a utilizaçãoGrandes Interesses Estratégicos Sim - orientador dos rumos da indústriaBarreiras de Saídas Elevadas Sim - altas barreiras de saída

A Pressão dos Serviços Substitutos é representada pelas diversas

alternativas preço-desempenho disponíveis e inter-relacionadas na indústria. Os

principais substitutos atuais e futuros são:

a telefonia móvel, que incorpora grande receita advinda da telefonia

fixa mediante a alteração do valor percebido e pela grande vantagem da

mobilidade, amplamente difundido no meio empresarial, além de estabelecer a

comunicação direta com o interlocutor;

a telefonia fixa nos ambientes atendidos por essa tecnonologia e por

ter um custo reduzido frente ao uso da telefonia móvel, também estabelece a

comunicação direta com o interlocutor;

o serviço móvel especializado (SME), através do uso de frequência

de rádio participação pouco expressiva e baixa disponibilidade;

a utilização do rádio (amador) somente disponível em distâncias

menores e dependente da aquisição de hardware adequado e utilizados somente

dentro da “comunidade”de usuários;

36

Page 37: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

uso de correio e/ou entrega, envolve alto custo de encaminhamento

além da morosidade inerente ao serviço;

uso de serviços de comunicação instantâneas baseados na internet

como MSN Messenger, ICQ, Trillan, Orkut, Blogs, etc. Substitutos também

utilizados somente dentro da “comunidade”de usuários pré-cadastrados

o encaminhamento de mensagens instantâneas de texto (SMS38);

o uso do e-mail, correspondência eletrônica dependente do acesso a

internet apresenta crescente utilização, porém com reduzida segurança (SPAM)e

alta difusão no segmento empresarial;

a utilização da tecnologia VoIP39, tráfego de voz usando o protocolo

IP, depende de hardware e software adequados, ainda sem regulamentação

atinge principalmente o tráfego LDN e LDI, tem baixa penetração, pois é utilizado

marginalmente no segmento empresarial, maior penetração no segmento pessoa

física classes A e B;

uso da tecnologia WiMAX que disponibiliza acesso banda larga a

internet sem fio para grandes coberturas de área, bairros e localidades 40

a potencial disponibilizaação das ofertas Triple Play e Quad Play41

Uma peculiaridade da indústria é que, salvo poucas exceções, os

substitutos dos serviços prestados já estão disponíveis e já estão

estabelecidos.

PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOSITEM Aplicável (Importante para a Indústria)

Disponibilidade de Substitutos Sim - baixo custo para mudança de operadora

Preços Diferenciados Sim – influenciam a decisão de consumo

38 SMS – Short Message Service, mensagem de texto via celular39 VoIP (Voice Over Internet Protocol) exemplificadas através do Skype, entre outros40 Padrão aberto cujo nome técnico é IEEE 802.16 Air Interface Standard. Atualmente apoiado por empresas fornecedoras de equipamentos como Intel, Lucent e Cisco.41 Nas telecomunicações, Triple Play é um termo para o serviço que disponibiliza três serviços numa única conexão de banda larga: a Internet de alta velocidade, televisão (Video on Demand ou transmissões regulares) e o serviço de telefone. Triple Play assenta num modelo de negócio combinado, em vez de utilizar um padrão comumQuad Play (voz, internet e dados, vídeo e mobilidade).

37

Page 38: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Agressividade para serviços substitutos Sim - pequeno impacto atual c/ potencial de crescimento

Relação valor-preço dos substitutos Sim - afetam a partir da finalidade necessária do serviço

No quesito referente ao Poder de Negociação dos Compradores

destacamos que apesar da existência de grandes compradores nos segmentos

corporativo e empresarial a dispersão e a imensa quantidade de clientes torna

reduzida a força aplicada pela Concentração de Clientes. Cabe destacar a

Assimetria de Informação, reduzida, por parte dos compradores de menor porte

influenciam positivamente para a atratividade da indústria e minimiza a formação

de compras conjuntas. Outro fator que corrobora é o fato de que os serviços de

telecomunicações normalmente apresentam alto impacto nas atividades

essenciais dos compradores, e tem alto grau de Importância como Insumo para o

Cliente Final.

Em resumo o poder de barganha dos compradores é muito

pequeno em todos os segmentos da indústria de telecomunicações.

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORESITEM Aplicável (Importante para a Indústria)

Quantidade e/ou Concentração de clientes Não - baixo custo para mudança de operadora

Disponibilidade de substitutos Sim - grande quantidade de substitutos

Produtos padronizados ou diferenciados Sim – comoditties

Lucratividade dos compradores Não - insensível a lucratividade dos compradores

Ameaça de integração p/ trásNão - baixíssima probabilidade, somente nos casos de interconexão entre operadoras

Importância do serviço como insumo para o cliente final

Sim - a disponibilização dos serviços de telecom para os clientes finais tem alto impacto nas suas atividades finais

Assimetria de Informação Sim - clientes c/ > grau de informação compram melhor

O último aspecto analisado é o Poder de Negociação dos Fornecedores

caracterizado pela existência de poucas empresas especializadas no fornecimento

de equipamentos e serviços para a indústria de telecomunicações.

O alto grau de especialização de fornecedores reduz a existência de

substitutos nos casos de equipamentos mais robustos, porém esse fato é

compensado pela grande quantidade de fornecedores nos segmentos menos

especializados. A Concentração de Fornecedores tem relevante impacto na

38

Page 39: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

indústria uma vez que existe dependência e adequação às condições comerciais

impostas por grupos de fornecedores mais críticos. A Ameaça de Integração para

Frente é reduzida considerando o porte das empresas atuantes no setor de

telecomunicações no Brasil e no mundo. A Participação da Indústria p/ os grupos

Fornecedores apresenta considerável poder visto que a indústria é o principal

mercado consumidor, se não o único.

Uma peculiaridade da indústria de telecom é que os próprios concorrentes

são fornecedores de serviços uma vez que as operadoras compartilham o tráfego

(voz, dados, etc) transportado através de suas redes para atender seus usuários.

Nesse caso as fornecedoras (operadoras) são chamadas de interconectadas e o

serviço fornecido é a interconexão de redes.

Dentre estes salientamos fornecedores dos mais diversos equipamentos,

desde aqueles mais robustos para as centrais de processamento que apresentam

razoável poder de negociação42. Passando pelos fornecedores de equipamentos e

aparelhos para a operação móvel43. Até aqueles de menor porte que apóiam-se

nas operadoras para acessar seus clientes finais através de soluções conjuntas

como é o caso dos provedores de internet44, dos fornecedores de centrais de

PABX45, roteadores e modems para serviços de dados46 entre outros

fornecedores.

Resumindo o poder de negociação dos fornecedores no mercado

de telecomunicações é médio, frente ao poder de barganha dos

compradores.

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES

ITEM Aplicável (Importante para a Indústria)Concentração de fornecedores Sim - principal impacto nas tecnologias e hardwareExistência de substitutos Não - especialização de fornecedoresParticipação da indústria p/ o grupo fornecedor

Sim - a indústria é o principal mercado dos fornecedores

Importância do insumo p/ o negócio Sim - imprescindível para o fornecimento dos serviços

42 Ericsson, Siemens, NewBridge, Nortel, Lucent, EMC2, IBM, HP, etc…43 Nokia, Motorola, LG, Benq Siemens, Gradiente, Sansumg, Sony Ericsson, Panasonic, etc...44 BrTurbo, IG, iBest, Terra, Uol, Locaweb, Matrix, Plug-in etc...45 Intelbras, Digistar, Alcatel, Siemens, Leucotron, etc...46 Cisco, Digitel, Huawei, Parks, Dlink, etc...

39

Page 40: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Custos de mudança Sim - altos custos de alteração de hardware e know-howAmeaça de integração p/ frente Não - reduzida probabilidade

Diante do exposto concluímos que existem altas barreiras de entrada na

indústria de telecomunicações no Brasil.

De acordo com o exposto verificamos que a indústria de telecomunicações

apresenta altas barreiras de entrada e altas barreiras de saídas, o que corrobora

para a idéia de retornos altos e arriscados.

Matriz de grupos estratégicos

Os vetores escolhidos para a análise de Grupos Estratégicos foram porte

da empresa e extensão da linha de serviços

Abaixo segue a identificação dos dois grandes grupos estratégicos e suas

características principais.

Grupo de grande porte e convergentes

Grupo formado pelas operadoras concessionárias participantes do início do

processo de privatização da Telebrás que exploram a concessão de serviços de

telecomunicações no Brasil. Atuam com amplo portfólio de serviços e em todos as

40

Baixas Altas

Bai

xas

Retornos estáveis baixos Retornos arriscados baixos

Alta

s

Retornos estáveis altos Retornos arriscados altos

Barreiras de Saída

Bar

reir

as d

e E

ntr

ada

Page 41: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

segmentos de clientes. Respondem as regras de universalização e qualidade de

serviços regulamentadas pela Anatel. Esses grupos atuam na oferta de telefonia

local, longa distância, móvel, internet e serviços de dados. Os próximos passos

dos integrantes deste grupo estão direcionados para uma futura oferta Triple Play,

incluindo voz, dados e vídeo, ou Quad Play, que inclui também a questão da

mobilidade.

Os participantes deste grupo são VIVO / Telefônica, OI / Telemar, Claro /

Embratel / NET e Brasil Telecom.

Outro fator importante para os participantes deste grupo estratégico é a

delimitação legal para concorrência, pois nas operações de telefonia fixa seus

integrantes somente concorrem com a Embratel, pois é a única que atua em todo

o país. Os integrantes desse grupo reforçam seu poder através da pressão

conjunta ao órgão regulador do setor, usando como ferramenta as exigências as

quais são impostos.

Grupo não convergentes

Formado por empresas que não ofertam em seu portfólio uma ampla gama

de serviços ou atuam somente em telefonia local, internet e dados ou telefonia

móvel. Neste grupo estão presentes concessionárias de menor porte, espelinhos

(autorizatárias)47, e operadoras móveis.

Os participantes deste grupo são Tim, Sercomtel, GVT, CTBC, Vésper,

Intelig.

47 Criadas para competir com as concessionárias

41

Page 42: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Podemos avaliar que a principal barreira de mobilidade para o grupo

formado pelas empresas convergentes está no desenvolvimento da

regulamentação e autorização para a incluir a exploração Triple Play e Quad Play

em seus portfólios. A questão já está na pauta do órgão regulador.

Como barreira de mobilidade do segundo grupo está a incorporação da

prestação de serviços de forma convergente, vencer a barreira regulatória com a

autorização do órgão regulador e também o pesado investimento para aproximar–

se do porte das operadoras.

Matriz de Competitividade

42

Extensão da linha de serviços

Receita Bruta (1°/06 Bilhões)

10

20

TIM

Oi Telemar

VIVO TELEFONICA

ClaroEmbratel

Net BrasilTelecom

Sercomtel / GVT / CTBC / Vésper / Intelig

Oferta de serviços convergentes

Autorização para ofertaTriple e Quad Play

Extensão da linha de serviços

Receita Bruta (1°/06 Bilhões)

10

20

TIM

Oi Telemar

VIVO TELEFONICA

ClaroEmbratel

Net BrasilTelecom

Sercomtel / GVT / CTBC / Vésper / Intelig

Oferta de serviços convergentes

Autorização para ofertaTriple e Quad Play

Análise de Grupos Estratégicos

Page 43: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

A matriz de competitividade foi descrita com os players que participam do

grupo estratégico da BrT e outros dois players que tem performances distintas em

sua região de atuação.

A metodologia usada para esta avaliação inclui mensuração da oferta de

novos serviços, fontes de captação de recursos, segmentos e área de atuação,

turn-over e programas de educação in company e pesquisa de satisfação de

clientes, além de cases e informações de mercado.

Análise da concorrência (caracterização, recursos, perfil estratégico, análise

de competitividade)

Primeiramente necessitamos listar os principais concorrentes e posteriormente

identificar seus segmentos e regiões de atuação. Entre eles destacamos

Telefônica, Telemar, Embratel, Intelig, GVT, Vivo, Claro, Tim, empresas menores

de VoIP, provedores de internet, entre outras empresas consideradas espelhinhos.

43

Peso Nota NF Nota NF Nota NF Nota NF Nota NF Nota NFP&D Tecnologia 0,12 8 0,96 9 1,08 8 0,96 8 0,96 10 1,2 5 0,6Acesso a capital 0,12 10 1,2 10 1,2 10 1,2 8 0,96 9 1,08 4 0,48Convergência 0,14 8 1,12 7 0,98 4 0,56 6 0,84 0 0 0 0Abrangência e Capilaridade 0,10 8 0,8 8 0,8 7 0,7 5 0,5 8 0,8 1 0,1Alianças Estr. e Parcerias 0,12 6 0,72 7 0,84 7 0,84 6 0,72 6 0,72 3 0,36Capital Organizacional 0,08 8 0,64 7 0,56 6 0,48 6 0,48 7 0,56 5 0,4Foco do cliente 0,08 6 0,48 8 0,64 7 0,56 8 0,64 7 0,56 7 0,56Produto 0,06 8 0,48 8 0,48 8 0,48 7 0,42 8 0,48 7 0,42Preço 0,06 8 0,48 8 0,48 5 0,3 5 0,3 6 0,36 9 0,54Comunicação 0,06 6 0,36 10 0,6 7 0,42 8 0,48 9 0,54 5 0,3Distribuição 0,06 7 0,42 8 0,48 6 0,36 4 0,24 8 0,48 7 0,42

NOTA FINAL 1,00 7,66 8,14 6,86 6,54 6,78 4,18

FCS - Fatores Chave

de Sucesso

Embratel - Claro - Net Tim GVT

4 P`s

Brasil Telecom Telemar - Oi Telefônica - Vivo

Page 44: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

44

Page 45: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Nível de competição k

1. Telemar

afdasfs

jjj

sagfasfg

45

Page 46: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

2. TIM

Histórico: A TIM tem no Brasil cobertura celular nacional (SMP) consolidada

através de operadoras da Banda A e B (TDMA e GSM) e da TIM Celular (GSM).

A TIM trouxe para o Brasil sua experiência internacional, oferecendo

soluções inovadoras, com a tecnologia mais utilizada do mundo e com a máxima

segurança.

A TIM Business é uma área criada exclusivamente para atender o mercado

empresarial, oferecendo à pequenas, médias e grandes empresas serviços para

otimizar a comunicação da sua empresa com agilidade e eficiência. A empresa

pode contar com várias ferramentas e tarifas reduzidas que garantem controle e

economia para a mesma.

A TIM oferece serviços de dados através de sua rede GSM utilizando a

tecnologia GPRS. Em julho de 2004 a TIM passou a oferecer também o EDGE nas

cidades de Belém, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Cuiabá, Curitiba,

Florianópolis, Fortaleza, Goiânia, Manaus, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro,

Salvador, Santos, São Paulo.

Possui autorização para prestar serviço de Longa distância Nacional e

Internacional em todo o Brasil (Código de operadora: 41).

Estrutura: A operadora de celular TIM trabalha com o sistema de agentes

terceirizados empresariais, onde o cliente é atendido na sua própria empresa. O

agente normalmente possui lojas para atendimento ou escritórios para encontro de

sua equipe de vendas. A meta proposta para os agentes empresarias é por

número de acessos vendidos. Os vendedores são comissionados somente por

vendas novas.

46

Page 47: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Na tabela abaixo, percebe-se a perda de ARPU e o baixo crescimento no

número de celulares.

Dados Operacionais consolidados - TIM

Dados Operacionais 1T06 4T05 1T05

Celulares (milhares) 21.018 20.171 14.649

Pré-Pago 79,40% N.D. 78,90%

GSM* 85% 82% 69%

ARPU (R$) 30 33,6 36

Minutos de uso (MOU) 83 N.D. 91

Churn (mensall) 2,40% N.D. 2,30%

Custo de aquisição de clientes (SAC) R$ 150 N.D 190

Empregados 9.167 9.043 7.146

Fonte: TELECO

Cobertura: Todo estado do Rio Grande do Sul e Brasil.

47

Page 48: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

 

Tecnologia: GSM e TDMA

Market Share RS: 12,03%

Site: http://www.tim.com.br/

Pontos Fortes:

Capacidade financeira elevadíssima;

Marketing maciço;

Pioneira no sistema GSM;

Portifólio de aparelhos celurares abragente;

Maior cobertura GSM do Brasil.

Pontos Fracos:

Preços elevados;

Baixo poder de reação devido a sua estrutura;

Não possui parceria com nenhuma empresa de telefonia fixa;

Seus agentes empresariais possuem comissionamentos baixos.

2. CLARO

48

Page 49: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Histórico: Claro (Telecom Américas) é a subsidiária da América Móvil para o

Brasil. A América Telecom (antiga Carso Global Telecom), do empresário Carlos

Slim, controla a América Móvil e a Telmex, principal operadora de telefonia fixa do

México (adquiriu a Embratel).

A Claro oferece também o serviço com tecnologia GSM utilizando as

subfaixas de extensão. A Claro adquiriu para todas as suas operadoras de Banda

B freqüências nas subfaixas de extensão de 900 e 1800 MHz.

A Claro oferece serviços de dados através de sua rede GSM utilizando a

tecnologia GPRS.

Possui autorização para prestar serviço de Longa distância Nacional e

Internacional em todo o Brasil. (Código de operadora: 36). A Claro desativou o

CSP 36 em 30/06/2005, passando a recomendar o 21 da Embratel.  A Telmex

adquiriu o controle da Embratel em julho de 2004. 

Estruturas: O sistema de meta mensal a clientes novos é o desafio para os agentes

empresarias da Claro. Os agentes são comissionados de acordo com o valor da receita dos

seus cliente de carteira. Constantemente a Claro modifica seus métodos de trabalhar com

seus agentes empresariais, gerando um grande número de rotatividade de vendedores.

Dados Operacionais consolidados

Indices 1T06 4T05 1T05

Celulares (milhares) 19.446 18.659 14.292

% Pré-pago 83,60% 84,10% 81,90%

Minutos de uso (MOU) 68 74 86

49

Page 50: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

ARPU (R$) 23 23 26

Churn (mensal) 2,30% 2,70% 2,60%

Fonte: ANATEL

Cobertura: Todo estado do Rio Grande do Sul e parte grande parte Brasil.

Tecnologia: GSM e TDMA

Market Share RS: 33,93%

Site: http://www.claro.com.br

Pontos Fortes:

Marketing maciço;

Portifólio de aparelhos celulares abrangente;

Seus agentes empresariais possuem comissionamentos baixos.

Pontos Fracos:

Cobertura do sinal fica a desejar em algumas áreas;

Atendimento do agentes empresariais é considerado insuficiente na grande

maioria;

Sistema de agentes empresariais é muito incipiente relativo sua estrutura;

50

Page 51: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Turn-over de vendedores muito alto.

3. VIVO

Histórico:

A Vivo é uma joint venture da Telefónica Móviles e Portugal Telecom que

envolve 7 prestadoras de celular nas Bandas A e B. Estas prestadoras

correspondiam a 5 companhias listadas nas bolsas de valores de São Paulo e

Nova Iorque: Telesp Celular Participações S.A., inclui Global Telecom; Tele

Centro Oeste Participações S.A., inclui NBT; Tele Leste Celular Participações

S.A.; Tele Sudeste Celular Participações S.A. e Celular CRT Participações S.A.

Estrutura: A operação de terceirização de vendas através de agente empresarias

está muito diminuída devida nova política da empresa de fidelização dos clientes

que estão na base. O agente normalmente possui lojas para atendimento ou

escritórios para encontro de sua equipe de vendas. A meta proposta para os

agentes empresarias é por número de acessos vendidos. Os vendedores são

comissionados somente por vendas novas. As comissões para manter clientes da

base e planos de dados são muito atrativas.

No quadro abaixo, observe que o crescimento no número de celulares é

apenas de 1,10%. Isso comprova que a operadora está mais preocupada em reter

seus clientes, do que ampliar sua base.

Dados Operacionais da Vivo

Vivo 1T06 4T05 1T05

51

Page 52: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Celulares (milhares) 30.138 29.804 26.958

Crescimento no trimestre

1,10% 3,30% 1,60%

Crescimento em 1 ano 11,80% 12,30% 23,20%

Celulares Pré-Pago 80,90% 80,70% 80,30%

ARPU (R$) 25,4 29 28,8

Churn mensal 1,80% 1,90% 1,70%

Empregados 6.069 6.084 6.204

Fonte: ANATEL

Cobertura:Todo estado do Rio Grande do Sul e parte grande parte Brasil

Tecnologia: CDMA

Market Share RS: 47,19%

Site: http://www.vivo.com.br

Pontos Fortes:

Possui uma base de clientes financeira muito boa;

52

Page 53: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Maior cobertura do Brasil;

Sistema de transmissão de dados mais atrativo do mercado;

É a empresa que possui a melhor política de fidelização a clientes da base.

(blindagem de clientes);

Mais tempo de mercado (confiança) – dificulta troca de números;

Mais tempo de mercado (curva de aprendizagem).

Pontos Fracos:

A tecnologia CDMA tende a desaparecer com o tempo devido a velocidade

de propagação da tecnologia GSM;

Não possui nenhuma parceria com a telefona fixa;

Seus preços são ainda muito elevados em relação a da concorrência;

Sistema de prospecção de agentes autorizados é praticamente inexistente;

Possui um padrão de reação muito baixo pois além de possuir a maior base de

clientes do estado, preocupa-se mais em reter seus clientes do que atacar a

concorrência. Hoje é considerado alvo das concorrentes de mercado.

Análise de mercado – qualitativa e quantitativa (estrutura e potencial de

demanda).

Quantitativa

 Brasil 2003 2004 2005

População* 178.985.306 181.586.030 184.007.699

Área total 8.514.215,3 km2

PIB (R$ milhões) 1.556.182 1.766.621 1.937.598

PIB Cresc. anual real 0,54% 4,9% 2,3%

53

Page 54: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

PIB per capita R$ 8.694 R$ 9.014 R$ 10.520

PIB per capita (Cresc. anual real) -0,91% 3,7% 0,8%

PIB (US$ Bilhões) 505,8 604,8 N.D

Telefones Fixos em Operação (milhões) 39,2 39,6 39,6

Celulares em Operação (milhões) 46,4 65,6 86,2

TV por assinatura (milhões assinantes) 3,5 3,8 4,2

Usuários de Internet Residenciais (milhões) 20,5 17,9 18,9

Conexões de Banda Larga (Milhões) 1,2 2,3 3,8

*Fonte IBGE

O mercado brasileiro de telecom apresentou em 2005 uma receita líquida

de US$32 bilhões de dólares distribuídos de acordo com o gráfico abaixo.

A seguir podemos acompanhar o detalhamento dos cinco grupos que dominam o mercado brasileiro de telecomunicações no Brasil

54

Page 55: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Fonte: Teleco

Mercado móvel

Segundo a Wireless Intelligence (Ovum/GSM Association) o número de

celulares no mundo superou a marca de 2,5 Bilhões em Setembro de 2006.

Podemos verificar que três das operadoras que atuam no mercado brasileiro estão

entre as 10 maiores do mundo.

Ranking de Operadoras de Celular em 2005

Milhões Operadora 2T06 2005 2004*

1 China Mobile 274 247 204

2 Vodafone 187 165 152

3 China Unicom 135 128 112

4 Telefonica 112 71 54

5 América Móvil 105 89 61

6 Deutsche Telecom 90 87 77

7 France Telecom 89 84 52

9 MTS (Rússia) 67 60 35

8 Telecom Itália 60 57 -

10 Cingular 57 55 49

* 2004 ajustado para incorporar aquisições ocorridas em 2005

55

Page 56: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

O Brasil figura no cenário mundial como o sexto principal mercado de

telefonia celular no mundo.

Principais mercados de Celular no Mundo

 Milhões País 2T06 2005 2004

1 China 426 393 335

2 US 219 208 181

3 Rússia 140 126 74

4 Índia 106 76 -

5 Japão 98 95 91

6 Brasil 92 86 66

Market Share das operadoras de Celular no Brasil

 Setembro/06

56

Page 57: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Market Share das Operadoras

 

Brasil 2005 1T06 2T06 3T06Celulares (Set/06)

Cresc. mês

Cresc. trim.

Vivo 34,54% 33,71% 31,09% 29,96% 28.726 (39) 197

TIM 23,42% 23,53% 24,36% 25,14% 24.101 496 1.747

Claro 21,64% 21,75% 22,83% 23,13% 22.172 306 1.226

Oi 11,99% 12,55% 13,11% 13,19% 12.643 92 611

Telemig/Amaz 5,30% 5,18% 5,07% 4,90% 4.697 32 43

BrT GSM 2,57% 2,75% 3,02% 3,18% 3.051 74 277

CTBC 0,45% 0,44% 0,42% 0,41% 399 1 8

Sercomtel Cel. 0,09% 0,09% 0,09% 0,09% 82 4 1

Total Cel (mil) 86.210 89.409 91.760 95.871 95.871 966 4.111

Fonte: Anatel

Market Share por Região - Set/06

  Região I Região II Região III Total

Vivo 17,58% 37,81% 45,30% 29,96%

TIM 25,73% 24,74% 24,43% 25,14%

Claro 18,17% 25,64% 29,99% 23,13%

Oi 27,59% - - 13,19%

Telemig/Amaz 10,25% - - 4,90%

BrT GSM - 11,41% - 3,18%

CTBC 0,67% 0,09% 0,28% 0,42%

Sercomtel Cel. - 0,31% - 0,09%

Total Celulares 45.830 26.733 23.307 95.871

Fonte: Anatel

Região II

  Vivo Claro Tim BrT GSM CTBC/Serc

Paraná 28,3% 13,2% 47,6% 9,4% 1,5%

57

Page 58: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Sta Catarina 28,6% 13,6% 46,8% 10,9% -

Rio G. Sul 45,0% 32,9% 13,9% 8,2% -

Dist. Federal 34,7% 33,5% 13,6% 18,3% -

Goiás 39,5% 31,1% 14,0% 14,8% 0,6%

Tocantins 29,3% 39,2% 14,3% 17,3% -

Mato Grosso 53,0% 24,8% 11,2% 11,1% -

Mato G. Sul 48,3% 26,8% 14,5% 10,1% 0,3%

Acre 50,2% 26,9% 10,6% 12,2% -

Rondônia 35,2% 38,2% 7,9% 18,7% -

Número de Celulares em Setembro de 2006

 2005 Ago/05 Dez/05 Ago/06 Set/06

Celulares 78.947.332 86.210.336 94.904.998 95.870.904

Pré-pago 81,2% 80,81% 80,71% 80,73%

Densidade 42,85 46,58 50,80 51,26

Crescimento mês2.368.362 3.858.692 1.858.216 965.906

3,1% 4,7% 2,0% 1,0%

Crescimento ano 13.341.755 20.064.759 8.694.662 9.660.568

20,3% 31,4% 10,1% 11,21%

Crescimento em 1 ano

21.935.570 20.604.759 15.957.666 15.873.674

38,5% 31,4% 20,2% 19,84%

Fonte: Teleco - Nota: celulares ativos na operadora. Densidade calculada com a projeção de população do IBGE para o mês respectivo

Celulares por Tecnologia

 Tecn. Dez/2005Setembro 2006

Nº Celulares Cresc. mês Cresc. no ano

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Page 59: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

AMPS 148.653 85.286 0,1% -4.850 -42,6%

TDMA 17.410.392 11.952.716 12,5% -493.241 -31,3%

CDMA 24.022.557 25.124.771 26,2% 102.052 4,6%

GSM 44.628.734 58.708.131 61,2% 1.361.945 31,5%

Total 86.210.336 95.870.904 100,0% 965.906 11,2%

Fonte: Teleco

Celulares por Banda

 Tecn.Dez

2005

Setembro 2006

Nº Celulares Cresc.mês Cresc ano

A 37.564.683 38.216.917 39,9% 157.894 1,7%

B 25.063.576 27.293.553 28,5% 225.832 8,9%

D 17.845.172 21.907.071 22,9% 295.291 22,8%

E 5.736.905 8.453.363 8,8% 286.889 47,4%

Total 86.210.336 95.870.904 100% 965.906 11,2%

Fonte: Teleco

Mercado banda-larga

O Brasil terminou Jun/06 com 4,6 milhões de acessos Banda Larga. Apesar

do forte crescimento de 60% nos últimos 12 meses, a densidade de Banda larga

no Brasil é ainda de 2,5 acessos/100 hab, índice muito menor que a apresentada

pelos países mais desenvolvidos.

 

59

Page 60: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Fonte: Teleco 48

 

A figura acima apresenta a densidade de Banda Larga (Acesso/100 hab)

em junho de 2006 dos países da OCDE49 e de alguns países da América

Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e Venezuela). Os

países da América Latina possuem um PIB per capita menor e

consequentemente uma menor densidade de acessos banda larga.

Acessos (milhares) Acessos/100 hab PIB per Capita (PPP) US$

Argentina 1.045 2,7 14.109

Brasil 4.630 2,5 8.561

Chile 785 4,8 11.937

Colômbia 319 0,7 7.326

México 2.951 2,8 10.186

Venezuela 439 1,6 6.186

 Fonte: Teleco

Brasil e México apresentam uma densidade de acessos Banda Larga

próxima a apresentada pela média dos países da OCDE há 5 anos atrás.

48 Nota: densidade (Acessos/100 hab) referente a Jun/06 e PIB per Capita (Paridade de Poder de Compra) referente a 2005. Fontes, OCDE, Teleco e FMI.49 A Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) é uma instituição que congrega todos os países desenvolvidos europeus, os EUA, o Japão e alguns outros países emergentes como o México.

60

Page 61: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

 

 Fonte: Teleco

Tecnologias de Banda Larga

 

O ADSL é a tecnologia dominante no conjunto dos 30 países que

participam da OCDE com 62,6% dos acessos. Entre estes países, Estados Unidos

(US) e Canadá são os únicos em que o Cabo (cable modem) supera o ADSL. No

Japão 25,8% dos acessos Banda larga são de outras tecnologias. O Japão é o

país que vem investindo mais pesadamente em acesso de fibra óptica até a

residência.

 

 Fonte: Teleco

No Brasil, como na maioria dos países da América Latina, o ADSL é a

tecnologia dominante com 77,6% dos acessos, seguido pelo Cabo com 20,5%.

61

Page 62: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Banda Larga x Discado

Uma tendência observada também nos provedores de Internet na América

Latina é a migração de contas de acesso discado para Banda Larga como

exemplificado na figura a seguir.

 

Fonte: Teleco

62

Page 63: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

PIB região, do segmento, das telecomunicações, % share de participação por

segmento de serviço. População, usuários, empresas, projeções de tamanho

futuro. Análise de previsão de crescimento da indústria. Lucratividade da indústria,

tamanho, projeções. Tx juros, inflação.

Quantidade de computadores na região, horas de internet, tele-densidade fixa e

móvel

Usar parte da pesquisa de satisfação de clientes

Valorização da busca de informações e assertividade

Conclusão

63

Page 64: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Diante dos dados expostos podemos afirmar que o mercado de telefonia

móvel continua em expansão no Brasil e no mundo e a previsão de estagnação

não pode ser vislumbrada em um horizonte de 5 ou até 10 anos. Apesar de

manter o quadro de crescimento as taxas desta evolução apresentarão valores

decrescentes e a ampliação da rentabilidade deverá ser direcionada aos serviços

de valor agregado.

O mercado de internet (banda-larga) e serviços de dados apresenta

grandes horizontes de crescimento, tendo em vista o potencial apresentado pelos

países desenvolvidos.

Com base nos dados expostos concluímos que o mercado potencial é xxx,

com um crescimento

Qualitativa – (mais de 2 páginas)

hábitos de consumo dos clientes, variação desses hábitos

Método dos 7 O`s Kotler – modelo de comportamento

Hoje e para os próximos 5 anos - que já é material de input de oportunidades &

ameaças

1- Quem constitue o mercado

2- O que o mercado compra

3- Porque o mercado compra

4- Quem participa da compra

5- Como o mercado compra

6- Quando mercado compra

7- Onde mercado compra

Papéis de compra iniciador, influenciador, comprador, usuário,

64

Page 65: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Característica de crescimento do pregão eletrônico p/ tomada de decisões de

compra

Usar p/ encher uma lingüiça os comportamentos de compra (impulso no caso dos

clientes na telefonia móvel, decisão racional para os clientes mais profissionais,

etc)

Conclusões – identificar oportunidades e ameaças advindas da quali

Sugestão de usar o ciclo de vida do produto, p/ ilustração.

Segmentação de mercado.

Mercado de Telefonia Pública (CPF)

Destinado ao atendimento da população, pessoa física, de baixa renda,

eventualmente utilizado por outras camadas sociais. É um serviço de utilidade

pública, requer um nível de complexidade muito baixo para o seu atendimento.

Serviço prestado a população como forma de cumprir as metas de universalização

de atendimento exigidas pela Anatel.

Mercado Residencial (CPF)

Direcionado ao atendimento de toda e qualquer cliente no âmbito pessoa

física e com perfil residencial de consumo. Requer um baixo nível de

complexidade no atendimento. Atualmente é responsável por mais de 60% da

receita do mercado de telefonia50

Mercado Empreendedor (SOHO)

50 Anatel

65

Page 66: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Mercado Empresarial (PME)

Ticket médio em constante crescimento ampliação do benefício com baixo

impacto na conta

Mercado Corporativo (GE)

Mercado Governo (.gov)

Matriz GE – atratividade e força do negócio

Análise P.F.O.A.

66

Mercado ResidencialMercado ResidencialMercado Residencial

Mercado Empresarial

e SOHO

MercadoGoverno e

Corporativo

MercadoMercadoGovernoGoverno ee

CorporativoCorporativo

Mercado ResidencialMercado ResidencialMercado ResidencialMercado ResidencialMercado ResidencialMercado Residencial

Mercado Empresarial

e SOHO

MercadoGoverno e

Corporativo

MercadoMercadoGovernoGoverno ee

CorporativoCorporativo

MercadoGoverno e

Corporativo

MercadoMercadoGovernoGoverno ee

CorporativoCorporativo

Page 67: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Convergência podemos dizer que a BrT possuí diferencial considerável uma vez é reconhecida como convergente por clientes e concorrentes. Atua de forma sinérgica através da mesma equipe para atendimento das diversas soluções frente a seus clientes. Podemos levar em consideração o item amplitude e especialização.

Quadro de oportunidades

Anexo xls

Quadro de ameaças

67

Page 68: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

6. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Objetivos estratégicos (5 anos) (mínimo 2 máx 5 objetivos)

Com base nas análises realizadas podemos sugerir como os principais objetivos

estratégicos de longo prazo os que seguem:

Ricardo K

Defender o seu negócio principal de voz fixa;

Expandir o serviço móvel, buscando um adequado equilíbrio entre escala e

rentabilidade;

Explorar as oportunidades de crescimento em dados e internet,

assegurando rentabilidade;

Construir um portfólio de ofertas convergentes no ambiente do cliente –

voz, dados e imagens – para reduzir a rotatividade e ampliar a conta média

do usuário (ARPU) Explorar melhor a convergência de produtos e serviços

Aumentar a eficiência operacional, aplicando o necessário rigor em termos

de alocação de caixa e atendimento as exigências de governança

corporativa;

Criar valor para o acionista, praticando a ética e a transparência nas

relações com todos os seus parceiros;

Ações prioritárias 2006

Avanço na telefonia móvel

Ampliação da base de assinantes banda larga

Expansão de planos alternativos e aumento da participação no mercado de

longa distância

Ampliar Atingir tamanho ótimo de planta de acessos (SAC, full billing).

Ponto de equilíbrio para questões de desbalanceamento de tráfego

imposto.

Consolidar o posicionamento como operadora convergente oferta

Aplicar conceitos da convergência

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Page 69: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Ampliar pontos canal Varejo, Agentes Autorizados

Aumentar acessos com menor SAC

Desvincular a venda do acesso do fabricante

Ampliar a participação da BrT no segmento de telefonia móvel, atingindo o

2o lugar no share de participação até dez/2011;

Retenção focada cirúrgica de clientes e parceiros

Manter o Arpu ADSL ampliando banda

Adequar a política de marketing aos regionais

Consolidar o posicionamento perante os clientes como principal

fornecedora de serviços de dados da Região II, atingindo 1o lugar em

vendas e 1o lugar em share de participação até dez/2009;

Ofertar de Acordos comerciais p/ conteúdo IP TV 08/09

Realizar a retenção criativa e ágil da base de clientes, ampliando a

lucratividade para X% até dez/2009;

Abordagem sub-segmentada para aproveitar perfil diferentes de clientes

Modelo preditivo de churn – data mining

Estratégia de retenção junto ao mercado empreendedor e residencial

utilização de modelos preditivos de compra e cancelamento voluntário para

orientação de ofertas segmentadas

Consolidação Ig, Ibest, BrTurbo conteúdo, serviços, provedor

Realizar a migração gradual da receita gerada em telefonia de Longa

Distância Nacional para serviços de dados fornecidos pela BrT;

de clientes

Estratégias Empresariais:

Genérica (Porter)

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Page 70: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Genérica (Porter) – estratégia de vantagem competitiva sustentável de longo

prazo, da montagem lógica do ganho

A idéia é que ela se dê em algum(ns) dos itens % da cadeia de valor que

Cap 2 vantagem

VANTAGEM EM CUSTOS

Princípios básicos para uma empresa obter vantagem em custos:

O somatório dos custos da execução de suas atividades de valor for mais

baixo que o dos seus concorrentes;

O valor estratégico da vantagem de custos estará presente se for difícil

imitar ou replicar as fontes das vantagens de custo de uma empresa;

A vantagem de custo não pode ser anulada com a necessidade de cobrar

um preço inferior ao da concorrência;

Recursos e habilidades requeridos para manter vantagem em custos:

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital;

Boa capacidade de engenharia de processo;

Supervisão intensa da mão-de-obra;

Produtos projetados para facilitar a fabricação;

Sistema de distribuição com baixo custo;

Requisitos organizacionais comuns que a BrT tem de apresentar para conservar a

estratégia de liderança em custos

Controle de custo rígido;

Relatórios de controle freqüentes e detalhados;

Organização e responsabilidades estruturadas;

Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas;

Inserir as ações da estratégia genérica

Ação

Competitiva (Westwood);

70

Page 71: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

DEFENSIVAS – Objetivam melhorar as fragilidades do negócio.Ex.: Imagem da empresa Qualidade do Produto

DESENVOLVIMENTO – Objetivam aproveitar as oportunidades, através da modificação, ou do lançamento de produtos. ATAQUE – Objetivam a obtenção de novos clientes nos segmentos atuais, em novos segmentos, ou até em novos mercados.Usar a combinação de ataque e/ou defesa e/ou desenvolvimento.

Ex: 2007 ataque nos itens ABC, Desenvolvimento nos itens DE..

2008 Defesa pontos XYZ

2009 Ataque

2010 Ataque na região

2011 – Defesa

e de

Crescimento (Ansoff)

Crescimento (Ansoff)

Ações para cada tipo de estratégicas

Estratégias (políticas) de marketing - somente linhas gerais – alvos,

posicionamento estratégico e configuração básica das atividades de marketing (8

P’s, ou 4 P’s) ao longo do período do plano

Ações estratégicas

Implementar a evolução do conceito de venda direta, no qual o fabricante (celular) vende direto ao varejista

Estratégias (políticas) de marketing - somente linhas gerais – alvos,

posicionamento estratégico e configuração básica das atividades de

marketing (8 P’s, ou 4 P’s) ao longo do período do plano

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Page 72: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

Mktg estratégico e operacional

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Page 73: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

7. PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS

Cronograma e orçamento estratégico (das ações estratégicas)

Método de revisão e controle do plano

Método de revisão e controle

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Page 74: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

8. ANÁLISE FINANCEIRA (*)

Caracterização da empresa: tipo jurídico, forma de tributação, ...

Demonstração do resultado do exercício incremental do plano

Projeção de D.R.E. (5 anos)

Projeção de Balanço Patrimonial (5 anos)

Análises horizontal e vertical do Balanço Patrimonial e do D.R.E.

Cálculo do R.O.I. para o período do plano

74

Page 75: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

9. ANEXOS

Documentos utilizados na análise

D.R.E. (últimos 3 anos)

Balanço Patrimonial (últimos 3 anos)

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Page 76: Planej Estratégico - BrT - Sandro Schleder

10.Bibliografia

•Ansoff, H. Igor. A Nova Estratégia Empresarial. Atlas.•Gracioso, Francisco. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado. Atlas.•Kotler, Philip. Administração de Marketing. Atlas, ou Prentice-Hall. Cap. 3.•Oliveira, Djalma de Pinho R. Planejamento Estratégico. Atlas.•Porter, Michael E. Vantagem Competitiva. Campus.•Porter, Michael E. Estratégia Competitiva. Campus.•Mintzberg, Henry e Quinn, James B. O Processo da Estratégia. Bookman.•Kotler, Philip. Administração de Marketing. Atlas, ou Prentice-Hall.•Westwood, John. Plano de Marketing. Makron.••Ambrósio, Vicente. Plano de Marketing passo a passo. Reichmann & Afonso Editores.••McDonald, Malcom. Planos de Marketing: como criar e implementar planos eficazes. Campus.

Revista Teletime set/06

Heitor Quintella e Américo Brígido Cunha; A convergência tecnológica e a percepção de valor nos serviços de telecomunicações; em http://www.comciencia.br

www.anpad.org.brwww.teleco.com.br

www.wimaxforum.org

www.brasiltelecom.com.br

Yankee group

Institute of marketing research

Market science

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