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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL

JERÔNIMO MACHADO DA SILVA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM OBRAS RODOVIÁRIAS: ESTUDO DE CASO

RECUPERAÇÃO DA BA-504, ENT. BR 116 – IRARÁ.

FEIRA DE SANTANA / BAHIA

MARÇO / 2012


PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM OBRAS RODOVIÁRIAS: ESTUDO DE CASO

RECUPERAÇÃO DA BA-504, ENT. BR 116 – IRARÁ.

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil, do Departamento de Tecnologia da Universidade Estadual de Feira de Santana, como parte dos requisitos para a aprovação da disciplina Projeto Final II.

Orientador: Professor Mestre Cristovão Cesar Cordeiro Carneiro

FEIRA DE SANTANA / BAHIA

MARÇO / 2012

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL


USO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM OBRAS RODOVIÁRIAS: ESTUDO DE CASO

RECUPERAÇÃO DA BA-504.

________________________________________________________________

Orientador: Profº. Msc. Cristóvão César Cordeiro Carneiro

Universidade Estadual de Feira de Santana

______________________________________________________________

Avaliador: Profº. Msc. Areobaldo Oliveira Aflitos


_______________________________________________________________

Avaliador: Profª. Esp. Janeide Vitória de Souza


FEIRA DE SANTANA

MARÇO / 2012

"Aprendi que as oportunidades nunca são perdidas;

alguém vai aproveitar as que você perdeu"

William Shakespeare

Agradecimentos

É importante reconhecermos que nada acontece na ausência de Deus e agradecermos-lhe

tudo o que ele nos proporciona.

Agradeço também a minha família por me apoiar durante essa longa trajetória, ajudando a

solucionar todos os problemas que surgissem, dando condições para que eu alcançasse

meus objetivos, e quando não, suportar a explosão da derrota.

Ao professor e orientador mestre Cristovão Cesar Cordeiro Carneiro pelo conhecimento

transmitido, pelo incentivo e orientação.

i

Resumo

As atividades realizadas no setor da construção civil, especialmente em obras de

pavimentação, possuem alto grau de complexidade e incertezas. Dentro desta perspectiva,

este estudo buscou traçar um panorama de como o planejamento e controle da produção é

conduzido nestas obras, assim teve como objetivo principal implementar um modelo de PCP

em nível de curto prazo em uma obra rodoviária executada na BA504 ligando as cidades de

Irará e Santanópolis à BR 116. Para tanto,a coleta de dados foi realizada a partir de

observações diretas na modalidade participativa, através de participação de reuniões,

elaboração e aplicação de planilhas de atividades de curto prazo, no período de dezembro

de 2010 a abril de 2011, complementada por outras atividades rotineiras. As planilhas foram

preenchidas semanalmente descrevendo as atividades planejadas para a semana

subsequente. O resultado referiu-se principalmente à coleta de informações suficientes para

o diagnóstico das principais dificuldades encontradas na obra, durante o período analisado,

relacionadas ao não cumprimento de tarefas planejadas e desenvolvimento de planejamento

de curto prazo, os quais podem ser utilizados para identificar oportunidades de melhoria no

sistema de gestão da produção, constituindo uma fonte de dados com a finalidade de

melhorar o desempenho da obra. Verificou-se que as informações adquiridas por este

método tornam-se importantes para a empresa, especificamente deste setor, pois através

da reflexão dos erros cometidos esta poderá realizar correções, melhorando sua eficiência

na execução da atividade. Os resultados alcançados permite a recomendação de que

trabalhos futuros sejam direcionados no desenvolvimento e disseminação das técnicas de

PCP entre as empresas da construção de rodovias.

ii

Abstract

The activities in the construction industry, especially in paving works, has a high degree of

complexity and uncertainty. The satisfactory results, consequently, can only be achieved

through this process good management. Within this perspective, this study sought to draw a

picture of how the planning and production control is conducted in these works, and aimed to

implement a model of PCP-level short-term in a work executed in BA504 road linking the

cities of Irará Santanópolis and the BR 116. To this end, the work was methodologically

grounded in empirical-inductive approach, from which it was decided to conduct a case

study, as well as in conducting a thorough literature review, using as a basis for research,

books, articles, dissertations, theses and technical notes on the subject. Data collection was

performed from direct observations in the participatory mode, through participation in

meetings, preparation and application of sheets of short-term activities in the period

December 2010 to April 2011, complemented by other routine activities. The spreadsheets

were filled week describing the activities planned for the following week. The result referred

mainly to collect enough information for the diagnosis of the main difficulties encountered in

the work during the period analyzed, related to non-fulfillment of planned tasks and

development of short-term planning, which can be used to identify opportunities improvement

in the production management system, being a valuable source of data for the purpose of

improving the performance of work. It was found that the information acquired by this method

become important for the company, specifically in this sector, because through reflection of

the mistakes it may make corrections to improve its efficiency in performing the activity. The

results obtained allow the recommendation that future studies be directed at the

development and dissemination of technical PCP among enterprises in the construction of

highways.

iii

Lista de figuras

Figura 1 – Disposição normal de um pavimento ......................................................................................... 13

Figura 2 – Planejamento de longo prazo .................................................................................................... 21

Figura 3 – Exemplo de plano de médio prazo ............................................................................................. 23

Figura 4 – Exemplo de plano do mestre de obra ........................................................................................ 25

Figura 5 – Etapas de CQS .......................................................................................................................... 26

Figura 6 – Exemplo de planilha utilizada na preparação do plano de curto prazo ..................................... 27

Figura 6(a) – Etapas do plano de curto prazo ............................................................................................. 28

Figura 7 – Modelo tradicional de processo ................................................................................................. 31

Figura 8 – Modelo de Processo da Construção Enxuta .............................................................................. 32

Figura 9 – Classificação dos movimentos dos operários ............................................................................ 34

Figura 10 – Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria ............................. 35

Figura 11(a) – Mapa de localização do trecho pavimentado ...................................................................... 38

Figura 11(b) – Desenho esquemático do trecho pavimentado ................................................................... 38

Figura 12(a) – Organograma de uma obra rodoviária ................................................................................ 39

Figura 12(b) – Organograma da obra rodoviária de pavimentação em trecho da BA504 .......................... 40

Figura 13 – Exemplo de planilha aplicada no planejamento de curto prazo na obra de pavimentação

de trecho da BA504 ..................................................................................................................................... 44

Figura 14 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de dezembro de 2010 em trecho da BA 504 ... 46

Figura 15 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de janeiro de 2011 em trecho da BA 504 ........ 46

Figura 16 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de fevereiro de 2011 em trecho da BA 504 ..... 47

Figura 17 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de março de 2011 em trecho da BA 504 ......... 48

Figura 18 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de abril de 2011 em trecho da BA 504 ............. 49

Figura 19 – Gráfico de Percentual do Planejamento Concluído (PPC) ...................................................... 51

Figura 20 – Gráfico geral de dificuldades em obra de pavimentação de trecho da BA 504 ........................ 53

iv

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 9

1.1 Formulação do Tema e Justificativa ................................................................................................. 9

1.2 Objetivos .......................................................................................................................................... 11

1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................................... 11

1.2.2 Objetivo específico ....................................................................................................................... 11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................................... 12

2.1 Conceitos Básicos ........................................................................................................................... 12

2.1.1Pavimentos .................................................................................................................................... 12

2.1.1.1 Classificação dos pavimentos ................................................................................................... 14

2.1.2 Canteiros de serviços e instalação .............................................................................................. 15

2.1.3 Equipamentos ............................................................................................................................. 16

2.2 Planejamento e Controle ................................................................................................................ 17

2.2.1 O Planejamento e sua Importância ............................................................................................. 17

2.2.2 O Fracasso do Planejamento ..................................................................................................... 19

2.2.3 Planejamento de Longo, Médio e Curto Prazo .......................................................................... 20

2.2.3.1 Planejamento de longo prazo .................................................................................................. 20

2.2.3.2 Planejamento de médio prazo ................................................................................................. 21

2.2.3.3 Planejamento de curto prazo ................................................................................................... 24

2.3 Lean Construction: A Metodologia Enxuta ..................................................................................... 30

3 MÉTODO ........................................................................................................................................... 36

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ..................................................................................................... 41

4.1 O Contexto do Planejamento na Obra de Pavimentação de Rodovia: Considerações sobre um

Trecho da BA504 ................................................................................................................................. 41

4.2 O Processo de PCP na Rodovia BA504 ........................................................................................ 42

4.2.1 Dificuldades enumeradas em dezembro de 2010 ...................................................................... 45

4.2.2 Dificuldades enumeradas em janeiro de 2011 ............................................................................. 46

4.2.3 Dificuldades enumeradas em fevereiro de 2011 ........................................................................ 47

v

4.2.4 Dificuldades enumeradas em março de 2011 ............................................................................ 46

4.2.5 Dificuldades enumeradas em abril de 2011 ................................................................................ 49

4.3 A Avaliação do Planejamento de Curto Prazo na BA504 .............................................................. 50

4.3.1 Análise do Percentual do Planejamento Concluído .................................................................... 51

4.3.2 Análise das dificuldades na obra de pavimentação no trecho da BA504 ................................... 52

4.3.2.1 Equipamentos .......................................................................................................................... 53

4.3.2.2 Planejamento e execução das atividades ................................................................................ 54

4.3.3.3 Condições climáticas ................................................................................................................ 54

5 CONSIDERAÇÕES ........................................................................................................................... 56

6 REFERÊNCIAS ................................................................................................................................. 58

9

1 INTRODUÇÃO

1.1 Formulação do Tema e Justificativa

A indústria da construção civil é considerada uma indústria altamente

fragmentada e não sofisticada comparativamente a outros setores. Nesse setor,

poucas são as empresas que possuem um processo de Planejamento e Controle da

Produção (PCP) bem estruturado. A maioria delas enfrenta grandes problemas, uma

vez que este normalmente não é encarado como um processo gerencial, não sendo,

portanto, adequadamente modelado, planejado e controlado.

As atividades realizadas no setor da construção civil possui alto grau de

complexidade e incertezas. Neste sentido, a obtenção de resultados satisfatórios

pode ser alcançado mediante um bom gerenciamento neste processo. Assim, a

existência de modelos que auxiliem a preparação e controle dos planos é

fundamental para o sucesso do processo dentro do setor aqui estudado.

O planejamento tem sido colocado por diversos autores como um fator

preponderante para que seja alcançado êxito na coordenação entre as várias

entidades participantes de qualquer empreendimento, sendo considerado como uma

função gerencial básica (LAUFER e TUCKER, 1987; SINK e TUTTLE, 1993).

Atualmente, o planejamento e controle na construção civil ainda não é

encarado como um processo. Na realidade ocorre uma informalidade na difusão dos

planos, uma vez que percebe-se que em algumas empresas construtoras, esse

processo, embora estabelecido, é desenvolvido em bases puramente informais.

Tem-se, portanto, como enfatizado por Koskela e Ballard (1997) tomando por base

pesquisas que apontam o planejamento e o controle na construção como sendo uma

área onde impera o caos e a improvisação, que o gerenciamento de projetos é uma

das áreas mais abandonadas na construção civil.

Muitas vezes, tenta-se acompanhar um cronograma detalhado de execução,

construído logo após a elaboração do orçamento que discrimina as atividades a

serem efetuadas semanalmente. Nesses casos esquece-se que devido à construção

estar inserida em um ambiente incerto, o detalhamento dos planos deve ser

efetuado em um período próximo de sua execução (LAUFER, 1992).

10

Ainda existe outro problema, a falta de documentos que possam disseminar a

informação em vários formatos para os diversos níveis organizacionais. A falta de

registro do que deveria ser feito dificulta também a verificação do que foi feito e o

controle entre o planejado e o executado. Com isso, não se pode verificar com

precisão a aderência entre o programado e o executado, ou se cobrar o que deveria

ser executado. Assim, o desconhecimento do planejamento do processo na

construção civil pode ser colocado como um agente configurador de toda esta

situação.

Formoso (2001) salienta, reforçando o que foi dito, que o processo de

planejamento na construção civil padece de diversos problemas tais como: falta de

visão de processo, negligência da incerteza, informalidade, necessidade de

mudanças. Para Koskela e Ballard (1997), as principais causas dos problemas de

gerenciamento da construção civil está na falta de especificações e comunicação

dos detalhes do projeto, no conhecimento técnico insuficiente de projetistas e na sua

incapacidade de confiança no planejamento prévio para os trabalhos com projetos.

Ressalta ainda a necessidade de mudanças comportamentais no sentido de

envolver, na elaboração dos planos e na realização do controle, as pessoas que

estão mais próximas da execução (mestres de obra, encarregados das equipes,

operários). Uma forte evidência desse fato é que, por vezes, em empresas maiores,

onde geralmente existe um departamento de planejamento, esse assume um papel

muito restrito visto que não interage com os tomadores de decisão (BERNARDES,

1996).

Ainda de acordo com Formoso (2001), as deficiências ocorridas no

planejamento e controle da produção na indústria da construção civil são fatores que

tem um forte impacto no desempenho da função produção, podendo ser citadas

como as causas responsáveis tanto pela baixa produtividade do setor da construção

civil, quanto pelas elevadas perdas e pela baixa qualidade de seus produtos finais.

Este trabalho tem como foco principal obras de infra-estrutura executadas

dentro do sub-setor da construção pesada, onde as atividades são realizadas de

forma bastante mecanizada e, portanto, basicamente, em função das condições,

manutenção e da correta utilização de seus equipamentos.

O interesse em realizar esse trabalho em uma empresa de obra rodoviária

surgiu ao perceber, durante estágio em empresa de construção pesada, as

11

dificuldades que este tipo de empresa tem em realizar seus planejamentos e até

mesmo a ausência total deles, e como conseqüências: prazos não cumpridos,

contratos aditados, custos fora do previsto, baixa qualidade, elevadas perdas. Tais

características da indústria da construção justificam plenamente a formulação e

desenvolvimento formal de uma estratégia, que permita a empresa competir com

sucesso e adaptar-se as mudanças do ambiente competitivo.

1.2 Objetivos

Considerando o contexto até então traçado em relação aos constantes

problemas em obras da construção civil, decorrentes, principalmente, da má

execução dos seus serviços, foram traçados os objetivos deste trabalho, tendo em

vista reduzir os níveis de perdas, aumentar a produtividade e agregar valores ao

produto final neste setor.

1.2.1 Objetivo geral

Implementar um modelo de PCP em nível de curto prazo em uma obra

rodoviária executada na BA504 numa extensão de 25,5Km ligando as cidades de

Irará e Santanópolis à BR 116.

1.2.2 Objetivo específico

Diagnosticar a importância do PCP em obra rodoviária e para uso da empresa.

12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Conceitos Básicos

A aplicação do modelo de planejamento e controle da produção será

adicionado nesta obra com o intuito de verificar as mudanças ocorridas devido ao

uso do planejamento. Como já enfatizado, este trabalho trata-se de um estudo de

caso que insere o planejamento numa obra de pavimentação de rodovia. A seguir

serão abordados aspectos importantes para que se conheça melhor a pavimentação

que será estudada.

2.1.1 Pavimentos

Pavimento é a designação dada à superestrutura que contém um sistema de

camadas de espessuras pré-determinadas. Tais camadas são dispostas apenas em

uma faixa de espaço, na qual é previamente planejada e fica sobre um terreno de

fundação, denominado subleito (SENÇO, 1980). Segundo o DNIT (2006, p. 245),

pavimento é a “rodovia com todos os componentes”. Desta forma, entende-se que o

pavimento propriamente dito compreende genericamente a base, com função

estrutural, e a capa de rolamento, com função de impermeabilização, revestimento e

contato direto com as rodas dos veículos, além de resistir ao desgaste, aumentando,

assim, a durabilidade da rodovia (FRAENKEL, 1980).

De acordo com a NBR 7207/82 da Associação Brasileira de Normas Técnicas

(ABNT), o pavimento é uma estrutura construída sobre a terraplenagem cujos

objetivos são resistir aos esforços verticais oriundos do tráfego; melhorar condições

de rolamento (conforto e segurança), assim como, resistir aos esforços horizontais,

permitindo, portanto, uma superfície de rolamento durável.

O subleito é a parte da rodovia limitada superiormente pelo pavimento. Em

termos práticos é a faixa situada entre 0,60m e 1,5m de profundidade (BRASIL /

DNIT, 2006). Esta deve ser estudada a fim de seja feita atendendo as suas

necessidades de uso, as quais variam conforme a carga que terá que suportar

imposta pelo tráfego.

13

A Figura 1 mostra a disposição normal de um pavimento completo, ou seja, um

pavimento em que as condições da fundação não permitiram a eliminação de

nenhuma camada.

Figura 1 – Disposição normal de um pavimento (BRASIL, DNER, 1996).

Nota-se que as obras de rodovias são caracterizadas por operações repetitivas

e lineares, caracterizadas, basicamente, por dois tipos de atividades: as atividades

contínuas, que se estendem de um extremo a outro da obra e as atividades isoladas,

que se desenvolvem em setores localizados da obra.

As obras de estradas, sendo de natureza linear, de maneira geral, são

executadas através de frentes de trabalho, iniciando-se em uma extremidade da

obra e avançando em direção a outra, onde entre as atividades sequenciais são

mantidos trechos.

De baixo para cima, os materiais utilizados na construção das camadas são

mais nobres, sendo, portanto, o revestimento (capa de rolamento) a camada mais

nobre de um pavimento (SENÇO, 1980). Segundo Fraenkel (1980) é comum a

utilização de materiais mais econômicos e com maior espessura na parte inferior,

por razões econômicas.

As camadas representadas na figura acima são traduzidas pelo professor

doutor SPECHT (2004) como:

Terraplanagem ou Regularização do Subleito: camada de espessura

irregular, construída sobre o subleito com a finalidade de dar conformidade

transversal ao projeto a ser executado.

14

Reforço do Subleito: camada com material superior em termos de

resistência, comparando-se ao material encontrado no subleito, com a

finalidade de adequar o subleito ao recebimento das camadas superiores.

Utilizando quando o subleito for de má qualidade ou quando o tráfego for

muito pesado. CBR = 10 - 20%, expansão < 1 - 2%.

Sub-base: camada complementar à base, quando por circunstâncias

técnico-econômicas não for aconselhável construir a base diretamente sobre

a regularização.

Base: camada destinada a receber e distribuir uniformemente os esforços

oriundos do tráfego, sobre a qual se constrói o revestimento.

Revestimento: camada impermeável, o quanto possível, que recebe

diretamente a ação do rolamento dos veículos, destinada a melhorá-la

quanto à comodidade e segurança e a resistir ao desgaste.

2.1.1.1 Classificação dos pavimentos

Os pavimentos são divididos basicamente em três classes: flexíveis, semi-

rígidos e rígidos (BRASIL / DNIT, 2006).

O pavimento flexível é definido como uma estrutura constituída de uma ou mais

camadas de espessura finita, assentada sobre um semiespaço infinito cuja, camada

de revestimento é do tipo betuminosa (BRASIL, DNER 1996). Para Baptista (1976) é

aquele em que o revestimento é constituído por ligantes betuminosos. Para o

dimensionamento deste tipo de pavimento, a variável de maior influência é a

resistência do subleito. No caso geral, as camadas que constituem o pavimento

flexível são o revestimento, a base, a sub-base, o reforço do subleito e o subleito.

O pavimento semirígido, por sua vez, é caracterizado por uma base de

capacidades cimentícias revestida por uma camada asfáltica.

Por último, como o próprio nome já diz, é um pavimento com alta rigidez

quando comparado às demais camadas inferiores. Por isso, absorve praticamente

todas as tensões provenientes do carregamento aplicado. Em geral esses

pavimentos são feitos de lajes de concreto de cimento portland.

15

2.1.2 Canteiros de serviços e instalação

Defini-se como canteiro de serviço a unidade que centraliza o apoio técnico e

administrativo necessário à execução de uma obra (BRASIL, DNER 1996). No

manual de pavimentação do DNIT é considerado como a “disposição física das

fontes de materiais, edificações e construções necessárias para concentrar a

estrutura e o apoio logístico indispensável ao gerenciamento e à execução da obra”

(BRASIL / DNIT, 2006).

A instalação do canteiro de obras é o primeiro passo a ser realizado na

execução de serviços de engenharia civil. A implantação deve ser efetivada após

estudo preliminar considerando topografia local satisfatória, condições de acesso e

infraestrutura (energia, água e comunicação), assim como o trecho da obra. A sua

concepção prevê a minimização de custos de produção, a racionalidade

gerenciamento e integração do funcionário à obra.

De forma generalizada uma unidade de implementação de obra rodoviária,

compreende os setores administrativos e técnicos, os quais certamente compõem o

escritório e laboratório; ambulatoriais (repouso, consultório, enfermaria e pronto-

socorro); alimentar (cozinha e refeitório); almoxarifado, setor responsável por

receber, armazenar, distribuir e controlar materiais e ferramentas usados na obra; e

oficinas, local que responderá pelas solicitações de caráter preventivo e corretivo

dos equipamentos e veículos em operação (BRASIL / DNIT, 2006). Segundo manual

de pavimentação do DNER (1996), por sua vez, compreende, além destes, ainda: a

guarita, onde está abrigado o pessoal responsável pelo fluxo de entrada e saída de

pessoas, materiais e equipamentos; o laboratório, onde se realizam todos os

estudos e ensaios de controle tecnológico (solo, materiais betuminosos e concreto

estrutural) de execução da obra; e o escritório, local onde instala-se a administração

geral da obra (gerência, financeiro, divisões de engenharia e produção).

Além dos canteiros de obras, a seleção dos equipamentos mais apropriados

para a realização de cada serviço é item de importante na execução de uma obra.

Segundo DNER (1996) cada equipamento possui uma produção teórica, estipulada

pelo fabricante, considerada como produção máxima. Além disso, cada equipamento

deve estar adequadamente associado a um tipo de serviço, onde serão analisados

tipo de equipamento, sua natureza, manutenção e assistência técnica.

16

2.1.3 Equipamentos

A execução de obra propriamente dita de uma rodovia compreende a utilização

conjugada de vários equipamentos, dimensionados de maneira a atender os

serviços de pavimentação dentro do cronograma da obra. Segundo Chaves (1955)

três princípios regem a escolha destes equipamentos: a redução das inversões de

capital; o equilíbrio de trabalho entre as unidades mecanizadas e observar se os

custos unitários de produção são realmente menores quando comparados ao

emprego de outras máquinas.

Percebe-se a preocupação de optar sempre pela utilização de equipamentos

mais econômicos e de produção menos custosa. Neste contexto, evidencia-se a

implantação da manutenção adequada das máquinas, contemplando, tanto aspectos

de caráter preventivo quanto corretivo. Segundo o manual de pavimentação do DNIT

(2006, pp. 226-227), a manutenção preventiva é a “intervenção, em horas e dias

programados, destinada a prevenir defeitos, corrigir vazamentos ou substituir peças

ou conjuntos, cuja vida útil está por vencer”, enquanto a manutenção corretiva “é

aquela que ocorre quando da quebra do equipamento”.

É de suma importância que a estrutura da oficina (pessoal e ferramental) e o

almoxarifado de peças da obra estejam bem equipados no intuito de resolver com

rapidez eventuais problemas. Além disso, importa que tais equipamentos sejam

mantidos em boas condições de trabalho, tendo em vista evitar possíveis

paralisações nestes que acarretem prejuízos à programação físico-financeira da

obra (BRASIL / DNIT, 2006).

O bom andamento de uma obra de pavimentação depende ainda da pré-

determinação do número de equipamentos que irão integrar cada equipe de

trabalho, bem como da limitação de tempo de cada ciclo de trabalho, que se referem

ao somatório de tempos gastos em cada atividade desenvolvida em determinado

trecho.

O tópico seguinte irá tratar do sistema de planejamento e controle, pois na

construção civil, a execução de qualquer empreendimento requer a combinação de

materiais, mão de obra, equipamentos e capital, bem como da combinação

adequada desses fatores.

17

2.2 Planejamento e Controle

Segundo Ackoff (1976), planejamento pode ser definido como o processo de

tomada de decisão, anterior a uma ação, tendo em vista projetar um futuro desejado.

Assim, trata-se do desenvolvimento de alternativas e escolhas de uma dentre várias

identificadas de acordo com determinados critérios. Neste sentido, engloba

atividades (o que fazer), métodos (como realizar), recursos (quem irá executar) e

cronograma (quando realizar).

Esse processo pode ser dividido em três níveis hierárquicos: estratégico,

tático e operacional, tratados de forma mais detalhada adiante, no entanto, vale aqui

salientar que no nível estratégico é definido o escopo e as metas do

empreendimento a serem alcançadas em determinado intervalo de tempo (SHAPIRA

e LAUFER, 1993); no nível tático, são enumerados meios (recursos) e suas

limitações para que tais metas sejam alcançadas. Finalmente, no nível operacional

são traçadas as decisões a serem tomadas a curto prazo, referentes às operações

de produção da empresa.

Controle por sua vez, conforme aponta Laufer e Tucker (1987), é o processo de

medição e avaliação do desempenho por meio de ações corretivas quando

considerado este for considerado inadequado.

2.2.1 O Planejamento e sua Importância

Considerando as flutuações da economia e a conscientização crescente do

consumidor para os problemas do custo elevado e para a questão da qualidade dos

produtos, o planejamento e o controle da produção, especialmente na construção

civil, tem sido visto por alguns empresários deste setor com bons olhos.

Por este motivo trata-se neste tópico sobre o processo de planejamento dentro

da construção civil, uma vez que tais exigências tem por objetivo modernizar os

processos administrativos e gerenciais e melhorar a qualidade e reduzir custos dos

produtos.

Para Abram (2001, pp. 16-17) o planejamento

18

(...) vai dimensionar os equipamentos que serão alocados à obra; vai dimensionar a equipe de mão de obra que será colocada à disposição; vai relacionar os custos indiretos, quantitativos e preços dos materiais; vai permitir a execução de um fluxo de caixa que orientará as necessidades de recursos, etc. É, também, através do planejamento que o planejador estudará alternativas, ou de serviços, ou de fontes de fornecimentos de materiais, ou de tipos de equipamentos, ou de estrutura prevista para obra, que levem a um melhor resultado.

É necessário considerar que o planejamento não se restringe a um mero

processo de tomada de decisões. Deve ser visto como um processo hierárquico,

implementado a partir de objetivos gerais traçados para viabilizar meios e

obrigações na consecução de um roteiro de ações, ou seja, em síntese, é uma

antecipação das ações de gerenciamento. Nelas, está incluído um conjunto de

atividades, composto por informações (busca e análise), desenvolvimento, análise e

avaliação de alternativas.

Segundo Limmer (1997), o planejamento permite definir a organização para

executar a obra, tomar decisões, alocar recursos, integrar e coordenar esforços de

todos os envolvidos; assegurar boa comunicação entre os participantes da obra,

suscitar a conscientização dos envolvidos para prazos, qualidades e custos,

caracterizar a autoridade do gerente, estabelecer um referencial para controle e

definir a diretriz para o empreendimento.

Os projetos de construção civil, especialmente no setor de construção pesada,

requerem planejamentos feitos em momentos diversos, por pessoas diferentes, em

setores distintos da organização. Pode-se considerar que o planejamento e o

controle da produção, desta forma estão diretamente ligados ao êxito de um

empreendimento, pois do início ao fim da obra é possível se prever todos os fatores

que possam vir a interferir no bom andamento desta. Segundo Laufer (1990), o

planejamento é necessário devido a diversos motivos:

Facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento,

aumentando assim a probabilidade de atendê-los;

Definir todos os trabalhos para habilitar cada participante do

empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;

Desenvolver uma referência básica para os processos de

programação;

19

Disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e

horizontal (multifuncional), além de produzir informações para a tomada de

decisão mais consciente;

Evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do

impacto das decisões atuais;

Melhorar o desempenho da produção através da consideração e

análise de processos alternativos;

Aumentar a velocidade de respostas para mudanças futuras;

Fornecer padrões para monitorar, revistar e controlar a execução do

empreendimento;

Explorar a experiência acumulada da gerência obtida com os

empreendimentos executados, em um processo de aprendizado sistemático.

Todavia, é importante salientar que no contexto atual, como enfatizado por

Bernardes (2003), o planejamento deve compor três fases básicas de execução do

empreendimento: a programação do processo, o planejamento e controle da

produção propriamente dita, que se refere à coleta de informações, preparação de

planos e difusão de informações, e a avaliação do processo.

2.2.2 O Fracasso do Planejamento

O planejamento é considerado um modelo de sucesso implantado onde quer

que seja. Em qualquer atividade de uma organização, o planejamento deve sempre

ser encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos

existentes, pouco se planeja, muito se executa e se gasta refazendo um trabalho

que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado.

Tais como Laufer e Tucker (1987), diversos autores apontam a ineficiência do

planejamento devido algumas deficiências. No canteiro de obras, em especial, os

maiores problemas referem-se à realização de um planejamento deficiente e até

mesmo falta de planejamento (BERNARDES e FORMOSO, 2002; ALARCÓN, 1997).

Esta ineficácia acontece, segundo Formoso (2001), pela falta de um controle

proativo, associado a uma troca de informações entre o engenheiro e mestre de

20

obras que vise uma execução de curto prazo sem vínculos com o plano de longo

prazo.

Limmer (1997) destaca que os fracassos mais comuns se atribuem a:

Ausência de planos formais;

Abandono prematuro do plano elaborado;

Falta de confiança no plano;

Plano elaborado para atender cliente;

Visão de curto prazo do gerente;

Visão limitada do gerente e

Modismo.

E causas de tais fracassos são devidas ao:

Desconhecimento das técnicas de planejamento;

Mau uso dessas técnicas.

2.2.3 Planejamento de Longo, Médio e Curto Prazo.

2.2.3.1 Planejamento de longo prazo

O planejamento gerado no nível de longo prazo, também denominado de plano

mestre, serve para identificar os objetivos principais da obra, como também neste

nível são definidos os ritmos que cada processo de produção deve seguir e o

estabelecimento de contratos.

Koskela e Ballard (1997) salientam que esse plano descreve todo o trabalho

que deve ser executado através de metas gerais. O plano gerado nesse nível

destina-se à alta gerencia, de forma a mantê-la informada sobre as atividades que

estão sendo realizadas. De acordo com Oglesby et al (1989), poucos construtores

se aventuram a iniciar a obra sem preparar esse plano, mesmo que a preparação

ocorra de maneira informal.

As principais atividades envolvidas para que se desenvolva um planejamento

de longo prazo segundo Formoso et al (1999a) esta bem representada na figura a

seguir.

21

Figura 2 – Planejamento de longo prazo (BERNARDES, 2001).

2.2.3.2 Planejamento de médio prazo

O planejamento de médio prazo faz a ligação entre o de longo e curto prazo.

Para Formoso et al (1999a), o planejamento de médio prazo é considerado como um

segundo nível de planejamento tático, que busca vincular as metas fixadas no plano

mestre com aquelas designadas no curto prazo. Ainda segundo esses autores, o

planejamento nesse nível tende a ser móvel, sendo por isso denominado lookahead

planning (BALLARD, 2000).

Esse plano é considerado um elemento essencial para a melhoria de eficácia

do plano de curto prazo, consequentemente, para a redução de custos e durações

(BALLARD, 2000). Isso pode ser explicado porque é através dele que os fluxos de

22

trabalho são analisados, visando a um sequencialmente que reduza a parcela das

atividades que não agregam valor ao processo produtivo.

Este plano é realizado dentro de um intervalo de tempo estabelecido de acordo com o

procedimento de cada empresa, podendo variar de dois a três meses. Esse nível pode ainda

ser subdividido em um nível de menor detalhe, com um horizonte de dois a três meses, e outro

abrangendo os pacotes de trabalho com horizonte de duas a cinco semanas (BERNARDES,

2001).

Bernardes (2001) enumera as principais etapas para a elaboração do plano de

médio prazo, quais sejam:

a) Coleta de informações: As informações para realizar este nível de

planejamento são coletadas no nível de longo prazo e retro-alimentadas a partir das informações

do plano de curto prazo.

b) Análise dos fluxos físicos: Estuda o fluxo físico das equipes no tempo e espaço,

utilizando a simulação da execução em planta, determinando equipes, tamanho e posição dos

lotes de materiais nos pavimentos.

c) Preparação do plano de médio prazo: Geralmente realizado através do

gráfico de Gantt ou em planilhas com o detalhamento a partir das informações contidas no plano

de longo prazo.

d) Difusão do plano de médio prazo: Este nível abrange o setor de suprimentos, os

envolvidos com a contratação de mão-de-obra e equipamentos, os terceirizados e os

responsáveis pelo planejamento de curto prazo. Segundo Ohno (1997), para se obter o fluxo

contínuo da produção é necessário interligar o planejamento com o sistema de

informações. O planejamento das datas, quantidades de serviços e de insumos devem ser

repassadas no momento certo para os envolvidos (OHNO, 1997).

e) Programação dos recursos – classes 2 e 3 e contratação de mão-de-

obra: Os recursos classe 2 são os que usualmente possuem ciclo de aquisição inferior a 30

dias, ou seja, possuem frequência média de aquisição, sendo seus lotes de aquisição frações da

quantidade total. Já os recursos classe 3 possuem pequeno ciclo, mas alta frequência de

aquisição, ou seja, os lotes de aquisição são pequenos em relação à quantidade total

a ser utilizada (COELHO, 2003). Programar esses recursos compreende estabelecer

datas limites em que devem ser disponibilizados no canteiro da obra. Também é informado ao

setor de recursos humanos quando da necessidade de contratar novos funcionários,

obtendo a mão-de-obra solicitada antes do início da execução. O objetivo dessa programação

23

é evitar problemas de interrupções da produção por falha de abastecimento dos

recursos (BERNARDES, 2001).

Entre as funções básicas do planejamento de médio prazo destacam-se a

proteção da produção, a integração entre os níveis de planejamento, o controle e

aprendizagem, e também, enquanto funções acessórias, a análise de fluxos físicos,

a gestão de custos e o controle de segurança. Segundo Ballard (2000), o plano de

médio prazo tem a função de:

estabelecer uma melhor sequência do fluxo de trabalho;

identificar a carga de trabalho e os recursos requeridos;

decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;

desenvolver métodos para execução dos trabalhos;

atualizar e revisar o plano mestre.

Um modelo de planejamento de médio prazo está representado na figura

seguinte.

Figura 3 – Exemplo de plano de médio prazo (BERNARDES, 2001).

24

Segundo Bernardes (2001), geralmente o engenheiro da obra deve responder

pela elaboração do planejamento de médio prazo. Nesse caso a cada ciclo de re-

planejamento pode-se preparar relatórios sobre o andamento da obra e transmiti-los

à direção da empresa.

2.2.3.3 Planejamento de curto prazo

A função do planejamento de curto prazo, também chamado de operacional, é

de orientar a execução da obra. O curto prazo é geralmente realizado semanalmente

e deve contar com a participação efetiva das equipes que irão realizar as tarefas.

O objetivo é envolver as equipes de produção de modo que elas possam

indicar a capacidade produtiva necessária para realizar as atividades programadas

(pacote de trabalho), bem como discutir as melhores formas de se realizar a

atividade. O curto prazo tem um caráter de controle muito forte, visto que as tarefas

são repassadas para as equipes de produção e, ao final de uma semana, verificam-

se quais atividades foram ou não realizadas.

Segundo Formoso et al (1999a), o planejamento de curto prazo ocorre através

de reuniões semanais com a participação do gerente da obra, do mestre de obras,

dos sub-empreiteiros e dos líderes das equipes. Estas reuniões fecham o ciclo de

planejamento e controle através da avaliação das equipes de produção quanto ao

cumprimento das metas e do planejamento do período seguinte (FORMOSO et

al,1999 apud SUKSTER, 2005).

De acordo Ballard e Howell (1997), é este nível de planejamento que

contempla as últimas decisões no fluxo de trabalho, além de permitir pequenos

ajustes necessários para o cumprimento das tarefas antecedentes em conformidade

com os recursos de mão de obra, equipamento e material presentes na obra.

Para a realização deste plano Ballard (2000) recomenda que sejam seguidas

as seguintes características:

Uma boa definição do pacote de trabalho;

Selecionar a seqüência certa de trabalho;

Selecionar um tamanho compatível ao trabalho que será realizado;

25

Planejar apenas o trabalho que pode ser realizado com as condições

existentes na obra no momento do planejamento. Ou seja, o pacote de

trabalho deve ser adequado.

Entende-se por um pacote de trabalho bem definido um determinado conjunto

de atividades da obra que é identificado e que essa identificação não pode ser

ambígua sendo único dentro do canteiro (BALLARD, 2000).

Os modelos que auxiliam a elaboração detalhadas desses planos, de acordo

com a revisão da literatura (LAUFER, 1992; BALLARD e HOWELL, 1997), são:

a) Planejamento do mestre de obra: Consiste em uma elaboração de plano

de atividades diárias (Figura 4) a serem desenvolvidas, realizado semanalmente e

revisado pelo diretor técnico e engenheiro responsável da empresa. Este modelo

não apresenta, por exemplo, qual o método de trabalho deve ser utilizado pelas

diferentes equipes de produção ou “como” executar o trabalho (LAUFER, 1992).

No final de cada semana de trabalho, o mestre de obra faz uma avaliação

sobre as metas propostas pelos planos elaborados na semana anterior, propondo

assim um conjunto de atividades a serem desenvolvidas na semana seguinte. Sendo

que para cada atividade, devem ser discriminados os equipamentos, materiais,

equipes necessárias, produção desejada e dispositivos de segurança que serão

utilizados. Durante a avaliação do plano anota-se a produção atingida e o quanto ela

está acima ou abaixo do planejado. Sendo que ao possuir todas essas informações,

juntamente com o cronograma permitem que o mestre elabore o plano de atividades

para a semana seguinte.

Figura 4 – Exemplo de plano do mestre de obra (Laufer et al, 1992).

26

b) Círculos de qualidade supervisionados (CQS): São reuniões realizadas

no canteiro de obras com a participação do diretor técnico, engenheiro e mestre

objetivando identificar problemas e traçar diretrizes para implementação de

soluções.

A figura 5 mostra as várias etapas para realizar um círculo de qualidade

supervisionada. Ao se iniciar um CQS as duas ou três primeiras reuniões devem ser

gastas para compreensão das técnicas de análise (LAUFER, 1992). Inicia-se o ciclo

pela identificação de problemas na produção, através das técnicas de análise

supracitadas.

Figura 5 – Etapas de CQS (Laufer et al, 1992).

c) Análise do sistema e operações (AS/O): Esse modelo de planejamento de

curto prazo é realizado por um agente que pode ser um funcionário da empresa que

não esteja diretamente ligado com a produção ou consultor externo. Devido à

aplicação de técnicas mais detalhadas que os anteriores, esse modelo não pode ser

desenvolvido em apenas uma semana, não obedecendo, portanto, uma frequência

de realização semanal, mas deve ocorrer conforme as necessidades da empresa

(LAUFER, 1992).

d) Produção protegida ou (shielding production): Este modelo de

planejamento de curto prazo objetiva produzir planos passíveis de serem atingidos

27

pela análise das razões pelas quais as tarefas planejadas não são cumpridas. O

mestre é responsável por sua elaboração e o plano deve ser revisado pelo

engenheiro responsável da obra ou diretor técnico da empresa (LAUFER, 1992). A

elaboração do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem recursos

(material, mão de obra e equipamentos) disponíveis para serem realizadas no

período e a sua distribuição às equipes de trabalho, por ordem de prioridade, de

forma a constituir os pacotes de trabalho semanais a serem atribuídos a cada

equipe.

A Figura 6 apresenta um esquema de um planejamento de curto prazo. Nas

colunas são registrados o número de funcionários envolvidos com o pacote. Há

também um espaço na planilha para que se possam registrar as tarefas reservadas,

as quais são identificadas durante a elaboração do lookahead como atividades que

atendem aos requisitos de qualidade do plano de curto prazo mas que não são

identificadas como prioritárias pelo plano de longo prazo (BALLARD e HOWEL,

1997).

Seu principal objetivo é garantir continuidade de trabalho para as equipes de

produção, caso venha a ocorrer algum problema que impeça a execução das

atividades designadas a essas equipes, caracterizando assim o plano de curto prazo

(BALLARD e HOWEL, 1997).

LISTA DE TAREFAS SEMANAIS

Semana 21/07 a 25/07 Eng: Dalmo

Tarefa S T Q Q S O

K Problemas

Execução de sub-base

25 estacas 25 estacas 25 estacas 25 estacas X ok

Limpeza com Bota Fora

40 estacas 40 estacas 40 estacas 40 estacas 40 estacas X ok

Confecção de obra de arte

5 5 5 Falta de material

Tarefas Reservadas: PPC=2/3 = 66,67%

Figura 6 – Exemplo de planilha utilizada na preparação do plano de curto prazo (adaptado de BALLARD e HOWELL, 1997).

28

Ao final de cada ciclo de curto prazo, procede-se o monitoramento das metas

executadas através do indicador denominado Percentual de Pacotes Concluídos

(PPC) e registros das causas pelas quais os pacotes não foram concluídos

(BALLARD; HOWEEL, 1997).

Para que o plano de curto prazo seja elabora, são necessários alguns

requisitos para que haja uma proteção na produção, segundo BALLARD e HOWEL,

1997a, os requisitos são:

Definição: os pacotes de trabalho devem ser estar bem definidos, sendo

possível identificar claramente seu término;

Disponibilidade: os recursos necessários para a execução das tarefas

devem estar disponíveis no momento adequado;

Sequência: os pacotes de trabalho devem ser dimensionados de forma a

garantir a continuidade de trabalho das equipes de produção;

Tamanho: o tamanho dos pacotes deve levar em consideração a

capacidade produtiva de cada equipe de produção;

Aprendizagem: os pacotes que não forem completados devem ser

analisados e suas causas devem ser identificadas.

A designação de pacotes com qualidade protege a produção de um fluxo de

trabalho incerto, contribuindo para a melhoria da produtividade das equipes de

produção (BALLARD e HOWELL, 1997). A figura apresenta o esquema deste nível

de planejamento:

Figura 6(a) Etapas do plano de curto prazo.

29

As principais etapas a serem desenvolvidas no plano de curto prazo são as

seguintes:

(a) Coletar informações: as informações que respaldam o planejamento de

curto prazo são as planas de médio prazo e o plano de curto prazo controlado no

ciclo anterior. Nesse caso, os planos de curto prazo dos ciclos anteriores podem

servir também como fonte de informações sobre os fluxos de trabalho das equipes

de produção e dos fluxos de materiais na obra.

(b) Preparar plano de curto prazo: este plano é elaborado de acordo os

requisitos necessários para a proteção da produção, proposta por BALLARD e

HOWELL (1997). Depois de coletadas as informações pertinentes para o

desenvolvimento deste plano, parte-se para a elaboração de uma primeira proposta

de plano de curto prazo a ser apresentada e discutida em uma reunião,

normalmente semanal, com o engenheiro e o mestre-de-obras, subempreiteiros e

encarregados das equipes de produção. Na reunião, inicialmente é apresentado o

plano de curto prazo controlado do ciclo anterior, de forma a possibilitar que todos os

presentes identifiquem as razões pelas quais algumas metas não foram cumpridas

conforme planejado.

(c) Difundir plano de curto prazo: a difusão do plano de curto prazo ocorre

em dois estágios. O primeiro se refere às informações trocadas entre o engenheiro e

mestre-de-obras, bem como com os subempreiteiros e encarregados das equipes de

produção, durante a reunião de negociação das metas. O segundo estágio ocorre

através do contato verbal entre os encarregados e os demais funcionários

participantes da equipe de produção. Por isso, deve-se procurar ser o mais claro

possível durante a reunião de discussão das metas, utilizando esboços e detalhes

dos postos de trabalho, de forma a esclarecer melhor as tarefas que estão sendo

designadas, de forma a evitar incompreensões e devido a este fato, possíveis

retrabalhos.

(d) Alocar recursos classes 1, 2 e 3: de posse do plano de curto prazo, pode-

se alocar os recursos classes 1, 2 e 3 nos postos de trabalhos nos quais os mesmos

30

serão utilizados. A alocação desses recursos deve obedecer ao itinerário identificado

durante a análise dos fluxos físicos realizada durante o planejamento de médio

prazo.

(e) Executar a obra: esta etapa ocorre durante o dia a dia de execução da

obra, através de diretrizes fixadas na preparação do processo de planejamento. São

identificadas as razões pelas quais as metas planejadas não estão sendo

cumpridas, de forma a serem realizadas medidas corretivas para evitar sua

recorrência. Nesse caso, pode-se utilizar o sistema de indicadores de PCP, que

possibilite o desenvolvimento de um processo de tomada de decisão mais confiável.

Os indicadores coletados podem, dessa forma, ser incluídos em um relatório de

controle, conferindo uma maior visibilidade ao processo de análise do desempenho

do processo de PCP.

2.3 Lean Construction: A Metodologia Enxuta

A Lean Construction ou Produção Enxuta é uma filosofia de gestão voltada a

construção civil. Este modelo surgiu em 1992 do trabalho do finlandês Lauri Koskela.

Este pesquisador, em sua obra Application of the New Production Philosophy to

Construction, desafia os profissionais da construção mudar o seu modelo de gestão

e implementar as técnicas e ferramentas desenvolvidas com sucesso no sistema

Toyota de Produção (Lean Construction), inserindo assim as raízes dessa nova

filosofia por meio da adaptação dos conceitos de fluxo e geração de valor presentes

no pensamento enxuto, o qual foi denominado de Lean Construction.

A partir daí foi criado o Grupo Internacional pela Lean Construction (IGLC),

engajado na adaptação disseminação do novo paradigma neste setor em diversos

países.

O pensamento enxuto é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez

menos, ou seja, menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e

menos espaço e aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o

que eles desejam.

Assim, o modelo Lean Construction tem sido utilizado pelas empresas

produtivas e prestadoras de serviços como um diferencial competitivo para garantir a

31

sua participação de mercado e alavancar seus resultados. Ele pode ser aplicado

dentro de qualquer empresa. Não é necessário ter linha de produção ou usar

processos como o Kanban ou o Just-in-time. Ele parte do princípio de que são as

pessoas que dão vida ao sistema, através do trabalho contínuo, comunicação,

resolução de problemas e crescimento junto à empresa.

A Lean Construction traz como mudança conceitual mais importante para a

construção civil a introdução de uma nova forma de se entender os processos

produtivos (KOSKELA, 1992).

Na visão tradicional, o processo de produção consiste em atividades de

conversão de matérias-primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o

denominado modelo de conversão (KOSKELA, 1992).

De acordo com esse modelo o processo de conversão pode ser dividido em

subprocessos, que são considerados também atividades de conversão, como

mostra na figura 7. Por sua vez a menor unidade de uma divisão hierárquica de um

processo, no paradigma tradicional, é operação (SHINGO, 1996a).

Figura 7 – Modelo tradicional de processo (KOSKELA, 1992).

Uma outra característica de modelo de conversão é que os custos do processo

global podem ser minimizados através da redução dos custos dos subprocessos a

ele associados (KOSKELA, 1992). Esse autor salienta, ainda, que o valor de um

subproduto esta associado ao custo (ou valor) de sua matéria-prima.

Segundo professores e pesquisadores do NORIE/UFRGS o modelo de

processo da Construção Enxuta, por sua vez, consiste em um fluxo de materiais,

32

desde a matéria-prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades

de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção, como mostra a

Figura 8. As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao

produto final, sendo por esta razão denominadas atividades de fluxo.

É evidente que os itens definidos nos orçamentos convencionais e nos planos

de obra implicitamente contém as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de

que as mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepção e prejudica a gestão

da produção.

Figura 8 – Modelo de Processo da Construção Enxuta (KOSKELA, 1992).

Embora as inovações propostas pela Lean Construction sejam pouco

conhecidas na indústria da construção, algumas empresas desse setor já

começaram a aplicar seus princípios, atingindo com isso melhorias significativas em

seus índices de desempenho (ALARCON, 1997; TOMMELEIN, 1998, apud

BERNARDES, 2001). Esses resultados positivos tornam possível pressupor que o

desenvolvimento de trabalhos que contribuam para a consolidação dos conceitos e

princípios da Lean Construction pode auxiliar na melhoria do setor da construção

civil como um todo (BERNARDES, 2001).

Devido à grande redução do desperdício e custos na indústria da construção

civil, vê-se a importância de utilizar conceitos e princípios do Lean Construction para

que se possa enriquecer o trabalho de Planejamento e Controle de Infraestrutura no

subsetor da construção pesada.

Segundo Koskela (1992) a construção enxuta apresenta um conjunto de

princípios para a gestão de processos, são eles:

Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;

33

Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos

clientes;

Reduzir a variabilidade;

Reduzir o tempo de ciclo;

Simplificar através da redução do número de passos ou partes;

Aumentar a flexibilidade de saída;

Aumentar a transparência do processo;

Focar o controle no processo global;

Introduzir melhoria contínua no processo;

Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas convenções;

Fazer benchmarking.

Tais princípios tem uma forte interação entre si, por isso, os tais, devem ser

empregados de uma forma integrada na gestão de processos.

Na construção enxuta, as perdas não ligadas apenas ao consumo excessivo de

materiais, mas de qualquer natureza, como, mão de obra, equipamentos, material ou

qualquer que seja a parcela mínima que se use além do necessário para atender os

requisitos.

A parcela que não agrega valor não precisa ser levada em consideração em

relação ao determinado processo, porém, não pode ser eliminada sem a mudança

do método de trabalho. O conceito de perdas adotado no Lean Construction é bem

representado pelo modelo proposto por Ohno (1997), como mostrado na Figura 9. O

movimento dos operários é dividido em trabalho e perda, o trabalho divide dois

grupos de atividades, as que adicionam valor e as que não adicionam, mas que não

podem ser eliminadas sem que haja mudança no método de trabalho.

34

Figura 9 – Classificação dos movimentos dos operários (Ohno, 1997).

Portanto, admite-se que existe um nível aceitável de perdas, a qual é inevitável

e que só será reduzida caso ocorra uma mudança considerada em relação ao

desenvolvimento tecnológico e gerencial da empresa.

Segundo Isatto et al (2001), as perdas podem ser classificadas em dois tipos:

perdas inevitáveis e perdas evitáveis. As perdas inevitáveis (ou perda natural)

correspondem a um nível aceitável de perdas, que é identificado quando o

investimento necessário para sua redução é maior que a economia gerada. O nível

de empresa para empresa e mesmo de obra, dentro de uma mesma empresa,

depende do patamar de desenvolvimento da mesma. As perdas evitáveis, por sua

vez, ocorrem quando os custos de ocorrência são substancialmente maiores que os

custos de prevenção. São consequências de um processo de baixa qualidade, no

qual os recursos são empregados inadequadamente.

A Figura 10 ilustra a distribuição dos custos típica de um processo antes e

depois de um processo de melhoria, no qual se observou as seguintes mudanças:

Pequena redução de custos nas atividades que agregam valor através da

melhoria da sua eficiência;

Média redução de custos nas atividades que não agregam valor através da

melhoria da sua eficiência ou da sua eliminação; e

35

Grande redução dos custos através da eliminação de atividades que não

agregam valor. Uma pequena parcela de perdas permanece, pelo fato de

que sua eliminação não é viável economicamente, a não ser que haja

mudanças substanciais nos métodos utilizados.

Não se pode afirmar que existe, para cada material, um percentual único de

perdas que pode ser considerado inevitável para todo o setor. Existem diversos

valores, os quais dependem do nível de desenvolvimento gerencial e tecnológico da

empresa. A competitividade da empresa é alcançada na medida que a organização

persegue a redução de perdas continuamente.

Figura 10 – Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria (Isatto et al,

2001).

36

3 Método

Neste tópico é apresentada a sequência lógica adotada para o

desenvolvimento deste trabalho de pesquisa. Discute-se aqui o método adotado, as

estratégias e ferramentas utilizadas para levantamento de dados, as características

mais importantes do modelo escolhido para análise, e a caracterização da empresa

e obra analisada, os quais contextualizam o objeto deste estudo.

Abbagnano (2003, p. 668) ressalta que o “(...) método indica um procedimento

de investigação organizado, repetível e autocorrigível, que garanta a obtenção de

resultados válidos”. Bueno (1990, p. 379), por sua vez considera que o método “ (...)

é a ordem que se segue na investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou

para alcançar um fim determinado (...)”. Assim, de maneira generalizada, aqui se

considera que o método refere-se a qualquer procedimento utilizado para atingir um

determinado objetivo.

Este trabalho está embasado metodologicamente no enfoque empírico-

indutivo, onde os objetos estudados classificam-se como experimentais e

qualitativos. Busca-se uma compreensão detalhada do objeto estudado e responder

a questões particulares (LAKATOS, 2009).

Assim, tendo em vista os objetivos aqui delimitados, diz-se que esta pesquisa é

exploratória, visando proporcionar maior familiaridade com o problema traçado.

Segundo Gil (2008), este tipo de pesquisa é bastante flexível, possibilitando

considerações de diversos aspectos relativos aos fatos estudados. Tomando por

base os procedimentos optou-se por realizar um estudo de caso, por este permitir

um estudo profundo de um determinado objeto e, consequentemente, o amplo e

detalhado conhecimento sobre o mesmo. Segundo Yin (2005) este tipo de

investigação empírica é o mais adequado para análise do fenômeno contemporâneo

dentro de seu contexto real, uma vez que valoriza a observação direta dos

acontecimentos que estão sendo estudados.

Neste trabalho valorizou-se então, como em toda indução, a observação, no

intuito de construir, a partir de dados particulares, axiomas mais gerais, inferindo

uma verdade geral não contida nas partes examinadas.

O campo de observação deste estudo foi a construção de uma rodovia

realizada por uma empresa de grande porte, com sede administrativa na cidade de

37

Salvador, Bahia e pertencente a um grupo consolidado em 1963, com atuação em

obras de rodovias, pontes, obras civis, bases petrolíferas, aeroportos, edificações,

barragens e mineração.

A coleta de dados foi realizada a partir de observações diretas na modalidade

participativa. Assim o pesquisador assumiu uma variedade de funções dentro deste

estudo de caso, fazendo parte do processo e compondo o objeto da pesquisa (YIN,

2005; ROESCH, 1999), através da participação de reuniões, elaboração e aplicação

de planilhas de atividades de curto prazo, complementada por outras atividades

rotineiras.

Para facilitar a coleta de dados foi feito o zoneamento da obra e Estrutura

Analítica de Projeto (EAP) da obra, com isso o preenchimento das planilhas de curto

prazo elaboradas tornaram-se mais eficazes. A obra foi subdividida em quatro

zonas, onde cada uma delas englobava quatro serviços (terraplanagem, sub-base,

base e revestimento (TSD)) realizados por equipes distintas e coordenados por um

engenheiro, dois encarregados, cada encarregado por acompanhar duas zonas, e

um estagiário.

A planilha de atividades refere-se ao planejamento semanal de cada zona,

onde constam o cronograma de serviços a ser desenvolvido, assim como os

equipamentos utilizados, a porcentagem de execução de atividade e as observações

acerca das mesmas.

Considerando que a presença de equipamentos é uma das principais

características de uma obra rodoviária, os equipamentos foram dimensionados na

planilha. Segundo Abram (2001), esta tarefa é de fundamental importância, pois

permite que o planejador se familiarize com a natureza dos serviços, identificando os

equipamentos mais convenientes para cada atividade.

A pesquisa buscou aplicar, no período de dezembro de 2010 a abril de 2011, o

modelo de PCP no contexto de pavimentação da rodovia BA 504, em trecho de 25,5

km, localizado entre o Entroncamento da BR-116 e Irará, conforme visualizado na

figura da página seguinte.

38

Figura 11(a) – Mapa de localização do trecho pavimentado. Fonte: Relatório final de entrega de obra de restauração e pavimentação em TSD (2011).

Figura 11(b) – Desenho esquemático do trecho pavimentado

Fonte: Relatório final de entrega de obra de restauração e pavimentação em TSD (2011).

A execução desta obra contou com um quadro de funcionários de

aproximadamente 144 pessoas, as quais foram distribuídas entre as atividades

administrativas, realizadas em escritório, e equipes móveis para o implemento de

diversas etapas de construção na referida rodovia.

Abram (2001) propõe o organograma de mão de obra (visualizado na página a

seguir) no qual enfatiza todas as funções existentes numa obra, definindo suas

subordinações, a fim de evitar dualidade de comando.

39

Figura 12(a) – Organograma de uma obra rodoviária (ABRAM, 2001, p. 63)

40

Figura 12(b) – Organograma da obra rodoviária de pavimentação em trecho da BA 504. Adaptado de

ABRAM, 2001. Fonte: Elaborado pelo autor.

Tendo em vista o objetivo proposto neste estudo foi de suma importância a

realização de uma revisão bibliográfica utilizando como base de pesquisa livros,

artigos, dissertações, teses e notas técnicas acerca do assunto. Além disso, este

trabalho fundamentou-se na investigação preliminar de como era desenvolvido o

processo de PCP e na disseminação do planejado entre os envolvidos no processo

de produção da empresa estudada, a fim de que o modelo de planejamento a nível

de curto prazo fosse apresentado.

Este trabalho é composto por cinco capítulos. No capítulo 1 é apresentada a

justificativa para o estudo, assim como os objetivos deste trabalho. O capítulo 2

descreve o método de pesquisa aplicado e o contexto do estudo de caso. No

capítulo 3 é realizada a revisão bibliográfica, composta por dois grandes temas:

obras rodoviárias e planejamento e controle de obras. No capítulo 4 são descritos os

resultados encontrados e também é feita a discussão. Por fim, no capítulo 5, têm-se

a conclusão do trabalho com sugestão para trabalhos futuros. O capítulo seguinte,

neste sentido, propõe realizar um embasamento teórico acerca do planejamento,

especialmente nas obras de construção civil.

41

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os resultados apresentados nesta parte do trabalho se referem às aplicações

de um modelo de PCP em nível de curto prazo em uma obra rodoviária com 25,5km

de extensão. A identificação das principais dificuldades enfrentadas neste estudo

exploratório foi feita tendo como suporte o referencial teórico apresentado no

capítulo anterior. Embora estes resultados estejam apresentados em tópicos

separados, a análise da implementação do planejamento de curto prazo é feita

considerando a influência do todo.

4.1 O Contexto do Planejamento na Obra de Pavimentação de Rodovia:

Considerações sobre um Trecho da BA504

Verificou-se na revisão da bibliografia que o ambiente da construção civil é

impregnado de incertezas, advindas, especialmente, da falta de implantação de

ferramentas adequadas disponíveis para exercer as funções de planejamento e

controle nas obras que apontem para ações gerenciais corretivas.

A primeira dificuldade encontrada na obra analisada foi a falta de planejamento

de longo e médio prazos. Constatou-se que não havia uma programação que

levasse em conta os aspectos intrínsecos da obra, a exemplo do fluxo de materiais,

de pessoal e equipamentos. Apenas era considerada a data de início e a provável

data de término, estipuladas em contrato licitatório, o que dificultava o diagnóstico

inicial, ou seja, o ponto de partida para o andamento das demais atividades.

Grande parte dos estudiosos propugna, dentro do contexto das ações de

planejamento, uma mudança na cultura da construção civil, propondo conceder mais

tempo para ações estratégicas que visem à qualidade e à produtividade neste setor.

Atentando para tal perspectiva, verificou-se a necessidade de propor métodos

de planejamento de curto prazo para serem utilizados pelo engenheiro responsável

pela obra de pavimentação. No entanto, outra grande dificuldade encontrada foi

convencer engenheiro e encarregados sobre a possibilidade de implementar e

cumprir um planejamento de curto prazo, uma vez que os mesmos nunca tinham

realizado qualquer planejamento formal. Desta forma, como o planejamento era

42

realizado de maneira informal, não havia compromisso com o mesmo, sendo este

alterado no momento em que se achasse conveniente.

Este foi o cenário que motivou e se fez necessário ser modificado.

4.2 O Processo de PCP na Rodovia BA504

Diante do cenário encontrado, abordado no item anterior, e devido à empresa

responsável pela obra de pavimentação optar pela não elaboração dos

planejamentos de longo e médio prazos, assim como o fato da obra já se encontrar

em andamento, o que inviabilizaria a realização destes níveis de planejamentos em

tempo hábil, decidiu-se pela implementação do PCP semanal como forma de propor

ações para minimizar as incertezas próprias do setor de construção civil.

De fato, Bernardes (1996) afirma que a implementação do modelo de

planejamento a partir do curto prazo, também chamada de botton-top (debaixo para

cima), é a que apresenta resultados mais rápidos, apesar de não implementar todos

os elementos de um modelo de planejamento integrado. Desse modo, em função do

prazo reduzido do TCC e mais ainda da especificidade da obra, optou-se pela

implementação do curto prazo mesmo sabendo que poderia haver prejuízos na

implementação pela ausência dos outros dois níveis. A hipótese é que obras de

estradas por possuírem equipamentos onerosos, já possuíam algum grau de

gerenciamento destas máquinas, o que minimizaria problemas com restrições. Outro

aspecto é que o gerenciamento das restrições, preconizado no modelo de

planejamento como sendo de curto prazo, poderia ser efetuado semanalmente, em

função do número reduzido de variedade de atividades neste modelo de obra, o que

pressupõe menos tipos de materiais e equipamentos a serem gerenciados.

Para tanto, foram agendadas reuniões com a presença do engenheiro e

encarregados, as quais seriam realizadas todas as segundas-feiras, tendo em vista

avaliar as atividades da semana anterior e planejar o que seria feito durante esta

semana.

Inicialmente estas reuniões não surtiram efeitos, pois as folgas de finais de

semana dos funcionários atrapalhavam as mesmas, principalmente nos dias de

segunda pela manhã e sábado à tarde.

43

Devido à falta de interesse por parte de alguns membros do grupo com relação

às reuniões, optou-se por realizar o levantamento dos serviços concluídos e

daqueles não executados durante a semana a fim de elaborar uma planilha

contendo o planejamento da semana seguinte. Esta planilha era sempre

apresentada ao engenheiro responsável pela obra que, após discutida e aprovada,

era individualmente compartilhada e novamente discutida com os demais membros

da equipe.

Inicialmente, os encarregados rejeitaram trabalhar segundo o planejamento,

pois, segundo estes, até então, nunca haviam seguido as “ordens informais” dos

engenheiros e supervisores. Também observou-se que os encarregados resistiram

a trabalhar segundo o planejamento, pois os mesmos resolviam os problemas

encontrados de maneira que achassem melhor.

Esta planilha era constantemente avaliada tendo como principal propósito

buscar alternativas durante a execução das atividades que possibilitassem a

melhoria dos resultados. Assim, os problemas surgidos e solucionados na obra eram

considerados a fim de melhorar a planilha, adequando-a cada vez mais ao perfil da

obra analisada. A seguir se apresenta o modelo de planilha de curto prazo adotado

nesta obra de pavimentação de rodovia (Figura 13).

44

P = previsto E = executado

Figura 13 – Exemplo de planilha aplicada no planejamento de curto prazo na obra de pavimentação de trecho da BA504.

45

Adiante se apresenta as principais dificuldades enumeradas com a

implementação do planejamento de curto prazo entre os meses de dezembro de

2010 e abril de 2011 na obra em questão.

Vale ressaltar que este assunto não se esgota aqui, pois se optou demonstrar

os resultados mais significativos com o intuito de evitar a repetição da narrativa de

fatos ou monotonia nesta leitura. Além disso, existem, nas construções de rodovias,

particularidades que resultam em problemas que vão além dos que detalharemos

aqui.

4.2.1 Dificuldades enumeradas em dezembro de 2010

No primeiro mês de execução da obra, verificaram-se cinco problemas, sendo

um de planejamento e quatro de suprimento.

O erro de planejamento referiu-se ao lançamento de material. Ocorreu,

portanto, por se estimar uma quantidade superior de serviço, o qual foi reavaliado e

corrigido com o cálculo de distância média de transporte (DMT).

Os problemas de suprimento, por sua vez, referiram-se à utilização de

equipamentos necessários à execução da obra.

Conforme o gráfico analisado (Figura 14) relacionou-se diretamente com a

relocação de equipamento, pois foi necessário realizar a substituição da moto

niveladora quebrada na zona 1 que executava serviço de sub-base por outra, que

operava na zona 3, onde o serviço de terraplanagem estava adiantado; bem como a

falta de equipamentos, devido a transferência dos mesmos para outra obra,

especificamente de caminhão-caçamba para executar o lançamento de material e

fazer o bota-fora.

46

Figura 14 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de dezembro de 2010 em trecho da BA 504.

4.2.2 Dificuldades enumeradas em janeiro de 2011

No mês seguinte não ocorreram erros de planejamento. No entanto, os erros

de suprimento continuaram (Figura 15). A falta de equipamento e operador

ocasionou, consequentemente, a falta de campo; e os fatores climáticos fizeram com

que o serviço durante toda a terceira semana planejada ficasse parado.

Figura 15 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de janeiro de 2011 em trecho da BA 504.

Relocação de

equipamento 20%

Erro de planejamento

20%

Falta de equipam

ento 60%

Chuva 62%

Falta de campo

25%

Falta de equipam

ento 13%

47

As obras de estradas, sendo de natureza linear, são executadas através de

frentes de trabalho, assim, a falta de campo não permite dispor trechos prontos para

a execução das atividades situadas nas camadas superiores, de maneira a manter a

continuidade do trabalho de todas as equipes.

As condições climáticas atuam de maneira decisiva na construção e

reestruturação dos planos de curto prazo das obras rodoviárias, pois as chuvas

exercem grande influência nas suas produções.

4.2.3 Dificuldades enumeradas em fevereiro de 2011

Assim como nos meses anteriores, neste, voltou a ocorrer problema de

planejamento (Figura 16).

Figura 16 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de fevereiro de 2011 em trecho da BA 504.

Foi planejado executar na terceira semana a sub-base entre a zona E837 e

E865, no entanto, foi necessário executar mais uma vez o trecho anterior, não

sendo, por isso, possível cumprir os dois serviços, uma vez que as obras de

rodovias são executadas por frente de trabalho, geralmente, por patamares os quais

correspondem ao maior avanço na execução das atividades situadas nas primeiras

camadas da estrada.

Erro de planejame

nto 33% Relocação

de equipame

nto 67%

48

4.2.4 Dificuldades enumeradas em março de 2011

No mês de março ocorreu o maior número de problemas. De natureza

diferenciada, citam-se: dificuldades de planejamento, de execução e de suprimento,

enumerados sucintamente a seguir (Figura 17).

Figura 17 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de março de 2011 em trecho da BA 504.

Foi planejada a execução de complementos laterais de dois lados no mesmo

dia, no entanto, as condições da obra não permitiram o cumprimento desta

atividade. Da mesma forma estava previsto para a primeira semana deste mês, o

implemento de setenta e cinco estacas de complemento lateral, número este que

vinha sendo realizado nas semanas anteriores, porém, simplesmente não foi

alcançado. Vale ressaltar aqui que a execução de base prevista até a E712 para

quarta semana parou na E700, pois o encarregado não se atentou para o que foi

planejado.

A falta de comunicação entre os encarregados e estagiário, fez que se

atrasasse a conclusão do serviço de sub-base, uma vez que, sabia-se que se

planejado a execução de sub-base entre as zonas E1116 e E1216, deveria ter sido

executado antes o aterro entre E1141 e E1176.

Entre os problemas de suprimento destacaram-se a transferência de

motoniveladora que executava a base de uma zona para outra; a ausência de

operador para máquina de execução de sub-base, ocasionando a falta de campo

Erro de planejamento

75%

Relocação de

equipamento 25%

49

para lançamento de material de base, serviço subsequente; problemas técnicos com

o trator esteira paralisando a terraplanagem com apenas 14% de sua conclusão; e o

atraso, na última semana do mês, no fornecimento de emulsão asfáltica para

revestimento que atrofiou o Tratamento Superficial Duplo (TSD).

4.2.5 Dificuldades enumeradas em abril de 2011

Em abril predominaram problemas de planejamento, execução e condições

climáticas (Figura 18).

Figura 18 – Gráfico de dificuldades enumeradas no mês de abril de 2011 em trecho da BA 504.

Houve, neste mês, algumas mudanças na execução devido à necessidade de

priorizar o TSD, tratamento da pista de rolamento, em detrimento dos complementos

laterais, devido à previsão de ocorrência de chuva no início da última semana. A

ocasião da chuva impossibilitou a conclusão dos serviços.

A demora do DERBA, órgão supervisor e fiscalizador do serviço, na liberação

para executar a interligação da BA 504 com a BR 116, fez com que todos os

serviços deste trecho ficassem atrasados, desde a terraplanagem até o TSD.

Erro de planejam

ento 16%

Erro de execução

67%

Chuva 17%

50

4.3 A Avaliação do Planejamento de Curto Prazo na BA504

A inexistência dos planejamentos de longo e médio prazo, onde são

encontrados dados primordiais para a confecção de uma planilha de PCP, teve

influência direta na produtividade das equipes e consequentemente na execução de

suas atividades, visto que possíveis restrições para a realização das tarefas não

eram identificadas, causando, portanto, a suspensão de algumas atividades.

Apesar disso, a utilização de planilhas com atividades semanais,

caracterizando o planejamento no nível de curto prazo, se mostrou um instrumento

de acompanhamento do realizado em relação ao previsto.

Desta forma, insistiu-se no planejamento de curto prazo, o qual foi realizado

sem o seu principal suporte, o planejamento de médio prazo. Este nível de

planejamento configura-se enquanto instrumento efetivo para implantação de ações

operacionais. O planejamento de curto prazo aqui aplicado, assim, englobava tanto

a previsão de tarefas como a aquisição de insumos e/ou serviços da semana

seguinte.

O ideal neste contexto, porém, seria acontecer a cada sexta-feira ou segunda-

feira uma reunião com o objetivo de definir o planejamento da semana seguinte de

trabalho, pois os encontros formais avaliam os resultados alcançados e produzem

novos planos. Estas configurariam a gestão participativa, resultando no

comprometimento das pessoas envolvidas em todos os níveis hierárquicos do

processo, compartilhando informações, trocando experiências e aderindo aos

planos.

No entanto, ocorreram poucas reuniões para diagnosticar os problemas e

realizar o levantamento de soluções na obra de pavimentação em questão, apesar

de ter havido um apoio por parte de engenheiro da obra aprovando as planilhas e a

sua aplicação, fato primordial para o andamento da obra de pavimentação analisada

tendo sempre em vista a melhoria contínua no desempenho geral desta obra da

construção civil.

A mais significativa alteração tida a partir da implantação da etapa de análise

do PCP nesse estudo foi a introdução da análise final de causas para a não

realização das tarefas (nível de planejamento semanal).

51

Verificou-se, assim, que neste nível importa identificar as causas associadas a

não conclusão das atividades, pois esta pode ser utilizada para identificar

oportunidades de melhoria no sistema de gestão da produção, constituindo uma

valiosa fonte de dados com a finalidade de melhorar o desempenho da obra.

4.3.1 Análise do Percentual do Planejamento Concluído

A análise do gráfico abaixo, utilizando como indicador o Percentual do

Planejamento Concluído (PPC), proposto por Bernardes (2003), torna mais fácil

interpretar os dados disponíveis, obtendo assim um maior controle sobre as

situações que ocorreram na obra. O gráfico é composto por dois eixos: o vertical que

indica o percentual de atividades planejadas e executadas na obra e o horizontal,

indicando o período semanal de realização da obra em questão. A linha identifica a

média de execução do planejamento semanal.

Figura 19 – Gráfico de Percentual do Planejamento Concluído (PPC).

A partir do gráfico é possível observar que foi cumprido o planejamento

semanal em apenas quatro semanas, nas demais, observou-se, sete semanas, com

realização de menos de 50% do planejamento semanal e dez semanas com

execução da obra acima de 50% do planejado. Vale ressaltar que no período de 17

a 22 de janeiro de 2011 a obra esteve parada devido a condições climáticas

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

52

desfavoráveis à execução da obra. Por meio do PPC foi possível identificar os

trabalhos executados e aqueles que foram previstos e não foram concluídos,

auxiliando a reprogramação do planejamento, gerando, consequentemente o cálculo

de uma nova data para conclusão da obra.

A partir dos dados obtidos no gráfico pode-se levantar que o PPC médio da

obra foi de 58% e que o coeficiente de Variação foi de 89%. Sabendo-se que o PPC

pode ser classificado segundo os pequisadores da seguinte forma: PPC alto

encontra-se na faixa acima de 80%; PPC entre 60% e 80% pode ser considerado

médio. E PPC < 60% é considerado baixo. Nesse sentido, o PPC da obra em

questão pode ser considerado Alto. Ainda segundo Bernardes (2003), o Coeficiente

de Variação (CV) é uma boa medida para avaliar o aprendizado da equipe da obra

na implantação do PPC. CV´s altos ou seja, com grande variação do PPC de uma

semana para outra, sugerem que a obra não está utilizando a análise de causas

como lições aprendidas. CV´s baixos, com pouca variação entre as semanas,

sugerem que a obra tem mantido regularidade na realização das tarefas do curto

prazo, e que a análise de causas está sendo utilizada para aprendizagem. Na obra

em questão, o CV foi de 89% o que sinaliza que a obra não utilizava os dados da

análise de causas para evitar que os problemas se repetissem nas semanas

seguintes.

A utilização desse tipo de análise evolutiva fornece dados substanciais para a

administração da obra (planejar / desempenhar / controlar / agir), pois confere maior

visibilidade ao planejamento e controle de produção, ou seja, ao andamento da obra,

possibilitando, assim, a apropriação de dados de campo que permitam a avaliação e

replanejamento das atividades e, consequentemente, uma análise mais confiável de

uma situação ou problema, tendo em vista que o objetivo do planejamento é

minimizar as incertezas da obra.

4.3.2 Análise das dificuldades na obra de pavimentação no trecho da BA504

As causas de não cumprimento dos planos semanais se mostraram uma fonte

importante de informação. Cada empresa deve, desta forma, desenvolver uma lista

de causas registradas em planilha conforme sua realidade.

53

Foi possível verificar que, de maneira geral, os problemas estavam

principalmente vinculados a causas internas (equipamentos, o qual está relacionado

ao suprimento; planejamento e execução, salientando que a maior fonte de

problemas foi o fator suprimento, entretanto o planejamento não foi satisfatório), e

em menor proporção às causas externas (condições meteorológicas, fornecedores

ou clientes) (Figura 20).

Figura 20 – Gráfico geral de dificuldades em obra de pavimentação de trecho da BA 504.

Vale salientar, neste sentido, que a maior quantidade de causas de origem

interna caracteriza um potencial de melhoria por parte da equipe envolvida no

processo de planejamento e controle, uma vez que se espera, com o passar do

tempo, haja sempre uma evolução nas empresas no sentido de minimizar os

problemas de natureza interna.

4.3.2.1 Equipamentos

Devido às obras de rodovias serem classificadas como pesadas, necessita-se

de uma utilização veemente dos equipamentos, em função dos grandes volumes de

matérias envolvidas, impetrarem grandes, pesados e custosos equipamentos.

Sabe-se que pela necessidade de movimentar grandes volumes de matérias

durante a construção de estradas, os equipamentos constituem componentes de

vital importância para realização desse tipo de serviço.

Planejamento

12% Execução

23%

Suprimento 44%

Projeto 3%

Fatores climáticos

18%

54

A escolha da quantidade e porte do equipamento a ser utilizado deve estar

diretamente relacionada à função do trabalho a ser executado, do tempo disponível

para realizá-lo e das condições de trabalho na frente de serviço.

Sendo assim, o sucesso na execução de uma obra rodoviária está intimamente

ligado à rapidez com que se a executa. Esta rapidez, por sua vez, esta diretamente

relacionada com a maior quantidade e tipo de equipamentos que se consegue

alocarem para a mesma.

Neste sentido, nota-se que a partir de uma maior quantidade de equipamentos

é possível haver um fluxo entre as diferentes etapas da obra, resultando, assim, um

maior controle sobre possíveis imprevistos com a manutenção de equipamento não,

sendo, estes imprevistos, portanto, tão prejudiciais à execução da obra.

4.3.2.2. Planejamento e execução das atividades

O planejamento das atividades era descrita conforme a disponibilidade que o

canteiro proporcionava para a realização da mesma. Assim, para que uma atividade

fosse inserida na programação semanal era necessário que a maior parte das

restrições fosse eliminada, ou seja, era importante suprimir qualquer situação que

impedisse a não realização dos pacotes de trabalho (falta de materiais, falta de mão

de obra, informações de projetos não definidas, etc.). Esta situação evitava que uma

determinada atividade não fosse cumprida pela presença de uma restrição qualquer

que poderia impedir a realização o pacote de trabalho do plano de curto prazo.

Buscou-se realizar a conferência das atividades programadas, identificando

as causas, no decorrer da semana, do não cumprimento das tarefas. As dificuldades

relacionadas ao planejamento e execução das atividades estavam ligadas,

principalmente, a uma previsão de tarefas superior a possibilidade de ser realizada.

4.3.3.3 Condições climáticas

As obras de construção de rodovias são extremamente afetadas pelas

condições climáticas. Notou-se que uma das características marcantes das obras de

pavimentação em rodovias é a influência da chuva.

55

Os períodos chuvosos representam, portanto, um fator extremamente negativo

na produtividade dos equipamentos e no ritmo de desenvolvimento da obra, o que

se reflete, consequentemente, no custo dos serviços executados.

Uma boa maneira de melhorar os resultados é realizar as obras em períodos

de poucas chuvas, pois dependendo da quantidade de chuva e do tipo de solo de

uma determinada região, os dias de paralisações por excesso de umidade podem

interferir significativamente no prazo da obra, tornando-se imprescindível levá-los em

consideração na programação da obra.

56

5 CONSIDERAÇÕES

O planejamento está presente no cotidiano da sociedade. Todas as atividades

desenvolvidas requerem, no mínimo, algum tipo de planejamento para serem

executadas. Nas organizações, o planejamento surge como um importante

instrumento de gestão, uma vez que sua elaboração evita que decisões sejam

tomadas ao acaso, visto que o planejamento tem, por finalidade, contemplar a

missão da organização.

Ao longo do trabalho podemos observar a importância do planejamento de

obras, seja ele de longo, médio ou curto prazo.

Nesta pesquisa ficou claro que o planejamento sendo implementado através

das planilhas de curto prazo e por meio de reuniões, a exemplo do caso estudado,

pode motivar alguns problemas na geração do PCP, pois, como ocorrido, houve

resistência entre os encarregados em seguir o planejamento elaborado.

Mesmo em meio a todas estas adversidades, o planejamento de curto prazo

mostrou-se eficaz no momento de entender onde estão os maiores problemas

referentes à obra de pavimentação. As informações adquiridas por este método

tornam-se importantes para empresa que a tem, e que a sabe usar, pois, através da

reflexão dos erros cometidos neste tipo de obra, a empresa pode realizar correções,

melhorando assim, a sua eficiência na execução da atividade.

Para a melhoria no desempenho do plano de curto prazo, propõe-se aqui

utilização do plano de médio prazo como ferramenta estrutural do planejamento de

curto prazo, uma vez que este garantirá um melhor resultado para a execução da

obra. O plano de curto prazo quando aplicado de forma única sem a preocupação

com a análise das restrições, identificadas no plano de médio prazo, não obtém

resultados tão satisfatórios ao ponto de serem expandidos e adotados pelas

empresas como uma ferramenta rotineira em suas obras.

Com a finalização deste trabalho notou-se que diversos esforços tem sido

dirigidos à melhoria do setor da construção civil, podendo ser destacado como um

dos principais focos o processo de planejamento de curto prazo. O modelo

implantado enfatizou, portanto, a execução do planejamento no plano operacional.

A intervenção realizada no trecho analisado da rodovia BA 504 demonstrou a

possibilidade de melhoria na obra de pavimentação desta rodovia. Com este

57

trabalho espera-se contribuir para a disseminação de conceitos relacionados ao

PCP na construção civil e, em especial, para a realização do planejamento de médio

prazo, identificado como uma lacuna na literatura nesse setor.

Logo, o objetivo do trabalho foi alcançado de modo que foi implementado um

modelo de PCP em nível de curto prazo tendo como principal resultado o

diagnostico dos problemas que surgiram durante o desenvolvimento do trabalho.

Como sugestão para futuros trabalhos nessa linha, pode-se apontar:

Trabalhos que considerem a implementação do médio prazo nesse tipo

de obra.

Trabalhos que considerem a implementação do longo prazo para esse

tipo de obra, inclusive utilizando técnicas de rede de precedência (PERT

ou CPM) ou a técnica de linha de balanço, também chamada de tempo-

caminho.

58

6 REFERÊNCIAS

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