PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE

INTRODUO

Prover a capacitao de satisfazer a demanda atual e futura uma responsabilidade

fundamental da administrao de produo. Um equilbrio adequado entre capacidade e

demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio "errado" pode

ser potencialmente desastroso. Embora planejar e controlar a capacidade seja uma das

principais responsabilidades dos gerentes de produo, tambm deveria envolver outros

gerentes funcionais. H razes para isso. A primeira que as decises de capacidade tm

um impacto em toda a empresa. A segunda que todas as outras funes fornecem entradas

(inputs) vitais para o processo de planejamento. A terceira que cada funo do negcio

normalmente dever planejar e controlar a capacidade de suas prprias "microoperaes"

para atender funo produo principal.

O que chamamos aqui de planejamento e controle de capacidade s vezes tambm

chamado de planejamento e controle agregados. A razo disto que no "mais alto nvel"

do processo de planejamento e controle, os clculos de demanda e capacidade normalmente

so realizados de for ma agregada, que no discrimina entre os diferentes produtos e

servios que uma operao produtiva pode fazer. A essncia da tarefa conciliar, no nvel

geral e agregado, a existncia de capacidade com o nvel de demanda que deve ser satisfeita

(veja Figura 11.1).

Que capacidade?

O uso mais comum do termo capacidade no sentido esttico, fsico do volume fixo

de um recipiente ou do espao em um edifcio. Este significado da palavra s vezes tambm

usado por gerentes de produo. Por exemplo, um fabricante de produtos farmacuticos

pode investir em novos reatores de capacidade de 1.000 litros, uma empresa de

investimentos em propriedades compra um estacionamento com capacidade para 500 carros

no centro da cidade e um cinema mltiplo (multiplex) construdo com dez telas e uma

capacidade total de 2.500 lugares. Enquanto estas medidas de capacidade descrevem a

escala dessas operaes, elas no refletem suas capacidades de processamento. Para fazer

isso devemos incorporar a dimenso tempo adequada para o uso dos ativos. Desta forma, o

gerente de produo da empresa farmacutica tratar do nvel de produo que pode ser

conseguido usando os reatores de 1.000 litros. Se a cada hora pode ser produzida uma

batelada de produtos-padro, a capacidade de processamento planejada pode ser

equivalente a 24.000 litros por dia. Logo, a definio da capacidade de uma operao o

mximo nvel de atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo, que o

processo pode realizar sob condies normais de operao.

Restries de capacidade

Muitas organizaes operam abaixo de sua capacidade mxima de processamento,

seja porque a demanda insuficiente para "preencher" completamente sua capacidade, seja

por uma poltica deliberada, de forma que a operao possa responder rapidamente a cada

novo pedido. Com freqncia, entretanto, as organizaes encontram-se com algumas

partes de sua operao funcionando abaixo de sua capacidade, enquanto outras partes esto

em sua capacidade "mxima". So as partes que esto trabalhando na sua capacidade

"mxima" que so as restries de capacidade de toda a operao.

Planejamento e controle de capacidade

Planejamento e controle de capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva

da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. Isto normalmente

significa decidir como a operao deve reagir a flutuaes na demanda. Apresentamos este

assunto no Captulo 6, onde examinamos as mudanas de longo prazo na demanda e as

estratgias alternativas de capacidade para lidar com essas mudanas. Essas estratgias

diziam respeito a introduzir (ou eliminar) incrementos grandes de capacidade fsica.

Chamamos esta tarefa de estratgia de capacidade de longo prazo. Neste captulo tratamos

de um perodo de tempo menor, no qual as decises de capacidade so tomadas

principalmente dentro das restries dos limites da capacidade fsica estabelecidos pela

estratgia de capacidade da operao de longo prazo.

Capacidade de mdio e curto prazo

Tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produo devem decidir

como ajustar a capacidade da operao no mdio prazo. Isto normalmente envolve uma

avaliao da demanda futura em um perodo de 2 a 18 meses, durante o qual o volume de

produo pode ser variado, por exemplo, alterando o nmero de horas que os equipamentos

so usados. Na prtica, entretanto, poucas previses so exatas e a maioria das operaes

tambm precisa responder a mudanas na demanda que ocorrem em um perodo de tempo

menor. Hotis e restaurantes apresentam variaes de demanda inesperadas e

aparentemente aleatrias de uma noite para a seguinte, mas tambm sabem pela experincia

que determinados dias so mais movimentados do que outros. Desta forma, os gerentes de

produo tambm devem fazer ajustes de capacidade de curto prazo, que lhes permitam

flexibilizar o volume produzido por um curto perodo, seja com base em previses (por

exemplo, os caixas de bancos sempre esto ocupados no horrio do almoo) ou sem aviso

(por exemplo, em um dia quente e ensolarado em um parque temtico).

Demanda e capacidade agregadas

A caracterstica importante do planejamento e controle de capacidade, como est

sendo abordada aqui, que visa definir os nveis de capacidade no mdio e curto prazos em

termos agregados. Isto , toma decises de capacidade amplas e gerais, mas no se

preocupa com todos os detalhes dos produtos e servios individuais oferecidos. Logo,

polticas agregadas assumem que o mix de diferentes produtos e servios permanecer

relativamente constante durante o perodo de planejamento. A Figura 11.2 mostra como

quatro operaes podem agregar seus nveis de capacidade e demanda.

Objetivos do planejamento e controle de capacidade

As decises tomadas por gerentes de produo no planejamento de suas polticas de

capacidade afetaro diversos aspectos de desempenho.

Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e demanda (ou nvel de

produo, se isso for diferente). Nveis de capacidade excedentes demanda podem

significar sub-utilizao de capacidade e, portanto, alto custo unitrio.

As receitas tambm sero afetadas pelo equilbrio entre capacidade e demanda,

mas de forma oposta. Nveis de capacidade iguais ou superiores a demanda em

qualquer momento asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de

receitas.

O capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens

acabados antecipando-se demanda. Isto pode permitir atender demanda, mas a

organizao deve financiar o estoque at que seja vendido.

A qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de

capacidade que inclui grandes flutuaes nos nveis de capacidade, atravs da

contratao de pessoal temporrio, por exemplo. O pessoal novo e a interrupo do

trabalho rotineiro da operao aumentariam a probabilidade de ocorrncia de erros.

A velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo

aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir

do estoque em vez de terem que esperar a fabricao dos itens) ou pela proviso

deliberada de capacidade excedente para evitar filas. A confiabilidade do fornecimento

tambm ser afetada pela proximidade dos nveis de demanda e de capacidade. Quanto

mais prxima demanda estiver da capacidade mxima da operao, tanto menos

capaz esta ser para lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis seriam seus

fornecimentos de bens e servios.

A flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade

excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a operao no ser

capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda.

ETAPAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE

A seqncia das decises de planejamento e controle de capacidade que precisam

ser tomadas pelos gerentes de produo ilustrada na Figura 11.3. Tipicamente, a gerncia

de produo depara-se com uma previso de demanda que tem pouca probabilidade de ser

correta ou constante. Eles tero alguma idia de sua prpria habilidade para atender a essa

demanda. Antes de tomar qualquer deciso, entretanto, devem ter uma idia quantitativa

tanto da capacidade quanto da demanda. Logo, a primeira etapa ser medir os nveis

agregados de demanda e capacidade para o perodo de planejamento. A segunda etapa ser

identificar as polticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta a

flutuaes da demanda. A terceira etapa ser escolher a poltica de capacidade mais

adequada para suas circunstncias.

Medio da demanda e da capacidade

Previso de flutuaes da demanda

Na maior parte das organizaes, a previso da demanda responsabilidade dos

departamentos de vendas e/ou marketing. , entretanto, um insumo (input) principal para a

deciso do planejamento e controle de capacidade, que normalmente uma

responsabilidade da gerncia de produo. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura

no possvel planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles. Por isto

importante que os gerentes de produo entendam a base e os fundamentos lgicos para

essas previses de demanda. No que diz respeito a planejamento e controle de capacidade

h trs requisitos para uma previso de demanda.

Ser expressa em termos teis para o planejamento e. controle de capacidade

Se as previses somente forem expressas em termos monetrios, no dando

nenhuma indicao das demandas sobre a capacidade da operao, precisaro ser traduzidas

em expectativas realistas de demanda, expressas nas mesmas unidades que a capacidade

(por exemplo, horas-mquina por ano, pessoal operacional necessrio, espao etc.).

Ser to exata quanto possvel

Em planejamento e controle de capacidade, a exatido de uma previso importante

porque, enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre

decidir alterar a capacidade e a mudana surtir efeito.

Dar uma indicao da incerteza relativa

As decises de trabalhar horas extras e recrutar pessoal extra em geral so baseadas

nos nveis de demanda previstos, que na prtica podem diferir consideravelmente da

demanda real, conduzindo a custos desnecessrios ou servio insatisfatrio aos clientes. Por

exemplo, a Figura 11.4 mostra os nveis mdios de demanda de um supermercado durante

um dia em termos do nmero de clientes que entram na loja. A demanda inicialmente

baixa, mas depois aumenta at a hora do almoo. Depois disso a demanda diminui para

somente aumentar novamente no incio da noite e finalmente cair novamente no final da

atividade comercial. O gerente do supermercado pode usar esta previso para ajustar

(digamos) a capacidade dos caixas durante o dia. Embora esta possa ser uma previso

precisa da demanda mdia, nenhum dia ser exatamente igual a esse padro.

De igual importncia uma estimativa de quanto a demanda real pode diferir da

mdia. Isto pode ser descoberto examinando a estatstica da demanda, para determinar uma

distribuio da demanda em cada momento do dia. A importncia disto reside no fato de

que o gerente agora sabe quando ser importante ter pessoal de reserva, talvez alimentando

prateleiras nas gndolas, estando de prontido para atender nos caixas se a demanda o

justificar.

SAZONALIDADE DA DEMANDA

Em muitas organizaes, o planejamento e controle de capacidade est preocupado

em lidar com flutuaes sazonais da demanda. Quase todos os produtos e servios tm

alguma sazonalidade da demanda e alguns tambm tm sazonal idade de suprimentos,

normalmente quando os insumos so produtos de agricultura sazonal, por exemplo, para o

processamento de vegetais congelados. Estas flutuaes na demanda,

ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsveis, mas algumas normalmente

tambm so afetadas por variaes inesperadas no clima e por evoluo das condies

econmicas. A Figura 11.5 mostra alguns exemplos de sazonalidade.

FLUTUAES SEMANAIS E DIRIAS DA DEMANDA

A sazonalidade da demanda ocorre em um ano, mas variaes previsveis similares

na demanda tambm podem ocorrer para alguns produtos e servios em um ciclo mais

curto. O grau em que urna operao ter que lidar com flutuaes de demanda de prazo

muito curto determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes esto dispostos a

esperar por seus produtos ou servios. Urna operao cujos clientes so incapazes ou no

querem esperar deve planejar-se para flutuaes de demanda de prazo muito curto. Servios

de emergncia, por exemplo, precisam entender a variao horria da demanda por seus

servios e planejar a capacidade de acordo com isso.

Medir a capacidade

Medir a demanda fornece parte da informao bsica para o planejamento de

capacidade. O problema principal para obter esta informao que a demanda

intrinsecamente incerta. O problema principal com a medio da capacidade no tanto sua

incerteza, mas, sua complexidade. Somente quando a produo altamente padronizada e

repetitiva fcil definir a capacidade sem ambigidade. Logo, se uma fbrica de televisores

produzir somente um modelo bsico, a capacidade semanal poderia ser descrita como 2.000

televisores do modelo A. Um departamento do governo pode ter a capacidade de imprimir e

postar 500.000 formulrios de impostos por semana. Um passeio rpido em um parque

temtico pode ser projetado para processar lotes de 60 pessoas a cada 3 minutos - uma

capacidade de "processar" 1.200 pessoas por hora. Em cada caso, o volume de produo a

medida mais adequada de capacidade, porque no varia a natureza do produto da operao.

Para muitas operaes, entretanto, a definio de capacidade no to bvia.

Especialmente quando uma gama muito mais ampla de produtos apresenta demandas

variveis para o processo, as medidas de volume de produo so menos teis. Neste caso

medidas baseadas nos insumos so freqentemente usadas para definir capacidade. Veja

Tabela 11.1

CAPACIDADE DEPENDE DO MIX DE ATIVIDADES

O hospital mede sua capacidade em termos de seus recursos parcialmente porque

no h uma relao clara entre o nmero de leitos que possui e o nmero de pacientes que

trata. Se todos seus pacientes precisassem de tratamentos relativamente pequenos com

estadias curtas no hospital, este poderia tratar muitas pessoas por semana.

Alternativamente, se a maioria de seus pacientes precisar de longos perodos de observao

ou recuperao, um nmero muito menor seria tratado. O volume de produo depende do

mix de atividades nas quais o hospital est engajado; como a maior parte dos hospitais

desempenha muitos tipos diferentes de atividades, difcil predizer o volume de produo.

Certamente, difcil comparar diretamente a capacidade de hospitais que exercem

atividades muito diferentes.

CAPACIDADE DE PROJETO E CAPACIDADE EFETIVA

A capacidade terica de uma operao - a capacidade que os projetistas tcnicos

tinham em mente quando projetaram a operao - nem sempre pode ser atingida na prtica.

Por exemplo, uma companhia que faz a cobertura de papel fotogrfico ter diversas linhas

de cobertura que depositam finas camadas de produtos qumicos sobre os rolos de papel em

alta velocidade. Cada linha capaz de funcionar em uma velocidade especfica. O produto

da velocidade mxima de cobertura pelo tempo de operao da planta fornece a capacidade

terica de projeto da linha. Na realidade, entretanto, a linha no pode funcionar

continuamente em sua velocidade mxima. Produtos diferentes tero diferentes

necessidades de cobertura, de forma que ser preciso parar a linha para fazer a mudana.

Tambm ser necessrio fazer manuteno da linha, o que diminuir ainda mais o tempo

produtivo. Dificuldades tcnicas de programao podem significar tempo perdido

adicional. Nem todas essas perdas so falhas do gerente de produo; ocorreram devido a

demandas tcnicas e do mercado sobre a operao. A capacidade real que resta depois que

essas perdas so deduzidas chamada capacidade efetiva da operao. E estas causas de

reduo de capacidade no sero as nicas perdas de capacidade de produo. Fatores como

problemas de qualidade, quebras de mquinas, absentesmo e outros problemas que podem

ser evitados tero seu custo. Isto significa que o volume de produo real da linha ser

ainda menor do que a capacidade efetiva. s propores do volume de produo realmente

conseguido por uma operao para a capacidade de projeto e para a capacidade efetiva so

respectivamente chamadas utilizao e eficincia da planta.

Efetiva Capacidade

Real Produode Volume Eficincia

Projetode Capacidade

Real Produode Volume Utilizao

UTILIZAO COMO UMA MEDIDA DO DESEMPENHO DAS

OPERAES

Para muitos negcios, a utilizao usada como uma das medidas-chaves do

desempenho de produo. uma indicao da proporo da capacidade projetada que foi

usada para produzir bens ou servios de valor adicionado. A justificao para dar tal

importncia utilizao normalmente que, qualquer perda de tempo de produo poderia

ter sido usada para produzir mais produtos, que gerariam mais lucro (isto o chamado

argumento de "custo de oportunidade"). Muitas organizaes exigem altos nveis de

utilizao antes de autorizar o investimento em capacidade adicional, argumentando que

isto maximiza o retorno do capital empregado no negcio. A utilizao pode ser medida em

relao a qualquer nvel aceito de capacidade de projeto baseada em tempo (por exemplo,

40 horas, 80 horas, 120 horas ou 168 horas por semana). Pode ser usada para medir peas

nicas ou grupos de equipamentos, indivduos ou equipes de empregados e mesmo

operaes inteiras. A utilizao tambm pode ser conhecida por diferentes nomes em

diferentes setores. Por exemplo: os "nveis de ocupao de quartos" em hotis; o "fator de

ocupao" para assentos de avies; "tempo em operao" em algumas fbricas.

Infelizmente, como medida do desempenho de produo, pode levar a concluses

errneas. Utilizao baixa pode resultar de baixa demanda ou de paradas freqentes da

planta ou de falta de materiais ou greves. Por isso, medir o desempenho de diversas partes

do empreendimento (vendas, manuteno, compras, gesto de recursos humanos) ainda

freqentemente usado somente como um indicador do desempenho das operaes

produtivas. Nem sempre desejvel procurar alta utilizao. Particularmente em operaes

em lotes ou bateladas, nfase em alta utilizao pode resultar na formao de estoques em

processo, criando semanas ou meses de trabalho mantido em filas, imobilizando materiais

valiosos e atrasando a concluso de pedidos. Alta utilizao tambm pode afetar

adversamente o cliente se reduzir a velocidade e a flexibilidade de volume da operao.

Polticas alternativas de capacidade

Com uma compreenso da demanda e da capacidade, o prximo passo considerar

os mtodos alternativos de responder a flutuaes na demanda. H trs opes "puras" para

lidar com essas variaes:

Ignorar as flutuaes e manter os nveis das atividades constantes

(poltica de capacidade constante).

Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda (poltica

de acompanhamento da demanda).

Tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da

capacidade (gesto da demanda).

Na prtica, a maior parte das organizaes usar uma combinao dessas polticas

"puras", embora em geral uma poltica domine.

Poltica de capacidade constante

Em uma poltica de capacidade constante, a capacidade de processamento

estabelecida em um nvel constante durante todo o perodo de planejamento, sem

considerar as flutuaes da previso da demanda. Isto significa que o mesmo nmero

de pessoas operam os mesmos processos e por isso deveriam ser capazes de produzir

o mesmo volume agregado de produo em cada perodo. Nos casos em que so

processados materiais no perecveis, mas no vendidos imediatamente, eles podem

ser transferidos para o estoque de bens acabados antes das vendas em um perodo

posterior. Logo, esta poltica vivel (mas no necessariamente desejvel) para

nossos exemplos da empresa de malhas de l e para o produtor de alumnio.

As polticas de capacidade constante deste tipo podem atingir os objetivos de

padres de emprego estveis, alta utilizao do processo e normalmente tambm alta

produtividade com baixos custos unitrios. Infelizmente, tambm podem criar estoques

considerveis, que devem ser financiados e armazenados. Talvez o maior problema,

entretanto, seja que devem ser tomadas decises quanto ao que produzir para estocar em

vez de para vendas imediatas.

Nveis de subutilizao muito altos podem tornar proibitivamente dispendiosas as

polticas de capacidade constante em muitas operaes de servios, mas podem ser

consideradas adequadas quando os custos de oportunidade de vendas individuais perdidas

so muito altos: por exemplo, na venda no varejo de joalheria de alta margem e em

imobilirias. Tambm possvel estabelecer a capacidade algo abaixo do nvel do pico de

demanda previsto com a finalidade de reduzir o grau de subutilizao. Nos perodos em que

se espera que a demanda exceda a capacidade planejada, entretanto, o servio ao cliente

pode deteriorar-se. Os clientes podero ter que fazer fila durante longos perodos ou podem

ser "processados" mais rapidamente e com menor personalizao. Embora isto esteja

obviamente longe do ideal, os benefcios da estabilidade e produtividade para a organizao

podem compensar as desvantagens de desagradar alguns clientes.

Poltica de acompanhamento da demanda

O contrrio de uma poltica de capacidade constante aquela que tenta ajustar a

capacidade bem prxima dos nveis variveis da demanda prevista. Isto muito mais

difcil de conseguir do que uma poltica de capacidade constante, pois um nmero

diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de

equipamentos podem ser necessrios em cada perodo. Por esta razo, as polticas puras

de acompanhamento da demanda tm pouca probabilidade de atrair operaes que

fabricam produtos-padro no perecveis. Tambm quando as operaes de manufatura

so especialmente intensivas em capital, a poltica de acompanhamento da demanda

exigiria um nvel de capacidade fsica, que seria totalmente usado somente

ocasionalmente. por esta razo que essa poltica tem menor probabilidade de ser

adequada para o produtor de alumnio do que para o fabricante de malhas de l.

s vezes difcil conseguir variaes muito grandes na capacidade de um

perodo para o outro. Se as mudanas na demanda prevista forem to grandes como as do

exemplo do hotel, nveis significativamente diferentes de pessoal sero necessrios ao

longo do ano. Isto significaria empregar pessoal em tempo parcial e temporrio, exigir

que os empregados permanentes trabalhassem mais horas ou mesmo introduzir mo-de-

obra contratada. Os gerentes de produo tero ento a difcil tarefa de assegurar que os

padres de qualidade e os procedimentos de segurana ainda sejam seguidos em detalhe

e que os nveis de servio aos clientes sejam mantidos. Tanto no hotel como no

supermercado, a previso da demanda durante os perodos de frias menor do que a

mdia. Isto poderia ajudar o gerente de produo, pois os empregados seriam

encorajados a tirar frias nesse perodo. Infelizmente, muitos servios tm seu pico

durante o vero e os gerentes devem tentar assegurar que o pessoal experiente e

permanente tire suas frias em outras pocas.

MTODOS PARA AJUSTAR A CAPACIDADE

A abordagem de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustada

de algumas formas. Existem diferentes mtodos para conseguir isso, embora nem todos

sejam viveis para todos os tipos de produo. Alguns desses mtodos esto listados a

seguir.

Horas extras e tempo ocioso

Com freqncia o mtodo mais rpido e conveniente para ajustar a capacidade

variando o nmero de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produo. Quando a

demanda mais alta do que a capacidade nominal, o dia de trabalho pode ser estendido e

quando a demanda menor do que a capacidade nominal, o tempo despendido pelo pessoal

em trabalho produtivo pode ser reduzido. No ltimo caso, o pessoal pode engajar-se em

outras atividades como limpeza ou manuteno. Este mtodo somente til se a

programao da capacidade produtiva extra coincide com a da demanda.

Variar o tamanho da fora de trabalho

Se a capacidade for fortemente dependente do tamanho da fora de trabalho, uma

forma de ajustar a capacidade ajustar o nmero de pessoas. Isto feito contratando

pessoal extra durante os perodos de alta demanda e dispensando-os quando a demanda

diminui. H, entretanto, implicaes de custo, e possivelmente tambm algumas ticas, para

serem consideradas antes de adotar esse mtodo. Os custos de contratar pessoal extra

incluem os associados com o recrutamento, assim como os custos de baixa produtividade,

enquanto o pessoal novo passa pela curva de aprendizagem. Os custos de dispensa podem

incluir possveis indenizaes, mas tambm podem incluir a perda de moral na operao e a

perda da boa vontade no mercado de mo-de-obra local.

Usar pessoal em tempo parcial

Uma variao da estratgia anterior recrutar pessoal em tempo parcial, isto , para

trabalhar menos do que um dia normal. Este mtodo muito usado em operaes de

servios como supermercados e restaurantes fast-food, mas tambm usado por alguns

fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de trabalho. Se,

entretanto, os custos fixos do emprego de cada empregado, independentemente de quanto

tempo trabalharem, forem altos, ento usar este mtodo pode no valer a pena.

Subcontratao

Em perodos de alta demanda, uma operao pode adquirir capacidade de outras

organizaes. Isto pode capacitar a operao a atender sua prpria demanda sem custos

extras de investimento em capacidade, que no ser necessria depois que o pico de

demanda tiver passado. Novamente, h custos associados com este mtodo. O mais bvio

que a subcontratao pode ser muito dispendiosa. O subcontratante tambm desejar ter

fiargem suficiente no negcio. Um subcontratante pode no estar to motivado a fornecer

no prazo ou nos nveis desejados de qualidade. Finalmente, h risco de que os

subcontratantes tambm decidam entrar no mesmo mercado.

Gerenciar a demanda

Embora a maioria das operaes tentem planejar para variaes da previso de

demanda, uma demanda estvel e uniforme pode permitir que uma organizao reduza

custos e melhore o servio; a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial

pode ser melhorado. Muitas organizaes reconheceram esses benefcios e tentam

"administrar a demanda" de vrias formas. O objetivo transferir a demanda dos perodos

de pico para perodos tranqilos. Isto normalmente est alm da responsabilidade imediata

dos gerentes de produo, sendo a responsabilidade das funes de marketing e/ou vendas.

O papel principal do gerente de produo , portanto, identificar e avaliar os benefcios da

gesto da demanda e assegurar que as mudanas resultantes na demanda sejam

satisfatoriamente atendidas pelo sistema de produo.

ALTERAR A DEMANDA

O mecanismo mais bvio para mudar a demanda atravs do preo. Embora isto

seja provavelmente a abordagem mais amplamente aplicada na gesto da demanda,

menos comum para produtos do que para servios. Por exemplo, alguns hotis na cidade

oferecem pacotes de frias de baixo custo "descanso na cidade" nos meses em que so

esperados menos visitantes de negcios.

As organizaes tambm podem tentar aumentar a demanda em perodos de baixa

demanda atravs de propaganda adequada. Isto poderia sugerir que a qualidade do servio

poderia ser melhor nessa poca (porque haver menor nmero de pessoas) ou simplesmente

poderia despertar um interesse maior no produto ou servio. Esta abordagem muitas vezes

combinada com ofertas de preos e produtos modificados.

PRODUTOS E SERVIOS ALTERNATIVOS

s vezes, necessria uma abordagem mais radical para preencher perodos de

baixa demanda. As organizaes podem desenvolver novos produtos, que podem ser

produzidos nos processos existentes, mas que tm padres de demanda diferentes ao longo

do ano.

Polticas mistas

Cada uma dessas trs polticas "puras" somente aplicada quando suas vantagens

compensam fortemente suas desvantagens. Para muitas organizaes, entretanto, estas

abordagens "puras" no atendem a sua combinao necessria de objetivos competitivos e

operacionais. Da maioria dos gerentes de produo exigido que ponderem os muitos

objetivos de desempenho, em geral conflitantes, identificados anteriormente. Espera-se que

reduzam simultaneamente os custos e os estoques, para minimizar o investimento em

capital e ainda proporcionar uma abordagem gil e orientada para o cliente em todos os

momentos. Por esta razo, a maioria das organizaes escolhe adotar uma combinao das

trs abordagens.

Gesto do rendimento

Em operaes que tm capacidades relativamente fixas como linhas areas e hotis,

importante usar a capacidade da operao para gerar receitas com todo seu potencial.

Uma abordagem usada por esse tipo de operaes chamada gesto de rendimento. Isto

realmente um conjunto de mtodos, alguns dos quais j abordamos, que podem ser usados

para assegurar que uma operao maximize seu potencial para gerar lucros. A gesto do

rendimento especialmente til quando:

a capacidade relativamente fixa;

o mercado pode ser segmentado de forma bastante clara;

o servio no pode ser estocado de nenhuma forma;

os servios so vendidos antecipadamente;

o custo marginal de realizao de uma venda relativamente baixo.