Planejamento Empresarial Faculdade Novo Milênio Prof. José Antonio R. Matias.
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Planejamento Empresarial
Faculdade Novo Milênio
Prof. José Antonio R. Matias
“De tempos em tempos ocorrem grandes transformações na história. Cruzamos uma ponte. Em poucas décadas a sociedade se reorganiza – sua visão do mundo, seus valores básicos, sua estrutura social e política, suas artes, suas instituições mais importantes. Depois de cinqüenta anos, existe um novo mundo. E as pessoas nascidas nele não conseguem imaginar o mundo em que seus avós viviam e seus pais nasceram. Estamos neste momento atravessando a ponte...”
Peter Drucker
Mudanças
Planejamento
Processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
Princípios do planejamento
Princípios gerais do planejamento
a. Contribuição aos objetivos Deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. (Hierarquizar os objetivos)
b. Precedência do planejamento Função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). O que e como vai ser feito, aparece no início do processo administrativo.
Princípios gerais do planejamento
c. Maiores influência e abrangência O planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.
Planejamento
ProvocaModificações em
Pessoas Tecnologia Sistemas
Princípios gerais do planejamento
i. Pessoas Necessidades de treinamentos; substituições; transferências; funções; avaliações etc.
ii. Tecnologia Evolução dos conhecimento; novas maneiras de fazer o trabalho etc.
iii. Sistemas Responsabilidades estabelecidas; nos níveis de autoridade; descentralização; comunicações; procedimentos; instruções etc.
Princípios gerais do planejamento
d. Maior eficiência, eficácia e efetividade Deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pelas empresas.
Eficiência; eficácia e efetividade.
Eficiência Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir com seu dever; Reduzir custos.
Eficiência; eficácia e efetividade
Eficácia Fazer as coisas certas; Produzir alternativas produtivas; Maximizar a utilização de recursos; Obter resultados; e Aumentar o lucro.
Efetividade Manter-se no mercado; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente).
Eficiência; eficácia e efetividade
Para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz.
Considera-se que o executivo com forte atuação estratégica procura, basicamente, a efetividade.
Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom senso administrativo mínimo.
Princípios do planejamento
Princípios específicos do planejamento
a. Planejamento participativob. Planejamento coordenadoc. Planejamento integradod. Planejamento permanente
Princípios específicos do planejamento
a. Planejamento participativo O principal benefício do planejamento não é seu resultado final, mas o processo desenvolvido.
Não simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de elaboração e realizá-lo através das áreas pertinentes ao processo.
b. Planejamento coordenado Os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente.
Não haverá planejamento eficiente, se o planejamento for feito de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa.
Princípios específicos do planejamento
c. Planejamento integrado Integração entre os planejamentos dos vários escalões .
Normalmente os objetivos são determinados de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los, de “baixo para cima”.
d. Planejamento permanente Exigido pela própria turbulência do ambiente empresarial.
O plano perde seu valor e utilidade com o tempo.
Filosofias do planejamento
a. Filosofia da satisfaçãob. Filosofia da otimizaçãoc. Filosofia da adaptação
Filosofias do planejamento
a. Filosofia da satisfação Designa os esforços para se alcançar um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo.
O nível que decide a satisfação é o que o tomador de decisões, está disposto a fixar e, frequentemente, é o mínimo necessário.
O planejador que segue essa filosofia acaba não se afastando muito das práticas correntes da empresa.
A preocupação básica dessa filosofia está no aspecto financeiro.
Empresas com preocupação maior com a sobrevivência.
Vantagem: pouco tempo (processo de planejar), pouco custo e menor capacidade técnica.
Filosofias do planejamento
b. Filosofia da otimização O planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível.
Técnicas matemáticas e estatísticas; modelos de simulação; pesquisa operacional.
Objetivos formulados em termos quantitativos (escala monetária).
Os objetivos não quantificáveis, costumam ser ignorados.
Amplamente divulgada, com o desenvolvimento da informática e TI.
Cuidado com a resistência ativa ou passiva por falta de motivação.
Filosofias do planejamento
c. Filosofia da adaptação O principal valor não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração deles.Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles.Os profissionais das empresas são os responsáveis pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou evitar.O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância.
Essa filosofia é também denominada como inovativa ou homeostase e procura equilíbrio interno e externo da empresa após ocorrência de uma mudança.
Filosofia da adaptação
Essa filosofia é também denominada como inovativa ou homeostase e procura equilíbrio interno e externo da empresa após ocorrência de uma mudança.
A empresa deve responder, adequadamente, às mudanças externas, pois são elas as principais responsáveis por seus problemas internos.
Partes do planejamento
a. Planejamento dos finsb. Planejamento dos meiosc. Planejamento organizacionald. Planejamento dos recursose. Planejamento da implantação e do controle
Partes do planejamento
a. Planejamento dos fins estado futuro desejado. Visão, missão, propósitos, objetivos, desafios e metas.
b. Planejamento dos meios Caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado.
c. Planejamento organizacional Esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos.
d. Planejamento dos recursos Dimensionamento de recursos.
e. Planejamento da implantação e do controle atividade de planejar o acompanhamento da implantação.
Planejamento estratégico
Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência.
Planejamento estratégico
Ele é, ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.
Também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alo significado.
Planejamento estratégico
O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir alguns dos principais aspectos:
Mudanças do tipo de planejamento
PLANEJAMENTO
TRADICIONAL ESTRATÉGICO
Centralizador Participativo
Passado e presente Passado – Presente- Futuro
Atitude reativa Atitude proativa
Ameaças Oportunidades
Prepara o Futuro Constrói o Futuro
Espera Acontecer Faz Acontecer
Intramuros Sistêmico
Rígido Flexível
Estático Dinâmico
Eficiente Eficaz e Eficiente
Quantitativo Quantitativo e Qualitativo
Abordagens do Planejamento Estratégico
Planejamento tradicional
Racional, quantitativa e programática projetada para o futuro.
“ Há um mundo externo que pode ser analisado”.
Planejamento não tradicional
Dinâmica, intuitiva, incremental, interativa e adaptativa.
“Há um mundo exterior complexo”.“Os eventos são imprevisíveis”
Por que formular uma estratégia?
ESTADO ATUAL DE MUITAS
ORGANIZAÇÕES ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA O
MERCADO
Mintzberg
Planejamento Estratégico = Programação estratégica
Pensamento Estratégico = Intuição + criatividade
Planejamento Estratégico x Pensamento Estratégico
Dimensões do processo de formulação estratégica
Formação da estratégiaDeliberada PrescritivaEmergente Descritiva
Pensamento estratégicoLógicoIntuitivoCriativo
“Envolve a forma de pensar do executivo”
• Mudança estratégicaReativaProativa
Metodologia de formulação estratégica
• Processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar.
Planejamento Estratégico
• Um dos principais objetivos do planejamento estratégico é propor e desenvolver ações para reforçar as vantagens competitivas e a estratégia adotada há muito tempo.
A estratégia no nível de negócio
Conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as competências essenciais em mercados de produtos específicos.
• Processo de mobilização através do qual a organização estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno, atual e futuro e elabora quais serão suas ações estratégicas orientadas para o mercado.
Formulação Estratégica
Para prover direção e propósito Para melhor aproveitamento de oportunidades Para permitir crescimento ordenado Para melhor entender e definir prioridades Para alinhar as decisões Para maior comprometimento de todos Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe Para otimizar alocação e uso dos recursos Para aumentar a velocidade da implementação/ execução Para melhor integração e coordenação interdepartamental Para melhor controlar/ redirecionar o negócio
Porque planejar?
Consciência da sua necessidade Decisão pela sua utilização Envolvimento efetivo da Diretoria Clima propício Metodologia adequada de Planejamento Estratégico Estrutura para o processo Informações relevantes (internas e externas) Participação organizada
Quais as condições para se planejar?
Estratégico• Processo gerencial que possibilita aos dirigentes estabelecer o
rumo a ser seguido, visando otimizar sua relação com o ambiente.
Tático• Processo de desenvolvimento dos programas e projetos.
Operacional• Detalhamento, no nível operacional, das ações e atividades
necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores.
Tipos de planejamento
Tipos de planejamento
Nível Estratégico Missão, Visão e Objetivos
Nível Tático Atividades, projetos e funções
Nível Operacional Execução das atividades e projetos
Tipos de planejamento
TIPO NÍVEL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico
Planejamento mercadológi
co
Planejamento financeiro
Planejamento de produção
Planejamento de recursos humanos
Planejamento organizacion
alTático
Plano de preços e produtos
Plano de despesas Plano de capacidade de produção
Plano de recrutamento
e seleção
Plano diretor de sistemas
Operacional
Plano de promoção Plano de investimento
Plano de controle da qualidade
Plano de treinamento
Plano de estrutura organizacion
al
Plano de vendas Plano de compras Plano de estoques Plano de cargos e salários
Plano de rotinas administrativ
as
Plano de distribuição
Plano de fluxo de caixa
Plano de utilização de mão-de-
obra
Plano de promoções
Plano de informações gerenciais
Plano de pesquisas de mercado
Plano orçamentário Plano de expedição de produtos
Plano de capacitação
interna
Plano de comunicaçõe
s
Cascata de Objetivos
Planejamento Estratégico Missão
Visão
O desempenho da organização, que é mensurável pelos resultados
As forças e fraquezas Análise do ambiente interno.
As ameaças e oportunidades Análise do ambiente externo.
Análise do Modelo Porter Forças que afetam a lucratividade.
Matriz BCG Análise do portfólio de produtos da organização.
As competências dos planejadores – seu conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar.
• Sequência de análise e decisões• Análise da situação estratégica presente da organização. (Onde
estamos? Como chegamos aqui?)• Avaliação das diretrizes superiores. (Que orientações de níveis
hierárquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?)• Análise do ambiente externo. (Quais são as ameaças e
oportunidades do ambiente?)• Análise do ambiente interno. (Quais são os pontos fortes e fracos
dos sistemas internos da organização?)• Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a
seleção das estratégias da organização. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar até lá?)
Planejamento Estratégico como processo sistemático
• Complexo
– As etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, ou simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas.
• Dinâmico
– A cada momento a situação é diferente do momento anterior.
Planejamento Estratégico como processo sistemático
Definição de “Core Business” atual
Análise de ambiente externo Cenários Modelo Porter Ameaças e oportunidades (SWOT)
Análise do ambiente interno Pontos fortes e fracos (SWOT) Análise de Portfólio (BCG) Avaliação do Caos Competência e capacidades atuais
Estrutura básica do Planejamento Estratégico
Escaneamento Identificar os primeiros sinais de mudanças e tendências
Monitoramento Detectar o significado por meio da observação constante das mudanças e tendências
Previsão Fazer projeções de resultados antecipados com base nas mudanças e tendências monitoradas.
Avaliação Determinar o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias das empresas e a sua administração.
Componentes da análise do ambiente externo
Finalidades-chave Informar aos stakeholders o que a empresa é, o que pretende realizar e a quem pretende atender.
Missão Razão de ser da empresa. Especifica o negócio no qual a empresa vai competir e os clientes aos
quais a empresa pretende atender.
Visão Retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que
pretende realizar. Refletem os valores e as aspirações de uma empresa visando captar o
coração e a mente de cada funcionário.
Missão e Visão
Pessoas ou grupos que podem afetar e são afetados pelos resultados estratégicos obtidos e que tem reivindicações aplicáveis no tocante ao desempenho da empresa.
Stakeholders
Missão e Visão – McDonald´s
Missão e Visão - Petrobras
Missão e Visão - Gol
Missão e Visão - Vix
Missão e Visão - Ambev
Missão e Visão - Lupatech
Missão e Visão - Vale
Qual o nosso negócio?
Depois de toda a análise do ambiente externo e interno à empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma:
• Qual será o nosso negócio? Ou Qual deveria ser o nosso negócio?
Definição de “Core Business” atual
Análise de cenários
Mudanças Econômicas
Mudanças no Mercado
Mudanças na Sociedade
Mudanças Políticas
Cenário Otimista
Cenário Normal
Cenário Pessimista
• Mudanças na Economia– Taxas de Juros– Taxas de Câmbio– Mudanças na renda pessoal real
• Mudanças na Sociedade– Tendências populacionais– Mudança de preferência dos clientes
• Mudanças no governo– Novas regulações– Novas prioridades
Aspectos estratégicos para análise de cenários
• Mudanças na competição– Novas tecnologias– Novos concorrentes– Mudanças nos preços praticados– Novos produtos
• Mudanças nos fornecedores– Mudanças nos custos de entrada– Mudanças em suprimentos– Mudanças no número de fornecedores
• Mudanças no mercado– Novos usos dos produtos– Novos mercados– Obsolescência de produtos
Aspectos estratégicos para análise de cenários
• Configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculada a um determinado período.
• Em 2020, a proporção de pessoas com mais de 60 anos de idade muito provavelmente será maior que a de pessoas com menos de 15 anos.
• Que oportunidades e ameaças você pode enxergar nesse cenário provável e como as organizações reagirão a elas? (Liste algumas empresas de ramos diferentes).
Análise de cenários
• Ligação natural com o negócio da empresa.
• Globalidade Sistema entre empresa e ambiente externo
• Eficácia da decisão
• Melhor conhecimento do ambiente
• Tratamento diferenciado das variáveis
• Monitoria ambiental
• Estratégia de atores
• Treinamento de pessoal
Vantagens da Análise de cenários no processo de Planejamento Estratégico
Modelo Porter
Rivalidade entreCompetidores ClientesFornecedores
Produtos Substitutos
Novos Entrantes
Ameaças de novos entrantes
Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes
Poder de barganha dos fornecedores da empresa
Poder de barganha dos clientes da empresa
Ameaça de produtos substitutos
Poder de interferência de governos*
Forças que afetam a lucratividade de uma empresa
Novas empresas que entram para uma indústria. A menos que a demanda do bem ou serviço aumente, os preços
caem ou os custos podem ser inflacionados, causando redução de rentabilidade.
Ameaçam a participação de mercado dos já existentes, pois trazem capacidade extra de produção.
A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada e da reação por parte dos concorrentes já existentes.
Barreiras altas = Retaliação acirrada dos concorrentes = Ameaça de entrada pequena.
Ameaças de novos entrantes
Fontes principais de Barreiras de entrada
Economias de escalaDeclínios nos custos unitários de um produto• Empresa ingressa em larga escala, arriscando-se a forte reação das
empresas existentes;• Empresa ingressa em pequena escala e sujeita-se a desvantagem de
custo.
Diferenciação do produto Marca identificada e sentimento de lealdade. Despesas pesadas dos entrantes para superar esse vínculo.
Necessidades de capitalPrincipalmente em atividades arriscadas e irrecuperáveis (Publicidade inicial ou P&D). Aluguel de copiadoras da Xerox.
Fontes principais de Barreiras de entrada Custos de mudança
Mudança de fornecedor. Treinamento de funcionários, novo equipamento auxiliar, custo de peças de reposição.
Acesso aos canais de distribuiçãoPersuasão dos canais com descontos, verbas de campanhas de publicidade. Gôndolas de supermercados. Casa e Vídeo.
Desvantagem de custo independentes de escalaVantagens impossíveis de serem igualadas.Know-how ou características do produto protegidos por patente.Acesso favorável às matérias-primas.Localizações favoráveisSubsídios oficiais (Governo)Curva de aprendizagem ou experiência
• Barreiras de entrada na competição– Diferenciação de produtos– Necessidades de capital– Acesso aos canais de distribuição– Política governamental
• Barreiras a saída da competição– Ativos especializados– Custos fixos de saída– Barreiras emocionais– Restrições governamentais e sociais
Barreiras de entrada e de saída
Barreiras e lucratividade
Retornos Altos eEstáveis
Retornos Baixos eEstáveis
Retornos Baixos eArriscados
Retornos Altos eArriscados
BA
RR
EIR
AS
A E
NT
RA
DA
BARREIRAS A SAÍDA
ALTAS
ALTAS
BAIXAS
BAIXAS
As empresas competem ativamente entre si.
A rivalidade competitiva se intensifica quando é desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade de melhorar a sua posição no mercado.
Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes
Um grupo de fornecedores tem poder quando:
É dominado por poucas grandes empresas Não há produtos substitutos satisfatórios disponíveis As empresas não são um cliente importante Os bens dos fornecedores são fundamentais para o êxito do
mercado dos compradores A eficácia dos produtos dos fornecedores criou altos custos de
mudança para as empresas O produto do fornecedor tem recursos consideráveis e oferecem
um produto altamente diferenciado.
Poder de barganha dos fornecedores da empresa
Os clientes tem poder quando:
Compram uma grande parte da produção total de uma indústria As vendas do produto que está sendo adquirido são responsáveis
por uma parte significativa das receitas anuais do vendedor Eles poderiam mudar para outro produto com custo baixo ou sem
nenhum custo
Poder de barganha dos clientes da empresa
Bens ou serviços externos a uma determinada indústria (setor) que executam funções iguais ou semelhantes às de um produto que uma indústria produz.
Açúcar Adoçante Aparelho de fax E-mail Garrafas de vidro Garrafas plásticas Telefone fixo Internet
Ameaça de produtos substitutos
Ameaça é uma condição do ambiente geral que pode impedir os esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica.
Ex: Polaroid
Oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica.
Telefonia móvel com serviços agregados Internet pela rede de energia (Exige tecnologia)
Ameaças e oportunidades
Os pontos fortes devem ser ressaltados. Diferencial competitivo
Ex: Qualidade, equipe qualificada.
Os pontos fracos devem ser corrigidos ou minimizados.
Baixa qualidade, mal atendimento.
Pontos fortes e pontos fracos
Pontos fortes e pontos fracos
FATORESINTERNOS
Pontos Fortes/ ForçasVantagens internas da organização em relação aos objetivos
Pontos Fracos/ Fraquezas
Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos
FATORES EXTERNOS
Oportunidades
Aspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens
Ameaças
Aspectos negativos do ambiente que envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.
Análise SWOT (FOFA)
MODELO SWOT
N° Ameaças N° Oportunidades
N° Pontos Fortes N° Pontos Fracos
Situações identificáveis no SWOT
– Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajuda-la a tirar o máximo proveito da situação.
– Problema. Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos.
– Restrição. Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos.
– Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam ameniza-la.
Situações identificáveis no SWOT
Ameaças
Forças Fraquezas
Oportunidades
Problema Vulnerabilidade Restrição Alavanca
Rascunho de estratégias e táticas
Análise do Modelo SWOT
A / O F / f Descrição
Rascunho de estratégias e táticasAMEAÇAS OPORTUNIDADES
1. Taxas de juros altas (dificulta investimento em maquinário).2. Promoções de concessionárias (venda e manutenção de
carros).
1. Serviços de diagnóstico de carros (benchmarking de empresa em São Paulo).
2. Aumento de serviços de regulagem devido ao aumento da mistura de álcool à gasolina e combustíveis adulterados.
3. Serviços de segurança veicular (bip, blindagem, insulfilm, etc) – descartado por pouco diferencial competitivo devido a oferta saturada.
4. Baixo nível de qualidade do atendimento da maioria da concorrência.
5. Compra, recuperação de carros batidos e venda de carros usados.
6. Manutenção de carros com oficina volante.
Modelo SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
1. Equipe competente.2. Clientela fidelizada por atendimento personalizado à longo
prazo.3. Boa situação creditícia.
1. Pouca capacidade de investimento.2. Pendências trabalhistas e de impostos.3. Nenhuma possibilidade de expansão da área de oficina para
terrenos vizinhos.4. Maquinário obsoleto.5. Pouco treinamento especializado.
• A1-F3f1f4 – Aquisição de maquinário a prazo.• A2-F1 – Plano de valorização dos funcionários de modo a manter
os bons funcionários.• A2-F2 – Intermediação de venda de carros antigos de clientes que
adquirem carros novos com certificado de garantia.• O1,2,4-F1,2,3, f5- Implementação de serviço de diagnóstico para
carros antes de compra e venda, para seguradoras, etc, com investimento em capacitação de funcionários.
Insights do método das alavancas
Análise de portfólio (BCG)
Estrela
Vaca Leiteira Cão
Criança-Problema
$
?Potencial de
crecimento do negócio
Baixo
BaixaAlta
Alto
Participação de mercado atual do negócio
Participação atual no negócio
Modelo BCGParticipação atual no negócio
AltaBaixa
Potencial de CrescimentoBaixo Serviços de reparo rápido de pintura
Potencial de CrescimentoBaixo Manutenção Corretiva Mecânica
Outros serviços terceirizados (retífica, estofamento, lanternagem/funilaria)
• A leitura do modelo BCG aponta a falta de um produto / serviço hoje com potencial de ser a vaca leiteira no futuro. Os serviços terceirizados tem baixa rentabilidade mas compõe um portifólio sem o qual a empresa não obtém sua vaca leiteira “manutenção corretiva”. Como insight de estratégia/tática, o grupo de PE aponta:
• Criação de novo produto/serviço com alto potencial de mercado (candidato: serviço de diagnóstico para carros).
Conclusão do modelo BCG
– Competências
• Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que são aplicadas na geração dos produtos e serviços valorizados pelo ambiente interno / externo.
– Capacidades
• Recursos físicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde são aplicadas as competências para a geração dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo
Competências e capacidade atuais
• Competências essenciais são capacitações que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais.
• Para uma capacidade ser uma competência essencial ela tem de ser valiosa e exclusiva do ponto de vista do cliente.
Competências e capacidade atuais
• Capacitações valiosas Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo.
• Capacitações raras Poucos concorrentes tem.
• Capacitações custosas de imitar Aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade.
• Capacitações insubstituíveis Aquelas que não tem equivalentes estratégicos.
Competências e capacidade atuais
Tipos de competências e capacidade básicas
TIPO PAPEL
1 Central Capacidades comuns à maioria das empresas de um determinado setor.
2 Crítica Aquela que é responsável pela atual vantagem competitiva da empresa
3 Vanguarda Fontes de vantagem competitiva futura da empresa
4 Complementar Serviços de apoio, exemplos de uma empresa fazendo negócios consigo própria
Competências e capacidade atuais
Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais
Central Produção de xarope Fábricas
Vanguarda Desenvolvimento de novos produtos
Centros de pesquisa
Crítica Marketing institucionalAdministraçao de logística
MarcaMilhões de consumidores leais
ComplementarSuporte a engarrafadoras /
distribuidorasTecnologia Gerencial
Sistemas TransacionaisEquipe de suporte técnico
Plano de Ação
Plano de Ação
Plano de Ação
• Planejamento dos fins especificação do estado futuro desejado.
• Planejamento dos meios proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado.
• Planejamento organizacional esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Exemplo, estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios.
• Planejamento dos recursos dimensionamento de recursos. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.
• Planejamento da implantação e do controle corresponde à atividade de planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento.
Partes do Planejamento
Líderes estratégicos
• Pessoas situadas em vários setores da empresa, que utilizam o processo de administração estratégica para ajudar a empresa a atingir sua visão.
Líderes estratégicos
• Há três categorias de pessoas – a pessoa que vai ao escritório, coloca os seus pés na mesa e sonha durante 12 horas; a pessoa que chega às 5 da manhã, trabalha por 16 horas e nunca para para sonhar, e a pessoa que coloca os seus pés para cima, sonha por uma hora e depois faz alguma coisa em relação aos seus sonhos.
Competências e capacidade atuais
Liderança em custos
Diferenciação focada
Diferenciação
Liderança em custos Focada
Integração deLiderança em
Custos/diferenciação
Custo Exclusividade
AlvoAmplo
AlvoEstreito
Vantagem competitiva
Escopocompetitivo
Postura Estratégica
DIAGNÓSTICOI N T E R N O
Predominância dePontos Fracos
Predominância dePontos Fortes
E X T E R N O
Predominância deAmeaças
Postura estratégica de SOBREVIVÊNCIA Postura estratégica de MANUTENÇÃO
Redução de custos Desinvestimento Liquidação de negócio
Estabilidade Nicho Especialização
Predominâncias de Oportunidades
Postura estratégica de CRESCIMENTO Postura estratégica de DESENVOLVIMENTO
Inovação Internacionalização Expansão
de mercado de produtos financeiro de capacidades de estabilidade de diversificação: -horizontal -vertical -concêntrica -conglomerada -interna -mista
• Estratégia de liderança em custos– Conjunto integrado de ações – Características aceitáveis pelo clientes – Menor custo em comparação com o dos concorrentes
• Estratégia de diferenciação– Conjunto integrado de ações– Produzir a custos aceitáveis– Percepção de diferentes pelos clientes– Importantes para os clientes
Tipos de estratégias no nível de negócios
• Estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação
– Produtos diferenciados a custo baixo
– Exige rápida adaptação a novas tecnologias
– Exige flexibilidade
Tipos de estratégias no nível de negócios
• Estratégia focada na liderança em custos– Nicho de mercado – Atende a essa necessidade em detrimento de outros.
• Estratégia focada na diferenciação– Nicho de mercado– Produzir a custos aceitáveis– Percepção de diferentes por esses clientes
Tipos de estratégias no nível de negócios
Estratégia Havainas
Estratégia difícil de imitar
Executivos brasileiros
Estratégia verde
Aliança de sucesso
Cultura Organizacional
• Conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores essenciais que é compartilhado por toda empresa e que influencia a maneira como ela conduz os seus negócios.
Aspectos a saber
• O próprio processo de planejamento deve ser planejado;
• O processo é interativo. Sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo;
• O processo é iterativo. Repete-se ao longo do tempo.