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PlanejamentoEstratégicoda A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes, n° 20

Planejamento Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·.

Alferes Tiradentes nº 20

Do real ao pretendido

Florianópolis, 2014

Áureo dos SantosIngo Louis Hermann

Planejamento Estratégicoda A.·.R.·.L.·.S.·.

Alferes Tiradentes nº 20

Florianópolis, 2014

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Planejamento Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20

Organização e RedaçãoÁureo dos SantosIngo Louis Hermann

Facilitadores da OficinaÁureo dos SantosIngo Louis Hermann

RevisãoIvo Zimmermann

Capa e PrefácioEleutério Nicolau da Conceição

978-85-917256-0-1

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Grande Loja de Santa Catarina – Oriente de Florianópolis - SC

Irmãos Participantes

Adilson Martins Geraldo Morgado Fagundes

Adolar Benkendorf Hamilton Pacheco da Rosa

Afonso Celso Prazeres Ingo Louis Hermann

Ailton Alves Ivan Farias

Airton Aquilino de Souza João Batista Raimundo

Aldo Waldemar Vieira Filho Juarez de Oliveira Castro

Aníbal Álvares Cabral Neto Lonarte Sperling Veloso

Ângelo Roncale Gomes da Cruz Luiz Antonio Vieira Goulart

Antonio Sérgio Gouvêa Luiz Cláudio Pires

Arcenio Patrício Marco Antônio da Silva

Arion Peixoto Gershenson Marcos José Müller

Aroldo Boschetti Soster Mário Eduardo Panyagua

Aroldo Schambeck Miguel Francisco Marguetti Laranjeira

Arthur Nery da Costa Michelini Milton de Almeida Coelho Filho

Ary de Souza Onofre Machado Filho

Áureo dos Santos Paulo César Salum

Cantucho João Setubal Rafael João Bevacqua Neto

Carlos Alberto Schneider Ricardo Luís Guenther

Carlos Alberto Tavares da Silva Roberto Wiggers

Carlos Cristiano de Oliveira Rodrigo Brasileiro de Azambuja Jr.

Edgar Laurindo Sidnei Manoel Rodrigues

Eduardo Cezar da Silveira Ribeiro Sigfrido Maus

Eleutério Nicolau da Conceição Sinval Santos da Silveira

Élson Tadeu Pucci Tadeu José Heinzen

Fábio Neuhaus Vinícius Alexandre Perucci

Francisco Carlos Lajus Wilson José de Souza

“Duas coisas que aprendi são que você é tão poderoso e forte quanto você se permite ser, e que a parte mais

difícil de qualquer empreendimento é dar o primeiro passo, tomar a primeira decisão.”

Robyn Davidson.

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Prefácio

A loja Alferes Tiradentes decidiu desenvolver seu planejamento estratégico. A instituição maçônica enfatiza a necessidade de disciplina e organização do pensamento na prática da Arte Real, a arte do bem-viver, do viver harmônica e produtivamente, em contínua autoconstrução. Nada mais lógico então que os obreiros de uma loja maçônica gastem todo o tempo necessário para repensar sua instituição, seus objetivos e atuação, bem como o papel de cada um dentro deste complexo contexto. Em várias reuniões de trabalho um grupo de diligentes irmãos dedicou-se a essa árdua, mas necessária e produtiva tarefa. Coordenados por competentes e experientes irmãos, foram definidos termos, traçados objetivos e metas produzindo como resultado este livro. Nele se encontram registrados a compreensão do presente e aspirações quanto ao futuro, com o preciso traçado do caminho a percorrer para alcança-las. Mas este foi apenas o primeiro passo. A execução do planejamento desenvolvido dependerá do envolvimento consciente de todos, da decisão de assumir plena responsabilidade pela prática individual dentro do contexto geral, visando sempre o bem comum. É importante compreender que a maçonaria não é uma forma etérea, imaterial, capaz de por si mesma atuar. A atuação da instituição sempre dependeu e dependerá de cada obreiro. A nós cabe a tarefa e responsabilidade de alcançar os alvos estabelecidos. É hora então de arregaçarmos as mangas, tomar os instrumentos de trabalho e nos dedicarmos a essa empreitada, aplicando com sabedoria toda nossa força e vigor nessa arquitetura, que transita do real ao pretendido, para que a beleza da obra seja manifesta em uma construção justa e perfeita.

Eleutério Nicolau da Conceição

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Sumário

Apresentação ............................................................................................................. 10

1. Orientação Teórica, Conceitual,

Pedagógica e Metodológica .......................................................................................12

1.1 Orientação Teórico-Conceitual ........................................................................ 16

1.2 Orientação Pedagógica .................................................................................. 18

1.3 Orientação Metodológica ..............................................................................19

2. Identidade Institucional ......................................................................................... 20

2.1 Objeto ............................................................................................................. 21

2.2 Missão ............................................................................................................. 21

2.3 Visão ............................................................................................................... 22

2.4 Valores ............................................................................................................ 22

3. Análise de Ambientes ............................................................................................. 23

4. Stakeholders ........................................................................................................... 26

5. Diagnóstico Estratégico ......................................................................................... 28

6. Mapa Estratégico ................................................................................................... 30

6.1 Fatores-chave de Sucesso .............................................................................. 31

6.2 Diretrizes Estratégicas ................................................................................... 32

6.3 Objetivos Estratégicos e Metas Estratégicas ............................................... 33

7. Indicadores de Desempenho ................................................................................. 35

7.1 Indicadores de Processo ................................................................................ 36

7.2 Indicadores de Estrutura ............................................................................... 37

7.3 Indicadores de Resultado .............................................................................. 37

7.4 Indicadores de Aprendizagem ...................................................................... 38

8. Considerações Finais .............................................................................................. 39

Bibliografia .................................................................................................................. 41

Dedicamos esta obra a todos os envolvidos e comprometidos com o aperfeiçoamento

pessoal em prol da humanidade.

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Apresentação“Assumir uma atitude responsável perante o futuro sem uma compreensão do passado é ter um objetivo sem conhecimento. Compreender o passado sem um comprometimento com o futuro é conhecimento sem objetivo.” (Ronald T. Laconte).

Este livro apresenta o resultado, em síntese, do PlanejamentoEstratégico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20, sob os auspícios e registrada sob o número 20 na Grande Loja de Santa Catarina. Este trabalho de planejamento estratégico é fruto da participação ativa e comprometida de Irmãos do quadro da Loja.

O Planejamento, em seu plano inicial, materializou-se por meio da realização de duas Oficinas de Planejamento Estratégico, a primeira no dia 19/10/2013 e a segunda no dia 22/10/2013, cujo objetivo central consistiu em possibilitar que a Loja Alferes Tiradentes nº 20, de forma competente, isto é, à luz da competência cognitiva, tecnológica e comportamental possa melhor gerir o seu presente e alcançar um estado futuro desejado, combatendo fragilidades (pontos fracos e ameaças) e estimulando potencialidades (pontos fortes e oportunidades), condicionados por fatores-chave de sucesso e orientados por diretrizes, objetivos, metas e planos de ação. Isto só foi possível em razão do diálogo, da discussão hábil e do debate construtivo que culminou na pactuação e legitimação de sonhos, pulsões e desejos para a Loja Alferes Tiradentes nº 20, em respeito à expressão da vontade coletiva dos Irmãos da Loja, investidos de altas doses de otimismo e entusiasmo.

Determinadas especificidades inerentes aos capítulos 3, 4 e 5, respectivamente: Análise de Ambientes, Stakeholders (Interessados) e Diagnóstico Estratégico, não foram publicadas, pois dizem respeito exclusivamente às necessidades internas da Loja.

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Este livro reflete a expressão dessa vontade ao declararmos coletiva e participativamente alguns dos elementos legitimados na Oficina tais como: Objeto, Missão, Visão, Valores, Stakeholders (Interessados), Análise dos Ambientes Interno e Externo, Fatores-Chave de Sucesso, Diretrizes Estratégicas, Objetivos Estratégicos, Metas Estratégicas, Planos de Ação e Indicadores de Avaliação da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20. O desafio está lançado, portanto, ao trabalho meus Irmãos, pois ele está apenas começando!

1 Orientação Teórica, Conceitual, Pedagógica

e Metodológica

“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O

planejamento é um instrumento para raciocinar, agora, sobre que trabalhos

e ações serão necessários, hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é

sempre o trabalho.” (Peter Drucker)

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1.1 Orientação Teórico-Conceitual

Pensar em Planejamento Estratégico significa gerenciar com competência o aqui e o agora, bem como, predizer o futuro desejado em curto, médio e longo prazo.

O Planejamento Estratégico em curso, desencadeado pela A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes n° 20, no plano teórico-conceitual, está orientado pela lógica do Planejamento Estratégico e pelo Método de Planejamento Estratégico preconizado por Carlos Matus denominado Planejamento Estratégico Situacional.

Parafraseando Philip Kotler, planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe prioridades, objetivos, metas e os recursos da instituição com suas mutantes oportunidades na sociedade e na humanidade.

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Sob esse prisma o que o planejamento da Alferes Tiradentes n ° 20, não deve ser:

1. Não deve ser considerado tão somente um plano, mas, sim, um processo com diversas atividades que precisam ser desenvolvidas de forma planejada, contínua e permanente.

2. Não é tarefa dos planejadores, mas, sim, de todos os atores envolvidos e comprometidos com o processo.

3. Não é uma mera declaração de intenções, mas, sim, um portfólio de objetivos e metas factíveis e alcançáveis a serem perseguidos com constância e coerência de propósito.

Por outro lado, o que o planejamento da Alferes Tiradentes n °20, deve ser:

4. Um instrumento de gestão, promotor do desenvolvimento institucional.

5. Uma atitude permanente da instituição e da sua administração com o apoio incondicional dos seus Obreiros.

6. A maior riqueza que reside no processo de planejar em si.

7. A expressão pensada, pactuada e legitimada da vontade coletiva.

O processo de planejamento envolve o planejamento político, o planejamento estratégico e o planejamento operacional. O político abriga a determinação e a decisão em querer planejar. O estratégico aponta os melhores caminhos para a sua

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execução. E o operacional trata da execução propriamente dita, ou seja, significa a materialização dos planos de ação no curto, médio e longo prazo.

O processo de planejamento se vincula ao triângulo de gestão, que, por sua vez, é composto por três atributos: Projeto de Gestão, Capacidade de Gestão e Gestabilidade (governabilidade). O Projeto de Gestão mobiliza vontades ao sensibilizar e eleger prioridades, inserindo-as na agenda positiva da instituição. A Capacidade de Gestão mobiliza recursos financeiros, tecnológicos, materiais, administrativos e humanos para prover e proporcionar a sua execução. A Gestabilidade ou Governabilidade identifica os fatores sobre os quais exercemos plena autonomia (alta gestabilidade ou governabilidade) ou pouca autonomia (baixa gestabilidade ou governabilidade) para controla-los e geri-los no curso da sua implantação e execução.

1.2 Orientação Pedagógica

No plano pedagógico, o Processo de Planejamento Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20 adotou a linha da Aprendizagem Significativa.

Na Aprendizagem Significativa, busca-se sentido no que vemos, pensamos e fazemos por meio do diálogo, da discussão hábil e do debate construtivo.

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A participação ativa e interativa dos sujeitos educativos com envolvimento e comprometimento tem o poder de transcender ao transformar dado em informação, informação em conhecimento, conhecimento em saber e saber em sabedoria.

Por conta da aprendizagem significativa, o principal requisito reside em encontrarmos sentido no que fazemos, diante do que temos e do que queremos.

1.3 Orientação Metodológica

No campo metodológico, optou-se pelas metodologias ativas de aprendizagem, em especial, pela Aprendizagem Baseada em Problemas (PBL) e pela problematização, quando nos foi permitido analisar realidades inerentes à Loja Alferes Tiradentes, diagnosticar potencialidades e fragilidades, identificar fatores-chave de sucesso, teorizar sobre fatores fragilidades e potencialidades, além de aventar possibilidades de inserção na mesma realidade para transforma-la e mudá-la por meio de planos de ação e indicadores de avaliação.

Nesse sentido, a oficina proporcionou a prática dialógica e reflexiva em pequenos grupos e a produção ativa, participativa e reflexiva da síntese por meio de consensos pactuados e legitimados no grande grupo. Uma experiência singular no contexto do aprender a aprender, isto é, abertos a tudo e a todos.

2 Identidade Institucional da Alferes Tiradentes

“Conhecer o outro e conhecer a si mesmo, em cem batalhas nenhum

perigo. Não conhecer o outro e conhecer a si mesmo, uma vitória para uma perda. Não conhecer o outro e não conhecer a si mesmo, em cada batalha, derrota certa.”

Sun Tzu.

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O processo de diálogo, discussão hábil e debate construtivo, com ampla participação e interação, gerou o primeiro dos produtos da Oficina: a Identidade da Loja, constituída pelo objeto, missão, visão e valores (veja a figura 1). O objeto revela o foco principal e essencial da Loja Alferes Tiradentes em todas as suas dimensões.

A missão declara a razão de existência da Loja, sua finalidade existencial.

A visão, por sua vez, expressa o que queremos ser, onde queremos chegar.

Por fim, os valores são os princípios que norteiam práticas e atitudes no âmbito da Ordem.

Identidade da Alferes Tiradentes:

Objeto Aperfeiçoamento pessoal em prol da humanidade.

Missão Contribuir para o aperfeiçoamento moral, comportamental e intelectual da comunidade maçônica, vislumbrando a construção de uma sociedade mais livre, justa e fraterna.

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Visão Ser reconhecida como Loja de referência na comunidade maçônica.

Valores Igualdade, Liberdade, Fraternidade, Família, Solidariedade, Ética, Moral, Justiça, União, Tolerância, Transparência, Conhecimento, Tradição, História da Loja, Respeito e Responsabilidade Maçônica.

ObjetoAperfeiçoamento pessoalem prol da humanidade.

ValoresIgualdade, Liberdade, Fraternidade, Família,

Solidariedade, Ética, Moral, Justiça, União, Tolerância,

Transparência, Conhecimento,Tradição, História da Loja, Respeito

e Responsabilidade Maçônica.

MissãoContribuir para o aperfeiçoamento

moral, comportamental eintelectual da comunidademaçônica vislumbrando a

construção de umasociedademais livre,

justa efraterna.

VisãoSer reconhecida comoLoja de referência na

comunidade maçônica.

Figura 1 - Elementos fundamentais do Planejamento Estratégico da Loja Alferes Tiradentes n ° 20

3 Análise de Ambientes

“Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não

da solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos

caminhos. “ (Peter Drucker)

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O processo que envolve a análise dos ambientes interno e externo desenvolvido na Oficina possibilitou a identificação e o diagnóstico de fragilidades (pontos fracos e ameaças) e potencialidades (pontos fortes e oportunidades). Ressalta-se que os pontos fracos e os pontos fortes se referem respectivamente às fragilidades (fraquezas) e às potencialidades (fortalezas) existentes dentro da Loja e sobre as quais possuímos maiores chances de plena ou considerável autonomia para enfrentá-los na busca de uma solução que possa minimizar ou eliminar seu impacto, no caso dos pontos fracos, ou enfatizá-los, demonstrando a capacidade instalada da Alferes Tiradentes, no caso dos pontos fortes. São fatores e acumulações que nos pertencem, nascem dentro da nossa instituição e se acumulam ao longo do tempo, movimentam-se no interior da nossa Ordem e nos afetam diretamente.

Por outro lado, ameaças e oportunidades se referem às realidades e possibilidades, contingenciais ou não, que estão fora da Loja, ou seja, não pertencem a Alferes Tiradentes e sobre as quais possuímos baixíssima autonomia na busca de uma solução que possa, do mesmo modo, minimizar ou eliminar seu impacto, no caso das ameaças, ou enfatizá-las, aproveitando a capacidade instalada da Alferes Tiradentes, no caso das oportunidades, e que podem interferir positiva ou negativamente na Alferes.

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Nesse contexto, a Oficina permitiu a identificação, diagnóstico e priorização de treze (13) fragilidades, sendo dez (10) pontos fracos e três (3) ameaças.

Também permitiu a identificação, diagnóstico e priorização de quatorze (14) potencialidades, sendo seis (6) pontos fortes e (8) oportunidades.

4 Stakeholders (Interessados)

“Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um carregando um pão, e, ao se encontrarem, eles trocam os pães, cada homem vai embora com um.

Porém, se dois homens vêm andando por uma estrada. Cada um carregando uma ideia, e, ao se encontrarem,

eles trocam as ideias, cada homem vai embora com duas. Sempre que possível troque ideias, elas

esclarecem, acrescentam, ajudam e evoluem. Ainda que você não precise, servirão para o outro.”

Ditado Chinês.

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O conjunto de Stakeholders reflete a identificação de quem se interessa pela Loja Alferes Tiradentes, bem como, por quem a Loja Alferes Tiradentes se interessa, além da intensidade desse interesse por parte da Loja.

A eficiente identificação sobre quem se interessa por nós e por quem nutrimos interesse consiste de um indicativo em potencial para construir consensos e fortalecer vínculos em prol da defesa e da conquista dos interesses da Loja em quaisquer das dimensões possíveis (administrativa, ritualística, econômico-financeira, legal- normativa, social, cultura, espiritual, literária, etc.).

Assim, legitimamos como Stakeholders da Loja Alferes Tiradentes: nove (9) segmentos/organizações/pessoas que se interessam pela Alferes Tiradentes e doze (12) segmentos, ou organizações ,ou pessoas por quem a Alferes nutre interesse.

5 Diagnóstico Estratégico

“O problema deveria ser nosso professor, não nosso coveiro. Problema é adiamento, não derrota. É um desvio discrepante temporário, não um beco

sem saída. Problema é o trampolim para novos impulsos diante de novas

oportunidades, possibilidades e capacidades.”

Paráfrase de Denis Waitley

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A realização do diagnóstico estratégico nos permitiu identificar a relevância das fragilidades a serem, prioritariamente, enfrentadas, bem como, das potencialidades a serem, prioritariamente, mantidas e estimuladas.

Isto é, a partir do diagnóstico, estamos preparados para mobilizar vontades com o propósito de definir objetivos, metas e métodos; mobilizar responsáveis, prover recursos, sensibilizar, capacitar e executar; monitorar, controlar e avaliar com o intuito de verificar se a execução do plano está convergindo com o alcance dos objetivos e metas pactuados; e agir de maneira a padronizar ou, corretivamente, para promover ajustes e retomar o melhor caminho para que os propósitos continuem sendo perseguidos com constância e coerência em razão do que foi planejado.

O diagnóstico estratégico realizado identificou nove (9) situações-problema a serem enfrentadas, por meio de quatro (4) objetivos estratégicos, quatro (4) metas estratégicas e quatro (4) ações de solução, que foram detalhadas em quatro (4) planos de ação.

6 Mapa Estratégico

“Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim

uma máquina utilizável e não uma personalidade. É necessário que adquira

um sentimento, um senso prático daquilo que é belo, do que é moralmente

correto.” Albert Einstein

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6.1 Fatores-Chave de Sucesso

A conformação dos fatores-chave de sucesso significa predizer que investir nos fatores delimitados e legitimados pode se traduzir em processos de trabalho bem produzidos (eficiência), em resultados alcançados de acordo com o planejado (eficácia), além do sentido de permanência, constância e sintonia fina entre objetivo, meta, execução, avaliação e resultado alcançado (efetividade).

Torna-se prudente que os fatores-chave de sucesso sejam incorporados, adotados e praticados, pois, assim, quem sabe, seremos capazes de fazer diferente, e a diferença em torno do nosso objeto: o aperfeiçoamento pessoal em prol da humanidade.

Fatores-Chave de Sucesso da Alferes Tiradentes1. Transparência plena sobre, para e com tudo e todos.

2. Equilíbrio orçamentário-econômico-financeiro.

3. Foco, coerência e constância para com objetivos, metas e métodos pactuados.

4. Indicação e seleção eficiente de profanos.

5. Fidelização dos Irmãos/obreiros do quadro.

6. Identidade, Ritualística e Liturgia fortes e marcantes.

7. Racionalidade Plena (Razão Funcional = obediência aos Landmarks, estatuto, regimento interno, regulamentos

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+ Razão Substantiva = o livre e aceito arbítrio para ver, pensar, expressar-se e agir, segundo princípios e crenças pessoais no contexto da Maçonaria). “Pensar para acertar, calar para resistir e agir para vencer”.

6.2 Diretrizes Estratégicas

Sob a égide dos fatores-chave de sucesso estão as Diretrizes Estratégicas.

São elas que oferecem o norte para que possamos trilhar os melhores caminhos. São as Diretrizes Estratégicas que nos atualizam sobre a direção que estamos seguindo. É a nossa bússola, utilizada para evitar os descaminhos.

Diretrizes Estratégicas da Alferes Tiradentes

1. Investir na racionalidade legal, técnico-administrativa e humana da Loja, a ser praticada com transparência e responsabilidade maçônica sob a égide dos preceitos morais e éticos instituídos.

2. Perseguir com constância e coerência de propósito, bem como cumprir e fazer cumprir tudo o que for legitimado e pactuado no Planejamento Estratégico da Loja Alferes Tiradentes nº 20.

3. Controlar e avaliar periodicamente a condução do Planejamento Estratégico em relação à constância e coerência do que foi legitimado e pactuado.

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6.3 Objetivos Estratégicos e Metas Estratégicas

Uma vez definidos os caminhos, ao longo dos quais perseguiremos os objetivos e metas pactuados e legitimados, torna-se necessário trilhá-los com prudência, temperança e responsabilidade maçônica. Passo a passo, par e passo, unidos, fortalecidos e orientados pelos planos de ação, estaremos percorrendo o longo caminho curto em detrimento do curto caminho longo.

Com esse enfoque, a Oficina de Planejamento Estratégico da Loja Alferes Tiradentes delimitou quatro (4) objetivos estratégicos e quatro (4) metas estratégicas, conforme registra o quadro a seguir.

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Quadro1 – Objetivos Estratégicos e Metas Estratégicas delimitados na Oficina de

Planejamento Estratégico Maçônico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20.

Objetivo Estratégico Meta Estratégica

Elaborar Manual de Rotina da Loja Alferes Tiradentes, estabelecendo todos os pontos e os processos de comunicação, principais processos de trabalho, controle, avaliação e fiscalização.

Junho de 2014

Elaborar agenda anual positiva da Loja Alferes Tiradentes, contemplando encontros extra-loja como estratégia para agregar, integrar, interar e fortalecer vínculos.

Dezembro/2013

Elaborar, instituir e institucionalizar Cartilha de Critérios para melhor orientar e sensibilizar Irmãos/Obreiros apoiadores, proporcionando uma melhor seleção de profanos a serem iniciados na Loja Alferes.

Junho/2014

Construir Templo Próprio para a Loja Alferes. 01/07/2018

7 Indicadores de Desempenho e da

Qualidade

“Nunca avalie a altura de uma montanha até que atinja o cume. Quando atingir seu

objetivo, verá então como a montanha era baixa.”

(Dag Hammarkjold – Ganhador do Prêmio Nobel da Paz de 1961).

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Indicadores de desempenho indicam, entre outros, o quanto determinado plano de ação converge para o alcance dos objetivos e das metas de forma eficiente, eficaz e efetiva. Indicadores da qualidade indicam se a dimensão humana, tecnológica e comportamental se apresentam em sintonia com o Planejamento Estratégico.

Avaliar desempenho e a qualidade significa julgar para controlar, autoavaliar, melhorar continuamente e avaliar administrativamente, a fim de obter os melhores resultados com a maior satisfação de todos os envolvidos e comprometidos no processo.

7.1 Indicadores de Processo

Avaliam todos os processos de trabalho inerentes aos quatro (4) planos de ação legitimados.

Indicadores: • Número de reuniões de trabalho realizadas.

• Assiduidade nas reuniões de trabalho.

• Cumprimento do cronograma aprazado.

• Nível de conclusão das atividades pactuadas.

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7.2 Indicadores de Estrutura

Avaliam, se o provimento oferecido para a execução dos planos de ação, é decorado de suficiência:

Indicadores: • Suficiência de pessoas nas frentes de trabalho

• Suficiência de suporte tecnológico

• Suficiência de suporte administrativo

• Suficiência de suporte financeiro

• Suficiência de instalações físicas para as reuniões das frentes de trabalho

7.3. Indicadores de Resultado

Avaliam se os resultados alcançados convergem com objetivos e metas pactuados e legitimados.

Indicadores: • Nível de alcance de objetivos e metas.

• Nível de satisfação dos integrantes das frentes de trabalho com os resultados obtidos.

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7.4 Indicadores de Aprendizagem

Avaliam a suficiência de aprendizagem para a realização das atividades e execução dos planos de ação.

Indicadores: • Suficiência de capacitação

• Nível de envolvimento e comprometimento

• Nível de otimismo e entusiasmo

• Nível de Satisfação de todos os envolvidos e comprometidos com o Planejamento Estratégico Maçônico da Alferes em sua plenitude. 8

8 Considerações Finais

“Se você quiser colher em curto prazo, plante cereais. Se você quiser colher em

longo prazo, plante árvores frutíferas. Agora, se você quiser colher para sempre,

capacite e eduque o homem. “ (Provérbio Chinês).

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Sem que paire qualquer dúvida, ousa-se afirmar que esta obra foi uma das últimas atitudes que praticamos pela primeira vez em prol da Maçonaria. O espírito de entrega, otimismo, entusiasmo, amizade e a densidade produtiva empreendidos em todos os momentos da construção do Planejamento Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20 foi contagiante.

O primeiro degrau da escada foi alcançado. O Planejamento Estratégico da Alferes Tiradentes está legitimado e pronto para ser executado. Portanto, desafiadores degraus aguardam por todos os seus Obreiros, e cada qual galgado com o apoio do trabalho em equipe, revestido de otimismo e entusiasmo, envolvimento e comprometimento, pois juntos vamos mais longe, porque somos mais fortes.

Que a prática do Planejamento Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20 possa se configurar como mais um elemento agregador de sonhos, desejos e pulsões, mobilizador de vontades, construtor de consensos e fortalecedor de vínculos em prol do nosso objeto maior: o aperfeiçoamento pessoal em prol da humanidade. Para isso, precisamos percorrer o longo caminho curto, em detrimento do curto caminho longo. Isto é, a construção ativa e participativa pautada em decisões e ações planejadas, executada, monitoradas e avaliadas com responsabilidade solidária e maçônica acima de tudo.

Ao trabalho meus Irmãos! Afinal, ele já começou!

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Bibliografia

CHIAVENATO, I. Administração - Teoria, Processo e Prática, 1ª ed., São Paulo, Ed. McGraw-Hill, 1985, pp. 161-176.

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DRUCKER, P. Administração: Tarefas, Responsabilidades e Práticas, São Paulo, Ed. Pioneira, 1975, vol. 1.

HAMPTON, D. R. Administração Contemporânea, 3ª ed., São Paulo, Ed. McGraw- Hill, 1992, p. 198.

HELDMAN, kim., “Gerência de Projetos”. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

HUERTAS, F. Entrevista com Carlos Matus - O Método PES, 1ª ed., São Paulo, Ed. FUNDAP, 1996, p.12

JURAN, J.M. Planejamento para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “A estratégia em Ação : Balanced Scorecard”. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “Organização orientada para a estratégia”. Rio de Janeiro: Campus, 2001

MATUS, C. O Método PES - Roteiro de Análise Teórica, São Paulo, Ed. FUNDAP, 1996, p. 6. (Mimeografado)

42


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REBOUÇAS, Djalma de Pinho., “Planejamento Estratégico: Conceitos metodologia práticas”. São Paulo: Atlas, 2001.

TAVARES, Mauro Calixta., “Gestão Estratégica”. São Paulo: Atlas, 2000.

Até breve (...).

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