PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Instrutor Mario Silvestri

PLANEJAR PLANEJAR ÉÉ PRECISOPRECISO

Mario Silvestri Filho


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões no presente .”

( Peter Drucker )


Características

• É um processo permanente e contínuo • É sempre voltado para o futuro • Se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões • Visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um

determinado curso de ação • Sistêmico • Interativo • É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. • Técnica cíclica • É uma função administrativa que interage dinamicamente

com as demais

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente.


Planejamento é:

• Um esforço sistemático e formal que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade de ocorrência dos resultados desejados .

• Um processo desenvolvido para o alcance de

uma situação desejada de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços e utilização de recursos.


Um processo de Planejamento Estratégico deve:

• Ter a participação de todos os dirigentes

• Estabelecer uma primeira proposta de um plano estratégico possível de ser implementada

• Capacitar o corpo Diretivo nos conceitos do planejamento estratégico

• Ser uma GRANDE oportunidade para discussão entre os dirigentes

• Introduzir o pensamento estratégico em todos os

níveis de responsabilidade

• Ter uma liderança forte


Um Bom Plano Estratégico

•Possui consistência entre missão, visão,

objetivos, estratégias e implementação.

•Foca no que pode trazer vantagem

competitiva.

•É simples o suficiente para ser usado e

complexo o bastante para ser útil.

•É flexível para se adequar às condições reais

da implementação.


Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

Retro-alimentação

Etapas do Planejamento Estratégico


Planejamento

Estratégico






Execução Controle

Retro-alimentação



Elaboração de Projetos

e

Captação de Recu

rsos






Execução Controle

Retro-alimentação



Gerenciamento

Estratégico de Projetos






Execução Controle

Retro-alimentação



Resultados Previstos

Planejamento Estratégico

Plano Estratégico Necessidade de Recursos

Elaboração de Projetos e

Captação de Recursos

Estrutura Organizacional de suporte a Projetos Plano de Projeto de Captação de Recursos

Gerenciamento Estratégico de Projetos

Processos de Suporte a Projetos Plano de Implantação do Gerenciamento Estratégico


Impactos na Empresa

Revisão/Confirmação das estratégias e

políticas empresariais

Revisão/Consolidação da estrutura

organizacional

Revisão/Otimização dos processos empresariais







Execução Controle

Retro-alimentação



Uma descrição viva de um futuro desejado, desafiador e estimulante.

Um ponto com latitude, longitude e prazo.

Visão da empresa


Definição/Revisão da Identidade

• O que a empresa deseja ser • Personalidade e caráter da empresa. Suas aspirações e crenças • Apontar um caminho para o futuro • Representa as maiores esperanças e sonhos da empresa • Não estabelece ou expressa fins quantitativos

Visão da empresa


WaltDisney (Parque de Diversões)

“Atuar com criatividade, imaginação e muita responsabilidade para preservar a

magia Walt Disney”

Visão da empresa


Visão da “Merck, Inc.” (Indústria Farmacêutica)

“Atuar com responsabilidade social, ciência baseada na inovação, com

honestidade, integridade e lucratividade, sempre com benefício para a

humanidade”

Visão da empresa


Visão da “The Applewood Café” (Pequeno Restaurante)

"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço

atencioso e clima agradável."

Visão da empresa


O oceano (mercado) em que O barco (empresa) tem melhor navegabilidade

Missão da empresa


Missão da empresa


• Razão de ser da empresa • Qual o seu propósito • O que a empresa faz • Principais conquistas para os próximos anos Estabelecimento da direção organizacional


Os 4 pilares da Missão

Competências

Produtos e Serviços

Tendências Mercado

Clientes

Missão


Como Escrever a Missão

Como Para Quem

O Que Ação

Diferencial, imagem percebida.

Perfil do cliente ou mercado.

Produto ou Serviço.

Fazer, produzir, atender, etc.

de forma auto-sustentada

entre a Sociedade e a Universidade

a transferência de tecnologia

Promover


“Preservar e oferecer melhores condições à vida humana."

Merck (Industria Farmacêutica)

Missão da empresa


Walt Disney (Parque de diversões)

“Fazer as pessoas felizes”

Missão da empresa


“ Um computador em cada mesa de escritório e em cada residência, todos rodando com softwares da Microsoft “

Microsoft (Indústria de softwares)

Missão da empresa


“Dar às pessoas pobres a chance para comprar as mesmas coisas

que as pessoas ricas”

Wal-Mart (Supermercados)

Missão da empresa


“Organizar as informações do mundo e faze-las universalmente acessíveis e úteis”

Google

(Empresa de Busca na Internet)

Missão da empresa


Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)

“Melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar

emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las."

Missão da empresa







Execução Controle

Retro-alimentação



Ambiente Interno

Ambiente Externo

Análise SWOT

Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses) Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)

Ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente


Análise do Ambiente Interno Ambiente Interno

(Forças e Fraquezas)

Cultura

Gestão

Marketing

P&D

Adm. e Finanças

Produção e Qualidade

Relações

Tecnologia

Pessoas Processos

Infra- estrutura


Força importante

Força não importante

NeutroFraqueza

importanteFraqueza não

importnateALTA MÉDIA BAIXA

MARKETING 1. Reputação da empresa2. Participação de mercado3. Qualidade do produto4. Qualidade do serviço5. Eficácia do preço6. Eficácia da distribuição7. Eficácia da promoção8. Eficácia da força de vendas9. Eficácia da inovação10. Cobertura geográfica

FINANÇAS11. Custo/Disponibilidade de capital12. Fluxo de caixa13. Estabilidade financeira

PRODUÇÃO14. Instalações15. Economia de escala16. Capacidade17. Habilidde da força de trabalho18. Habilidade da produção pontual19.Habilidade técnica de produção

ORGANIZAÇÃO20. Visão de liderança21. Dedicação dos funcionários22.Orientação empreendedora23. Flexibilidade/Responsabilidade

DESEMPENHO GRAU DE IMPORTÂNCIA

Check list de pontos fortes e fracos

Análise do Ambiente Interno


EMPRESA

Mercado de mão-de-obra

Governo

Concorrência

Fornecedores

Sistema Financeiro

Sindicatos Tecnologia

Consumidores

Comunidade

Análise do Ambiente Externo


Ambiente econômico Ambiente jurídico Nível de desenvolvimento econômico Tradição jurídica População Eficácia do sistema legal Produto nacional bruto Tratados com nações estrangeiras Renda per capita Leis de patentes e marcas registradas Nível de alfabetização Leis que afetam as empresas comerciais Infra-estrutura social Ambiente cultural Recursos naturais Costumes, normas, valores, crenças Clima Linguagem Membros de blocos econômicos regionais Atitudes (UE, Mercosul, Nafta etc.) Motivações Políticas fiscais e monetárias Instituições sociais Natureza da concorrência Símbolos de status Conversibilidade da moeda Crenças religiosas Inflação Sistema político Sistema tributário Forma de governo Taxas de juros Ideologia política Níveis salariais Estabilidade do governo Força de partidos e grupos de oposição Inquietação social Conflito político e insurgência Regras Internacionais Política externa

Análise do Ambiente Externo

Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)


AMEAÇAS Novos concorrentes;

Crescimento vagaroso do mercado;

Leis Desfavoráveis e etc.

OPORTUNIDADES Novos Mercados;

Expansão da Linha de Produtos;

Mudança Demográficas Favoráveis e etc.

FRAQUEZAS Recursos Limitados;

Capacidade Gerencial;

Pouca P&D e etc.

FORÇAS Capacidade de Inovação;

Reputação e Imagem;

Capacidade Financeira e etc.

Análise SWOT


Ciclo de Vida do Produto

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

T E M P O

Ven

das

e lu

cros

VENDAS

LUCRO







Execução Controle

Retro-alimentação



Metas e Objetivos

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

•Contribuição para o lucro / produtividade •Provê retorno sobre o investimento; •São mensuráveis e específicas; •Estão atreladas à missão e visão da empresa; •Foca no crescimento do negócio •São desafiantes, porém realistas; •Focam resultados; •São controláveis; •Tem tempo limitado; •São estratégicas; •.

Enquanto a Missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua Missão.

Enquanto a Missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua Missão.


Cada meta precisa ser acompanhada de uma série de o bjetivos

Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas

Metas e Objetivos


Metas e Objetivos







Execução Controle

Retro-alimentação



� Estratégia – Palavra herdada dos gregos, que usavam para designar a arte dos generais.

� Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos

para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia. � De acordo com Aristóteles, o objetivo da estratégia é a

vitória. Exemplos: Cavalo de Tróia, Os tanques de papelão durante a segunda

guerra mundial

ESTRATÉGIA


Estratégias

Curto Prazo

Médio Prazo

Longo Prazo


Formulação da Estratégia

Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos

•Liderança em custos

•Diferenciação tecnológica

•Foco / Nichos


Estratégia Competitiva

Retorno do Investimento

Parcela de Mercado

Liderança de Custo Diferenciação

Ênfase no Processo Produtos Padronizados

Ênfase no Produto Flexibilidade


Matriz BCG

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo utilizado para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.


As Camadas Organizacionais

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas



Uma organização existe em um ambiente e precisa entender seu ambiente para ser capaz de superar seus competidores e realizar a sua missão.

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas



Uma organização se comunica com o seu ambiente através de suas estratégias. Nesta camada, a organização cria produtos e serviços para atender a uma necessidade de mercado claramente identificada.

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas



Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas

Macro-processo

Processo

• Evento • Evento • Evento

Processo

• Evento • Evento • Evento

…

A camada de processos é definida por uma hierarquia. No nível mais baixo da hierarquia de processos, um evento define a transformação de entradas em saídas através da utilização de recursos e da execução de atividades.



Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas

A estrutura define a organização das pessoas que suporta os processos. Em geral, uma estrutura é apresentada na forma de um organograma e define funções (quem faz o quê) e responsabilidades (quem decide o quê).

Diretoria

Gerência Administrativa

Gerência de Projetos

Gerência de Negócios

Exemplo:


Modelo Operacional


Pessoas

Composição

Perfil

Informação

Fluxo de Informação

Entradas e Saídas

Origem e Destino

Matriz de Responsabilidade

Ferramentas

Sistemas de Informação

Equipamentos etc.

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas


Gerência Operacional

Gerência Administrativa

Gerência Estratégica

A Gerência em Camadas

Ambiente

Estratégia

Processo

Estrutura

Pessoas

Informação

Ferramentas


Aumento no tempo de planejamento à medida que o gerente passa do nível inferior para a gerência de nível

superior

PLANEJAMENTO E NÍVEIS GERENCIAIS







Execução Controle

Retro-alimentação



Desdobramento de Projetos

Selecionar e Localizar

Produtos e Serviços

Estabelecer Parcerias Comercias

10% de vendas na Europa em 2010

Indicador da Visão Projetos ou Programas

Entrar no mercado Europeu

Estratégia

Diretor


Desdobramento do Projeto

Estabelecer Parcerias Comercias

Prospectar e Selecionar

Potenciais Parceiros

Celebrar Contratos de Parceria

Realizar Missão de Negócios

Projeto ou Programa Atividades

Gerente

Indicadores de Projeto


Detalhamento das Atividades

Prospectar e Selecionar

Potenciais Parceiros

Indicadores de Atividade

Responsável

Orçamento

Nov Set Jul Mai Mar Jan

Cronograma


O Plano Estratégico e Operacional

Diagnóstico Estratégico

Atividade

Indicador

Atividade

Indicador

Estratégia

Estratégia

Projeto

Projeto

Indicador

Visão

Indicador

Indicador Gernciamento de projeto







Execução Controle

Retro-alimentação



Execução

Visão compartilhada

* Alinhamento Organizacional

* Estratégia da Mudança

* Comunicação

* Gestão da Performance

* Cultura e Comportamento

* Desenvolvimento de Liderança

* Desenvolvimento Indiv. e Time

Realizar

Conduzir

Desenhar

Iniciar

Explorar

Entender

Organizacional

Pessoal

Estágio Futuro

Estágio Atual


Controle da execução

• Avaliação de desempenho. • Comparação do desempenho real e

planejado. • Análise dos desvios. • Tomada de ação corretiva. • Acompanhamento para avaliar a eficiência

da correção. • Adição de informação ao processo de

planejamento para ciclos futuros.


Formulação X Implementação

SUCESSO

FRACASSO PROBLEMAS

ROLETA

BOA RUIM

BOA

RUIM

Implementação de Estratégia

Formulação de Estratégia


Ciclo PDCA



Definição dos Objetivos da Visão



Execução Controle

Retro-alimentação

PP

DD

CC

AA


“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,

não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se

gerencia.” Deming

Controle


Dado que representa ou quantifica um insumo,

um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser: – Simples (decorrente de uma única medição) ou

composto; – Direto ou indireto em relação à característica

medida; – Específico (atividades ou processos específicos) ou

global (resultados pretendidos pela organização como um todo);

– Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu)

• Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

Controle


PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Ampliar oferta de Novos produtos

Equipe de produção e atendimento

preparada

Melhorar qualidade das pizzas

Atrair e fidelizar Mais clientes

Aumento da receita

Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalho positivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA DICA CERTA Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias do Butantã, reconhecida

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos

Sistema de informações


Índice mensal pedidos/freqüência 2

Terceirizar e ampliar a

frota Tempo de entrega 30 ‘

Sistema eficaz de entrega

PROCESSOS INTERNOS

Adquirir sistema Investimento em tecnologia 10.000 Sistema de

informações

Melhorar

relacionamento

Oferecer benefícios Satisfação do funcionário 85%

Ambiente de trabalho positivo e satisfatório

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Programa de Educação e

desenvolvimento Horas de treinamento/ano 60

Equipe de produção e atendimento

preparada

Contratar Chefe Coz.

Pesquisar novas receitas

Novas receitas / Pizzas 10 Ampliar oferta de Novos produtos

Padronizar processos Índice de reclamações 2% Melhorar qualidade

das pizzas

CLIENTE

Implantar Excelência no Atendimento

Promover campanha Marketing

Clientes novos 50% Atrair e fidelizar

Mais clientes

- Lucratividade 8% Melhoria dos

lucros

R$ INICIATIVAS

-

PLANO DE AÇÃO

Crescimento do faturamento bruto

INDICADORES

Aumento da receita

OBJETIVOS

20%

METAS

2009

FINANCEIRA

PERPECTIVAS


Elementos a Considerar

As estratégias devem estar associadas a objetivos mensuráveis: • Indicadores da Visão

Devem ser constantemente re-avaliadas em

função: • do desempenho dos indicadores • do diagnóstico estratégico


Processo de Análise Crítica CICLO DE MELHORIA

Coletar indicadores

Planos de Melhoria

Comparar com metas

Analisar causas

Revisar metas

Analisar correlações

Integrar informações

Revisar planos estratégicos

Dia-a-dia

Trimestral ou

semestral

Mensal


Ciclo PDCA



Definição dos Objetivos da Visão



Execução Controle

Retro-alimentação

PP

DD

CC

AA


O ciclo PDCA, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão

PLAN (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atingir os resultados. DO (execução) : realizar, executar as atividades. CHECK (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente resultados, avaliar processos, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. ACT (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA


Ciclo PCDA Simplificado

Planejamento

Execução Controle


ME

LHO

R D

ES

EM

PE

NH

O

Posição Atual

Posição Desejada

Organ

izaçã

o

TEMPO

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

PP DD CC

AA


Nível de Esforço por Fase Nível de Esforço

Fase Inicial Fase Final Tempo

Planejamento

Execução

Controle


PLANO DE COMUNICAÇÕES

PLANO DE CAPACITAÇÃO INTERNA

PLANO DE EXPEDIÇÃO DE PRODUTOS

PLANO DE ORÇAMENTO

PLANO DE PESQUISA DE MERCADO

PLANO DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

PLANO DE PROMOÇÕES

PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA

PLANO DE FLUXO DE CAIXA

PLANO DE DISTRIBUIÇÃO

PLANO DE ROTINAS ADMINISTRATIVAS

PLANO DE CARGOS E SALARIOS

PLANO DE ESTOQUES

PLANO DE COMPRAS PLANO DE VENDAS

PLANO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PLANO DE T & D

PLANO DO CONTROLE DE QUALIDADE

PLANO DE INVESTIMENTOS

PLANO DE PROMOÇÃO

PLANO DIRETOR DE SISTEMAS

PLANO DE R & S

PLANO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

PLANO DE DESPESAS PLANO DE PREÇOS E PRODUTOS

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

PLANEJAMENTO MARKETING

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

TIPOTIPO

Exemplos de Planejamentos Estratégicos


MISSÁO

E

VALORES

DA

EMPRESA

MISSÁO

E

VALORES

DA

EMPRESA

Macro Ambiente Fator Econômico Fator Político-Legal Fator Sócio-Cultural Fator Tecnológico

Contexto Setorial Analise de Porter Dimensão Evolução

Ambiente Intermediário Analise de clientes, concorrentes, fornecedores, agências reguladoras, associações.

Contexto da Concorrência Identificação da concorrência Analise da estratégia da concorrência Comportamento dos consumidores Analise da participação no mercado

ANALISE

EXTERNA

Infra-estrutura Experiência Tecnologia Marca Recursos Humanos Know-how em marketing Analise de Portifólio e de Unidades Estratégias de Negócio

ANALISE INTERNA

Oportunidades

Ameaças

Pontos Fortes

Pontos Fracos

ANALISE

SWOT

OBJET I VOS E

ESTRATEGI AS

GERENCI A I S

Avaliação Competitiva Proposta de posicionamento

POSICIONAMENTO

Identificação dos segmentos Caracterização do perfil dos consumidores em cada segmento. Avaliação da rentabilidade dos segmentos. Escolha estratégica: • Custos • Diferenciação • Foco

SEGMENTACÁO

Avaliação competitiva Marca Embalagem Descrição do conceito e diferenciação Gestão do composto Ciclo de vida do produto

PRODUTO

Estratégia de preço Identificação dos fatores que influencia, a demanda Elasticidade da procura Como é percebido o valor pelo consumidor Método de estabelecimento de preços Alterações sazonais

PREÇO

Identificação dos canais Avaliação dos canais Escolha estratégica de canais Força de Vendas

PONTO

Estratégias e objetivos de comunicação Publicidade Propaganda Merchandising Patrocínios Relações Públicas Avaliação e eficácia

PROMOÇÃO

FEEDBACK

E

AÇÕES

DE

CORREÇÃO

FEEDBACK

E

AÇÕES

DE

CORREÇÃO

ESQUEMA DE UM PLANO DE MARKETING

Exemplo de Planejamento Estratégico de Marketing


• Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. Samuel C. Certo e J. Paul Peter, Makron Books, 1993.

• Planejamento Estratégico: Conceitos,

Metodologia e Práticas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, Atlas, 20ª Edição, 2004.

• Gerenciamento Estratégico e Administração

por Projetos. Dalton L. Valeriano, Prentice Hall/Makron Books, 2001.

Bibliografia


• Organization Modeling. Joseph Morabito, Ira Sack e Anilkumar Bhate. Prentice Hall, 1999.

• Aperfeiçoando Processos

Empresariais: Estratégia Revolucionária para o Aperfeiçoamento da Qualidade, da Produtividade e da Competitividade. Makron Books, 1993.

Bibliografia


Todas as imagens desta obra foram licenciadas sob a s condições de Uso Não Comercial Creative Commons

Criação e Apresentação Mario Silvestri Filho

Contato:

[email protected]

Mario Silvestri é economista com especialização e m estrado em

négocios internacionais, morou no Brasil, França, I talia, EUA onde

colaborou com muitas companhias a ganharem mais din heiro ás

pessoas serem mais felizes. Atualemente é consultor em

planejamento estratégico e palestrante.

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