Planejamento Estratégico
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O que é um Sistema de Gestão?
Um conjunto de partes interdependentes, cujas funções principais são manter e melhorar os resultados da organização.
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Melhorar)
C
P
D Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimento dameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ação
Tomar Ação Corretiva no Insucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
Metas
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Melhorar)
C
P
D Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimento dameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ação
Tomar Ação Corretiva no Insucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
Projetos
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Manter)
C
S
D Conduzir a Execução do trabalho
Verificar oatingimento dameta
3
2
4
Padrões
Tomar Ação Corretiva no Insucesso(Tratamento deAnomalias)
51
Metas-Especificaçõesdo produto dotrabalho
RESULTADOSQCE
Padrões
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Melhorar)
C
P
D Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimento dameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ação
Tomar Ação Corretiva no Insucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
Visão
Gerenciamento pelas
Diretrizes
Gerenciamento de
Projetos
FormulaçãoEstratégica
Gerenciamento da Rotina do Trabalho
do Dia-a-Dia
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAPolíticasAçõesObjetivos
GER. PELASDIRETRIZES Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
Op
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ori
a d
a O
per
ação~5 anos
1 ano
1 dia
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
• Gerenciamentodas Melhorias
• Gerenciamentoda Inovação
Six Sigma Black Belts
GER.DE
PROJETOS
RESULTADOS
Gere
nci
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Ro
tin
a
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAPolíticasAçõesObjetivos
GER. PELASDIRETRIZES Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
• Gerenciamentodas Melhorias
• Gerenciamentoda Inovação
Seis Sigma Black Belts
GER.DE
PROJETOS
RESULTADOS
Melhorar resultados:Definir e atingir metas de melhoria
Manter resultados:Definir e atingir metas de manutenção
O PDCA de melhoria deve ser usado para estabelecer e atingir as metas, enquanto o SDCA deve ser usado para manter os resultados.
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
PolíticasAçõesObjetivos
GER. PELASDIRETRIZES Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
Op
eraç
ãoM
elh
ori
a d
a O
per
ação
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
Seis Sigma Black Belts
GER.DE
PROJETOS
RESULTADOS
Formulação EstratégicaEstabelecer Metas LongoPrazo
Estabelecer e Atingir Metas MédioPrazo
Manter resultados
Como surgem as metas ou os problemas?
Problema (BOM) é aquele estabelecido a partir da meta.Formulação Estratégica, GPD e o PDCA de melhoria da rotina geram bons problemas;
Problema (RUIM) é aquele estabelecido a partir de desvios da Rotina (padrões)Gerenciamento da Rotina para manter (SDCA) gera maus problemas;
A
C
P
DAcertou?
A
C
S
DRESULTADOS
PROBLEMASCRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
QCE
EXECUÇÃO
PADRÕES
PLANO
Teste do Plano
VERIFICAÇÃO
Sim
META
AÇÃOCORRETIVA (Diária)
MELHORAR
MANTER
Problemas Ruins Problemas
Bons
O PDCA e SDCA devem funcionar juntos no gerenciamento de uma organização
“Processo Existente”
“Novo Processo”
“Processo Existente”
INOVAÇÃO
Níveldo
Resultado
Tempo
O PDCA de inovação de processo ou produto leva a organização para outro patamar de resultados.
• Criar:– Pensamento e Ação– Análise e Síntese– Controle e Aprendizado– Estabilidade e mudança
• Estrategista: – entidade coletiva - muitos
atores cuja interação reflete a mente da organização
• Identificação e solução das Questões Estratégicas: – Principais preocupações - temas que deixam a alta
administração sem sono à noite...
Gestão Estratégica é...
A gestão estratégica é o processo sustentado pelo desenvolvimento do pensamento estratégico nas organizações.
Formulação das Estratégias:
Estamos BemMeus Velhos Tempos
Construindo o Futuro
Forçando o Futuro
Estamos BemMeus Velhos Tempos
Construindo o Futuro
Forçando o Futuro
Participativo
Ori
en
tad
op
ara
o f
utu
ro
+
+-
-
Ciclo contínuo de Planejamento de longo prazo
2006 2007 2008 2009 2010
2007 2008 2009 2010 2011
2008 2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012 2013
2010 2011 2012 2013 2014
2005 2006 2007 2008 2009
EVOLUÇÃO
ANO BASE PARA O CICLO
Introdução ao Processo de Desenvolvimento de Estratégias
EstratégiasPretendidas
EstratégiasDeliberadas EstratégiasRealizadas
EstratégiasEmergentes
EstratégiasNão realizadas
(b) Padrão
(a) Plano
Fonte: Safari de Estratégia, Henry Mintzberg
Objetivo Global do Projeto:
Auxiliar as Empresas envolvidas no Projeto a alcançar a auto-sustentação dos seus negócios e o equilíbrio
econômico financeiro.
A Fase 1 , correspondente ao Planejamento Estratégico
*** Nesta fase, iremos promover um adequado alinhamento
estratégico à sua missão e visão, garantindo, assim, o seu
crescimento sustentado no médio e longo prazo.
Objetivo da Fase 1 do Projeto:
Auxiliar a definir seu planejamento estratégico, por meio da definição das estratégias e desdobramento de metas globais no período de janeiro a julho de 2008.
A Fase 1 é estruturada nas seguintes etapas:
1. Formulação Estratégica
A. Diagnóstico Preliminar
B. Análise Estratégica
C. Seminário para Alinhamento Estratégico
2. Gerenciamento pelas Diretrizes
A. Desdobramento de meta para Julho 2008- Dez 2008 – Gerenciamento pelas Diretrizes
B. Acompanhamento dos Resultados
Diagnóstico Diagnóstico
PreliminarPreliminarAnálise Análise EstratégicaEstratégica
SeminárioSeminário
AlinhamentoAlinhamento
EstratégicoEstratégico
1. Entrevistas com alta administração
2. Análise simplificada do DRE
1.Análise de Ambiente Externo
2.Análise de Ambiente Interno
1. Definição / revisão Identidade: espaço de atuação, missão e visão para o negócio
2. Definição de metas globais
3. Definição e classificação de estratégias
Alta AdministraçãoEquipe Gerencial
A formulação estratégica será desenvolvida nos primeiros 3 meses do projeto (até Agosto/07):
Alta Administração
O processo de formulação estratégica integra atividades nos níveis da alta administração e equipe gerencial para análise estratégica – análise dos ambientes externo e interno.
DIAGNÓSTICOPRELIMINAR
SEMINÁRIO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE ESTRATÉGICA
ALTA ADMINISTRAÇÃO
GRUPO DE TRABALHO (GT):
EQUIPE GERENCIAL
Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados desta etapa:
Diagnóstico Preliminar
- Diagnóstico detalhado da situação atual da instituição;- Entrevistas com alta direção;- Análise do DRE - Demonstrativo do Resultado do Exercício da organização e de seus negócios (é pré-requisito para a realização do trabalho a existência e disponibilização dos dados econômico-financeiros).
- Diretores- Responsável de: processos, negócios e unidades de negócio;- Equipe Gerencial.
- Lacunas de melhoria de resultados econômico-financeiros identificadas;- Questões estratégicas da Alta Direção definidas.
A 1ª etapa compreende:
Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados desta etapa:
Análise Estratégica
-Análise do ambiente externo: . Análise do posicionamento atual da empresa no mercado - Análise do ambiente interno: . Identificação dos processos de negócio; . Desdobramento dos processos; . Identificação dos indicadores de desempenho chave dos processos; . Avaliação de desempenho dos processos de negócio; . Identificação de pontos de melhoria dos processos de negócio críticos; . Levantamento da estrutura organizacional atual; . Identificação dos indicadores de desempenho chave:- Avaliação de desempenho - Identificação de pontos de melhoria
-Diretores;-Representantes . Processos . Negócio . Unidades de negócio;- Equipe Gerencial.
- Fatores críticos de sucesso identificados;- Relação de processos de negócio- Nível de desempenho dos processos de negócio- Relação de pontos de melhorias de processos e de estrutura organizacional- Oportunidades e ameaças consolidadas;- Forças e fraquezas consolidadas;- Lacunas de melhoria de resultados identificadas.
A 2ª etapa compreende:
Etapa Atividades Principais:
Envolvidos: Produtos esperados desta etapa:
Seminário para
Alinhamento Estratégico
- Definição / revisão da Identidade: espaço de atuação, missão e visão;- Definição das metas globais da organização;- Definição das estratégias necessárias para alcance das metas globais;- Elaboração do mapa estratégico da empresa;- Definição da diretriz do ano seguinte.
- Diretores;- Equipe Gerencial.
- Negócio, Missão, Visão e Crenças e/ou Valores definidos ou revisados;- Metas globais definidas;- Estratégias definidas e classificadas em ações estratégicas, objetivos de melhoria da operação e políticas;- Mapa de Gestão Estratégica definido;- Indicadores estratégicos definidos;- Diretriz do ano seguinte definida;
A 3ª etapa compreende:
O mapa estratégico apresenta os principais produtos do processo de Formulação: visão, metas globais e estratégias. O sucesso dos projetos estratégicos alimenta o desenvolvimento de novas visões de futuro para as organizações.
O principal produto do Seminário é o Mapa Estratégico. A diretriz a ser desdobrada pelo GPD no ano seguinte deve ser definida no final do Seminário de Formulação Estratégica, bem como devem ser identificados os projetos estratégicos.
Mapa Estratégico da Empresa
Diretriz Anual a ser desdobrada pelo GPD
Projetos a serem gerenciados pelo GP
Deve ser definido o horizonte de implementação dos projetos estratégicos e dos objetivos de melhoria da eficiência operacional.
2007 2008 2009
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAPolíticasAçõesObjetivos
GER. PELASDIRETRIZES Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
Op
era
ção
Mel
ho
ria
da
Op
eraç
ão~5 anos
1 ano
1 dia
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
• Gerenciamentodas Melhorias
• Gerenciamentoda Inovação
GER.
DEPROJETOS
RESULTADOS
Six Sigma Black Belts
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAPolíticasAçõesObjetivos
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAPolíticasAçõesObjetivos
GER. PELASDIRETRIZES Metas AnuaisGER. PELASDIRETRIZESGER. PELASDIRETRIZES Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
Op
era
ção
Mel
ho
ria
da
Op
eraç
ãoO
per
açã
oM
elh
ori
a d
a O
per
ação
Op
era
ção
Mel
ho
ria
da
Op
eraç
ão~5 anos
1 ano
1 dia
~5 anos
1 ano
1 dia
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
• Gerenciamentodas Melhorias
• Gerenciamentoda Inovação
Melhorias Inovações
• Gerenciamentodas Melhorias
• Gerenciamentoda Inovação
GER.
DEPROJETOS
GER.
DEPROJETOS
GER.
DEPROJETOS
RESULTADOS
Six Sigma Black Belts
As diretrizes anuais originadas na Formulação Estratégica serão desdobradas através do GPD nos meses de Março e Abril de 2008.
A diretriz definida na Formulação Estratégica é composta da Meta Global e das Estratégias (medidas).
Gerenciamento pelas Diretrizes
RESULTADOS
O desdobramento das metas e medidas é realizado até no nível operacional…
… A escolha do método de desdobramento depende do nível de maturidade da empresa e do tipo de estrutura.
O método A assegura o al inhamento das diretr izes: as metas são definidas a partir das medidas do nível hierárquico superior…. no método B, primeiramente são desdobradas as metas e posteriormente, as medidas são alinhadas.
Metas
Diretriz do Superintendente Diretriz do Diretor. Diretriz do Gerente
Medidas
Plano deação
Projetos Metas Medidas
Plano deação
ProjetosMedidas
Plano deação
Projetos
Metas
Método B “Meta - Meta”
Método A “Meta - Medida”
Métodos Métodos dde Desdobramentoe Desdobramento
O processo de negociação das diretr izes deve ser realizado tanto entre chefia e subordinado quanto entre áreas/processos correlatos e/ou no mesmo nível…
Estabelecer as Metas Anuais de MelhoriaMetas Anuais de Melhoria de resultados (custo, qualidade, entrega, etc.) de cada unidade e dos seus respectivos executivos.
Definir as Ações Necessárias e SuficientesAções Necessárias e Suficientes para o atingimento dos metas estabelecidas.
PlanPlan
CheckCheck
DoDo
ActionAction
Acompanhar a ExecuçãoExecução das ações sobre os processos.
Analisar os DesviosAnalisar os Desvios encontrados, identificar suas causas e estabelecer as ações corretivas necessárias.
Promover a PadronizaçãoPromover a Padronização das boas práticas desenvolvidas para garantir a manutenção dos ganhos de resultados obtidos.
Monitorar os Resultados ObtidosMonitorar os Resultados Obtidos, comparando-os com as metas estabelecidas e identificando eventuais desvios.
O método uti l izado é o PDCA
P
DC
A
ESTABELECIMENTO DOSESTABELECIMENTO DOS
PLANOS DE AÇÃOPLANOS DE AÇÃO
O Que Quem Quando Por Que Como
PLANO DE AÇÃO
4
O Que Quem Quando Por Que Como
PLANO DE AÇÃOO Que Quem Quando Por Que Como
PLANO DE AÇÃO
ANÁLISE DOANÁLISE DO
PROBLEMAPROBLEMA
A B C
2
DEFINIÇÃO DODEFINIÇÃO DO
PROBLEMA / METAPROBLEMA / META
MELHOR
META
1
ANÁLISE DOANÁLISE DO
PROCESSOPROCESSO
A B C
3
PROCESSOSCLIENTESCLIENTES
EMPREGADOSEMPREGADOS
ACIONISTASACIONISTAS
COMUNIDADECOMUNIDADE
RESULTADOS
Bens ou
ServiçosProcesso A Processo B Processo C Processo D NECESSIDADESNECESSIDADES
As medidas, ou seja, os planos de ação são definidos a partir das etapas do P do PDCA em todos os níveis
Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados desta etapa:
Desdobramento de meta para
2008 - Gerenciamento pelas Diretrizes
-Validação da diretriz e definição dos indicadores;-Definição das metas nos diversos níveis hierárquicos;-Definição de medidas nos Planos de Ação das Metas e dos itens de controle e de verificação;-Implantação da Gestão à Vista;-Validação dos Planos de Ação.
-Diretores, Gerentes de Divisão;- Representantes . Processos . Negócio . Unidades de negócio;- Equipe Gerencial
- Meta desdobrada;- Planos de Ação elaborados e validados;- Itens de Controle e de Verificação definidos;- Gestão à Vista implantada.
A 4ª etapa compreende:
Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados desta etapa:
Acompanhamento dos Resultados
- Auxílio na organização das reuniões de acompanhamento;- Auxílio na definição das agendas das reuniões de acompanhamento;- Auxílio na realização das reuniões de acompanhamento;- Auxílio na análise dos resultados, elaboração de relatórios 3G e definição de ações corretivas.
Diretores, Gerentes de Divisão;- Representantes . Processos . Negócio . Unidades de negócio;- Equipe Gerencial
- Sistemática de Acompanhamento dos Resultados estabelecida;- Pessoal do Sesi-MT apto a efetuar o acompanhamento.
A 5ª etapa compreende: