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FACULDADE CENECISTA DE JOINVILLECURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

PROPOSTA INICIAL DE TRABALHO

PROJETO EMPREENDEDOR TCNICO-CIENTFICO

GESTO DE PROJETOS

CAROLINE ANA CORREACHAIANE DA VEIGAJULIO CSAR FERREIRAMARCELA DAYANA RGISTHALYTA PILAT

JOINVILLE2014

CAROLINE ANA CORREACHAIANE DA VEIGAJULIO CSAR FERREIRAMARCELA DAYANA RGISTHALYTA PILAT

GESTO DE PROJETOS

PROPOSTA INICIAL DE TRABALHO do Projeto Empreendedor Tcnico-Cientfico desenvolvido durante a disciplina de Orientao Metodolgica PTEC do Curso de Administrao de Empresas da Faculdade Cenecista de Joinville como pr-requisito para a obteno do ttulo de bacharel em Administrao com habilitao em Negcios.Orientadora: Prof. Eviline Maria Varela Neermann

JOINVILLE2014RESUMOO projeto d forma idia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaborao, anlise e avaliao de projetos envolve um complexo elenco de fatores socioculturais, econmicos e polticos que influenciam as decises na escolha dos objetivos e dos mtodos.Palavras-chave: Planejamento. Projeto. Anteprojeto. Gesto. Aperfeiamento.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Estrutura analtica de projeto13Figura 2- mtodo americano15Figura 3- mtodo francs15Figura 4 - Percepo da freqncia das fontes de conflitos nos projetos17Figura 5 - O Processo de Gesto de Projetos20

Sumrio1INTRODUO71.1CONCEITO DE PROJETO71.2Aspectos humanos do projeto na empresa.81.3Objetivos dos projetos81.3.1Objetivos mais frequentes dos projetos81.4Tecnologias potencializadas de gesto91.5Novas tecnologias de produo92Introduo a Gerencia de Projetos92.1Tipos de projeto102.1.1Prestao de servio102.2Estrutura Organizacionais bsicas113Planejamento do Projeto123.1O detalhamento do Escopo do Projeto133.2Uso da EAP133.3Durao das atividades no projeto133.4Uma anlise de riscos no projeto143.5Identificao dos custos no projeto143.6Lista de atividades143.7Gesto de conflitos no projeto153.7.1Tipos de Conflitos163.8Variao da intensidade do conflito nas fases173.9Como lidar com conflitos184Ante Projeto195Gerenciando o Projeto195.1O que deve ser gerenciado196Execuo do projeto216.1Entrantes do projeto227Concluso do Projeto237.1Projeto - Interno237.2Projeto - Externo248Referncias259concluso26

INTRODUOCONCEITO DE PROJETOO conceito de projeto resulta extremamente amplo e poderia facilmente ser aplicado a qualquer atividade de planejamento.Projetos sejam atividades de planejamento esse conceito mais amplo e compreende outras atividades. De modo geral, admite-se que um projeto se refere a um tema especifico requer quantidades definidas de recursos e de tempo e estabelece resultados tipicamente quantificveis.Em comparao com os projetos empresariais, os projetos pblicos apresentam em geral muito maior dificuldade para a mensurao dos benefcios embora o critrio de deciso deva igualmente basear-se em alguma forma de comparao de custos e benefcios.Podem-se classificar os projetos em dois grupos: os que tm caractersticas estratgicas e os que no tm tais caractersticas.Sequencia de fases de um projeto Equacionamento: Oportunidades (problemas) Desenvolvimento de alternativas Anlise da alternativa Avaliao das alternativasSeleo Escolha entre alternativas viveis Realizao Projeto de execuo ImplementaoAferio Acompanhamento Avaliao Como se percebe, a elaborao de projetos toma por base a identificao de oportunidades ou problemas no processo de administrao.Trata exatamente do principal fator para o sucesso de qualquer projeto: seu inexorvel lado humanoAspectos humanos do projeto na empresa.Todo projeto representa mudana. Os projetos sempre trazem situaes novas para a empresa e como tal, interferem na vida das pessoas. Por isso, so necessrios cuidados especiais com os aspectos humanos tanto na elaborao quanto na implantao de projetos.Independentemente da origem do projeto, seu sucesso este basicamente condicionado a sua capacidade de gerar vantagens para todos os interesses. Essa capacidade emerge mais facilmente quando o projeto surge de sugestes das pessoas diretamente envolvidas. So inmeros os exemplos de projetos bem sucedidos formulados com base nos que executam o trabalho.Os projetos devem ser concebidos em um ambiente participativo, levando em considerao as sugestes e as opinies das pessoas envolvidas.A falsa concepo de que apenas os diretores e seu staff so capazes de arquitetar projetos de melhorias e de que a demais pessoa no tem com o que contribuir ainda prevalece em muitas empresas. Quando essa concepo prevalece, os projetos so impostos por deciso de diretoria, frequentemente causam ansiedade e pnico, e raramente so bem-sucedidos.Objetivos dos projetosObjetivos mais frequentes dos projetos Pessoais, poder, diretrizes, parciais, razes, modernas.Outra forma de elaborar projetos enquadr-las nas diretrizes estabelecidas pela diretoria. Essa umas das formas mais utilizadas. Parte-se que os projetos concebidos com base em diretrizes so capazes de contribuir para a consecuo dos objetivos de longo prazo.Tecnologias potencializadas de gestoPatronearo de projetos, desdobramentos de funo qualidade (QFD), mtodo taguchi, ultimao e simulao de produo, MRP/MRP II, Novas tecnologias de produoProjetos auxiliados por computador (CAD), engenharia auxiliada por computador (CAE), planejamento de processos aliado por computador (CAPP), programao de peas controlada numericamente, clulas de produo automatizada, robs de produo e montagem, maquinas com controle numrico, maquinas com controles dedicados.Introduo a Gerencia de ProjetosA complexidade das empresas modernas, fruto do elevado nvel de competitividade e de avanos tecnolgicos recentes, provocou aumento considervel na quantidade e complexidade das decises administrativas. Princpios tradicionais de administrao, desenvolvidos aps a revoluo industrial, hoje so insuficientes para resolver os problemas de deciso com que a administrao se defronta. Alm disso, por um lado, as conquistas tecnolgicas podem ser assimiladas por meio de um esforo tcnico, por outro lado, as tcnicas gerenciais modernas exigem maior nvel de adaptao, de forma a se adequarem ao ambiente socioeconmico em que so aplicadas, o qual por sua natureza extremamente dinmico.AS funes de planejamento e controle, por sua vez, requerem a analise de uma grande quantidade de informaes, nem sempre disponveis na empresa com a preciso e rapidez necessrias para fazer frente a seu ambiente complexo e mutvel. Com o surgimento do computador, esse problema foi em parte minimizado. Sistemas de informao computadorizados hoje uma realidade nas empresas, e permitem a obteno quase instantnea de informaes gerenciais, que seriam impraticveis por meio de mtodos manuais de coleta e anlise.Partindo desses pressupostos e da constatao de que as tcnicas modernas de administrao esto disponveis tambm a seus competidores, no resta alternativa s empresas seno investir em sua modernizao, no s em termos tcnicos, mas tambm em termos administrativos. nesse sentido que se identifica um tipo de atividade empresarial o desenvolvimento de projetos - que dadas as suas particularidades, exige esforos administrativos redobrados para seu gerenciamento eficaz.O termo projeto no possui um significado nico, geralmente relacionado com o conjunto de planos, especificaes e desenhos de engenharia.Esse conjunto denominado de projeto de engenharia. o que na linguagem inglesa chama-se por desing.Tipos de projetoPrestao de servio

Assistncia tcnica: servios associados soluo de problemas de engenharia que compreendem a coleta, interpretao e anlise de dados e informaes, seguidos de preparao de relatrio com concluses e recomendaes. Compreende vistorias, laudos, pareceres, avaliaes, percias e etc.

Estudos tcnicos: servios associados ao aperfeioamento ou desenvolvimento de tecnologias ou de outros estudos, inclusive os de natureza multidisciplinar, cuja finalidade seja a de definir a viabilidade tcnica e/ou econmica de uma tecnologia ou de empreendimento.

Projetos de engenharia: servios associados elaborao de um conjunto de documentos, constitudo de especificaes, lista de materiais e desenho e detalhes.No caso de grandes projetos, dividem-se em quatro nveis diferentes:

Anteprojeto preliminar (plano sumrio) Anteprojeto definitivo (estudo de viabilidade) Projeto bsico (de engenharia, definitivo). Projeto executivo (detalhado, de implantao, de execuo).

a) Indstriab) Infraestrutura

Estrutura Organizacionais bsicasA estrutura organizacional de uma empresa de projetos deve ser suficiente dinmica para ir de encontro das necessidades de um ambiente em continua mudana. Fatores tais como nmero e complexidade dos projetos, tipos de contratos usualmente empregados e fase do ciclo de vida dos projetos so processos dinmicos que contribuem para esse ambiente em mudana.A forma de organizao deve atender tambm aos diversos nveis hierrquicos de deciso da empresa, que possuem nveis distintos de autoridade e responsabilidade, exigindo, portanto, nveis distintos de detalhamento das informaes. Basicamente, podem-se definir em trs nveis de deciso:Nvel estratgico: Estabelece o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em vista a otimizao do relacionamento da empresa com seu ambiente. Compreende os escales mais altos da empresa, e necessita de informaes altamente sumarizadas de todos os projetos em desenvolvimento ou em estudo, fornecidas pelos gerentes.Nvel gerencial: Procura otimizar apenas os resultados das reas sob sua responsabilidade, procurando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos, segundo uma estratgia predeterminada. Necessita de informaes mais detalhadas a respeito de progresso e custos, coletadas no nvel operacional, e gera informaes sumarizadas em termos subprojetos ou departamentos funcionais, alm de preocupar-se com as excees existentes ou por vir.Nvel Operacional: Executa as atividades planejadas, Exige grande quantidade de informaes para definir perfeitamente os servios a serem executados. Isto faz com que a demanda de deciso por parte do pessoal operacional envolva unicamente uma pequena dose de julgamento sobre o que deve ser feito.Planejamento do ProjetoIndependente do tamanho de um projeto, sempre existir um incio, um meio e um fim, a isso damos o nome de ciclo de vida, que dividido em diversas fases durante o projeto. Logicamente, um gerente de projetos deve escalar no mnimo trs fases: Planejamento, Execuo e Finalizao.O Planejamento visa administrar o tempo e o oramento que o determinado projeto utilizar. Nele definido qual ser o escopo utilizado analisando todos os marcos do projeto tais como a entrega dos produtos finais. Ao mesmo tempo em que um bom planejamento ajuda a otimizar os recursos disponveis, ele permite uma viso ampla da empresa o que contribui para o desenvolvimento de estratgias eficazes para o crescimento do projeto e o lucro da empresa. O principal objetivo do planejamento criar um plano de projeto til para manter o controle do projeto. Para que haja um projeto bem elaborado preciso ter viso do mercado quanto a necessidades, expectativas, etc. e at mesmo os recursos mnimos a serem utilizados. O Ideal que o planejamento seja objetivo, focado realista e bem avaliado. necessrio que se faa a definio exata do escopo para que se confirmem as necessidades do determinado projeto, nele podem ser definidas as caractersticas do produto ou servio, os limites do projeto que mostrar tudo que no o compe, objetivos e as restries do projeto. Quando definido o escopo do projeto, deve-se formalizar o escopo para ento dar incio a estrutura analtica do projeto.O detalhamento do Escopo do ProjetoA EAP uma ferramenta de fcil aplicao dentro de toda organizao, uma representao grfica que configura o projeto na sua totalidade, analisa a inter-relao hierrquica entre os elementos ali presentes e tambm minimiza o esquecimento das atividades. Similar a um organograma, o pacote de servios tem como topo o objetivo do projeto, desencadeando os maiores subcomponentes em seus diversos nveis. O nmero de nveis varia de acordo com a necessidade do projeto e de atividade para atividade, o importante realizar o gerenciamento deste pacote de servios. Figura 1- Estrutura analtica de projetoUso da EAPA EAP auxilia na separao das diversas disciplinas do projeto, por meio das representaes grficas da EAP ficam simplificadas as observaes quanto a omisses. Quando bem definido, o projeto realizado na EAP pode ter estimativas quanto a tempo e distribuio de atividades, identificao de interfaces e eventos, etc.Durao das atividades no projetoO processo de estimativa da durao depende de duas variantes: esforo necessrio que traduz o volume total de recursos que deve ser empregado para a obteno dos resultados pretendidos para a atividade. Ele pode ser medido por homens-hora, horas mquina e at dias de trabalho. J a disponibilidade deve ser contraposta a ao esforo para que seja possvel definir a durao da atividade. Alguns outros mtodos como a experincia do especialista, o CHUTE ou a parametrizao de uma atividade tambm podem ser utilizados para o clculo da durao de uma atividade.Uma anlise de riscos no projetoUm projeto sempre ser alvo de incertezas e riscos que podem ser enfrentados com conhecimento de suas probabilidades de ocorrncia. Quando temos cincia do tamanho de sua probabilidade estamos diante de um risco, em contrapartida quando no temos a noo ou se difcil estimar estamos frente a uma incerteza.O tratamento das incertezas pode ser feito atravs da ajuda de consultores que vo analis-la, criar cenrios para poder inferir melhor as ocorrncias e impactos sobre o projeto. A partir da anlise realizada, pode ser estimada uma probabilidade de ocorrncia tendo como consequncia o incio da anlise de riscos, que se torna mais fcil j que se tem maior domnio sobre suas probabilidades. Quando devemos gerenciar esses riscos devemos seguir alguns passos para melhor geri-los: identificao dos riscos, mensurao desses riscos e por ltimo a anlise para que seja tomada a melhor ao.Identificao dos custos no projetoPara definio dos custos de uma macro-atividade pode ser utilizado mtodos de top dowm, parametrizao ou mtodos de bottom-up de baixo para cima na hierarquia das atividades do projeto. Desde que os custos estejam estimados, esses mtodos podem ser empregados e sumarizam os custos das atividades.Lista de atividadesPara documentar a EAP utilizamos uma lista formal de atividades ou tarefas individuais para cada nvel, isso ajuda a evitar os problemas de uma abordagem indevida sobre o tempo de cada atividade. O resultado at aqui obtido reunido num documento chamado de lista de atividades. O relacionamento entre as atividades chamado de relao de precedncia, que aponta qual a melhor disposio para as atividades. Depois de documentar e relacionar as atividades, devemos montar uma rede dessas atividades que podem ser compostas por setas e por ns, apresentando significados diferentes dependendo o mtodo a ser utilizado.Entre o mtodo francs e o americano a diferena se encontra na forma de representao. No mtodo americano as atividades so representadas pelas flechas e o francs mostra as atividades nos ns.

Figura 2- mtodo americano

Figura 3- mtodo francsGesto de conflitos no projetoEstar preparado para agir em uma situao de conflito traz para um gestor, diferencial quando se sabe identificar e entender a gravidade do problema. Fatores externos e internos no ambiente do projeto so desafios extremamente importantes que podem causar conflitos.Em geral, os conflitos podem envolver alguns personagens no desenvolvimento do projeto: o patrocinador, o gerente, os gerentes funcionais e os especialistas do projeto. A responsabilidade o Patrocinador de se relacionar com um facilitador que traga solues para os conflitos. J dos outros trs o envolvimento direto com o projeto.Tipos de ConflitosAo longo de seu ciclo de vida, os conflitos ao serem identificados podem ser trabalhados e com isso superados. Os conflitos podem ser intrapessoais ou interpessoais e jamais sero inesperados, pois conforme o desenvolvimento do projeto eles so previsveis, alguns mais outros menos. Os mais conhecidos dentro das organizaes so: Estabelecimento de prioridade - Derivados de mudanas interna ou externa da organizao, que em busca por recursos escassos ou focos entre os vrios projetos em desenvolvimento devem criar prioridades de ateno nos projetos. Procedimentos administrativos Avaliao das documentaes e formalizaes dos fluxos de comunicao durante o projeto. Avaliao tcnica da qualidade Demonstra as divergncias dos parmetros considerados e as medidas na avaliao da qualidade dos resultados dos trabalhos realizados. Disponibilidade e qualificao dos recursos humanos - So os acordos realizados entre o gestor do projeto e os gerentes funcionais. Na maioria das vezes, os maiores expoentes no conflito so a quantidade e a qualificao dos recursos tcnicos. Custos - Baseado no oramento e no controle dos oramentos do projeto. Programao de atividades Varia de projeto para projeto. Identificados desde as primeiras estimativas de durao do projeto, evoluem no detalhamento das atividades, crescem durante a implementao das atividades. Personalidade Mudana de equipe, clima no projeto, troca de liderana so fatores que influenciam conflitos no projeto.Muitas das razes para esses tipos de conflitos so derivadas das presses do ambiente em que se encontra o projeto, e muitas delas vem de cumprimento de prazos, recursos disponveis limitados, falta de dedicao ao planejamento, entre outras.Variao da intensidade do conflito nas fasesPara todos aqueles que atuam em projetos, esse assunto deve ter grande utilidade para que saibam analisar quais pontos so mais importantes em determinadas fases do ciclo de vida do projeto. No novidade que sempre haver presso, mas o que deve ser levado em considerao so o tipo e a intensidade que ela possui durante esses ciclos.

Figura 4 - Percepo da freqncia das fontes de conflitos nos projetos

Como lidar com conflitosNo que no seja importante, mas agir instintivamente pode criar um desgaste muito grande durante o projeto. Algumas maneiras de lidar com conflitos so:Negao ou retrao- aplicada quando se quer ganhar mais tempo para analisar determinada demanda.Supresso ou apaziguamento- quando se quer atingir um objetivo extremamente difcil, utilizamos essa tcnica para lidar com o conflito, principalmente se preciso ter juntado todos os integrantes do projeto.Poder ou dominao- aplicada quando o conflito toma uma grandeza onde algum tem a razo e precisa ser decisivo, preciso e no deixar que ningum de margem a dvidas.Acordo ou negociao- Quando ambos precisam ganhar, apresenta-se o que querem e identificam tambm o que ser utilizado para troca durante a negociao.Integrao ou colaborao a nica maneira em que o conflito realmente eliminado, usada quando se sabem que as habilidades se completam e que o sucesso vir apenas com a colaborao de ambas as partes.Identificar o comportamento das pessoas em grupo ajuda a solucionar conflitos e conduzir melhor o grupo para o nico objetivo, o projeto. Alguns comportamentos so fceis de identificar dentro das organizaes: o sabotador, o franco atirador, o contraditos, o calado, o ansioso, o dominador, o que na tangente, o acomodado, o crtico, o que busca ateno e o palhao.Destacar a conduta que est sendo percebido, detalhar seus efeitos mais aparentes e sugerir comportamentos alternativos so posturas bem interessantes para se tomar para que a pessoa venha a repensar em suas atitudes e tornar-se colaboradora do projeto.

Ante Projeto uma das etapas de um empreendimento empresarial, onde para ser elaborado o projeto necessrio definir alguns parmetros para serem tomadas as decises para os negcios da empresa.O anteprojeto tem como objetivo, erguer os parmetros do empreendimento industrial. Estudo do mercado: Definir produtos, (o que, quanto, a quem, onde e de que forma comercializar). Estudo de localizao: Onde produzir. Estudo da engenharia: Definir a tecnologia e como produzir. Estudo do tamanho: Definir escala e nvel econmico quanto produzir. Estudo econmico financeiro: Quanto e como investir.

Gerenciando o ProjetoO que deve ser gerenciadoEm muitas organizaes, tem muitas pessoas trabalhando sob o comando das outras, onde so chamados os gerentes.Existem alguns elementos que so considerados fundamentais para um gestor de projetos.

O tempo que o projeto est levando para ser entregue o tempo de projeto medido como o progresso do planejamento que voc elaborou.

Os recursos que voc est usando para entregar os recursos devem ser medidos como gastos em relao ao planejamento do projeto. Ex: pessoas, dinheiro, equipamentos, etc.

A qualidade do trabalho feito e dos deliverables produzidos avaliado pela deciso de acordo com sua finalidade e propsito.

O escopo e o resultado trs perguntas para ajudar. Voc continua a considerar o escopo do projeto? Esse escopo ainda relevante? O escopo deve ser modificado?

Seu cliente Se questionando. Estou atingindo as expectativas do meu ciente?H quatro etapas relacionadas com a preparao e com o planejamento de um projeto. Esclarecer os objetivos. Elaborar um escopo. Transformar um escopo em definies de deliverables. Criar um plano de projeto a partir desses deliverables.Depois de realizar essas etapas, necessrio delegar funes para a equipe. Essas funes resultam nos deliverables, e quando os deliverables cumprem o escopo, entregue o resultado esperado pelo cliente.

Figura 5 - O Processo de Gesto de Projetos

Analisando a figura, podemos resumir em trs etapas a tarefa de um gestor de projetos: Realizar as tarefas de 1 a 4 para criar um plano, onde atingir o resultado esperado. Gerenciar o plano e assegurar as aes da equipe de projeto, onde dever ser cumprido as restries de tempo e custo. Garantir que as atividades levem aos deliverables.O grande papel do gestor de projetos na realizao dessas tarefas planejar, orientar, comandar, para que sua equipe saia exatamente as suas atividades e que possam alcanar o mesmo objetivo. Execuo do projetoA execuo tida como a fase em que se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. um momento crucial para o projeto. Nada nos adiantaria ter feito uma concepo e um planejamento muito bem se no fizssemos com que o projeto decolasse, acontecesse. um momento muito importante, tambm, para os projetos, pois ser quando comearemos a ver resultados de nosso trabalho anterior, de planejamento. um perodo em que as tenses aumentam, agora no sentido de fazer com que as coisas aconteam. uma fase em que o trabalho braal bastante intenso.Identificar as aes necessrias a serem conduzidas nesse perodo muito importante para garantir o sucesso do projeto. Fazer o plano do projeto executando as atividades nele contidas nosso objetivo nessa fase do projeto.Ser importante que possamos contar com alguns processos auxiliares importantes. So eles. Verificao do Escopo: processo que verifica, ao longo da implantao do projeto, que o escopo est sendo mantido conforme planejado. Garantia da Qualidade: o processo de avaliao regular da performance de todo o projeto. Distribuio da Informao: consiste em fazer com que as informaes necessrias aos stakeholders estejam sempre disponveis e em tempo hbil. Solicitao de Material: so os procedimentos que com base numa lista de material ou de servios so solicitados para serem adquiridos. Seleo de Fornecedores: o processo que sucede a solicitao de material. Administrao de Contratos: o conjunto de aes que, durante a fase de execuo do projeto, faz com que acompanhemos o trabalho de nossos contratados e seus fornecimentos.Uma das caractersticas fundamentais para quem gerencia um projeto que seja uma pessoa empreendedora. Que ela consiga fazer aquilo que est planejado possa converter-se em realidade.Entrantes do projetoDurante a fase de planejamento e programao que antecedeu a esta podemos preparar importantes instrumentos de trabalho, de onde vieram todas as orientaes para a execuo. Entre esses instrumentos, destacamos: Plano do projeto: portador de informaes bsicas orientaes para que fossem acordadas durante toda a concepo e planejamento do projeto. Detalhes operacionais de execuo: tcnicas construtivas especficas, equipamentos e dispositivos especiais a serem empregados; sequencias a serem adotadas no processo de elaborao de determinadas tarefas. Polticas e estruturas organizacionais: devero ser obedecidas e, por vezes, trabalhadas, para que as decises possam ser tomadas no tempo e com a coerncia necessria dinmica e a complexidade das atividades e para que as atividades do projeto possam ser adequadamente conduzidas; Instrues para a tomada de aes corretivas: ferramentas que devero ser utilizadas ou mesmo procedimentos de liberao para o caso de ter-se que implementar determinadas aes corretivas, o uso de repositrios ou bancos de dados ou mesmo a formao e uso de uma memria tcnica na empresa; Sistema de autorizao de trabalho: procedimento formalizados que liberam a execuo de determinado trabalho. Sistemticas para a reviso de status: modelos gerenciais que so previstos. Mecanismos que permitem a compilao das informaes para a tomada de decises durante a execuo do projeto; Fluxo de informaes: descreve sucintamente os passos que devem ser dados para a execuo das atividades do projeto.Concluso do ProjetoSegundo Menezes, 2003 os projetos - salvos raras excees - no so encerrados com adequao. O que muitas vezes acontece seu abandono na fase conclusiva.Encerrando o projeto: Interna e Externamente Encerramento de contrato com terceirosEncerrar o contrato com terceiros tem vrias facetas: Dos recursos; Dos trabalhos realizados; Dos pagamentos;Podem ser criados checklists para conduzir a verificao do trmino de um contrato, como o indicado a seguir.Projeto - Interno Existem produtos pendentes? As certificaes internas foram assinadas e recebidas? Existem comprometimentos internos pendentes? Todos os custos foram apropriadamente cobrados do projeto?

Projeto - Externo Foi obtido acordo com o proprietrio do projeto dobre a disposio dos produtos restantes? As certificaes e autorizaes externas foram assinadas e aprovadas? Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes? Esto todas (grifo do autor) as partes cientes do encerramento pendente?

RefernciasCASAROTO FILHO, Nelson. Gerncia de Projetos Engenharia Simultnea. So Paulo: Atlas, 1999.http://www.revistaespacios.com/a12v33n04/12330409.html acessado em 28/03/2014http://www.sebrae.com.br/customizado/namedida/areas-de-atuacao/planejamento-estrategico/bia-112-1-planejamento-etapa-fundamental-de-qualquer-pr/BIA_1121 acessado em 28/03/2014http://www.tiespecialistas.com.br/2011/08/planejamento-de-projetos-como-fazer/ acessado em 28/03/2014MENEZES,Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos.2 Ed. So Paulo:Atlas,2003.

conclusoConclui-se que devido s modificaes que tem ocorrido atualmente no mundo organizacional tem-se levado muitas empresas que a executarem e planejarem projetos no cotidiano.Por isso necessrio o empenho de todas as partes envolvidas para que o projeto tenha comeo, meio e um fim sem nenhuma das arestas sem aparamento.Ficando assim de acordo com as exigncias do mercado, sem esquecer o aspecto humano, tecnolgico e financeiro do negcio.