PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• ORIGENS DA PALAVRA ESTRATÉGIA – GREGA, SER-VIA PARA DESIGNAR A FUNÇÃO DO GENERALATO

• ESTRATEGO OU ESTRATEGISTA – COMANDANTE MILITAR QUE FORMULAVA E PROJETAVA AS MANO-BRAS

• CONCEITO – DESDE 500 ANOS, a. C., APROX., SEMPRE ESTEVE ASSOCIADO À VISÃO MILITAR

• EVOLUÇÃO – SÓ APÓS O PERÍODO DA RENASCENÇA PASSOU A SER UTILIZADO COMO CONCEITO DE “A

ARTE DA GUERRA” (PLANOS DE GUERRA)


• MESMO NA PERSPECTIVA MILITAR, ESTRATÉGIA ADQUIRIU UM SENTIDO MAIS AMPLO QUE A PRÓ-PRIA GUERRA, SIGNIFICANDO PLANOS E ALTERNA-TIVAS DE SEGURANÇA OU ATITUDES DE LUTA, QUE PODERIAM INCLUIR ATÉ A GUERRA.

• PLANOS DE GUERRA = ESTRATÉGIAS

• TRANSPOSIÇÃO DO CONCEITO: CAMPO DE BATA-LHA (SÉRIE DE CONSTANTES) X CAMPO EMPRESA-RIAL (INÚMERAS VARIÁVEIS)


• ESTRATÉGIA MILITAR – PREMISSA DE OPOSIÇÃO INTELIGENTE PELOS ADVERSÁRIOS

• ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – PREMISSA DE ALTO GRAU DE INCERTEZAS PROVENIENTES DE UM AM-BIENTE EM MUTAÇÃO, VELOZ E CHEIO DE AMBIGUI-DADES, TUDO SEM DEPENDÊNCIA DA VONTADE E DA AÇÃO DE OPOSITORES CONHECIDOS.

• EXCEÇÕES - SÃO ACEITAS PARA A ANÁLISE COM-PARATIVA COM CONCORRENTES DIRETOS, QUE SÃO CONSIDERADOS PARTE DO MAE.


• A COMPLEXIDADE ALCANÇADA PELAS EMPRESAS CONTEM- PORÂNEAS EXIGE HABILIDADES GERENCIAIS ESPECÍFICAS,

PARA DECIDIR NUM CONTEXTO DE GRANDE RISCO E INCER-TEZAS.

• ESTRATÉGIA – CONJUNTO DE DECISÕES FIXADAS NUM PLANO OU EMERGENTES DO PROCESSO ORGANIZACIONAL, QUE INTEGRA MISSÃO, OBJETIVOS E VISÃO, NUM TODO INTERDE-

PENDENTE. • RAZÃO DA IMPORTÂNCIA – A NECESSIDADE ACENTUOU-SE À

MEDIDA QUE AUMENTOU A VELOCIDADE DAS MUDANÇAS SO- CIAIS, POLÍTICAS, ECONÔMICAS E TECNOLÓGICAS.

• CONCEITO DE ESTRATÉGIA NO MEIO EMPRESARIAL – COMEÇOU A SER USADO EM ADMINISTRAÇÃO NA DÉCADA DE 50 – INTUÍTO: INCUTIR NAS EMPRESAS UMA PERSPECTIVA DE FUTURO.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• SENSO MILITAR – O CAMPO DE BATALHA É BEM MAIS SIMPLES SÉRIE, COM VARIÁVEIS CONSTANTES: RIOS, MONTANHAS, ETC.

• SENSO EMPRESARIAL – POUCAS VARIÁVEIS, PORÉM MAIS COMPLE-XAS E SE ALTERAM RAPIDAMENTE; MUDAM DE VALOR.

• TEMPOS CONTEMPORÂNEOS - NECESSIDADE DE DESENVOLVER ALTERNATIVAS OU AÇÕES POTENCIAIS QUE DIRECIONEM E POSSIBILI- TEM O REDIRECIONAMENTO CONSTANTE DOS OBJETIVOS E DOS CA-MINHOS DA ORGANIZAÇÃO.

• DIFERENTEMENTE DO MEIO MILITAR, AS MODIFICAÇÕES DO MAE EM- PRESARIAL SE MOSTRARAM DE TAL ORDEM QUE AS SIMPLES REA-ÇÕES E ADAPTAÇÕES DELAS DECORRENTES, JÁ NÃO ERAM SUFICIEN-

TES PARA GARANTIR A SOBREVIVÊNCIA.

• ANTECIPAR MUDANÇAS - ESSE É O FOCO DO PE MODERNO, PARA POS- SIBILITAR REPOSICIONAMENTO CONTÍNUO DAS EMPRESAS.

• VISÃO DE GRANDE ESCOPO E LONGO PRAZO


• SEMELHANÇAS ENTRE ESTRATÉGIA MILITAR E ESTRATÉGIA EMPRE- SARIAL

ESTRATÉGIA MILITAR ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Definição clara de objetivos (Clausewitz) Gerência por objetivos: idéia inaugurada pro Peter Drucker em 1952

Visão de escopo, além do campo de batalha e da guerra (Clausewitz, Maquiavel)

Estratégia empresarial: idéia apresentada por Igor Ansoff (1965), para ampliar a visão de formulação de estratégias anunciada na década de 50

Horizonte de tempo mais amplo Planejamento a longo prazo existente em adminis-

tração desde os seus primórdios (Fayol, Gulick).

O conceito de estratégia de longo prazo foi apre-sentado por Andrews.

Flexibilidade planejada (Napoleão, Mao Tsé-tung) Flexibilidade estrutural dependente da estratégia

Comando e liderança efetivos (Clausewitz, Sun Tsu)

Moral de Grupo (Sun Tsu, Alexandre, Átila, etc)

Comando e liderança: introduzida desde os traba-lhos pioneiros de Fayol.

Moral de grupo presente desde o início da Admin. Científica.


• PRINCIPAIS DIFERENÇAS NA FORMULAÇÃO

ESTRATÉGIA MILITAR ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Segundo um maior número de constantes e um menor número de variáveis

Segundo um menor número de constantes e alto número de variáveis

Concentra-se no indivíduo-estrategista Concentra-se na empresa e meio ambiente externo

Baseada na oposição inteligente: opositores de-senvolvem contra-estratégias e podem conhecer estratégias dos oponentes

Baseada na ambiguidade e volatilidade da ambi-ência, que pode mudar rápida e independentemen-te da ação de opositores conhecidos

Estratégia vista unicamente como ação conscien-

temente estabelecida

Estratégia vista tanto como produto da ação cons-

ciente quanto da ação emergente do processo organizacional

Insinua habilidades em artimanhas e espertezas,

como na teoria dos jogos (Tabuleiro de Xadrez)

Baseada em habilidades gerenciais, direcionadas

para os rumos e desafios da empresa

Apresenta-se como uma arte Apresenta-se tanto como arte quanto ciência , conhecimento e tecnologia (Know How)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• ABORDAGENS DO P.E. SEGUNDO DIMENSÕES ESPECÍFICAS

DIMENSÕES ABORDAGEM TRADICIONAL

ABORDAGEM MODERNA DO P.E.

Forma do dimensionamento organi-zacional

Ocasional e cíclico Contínuo e sistemático, com avalia-ções

Unidade de análise Objetivos específicos, negócio, produtos e serviços

Organização e seu ambiente são tra-tados como um todo

Ênfase metodológica Diagnóstico e solução de problemas Oportunidades e formulações da estratégia

Análise de ambiência Em termos das funções tradicionais, marketing, produção, pessoal e orçamento

Em termos da configuração de cur-sos alternativos para ação e da sua

missão sócio-econômica

Método do diagnóstico Análise microeconômica dos produ-tos e da estrutura organizacional

Análise macroeconômica, incluindo considerações sociais e políticas

Formas de aproximação do futuro Por análise de tendências, projeções e predições

Por conjecturas (cenários), predi-ções, principalmente

Definição do futuro Futuro único Futuro alternativo

Avaliação e controle Como fase final de um processo oca-sional e rotativo, começando com um novo dimensionamento

Permanentes como base para as deci-sões diárias e correção dos cursos

- PDCA


• CONQUISTA DA VISÃO ESTRATÉGICA – DEVE SER USADA POR TODAS AS FUNÇÕES, EM TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

• DESDE O INÍCIO DESSE SÉCULO – HENRI FAYOL: POCCC =

PLANEJAMENTO, PREVISÃO, ORGANIZAÇÃO, COMANDO, COOR-

DENAÇÃO E CONTROLE (1960)

• LUTHER GULICK – POSDCORB = PLANEJAMENTO, ORGANIZA-ÇÃO, DIREÇÃO, COORDENAÇÃO, COORDENAÇÃO, INFORMA-ÇÃO, ORÇAMENTO (NY, 1937)

• AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS CARECEM DA NECES-

SIDADE DE TRANSMITIR A VISÃO ESTRATÉGICA PARA TODOS OS GERENTES, EM TODOS OS NÍVEIS – FATOR CRÍTICO DE SUCESSO - INTRODUZIR A CULTURA DE PENSAR O FUTURO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• A GESTÃO ESTRATÉGICA RECUPERA, RESTITUI E ERFORÇA A IDÉIA DE GLOBALIDADE NA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

• AMPLIA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO PARA TODAS AS ÁRE-AS FUNCIONAIS, REDUZINDO A SEGMENTAÇÃO E DESCONTI-NUIDADE NO DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

• DIFERENÇAS ENTRE ESTRATÉGIAS E TÁTICAS; TÁTICA SE IN-SERE NA ESTRATÉGIA. AS DIFERENÇAS SÃO DE ESCOPO, AM-PLITUDE, ESCALA DE AÇÃO E TEMPO

• TÁTICAS SÃO DE CURTO PRAZO; AS ESTRATÉGIAS, DE LONGO

• AS INFORMAÇÕES PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS DEVEM SER CAPTADAS E PROCESSADAS EM TODOS OS NÍVEIS HIE-

RÁRQUICOS


• NÃO SE DEVE IMPLANTAR A PERSPECTIVA ESTRATÉGICA NU-MA EMPRESA ATRAVÉS DA CRIAÇÃO DE UM SISTEMA, ÁREA, OU REDE BUROCRÁTICA DE PLANEJAMENTO – ESSAS PRÁTI-

CAS NÃO SIGNIFICAM A ADOÇÃO DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA

• HÁ QUE SE MUDAR A PERSPECTIVA / CULTURA GERENCIAIS

• O PRODUTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NÃO É UM PLANO NEM UM CONJUNTO DE PLANILHAS E TABELAS

• O PRODUTO DO P.E. SÃO RESULTADOS COMPATÍVEIS COM A MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS E METAS DA ORGANIZAÇÃO

• TER EM MENTE QUE O P.E. NASCEU PARA DAR UM NOVO SEM-TIDO DE DIREÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• O FIM ÚNICO DO PLANEJAMENTO NÃO É O CONTROLE

• A TURMA DA ÁREA DE P.E. DEVE ATUAR NA ESTRUTURA ORGANIZA- CIONAL, PRINCIPALMENTE JUNTOS AOS GERENTES, SISTEMATICA E INSISTENTEMENTE, NO SENTIDO DE CRIAR UMA POSTURA FORTE DE AGIR COM FOCO NOS RUMOS E DESAFIOS – FAZENDO CORRELA- ÇÕES DAS AÇÕES COM A MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉ-GIAS, FCS E COM RESULTADOS

• A GERÊNCIA ESTRATÉGICA É A GESTÃO DO FUTURO

• NÃO SE DEVE TORNAR ESCRAVO DAS PREVISÕES RACIONAIS DO PE MAS REVER AS ESTRATÉGIAS, OBJETIVOS E METAS CONSTANTEMEN TE

• ELABORAR P.E. ESTÁ CADA VEZ MAIS DIFÍCIL PORQUE O NÚMERO DE VARIÁVEIS E MUDANÇAS DO MEIO AMBEINTE EXTERNO ESTÃO AU-MENTANDO SEM QUE SE POSSA CRIAR CONTRAPARTIDAS


• REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS, POR NÍVEIS HIERÁRQUICOS

FORMA CLÁSSICA FORMA CONCENTRADA

ESTRATÉGICO

E

TÁTICO

OPERACIONAL

ESTRATÉGICO TÁTICO OP.

SUPERIOR FORMA RETANGULAR

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO P.E. / G.E.• A ALTA DIREÇÃO DESEJAR , DECIDIR FAZER, PARTICIPAR E

COMANDAR, POSTERIORMENTE

• TODOS OS GERENTES CAPACITADOS EM P.E. E EM GESTÃO

ESTRATÉGICA

• MUDANÇA CULTURAL DE TODOS OS GERENTES - PROMOVIDA

PELO RH E PELO PESSOAL DO PLANEJAMENTO

• EXISTÊNCIA OU TOMADA DE CONSCIÊNCIA DO SENTIDO DE

CONCORRÊNCIA, DE COMPETITIVIDADE, DE AMEAÇAS

• ANÁLISE A MAIS PRECISA POSSÍVEL DAS FORÇAS E FRAQUE-

ZAS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

• IMPLANTAR UMA SISTEMÁTICA DE GESTÃO DO P.E. COORDE-

NADA POR GENTE DA ALTA DIREÇÃO - COBRANÇA DE RESUL-

TADOS VIA INDICADORES DE DESEMPENHO

• DESDOBRAMENTO CORRETO DAS ESTRATÉGIAS EM TÁTICAS, AÇÕES, POR TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA EMPRESA

• REVISÃO SISTEMÁTICA DO PLANO ESTRATÉGICO - PDCA


• QUE ORGANIZAÇÃO QUEREMOS CONSTRUIR ? ESTAMOS CERTOS DISSO ? A EQUIPE ESTÁ CERTA DISSO ? HÁ CLAREZA SOBRE ISSO EM TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS ?

• QUE PADRÕES DE EXCELÊNCIA QUEREMOS ATINGIR ?

• ELES SÃO FACTÍVEIS ?

• COMO QUEREMOS SER VISTOS PELO PÚBLICO ? QUAL A IMAGEM ?

• COMO ESSA IMAGEM ESTÁ AVALIADA HOJE ?

• QUE DIFICULDADES/BARREIRAS VAMOS ENCONTRAR ?

• COMO E QUEM VAI COMANDAR A MUDANÇA CULTURAL

• EM QUAL NÍVEL PODEMOS AVALIAR O MORAL DE TODA A EQUIPE ?


• PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL • NÍVEIS E TIPOS DE DECISÕES

NÍVEL ESTRATÉGICO DECISÕES ESTRATÉGICAS


NÍVEL TÁTICO DECISÕES TÁTICAS

PLANEJAMENTO TÁTICO (BILÍNGUE, MEIO DE CAMPO)

NÍVEL OPERACIONAL DECISÕES OPERACIONAIS

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• TIPOS E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS

TIPO NÍVEL

PLANEJAMANETO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO MERCADOLÓ-GICO

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO DE RH (GERAL)

PLANEJAMEN-TO ORGANI-ZACIONAL

TÁTICO

PLANO DE PRE-ÇOS E PRODU- TOS

PLANO DE DESPESAS

PLANO DA CA-PACIDADE DE

PRODUÇÃO

PLANO RECRU-TAMENTO E SE- LEÇÃO

PLANO DIRETOR DE

SISTEMASOPERACIONAL

PLANO DE PROMOÇÕES,

PROP. & MKT

PLANO DE IN-VESTIMENTO

PLANO DE CON-TROLE DA QUA- LIDADE

PLANO TREINA-MENTO

PLANO DE ESTRUTURA

ORGANIZAC.OPERACIONAL

PLANO DE VENDAS

PLANO DE COM- PRAS

PLANO DE ESTO TOQUES

PLANO DE CAR-

GOS E SALÁ-RIOS

PLANO DE RO- TINAS ADMI-

NISTRATIVASOPERACIONAL

PLANO DE DISTRIBUIÇÃO

PLANO DE FLU- XO DE CAIXA

PLANO DE UTILI

ZAÇÃO DE MDO

PLANO DE PRO- MOÇÕES E RE-CONHECIMENTO

PLANO DE

INFO GEREN-CIAIS

OPERACIONAL

PLANO DE PES-QUISAS DE MER-CA DO

PLANO DE ORÇA MENTO

PLANO DE EXPE DIÇÃO DE PRO- DUTOS

PLANO DE CA-PACITAÇÃO INTERNA

PLANO DE COMUNICA-ÇÕES INT.

OPERACIONAL


• ELEMENTOS DE UM SISTEMA ORGANIZACIONAL

ENTRADAS SAÍDAS

RETROALIMENTAÇÃO

PROCESSO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• AMBIENTE DO SISTEMA ORGANIZACIONAL

GOVERNO MERCADO DE MÃO CONCORRÊNCIA DE OBRA

FORNECEDORES CONSUMIDORES USUÁRIOS

SISTEMA SINDICATOS FINANCEIRO

COMUNIDADES TECNOLOGIA ONG’s ECOSISTEMA

EMPRESA


• FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO• INTERNALIZAÇÃO DA VISÃO• ANÁLISE EXTERNA (CRITERIOSA)• ANÁLISE INTERNA• ANÁLISE DOS CONCORRENTES REAIS E POTENCIAIS

• PRÁTICA: CORRELAÇÃO DA VISÃO COM MACRO-ESTRATÉGIAS E MACRO-OBJETIVOS

• VARIÁVEIS PARA SEREM ANALISADAS NO CONTEXTO EXTERNO - MERCADOS REGIONAL E NACIONAL - MERCADO INTERNACIONAL - EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM TODOS OS MERCADOS - FORNECEDORES, SUAS CAPACIDADES E TECNOLOGIAS - ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS , TENDÊNCIAS - ASPECTOS POLÍTICOS, SUAS INFLUÊNCIAS A MÉDIO E LONGO PRAZOS - ASPECTOS SÓCIO-ECONÔMICOS E CULTURAIS - ENTIDADES DE CLASSE (SINDICATOS, ETC) - ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS E NÃO GOVERNAMENTAIS (ONG’s) - MERCADO DE MÃO-DE-OBRA - CONCORRENTES E SUAS TENDÊNCIAS

- NÍVEIS DE EXIGÊNCIAS DOS USUÁRIOS, CONSUMIDORES (CLIENTES) - PROCON

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PRÁTICA: FATORES OU VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM NA

VIDA E NAS ESTRATÉGIAS EXTERNAS DA EMPRESA

ECONÔMI-CAS

SOCIAIS POLÍTICAS DEMOGRÁ-FICAS

CULTURAIS LEGAIS TECNOLÓ-GICAS

ECOLÓGI-CAS


• PRÁTICA DE REFORÇO: AMEAÇAS & OPORTUNIDADES

AMEAÇAS IGNOROU SE PROTEGEU(COMO?)

CONTRA-ATACOU (COMO?)


• ANÁLISE DE OPORTUNIDADES EXTERNAS DE NEGÓCIOS

OPORTUNIDADES

EXTERNAS

POR FORÇA DE

LEI NÃO ENTRA

ANALISANDO PARA ENTRAR

JÁ ENTROU E EM PRÁTICA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• VARIÁVEIS CONSIDERADAS NA ANÁLISE INTERNA . PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS (NÍVEL DE QUALIDADE E TECNOLOGIA) . NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS . PROMOÇÕES PRATICADAS . IMAGEM INSTITUCIONAL DA ORGANIZAÇÃO, COMUNICAÇÃO EXTERNA . PRÁTICAS DE COMERCIALIZAÇÃO . SISTEMA DE INFORMAÇÕES INTERNOS E EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO . ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (MOBILIDADE, FLEXIBILIDADE) . TECNOLOGIA OPERACIONAL . ESTRUTURA E TECNOLOGIA DE SUPRIMENTOS . LOGÍSTICA E SUAS FLEXIBILIDADES

. RECURSOS HUMANOS (CAPITAL INTELECTUAL MAPEADO E DISPONÍVEL) . ESTILO DE GERÊNCIA (QUALIDADE DA GESTÃO) . RESULTADOS EMPRESARIAIS – FORTE FOCO EM RESULTADOS . RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA (SA 8000) . PROPAGANDA & MARKETING – VELOCIDADE DE ANTEVER AMEAÇAS E OPORTUNIDADES NO MEIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNALIZÁ-LAS . BENCHMARKING INTERNO – DIFERENCIAIS COMPETITIVOS . ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS DA EQUIPE . FLEXIBILIDADES OPERACIONAIS . PESQUISA & DESENVOLVIMENTO . NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PRÁTICA: CRUZAMENTO OPORTUNIDADES EXTERNAS COM

FORÇAS INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO – COMO CAPITALIZAR ?

OPORTUNIDADES FORÇAS INTERNAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PRÁTICA: CRUZAMENTO DAS MACRO-ESTRATÉGIAS COM AS

FORÇAS INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO• HÁ COERÊNCIA ? SÃO CAPAZES DE CONDUZÍ-LA À VISÃO E

AOS SEUS OBJETIVOS ? FAZER CORRELAÇÃO

MACRO-ESTRATÉGIAS FORÇAS INTERNAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• VISÃO – ESTADO A SER ATINGIDO• OPORTUNIDADES X AMEAÇAS DO MEIO AMBIENTE EXTERNO• CONCORRENTES (SEUS DOMÍNIOS, SEUS PONTOS FORTES E FRACOS) • PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA ORGANIZAÇÃO• MISSÃO (COERÊNCIA COM A VISÃO E NEGÓCIO – IDENTIFICAÇÃO A SER

SEGUIDA, MAS NUNCA ALGO A SER ATIMGIDO)• PROPÓSITOS – COMPROMISSOS NO SENTIDO DE CUMPRIR SUA MISSÃO• VALORES, MARCOS DOUTRINAIS• CENÁRIOS E SUAS INFLUÊNCIAS• POSTURA ESTRATÉGICA (SOBREVIVÊNCIA, MANUTENÇÃO, CRESCIMENTO, DESENVOLVIMENTO)

• MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS• OBJETIVOS GERAIS E FUNCIONAIS• DESAFIOS E METAS• FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO• ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS – DESDOBRAMENTO ATÉ OS NÍVEIS DE EXECUÇÃO• PROGRAMAS, PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO• ORÇAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO• AVALIAÇÃO, CONTROLE, CORREÇÃO E REALIMENTAÇÃO – PDCA• SISTEMA DE GESTÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• CONCORRENTES X FORÇAS INTERNAS

CONCORRENTES(VISÃO AMPLA: FOCO NO NEGÓCIO)

FORÇAS INTERNAS(VANTAGENS COMPETITIVAS)


• PRÁTICA: ANÁLISE DE COERÊNCIA E ALINHAMENTO DA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E FC’s

MISSÃO:

VISÃO:

MACRO-OBJETIVOS:

MACRO-ESTRATÉGIAS:

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:


• ANÁLISE SITUACIONAL

FATORES

ESTRATÉGICOS

ANTIGAMENTE(ATÉ OS ANOS 80)

ATUALMENTE(DOS ANOS 90

ATÉ 2002)

FUTURO(A PARTIR DE

2003 E FUTURO)

NEGÓCIO TOTALMENTE RESTRITO

FOI AMPLIADO, PORÉM AINDA

COM AMARRAS E RESTRIÇÕES

COMO VOCÊS ACHAM QUE DEVE SER ?

MISSÃO DEIXAVA DÚVIDAS SOBRE O PAPEL

DA EMPRESA

DIFICULTAVA OBTENÇÃO DE RESULTADOS

AMPLIADA, FOCANDO-SE

MAIS O DELEITE

DO CLIENTE,

MISSÃO SOCIAL


VISÃO NÃO SE PLANEJAVA O

FUTURO; MIOPIA

AMPLIADA E JÁ COM ASPECTOS DESAFIADORES



• EXEMPLO DE DINAMISMO NA EVOLUÇÃO DA MISSÃO – IBM

- INÍCIO DA DÉCADA DE 50: “COMPUTADORES”- FIM DA DÉCADA DE 50: “PROCESSAMENTO DE DADOS”- ÏNÍCIO DA DÉCADA DE 60: “MANIPULAÇÃO DE INFORMAÇÕES”- FIM DA DÉCADA DE 60: “SOLUÇÃO DE PROBLEMAS” - INÍCIO DA DÉCADA DE 70: “MINIMIZAÇÃO DE RISCOS”- FIM DA DÉCADA DE 70: “DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS”

- INÍCIO DOS ANOS 80: “OTIMIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS”- INÍCIO DA DÉCADA DE 90: “DESENVOLVIMENTO DE NOVOS

NEGÓCIOS DAS EMPRESAS”- FINAL DA DÉCADA DE 90: “SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DE

RESOLUÇÕES DE PROBLEMAS DE NEGÓCIOS”- NESTA DÉCADA: “QUEM SABE?”


• POSTURAS ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO LIMITADAS PELA SUA MISSÃO, PELA RELAÇÃO ENTRE SEUS PONTOS FORTES

E FRACOS E ENTRE AS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DO MAE

AMEAÇAS SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO

OPORTUNIDADES CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO

PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

ANÁLISE INTERNA

ANÁLISEEXTERNA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• A SITUAÇÃO GERAL DA EMPRESA PODE PROPORCIONAR

VANTAGENS COMPETITIVAS QUANDO APRESENTAR:

- ALTA TECNOLOGIA EM PRODUTOS E PROCESSOS- BAIXO GRAU DE ENDIVIDAMENTO- ALTO NÍVEL DO QUADRO PROFISSIONAL (INTELECTUAL)- ADEQUADO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS- BOA IMAGEM DOS PRODUTOS E SERVIÇOS- BOA RELAÇÃO COM O MERCADO E PARCEIROS- ADEQUADA SITUAÇÃO DE CAPACIDADE INSTALADA- ALTO PODER DE PENETRAÇÃO NOS SEGMENTOS DE MERCADO- AGILIDADE E FLEXIBILIDADE INTERNAS (PROCESSOS)- LOCALIZAÇÕES PRIVILEGIADAS E BEM DISTRIBUÍDAS- PRODUTOS E SERVIÇOS ESSENCIAIS AO DIA-A-DIA DOS

CLIENTES (USUÁRIOS, EMPRESAS) - PRODUTOS E SERVIÇOS QUE POSSIBILITAM MELHOR QDV


• A POSTURA DA ALTA DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PODE FACILITAR A ADOÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS, QUANDO:

- ACEITAR MAIS RISCOS- TIVER SENTIDO DE OPORTUNIDADE- SOUBER O QUE DESEJA REALMENTE PARA A ORGANIZAÇÃO- SOUBER FORMULAR E OPERACIONALIZAR ESTRATÉGIAS (OU, PELO MENOS, PARTICIPAR DO PROCESSO OU PROCURAR CONHECÊ-LAS)

- SOUBER ESTABELECER POLÍTICAS (CONJUNTO DE DIRETRIZES)- ESTIVER COM A VISÃO VOLTADA PARA O MERCADO E CLIENTES- SOUBER LIDERAR A EQUIPE- SOUBER MOTIVAR A EQUIPE- ATUAR INTEGRANDO TODA A EMPRESA E DESCENTRALIZANDO,

PARA CONSEGUIR MAIOR VELOCIDADE DE DECISÃO- ESTIVER ABERTA À INOVAÇÃO E À CRIATIVIDADE- ATUAR CONSEGUINDO PARCEIROS E FAZENDO ALIANÇAS- GERENCIAR PROGRAMAS, PROJETOS E RECURSOS- EXECUTAR A GESTÃO COM SENSO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• OBJETIVOS, METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO CORPORATI-VOS E SETORIAIS

– PRÁTICA

• OBJETIVOS CORPORATIVOS• ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS• METAS CORPORATIVAS (ALGUNS CHAMAM DE DESAFIOS)• DIRETRIZES (LIMITES QUE DEVEM SER RESPEITADOS)• POLÍTICAS (CONJUNTO DE DIRETRIZES)• INDICADORES DE DESEMPENHO CORPORATIVOS – BSC• PDCA - DIVULGAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO SISTEMÁTICA

• HIERARQUIA:

• QUAIS OS SEUS OBJETIVOS FUNCIONAIS ?• QUAIS AS SUAS METAS FUNCIONAIS ?• EXISTEM PLANOS DE AÇÃO ? • HÁ INDICADORES DE DESEMPENHO FUNCIONAIS ? – BSC FUNCIONAL• QUE SISTEMÁTICA DE GESTÃO E DE ANÁLISE CRÍTICA É ADOTADA PARA AVALIAR A EFETIVIDADE E A RELAÇÃO COM OS RUMOS ?


• AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO DE FOCO DA EMPRESA

• EMPRESA FOCADA NOS CLIENTES OU EM SEUS PROCESSOS E CLIENTES INTERNOS

• OBJETIVOS FUNCIONAIS E OBJETIVOS DOS PROCESSOS

• GRAU DE ATENDIMENTO ÀS SOLICITAÇÕES – PODER OU GRAU DE PRIORIZAÇÃO DAS DEMANDAS

• QUANTO TEMPO É GASTO COM ATENDIMENTO DE SOLICITA-ÇÕES VERTICAIS E HORIZONTAIS ?

• PROCESSOS VERTICAIS E PROCESSOS HORIZONTAIS – GRUPOS MATRICIAIS – EVIDÊNCIA DE FOCO NOS CLIENTES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• COMO A ORGANIZAÇÃO VIVENCIA A QUESTÃO DO(A):

LUCRO

RENTABILIDADE

REDUÇÃO DE CUSTOS

VISÃO DE RESULTADOS

RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA

RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA

RACIONALIZAÇÃO DA ESTRUTURA (REENGENHARIA, DOWNSIZING)

COMPETITIVIDADE

PRODUTIVIDADE

ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• IMPORTÂNCIA E ASPECTOS DAS ESTRATÉGIAS

- INSTRUMENTO FACILITADOR E OTIMIZADOR DAS INTERAÇÕES DA EMPRESA

COM OS FATORES AMBIENTAIS INTERNOS E EXTERNOS

- DETERMINAM AS NECESSIDADES DE REFORMULAÇÕES ESTRUTURAIS E DE

PESSOAL

- TÊM RECEBIDO POUCA ATENÇÃO DA ALTA DIREÇÃO

- NÃO SÃO O ÚNICO FATOR DETERMINANTE DO SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO

- A COMPETÊNCIA DA CÚPULA EM GERENCIÁ-LAS É TÃO IMPORTANTE

QUANTO ELAS

• TIPOS DE ESTRATÉGIAS

- ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA (Redução de custos, desinvestimentos)- ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO (Estratégia de estabilidade, especialização)- ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (Inovação, internacionalização, joint venture)- ESTRATEGIAS DE DESENVOLVIMENTO (novos mercados, novos P&S)


• FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS (ESTRATÉGICOS)

• ADMINISTRAÇÃO GERAL• FINANÇAS• MARKETING • ENGENHARIA E PRODUÇÃO (SERVIÇOS)• PROCESSOS• PRODUTOS E SERVIÇOS – DIVERSIFICAÇÃO, INOVAÇÃO • RECURSOS HUMANOS• SISTEMAS DE INFORMAÇÃO• COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E OPERACIONAL• IMAGEM E MARCA• MATERIAIS• FORNECEDORES• LOGÍSTICA• RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES• CUSTOS E PREÇOS DE SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PRÁTICA: FORMULAR FCS’s PARA A ORGANIZAÇÃO• FOCAR SUA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, METAS, ESTRATÉGIAS

FCS’s MISSÃO VISÃO OBJETIVOS

GERAIS

METAS

GERAIS

ESTRATÉGIAS

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• GRAU DE AFINIDADE DE PROGRAMAS E PROJETOS DA EM- PRESA COM SUA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

PROJETOS

CORP. E SETORIAIS

MISSÃOORG. E

SETORIAIS

VISÃO OBJETIVOS

GERAIS

ESTRATÉ-GIAS GERAIS

FCS’s VALORES E RS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO•INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO COM O P.E.•INTEGRAÇÃO DOS DIVERSOS PLANOS DA EMPRESA COM A DINÂMICA DO P.E.

. AVALIAÇÕES PNQ – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS

. AVALIAÇÕES PQGF – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS

. AVALIAÇÕES PQ-Rio – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS

. AUDITORIAS CORPORATIVAS – NÃO-CONFORMIDADES

. AUDITORIAS INTERNAS – NÃO-CONFORMIDADES

. AUDITORIAS DA ISO 9001, ISO 14001, SA 8000 – NÃO-CONFORMIDADES

. FISCALIZAÇÕES REGULARES

. PLANOS DE AÇÃO

. INTEGRAÇÃO COM O SISTEMA DE GESTÃO OPERACIONAL E CORPORA-TIVO

. REUNIÕES SISTEMÁTICAS DE ANÁLISE CRÍTICA


• CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (NA VERDADE, DO PLANO)

• INTERNALIZAÇÃO DOS TERMOS CONTROLAR E AVALIAR

• NECESSÁRIO DEFINIR ESTÁGIO INICIAL COM PARÂMETROS, PARA POSSIBILITAR COMPARAÇÕES POSTERIORES RESPONSABILIDADE DA ÁREA DE PLANEJAMENTO

• FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO

• ESTABELECER O QUÊ MEDIR, PADRÕES, ID’s, FREQUÊNCIA,QUEM• MEDIDA DOS DESEMPENHOS (EXECUÇÃO)• COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O ESPERADO• AÇÕES CORRETIVAS• REALIMENTAÇÃO DO PROCESSO


• ATRIBUIÇÕES FUNCIONAIS DA ÁREA DE PLANEJAMENTO

- Identificar problemas, falhas e erros que levam a desvios entre o planejado e o realizado, para corrigi-los e evitar reincidências

- Atuar junto as gerentes de linha, no sentido de que os resultados obtidos com a realização das operações estejam o mais próximo possível dos resultados esperados

- Verificar se as estratégias, políticas e programas estão proporcionando os resultados esperados (Implantar sistemática)

- Disponibilizar informações gerenciais periódicas sobre o grau de desdobramento e implantação do Plano Estratégico, usando ID’s

- Evidenciar o quanto os planos e ações operacionais estão alinha-dos com os objetivos, as estratégias, os FCS’s, as políticas, corporativas

- Realizar análise crítica do processo de planejamento estratégico visando realimentar o próximo ciclo- Produzir parecer sobre o quanto as práticas e Modelo de Gestão serão capazes de conduzir a organização para os desafios do P.E.- Procurar envolver os integrantes da AD nas apresentações sobre o P.E. e seus resultados, bem como mostrar a necessidade de LIDERANÇA


• VERIFICAÇÃO DA CONSISTÊNCIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E DO PLANO ESTRATÉGICO

• ASPECTOS A CONSIDERAR:

- ANÁLISE DA INTERAÇÃO DO P.E. COM O NÍVEL DE CAPACITAÇÃO DA EMPRE-SA, RECURSOS, ESCALA DE VALORES DOS EXECUTIVOS E EMPREGADOS, CULTU RA ORGANIZACIONAL

- ANÁLISE DA INTERAÇÃO DO P.E. COM OS USUÁRIOS, LEGISLAÇÕES, CONCOR-

RENTES, DISTRIBUIDORES, PLANOS DO GOVERNO, CONJUNTURAS ECONÔMI- CA E POLÍTICA, FORNECEDORES ANÁLISE QUANTO AOS RISCOS FINANCEI- ROS, ECONÔMICOS, SOCIAIS E POLÍTICOS

- IMPACTOS QUE OS PROJETOS DO P.E. TRARÃO QUANTO AO ECOSISTEMA, À QUALIDADE DOS P&S, QUALIDADE DA GESTÃO, IMPACTOS NAS QUESTÕES DE RS INTERNA E EXTERNA, SUSTENTABILIDADE

- ADEQUAÇÃO DO HORIZONTE DE TEMPO PARA MATERIALIZAÇÃO DAS METAS- PRATICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E DO PLANO ESTRATÉGICO - GRAU DE

FACILIDADE PARA MATERIALIZAÇÃO

- A FUNÇÃO PLANEJAMENTO PODE REALIZAR AUDITORIAS COM PONTUAÇÕES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• CAUSAS MAIS COMUNS DO INSUCESSO DOS P.E.’s

- Estruturação inadequada da área responsável pela coordenação do P.E.- Desconhecimento da importância do P.E. pela empresa, principalmente por parte dos

gerentes (Não houve capacitação adequada)- Área de P.E. elaborar praticamente só todo o P.E. ; falhas na comunicação- Falhas nas análises externa (ameaças e oportunidades de negócio) e interna (forças e

fraquezas) ; não representaram a realidade- Não ser liderado, ter a chancela ou apoiado pelos integrantes da Alta Direção- A equipe que elaborou o P.E. não era representativa de todas as áreas da empresa- Não houve desdobramento do P.E. para os níveis tático e operacional, em seus

respectivos planos, com o devido alinhamento- O P.E. descolado da realidade da empresa, do seu foco, dos seus valores, da sua verdadeira missão e visão- Não trouxe nada de novo, de desafiador, de motivador, tecnologicamente falando,

para a realidade da empresa; enfim, não agregou nada; Visão de médio prazo- Não integrou todos os planos existentes na empresa- Pessoal operacional e de pesquisa, principalmente, não foram chamados, não

compraram a idéia e boicotaram o P.E.; continuaram agindo como se nada existisse; não foram capacitados a pensar e agir de forma estratégica

- Não não há Sistema de Indicadores para mensurar os resultados; nada foi acompanhado ao longo do tempo, comparativamente – Falha na Avaliação


• Prática: Escolher alguns fatores que eventualmente possam estar existindo na organização, relativamente ao seu P.E., e estabelecer contramedidas para aju- dar na efetividade:

Problemas Contramedidas Indicadas Resp.

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