Planejamento Estrategico Agribusiness

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IAE - UPMF Université Pierre-Mendes-France Grenoble FIA - USP - Fundação Instituto de Administração MBA Master Management 2010 Consultoria Empresarial Turma 03 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM FERRAMENTAS DE AGREGAÇÃO DE VALOR AO AGRONEGÓCIO. Unacau Agrícola S.A. Empresa de Agribusiness da Gafisa Participações S.A. MARIANO MESIANO SAVASTANO São Paulo - Grenoble Outubro de 2010

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IAE - UPMF – Université Pierre-Mendes-France Grenoble FIA - USP - Fundação Instituto de Administração

MBA Master Management – 2010

Consultoria Empresarial – Turma 03

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM FERRAMENTAS DE AGREGAÇÃO DE VALOR AO AGRONEGÓCIO.

Unacau Agrícola S.A.

Empresa de Agribusiness da Gafisa Participações S.A.

MARIANO MESIANO SAVASTANO

São Paulo - Grenoble Outubro de 2010

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Trabalho Final do Curso

MBA Master Management 2010- Consultoria Empresarial T3

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM FERRAMENTAS DE AGREGAÇÃO DE VALOR AO AGRONEGÓCIO.

Unacau Agrícola S.A. Empresa de Agribusiness da Gafisa Participações S.A.

MARIANO MESIANO SAVASTANO

Coordenação: Prof. Dr. Celso Claudio de Hidelbrand e Grisi

Orientação:

Prof. Dr. Fabio Lotti Oliva

São Paulo – Grenoble Outubro de 2010

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Veni, vidi, vici. Gaius Iulius Caesar, 47 a.C. General e Cônsul da República Romana

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Dedicatória

Dedico este trabalho os meus grandes amores,

Meu pai Walter (in memorian), quem sempre confiou profundamente no meu

trabalho e potencial, transmitindo-me valores incontestáveis como a honestidade, a

determinação, o empreendedorismo, o trabalho e ao cumprimento da palavra.

Minha mãe, Laura, o pilar da minha família.

Minha amada esposa Graça e meus amados filhos Bruno e Bianca, minhas

verdadeiras inspirações e motivação para continuar a seguir em frente.

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Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade da vida e do aprendizado do

amor e, aos meus pais, esposa, filhos, e aos meus amigos, abaixo relacionados, que

me apoiaram “in continenti” na execução deste importante trabalho.

Dr. IVO ALVES DA CUNHA, CEO da GAFISA S.A., um exímio dirigente, líder e

empreendedor que baseado no seu talento, motivação, bom censo e

profissionalismo apoiou a realização de mais este projeto de sucesso e pioneiro, a

introdução do palmito cultivado no Brasil. Dr. Ivo é um formador e orientador de

executivos empresariais de excelência, um verdadeiro exemplo a ser perseguido.

.

Dr. FELIX von PLANTA, agrônomo, Master of Science e Economia da ETH, Swiss

Institute of Technology em Zurich e Consultor Empresarial, que através de sua

formação de excelência, dinamismo e expertise foi o principal responsável pelos

projetos de comunicação na área de supply chain e sustainability na Nestlé - Suíça e

do todo Projeto Palmito Cultivado da UNACAU.

Dr. HANS JOHR, agrônomo, doutor em economia pela Universidade Liberty de

Viena, Áustria, um profissional de extrema competência que defende com

veemência o desenvolvimento sustentável (Triple Bottom Line) de toda cadeia de

valor de alimentos. Hans Jöhr atualmente é o Nestle´s Corporate Head of

Agriculture e o CEO do Sustainable Agriculture Iniciative - SAI Platform em Vevey e

foi o coordenador e patrocinador do Projeto de Sustentabilidade da UNACAU.

Dr. Prof. EURIPEDES MALAVOLTA (in memorian), agrônomo, pesquisador,

espeacilista em fertlidade de solo e planta, diretor do CENA - Centro de Energia

Nuclear na Agricultura, professor e diretor da ESALQ – USP e membro da Academia

Brasileira de Ciências. Prof. Malavolta foi consultor em fertilidade e Diretor do Projeto

de P&D de todas Unidades de Agribusiness da GAFISA, que consistia no grupo de

empresas AÇÚCAR GUARANI, IPANEMACOFEES e UNACAU.

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Resumo

É de extrema importância a aplicação de ferramentas estratégicas durante o

planejamento de uma organização na busca de criar diferenciais competitivos em

seu segmento de atuação. Há uma grande carência de modelos práticos que

reúnam diversas ferramentas estratégicas alinhadas ao planejamento de uma

empresa, que visam buscar soluções práticas diante de adversidades. Contudo, o

intuito do presente trabalho foi de reunir as mais variadas teorias e ferramentas

aplicadas a um caso real de uma empresa que revolucionou todo seu ambiente de

negócio. Para tanto, este trabalho apresenta um Caso Real de Sucesso de como

uma empresa de agribusiness, líder na produção de uma determinada “commodity

agrícola” e que foi atingida por uma longa e profunda crise setorial de preços e

doenças. Tal empresa, antecipando as ulteriores conseqüências catastróficas

elaborou e colocou em prática um audacioso e pioneiro planejamento estratégico

sustentável, de diversificação / verticalização com o objetivo de agregar valor aos

acionistas. Para a metodologia, foi utilizado o estudo das teorias estratégicas e suas

ferramentas em quatro estágios; os aspectos metodológicos; a base conceitual; a

obtenção dos dados; e a analise dos dados. Através do levantamento da vasta

documentação da empresa, foi possível enredar o caso possibilitando verificar a real

efetividade das ferramentas estratégicas na construção de um novo cenário.

Concluiu-se que o uso de ferramentas de planejamento estratégico, quando bem

aplicadas, resulta em casos de sucesso, como está contextualizado ao longo do

trabalho.

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Abstract

It’s extremely important to apply strategic tools during an organizational planning in

order to create competitive advantages in their industries. There is a great lack of

practical models that bring together a portfolio of tools aligned to the strategic planning

of a company, aiming to address practical solutions in face of adversity. However, the

aim of this study was to gather the most varied theories and tools applied to a real case

of a company that has revolutionized your entire business environment. This paper

presents a Real Case of Success as an agribusiness company, leader in the production

of a certain "agricultural commodity" and that was hit by a long and deep price crisis

and diseases in its sector. This company, anticipating the subsequent catastrophic

consequences, developed and began implementing an audacious, pioneering and also

sustainable strategic planning, focusing on diversification and vertical integration aiming

to add shareholder value. The applied methodology was based on the study of strategic

theories and their tools in four stages: methodology aspects, the conceptual basis, data

gathering and data analysis. By surveying the extensive documentation of the

company, it was possible to ensnare the case allowing verifying the actual effectiveness

of the strategic tools for building a new scenario. It was concluded that the strategic

planning tools properly applied result in successful cases, as contextualized throughout

material.

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Figuras

Figura 1 – Logomarca Unacau Agrícola S.A..............................................................22

Figura 2 – Vista Aérea da Sede as Unacau Agrícola S.A..........................................22

Figura 3 – Vista Frontal da Agroindústria Unacau Agrícola S.A. ...............................23

Figura 4 – Vista Aérea dos Viveiros e Lavoura de Palmito........................................23

Figura 5 – Modelo de Etapas para Formulação da Estratégia...................................27

Figura 6 – O Cubo da Mudança.................................................................................29

Figura 7 – Amarração e o Triângulo ..........................................................................36

Figura 8 – Níveis de Alianças Estratégicas...............................................................37

Figura 9 – Tipos de Alianças Estratégicas................................................................39

Figura 10 – As Cinco Forças Competitivas de Michael Porter .................................40

Figura 11 – Ciclo de Vida e Estágios Evolutivos da Empresa...................................45

Figura 12 – Análise dos Competidores.....................................................................47

Figura 13 – Dimensões para Segmentação de Mercado..........................................48

Figura 14 – Fluxos de Estratégia de Ataque.............................................................52

Figura 15 – High Perceived Value (HPV) x Low Perceived Value (LPV)…………….54

Figura 16 – Sistemas de Canais de Marketing..........................................................57

Figura 17 – Marketing Mix 4P´s..................................................................................58

Figura 18 – As Relações de Marketing, Vendas e Trade Marketing.........................61

Figura 19 – Evolução das Fases de Implantação do Trade Marketing....................63

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Figura 20 – Inovação de Valor: A Pedra Angular da Estratégia do Oceano Azul.........64

Figura 21 – Comparativo de Estratégia do Oceano vermelho x Oceano Azul..............65

Figura 22 – Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil.....................................66

Figura 23 – Modelo das Quatro Estações....................................................................67

Figura 24 – Matriz Ansoff Genérica...............................................................................70

Figura 25 - Matriz Ampliada Ansoff...............................................................................72

Figura 26 – Cadeia de Valor Genérica..........................................................................76

Figura 27 – Marketing Mix e Subdivisões de Estratégias.............................................79

Figura 28 – O Peso da Promoção no Composto de Marketing no Brasil......................80

Figura 29 – Quadro Composto de Marketing................................................................82

Figura 30 – Matriz BCG – Boston Consulting Group...................................................84

Figura 31 – Relação do Preço do Cacau x Ratio (estoque x consumo).......................90

Figura 32 – Evolução da Produção Brasileira de Cacau.............................................90

Figura 33 – Análise SWOT da UNACAU em 2002.......................................................93

Figura 34 - Organograma UNACAU – Matriz Balanceada............................................96

Figura 35 – Cadeia de Valor da UNACAU...................................................................100

Figura 36 – Gráfico de mensuração de Valor de Sustentabilidade da Unacau..........103

Figura 37 – Estratégia Oceano Azul da UNACAU Agrícola S.A.................................110

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Figura 38 – Marketing de Experiência Promovido pela UNACAU...............................111

Figura 39 – Posicionamento de Preço........................................................................114

Figura 40 – Posicionamento de Produtos pela Matriz BCG.........................................122

Figura 41 – Market Share do Faturamento da UNACAU............................................124

Figura 42 – Market Share do Faturamento Linhas GOLDEN e PALMADORO..........124

Figura 43 – Market Share x Faturamento por rede varejista......................................125

Figura 44 – Market Share da Linha PALMADORO.....................................................125

Figura 45 - Market Share da Linha GOLDEN..............................................................126

Figura 46 – Presença no PDV na Rede Supermercados Pão de Açúcar...................127

Figura 47 – Valor Percebido x Marca – Rede Sup. Pão de Açúcar............................128

Figura 48 – Pesquisa de Mercado Agosto 2003 – R$ / Pote.......................................129

Figura 49 – Pesquisa Mercado Agosto 2003..............................................................129

Figura 50 – Preços Médios por Produto UNACAU x Concorrência............................131

Figura 51 – Linha de Produtos marca GINI.................................................................132

Figura 52 – Linha de Produtos marca GOLDEN.........................................................133

Figura 53 – Linha de Produtos marca PALMA D´ORO..............................................134

Figura 54 - Matriz de Avaliação de Valor (Outubro 2003)............................................136

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Sumário

1 Introdução.................................................................................................................18

1.1 Situação Problema........................................................................................19

1.2 Objetivos.......................................................................................................21

1.3 Justificativa....................................................................................................21

1.4 O Caso..........................................................................................................22 .

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2 Referencial Teórico...............................................................................................25

2.1 Formulações da Estratégia........................................................................26

2.2 Tipos de Estratégias...................................................................................30

2.2.1 Liderança em Custo (LDC – Low Delivery Cost) ..............................30

2.2.2 Diferenciação (HPV – High Perceived Value) ……………….….……31

2.2.3 Integração Vertical……………………………………………............…31

2.2.4 Estratégia Oceano Azul……………………………………….......…….33

2.2.5 Modelo Delta…………………………………………………..............…34

2.2.5.1 Melhor Produto………………………………………............…..…34

2.2.5.2 Solução Total para o Cliente…………………..............................34

2.2.5.3 Lock-in de Sistemas....................................................................35

2.2.6 Alianças Estratégicas……………………………………...........…..……36

2.3 Modelos das 05 Forças de Porter…………….....................................……..39

2.3.1 Concorrentes na Indústria……………...............……...............…….40

2.3.2 Novos Entrantes……………….............................................…..…..41

2.3.3. Produtos Substitutos………............................................................41

2.3.4 Compradores (Clientes)………........................................................41

2.3.5 Fornecedores (Vendedores)………………………............................42

2.4 Importância do Planejamento Estratégico……..............................................43

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2.5 Planejamento Estratégico e Business Plan...................................................44

2.5.1 O que é um Plano de Negócios?.....................................................44

2.5.2 Free Cash Flow................................................................................46

2.6 Planejamento de Marketing...........................................................................46

2.6.1 Identificação dos concorrentes........................................................47

2.6.2 Identificação do segmento de mercado alvo................................... 48

2.6.3 Diferenciação e posicionamento da oferta de mercado...................49

2.6.4 Diferenciação Competitiva...............................................................50

2.6.5 Estratégias de Ataque .....................................................................51

2.6.5.1 Ataque Frontal ...................................................................51

2.6.5.2 Ataque pelo Flanco.............................................................51

2.6.5.3 Manobra de Cerco .............................................................51

2.6.5.4 By Pass..............................................................................52

2.6.5.5 Guerrilha ............................................................................52

2.6.6 Modernização da Linha de Produtos (Inovação).............................53

2.6.7 Estratégias de Preço.......................................................................53

2.6.7.1 Marketing Skimming Price.................................................54

2.6.7.2 Market-Penetration Pricing ...............................................55

2.6.8 Seleção e Administração de Canais de Marketing .........................55 2.6.9 Marketing Mix – 4 P´s......................................................................58

2.6.10 Trade Marketing.............................................................................59

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2.7 Ferramentas..................................................................................................64

2.7.1 Inovação de Valor............................................................................64

2.7.2 Matriz de avaliação de Valor...........................................................65

2.7.3 Modelo das Quatro Ações...............................................................67

2.7.4 Matriz SWOT....................................................................................68

2.7.5 Matriz de ANSOFF...........................................................................69

2.7.5.1 Aplicação da Matriz de ANSOFF .......................................72

2.7.6 CRM (Costumer Relationship Management)...................................73

2.7.7 Cadeia de Valor (Value-Chain)........................................................75

2.7.7.1 Atividades Primárias da Cadeia de Valor...........................76 2.7.7.2 Atividades de Suporte ou apoio da cadeia de valor...........76

2.7.8 Benchmarking………………………..................................................78

2.7.9 Composto de Marketing – Marketing Mix .......................................78

2.7.10 Geomarketing……....................................………………….………82

2.7.11 Matriz BCG…………………………….............................................82

2.7.12 Curva de Experiência……………...................................................84

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3 Metodologia……………………………………………………………………….......……85

3.1 Aspectos Metodológicos................................................................................86

3.2 Base Conceitual............................................................................................86

3.3 Obtenção dos dados.....................................................................................86

3.4 Análise dos Dados........................................................................................87

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4 Análise dos Resultados…………………………………………………………………..88

4.1 Escolha da cultura (Oceano Azul)…..............................................................91

4.2 Tecnologia do Cultivo – Benchmarking.........................................................94

4.3 Estrutura Organizacional...............................................................................95

4.4 Forças que dirigem a Concorrência na Indústria...........................................98

4.5 Cadeia de Valor...........................................................................................100

4.6 Alianças Estratégicas..................................................................................102

4.7 Definição Horizontal do Negócio Palmito Cultivado....................................107

4.8 Definição Vertical do negócio Palmito Cultivado........................................107

4.9 Matriz ANSOFF...........................................................................................108

4.10 Penetração no Mercado Varejista.............................................................109

4.11 No Rumo do Mercado...............................................................................112

4.12 Estratégia de Ataque.................................................................................112

4.13 Inovação de Linha de Produtos................................................................113

4.14 Marketing Mix: 4 P´s..................................................................................113 4.14.1 Produto………………………………………………………………..113 4.14.2 Preço…….....................................................................................114 4.14.3 Promoção…………........................................................…………115

4.14.4 Propaganda……...............................................….……..........…..115

4.14.5 Praça ou Ponto de Venda (PDV)……...................................……116

4.15 Supply Chain.............................................................................................118

4.16 Matriz BCG – Estratégia de Preço. Linhas. de Produtos........................ 120

4.17 Trade Marketing (Marketing no PDV)........................................................122

4.18 Posicionamento dos Produtos no Mercado………...................................127

4.19 CRM Costumer Relationship Management..............................................135

4.20 Business Plan ou Plano de Negócios………............................................137

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5 Considerações Finais..................................................................................138

6 Referências..................................................................................................140

7 Links na Internet..........................................................................................146

8 Anexos.........................................................................................................149

Page 19: Planejamento Estrategico Agribusiness

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Page 20: Planejamento Estrategico Agribusiness

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1 Introdução

1.1 Situação Problema

O macro ambiente do setor de agricultura brasileira é cercado de diversas barreiras

impostas devido à concorrência internacional, principalmente de países africanos e

asiáticos que possuem baixo custo de mão de obra, aspectos edafoclimáticos

favoráveis para o cultivo e uma carga tributária reduzida, adicionada a incentivos dados

pelos governos locais.

Para o desenvolvimento desse tema, foi escolhido o setor da cacauicultura brasileiro

por ser uma commodity que enfrenta forte concorrência dos mercados africano,

americano e asiático. No Brasil, a maior região produtora dessa cultura localiza-se no

sul da Bahia.

No decorrer de várias décadas, a história da região sul da Bahia esteve atrelada à

atividade cacaueira, que se tornou conhecida em todo o mundo, tamanha a sua

importância. Uma combinação desastrosa envolvendo a queda do preço no mercado

internacional, as condições climáticas desfavoráveis e a chegada da vassoura-de-

bruxa1, levou a região ao declínio obrigando a população a diversificar os meios de

sobrevivência. O Cacau originário da Bacia Amazônica foi trazido para o sul da Bahia

pelo colono francês FREDERICO WARNEAU (1746), encontrando condições

climáticas e telúricas excelentes, semelhantes as da região originária (ANDRADE,

2003). Durante 243 anos a cacauicultura baiana prosperou gerando riqueza e renda,

chegando a representar 85% da produção brasileira e 60% do PIB da Bahia, ocupando

650 mil hectares no sul do estado e, sendo produzido em 29 mil propriedades, onde

em cada cinco hectares absorvia um trabalhador (PINAZZA e ALIMANDRO, 2001).

A riqueza procedente da cultura do cacau despertou o interesse da produção por

outros países, o que resultou o aumento da produção mundial, ocasionando a

instabilidade do mercado internacional e conseqüente queda nos preços. Os baixos

preços inviabilizavam a utilização intensiva de mão-de-obra e de capital, baseado no

uso de tecnologias, levando ao abandono de lavouras, aumentando a incidência de

doenças, reduzindo mais a produtividade (VIRGENS FILHO et al., 1993).

1 A vassoura-de-bruxa é uma praga natural da Região Amazônica, sendo considerada uma das mais ameaçadoras do cacaueiro. Quando não se adotam medidas de controle no aparecimento, a praga progride rapidamente através do vento e da água, comprometendo completamente a produção. (Fonte: CEPLAC)

Page 21: Planejamento Estrategico Agribusiness

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Para MENEZES e CARMO-NETO (1993), essa crise de natureza conjuntural e

estrutural de proporções alarmantes que se alastrou por toda a região cacaueira,

decorrente do desaparecimento do capital, elevada queda dos postos de trabalho entre

outros relevantes impactos regionais resultou na infeliz coincidência de vários fatores

adversos, como quedas sucessivas da produção, decorrentes de variações climáticas

ocorridas entre 1987 e 1993 e a ocorrência da “vassoura-de-bruxa” doença provocada

por um fungo e que já havia dizimado a produção de varias plantações no Equador.

Tais problemas coincidiram com o período de excedentes mundiais de produção,

níveis elevados de estoques, condicionando a uma longa permanência de baixos

preços praticados no mercado mundial, entre outros fatores. Quanto à crise de

natureza estrutural, alguns autores associam o modelo primário exportador da

monocultura do cacau aos condicionamentos culturais do cacauicultor, especialmente

a resistência dos produtores em diversificar seus cultivos. Conforme ALVES FILHO

(2002) em 1989 o fungo começou a atacar e fez com que, em uma década, o Brasil

reduzisse sua produção anual de 360 mil toneladas para 100 mil toneladas/ano, além

da queda brusca do preço no mercado internacional que passou de US$ 4000,00/ton.

para US$ 650,00. No sul da Bahia o faturamento que era de US$ 1,5 bilhão ao ano

despencou para US$ 60 milhões.

Diante deste contexto a Unacau AGRICOLA S.A. empresa controlada pela GAFISA

S.A., fundada em 1978, possuía a maior e mais produtiva fazenda de cacau do mundo,

entendeu que havia um alto risco se a Unacau permanecesse inserida neste cenário

catastrófico e no ano de 1991 realizou um minucioso estudo de alternativas para

reduzir gradativamente a produção de cacau e diversificando-a. Levando-se em

consideração inicialmente os aspectos edafoclimáticos, relevo, mercado, preços,

produtividades, pragas e doenças, fatores genéticos, tratos culturais, oferta e custo da

mão-de-obra, atuação dos sindicatos, partindo assim após alguns anos para as

culturas de palmito de pupunha e café conillon.

Page 22: Planejamento Estrategico Agribusiness

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1.2 Objetivos

Esse trabalho tem como objetivo mostrar como uma empresa de agribusiness sob um

ambiente macroeconômico extremamente desfavorável pode, através da utilização de

ferramentas estratégicas, re-direcionar o negócio e agregar valor aos acionistas.

Como objetivos específicos, apresentam-se:

Identificação das variáveis do negocio, mercado e microambiente.

Analise das oportunidades e ações estratégicas para a empresa no setor do

agronegócio.

Proposição de estratégias para agregar valor aos acionistas.

1.3 Justificativa

No Brasil em geral as lavouras de commodities que dependem de Mão de Obra

intensiva tiveram de reduzir sua importância do mercado globalizado pela falta de

competitividade brasileira principalmente com a Ásia e África. Existem diversos

segmentos do agronegócio que podem ser reformulados através de aplicação de

ferramentas estratégicas.

Este tema é de suma importância, pois pode ser utilizado como modelo de sucesso

dentro do agribusiness brasileiro.

A agricultura brasileira foi e continua sendo um dos setores econômicos mais

estratégicos para a manutenção da estabilidade da economia iniciado em 1994. O

agribusiness no Brasil representa cerca de 40% do PIB nacional, evidenciando o efeito

multiplicador que esse setor exerce sobre a economia como um todo e sobre o interior

do país em particular.

Esse setor cresceu na última década a uma taxa anual de 6 % a.a. (revista

AGROANALYSIS, edição nº 04, 2009) sem contar com quaisquer subsídios

governamentais, fato que ocorre com certa freqüência nos países ricos. Algumas

lavouras no Brasil tiveram de reduzir sua importância no mercado pela falta de

competitividade brasileira na área internacional.

Page 23: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 22 -

O agribusiness brasileiro para ser competitivo no mercado globalizado desenvolveu

alta tecnologia de gestão empresarial e hoje possui uma das melhores e mais

modernas tecnologias do Mundo, não obstante a isso a grande maioria das empresas

agrícolas brasileiras, ainda hoje, não elabora planejamento estratégico e nem

tampouco se utilizam de ferramentas estratégicas apropriadas para tomada de

decisões.

1.4 O caso

Figura 1 - Logomarca Unacau Agrícola S.A.

Fonte: Arquivo da Empresa (2003)

Figura 2- Vista aérea da Sede da Unacau Agrícola S.A.

Fonte: Arquivo UNACAU (2003)

Page 24: Planejamento Estrategico Agribusiness

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Figura 3 - Vista frontal da agroindústria Unacau Agrícola S.A

Fonte: Arquivo UNACAU (2003).

Figura 4 – Vista Aérea – Viveiros (1 milhão de mudas) e Lavoura de Palmito (500 há).

Fonte: Arquivo da UNACAU (2003).

Page 25: Planejamento Estrategico Agribusiness

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Foi escolhido como CASO a UNACAU AGRICOLA S.A. por ser uma empresa de

agribusiness do setor da cacauicultura e do setor de Palmito Cultivado, pertencente à

GAFISA Participações S.A, doravante designada GAFISA, cuja gestão empresarial,

utilizava-se de ferramentas estratégicas, assim como sempre manteve em seus

arquivos farta documentação e relatórios gerenciais essenciais.

Nas décadas de 60 e 70 as empresas foram incentivadas pelo Governo Federal a

diversificar suas atividades. Com isso a GAFISA aplicou boa parte de seus recursos

em agribusiness. Inicialmente escolheu os maiores mercados de commodities na

época a exemplo do cacau (Unacau), café e laranja (IPANEMA), açúcar e álcool

(GUARANI), para que suas receitas fossem dolarizadas, o que reduzia os possíveis

riscos financeiros, já que a atividade imobiliária na época era totalmente atrelada à

moeda nacional.

Seguindo o seu plano estratégico e o consolidado sucesso nas atividades imobiliárias e

de agribusiness a GAFISA em 1978 adquiriu 4.000 hectares de terras no meio da

região cacaueira no sul da Bahia, em Ilhéus e fundou a Unacau AGRICOLA S.A.

doravante denominada Unacau. Seu objetivo inicial era cultivar uma área de 3.000 há

(três milhões de cacaueiros) e constituir uma das maiores áreas plantadas de cacau do

mundo. De acordo com seu planejamento a GAFISA construiu uma moderna infra-

estrutura, de forma modular, com finalidade de atender as necessidades de ampliação.

Em 1989 já estavam implantados 2,2 milhões de cacaueiros, numa área de 2.124

hectares plantados tornando-se a segunda maior plantação de cacau no mundo, a

primeira era a “Bhalm Plantation” (BP) na Malásia que possuía 3.000 hectares

plantados.

Em 1977 A plantação da BP foi visitada pelos dirigentes da GAFISA como

benchmarking, tal visita foi de suma importância, pois muitos dados lá obtidos serviram

como base do planejamento estratégico e fundação da Unacau em 1978. (Fonte:

Jornal Agora Itabuna, Bahia, 2004).

No final da década de 1980 a cacauicultura deparou-se com uma forte de crise de

preços e com o aparecimento da doença chamada “vassoura de bruxa” e a empresa

reviu seu plano estratégico e diversificou e verticalizou sua produção.

Toda estratégia, execução e resultados serão apresentados neste trabalho.

Page 26: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 25 -

Page 27: Planejamento Estrategico Agribusiness

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2 Referencial Teórico

2.1 Formulações da estratégia

A estratégia é parte fundamental e deve estar constantemente em “atividade” e

conhecida claramente por todos envolvidos na operação da empresa quanto ao plano

de negócio, sabendo de onde partir até onde se quer chegar.

Em relação à formulação da estratégia, uma boa definição segundo KOTLER e

KELLER (2006) é que para construção da mesma, “as metas indicam aquilo que uma

unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar lá.”

Para tanto Martinho Almeida (ALMEIDA, 2003) descreve de forma bem analítica e

explicativa o processo para a composição do planejamento estratégico desenvolvido

em quatro estágios:

I. Análise dos aspectos internos: nessa atividade, ocorre a conscientização sobre

os pontos fortes e fracos; essa é a forma de maximizar a eficiência da entidade;

II. Análise do ambiente: essa é a atividade mais complexa e geralmente mais

importante do Planejamento Estratégico, pois nela são indicadas as

oportunidades e ameaças, que serão a base para se chegar à eficácia da

entidade;

III. Comparação da orientação com o campo de atuação: nessa atividade, é

verificada a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe, ou é a

vocacionada a fazer, e aquilo que realmente esta fazendo. A sintonia entre a

missão e a vocação com o que realmente a entidade está fazendo (Campo de

Atuação) contribui para o sucesso da entidade;

IV. Estabelecimento da estratégia vigente: é preciso conhecer a estratégia que vem

sendo seguida pela entidade para que não aconteça um prejuízo a ela, em

função da falta de continuidade das estratégias que vinham sendo

desenvolvidas.

Segundo ALMEIDA (2003), para nortear essas quatro atividades, é necessário que

seja primeiramente discutido qual a missão e a visão da entidade.

Page 28: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 27 -

A missão, de acordo com ALMEIDA (2003), é a razão de existir da entidade e serve

para delimitar seu campo de atuação. Dentro desse conceito, podem-se acrescentar os

valores da organização que também nortearão a estratégia.

ALMEIDA (2003) complementa dizendo que a visão não é apenas um grande objetivo,

mas sim a descrição de um desafio e a forma de atingi-lo. Em uma organização onde

as pessoas possuem uma visão estratégica, não é necessário que se determine tudo o

que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações.

No caso em questão a equipe envolvida na construção de um novo modelo de negócio

passa a ser responsável por suportar a companhia no caminho em busca da

estratégia. A figura abaixo visa demonstrar de forma macro as etapas inerentes ao

processo para formulação da estratégia:

Figura 5 – Modelo de etapas para formulação de estratégia

Fonte adaptada: ZACCARELLI (2000)

Nesse contexto, a estrutura organizacional tem fundamental importância na elaboração

e execução da estratégia adotada. Em um estudo realizado por CHANDLER (1962), foi

comprovada a existência de relação entre estruturas e estratégias, tendo como base a

evolução histórica de empresas americanas, concluindo que a estrutura representa o

meio para se atingir a estratégia.

Page 29: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 28 -

Outro estudo com grande influência foi realizado pelos pesquisadores britânicos Tom

Burns e G. M. Stalker. Realizado em 1961 e focalizado em empresas de diferentes

ramos industriais, Burns e Stalker perceberam que no momento em que mudanças no

ambiente se tornam a ordem do dia, assim como quando a tecnologia em mudança e

as condições do mercado colocam novos problemas e desafios, estilos abertos e

flexíveis de organização são necessários.

De acordo com DONALDSON (1999), a otimização da estrutura pode variar de acordo

com alguns fatores contingenciais, entre eles a própria estratégia, tamanho, incertezas

com relação às tarefas e tecnologia. O autor complementa dizendo que esses fatores

influenciam o ambiente em que está inserida a organização. Essa teoria, chamada de

Teoria da Contingência, é determinista ao afirmar que esses fatores determinam a

estrutura da organização, embora haja a existência de um retardamento temporal.

DONALDSON (1999) afirma que o lapso temporal decorrido entre a mudança

contingencial e a estrutura determinará uma diminuição do desempenho da

organização.

MORGAN (1996) afirma que as organizações são sistemas abertos que necessitam de

cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim

como adaptar-se a circunstâncias ambientais. Dessa forma, não existe uma melhor

forma de organização, sendo a mais adequada dependendo do tipo de tarefa ou do

ambiente o qual está inserido.

HARDY (1994) entende a estratégia como um processo de mudança, onde a busca da

realização estratégica depende de um alinhamento estratégico. Nesse sentido, a

estratégia é a visão que leva a organização em direção a uma posição competitiva

para assegurar uma vantagem dentro do ambiente em que está inserida.

Para a implementação da estratégia, HARDY (1994) define que é necessário o

gerenciamento de processos complexos, tomadas de decisão, ajustes ou mudança de

um grande número de variáveis organizacionais, além de lidar com aspectos humanos

e sociais. HARDY (1994) complementa que, diante desse cenário, a busca de

estruturas adequadas para a implementação da estratégia tem sido um grande desafio

para os administradores.

Page 30: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 29 -

Essa estrutura em questão envolve pessoas, cultura e liderança. Segundo HARDY

(1994), esses três fatores precisam estar alinhados e o fracasso de mudanças

estratégicas freqüentemente está relacionado a um desalinhamento de algumas

dessas variáveis, fazendo com que haja um consumo de energia desnecessário.

Os autores MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) entendem que as mudanças

organizacionais envolvem dimensões organizacionais e estratégicas e que ambas

devem ser consideradas durante o processo. Os autores ilustram o cubo da mudança

como uma forma de ver essas dimensões em perspectiva.

Figura 6 - O Cubo da Mudança

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000, p .239)

A face do cubo mostra duas importantes dimensões de mudança. A esquerda é

ilustrada a mudança em relação à estratégia, que consiste na direção para a qual a

organização está voltada. Ao lado direito, é possível perceber a mudança em relação à

organização, que é o estado em que a organização está. Ambas devem ser

consideradas no momento da mudança.

Segundo MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000), na dimensão de estratégia, a

visão é a mais conceitual, como é a cultura na dimensão da organização. E descendo

o cubo na direção do mais concreto, as variáveis começam a ser mais concretas,

chegando aos produtos e pessoas. Quanto mais conceitual for o nível a ser mudado,

Page 31: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 30 -

mais difíceis são as mudanças, e estas somente se tornam efetivas se for mudado o

que está abaixo. Por fim, essas mudanças podem ter um caráter formal ou informal.

2.2 Tipos de Estratégias

Há diversos tipos de estratégia que as empresas adotam definidas por seu ramo de

atividade, tamanho, competência, recursos, localização, etc.

2.2.1 Liderança em Custo (LDC – Low Delivery Cost)

Segundo PORTER (2004), liderança em custo é uma estratégia adotada por uma

empresa com o intuito de minimizar os seus custos por unidade produzida, para tornar-

se mais competitiva que as empresas concorrentes.

Porém a opção por liderança em custo exige uma excelência operacional

administrativa, em especial, concernente ao controle de custos para que a organização

atinja ao máximo a eficiência de produção em maior escala possível que o de seu

concorrente.

Para MARTINS (2003) a gestão estratégica de custos requer uma analise mais

profunda dos custos que vão além dos limites da empresa. A gestão estratégica de

custos busca conhecer toda a cadeia de valor desde a aquisição da matéria prima até

o consumidor final.

Para SHANK GOVINDARAJAN (1997) gestão estratégica de custos trata de uma

análise vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos se

tornam mais conscientes, explícitos e formais, a análise de custos é vista

tradicionalmente como o processo de avaliação do impacto financeiro das decisões

gerenciais.

Contudo, a estratégia por custos poderá ser realizada em conjunto com outras

estratégias, inclusivamente a de diferenciação dos produtos. Uma diferenciação nunca

é absoluta, pois terá sempre alguma outra empresa que produz o mesmo tipo de

produto ou serviço, se não no presente, possivelmente num futuro breve.

Page 32: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 31 -

2.2.2 Diferenciação (HPV - High Perceived Value)

PORTER (2004) nos ensina que a adoção da estratégia de diferenciação tem como

princípio inserir a organização em novos mercados com a entrega de produtos

diferenciados, em que consumidores estão dispostos a pagar um preço maior ao da

média de mercado.

Diferente da estratégia de liderança em custos, neste caso de diferenciação, os custos

não podem ser ignorados pela organização, porém os mesmos não são fatores

primários a serem considerados em sua estratégia.

CARVALHO, LAURINDO (2003) dizem que a lógica desta estratégia é aumentar sua

margem de contribuição partindo da variável preço e não da variável custo. Sendo que

seu objetivo está em identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, mas

naqueles requisitos que o cliente está disposto a pagar a mais.

Por sua vez, a estratégia de diferenciação, ainda que proporcione maiores margens, é

uma opção que dificilmente levará a organização a conquistar um alto market-share,

mesmo com um produto que sofra menor concorrência, já que tem a proposta de ser

diferenciado ou único pra atuar num mercado com pouco ou nenhum produto

concorrente.

Estratégia essa que foi adotada para uma linha de produtos da Unacau para inserção

nas grandes redes de varejo, que será mais bem relatado na apresentação dos

resultados.

2.2.3 Integração Vertical

A fim de atingir um melhor potencial financeiro, a estratégia de integração vertical tem

como funcionalidade a integração de diversas áreas da organização, desde a o

gerenciamento de matérias primas do processo de produção até a administração das

cadeias de abastecimento de varejo e relacionamento com o consumidor final. De

acordo com PORTER (1997) a integração vertical é a combinação de processos de

produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente

distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. A necessidade de capital para

aquisição, criação e manutenção dos elos, assim como a necessidade de alavancagem

operacional, pode ser decisiva para a avaliação do processo de verticalização. Os

Page 33: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 32 -

objetivos são basicamente assegurar abastecimento e reduzir custos, auxiliando na

qualidade e no melhor conhecimento em outras atividades, mas além de custos

existem outros fatores como: garantia de fornecimento, conflitos nas relações, compras

inadequadas, concentração em um único fornecedor, etc.

A integração vertical pode ser total ou parcial, ou seja, uma empresa pode ter todo o

controle das operações ou apenas gerenciar ou supervisionar alguns dos elos. A

integração vertical parcial verifica-se quando uma empresa apenas realiza

internamente uma parte da atividade ou produto e contrata no exterior o restante da

mesma atividade ou produto.

No nível de produtos ou serviços, significa que a operação está decidindo se produz

um componente individual especifico, ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor

(decisão “make or buy”).

Os custos são altos e devem ser analisados antes de qualquer decisão que possa

impactar financeiramente toda a cadeia. Por um lado o aumento de controle da cadeia,

a partir da verticalização das atividades, torna-se necessário em vista do aumento das

especificidades dos ativos empregados, de forma a minimizar a ação oportunista dos

agentes envolvidos. Ou seja, a adoção de uma estrutura de governança que tenda à

hierarquia passa a representar a opção mais eficiente, em termos da minimização dos

custos transacionais, referindo-se aos custos de elaboração e negociação dos

contratos, mensuração e fiscalização dos direitos de propriedade, monitoramento do

desempenho e organização das atividades (CHEUNG, 1969).

Complementando essa discussão, COUGHLAN et al. (2002) considera que as

decisões de integração vertical devem estar baseadas economicamente em termos de

eficiência, ou seja, devem se concentrar em fatores que aumentem a renda e

diminuam os custos ou as despesas gerais. A empresa apenas deve integrar

verticalmente caso obtenha alguma vantagem competitiva em relação a seus

concorrentes, como, por exemplo, a criação e captura de um valor maior para o cliente

(SOUZA, 2005).

Por outro lado, a verticalização pode não ser uma boa opção justamente em

decorrência de seus custos fixos, por vezes dificilmente realocáveis em outras

atividades. Um importante aspecto a ser considerado é o “custo de aprendizado” com

Page 34: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 33 -

relação ao gerenciamento de competências distintas das originalmente detidas pela

empresa. Parte dos ganhos esperados pode ser perdida frente à necessidade de a

empresa ter que gerenciar competências organizacionais distintas de suas originais.

Existem duas formas de Integração Vertical: a Montante e a Jusante. Segundo J.B.

BARNEY e WS HERSTERLY (2007) a integração vertical de uma empresa são

simplesmente o numero de passos na cadeia de valor que a empresa deve cumprir

internamente, a Montante ocorre quando uma empresa passa a executar internamente

uma atividade que anteriormente era realizada por um fornecedor, enquanto a

Integração Vertical a Jusante se realiza quando a empresa passa a executar

internamente uma atividade que anteriormente era realizada por um cliente. Para

exemplificar podemos citar empresas que passam a vender diretamente para o cliente

final ao invés de vender para distribuidores.

Em resumo, quando corretamente implementada são diversas as vantagens que

poderão vir da adoção de uma estratégia de integração vertical, entre as quais:

Maior controle sobre a qualidade, a rapidez da entrega dos produtos, a

confiabilidade do abastecimento, a flexibilidade no desenvolvimento de produtos

e serviços, além dos outros diversos fatores de produção;

Maior controle sobre a distribuição dos produtos e serviços produzidos e sobre

os serviços pós-venda associados;

Aumento do poder de negociação sobre os fornecedores ou sobre os clientes;

Benefícios associados a economias de escala e a redução de custos com o

fornecimento de matéria-prima ou com a distribuição dos produtos finais.

2.2.4 Estratégia do oceano azul

O jargão “Não concorra com os rivais – Torne-os irrelevantes” de W. CHAN KIM e

RENEE MAUBORGNE (2005), expressa bem a diferença e os benefícios gerados de

empresas que persistem em concorrer com outros em “oceanos vermelhos” daquelas

que criam diferenciais competitivos e atuam em um “oceano azul” como forma

estratégica de se destacarem em seu ramo de atividade frente aos demais

concorrentes.

Page 35: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 34 -

Em seu livro “A estratégia do oceano azul: Como criar novos mercados e tornar a

concorrência irrelevante”, KIM; MAUBORGNE (2005) destacam a convergência de

duas formas estratégicas para imersão de atuação em um oceano azul, Inovação de

Valor e Liderança em Custos.

2.2.5 Modelo Delta

O Modelo Delta é uma opção de análise estratégica abordada por ARNOLDO C. HAX;

DEAN L WILDE II ao modelo mais conhecido e usualmente adotado pelas empresas

focado em baixo custo ou diferenciação de MICHAEL PORTER.

HAX e WILDE II (1999) através de seu modelo de análise Delta destacam novas

estratégias utilizadas pelas empresas concernentes a elaboração, desenvolvimento e

execução de suas estratégias pautadas em três vertentes: melhor produto, solução

total para o cliente e “lock-in” de sistema.

2.2.5.1 Melhor Produto

A entrega de melhor produto relaciona as vertentes clássicas de concorrência pela

entrega de um produto a um custo mais baixo que seus concorrentes, à medida que

em relação a estratégia de diferenciação, a empresa visa entregar através do produto

ou serviço munidos de atributos que agregam valor e se diferenciam de seus

concorrentes.

2.2.5.2 Solução total para o cliente

Em relação a solução total para os clientes, essa vertente tem a proposta de entregar

uma ampla gama de produtos e serviços, que visa atender da melhor forma todas ou a

maior parte das necessidades do cliente. Essa vertente do Modelo Delta pauta-se

também no desenvolvimento de um relacionamento entre empresa e cliente, para que

a empresa entenda e antecipe as necessidades dos compradores, a fim de

proporcionar uma boa experiência de compra através da customização de seus

produtos e serviços.

Também o estreitamento do relacionamento com o cliente, fortalece o vinculo com a

empresa, dificultando a ação por parte dos competidores e um custo para o cliente em

uma mudança.

Page 36: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 35 -

A realização de parcerias estratégicas são importantes diferenciais para atingir os

objetivos propostos da entrega de solução total para o cliente, pois através de alianças

tem-se a integração de fatores de habilidades e capacidades para proporcionar a

melhor entrega ao cliente de forma mais econômica.

2.2.5.3 “Lock-in” de sistemas

Essa vertente do Modelo Delta é a mais abrangente, pois seu foco transcende o

produto ou serviço e o cliente. É a vertente estratégica mais complexa de HAX; WILDE

II (1999), pois considera todos os atores do processo da cadeia de valor para a criação

de vantagens econômicas mutuas.

Essa estratégia busca atrair, desenvolver, reter e satisfazer os atores do processo,

através de vantagens e benefícios para criação de linhas de produtos e serviços de

padrão dominante e que ao mesmo tempo, geram um lock-out nos concorrentes,

deixando-os fora do negócio ao passo que cria uma dependência dos clientes, ou seja,

o lock-in.

Para ilustrar a descrição do Modelo Delta e suas vertentes descritas acima, a Figura 6

destaca a interatividade entre as estratégias e suas amarrações de estratégia com

produto ou serviços, clientes e outros atores, esse último também descrito como

complementadores.

Page 37: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 36 -

Figura 7 - Amarração e o Triângulo

Fonte: HAX e WILD II, 2001 p.33 apud Caderno de Pesquisas em Administração, 2004, p. 87.

2.2.6 Alianças Estratégicas

No momento em que duas ou mais organizações decidem por manterem um

relacionamento cooperativo, é porque se torna interessante que a geração de valor

beneficie todas as partes envolvidas. Dentre as motivações mais comuns, pode-se

destacara mitigação de riscos, o desenvolvimento tecnológico, o poder de barganha

em negociações comerciais, entre outros.

LORANGE; ROOS (1993) definem as alianças estratégicas com base no grau de

integração vertical e no grau de interdependência que as novas empresas ou projetos

têm com as organizações que as originaram.

Segundo os autores, é possível encontrar cinco níveis diferentes de alianças

estratégicas, sempre os relacionando com o grau de integração vertical e o grau de

interdependência. O primeiro deles seriam as fusões e aquisições, que são casos

Page 38: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 37 -

extremos de hierarquização, é caracterizado pela mudança de propriedade de uma

empresa ou criação de uma nova entidade jurídica a partis da união entre duas ou

mais. O próximo nível seria a propriedade conjunta, que se assemelha ao nível citado

anteriormente, mas que se diverge quanto ao número de parceiros, à forma de controle

e à divisão de lucros.

As Joint Ventures são o terceiro nível de alianças estratégicas. São alianças entre duas

ou mais organizações, na qual o controle das operações é parcial e os lucros

pertencem às empresas associadas.

As Cooperações Formais e Informais podem ser consideradas o quarto e quinto nível

de alianças estratégicas. Nesses casos, organizações trocam produtos e serviços para

obterem melhores resultados. Entre elas, como explicito no nome, a diferença é a

formalização da cooperação.

Figura 8 - Níveis de Alianças Estratégicas

Fonte: Adaptado de LORANGE and ROOS, 1993, p.3

RIBEIRO; SILVA JUNIOR (2001) possuem uma percepção diferente do que consiste

uma aliança estratégica. Para os autores, uma aliança estratégica ocorre apenas a

partir do momento em que as empresas tomam a forma de um empreendimento

completamente novo. Os autores desconsideram, portanto, as relações informais ou

entre organizações que se mantenham independentes.

As vantagens percebidas por RIBEIRO; SILVA JUNIOR (2001) nas alianças

estratégicas são: o acesso a oportunidades por meio de complementaridades e

sinergias, compartilhamento de recursos necessários para investimentos, flexibilidade

para adaptar-se às mudanças do ambiente, a redução de ameaças de

comportamentos oportunistas, entre outros.

Page 39: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 38 -

Segundo J.B. BARNEY; W.S. HERSTERLY (2007) , uma aliança estratégica existe

sempre que duas ou mais organizações independentes cooperam no desenvolvimento,

na produção ou na venda de produtos e/ou serviços. Conforme mostrado na Figura 8,

as alianças estratégicas podem ser agrupadas em três categorias amplas: alianças

sem participação acionária, alianças com participação acionaria e joint-ventures.

Numa aliança sem participação acionária (nonequity alliance), empresas parceiras

concordam em trabalhar juntas para desenvolver, produzir ou vender produtos ou

serviços, mas não assumem posições de participação acionaria uma da outra ou

formam uma unidade organizacional independente para administrar seus esforços

cooperativos. Em vez disso, essas relações de cooperação são administradas por meio

de diferentes formas de acordos. Acordos de licenciamento (nos quais uma empresa

permite que outras usem seu nome de marca para vender produtos ou serviços).

Acordos de fornecimento (nos quais uma empresa concorda em ser o fornecedor de

outras). Acordos de distribuição (nos quais uma empresa concorda em distribuir os

produtos de outras) são exemplos de alianças estratégicas sem participação acionaria.

Numa aliança com participação acionária (equity alliance), empresas parceiras

suplementam os acordos com participação acionaria uma da outra.

Numa joint-venture, as empresas parceiras criam uma empresa legalmente

independente na qual investem e da qual compartilham quaisquer lucros que sejam

gerados. Algumas dessas joint-ventures podem ser muito grandes. A Dow-Corning,

joint-venture da Dow com a Corning, é, por si só, uma das 500 maiores empresas da

Fortune.

Page 40: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 39 -

Figura 9 - Tipos de Aliança Estratégica; JB BARNEY e WS HERTERLY (2007)

2.3 Modelo das Cinco Forças de Porter.

Novamente citamos o modelo de PORTER, pois auxilia na análise do ambiente

competitivo e, portanto deve ser usado para realizar a análise de informações relativas

a concorrentes.

Em suma, o modelo proposto por MICHAEL PORTER (2004), referência em

metodologia de avaliação de cenários, tem como premissas auxiliar empresas nas

suas tomadas de decisões concernentes as busca por novos nichos de mercado,

identificando e verificando novas oportunidades e desafios. Porter propõe uma análise

de estudo composta por cinco forças competitivas que devem ser intrinsecamente

analisadas pelas empresas na construção de sua estratégia como inteligência

competitiva, essas quais podem ser entendidas pela figura 8 abaixo e posteriormente

seu detalhamento:

Page 41: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 40 -

Figura 10 - Cinco forças de competitivas de

Fonte adaptada: PORTER (2004, p.4)

2.3.1 Concorrentes na indústria

A rivalidade entre os concorrentes é determinada pelas cinco forças latentes

determinadas pelas variantes desses concorrentes como preços, introdução de novos

produtos, canais de distribuição, propaganda, etc., tal como cita Porter (2004, p.6)

“Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da

concorrência na indústria.”. Também a rivalidade competitiva entre os concorrentes é

forte segundo YUMI MORI TULESKI (2009), e geram uma “guerra de preços” quando:

O número de concorrentes é muito grande;

A diversidade desses concorrentes é alta;

A taxa de crescimento de mercado é baixa;

Os custos fixos são altos;

Os custos de estocagem são elevados;

A diferenciação de produto é pequena;

Os custos de troca entre produtos da concorrência são baixos;

As barreiras de saída são elevadas;

As apostas estratégicas são altas.

Page 42: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 41 -

Tais premissas que constituem essa “guerra de preços” descrita por Porter são

confirmadas quando o mesmo diz que “A rivalidade em algumas indústrias caracteriza-

se por expressões como belicosa, amarga ou impiedosa.”.

2.3.2 Novos entrantes

Há barreiras para os novos concorrentes quando ameaçam sua entrada em indústrias

e nichos já existentes. Quanto maior essa barreira cria-se um maior bloqueio a ameaça

de novos entrantes. Essas barreiras de entrada são classificadas em seis principais

fontes, tais como: economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de

capital, custos de mudança, desvantagem de custo e acesso aos canais de

distribuição.

2.3.3 Produtos substitutos

“Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria...” PORTER (2004,

p.8). Os produtos substitutos ou serviços substitutos limitam o poder de lucro das

indústrias, pois esses passam a competir com os já existentes como uma alternativa

aos que já existem e são consolidados no mercado.

2.3.4 Compradores (clientes)

Os compradores são peças fundamentais na competição com a indústria e influenciam

diretamente com seu poder de negociação a precificação dos produtos forçando-os

para baixo. Tal ação de negociação dos compradores gera uma maior competição

entre os concorrentes e conseqüentemente uma melhora na qualidade dos produtos e

serviços, mas essas ações são seguidas de características importantes tais como:

Concentração dos compradores em relação à concentração de empresas

vendedoras;

Volume de compra;

Diferenciação de produto entre as empresas do mercado;

Ameaça dos clientes comprarem as empresas fornecedoras;

Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no

mercado;

Lucratividade dos compradores;

Redução de custos por meio de produtos alternativos;

Page 43: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 42 -

Importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador;

Porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores.

2.3.5 Fornecedores (vendedores)

Em contrapartida ao poder de negociação dos compradores, os fornecedores poder

exercer seu poder de negociação de maneira oposta, ou seja, ameaçando ou

induzindo o aumento dos preços e reduzindo a qualidade dos produtos e serviços

oferecidos. Isso força altera as margens das empresas, em especial aqueles que

fornecem matérias primas para que as indústrias produzam seus produtos e concorram

no mercado competitivo, podendo alterar preços de toda a cadeia produtiva. Também

há de serem observadas as seguintes características que influenciam no poder de

barganha dos fornecedores, tais como:

Concentração dos fornecedores em relação à concentração de compradores no

mercado;

Disponibilidade de produtos substitutos;

Importância do comprador para o fornecedor;

Diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores;

Custos de troca do comprador;

Ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras.

Ademais, assim como demonstrado na figura 8 e não tido como outra “força” descrita

por Porter, mas não menos importante existe o papel do Governo. Este é peça

fundamental na análise do ambiente, pois mesmo não sendo uma concorrente é um

agente mediador e com autoridade a realizar medidas que podem ser significativas

para o ambiente concorrencial, e mexer com todos os componentes do ambiente

competitivo afetando diretamente no planejamento estratégico das empresas.

Segundo PORTER (2000) os cinco pecados mortais nos negócios, são:

1- Culto as altas margens de lucro e ao preço alto.

2- Fixar preço erradamente de um novo produto, cobrando “aquilo que o mercado

irá suportar”.

3- Fixar preços com base no custo.

4- Sacrificar a oportunidade de amanha na alta de ontem.

Page 44: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 43 -

5- Alimentar problemas e matar de fome as oportunidades.

2.4 Importância do Planejamento Estratégico

Segundo OLIVEIRA (1996, p. 46) "O planejamento estratégico pode ser conceituado

como um processo gerencial que possibilita aos administradores estabelecerem o

rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de melhoria continua na

relação da empresa com seu ambiente". Não muito diferente de um plano de negócio,

o planejamento estratégico esta associado ao caminho que cada etapa do plano de

negócio deve traçar para que a empresa atinja a concepção do negócio segundo

traçado no plano de negócio.

Ademais, OLIVEIRA (1996) descreve que a elaboração de um planejamento

estratégico consistir de quatro fases, como seguem:

1ª Diagnostico estratégico. Nesta fase analisa-se a empresa como um todo

identificando a visão da empresa, objetivo, meta, analise interna e externa e

análise de seus concorrentes.

2ª Missão da empresa. Nesta fase se define a razão de ser da empresa bem

como o seu posicionamento estratégico.

3ª Instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase analisam-se todas as

alternativas possíveis para a empresa alcançar os objetivos desejados.

4ª Controle e Avaliação. Nesta fase se faz a analise da estratégia escolhida. O

controle pode ser feito através da comparação do desempenho da empresa no

presente em relação a empresa antes da implantação da estratégia. Caso os

resultados não sejam satisfatórios a empresa deverá reformular sua estratégia

de modo que ela venha a atender aos objetivos traçados.

Ainda concernente ao planejamento estratégico, de forma mais assertiva e objetiva,

CARVALHO, LAURINDO, 2003, salienta que o segredo da estratégia está em

encontrar o mercado alvo para atuar, devendo a empresa dedicar todos os seus

esforços neste mercado.

Segundo Porter (1979 apud CARVALHO; LAURINDO 2003, p. 70), existem dois tipos

de vantagem competitiva para as empresas; liderança em custo total ou diferenciação.

Page 45: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 44 -

Tais diferenças têm por definição o escopo de atuação da empresa, dada sua

estratégia, concernente ao segmento industrial de atuação.

2.5 Planejamentos Estratégico e Business Plan

2.5.1 O que é Business Plan (Plano de Negócio) ?

O plano de negócio é uma ferramenta de boa prática de gestão que visa nortear a

empresa, juntamente com sua estratégia, atingir a concepção do negócio. O plano de

negócio também mostra de forma contundente o desenvolvimento da empresa, assim

como pode ser uma ferramenta de avaliação das diretrizes da estratégia da

organização, essa qual é de extrema importância para o sucesso da empresa.

Uma boa definição para entendimento dos objetivos e funcionalidades de um plano de

negócio, pode ser mais bem compreendida pela definição de LUIZ ANTONIO

BERNARDI (2007):

“O plano de negócio em si não garante o sucesso da empresa ou sua

lucratividade; no entanto, quando desenvolvido com boa qualidade,

aumenta as chances do empreendimento, pois, através da reflexão e da

compreensão das necessidades, cria bases sólidas para o monitoramento

do modelo e da estratégia de negócios.”

De forma gráfica, BERNARDI (2007) traduz o ciclo da evolução de uma organização

em seus diferentes estágios, concernente ao plano de negócio. Tal esquema gráfico é

bem simplificado e mostra as fazes e estágios de desenvolvimento de uma empresa ou

sua “morte”:

Page 46: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 45 -

Figura 11 – Ciclo de vida e estágio evolutivos da empresa

Fonte: BERNARDI (2007, p. 4)

A criação e concepção de um plano de negócio é um fator muito importante, ainda

mais para empresas que são voltadas plenamente para a estratégia, pois exige com

que os executivos e gestores foquem a todo o momento atenção aos objetivos da

organização e por sua vez, reflitam e reavaliem se as competências, recursos,

investimentos e estrutura da empresa estão aptos e condizentes com a estratégia da

organização para atingir a concepção do negócio proposto.

Ademais, com a avaliação constante das áreas e ferramentas da organização, o plano

de negócio induz ao olhar externo concernente ao monitoramento das ameaças ao

negócio e vulnerabilidades alheias ao negócio, bem como estão passíveis de encontrar

oportunidades e possíveis elementos que possa fortalecer a estratégia da empresa.

Também é preciso ter em conta que um bom plano de negócio exige uma boa

estruturação de planejamento coerente ao negócio e processos exeqüíveis.

Contudo, o plano de negócio é uma ferramenta que deve estar imbuída dos objetivos

para a previsão de cenários e possibilidades de arranjos voltadas às ações futuras do

sucesso da organização, tendo como parâmetros análises correntes para definição de

objetivos com fins de alinhar as ações em direção ao sucesso da concepção do

negócio para o sucesso da organização.

Page 47: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 46 -

2.5.2 Free-Cash-Flow – FCF - (Fluxo de Caixa Livre)

Uma das principais demonstrações do plano de negocio para tomada de decisões no

Plano de Negócios é o Free-Cash-Flow. Através dele calculam-se importantes

indicadores como a taxa de retorno e o Valor Presente Liquido da Empresa.

Segundo JB BARNEY e WS HERSTERLY (2007), Fluxo de Caixa Livre (FCF) é

simplesmente a quantia de dinheiro que uma empresa tem para investir depois que

todos os investimentos de valor presente liquido positivo nos negócios dela foram

financiados. O FCF é criado quando as operações da empresa são muito rentáveis,

mas oferecem poucas oportunidades para investimentos adicionais. Uma empresa que

gera um volume substancial de fluxo de caixa livre deve decidir o que vai fazer com

esse dinheiro. Uma alternativa óbvia seria dá-los aos acionistas na forma de

dividendos ou recompra de ações. No entanto algumas situações (por exemplo,

acionistas enfrentam altas alíquotas tributarias), os acionistas podem preferir que a

empresa retenha esse fluxo e o invista para elas em estratégias que geram paridade

competitiva ou em estratégias que geram desvantagens competitivas.

2.6 Planejamento de Marketing

O Plano de Marketing deve ser entendido como um complemento ao Plano de

negócios e como um instrumento indispensável ao desenvolvimento da empresa. Em

síntese o planejamento de marketing divide-se em Análise do ambiente (interno e

externo), Formulação das estratégias, e construção do Plano de Marketing

propriamente dito. A primeira tem como principal objetivo sistematizar toda a

informação necessária para o desenvolvimento dos objetivos. Para se obter uma

estratégia correta é necessário ter um correto conhecimento da realidade da empresa,

dos seus produtos, dos seus mercados, da sua concorrência e das tendências de

evolução. Dentro desta etapa é definido claramente as linhas de produtos, os

segmentos de mercado a atingir e as estratégias da concorrência. Entender estes

fatores cria condições para identificar as ameaças e as oportunidades, potenciais ou

reais, que vão determinar toda a estratégia de marketing. Em seguida parte-se para a

construção da estratégia propriamente dita, aproveitando as oportunidades e

minimizando as ameaças. Só depois se passa ao terreno operacional, definindo-se o

próprio Plano de Marketing.

Page 48: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 47 -

Dentre todas as etapas necessárias para estruturar o plano de Marketing, alguns

conceitos são fundamentais para suportar a análise e definição de estratégias. Muitos

destes conceitos já foram discorridos nos tópicos anteriores, aqui vamos conceituar

outros para embasar a construção do plano.

2.6.1 Identificação dos concorrentes

Para KOTLER e ARMSTRONG (1998), facilmente se distingue um concorrente de

categoria de produto, dito como uma empresa que oferece produtos e serviços

similares para os mesmos consumidores a preços semelhantes. No entanto, não são

apenas estas empresas que constituem o seu leque de concorrentes. Numa visão

industrial a concorrência é formada por todas aquelas que ofereçam produtos

substitutos aos da empresa. Já numa visão de mercado, farão parte da concorrência

todos àqueles que tenham como tentem satisfazer as mesmas necessidades ou servir

o mesmo grupo de consumidores.

A chave para identificar a concorrência passa por relacionar estas duas visões com o

segmento de produto/mercado em que a empresa se insere.

A figura abaixo ilustra quais as são as informações básicas que devem ser

identificadas e analisadas para se conhecer seus concorrentes.

Figura 12 - Análise dos competidores

Fonte adaptada: KOTLER; ARMSTRONG (1998)

Page 49: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 48 -

2.6.2 Identificação do segmento de mercado alvo

As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing,

segundo KOTLER e ARMSTRONG (1998), é quem são seus consumidores e qual

exatamente é seu mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma

empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as

suas necessidades. Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características e

interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado onde estão

os clientes em potencial com necessidades similares àquelas que a empresa deseja e

pode atender.

Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em pequenos

grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total é

freqüentemente feito de grupos com necessidades específicas. Em função das

semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a

responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem

a ter sentimentos, percepções e comportamento semelhantes.

Na figura abaixo destaca as etapas de segmentação.

Existem 4 dimensões possíveis para segmentação de mercado:

Figura 13 – Dimensões para segmentação de mercado

Fonte adaptada: KOTLER; ARMSTRONG (1998),

Page 50: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 49 -

2.6.3 Diferenciação e posicionamento da oferta de mercado

Para KOTLER e KELLER (2006):

[...] Diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças

significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas concorrentes. [...]

Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de

maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa na mente

dos consumidores-alvos.

[...] Posicionamento não é o que você faz para um produto. Posicionamento é o

que você faz para a mente do comprador potencial. Você posiciona o produto na

mente desse comprador potencial. – (RIES e TROUT, 2001, p.2).

Os especialistas de marketing podem seguir diversas estratégias de

posicionamento. Deve ser levado em consideração que nem toda diferença de

produto é diferenciadora, e que a relação custos para a empresa versus

benefícios para os consumidores é o principal direcionador para tomada de

decisão.

KOTLER e KELLER (2006) dizem que a diferença deve satisfazer os critérios:

Importância, Distintividade, Superioridade, Comunicabilidade, Previsibilidade,

Disponibilidade para compra e Rentabilidade.

Um produto pode-se posicionar no mercado pelas seguintes formas KOTLER e

KELLER (2006):

Características específicas (exemplos celulares com tons polifônicos)

Necessidades que satisfazem (exemplo pasta de dentes Colgate que reduz as

cáries)

Ocasião do consumo (exemplo Kit-Kat com o slogan have a break ou after-eight

como chocolate digestivo)

Utilizadores (exemplo Johnson & Johnson que inicialmente apenas produzia

xampu para bebês, reposicionou-se no mercado expandindo o mesmo produto

para adultos que lavam o cabelo freqüentemente e que precisavam de um

xampu suave conseguindo assim aumentar seu volume)

Page 51: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 50 -

Associando-se a atividades específicas (normalmente para produtos caros/luxo).

Por exemplo a Omega que está associada à Vela e à Industria Aeroespacial –

“The First and only watch on the moon”

Personalidades associadas ao produto acrescentam-lhe valor. (exemplo Nike –

Tiger Woods)

Origem do produto. O local de produção de um produto pode em si já contribuir

para o seu posicionamento. (exemplo carro alemães e relógios suíços)

Outras Marcas. O fato de um produto estar associado a outra marca pode afetar

o seu posicionamento (exemplo quando os carros Skoda começaram a ter

motores Volkswagen, passaram a ser visto de outra forma pelo consumidor)

Concorrência. Um produto pode estar posicionado de duas formas em relação

aos seus concorrentes. Diretamente contra a concorrência – por exemplo os

anúncios Pepsi Challenge em que se comparava diretamente a Pepsi com a

Coca-Cola. Á distância da concorrência quando apesar de no mesmo mercado,

os produtos não concorrem diretamente – por exemplo quando a Coca-Cola

lançou a 7up não foi para concorrer diretamente com a Pepsi ao ser posicionada

como “UnCola”.

- Classe do Produto. Por exemplo, o sabonete para as mãos Camay que se

posicionou como óleos de banho em vez de sabão.

Normalmente o posicionamento de um produto define-se através de uma combinação

destas diferentes estratégias. Por exemplo; o xampu Jonhson & Jonhson Affinety está

posicionado como amaciador de cabelo para mulheres acima dos quarenta (estratégias

classe de produto e utilizador)

2.6.4 Diferenciação Competitiva

Podemos citar as seguintes estratégias de diferenciação:

Diferenciação de produto, onde se trabalha características, desempenho,

conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e

design do produto.

Diferenciação de serviços, onde se trabalha facilidade de pedido, entrega,

instalação, treinamento do consumidor, manutenção etc.

Diferenciação através de pessoas: onde se trabalha competência, cortesia,

credibilidade, confiabilidade, responsividade, comunicação.

Page 52: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 51 -

Diferenciação através de canal, onde se trabalha cobertura, experiência e

desempenho.

Diferenciação através de imagem, onde se trabalha Identidade X Imagem,

símbolos, mídia, atmosfera, eventos.

2.6.5 Estratégias de Ataque

Segundo DANIEL BUCHMANN (2007), uma empresa com objetivos bem claros deve

decidir qual a melhor forma de ataque. Naturalmente não estamos falando em guerra

no sentido literal, mas sim, no sentido mercadológico, em busca de um melhor

desempenho da organização.

A seguir, seguem os diversos tipos de estratégia de ataque proposto por BUCHMANN

(2007), e suas diretrizes.

2.6.5.1 Ataque frontal

O atacante se iguala ao seu oponente no que diz respeito ao produto, propaganda,

preço e distribuição. O princípio da força diz que o lado que tiver mais recursos

vencerá, a única exceção é se o defensor possuir alguma vantagem territorial. A regra

para esta modalidade de ataque é ter pelo menos três vezes mais poder de fogo se

quiser vencer, isso para um defensor bem entrincheirado.

2.6.5.2 Ataque pelo flanco

Esta modalidade pode ser conduzida sob duas dimensões estratégicas: geográfica e

por segmento. Na geográfica, o desafiante localiza áreas em que o desempenho do

oponente é insatisfatório e procura dedicar-se nestes locais. A de segmento significa

responder com produtos, às necessidades não atendidas pelo mercado, como por

exemplo, a cerveja Miller Light a primeira do segmento Light, introduzida em 1975.

2.6.5.3 Manobra de cerco

Caracteriza-se por lançar uma grande ofensiva em diversas frentes, sobre uma grande

porção do território “inimigo”. O cerco faz sentido quando a desafiante controla

recursos superiores e acredita que um cerco imediato enfraquecerá a vontade do

oponente.

Page 53: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 52 -

2.6.5.4 Bypass

Esta é a estratégia mais indireta de todas, nela você se desvia do inimigo e ataca

mercados mais fáceis, para ampliar sua base. Ela pressupõe que a empresa atacante

deve diversificar sua linha de produtos em direção a novos mercados, ou desenvolver

novas tecnologias. A Pepsi já utilizou esta estratégia contra a Coca-Cola quando

comprou uma empresa de sucos chamada Tropicana, que proporcionou à Pepsi uma

maneira de vencer a rival no mercado americano.

2.6.5.5 Guerrilha

Geralmente esta é a estratégia escolhida por uma pequena empresa que ataca uma

grande. A menor desfere uma grande quantidade de pequenos ataques de preços e

promoções, em pontos aleatórios do mercado oponente, de maneira a enfraquecer o

seu poder. Esta estratégia tem mais chances de sucesso, quando são escolhidos

mercados onde o oponente seja ou esteja mais frágil. Em geral, estes ataques

causarão mais impactos no defensor do que os grandes, em função da quantidade e

dos locais diferentes onde são realizados.

Figura 14 – Fluxos de Estratégia de Ataque

Fonte adaptada: BUCHMANN (2007),

Page 54: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 53 -

2.6.6 Modernização da linha de produtos (Inovação)

Em mercados de produtos em rápida mudança, a modernização é realizada

continuamente. As empresas planejam melhorias para incentivar a migração de

clientes para itens de maior valor e preço mais alto.

Os produtos podem ser classificados em três grupos, de acordo com a durabilidade e a

tangibilidade:

1. Bens não-duráveis são bens tangíveis normalmente consumidos ou usados uma

ou poucas vezes, como cerveja e sabão. Como esses bens são consumidos

rapidamente e comprados com freqüência, a estratégia apropriada é torná-los

disponíveis para induzir à experimentação e ganhar a preferência do

consumidor.

2. Bens duráveis: os bens duráveis são bens tangíveis normalmente usados

durante um período de tempo, como geladeiras, ferramentas e vestiário. Os

produtos duráveis normalmente exigem vendas pessoalmente e serviços. Por

isso trabalham com uma margem mais alta e requerem mais garantias por parte

do fabricante.

3. Serviços: os serviços são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e

perecíveis. Com o resultado, normalmente exigem mais controle de qualidade,

credibilidade de fornecedor e adaptabilidade. São exemplos de serviços cortes

de cabelo e serviços de reparos.

2.6.7 Estratégias de Preço

A estratégia de preço a ser usada pela empresa depende da fase de vida do produto.

De acordo com KOTLER e KELLER (2006) quando o produto é novo, podemos estar

perante uma das seguintes situações:

- Produto que é semelhante a outros existentes no mercado; ou

- Produto inovador que está protegido por uma patente.

A) Se a empresa estiver a introduzir um produto semelhante a outros já existentes,

está perante um problema de posicionamento. A empresa tem de decidir qual o nível

de qualidade que o produto vai ter, bem como o que o preço que vai ter:

Page 55: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 54 -

Figura 15 – High Perceived Value x Low Perceived Value

Fonte adaptada: KOTLER E KELLER (2006)

A estratégia good-value é uma maneira de “atacar” o líder de preços do mercado. Os

consumidores entre dois produtos de elevada qualidade preferem aquele que é mais

barato, exceto se comprar o mais caro representar status.

A estratégia Overcharging só faz sentido se a vida do produto for curta, já que se

define um preço que é superior à qualidade do produto. Deste modo, no médio/longo

prazo, os clientes vão parar de comprar o produto e até aconselhar os outros a não

comprar.

B) Se a empresa introduzir um produto inovador e protegido por uma patente apenas

tem de decidir entre duas estratégias possíveis:

2.6.7.1 Market-Skimming price

Muitas empresas quando lançam um produto inovador definem um preço muito alto e

vão baixando aos poucos e poucos. Assim vão cobrindo todos os segmentos de

mercado.

Ao início, quando o produto acaba de surgir, o preço é bastante alto, o que faz com

que apenas paguem esse preço as pessoas que querem o produto agora (para a

empresa significa poucas vendas, mas muitos rentáveis).

Mais tarde, aqueles que não se importam de esperar para ter esse produto, podem-no

comprar mais barato.

Page 56: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 55 -

2.6.7.2 Market-penetration pricing

Por outro lado, as empresas, podem ao início, definir um preço baixo de modo a

penetrarem o mercado de forma rápida e eficaz, conquistando uma elevada quota de

mercado. Assim, vai-se verificar um grande volume de vendas que vai originar uma

redução de custos, que por sua vez vai permitir baixar o preço ainda mais.

Contudo, para esta estratégia ser bem sucedida, o mercado tem de ter as seguintes

características:

- O mercado tem de ser sensível ao preço, fazendo com que o preço baixo

afaste a concorrência; e

- Os custos de produção e distribuição têm de descer quando o volume de

vendas aumenta.

2.6.8 Seleção e Administração de Canais de Marketing

KOTLER e KELLER (2006) afirma que as estratégias de marketing são “os princípios

amplos pelos quais a empresa espera alcançar uma vantagem sobre a concorrência,

tornando-se atraente aos compradores e conquistar a plena exploração de seus

recursos”. BOONE e KURTZ Boone e Kurtz (1998) afirmam por sua vez que “os canais

de marketing, contudo, desempenham um papel de grande importância na estratégia

de marketing pelo fato de servirem como meios pelos quais os produtos e serviços são

deslocados até os consumidores finais”.

Para Rosenbloom (2002, p.147), as estratégias de marketing de canais são “os

princípios pelos quais uma empresa espera alcançar seus objetivos de distribuição em

seu(s) mercado(s)-alvo(s)”. As estratégias de canais podem ser iguais ou mais

importantes do que as outras variáveis estratégicas do Marketing Mix (produto,

promoção e preço), como também de vital importância para os objetivos estratégicos

da empresa. Para alcançar tais objetivos de distribuição as empresas precisam

concentrar suas ações em seis decisões básicas de gerenciamento:

a. Qual o papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais da empresa?

b. Qual o papel da distribuição no marketing mix?

Page 57: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 56 -

c. Como os canais de marketing devem ser desenhados para que os objetivos de

marketing sejam atingidos?

d. Quais os tipos de membros dos canais devem ser escolhidos?

e. Como gerenciar a organização externa de contatos para implementar o desenho de

canal de forma eficaz e eficiente?

f. Como avaliar o desempenho dos membros do canal?

Para ROSENBLOOM (2002), o processo de seleção dos membros do canal consiste

em três etapas básicas:

a. Identificar potenciais membros;

b. Aplicar critérios para selecionar adequadamente os potenciais membros;

c. Transformar os potenciais em membros reais.

Os intermediários facilitam as trocas e podem ser responsáveis pela redução dos

custos destas trocas por terem desempenho eficiente do processo. Para BOONE e

KURTZ (1998), a importância dos intermediários está na utilidade que criam no serviço

que prestam e na capacidade que tem de reduzir custos.

Os canais de marketing são dinâmicos. Surgem novas instituições de atacado e varejo

e novos sistemas de canais. Estes sistemas podem ser convencional, vertical,

horizontal ou multicanal, conforme figura abaixo. Um canal de marketing convencional

é formado por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s).

Cada um é uma empresa independente que busca maximizar seus lucros, mesmo que

isso reduza o lucro do sistema como um todo. O sistema vertical é formado pelo

fabricante, pelo(s) atacadista(s), e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema

unificado e centralizado. Neste sistema encontra-se ainda, o Sistema Vertical

Corporativo (SVM corporativo) que mescla estágios sucessivos de produção e

distribuição a cargo de um único proprietário, ou seja: uma única empresa controla a

maior parte do canal, o Sistema Vertical Administrado (SVM administrado) que

coordena os sucessivos estágios de produção e distribuição devido ao tamanho e ao

poder de um dos membros – um membro do canal exerce o poder de administrá-lo, de

Page 58: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 57 -

forma que as decisões beneficiem todo o canal – e o Sistema Vertical Contratual (SVM

contratual) que consiste em empresas independentes em diferentes estágios de

produção e distribuição que entregam seus programas a contratos para conseguirem

mais economia, redução de custos ou aumento de vendas do que conseguiriam se

trabalhassem sozinhas (KOTLER, 2000; CHURCHILL e PETER, 2005).

No sistema horizontal de canal, duas ou mais empresas não relacionadas unem

recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. Cada

empresa sozinha carece de capital, know-how ou recursos de produção e marketing

para se aventurar sozinha no mercado. Desta forma, estas empresas podem trabalhar

em conjunto em bases permanentes ou temporárias ou criar ainda uma joint-venture

KOTLER e KELLER (2006). O sistema multicanal ocorre quando uma única empresa

utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes

KOTLER e KELLER (2006) .

Figura 16 – Sistemas de Canais de Marketing

Fonte: KOTLER e KELLER (2006).

Todos os canais de marketing têm um potencial de conflito e concorrência, como

resultado da incompatibilidade de metas, papéis, e direitos mal definidos, de diferença

de percepção e de relacionamentos interdependentes. As empresas podem administrar

o conflito empenhando-se em metas super ordenadas, trocando pessoas entre dois ou

Page 59: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 58 -

mais níveis de um canal, cooptando o apoio de líderes de diferentes partes do canal e

estimulando a participação de membros nas associações setoriais e a colaboração

entre essas associações.

Os canais de marketing afetam diretamente as decisões referentes à comercialização dos

produtos e/ou serviços de uma organização. No mercado atual, altamente competitivo, manter os

produtos e/ou serviços disponíveis aos distribuidores e consumidores é tarefa árdua, além de ser

um desafio no gerenciamento de canais de marketing para todas as organizações, independente

do seu porte. Os canais de distribuição podem ser percebidos até mesmo em empresas com

grande força e destaque nos outros compostos de marketing: produtos, preço e promoção.

2.6.9 Marketing Mix: 4 P´s

Figura 17 – Marketing Mix 4 P’s

Fonte: KOTLER e KELLER (2006)

Page 60: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 59 -

2.6.10 Trade Marketing

Com o avanço do poder dos varejistas sobre os fabricantes muitas foram as mudanças

de estratégia de marketing ocorridas nestes últimos 20 anos. Segundo ALVAREZ

(2008) os varejistas passaram a comercializar um numero de marcas muito maiores

como também passaram na pratica a alugar o espaço nas gôndolas aos fabricantes

cobrando por isso.

Os prazos de pagamentos negociados com os fabricantes muitas vezes giravam o

estoque duas vezes ou mais, com isso os varejistas passaram a trabalhar com a

receita dos fabricantes e cobrar pelo espaço nas gôndolas de diversos modos como

ponto de gôndola, ilha, enxovais, encartes, promoções de natal, páscoa, dias das

mães, etc.

Com o passar do tempo os contratos com os varejistas amarraram cada vez mais os

fabricantes de tal forma que “os fabricantes passaram a deixar toda a verba de

marketing para o supermercado”, pois quem vende agora é o supermercado e não

mais o fabricante.

As relações entre fabricantes, varejistas e consumidores finais tornaram-se mais

competitivas, críticas e complexas.

As relações fragmentadas entre os negociadores e entre os próprios setores da

organização são substituídas por relações integradas que promovem ações conjuntas,

envolvendo vários setores da empresa e do cliente.

A visão simples de curto prazo, de que a venda do produto ao varejista finda a

responsabilidade do fornecedor, é substituída pela visão complexa de médio e longo

prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos que melhorem a venda ao

consumidor final e que tragam melhores resultados.

É nesse contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma de orientar e

apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir

satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista.

O Trade Marketing é acima de tudo uma filosofia da empresa, a qual entende que o

foco no consumidor final deve ser ampliado para a ação diante deste consumidor no

ponto de venda, local da arena competitiva.

Page 61: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 60 -

Nas relações de mercado tradicionais, ação do varejista não era considerada

estratégia, mas, sim, entendida apenas como uma etapa intermediaria entre fabricante

e o consumidor final.

O comentário de DAVIES (1993) destaca que a decisão de ver o varejista como um

cliente, e não como um canal de distribuição, representa uma mudança significativa na

orientação de negócios do fabricante. Frases como “gerenciamento dos canais de

distribuição pressupõem uma posição de poder que o fabricante não detém nos dias de

hoje.

Naturalmente, a marca continua sendo uma fonte de poder do fabricante e uma

condição essencial para poder ocupar espaços no mercado,mas ante aos varejistas o

fabricante só poderá usá-la como instrumento de poder se tiver certeza que o

consumidor, ao não encontrar a marca no ponto de venda, não efetuara a comporá e

ira buscá-la em outro ligar (DAVIES, 1993).

Tradicionalmente, as ações de marketing se concentravam, sobretudo no consumidor

final (marketing pull), e as ações nos clientes (marketing push).

Segundo ALVAREZ (2008) As mudanças ocorridas no mercado e a necessidade de

interação e de trabalho conjunto obrigaram as empresas a buscarem as otimizações

das ações no varejo, uma vez que será nessa parte do processo o contato do

consumidor final com o produto. Assim, ele formara sua imagem, se motivara e

efetuara a compra, satisfazendo tanto o varejista como o fabricante.

A estratégia de marketing será identificada pelo consumidor final no ponto de venda e,

portanto, será fortemente influenciada pela ação do varejista. Questões como

amplitude de linhas, variedade de produtos, posicionamento de preços, etc, só serão

transmitidas ao consumidor com a concordância do varejista.

O contato do consumidor final com o produto ocorre num ponto de venda. O fabricante

será para o consumidor o que o varejista permitir.

O próprio ponto de venda se torna uma arena competitiva, PIS o consumidor se

desloca ate ele e não identifica a presença do produto, seja por não visitar a área em

que o produto esta. Seja por não vê-lo entre os diversos modelos e marcas de sua

categoria, o produto deixara de competir naquela compra.

Page 62: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 61 -

Se o consumidor não vê o produto no ponto de venda (PDV), na prática é como se

esse produto não estivesse sendo vendido !

O Trade Marketing surge para suprir essa lacuna antes mau atendida, envolvendo com

o processo de compra do consumidor no ponto de venda.

Nesse sentido o Trade Marketing pode ser entendido como:

O planejamento e controle das ações de venda e de mercado e dos benefícios

oferecidos ao consumidor final (MARKETNIG), por meio da verificação das relações de

vendas estabelecidas com os varejistas (TRADE).

Figura 18 - As relações de marketing, vendas e Trade Marketing com o mercado

Fonte: Alvarez (2008)

Segundo ALVAREZ (2008) o Trade Marketing atuará de forma integrada com o

marketing, vendas e com o cliente varejista para que a atratividade dos produtos nos

pontos-de-venda seja elevada e, por conseguinte, sejam geradas mais vendas e

melhor rentabilidade.

Principais objetivos de Trade Marketing.

O principal ambiente de atuação do Trade Marketing é área de vendas do varejista

diante dos “shoppers” e “buyers”, integrando ações de suprimento e motivação de

demanda aos consumidores finais e interagindo com o varejista e outros diversos

setores da proporia empresas.

Page 63: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 62 -

Dentre os principais objetivos do Trade Marketing podem ser destacados:

Promover atratividade no produto no PDV.

Estudar a posição do produto na área de vendas em geral, e na gôndola, em

particular, procurando por meio deste posicionamento e de ações especificas

ressaltar sua visibilidade para o consumidor final.

Ocupação do espaço físico no PDV.

Ocupar o maior espaço possível no PDV melhora a visibilidade do produto e

elimina as ações dos concorrentes.

Buscar espaços distintos ou incomuns que ressaltem a presença do produto e

motivem o consumidor a comprá-lo, seja do ponto de vista de sua percepção

física, seja de ações de comunicação que remetam a sua presença.

Garantir a visibilidade da estratégia de marketing da empresa.

Orientar as ações de comunicação de localização física, de mix de produtos, de

merchandising e de posicionamento de preço para que atendam e potencializem

as estratégias de marketing estabelecidas.

Apoiar e orientar os novos lançamentos de marketing.

Desenvolver opções para os novos produtos ganhem visibilidade e destaque na

área de vendas, para que sejam reconhecidos, e gerem curiosidade e motivação

de experimentação.

Desenvolver ações integradas com o processo e comunicação tradicional,

identificar pontos físicos de destaque para exposição e promover ações de

conhecimento dos produtos no PDV.

Apoiar e orientar a forca de vendas, desenvolvendo o potencial dos clientes.

Desenvolver ações de selling out para os clientes, de tal forma que a equipe de

vendas tenha a maior quantidade de argumentos de negociação e que possa

potencializar a venda de determinados itens sem recorrer necessariamente a

desconto de preços.

Desenvolver relacionamento de longo prazo com os clientes.

Estabelecer ações que fortaleçam o relacionamento de longo prazo, por meio de

planos sazonais ou anuais e de ações que reforcem a integração das marcas

dos varejistas com a empresa e suas linhas de produtos e marcas.

Estabelecer objetivos de presença giro, rentabilidade por cliente e por canal.

Page 64: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 63 -

Definir metas para ações de PDV, buscando o lucro em cada etapa desta

gestão, valorizando as variáveis de estabilidade da empresa e do varejista e

reforçando as ações para as metas acordadas

Acompanhar e controlar os custos de servir os clientes e os canais

Estabelecer um controle de rentabilidade dos clientes, não apenas pelos

descontos negociados na venda, mas considerando também o custo das

diversas ações de PDV, tanto do ponto de vista de comunicação, de ocupação

do espaço e de abastecimento logístico quanto a recursos de tempo de

dedicação da equipe. Dessa forma poderá ser apurado o Custo de Servir o

Cliente.

Esses objetivos de Trade Marketing atenderão as necessidades de curto prazo de

vendas, no que diz respeito AP volume e valores negociados, quanto as de marketing

em relação às estratégias de posicionamento de produtos e marcas e, principalmente

desenvolverão o relacionamento integrado de médio e longo prazo com os clientes.

Figura 19 - Evolução das fases de implantação do Trade Marketing

Fonte: ALVAREZ (2008)

Page 65: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 64 -

2.7 Ferramentas

2.7.1 Inovação de Valor

Para KIM e MAUBOURGNE 2005, p. 16):

[...] A inovação de valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam

favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os

compradores. Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e redução

dos atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo,

reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de

escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior.

Figura 20 - Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano azul

Busca simultânea de diferenciação e baixo custo

Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 16)

A inovação de valor para KIM e MAUBOURGNE (2005), representado na figura 16, é

o fator primordial na formulação e execução da estratégia em um oceano azul, pois

trabalhar a convergência entre de valor e custo é algo que desafia os paradigmas mais

comuns de um planejamento estratégico das empresas. Contudo a criação de um

oceano azul consiste na adaptação em redução de custo da empresa simultaneamente

ao incremento do valor percebido pelo cliente.

A inovação de valor deve estar inserida em todo o sistema de atividade da empresa, de

forma que a empresa reoriente esse sistema para empreender um salto no valor de

entrega ao cliente. A Figura 17 destaca o comparativo entre a estratégia do oceano

vermelho e o oceano azul, ilustrando o rompimento dos paradigmas entre essas duas

Page 66: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 65 -

formas de estratégia e ajuda a entender melhor como deve ser feita a reorientação do

sistema para inovação de valor:

Figura 21 – Comparativo de estratégia do oceano vermelho versus oceano azul

Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 17)

2.7.2 Matriz de avaliação de valor

Uma ferramenta utilizada para avaliação de valor da empresa, com fins de diagnosticar

os pontos-chaves para medição do alinhamento e desenvolvimento da estratégia do

oceano azul, é a matriz de avaliação de valor.

Essa ferramenta permite uma análise comparativa da própria empresa junto aos seus

concorrentes, bem como citado por KIM e MAUBOURGNE (2005, p.25):

... Dois são os seus propósitos. Primeiro, captar a situação atual no espaço de

mercado conhecido. Isso permite que a empresa compreenda em que os

concorrentes estão investindo, os atributos nos quais se baseia a competição

em termos de produtos, serviços e entrega, e o que os compradores recebem

como clientes de qualquer das ofertas competitivas no mercado.

Para tanto, a Figura 18 representa a medição do valor entregue ao cliente por uma

empresa, nesse caso ilustrado a seguir, figura o exemplo do Cirque du Soleil que

representa bem o entendimento de uma matriz de avaliação de valor para estratégia do

oceano azul, de forma que agrega três qualidades primordiais a essa estratégia, tal

como: foco, singularidade e mensagem consistente.

Page 67: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 66 -

Figura 22 - Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil.

Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 40)

Para melhor entendimento, eixo horizontal da matriz representa a variedade de

atributos em que o setor circense investe e compete, a medida que o eixo vertical

mostra o nível de oferta dos atributos de acordo a percepção dos clientes. Quão mais

alta for a pontuação, mais significativo é o valor entregue ao cliente. Quanto ao preço,

se mais alta for a pontuação, maior é o preço.

É interessante observar que a curva do valor do “Cirque Du Solei”, se destaca

visivelmente das outras duas, pois ele incorpora novos atributos ao seu espetáculo, até

então não explorado pelo setor, como atributos não-circenses, tema, várias produções,

ambiente refinado para os espectadores, bem como músicas e danças artísticas.

Contudo, de acordo com KIM e MAUBOURGNE (2005), para gerar demanda

crescente dos clientes, a empresa tem que se voltar sua estratégia para as três

qualidades: foco, singularidade e mensagem consistente. Esses são os critérios que

orientam as empresas em seu processo de reconstrução, a fim de revolucionar criação

de valor, não só para os clientes como para si própria.

Page 68: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 67 -

2.7.3 Modelo das Quatro Ações

Há uma terceira ferramenta muito pertinente utilizada na estratégia do oceano azul

como instrumento de análise que vem a reforçar o processo da implementação da

estratégia da empresa na criação de valor, esse também proposto por KIM e

MAUBOURGNE (2005) é o modelo das quatro estações.

Essa ferramenta tem como fundamento básico em quatro questões cruciais que devem

ser respondidas referente ao modelo de negócio a ser analisado para medição de sua

curva de valor, ou a entrega do mesmo ao cliente, tais como: Quais são os atributos

considerados indispensáveis pelo setor que devem ser eliminados? Que atributos

devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? Quais atributos nunca

oferecidos pelo setor devem ser criados? Quais atributos devem ser elevados vem

acima dos padrões setoriais?

Figura 23 – Modelo das quatro estações

Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 29)

Esses questionamentos levantam pontos importantes para a empresa refletir sobre sua

estratégia, todo o seu processo de criação de valor em quatro análises conjuntas. O

primeiro questionamento faz a empresa considerar a eliminação de atributos que são

relevantes e intrínsecos pela concorrência, ainda que não gerem mais valor absoluto,

Page 69: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 68 -

pois esses são mutáveis em decorrência da mudança de exigência e comportamento

do cliente.

O segundo questionamento leva a empresa a verificar se há excessos nos atributos

dos produtos e serviços oferecidos relativamente semelhantes aos da concorrência,

pois em muitos casos as empresas ultrapassam os serviços requeridos de fato pelos

clientes, onerando seus custos.

O terceiro questionamento força a empresa a identificar e corrigir as limitações que o

setor impõe aos seus clientes. E por último, o quarto questionamento, leva a empresa

procurar outras fontes de entrega de valor aos clientes, não verificadas pelos seus

concorrentes, criando uma nova dinâmica no setor e mudando a demanda e estrutura

de preços do mesmo.

2.7.4 Matriz SWOT

Essa técnica é utilizada para analisar a capacidade interna da organização e sua

posição com relação aos concorrentes. A sigla SWOT corresponde a forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças.

Especificamente, as forças e fraquezas são de uma companhia – a sua ou da

concorrente. As oportunidades e ameaças estão presentes no mercado em geral. Esta

é uma distinção importante. Muitos têm como certo que as partes O e T de uma análise

SWOT digam respeito somente às oportunidades e ameaças enfrentadas pela

empresa em questão. Mas é preciso ver mais além de uma única empresa quando se

está tratando de oportunidades e ameaças (SANDMAN, 2002).

Com base nas informações coletas na segunda etapa, um bom estudo do tipo SWOT

pode ser feito para analisar a empresa e o setor econômico que lhe integra. Para

GIESKIS (2002, p. 99), presidente do Lexis-Nexis Group, a análise SWOT é

extremamente útil quando se trata de prever a estratégia futura de um concorrente. Da

mesma forma, é de extrema importância para análise futura na construção dos

cenários e por sua vez saber quais tomadas de decisão devem ser consideradas para

construção de um novo negócio.

Page 70: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 69 -

2.7.5 Matriz de Ansoff

A Matriz de ANSOFF, também denominada por KOTLER e KELLER (2006) como grid

de expansão mercado-produto, é um modelo utilizado para determinar oportunidades

de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Primeiro, a empresa

considera se pode aumentar sua participação de mercado com seus produtos e

mercados atuais (estratégia de penetração de mercado), a seguir considera se pode

encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais, depois considera

desenvolver novos produtos de interesse pontencial a seus mercados atuais

(estratégia de desenvolvimento de produto). Mais tarde avaliará as oportunidades de

desenvolver novos produtos para novos mercados (estratégia de diversificação).

Segundo ANSOFF (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se

preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro

tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em

relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as

organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?

A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração:

enquanto pioneiros da administração como TAYLOR, FAYOL , MAYO entre outros

renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas

para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a

influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou

mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada

organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso

apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.

Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos que

originaram o conceito de “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em

uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma

organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que

conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da

organização (ANSOFF, 1981).

Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser

incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas

Page 71: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 70 -

a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que

essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns

elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento

Estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova

ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos

ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem

dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento

Estratégico.

Em 1965 IGOR ANSOFF escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach

do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do

problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do

problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de

Ansoff”.

A matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, ANSOFF ,

acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio

das quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado,

Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).

Figura 24 - Matriz de Ansoff Genérica

Fonte: Mintzberg (2001)

Page 72: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 71 -

A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do

aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes.

Isso pode ser conseguido aumentando-se a freqüência no uso do produto, ou

aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se novas aplicações

do produto para os atuais usuários (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001). A empresa

foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes

regulares para usuários intensivos do produto. Outra forma é atrair os

consumidores dos seus concorrentes. Isto pode funcionar se a empresa percebe

deficiências importantes nos produtos ou nos programas de marketing dos

concorrentes (KOTLER e KELLER, 2006).

O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para os

atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio

de expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo, ou introdução

de novas marcas no mercado (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001). Outra forma é

buscar outros canais de distribuição em seus mercados atuais.

O desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera

aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a

substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Isso

pode ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos

de nova geração, ou pela adição de qualidades no produto atual - refinamento

do produto (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).

Quando o crescimento pode não ser suficiente, a administração deve também

examinar as oportunidades de crescimento integrado, através da integração

para trás (fornecedores), para frente (atacadistas ou varejistas) ou horizontal

(concorrentes) dentro de seu setor industrial.

A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são

novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não

relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou

compartilhamento de ativos ou competências - marca habilidades de marketing,

capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias

de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a integração

vertical, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre investimentos

(ANSOFF, 1990; AAKER, 2001). A empresa normalmente foca na comunicação

Page 73: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 72 -

explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos,

visando ganhar credibilidade.

2.7.5.1 Aplicação da Matriz de ANSOFF

A mesma matriz pode ser expandida para nove células, acrescentando-se produtos e

mercados modificados. A utilização da matriz auxilia a compreensão do significado de

cada ação, a busca da seqüência ideal de estratégias e a priorização e escolhas

baseadas na relação risco-retorno.

Figura 25 - Matriz Ampliada de ANSOFF

Fonte adaptada: KOTLER e KELLER (2006)

Para cada quadrante, propõe-se ações estratégicas distintas:

1. Intensificar comunicação e esforço de vendas; reduzir preços;

2. Prolongamento do ciclo de vida do produto;

3. Busca de novos caminhos para explorar o mesmo mercado; economias de escopo;

4. Busca de novas regiões; internacionalização via Estratégia Global;

5. Internacionalização via Estratégia Multidoméstica; busca de novas regiões com

adaptação;

6. Expansão dos negócios com preservação da demanda local;

Page 74: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 73 -

7. Novos usos para o mesmo produto; mesmas ou novas regiões; novo conceito;

8. Pequenas mudanças para adaptar ao novo uso;

9. Criação de uma nova unidade de negócios.

2.7.6 CRM

O CRM (Costumer Relationship Management) visa propor soluções tecnológicas que

permitem reforçar a comunicação entre a empresa e os seus clientes, para melhorar a

relação com a clientela automatizando os diferentes componentes da relação com os

clientes:

A busca pelo conhecimento do cliente trata-se do marketing, consistindo em estudar o

mercado, isto é, as necessidades dos clientes e iniciar diligências. A análise das

informações recolhidas sobre o cliente que permite à empresa re-examinar a sua gama

de produtos para responder mais precisamente aos seus desejos.

Segundo BROWN, STANLEY. (2001) CRM é uma ferramenta estratégica com uma

gama grande de funções que não estão sendo utilizadas da maneira correta por falta

de conhecimento, pois as organizações dos dias atuais não usam essa ferramenta

voltada para os clientes, mas sim para a própria empresa de forma que pensam que

quem tem o melhor hardware ou software se destacará no mercado aumentando o

mesmo.

Por meio de estudos e pesquisas com algumas organizações conclui-se, que a maioria

dos projetos feitos pelas empresas não tem um planejamento adequado e que não

estavam investindo quase nada do potencial do que poderiam investir em seus projetos

de CRM e que maioria não estava voltada para o que os clientes realmente queriam.

Aprofundando mais os conhecimentos em CRM e a sua proposta de metas e objetivos,

não há nenhum sistema de CRM que trará as informações com perfeição, pois

necessita de algumas estruturas as serem abordadas para o bom andamento do

sistema para atender o cliente, pelo fato de envolver alguns pontos de contato com

cliente (front office) e a estrutura de suporte (back office). Isso requer maior atenção

para o cliente e capacidade de desenvolver e aprender com cada vez mais com o

contato com os clientes.

Page 75: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 74 -

Há algumas alternativas diferenciadas para criar competitividade e gerenciar a busca

por fornecedores, parceiros e clientes, pois estão se tornando de extrema importância

no mercado. A reestruturação dos processos de negócios ,segundo BROWN,

STANLEY. (2001), sobre prestação de serviços, vendas, e-commerce, marketing e

agendamento e planejamento na cadeia de suprimentos terão que fazer parte da rotina

de todos CEOs e CIOs, para um bom andamento dos procedimentos adotados.

O caminho para chegar ao sucesso, segundo será a integração do começo ao fim do

front office e o back office, que implicará em um gerenciamento no fluxo de trabalho

(workflow) para os investimentos, aplicações em informática adquiridas, aplicações já

existentes, infra-estrutura telefônica e a internet. Todos os recursos, produtos e

aplicativos de hardware e software devem interagir em uma só solução com os clientes

e a empresa.

Nos dias atuais necessitamos de uma série de informações para saber o que o cliente

realmente deseja, mas para chegar a esse ponto importante devemos estruturar as

mesmas de acordo com estrutura do CRM, para que o fluxo de informações não vire

uma bagunça nas mãos dos que estão utilizando-se da ferramenta, baseado no fato de

que a propaganda massifica e que está caindo como ferramenta e que se dermos mais

atenção para a ferramenta CRM pode ser uma das maneiras para se conquistar e

maximizar os negócios. As empresas estão percebendo que a busca de novos canais

e maneiras de seleção estão facilitando os caminhos para alcançar seus seguimentos

variados de clientes. Para que o sucesso venha acontecer é preciso que eles voltem

para o CRM descobrindo o que seus clientes realmente desejam e alinhar marketing

de acordo.

Com a publicidade massificada caindo como ferramenta, os publicitários então

recorrendo ao CRM como a melhor forma de alcançar o sucesso, reter e aumentar os

negócios. As campanhas publicitárias de antigamente que faziam com que as pessoas

sentissem desejo de estenderem a mão para comprar produtos, isso era o modo antigo

de um tempo muito menos complicado. Nos dias de hoje há cada vez mais serviços

disponíveis para as empresas que não podem ficar paradas esperando resultados das

campanhas publicitárias abrangentes que mostram uma gama grande de clientes.

Há muitos fatores, segundo BROWN, STANLEY. (2001), com o uso da ferramenta

CRM que trazem benefícios para a organização como:

Page 76: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 75 -

Reduzir os custos de propaganda.

Facilita a abordagem de clientes específicos se concentrando nas suas

necessidades.

Facilita a identificação da eficácia de uma determinada campanha.

Permite que as organizações compitam por clientes munindo-se de seus

serviços e não seus preços.

Evita gastos reduzidos com clientes de baixo valor ou gastos reduzidos com

clientes de alto valor.

Diminui o tempo que se leva para desenvolver e comercializar um produto (ciclo

de marketing).

Melhora o uso do canal do cliente, aproveitando o máximo de cada contato com

o cliente.

2.7.7 Cadeia de Valor (Value Chain)

Assim como conceituado por PORTER (1990), a cadeia de valor é a interação do

agrupamento das áreas de atividades de uma organização, sendo elas divididas em

atividades primárias ou secundárias, compreendendo desde operações logísticas, ciclo

de produção e relação com fornecedores até serviços pós-venda para com o

consumidor final e as atividades de suporte classificadas como secundárias.

A cadeia de valor para CARVALHO; LAURINDO (2003 p. 111) [...] " é um conjunto das

atividades tecnológica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar

seus negócios". Sendo que cada uma destas atividades seria uma atividade de valor. A

capacidade de agregar valor a esta atividade em relação ao seu concorrente é o pilar

da vantagem competitiva.

A cadeia de valor na organização tem por objetivo identificar e integrar os fluxos

principais inerentes a todo o processo estrutural dentro de uma organização, melhor

compreendido através de um fluxograma (Figura 23) que aponta os processos

específicos de alto nível e processos coligados. A partir da identificação e

compreensão dos processos internos e melhor aprimoramento da junção dos mesmos

na cadeia de valor, cria-se um diferencial competitivo para organização.

Page 77: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 76 -

Figura 26 - Cadeia de Valor Genérica

Fonte: PORTER (1990, p. 42)

As atividades que estão intrinsecamente ligadas à geração de valor, são entendidas

como atividades primárias e atividades de suporte ou apoio que respaldam a execução

das atividades primárias, tais quais podem ser exemplificadas da seguinte forma:

2.7.7.1 Atividades primárias da Cadeia de Valor

Logística Interna ou Logística de Entrada: atividades relacionadas com o

manuseio de materiais, armazenagem e controle de estoques utilizadas para

receber e disseminar os insumos de um produto.

Operações: atividades necessárias para converter os insumos fornecidos pela

logística interna na forma de produto final.

Logística Externa ou Logística de Saída: atividades relacionadas com a coleta,

armazenagem e distribuição física do produto final para o cliente.

Marketing e Vendas: atividades concluídas para fornecer os meios que permitam

que os clientes adquiram os produtos e induzam a adquiri-los, ou seja, a

comercialização do produto.

Serviços: atividades voltadas a agregar valor ao produto, com serviços de pós-

venda.

2.7.7.2 Atividades de suporte ou apoio da cadeia de valor

Suprimentos ou Aquisição: atividades relacionadas na aquisição de insumos

empregados no ciclo de produção.

Page 78: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 77 -

Desenvolvimento tecnológico: atividades realizadas com o objetivo de melhorar

os processos utilizados na fabricação do produto como investimento em

equipamentos com tecnologia de ponta, softwares, design do produto, etc.

Gestão de Recursos Humanos: todo o ciclo de atividades ligadas para o

recrutamento e seleção de profissionais qualificados, treinamento,

desenvolvimento, remuneração e motivação dos colaboradores.

Infra-estrutura: conjunto de atividades que compreende a toda a cadeia de

produção e manutenção de valor da organização e do produto relacionadas a

gestão global como administração, finanças, contabilidade, problemas jurídicos,

qualidade, planejamento, assuntos governamentais, etc.

Bem como descrito por KOTLER e AMSTRONG (1998) a respeito das relações das

atividades e seus elos da cadeia de valor, “o sucesso da empresa depende não

apenas do desempenho individual de cada departamento, mas também de como as

várias atividades departamentais são coordenadas”.

As relações entre as atividades da organização precisam estar em sincronia voltadas a

otimização dos processos operacionais e gerenciais. Estes elos traduzem-se entre o

custo ou desempenho de uma atividade e como essa mesma atividade é executada,

compreendida em duas vertentes, relação horizontal e relação vertical.

A relação ou elo vertical agrega a participação de elementos externos como os

fornecedores e distribuidores e a relevância do bom relacionamento com os mesmos

desde a coordenação e negociação no alinhamento das estratégias benéficas a todos,

como uma relação de ganha-ganha (win-win).

Já a relação ou elo horizontal é voltada aos processos endógenos da organização

concernentes as suas interações resultando-se em um processo macro-

interdependente na geração de valor proposto pela organização.

Para HITT (2003), o conceito da cadeia de valores tem sua origem nas inúmeras

atividades distintas que uma empresa executa no decorrer da sua gestão, seja nas

atividades primárias como nas de apoio. Contudo, pode se verificar nas atividades de

apoio as seguintes atividades; coordenação da administração, administração de

recursos humanos e tecnológicos juntamente com a obtenção de recursos. Por outro

lado, nas atividades primárias verifica-se; logística interna e externa, operações,

Page 79: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 78 -

2.7.8 Benchmarking

SPENDOLINI (1992) nos ensina que Benchmarking é um processo contínuo e

sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações que são

reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de

melhoria organizacional.

O benchmarking é uma metodologia utilizada pelas empresas para melhorar a gestão

através do levantamento de práticas e dados para estudo. Esse processo proporciona

informações relevantes para que as organizações conheçam formas diferentes de lidar

com problemas e situações parecidas e, desta forma, contribui para que as mesmas

possam melhorar os seus próprios processos. As informações geradas favorecem a

transferência de conhecimento, entre organizações ou empresas, e a identificação de

potenciais melhorias. Essa técnica é aplicável para buscar a solução de problemas,

planejamentos, definições de metas, melhorias de processos, reengenharia de

processos e definições de estratégias. Ela é um meio que a organização compara seu

desempenho com a de outra.

A idéia central do benchmarking é a busca das melhores práticas de gestão, como

forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser

observadas nos concorrentes diretos ou indiretos, ou numa organização que esteja

num setor diferente de atuação.

FISHER (1996) define que o conceito de benchmarking não constitui uma exceção. Se

suas implicações forem inteiramente compreendidas, pode catalisar mudanças

extraordinárias.

Existem diferentes maneiras de se realizar o benchmarking. Grande parte das

organizações que implementaram a metodologia tiveram como objetivo a satisfação

básica de suas necessidades específicas.

2.7.9 Composto de Marketing ou “Marketing Mix” (4 Ps).

Segundo CAMPOMAR (2006) o Produto, a Promoção, a Praça (também referido como

Ponto-de-venda e Distribuição) e o Preço são as quatro variáveis controláveis de

marketing. Conforme a figura abaixo conhecida como 4 Ps de marketing, ou marketing

mix, são consideradas controláveis pois cada variável pode ser modificada, ajustada e

Page 80: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 79 -

adaptada por decisões gerenciais. Ainda que a noção de marketing mix tenha sido

originada de Neil H. Borden, que começou a usar o termo, por volta de 1949, em seus

escritos e aulas, é creditado a MCCARTHY a redução de 12 variáveis de Borden –

product planning; pricing; branding; channels of distibuition, personal selling,

advertisimg; promotions, packaging;display; servicing; physical handling; fact finding

and analysis. –nos clássicos 4 P´s (Product, Price, Promotion, Place). Diferentes

autores ainda propuseram outros Ps, para estudo de mercado de serviços, os de

evidencias físicas (Physical Evidences), pessoas e processos.

Figura 27 – Marketing mix e subdivisões de estratégias.

O profissional de marketing, então, deve gerenciar estas variáveis de forma harmônica

e equilibrada; no entanto, devido às circunstancias locais, isso não é possível.

Tomemos o Brasil como exemplo. A maioria dos produtos que faz parte de nosso

cotidiano é fabricada por multinacionais. Olhando ao nosso redor, deparamo-nos com

marcas como Intel, IBM, Philips, Sony, GM, Colgate etc. Assim, os produtos são

concebidos e desenvolvidos no exterior e, quando

Muito, fazem-se pequenas modificações e adaptações para o mercado local. O preço

também sempre foi uma variável difícil de ser administrada no Brasil, devido à

legislação, aos altos impostos, em um passado recente, as elevadas taxas de inflação.

Quanto à distribuição (praça), esta é dominada por poucos atacadistas e varejistas.

Restou apenas a promoção para os administradores de marketing no Brasil

gerenciarem – o que fez que essa variável ganhasse uma importância muito grande no

processo.

Page 81: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 80 -

E na promoção, que faz uso de diversas ferramentas, sobressaem-se as propagandas

(anuncio) – o Brasil, inclusive, é bastante reconhecido mundialmente, por seus

anúncios publicitários, que já angariaram varias premiações. Provelmente por essa

garante exposição à propaganda muitas vezes seja confundida, sendo entendida como

sinônimo de marketing.

Figura 28 – O peso da promoção no composto de marketing no Brasil

Fonte: Marcos Cortez Campomar (2006).

Produto:

Refere-se aos bens tangíveis e intangíveis e consiste no processo de transformação

das necessidades identificadas no mercado em algo que possa ser oferecido e tenha

valor para o cliente. Administrará as questões da marca a ser estabelecida e

desenvolvida para o produto ou linha de produtos, assim como a e percepção de valor

gerada. Particularmente, no caso de bens duráveis, serão agregados serviços e

garantias buscando oferecer benefícios aos clientes.

Em seu enfoque mais abrangente, se estudará a amplitude e profundidade dom

portfólio de produtos e o nível de inovação que deverá ser estabelecido tanto para a

marca como para os produtos.

Preço

Do ponto de vista de variável de marketing, o preço deve ser definido a partir de uma

análise que considere tanto o enfoque interno, os custos de produção e

disponibilização do produto quanto ao enfoque externo, à percepção do valor do

produto junto aos consumidores e o posicionamento diante dos concorrentes.

As questões de preço deverão preservar tanto a rentabilidade esperada do produto

quanto a percepção do valor que se quer fixar no mercado.

Page 82: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 81 -

As análises de preço lidarão com aspectos do valor de troca, dos descontos

estabelecidos em função de interesses da empresa ou dos clientes, dos prazos de

pagamento e das condições gerais que se devem definir para viabilizar a

comercialização. É necessário também estudar o preço final junto ao consumidor final

e os preços em cada etapa da cadeia de distribuição.

Promoção

A promoção do produto está ligada ao amplo processo de comunicação que se deve

ser feito no mercado. Apesar de se concentrar bastante nas ações de propaganda, não

se pode deixar de considerar os outros elementos do composto de comunicação:

Publicidade, relações publicas, promoção de vendas, merchandising e venda pessoal.

(ALVAREZ ,2006)

A estratégia de comunicação deve ao mesmo tempo buscar o conhecimento do

produto pelo público-alvo, a motivação, para experimentação e o estabelecimento de

uma imagem distinta na cabeça do consumidor. Essas atividades serão fortes

influenciadoras no processo decisório de compras dos clientes varejistas e, portanto,

devem considerá-lo em seus esforços.

Pontos de Venda

As ações de ponto de venda referem-se a forma como um produto é exposto ao

consumidor, a abrangência e freqüência em que esta exposto e a mensagem

transmitida. Essa atividade está intrinsecamente ligada a vendas e deve interagir,

sobretudo com a atividades de promoção como forma de motivar os intermediários de

marketing.

As atividades estarão concentradas em aspectos de distribuição por meio de

atacadistas, distribuidores, varejistas tradicionais e eletrônicos e vendas diretas. Cada

vez mais as questões de logística e movimentação física farão parte deste processo

decisório.

Essa variável é a que apresenta maiores mudanças no novo ambiente, questionando-

se sobre o grau efetivo de controle que existe da parte das ações de marketing dos

fabricantes.

Page 83: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 82 -

Figura 29 – Quadro Composto de Marketing

2.7.10 Geomarketing

Também conhecido como Marketing Geográfico, é uma ferramenta de análise que

permite mapear variáveis relevantes para uma empresa através da visualização de

alguns dados específicos em um mapa. Seu maior objetivo é a visualização de forma

integrada dos clientes, atuação da Força de Vendas bem como a atuação da

concorrência no mesmo mapa de análise.

Dessa maneira o Marketing geográfico favorece o conhecimento mais aprofundado dos

clientes permitindo potencializar a diferenciação e contratação de níveis de serviços

por segmentação da carteira de clientes (através da adaptação do Marketing-mix para

cada segmento de mercado identificado e delimitado geograficamente). Além disso, é

uma ferramenta potente na identificação de maiores potenciais de consumo, norteando

a empresa para onde deve investir maiores esforços e recursos.

2.7.11 Matriz BCG

A matriz BCG foi criada pelo Boston Consulting Group (BCG) uma organização para

formulação de estratégia criada por ALAN J. ZAKON WILLIAN W WOMMACK e por e

que vem sendo aperfeiçoada por BARRY HEDLEY o BCG.

De acordo com a matriz BCG representada pela figura abaixo demonstra os níveis de

crescimento do mercado que é indicado pelo eixo vertical, e a participação do mercado

é indicada pelo eixo horizontal. As figuras representadas na matriz têm por sua vez

Page 84: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 83 -

mostrar quais são as unidades de negócios a serem analisadas. Dependendo de como

a figura se encaixa dentro quadro mede o tamanho da sua participação no mercado,

olhando para matriz e pela linha horizontal vamos verificar a participação de mercado e

a vertical a taxa de crescimento que a empresa compete.

Com matriz BCG podemos verificar qual unidade de negocio tem melhor participação

de mercado, pior participação, qual é o mais rentável por meio de quatro fatores que

são as unidades de negócios classificadas como estrelas, vacas leiteiras, pontos de

interrogação e abacaxis e mostrando a participação relativa de mercado de cada

unidade de negocio e da taxa de crescimento de seu mercado correspondente

(HEDLEY , B 19920).

As unidades de negócio que estão dentro do espaço estrela são as que têm altas taxas

de crescimento, mas utilizando-se de investimentos maiores que os outros quadros

para que possam crescer de acordo com a demanda e competitividade de outras

empresas com produtos concorrentes no mercado.

As unidades de negócio que estão no quadro interrogação são os que têm uma

pequena participação em um mercado em crescimento, com possibilidades de

crescimento por meio de investimentos realizados pela empresa que comanda a

unidade de negócio, caso o negócio não se desenvolva a unidade do negocio em

questão é retirada do mercado ou vendida para empresas que tem maior participação.

As unidades de negócio que se encontram na vaca leiteira são negócios altamente

rentáveis com baixo crescimento, pois a participação nos mercados de empresas que

têm mercados na vaca leiteira é muito alta e com poucos competidores no mesmo

seguimento, assim não precisando gastar com muita propaganda ou fazendo muitas

promoções e descontos nos produtos para os demandantes, e com o capital que a

vaca leiteira consegue fazendo com que o caixa da empresa economiza e ganha pode-

se investir em negócios que estão na estrela ou no ponto de interrogação.

As unidades negócio que se encontram no quadro do abacaxi são empresas com

pouca participação em mercados com baixo crescimento isso dá a organizações que

tem perdas ou pequenos ganhos.

Page 85: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 84 -

Figura 30 – Matriz BCG

Fonte: BRUCE HENDERSON do Boston Consulting Group (1970)

2.7.12 Curva de Experiência

A curva de experiência é uma variação da curva de aprendizado, desenvolvida pelo

Boston Consulting Group (BCG) para explicar o preço e o comportamento competitivo

em segmentos de crescimento extremamente rápido.

Segundo GHEMAWAT (2000), o efeito da curva de aprendizado foi adaptado para

empresas: a experiência aumenta a eficiência da empresa e reduz os custos de

produção e o preço do produto.

Page 86: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 85 -

Page 87: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 86 -

3 Metodologia

3.1 Aspectos Metodológicos

As estratégias de pesquisa podem ser: experimental; survey (levantamento); histórica;

análise de informações de arquivos (documental) e estudo de caso. Cada uma dessas

estratégias pode ser usada para propósitos: exploratório; descritivo; explanatório.

A estratégia escolhida para pesquisa neste trabalho foi a de estudo de caso descritivo,

de abordagem qualitativa, tendo como escolha uma empresa agrícola com cultura e

estrutura empresarial consolidada, líder de mercado e reconhecida como referencia

nos setor de agronegócios; plenamente adequada ao desenvolvimento do trabalho,

visando aliar os conceitos teóricos levantados à aplicação real e prática. Beneficia-se

do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise

de dados.

3.2 Base Conceitual

Em relação ao referencial teórico, foi realizado um levantamento da literatura clássica e

especializada sobre o tema, considerando os principais autores e referencias sobre o

assunto, apontando e descrevendo analiticamente alguns conceitos essenciais para

discorrer o objeto do trabalho de forma qualitativa. Tal referencial teórico será a base

da analise do trabalho.

Ademais, a construção deste referencial teve como direcionamento três pilares teóricos

acadêmicos básicos, como as teorias de administração, marketing e estratégia.

3.3 Obtenção dos dados

A obtenção dos dados e informações ocorreu através de diversas fontes, como

periódicos, entidades públicas, sites de empresas especializadas, pesquisas de

mercado, livros e trabalhos referenciados por acadêmicos e especialistas, documentos

oficiais da empresa, estudos e avaliações formais, registros em arquivos da

organização, publicações, material publicitário e recortes de jornais e revistas que

destacaram o pioneirismo de sucesso na área do agronegócio.

Page 88: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 87 -

3.4 Análise dos dados

Serão organizados por meio de diferentes recursos como gráficos, planilhas de cálculo,

índices, quadros e organogramas.

Os dados serão analisados de forma a confirmar a hipótese do tema enunciado e

deverão ser discutidos a luz da literatura apresentada no referencial teórico.

Page 89: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 88 -

Page 90: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 89 -

4 Análise dos Resultados

A UNACAU foi tecnicamente plantada e formada sob solo de ótimas características

físicas e inteiramente corrigida e fertilizada ao longo dos anos. As áreas foram

planejadas para oferecer sombreamento e estruturar as plantas num tamanho ideal

para facilitar os tratos culturais e reduzir os custos agrícolas para que fossem

competitivos.

A estratégia da empresa quando produzia apenas o cacau (commodity) era de baixo

custo. Para tal a UNACAU foi inteiramente projetada e dirigida com esse objetivo, o

que gerou ótimos resultados durante mais de 15 anos, até a crise de preços do cacau

que assolou o cultivo na região sul da Bahia.

Com a dinâmica da economia mundial, periodicamente, o empreendimento exigia dos

Dirigentes da GAFISA e da UNACAU decisões estratégicas de curto e longo prazo,

redirecionando a produção de acordo com as necessidades. No final da década de 80

durante toda a década de 90, os preços internacionais entraram num declínio

acentuado com resultados desastrosos para as regiões produtoras. Historicamente, no

mercado mundial de cacau, os ciclos de preços bons e baixos duram 10 anos. Além

desse fato, o aparecimento da vassoura-de-bruxa contribuiu ainda mais para o declínio

da cultura.

Page 91: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 90 -

Figura 31 – Relação do preço de cacau x ratio (estoque/consumo)

Fonte: CEPLAC (2005)

Figura 32 – Evolução da produção brasileira de cacau

Fonte: CEPLAC (2005)

Conhecedores desta tendência, a UNACAU , em 1989, realizou um novo planejamento

estratégico redirecionando a empresa para sobreviver, re-direcionar e crescer nesse

período de crise.

Page 92: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 91 -

Tal plano consistia não mais na expansão do plantio de cacau e sim no aumento da

sua produtividade, aperfeiçoamento do modelo gestão, reduções de custos gerais e

operacionais, diversificação e verticalização para uma nova atividade, com o máximo

de aproveitamento da infra-estrutura já instalada e com o objetivo de minimizar os

riscos dos impactos da monocultura, agregando valor ao acionista.

Segundo HAMEL & PRAHALAD (1995), deve-se criar arquitetura estratégica, pois o

futuro não precisa apenas ser imaginado, precisa ser construído. E então

analogamente ao arquiteto que é capaz de sonhar com coisas que ainda não foram

criadas. O administrador deve vislumbrar o que pretende ter no futuro, não com planos

detalhados, mas com a identificação das principais capacidades a serem construídas.

4.1 Escolha da Cultura (Oceano Azul)

Foram estudadas varias opções como produção de chocolate, suco de polpa de cacau,

purê de banana, pimenta do reino, palmito cultivado, dentre outras. O negocio palmito

cultivado foi o escolhido, pois possuía diversas vantagens e oportunidades:

Estava sendo oferecido no mercado um produto (palmito em conserva) já

conhecido e admirado pelos consumidores, produto esse que era posicionado

no mercado com preços altos (300 g de palmito tinha o mesmo preço que um

meio quilo de carne) e que eram produzidos por extrativistas, boa parte de forma

ilegal retirando-os e produzindo-os sob condições anti-higiênicas no interior da

Floresta Amazônica e Mata Atlântica. Esse cenário para a UNACAU traduzia-se

em uma oportunidade.

A forma de obtenção da matéria prima e produção (extrativista) dos

concorrentes possuem custos operacionais mais altos que a produção de forma

racional (cultivada).

A palmeira chamada “bactris gasipaes” (pupunheira) perfilhava, isto é a planta

gerava novos brotos que se transformavam em novas palmeiras enquanto a

palmeira do palmito de juçara não perfilha e da palmeira de assai dava seu

primeiro perfilho somente no quinto ano. Palmito de Assai e de Juçara é em sua

grande parte produzido de forma extrativa.

A primeira colheita (primeiro corte) do palmito de pupunha acontece aos 18

meses, enquanto o da palmeira de “assai” ocorre somente no quinto ano. Essa

era uma das maiores vantagens competitivas, pois a taxa de retorno do cultivo

Page 93: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 92 -

do palmito de juçara. Pelos estudos da empresa, a taxa de retorno da palmeira

de juçara era 1% ao ano e o palmito de assai era na ordem de 8% ao ano,

enquanto a do palmito de pupunha era de 32% ao ano (MORA URPI, UCR,

2002).

A UNACAU já possuía uma moderna infra-estrutura já instalada enquanto os

futuros concorrentes ainda necessitariam construí-las. Isso aumentaria a taxa de

retorno (TIR), Valor Presente Liquido (VPL) do projeto, tanto que alguns

concorrentes tiveram que investir fortemente levando a ter seus TIR, VPL muito

baixos e por decorrência disto não conseguiram viabilizar seus projetos. Não há

pragas ou doenças que afetam seu cultivo, com isso não são nos necessárias

qualquer aplicação de fungicidas ou agrotóxicos.

A crise do cacau resultou uma super-oferta de Mao de Obra, isso se traduzia

como uma oportunidade para a UNACAU. Na lavora eram oferecidos mais de

432 empregos diretos e na indústria 108 empregos, fora os da área comercial e

Suply-Chain.

A forma de cultivo racional (palmito cultivado) concorreria com a forma de

produção extrativista, com melhores preços nas gôndolas e com maior lucro.

Esse fato inviabilizaria a produção extrativista e ajudaria em muito a

preservação das espécies nativas (palmeiras de assai e de juçara), as matas e

sua biodiversidade.

O “palmito cultivado” era, e ainda é, um produto substituto do “palmito extrativo”.

Lucro somado a Beneficio Social (geração de emprego e renda), e a

Preservação e Respeito ao Meio Ambiente dava ao novo produto um atributo

essencial ao Agribusiness. O palmito cultivado é ecologicamente correto e

sustentável.

Page 94: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 93 -

Figura 33 - Análise SWOT – UNACAU em 2002

Fonte: Os Autores (2010)

A UNACAU após seus estudos preliminares entendeu que se deparava a um momento

estratégico. Não poderia recorrer aos concorrentes como paradigma e ao invés disso

adotou lógicas estratégicas diferentes e inovadoras para criar um verdadeiro “Oceano

Azul” e tomar todas as decisões e ações gerenciais necessárias que, sem sombra de

duvidas, resultariam em um importante produto capaz de modificar o mercado de

palmito em conserva tradicional e criar um novo mercado (mercado de palmito

cultivado) ainda não existente no Brasil. A UNACAU adotou uma verdadeira inovação,

isto é, um novo espaço de mercado e no completo rompimento com a concorrência.

Esse era o grande diferencial competitivo entre a empresa e seus concorrentes que,

após tomarem o conhecimento da entrada deste novo produto no mercado, adotaram

Page 95: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 94 -

uma abordagem convencional, empenhando-se para construções de posições

defensáveis.

A estratégia da empresa foi a de introduzir um novo conceito de produto (palmito

cultivado) criando espaços de mercado inexplorados, tomando a concorrência

irrelevante, criando e capturando uma nova demanda, rompendo o “trade – off” valor-

custo, alinhando todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica

em busca da diferenciação e baixo custo (KIM e MAUBOURGNE, 2005).

4.2 Tecnologia do Cultivo da cultura - Benchmarking

O negócio palmito cultivado (pupunha) da UNACAU foi implantado numa área de 450

hectares durante a década de crise do cacau, quando foram plantados 2,6 milhões de

pupunheiras e instalada uma moderna indústria de alimentos em conserva. Para

execução do novo plano estratégico a diretoria da UNACAU realizou um benchmarking

viajando por diversos países (Costa Rica, Equador, Bolívia, Estados Unidos, Suíça e

França) em busca das melhores tecnologias e profissionais que melhor atendessem as

exigências de qualidade impostas pelo exigente mercado internacional.

Na Costa Rica a empresa participou de um seminário promovido pela Universidade da

Costa Rica e conheceu as mais modernas técnicas agrícolas e de fabricação. Na

oportunidade, foram contratados dois consultores para trabalhar na UNACAU.

No Equador foi visitado um centro tecnológico de cacau e algumas plantações de

cacau afetadas vassoura de bruxa. Foi constatado que a doença iria, em uma década,

inviabilizar todas as lavouras de cacau da Bahia. Essa constatação fortaleceu a

decisão tomada dentro do plano estratégico, focando ainda mais as atenções para o

Negócio do Palmito Cultivado.

Na Bolívia foi visitada uma plantação de palmito cultivado e levantada a hipótese de se

estabelecer uma parceria estratégica com a empresa produtora de palmito INDATROP

S.A.. Tal parceria não se viabilizou devido ao risco/instabilidade política que o pais

vivia. Tal visita foi importante para comparar a tecnologia utilizada pela Unacau com a

da INDATROP e gerar aprendizado, reduzindo os custos industriais da Unacau em

torno de 3%.

Page 96: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 95 -

Nos Estados Unidos foram visitados alguns interessados na aquisição dos produtos da

Unacau e contratada uma pesquisa de mercado no leste dos USA (região aonde se

consome palmito em conserva). Essa pesquisa foi importante para se conhecer os

preços e produtos das indústrias concorrentes provenientes da Costa Rica e vendidos

nos USA. Na conclusão dessa pesquisa, foi possível perceber que se fosse utilizado

uma estratégia de vendas com preços altos no Brasil, facilitaria a entrada dos produtos

da Costa Rica. Essa mesma pesquisa foi realizada na França (segundo maior

consumidor de palmito em conserva, o primeiro é o Brasil) e a conclusão foi a mesma

da realizada nos Estados Unidos

Na Suíça foram visitadas a Nestec Vevey, divisão de tecnologia da Nestlé, para acertar

detalhes com as parcerias estratégicas junto a Nestlé, Universidade de Alimentos de

Wadenswill e o Swiss College of Agriculture.

A UNACAU entende que a prática de benchmarking é uma das mais eficazes formas

de buscar melhorias de processo e desempenho, reduzir custos e promover a

competitividade.

4.3 Estrutura Organizacional

Segundo OLIVEIRA (1996) a Estrutura Organizacional foi inteiramente planejada,

desenvolvida e alinhada à estratégia da empresa e a sua cadeia de valor para viabilizar

a introdução de um novo conceito de produto (palmito cultivado) criando e tomando

espaços de mercado inexplorados, tomando a concorrência irrelevante, criando e

capturando uma nova demanda, rompendo o “trade – off” valor-custo e alinhando todo

o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica em busca da

diferenciação e baixo custo (KIM e MAUBORGNE, 2005).

Page 97: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 96 -

Figura 34 – Organograma Unacau Agrícola S.A. – Matricial balanceada. Fonte: Arquivo da Empresa (2010)

Page 98: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 97 -

Além da estrutura, outros pontos importantes foram desenvolvidos (REINALDO DIAS,

1993) :

Ideologia Central

o Inovar valor.

o Superar barreiras organizacionais.

o Pioneirismo e liderança no setor que atua.

o Não permitir que o custo determine o preço.

o Inovação, qualidade e confiabilidade dos produtos e serviços.

o Trabalhar com paixão, dedicação e entusiasmo.

o Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa.

o Respeito ao meio ambiente.

o Criar benefícios sociais aos seus “stakeholders”.

o Ir alem das expectativas dos seus clientes.

o Agregar valor aos acionistas.

o Crescer, sobreviver e se perpetuar agregando valor aos acionistas.

Forca Motriz Organizacional: Crescimento e Lucro.

o Organização motivada sobre tudo pelo retorno financeiro de seus investimentos.

Valores Culturais Básicos

o Qualidade;

o Produtividade;

o Sustentabilidade;

o Criar valor aos acionistas;

o Criar valor aos stakeholders;

o Criar valor aos seus consumidores.

Visão

o Ser uma agroindústria líder no seu setor, destacando-se pela diferenciação e

controle de processos e custos, comprometida com a lucratividade, qualidade,

meio ambiente, inovação e criação de valor aos seus clientes e acionistas

levando benefícios sociais aos seus “stakeholders”, permanecendo em

perpetuidade e aprimorando os valores de sua cultura organizacional.

o

Page 99: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 98 -

Missão

o Oferecer produtos alimentícios com qualidade e de forma sustentável para

atacadistas e varejistas no Brasil e exterior, de forma competitiva e ágil,

inovando e criando valor aos “shareholders”, “stakeholders” e consumidores

através da diferenciação e liderança de custo.

4.4 Forças que dirigem a Concorrência na Indústria.

Entrantes Potenciais

A UNACAU fazia parte de um forte grupo empresarial e possuía uma forte expertise na

área de agribusiness, aliado a isso foi a pioneira no negócio de palmito cultivado no

Brasil. Quando esse tipo de plantio foi introduzido no Brasil, todos seus concorrentes

eram produtores extrativistas e não possuíam técnicas modernas de gestão de

agribusiness.

O plantio de palmito cultivado era uma tecnologia não existente no Brasil. Desta forma,

os novos entrantes demorariam a entrar neste mercado e quando entrassem já

estaríamos defasados, já que tínhamos como suportar uma possível guerra de preços

com a Unacau.

A COIMEX foi uma entrante potencial (PORTER, 1991) uma empresa situada no

estado do Espírito Santo, iniciou seu plantio três anos após a UNACAU. Durante a

elaboração da estratégia, ela cometeu um erro que inviabilizou o empreendimento.

Plantou em solo arenoso e em uma região que havia índices pluviométricos

insatisfatórios e mal distribuídos para o cultivo. Mesmo com a implantação de um

moderno sistema de irrigação não foi possível minimizar os efeitos. O solo não retinha

a umidade, necessitando de muita água. Como esse recurso era insuficiente, as

plantas não cresciam e não forneciam uma produtividade competitiva. Quando as

vendas aumentaram, não foi possível atender o mercado e foram obrigados a abortar,

por completo, o seu projeto.

Page 100: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 99 -

Fornecedores

Oitenta e cinco por cento do mercado mundial de palmito em conserva é o mercado

Brasileiro onde, ainda hoje, o consumidor está acostumado a adquirir palmito em

conserva em embalagem de vidro, pois não confia na embalagem de lata.

Desta forma a matéria prima vidro é o maior custo da embalagem do produto. Os

fabricantes de vidro para embalagens são poucas empresas multinacionais possuem

praticamente 100% do mercado de embalagens de vidro no Brasil e trabalham com um

alinhamento estratégico de preços. A importação de embalagens de vidro é

economicamente inviável, desta forma não há como evitar que aumentos de preços ou

descontinuidade na entrega aconteçam sem que a Unacau e concorrência seja afetada

(PORTER, 1991).

Para a tampa da embalagem a situação é a mesma. Constituem-se poucas empresas

produtoras multinacionais. Essas empresas possuem 100% do mercado de tampas

para palmito no Brasil. Desta forma a Unacau e toda concorrência estão sujeitas com

aumentos de preços e descontinuidade na entrega.

Compradores

Nos últimos tempos, o poder de negociação no mercado varejista mudou. Antes eram

os produtores que comandavam o mercado varejista e já há algum tempo esse poder

passou para os compradores, ou seja, aos varejistas.

A situação do mercado de palmito de conserva não foi diferente. Todos os produtores

passaram a depender fortemente dos varejistas. A UNACAU teve uma dificuldade

inicial para colocação do produto neste mercado devido ao número de oferta de

palmito, mesmo que extrativista, e do poder dos compradores (varejistas) deste

mercado (PORTER. 2006).

Substitutos

O palmito cultivado não tinha produto substituto e pelo fato do palmito cultivado possuir

diferenciações importantes, como ser social e ecologicamente correto e possuir um

sistema de produção seguro, o que acontecia era justamente o contrario. O palmito

cultivado passou a ser o produto substituto do palmito extrativista.

Page 101: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 100 -

Como a Unacau estava tecnologicamente a frente dos concorrentes, a empresa

tornou-se líder nesse setor sem produtos substitutos.

Concorrentes

Pela proposta de diferenciação e preço do palmito cultivado, a Unacau não teve

grandes problemas com os concorrentes existentes, que ofereciam um produto na

forma extrativista.

4.5 Cadeia de Valor

O conceito de cadeia de valor é um instrumento valioso na compreensão estrutural de

uma empresa, e em especial no caso da Unacau foi de fato uma ferramenta

estratégica para sua inserção e conquista de seu mercado.

A estruturação da Cadeia de Valor (PORTER, 1990) para a UNACAU ficou desenhada

da seguinte forma:

Figura 35 - Cadeia de Valor Unacau

Fonte: Os autores (2010)

Atividades de Apoio

Pesquisa e Desenvolvimento e Consultorias que são atividades ligadas ao

desenvolvimento tecnológico estão sob responsabilidade do Diretor e a depender

do assunto estão ligadas aos seus respectivos supervisores conforme a estrutura

organizacional da empresa desenhada do item abaixo

Gestão de Recursos Humanos esta ligada ao Supervisor Administrativo.

Page 102: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 101 -

Infra-estrutura: conjunto de atividades que compreende toda a cadeia de produção

e manutenção de valor da organização e do produto relacionadas à gestão global

como:

o Administração – Supervisor Administrativo.

o Finanças – Supervisor Administrativo

o Controller & Contabilidade – Supervisor de Planejamento

o Jurídico – Supervisor Administrativo

o Qualidade - Supervisor de Produção.

o Planejamento - Supervisor de Planejamento.

o Assuntos Governamentais - Supervisor Administrativo

o As gerencias de Projeto ficam ligadas a atividades

Atividades Primárias

Todas as atividades primárias estavam sob gestão do supervisor de produção e

comercial, pois estão intimamente ligadas a estas áreas e desta forma facilita

Suply-Chain: Logística Interna, Logística Externa e Suprimentos. – Supervisor de

Produção.

Controle de Qualidade: TQC. Supervisor de Produção.

Área Agrícola. Supervisor de Produção.

Indústria de Palmito e Central de Beneficiamento de Cacau. Supervisor de

Produção.

Marketing, Vendas e Serviços (Trade Marketing, CRM) – Supervisor Comercial.

A Unacau entendeu que a atividade de Suprimentos por questões de sinergia e

facilidade na comunicação interna deveria ficar ligada a área do Supervisor de

Produção, dentro do “Suply-Chain”, e não na área de suporte.

As atividades primárias ficaram sob gestão do Supervisor Comercial, como

Marketing, Vendas e Serviços de pós-venda e de estímulos a venda como e CRM e

Trade-Marketing, respectivamente.

Page 103: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 102 -

4.6 Alianças Estratégicas

A UNACAU, estrategicamente para distinguir-se dos concorrentes e agregar valor ao

negócio, aliou-se a diversos especialistas, instituições públicas e empresas privadas,

sem participações acionárias, no Brasil e no exterior, em diferentes áreas de atuação

objetivando principalmente: redução de custos, melhoria da qualidade e processos,

sustentabilidade, inovação e diferenciação. Tais alianças foram de suma importância,

pois foi possível criar um novo modelo de negócio, aproveitando de forma a inovar

valor no momento estratégico em que passava a empresa.

A empresa adotou em muitos casos as relações de cooperação foram administradas

por intermédio de diferentes acordos (J.B. BARNEY; W.S. HESTERLY). Como o cultivo

do palmito de pupunha era uma novidade no mercado nacional e internacional a

empresa conseguiu obter várias alianças, dentre as quais se destacaram:

Swiss College of Agriculture (Zollikofen), Nestlé and Unacau. (Projeto de

Sustentabilidade)

Foi elaborado de um modelo de mensuração de sustentabilidade através da criação de

indicadores ecológicos, econômicos e sociais, construção de gráficos circulares e

análise de dados que indicam o grau de sustentabilidade do agribusiness, assim como

exposto na Figura 31. Essa parceria foi importante para a Unacau perceber como

introduzir o produto em um mercado especializado europeu. Em contra partida, a

Unacau oferecia programa de estágio para estudantes da universidade.

Fazia parte deste acordo a NESTEC , unidade de tecnologia da NESTLÈ (Vevey –

Switzerland). A NESTEC em conjunto com a UNACAU coordenava em campo e

financiava todas os as despesas dos técnicos envolvidos no Projeto.

Esse foi um modelo pioneiro no agribusiness e atualmente é utilizado por uma

Associação de empresas mundiais de alimentos (NESTLÈ, DANONE, UNILEVER,

COCA-COLA, dentre outras) chamada SAI (Sustainabilty Agriculture Iniciative). Vide

Anexo 11, paginas 167 a 174.

Page 104: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 103 -

Figura 36 - Gráfico de Mensuração de Valor de Sustentabilidade da UNACAU

Fonte: Arquivos Empresa (2003).

Universidade de Wadenswill Laufen - Switzerland (Qualidade e Diferenciação-

Marketing):

A universidade apoiou na elaboração de modelos para a redução dos custos através

cozimento e pasteurização em panelas industriais, implantação e aprimoramento dos

métodos de controle de qualidade como o HACCP (Hazard Analysis Critical Control

Points), BPF (Boas Práticas de Fabricação) e ISO9000 e no desenvolvimento de novas

embalagens do tipo PET, sacolas plásticas e Tetra Pack. Idem a aliança anteriormente

citada, a Unacau oferecia um programa de estágio para os estudantes da universidade.

Empresa Duas Rodas Alimentos S.A. – Jaraguá do Sul – Santa Catarina

(Qualidade e Diferenciação – Marketing).

A aliança teve como foco o desenvolvimento de novos sabores ao produto para

expansão do mix de produtos ofertados no mercado. Enquanto a Duas Rodas

Alimentos S.A. ofertava tecnologia de equipamentos e laboratórios, a Unacau oferecia

mão-de-obra especializada para o desenvolvimento do novo produto

IBD – Instituto Biodinâmico, Cabruca, IESB (Instituto de Estudos Sócio-ambientais

do Sul da Bahia) e Conservation International. Bahia (Sustentabilidade).

Page 105: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 104 -

Baseado em uma aliança estratégica, por um Acordo Formal, a empresa aliou-se

estrategicamente a CABRUCA (Cooperativa de Produtores Orgânicos do Sul da

Bahia), e fabricou palmito em conserva ORGÂNICO A Cooperativa era formada por 56

pequenos produtores orgânicos. Essa parceria estratégica colocava a Unacau em um

mercado que estava crescendo e que seria um passo para o lançamento de uma

marca registrada como Green Palm e que geraria benefícios sociais e ambientais aos

stakeholders. A Unacau era a única indústria certificada e autorizada pelo IBD a

produzir Palmito Orgânico no Brasil. A Unacau era representante da CABRUCA e

vendia o palmito cultivado orgânico para um grande grupo varejista.

ABRAPALM - ASSOCIACÃO BRASILEIRA DOS PRODUTORES DE PALMITO

CULTIVADO (Sustentabilidade).

A Unacau em participou da fundação da ABRAPALM, em conjunto com vários

produtores e empresas agrícolas que desenvolviam a atividade de cultivo de palmeiras.

O objetivo principal dessa Associação era de promover e disseminar o conceito e de

aumentar as áreas plantadas de palmito cultivado, pois esse segmento era minoria no

mercado de palmito em conserva (sendo ainda sua grande maioria concorrente ainda

extrativista). Essa aliança fortaleceu o seguimento junto ao mercado varejista e ao

governo federal, pois se conseguiu conscientizar os governos estaduais e federal no

controle e punição aos maus produtores (visto que o produto extrativista ainda obtinha

parte do mercado e seus fabricantes continuavam a retirar e fabricar os produtos nas

matas e florestas de forma ilegal e sem qualquer controle de qualidade).

UNACAU & BONDUELLE – Transferência de Tecnologia e Marca Própria – Curva

de Aprendizagem

Unacau desenvolveu uma aliança estratégica com a Bonduelle, uma empresa de

produção de alimentos em conserva francesa. O trabalho consistia no desenvolvimento

de um produto sob condições especificas (palmito em conserva), cuja tecnologia

pertencia a Bonduelle e foi totalmente transferida para a Unacau. Tal produto,

produzido pela Unacau e com marca Bonduelle, era vendido no mercado interno

brasileiro e exportado para a França.

A UNACAU vendia os produtos de acordo com uma programação mensal definida

trimestralmente e os entregava no centro de distribuição da Bonduelle em São Paulo. A

Page 106: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 105 -

comercialização, marketing e distribuição eram realizados pela própria empresa

francesa.

Tal aliança aconteceu logo no inicio da fabricação de palmito em conservas da Unacau

e foi muito importante, pois promovia um faturamento fixo e programado, garantindo

assim uma receita certa maior que os custos fixos e o capital de giro. Nos primeiros

anos de atividade da empresa essa prática foi vital pois funcionava como um colchão

financeiro, minimizando os impactos e riscos negativos de uma renda mensal flutuante

e evitando a contratação de financiamentos de capital de giro, reduzindo o custo

financeiro.

Além disso, os custos de produção diminuíram com o aumento das quantidades

produzidas. Ou seja, à medida que se obteve experiência, a empresa conseguiu

produzir a custos cada vez mais baixos, devido não só a efeitos de escala, mas a

efeitos de aprendizagem. Essa aliança aumentou a eficiência operacional da empresa,

melhorando a qualidade do produto e reduzindo os custos de produção.

A curva de experiência permitiu também o aprimoramento e melhoria dos processos de

produção e produtos da UNACAU, o que posteriormente viabilizou a exportação para a

Europa e Estados Unidos.

Pesquisa e Desenvolvimento

Para colocar em prática a inovação de valor, isto é, a nova maneira de raciocinar sobre

a execução da estratégia que resultou na criação de um novo espaço de mercado e no

completo rompimento com a concorrência, a Unacau aliou-se a parceiros e consultores

de renomadas instituições e técnicos que foram os responsáveis pela criação da

estratégia

No setor agrícola, sob coordenação do Prof. Dr. Eurípedes Malavolta da ESALQ-USP

em parceria coma CEPLAC (Comissão Executiva do Plano da Lavoura Cacaueira) e

Instituto Agronômico de Campinas foram desenvolvidos diversos experimentos a

exemplo do processo de adubação modular de acordo com a produtividade da área,

jardim clonal com plantas tolerantes a pragas e doenças, multiplicação clonal, graus de

sombreamento, espaçamentos adensados e super-adensados, adubação por

gotejamento, fungicidas sistêmicos, aceleração na fermentação do cacau, adubação

especifica para aceleração do crescimento do palmito.

Page 107: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 106 -

No setor industrial, sob coordenação o Dr. Lutz Bernhardt, engenheiro agrônomo

formado da USP, especialista em produção de alimentos (em especial de palmito em

conserva) e técnico do ITAL - Instituto Tecnológico de Alimentos de Campinas.

Alem do Prof. Dr. Eng. Eurípedes Malavolta e Dr.Eng. Lutz Bernhardt faziam parte do

quadro de consultores responsáveis pelo Projeto:

Prof. Dr. Eng. Jorge Mora Urpi, Universidad de Costa Rica: Especialista e consultor

em tratos culturais e fertilização de grandes cultivos da palmito de pupunha na Costa

Rica e America Latina.

Eng. Juan Carlos Ulgalde Solera, Palmitos de Costa Rica S.A.: Diretor Industrial da

empresa. Foi o responsável pelo desenvolvimento de todos os processos de produção

de palmito em conserva.

Eng.Dr. Felix Von Planta, da AFC Consulting – Switzerland: Especialista em

Agribusiness Financial Management,.elaborou a “Valuation” e o “Offering

Memorandum” da Unacau. Também coordenou, junto com técnicos do College of

Agriculture of Zurich e Dr. Hans Johr, o desenvolvimento de um importante sistema de

monitoramento de Sustentabilidade (SAI) , vide item 3 e 4 abaixo.

Dr. Eng. Hans Johr, Corporate Head of Agriculture, Nestec, Nestlé, Vevey, Suiça.

Director do SAI. Sustainable Agriculture Initiative Platform.

Prof. Dr. Fritz Häni, Prof. Andreas Stämpfli e Prof. Julio R. Tello, do Swiss College of

Agriculture (SCA), Switzerland: Coordenaram e elaboraram o trabalho junto com

Sustainability assessment of six Brazilian coffee farms in Bahia and Minas Gerais. Tal

trabalho fazia parte da estratégia de introduzir o conceito de Agricultura Sustentável

para a Unacau a fim de diferenciar suas marcas para exportação.

Eng. Riccardo Zavatti da ZAVATTI Consulting, Estados Unidos: Elaborou uma

pesquisa de Mercado do palmito na Califórnia e Estados Unidos.

Engª Sibilly Hess, da Wadenswill Food University, Suíça: Implantou o Sistema de

MBPF (Manual de Boas Práticas de Fabricação ) e o HACCP (Hazard Analysis Critical

Control Points) na fabrica da Unacau.

Page 108: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 107 -

Em parceria com a University of Food Wadenswill (Suíça) e Escola de Engenharia

Mauá (Brasil), pesquisava-se e implementava-se soluções inovadoras como tampa

com bottom de segurança e recobrimento inoxidável, novos paladares, novos tipos de

embalagens (plástica, alumínio e latas), palmito em pó, pausterização por

autoclavagem. Controle de qualidade, HACCP.

4.7 Definição Horizontal do Negócio Palmito Cultivado

A UNACAU, ao realizar seus primeiros estudos sobre o Negocio de Palmito, verificou a

definição horizontal do negócio, isto é, se o novo produto atendia a necessidade do

consumidor final.

Para tal em 1986 fez um plantio experimental de 10 hectares. Através desse plantio

iniciou sua produção de forma experimental (sem escala) para vendê-la para uma rede

de hotéis na Ilha de Comandatuba (llhéus - Bahia), HOTEL TRANSAMERICA

conhecido por ter como clientes a alta classe brasileira. A rede de hotéis adquiriu o

produto de marca Nobre (experimental) durante dois anos sem nenhuma reclamação.

Esse fato foi um das principais fatores indicativos que o produto atendia as

necessidades do consumidor final e contribuiu para que em 1989 a empresa

introduzisse o produto no seu plano estratégico.

A produção desses 10 hectares experimentais (Marca Nobre) foi introduzida em uma

grande rede de supermercados de Salvador. O produto foi vendido neste mercado

durante 02 anos e verificado que ele atendia perfeitamente as necessidades do

mercado varejista. Tal Marca Nobre foi posteriormente abandonada pela empresa.

4.8 Definição Vertical do Negócio Palmito Cultivada.

A UNACAU realizou uma completa análise dos competidores de forma ampla, levando

em conta toda cadeia produtiva, desde a matéria prima até o consumidor final. Durante

esta análise já foram abordados alguns aspectos dessa definição vertical.

Page 109: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 108 -

4.9 Matriz ANSOFF

Penetração de Mercado

A penetração de mercado deu-se através estratégia da diferenciação e preço (Blue

Ocean) e com introdução de um novo conceito no mercado - o palmito cultivado. Por

ter sido a primeira empresa a oferecer esse novo conceito, foi inaugurado um novo

mercado em que todos os concorrentes ainda não estavam preparados, somado a isso

a Empresa soube aproveitar as oportunidades provocadas pelas fraquezas da

concorrência.

Desenvolvimento de Mercado

A empresa iniciou suas operações na Bahia com uma marca experimental e

produzindo marca própria. Passado um período de aprendizado expandiu

geograficamente suas vendas para as regiões de alto IDH (índice de desenvolvimento

humano) indo para os estados do Sul e Sudeste do Brasil.

Desenvolvimento de Produto

A empresa além de ter introduzido um novo produto no mercado desenvolveu também

linhas desses produtos para atender dois seguimentos de mercado (residencial e

institucional) e ampliar a oferta para as 03 classes sociais

Diversificação

A Unacau diversificou suas atividades, passando de um produtor de commodity

(cacau) que atendia apenas traders e passou a verticalizar sua produção atendendo o

“consumidor final”. Isso causou uma completa reestruturação.

Modificação de produto

A Empresa na medida em que ganhou experiência no mercado e adquiriu a marca

líder, criou novas marcas e modificou os produtos agrupando-os em quatro linhas.

Linha Gini, Linha Golden, Linha Palma D´Oro e “Nova Marca”.

O objetivo das linhas era de segmentar e conquistar novo mercados de acordo com a

sua localização e o IDH da cidade.

Page 110: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 109 -

Expansão geográfica

A UNACAU, cuja agroindústria localizava-se no Sul da Bahia, expandiu suas vendas

para o sul e o Sudeste.

Essa expansão foi de caráter estratégico, já que é o maior mercado consumidor do

Brasil e onde estão localizados as maiores redes varejistas do país.

4.10 Penetração no Mercado Varejista

Em 1998 ocorreu no mercado de palmito um fato muito importante que resultou em um

marco para a Unacau e para o mercado de palmito como um todo.

Naquele ano dois consumidores de palmito foram acometidos de botulismo por terem

consumido palmitos em conserva importados da Bolívia. Tais bactérias encontravam-

se em potes de palmitos em conserva, extrativistas, importados da Bolívia e vendidos

no Brasil. No ano anterior , em 1997, outro caso de botulismo já havia ocorrido no

Brasil proveniente também de palmito extrativista.

Botulismo é uma grave doença causada pela ingestão da bactéria “Clostridium

Botulinium”. O paciente se for não tratado rapidamente, corre sérios riscos de falecer

ou ter graves seqüelas.

Devido à esses casos de botulismo no Brasil, a ANVISA (Agencia Nacional de

Vigilância Sanitária) decretou alerta de emergência em saúde publica e determinou a

colocação de uma etiqueta de advertência em todas as embalagens de palmito em

conserva do Brasil, tal obrigatoriedade foi determinada pela Portaria n º 304, de 08 de

abril de 1999.

Os dizeres eram:

"Para sua segurança, este produto só deverá ser consumido após fervido no

líquido de conserva ou em água, durante 15 minutos"

Essa etiqueta nada mais era que um atestado de incompetência de toda a tradicional

cadeia produtiva do palmito em conserva extrativista e a obrigatoriedade do seu uso

criou uma seria crise estrutural em toda a cadeia de valor.

Page 111: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 110 -

A UNACAU, sabiamente, entendeu que a empresa estava novamente deparando-se

com um novo momento estratégico e que poderia transformar aquela crise setorial em

uma grande oportunidade, reconstruindo as fronteiras do mercado e sua estrutura ,

inovando, penetrando e ocupando um espaço ainda não explorado e por fim

consolidando o domínio do mercado de palmito em conserva no Brasil.

Figura 37 - Estratégia Oceano Azul da Unacau Agrícola S.A.

Fonte: Os Autores (2010) e KIM e MAUBOURGNE (2005)

A UNACAU sabedora que havia desenvolvido a mais moderna e segura indústria de

palmito em conserva do Brasil aproveitou a oportunidade e trabalhou para ser a

primeira empresa a ser liberada do uso de tal selo e com isso diferenciar-se ainda mais

dos nossos concorrentes, tornando-os definitivamente irrelevantes e penetrar em todas

as grandes redes de supermercados do Brasil.

A diretoria da Empresa e seus consultores reuniram-se com o Secretário da ANVISA,

em Brasília, para solicitar que liberasse a Unacau de imediato da utilização daquele

Selo de Advertência, pois a empresa já possuía um processo produtivo moderno,

controlado e seguro.

A UNACAU foi visitada por uma comissão da ANVISA e o seu processo acabou sendo

utilizado como modelo para implantação da lei que obrigava todos os produtores a

seguir os procedimentos e tecnologia implantados na UNACAU.

A UNACAU conseguiu ser a primeira indústria no Brasil a ser liberada do uso do selo

de advertência. Aproveitando-se do momento, a UNACAU formou 06 grupos de

Page 112: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 111 -

supermercadistas, convidando-os, para passarem um final de semana em um hotel na

cidade de Ilhéus, a fim de vivenciarem uma experiência na UNACAU, assistindo

palestra sobre como eram as péssimas condições que trabalhavam os produtores

extrativistas e os riscos do botulismo para a saúde publica e para toda a cadeia do

mercado do palmito (principalmente os supermercados).

Cinqüenta executivos das maiores redes de supermercados visitaram os modernos e

seguros processos de fabricação e controle de qualidade desde o cultivo,

industrialização até a sua distribuição e tomando conhecimento que a UNACAU foi a

primeira empresa a ser liberada do uso de tal selo.

Esta importante iniciativa da UNACAU em relação a toda concorrência resultou que,

em menos de três meses, foi possível fechar contratos com todos aqueles que

participaram da visita. Dessa forma, a Unacau passou a ser reconhecida como

verdadeira referencia no mercado de palmito de conserva no Brasil. Na ocasião, a

empresa passou a vender em todas grandes redes de supermercados assim como nas

redes menores também, não só no Estado de são Paulo como no Rio de Janeiro,

Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Bahia.

Figura 38 - Marketing de Experiência Promovido pela UNACAU – Ilha de Comandatuba - Bahia

Fonte: Arquivos da Empresa

Page 113: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 112 -

4.11 No rumo do Mercado

No inicio da década de 2000, os preços internacionais do cacau tiveram queda ainda

mais acentuada obrigando a UNACAU revisar sua estratégia e priorizar os plenos

tratos culturais das lavouras do cacau somente para as áreas mais produtivas, sem

comprometer a retomada da lavoura.

Em vista disso os investimentos para o negocio palmito cultivado estrategicamente

foram priorizados e aumentados.

Já em 2003 o projeto atinge sua maturidade sendo comercializado em grandes redes

varejistas do Brasil e posicionando como a marca mais respeitada e valorizada no

mercado.

Neste momento, o palmito cultivado da UNACAU era líder de mercado e o core

business da Empresa passou a ser o Negocio Palmito Cultivado.

4.12 Estratégia de Ataque

A Unacau possuía objetivos bem claros de diferenciação e preço e decidiu que deve a

melhor forma de ataque seria a estratégia de ataque “By-pass” (KOTLER, 2000). Esta

estratégia coaduna-se perfeitamente com a estratégia Oceano Azul.

Foram desenvolvidas cinco linhas de produtos: NOBRE , GOLDEN, SILVER e PALMA

D´ORO e posteriormente a “Nova Marca”.

A Marca Nobre foi utilizada como teste de qualidade e preços em mercados menos

competitivos para avaliar a performance do produto e aceleração e ajustes na curva de

aprendizagem..

Após dois anos a empresa entrou no mercado carioca com um mix de produtos

oriundos de três linhas. GOLDEN Palm, Silver Palm e Palma D´Oro.

A Empresa fazia campanha de marketing das suas linhas de produto sempre apoiadas

na marca Institucional UNACAU para fazer efeito “guarda-chuva” sob seus produtos

fornecendo-os maior flexibilidade e agregando valor a empresa.

Page 114: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 113 -

4.13 Inovação e Modernização de Linha de Produtos

As conservas em geral são classificadas como bens não duráveis. A estratégia

apropriada é torná-los disponíveis para induzir o consumidor a sua experimentação e

ganhar a sua preferência.

O mercado varejista costuma mencionar um velho ditado: “A melhor propaganda é

estar no PDV (Ponto De Venda)”. Foi essa a estratégia principal da empresa.

Portanto, de nada adiantava devotar 99% da verba de propaganda em outras

ferramentas de marketing e esquecer-se do local mais vital para o seu produto, que é o

ponto-de-venda.

A propaganda em ponto-de-venda possui toda uma técnica, conceituação e truques

que a maioria das agências não conhece e, aliás, nem gosta. É muito trabalho

detalhista, muito volume e segmentação.

A embalagem foi a peça inicial para que o produto tivesse boa presença no PDV.

Embalagem é um meio e não um fim. Ela não é um produto final em si, mas um

componente do produto que ela contém e que, este sim, é adquirido e utilizado pelo

consumidor. Foi contratada uma empresa de design italiana para elaborar um estudo

do melhor formato para a embalagem, a marca e o design da logomarca.

A Unacau focou seu trabalho em linhas de produtos que tivessem boa visualização e

presença no PDV. Lançou a marca GOLDEN PALM e a Marca SILVER PALM.

4.14 Marketing Mix: Four P´s.

Cada variável engloba uma série de atividades. As mais comuns em cada um dos

quatro P’s são:

4.14.1 Produto

Diferentes tipos de design.

o 04 linhas de produtos. GINI, GOLDEN , Palma D´Oro e “Nova Marca”

Características

o Design planejado para atingir determinados públicos-alvo e respectivos

valores percebidos.

Diferenciais com a concorrência:

Page 115: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 114 -

o Via de regra concorrência por ser extrativista não queria fixar suas

marcas junto aos consumidores e os poucos que fixavam não o

realizavam de forma profissional. Produto ecologicamente correto e

sustentável.

Marcas: A estratégia da UNACAU estava baseada em diferenciação, desta

forma a fixação das marcas, tanto a institucional como a dos seus produtos,

junto aos consumidores era imprescindível.

Especificações. No rotulo a Unacau foi uma das primeiras indústrias a colocar código

de barras e informação nutricional, alem de seus ingredientes.

Embalagens e Rótulos. Elas foram estrategicamente projetadas para facilitar

suas vendas nos PDV, diferenciar as linhas de produtos, criar valor percebido

HPV e LDC e fixar suas marcas junto aos consumidores.

Política de garantia. A UNACAU devido a sua seriedade em seus processos foi

a primeira indústria de palmito em conserva a garantir a qualidade do produto.

Em todas as tampas dos potes de palmito da Unacau estavam litografadas um

carimbo de Garantia de Qualidade UNACAU.

Nunca houve problema algum junto aos seus consumidores. A UNACAU tinha um

Serviço de Atendimento ao Consumidor e atendia gratuitamente por correspondência,

e-mail e telefone.

4.14.2 Preço

Fixado de acordo com o mercado e com o valor percebido pelos consumidores.

No lançamento havia duas linhas de produtos, GOLDEN para HPV – Alto valor

percebido e outra SILVER para LDV – Custo baixo de entrega.

Figura 39 - Posicionamento de preço

Fonte: Os autores (2010)

Page 116: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 115 -

Para GOLDEN, no lançamento a estratégia escolhida foi a de “Marketing-

Penetration Price” e Good-Value Strategy para que adentrasse no mercado de

forma rápida e eficaz, conquistando uma elevada cota no mercado para

aproveitar-se do fato de ser o pioneiro em palmito cultivado.

Condições de pagamento: Usuais do mercado varejista. Até 60 dias da entrega.

Prazo Médio: Para os produtos HPV os preços eram de 15 a 20% acima da

media do mercado e para os LDV eram 10% abaixo da media de mercado.

Número de prestações: Usuais do mercado varejista. Até 60 dias da entrega.

4.14.3 Promoção

As promoções faziam parte dos extensos contratos com os varejistas. Via de regra, o

objetivo era de fixar as marcas no mercado e aumentar a participação no mercado.

Esse fato era trabalhado da seguinte forma:

Encartes promocionais: Dias das mães, natal, páscoa, etc.

Pontas de Gôndolas (PG): Quatro vezes ao ano em media por rede de

supermercados fechávamos a aquisição por uma semana por loja.

Ilhas: Idem as PG´s.

Enxoval: todo início de contrato a UNACAU era obrigada a fornecer unidades

necessárias, de todos os produtos contratados, para serem expostas e vendidas

nas gôndolas de todas as lojas da rede.

4.14.4 Propaganda

No inicio das vendas das linhas GOLDEN e SILVER o publico alvo não era o

consumidor e sim os executivos e compradores dos supermercados.

Para a primeira abordagem com o comprador foi elaborado um folder que continha as

informações sobre o “VALUE CHAIN” de um novo produto no mercado, o palmito

cultivado. Desde a sua origem até a sua distribuição. Este folder foi desenvolvido por

uma empresa de comunicação especializada, a EUGENIO. (Vide Anexo 1)

Mais tarde após a ampliação e alteração das linhas de produto foi desenvolvido outro

folder para utilização dos vendedores junto aos compradores. (Vide Anexo 2).

Para atingir os executivos do mercado varejista foram utilizadas como mídia as revistas

especializadas SUPERGIRO e SUPERHIPER. (Vide Anexo 9).

Page 117: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 116 -

Tais revistas eram largamente utilizadas pelos supermercadistas para saber das

novidades do mercado varejista e buscar novos fornecedores e produtos. Todas as

grandes empresas como NESTLE e UNILEVER também utilizavam esta mídia para

fazer seus lançamentos.

Para atingir os Empórios e Lojas de HPV era utilizada como veiculo a Revista GULA.

(Vide Anexo 8).

Assessoria de Imprensa

No período em que a ANVISA obrigou a todos os produtores a usar o selo de

advertência, através da Assessoria de Imprensa o Diretor da Unacau deu uma

entrevista especial para GAZETA MERCANTIL, Vide Anexo 4, principal jornal lido

pelos executivos do Brasil para mostrar a toda cadeia produtiva, mercado varejista e a

ANVISA afirmando que a empresa havia sido injustamente incluída naquela lista de

maus produtores, pois tinha um sistema de monitoramento controle dos processos de

fabricação (HACCP) utilizado pelas maiores indústrias de alimentos do mundo como

NESTLÉ, UNILEVER, HERSHEY FOODS, CARGILL, etc.

Relações Públicas

Imediatamente após a UNACAU ser liberada da utilização da etiqueta de advertência

foi contratado uma profissional de relações públicas especializada em mercado

varejista para levar a UNACAU aos principais executivos das maiores redes varejistas

do Brasil, assim como o Presidente da Associação Brasileira dos Supermercadistas.

4.14.5 Praça ou Ponto de Venda

Lojas

A UNACAU vendia basicamente seus produtos nas principais redes varejistas

do Brasil e estava presente na maioria das lojas destas redes. Vendia também

para redes menores e para empórios especializados em alimento gourmet

Canais de distribuição

A UNACAU utilizava-se na maior parte de suas vendas a venda direta aos

varejistas. Os pedidos eram realizados on line de forma periódica e eram

Page 118: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 117 -

atendidos diretamente da agroindústria na Bahia aos varejistas no Brasil. A

maioria dos varejistas possuía Centros de Distribuição e eles próprios

entregavam nas lojas de acordo com suas vendas.

A empresa escolheu como melhor forma terceirizar a toda a distribuição para ter

mais foco nas produções agrícola, industrial e na área comercial. A sua

intenção era que aos poucos todos os serviços de canais de distribuição

seriam terceirizados.

Optou inicialmente pelo sistema de canal convencional (fabricante, atacadista ou

varejista).

Quando a EMPRESA necessitava de capital de giro, ao invés de recorrer a bancos

com altas taxas de juros Empresa, utilizava-se como canal de distribuição os

atacadistas. Eles adquiriam os produtos a preços baixos, mas efetuava pagamentos a

vista, que às vezes viabilizava a depender dos juros cobrados (Hot Money) no mercado

financeiro.

Geomarketing

A UNACAU localizava-se na Bahia e por isso utilizava-se muito do Geomarketing para

melhorar a estratégia do marketing mix visualizando os diferentes segmentos de

mercado que poderiam ser dominados de acordo com suas linhas de produção

(parcialmente ou integramente), identificando a estratégia num mapa, os citerios eram

basicamente o tamanho da populacao, logistica e IDH (indice de desenvolvimento

humano).

Produto

Bahia e Norte de MG: Linha “Nova Marca” (interior) e GOLDEN Palm na capital.

São Paulo. Grande São Paulo: Todas as linhas, variando da cidade e bairro.

Interior de SP: Linhas GOLDEN e parte da Palma D´Oro e Nova Marca.

Sul do Brasil: idem Interior de São Paulo.

Page 119: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 118 -

Preço

De acordo com o salário medio da regiao e cidade escolhiamos o tipo de

produto e preco. O palmito é um produto com alto valor agregado, isso restringe

muito a demanda.

Distribuição

Por ponderacões de índices financeiros, sociais, concorrencia e logisticos

determinavamos qual eram os melhores pontos para localizacao para os CD´s.

Exemplo: nao se operava em areas de producao de palmito.

Uma vantagem competitiva que a UNACAU tinha é que ela localizava-se às

margens da BR-101 (Rio – Bahia) e o custo do frete para retorno (Bahia-Sao

Paulo) tao competitivo que enviar de lá para Sao Paulo era mais economico que

da Capital para o interior de Sao Paulo.

Comunicação

Redução dos custos e aumento da eficiência de uma campanha publicitária

através de publicidade direccionada e adaptada a uma dada zona/segmento.

Como era realizado trade-marketing em todas as lojas, acreditava-se que nao

fosse desnecessario gastar.

4.15 Supply Chain

Logística

A EMPRESA possuía um fácil acesso para o sul e sudeste do Brasil aonde foi

concentrado quase 100% das vendas, devido ao público-alvo do palmito em conserva

encontrar-se nestes nestas Regiões. A posição Logística da fabrica do palmito.

Os transportes para o Sul e Sudeste do Brasil possuíam preços competitivos, pois boa

parte dos caminhões retornava São Jose do Rio Preto – SP

Page 120: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 119 -

A EMPRESA implantou 04 CD´s - Centros de Distribuição (filiais) - nas principais

regiões consumidoras de palmito do Brasil, estes CD´s eram terceirizados , assim

como todo o transporte, notadamente:

o São Paulo – Capital.

Atender Grande São Paulo até Campinas.

o Rio de Janeiro – RJ.

Atender o Estado do Rio de Janeiro.

o Porto Alegre – Rio Grande do Sul.

Atender o Sul do país.

o São Jose do Rio Preto – SP.

Atender o interior do Estado de São Paulo e Sul de MG.

Tais CD´s funcionavam como pulmões de vendas, pois quando não era possível fechar

uma carga completa, a empresa utilizava-se dos CD´s para realizar a distribuição.

Armazenamento

Os produtos eram estrategicamente armazenados na sede da empresa ou nos

Centros de Distribuição.

Os estoques nos CDs eram mínimos, para tal o setor de logística da empresa

trabalhava focado no fechamento de cargas diretas da fabrica para os CDs dos

varejistas.

A Empresa desenvolvia um sistema ERP para controlar toda movimentação

utilizada e os respectivos estoques.

Distribuição

Para os pequenos varejistas a empresa fazia a distribuição diretamente.

Para os grandes varejistas a EMPRESA enviava os produtos para o CD´s das

Empresas e estes passavam a distribuí-los diretamente para as suas lojas

(supermercados).

Page 121: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 120 -

4.16 Matriz BCG - Estratégia de Preço e desenvolvimento das linhas de produtos.

A marca GOLDEN foi vendida nos PDV mais nobres (rede de supermercados que

possuíam a classe alta como público). No seu lançamento, a Linha GOLDEN continha

dois produtos o GOLDEN Extra Macio, proveniente dos toletes mais uniformes e o

GOLDEN Couvert um novo produto inovador proveniente da base do palmito de

pupunha, cortado em pedaços menores.

O pote de vidro possuía uma “boca” e tampa mais larga, para dar uma percepção de

mais valor.

Os rótulos do GOLDEN com as cores azul e dourada refletiam o que se desejava do

produto, isto é uma um produto Good Value, com diferenciação e um preço acima da

media do mercado (HPV – High Perceived Value).

A intenção do designer italiano era que a logomarca do Golden lembrasse o formato

das letras de um famoso refrigerante, pois a estratégia da Unacau era trabalhar em

cima da marca que lembrasse “tradição e qualidade” para motivar a compra no

momento da decisão do consumidor em frente ao PDV.

Por sua vez a marca SILVER era linha mais popular. Um produto de combate, que foi

introduzida nas redes de supermercados de bairro. A Linha SILVER no seu lançamento

continha as cores laranja e dourada para chamar mais a atenção na gôndola

(Estratégia LDC – Low Delivered Cost).

O pote de vidro SILVER era o normal do mercado, possuía uma “boca” e tampa, com

diâmetros menores dando uma percepção de valor mais econômico.

A Linha SILVER continha três produtos:

o Silver palm macio, proveniente de toletes mais irregulares.

o Silver Palm Rodela, provenientes dos toletes que tinham comprimento menor

que 7 cm. Estes toletes eram cortados em rodelas.

o Silver Palm Picado, proveniente da base do palmito.

Page 122: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 121 -

Com o avançar da sua experiência no mercado, a Unacau revisava continuamente seu

plano estratégico e em no ano de 2003, baseado em um estudo de mercado, utilizando

a Matriz BCG e a Matriz de Valor chegou às seguintes conclusões:

O produto/marca GOLDEN Extra Macio era uma “vaca leiteira”, pois o investimento

sobre a marca GOLDEN seria ainda muito alto para transformá-la em uma estrela, o

que não valeria a pena, pois o mercado já o reconhecia como tal.

A marca SILVER confundia-se na memória dos compradores e consumidores com a

marca GOLDEN. Com isso resolveu-se substituí-la por outra marca.

A marca Palma D´Oro era um produto/marca “em questionamento”, pois sua

performance de vendas no varejo tinha uma participação baixa de mercado e um

crescimento também baixo. Já no mercado institucional (padarias, cozinhas industriais,

restaurantes, pastelarias e hotéis) esse produto tinha uma boa aceitação e possuía um

potencial de crescimento alto.

A UNACAU entendeu que necessitava de um “produto estrela” para compor seu

portfólio. No mercado havia dois produtos estrelas de marcas Gini e Hemmer, ambos

tradicionais produtores extrativistas e de empresas familiares.

Devido aos casos de botulismo em que a empresa se envolveu, a marca ini

encontrava-se em dificuldades. No final de 2003 iniciaram-se as tratativas para

aquisição da marca GINI que se findaram em meados de 2004.

A marca GINI, agora sob a responsabilidade da UNACAU veio definitivamente ocupar

o espaço do “produto estrela” na matriz BCG. A GINI que trabalhava com palmito

extrativo era a marca mais antiga e respeitada do mercado, possuía 100% de

freqüência nas melhores redes do país e era vendida pelos preços mais altos do

Mercado.

Page 123: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 122 -

Figura 40 - Posicionamento de produtos pela Matriz BCG

Fonte: Os autores (2010)

A UNACAU já havia aprendido produzir produto com qualidade superior e atingido o

ponto máximo da curva de experiência.

4.17 Trade Marketing (Marketing no PDV).

A equipe de trade marketing era composta de 50 promotoras de vendas para promover

o produto nos PDV. Elas faziam abordagens diretas e também promoviam

degustações do produto junto aos consumidores. Para treiná-las a UNACAU levou-as

de São Paulo a Bahia e promoveu diversos treinamentos em auditório, na lavoura e na

indústria de alimento. Essa iniciativa foi de suma importância, pois na abordagem junto

aos consumidores elas estavam aptas a explicar o conceito do novo produto que

estava sendo lançado no mercado varejista.

A UNACAU também possuía repositores em todas as lojas que os produtos eram

encontrados. Estes repositores não eram exclusivos da empresa e tinham varias

funções:

Manter as prateleiras abastecidas com todas as linhas de produtos.

Manter os produtos na melhor posição da prateleira, isto é, na altura da vista dos

olhos.

Page 124: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 123 -

Tomar conta da prateleira para que os repositores dos concorrentes não alterassem

a posição dos produtos da Unacau para uma posição ruim (na prateleira mais

baixa).

Levantar os dados da prateleira diariamente para o acompanhamento do Gerente

do Projeto Palmito e o Supervisor Comercial e o Líder de Trade Marketing.

Marcas e tipos dos produtos.

Preços

Frente da prateleira de todos os concorrentes, isto é Quantidade de Potes que

estavam alinhados de frente ao consumidor.

Quantidade de estoque na prateleira.

Observar e anotar se existia algum tipo de promoção ofertado pelos concorrentes.

Observar e anotar se os concorrentes faziam algum tipo de propaganda ou

degustação.

Baseado nos dados obtidos pela equipe de Trade Marketing da UNACAU, diretamente

do PDV das 21 redes e nos 04 principais estados brasileiros, onde o GOLDEN esta

presente obteve-se os seguintes resultados:

O posicionamento médio do preço do GOLDEN estava perfeito, na media dos

preços do mercado. (gráfico 6.1 – Preços médios principais redes).

O Golden era o palmito mais freqüente em todas as redes (76%), o segundo era

o Bonduelle (63%), também fabricado pela UNACAFÉ. A GINI estava em 4º

lugar, demonstrando que o preço mais alto vende menos. Gráfico 6.2 –

freqüência na prateleira – grandes redes SP, RJ, BH e RS).

Analise de reposição, estoque nas prateleiras (frente x fundo), O Golden

encontra-se na media dos concorrentes. Este resultado (reposição) precisava

ser melhorado pois nossos concorrentes não faziam trade-marketing e muitos

deles estavam com estoques de prateleira maiores. Quanto maior o estoque

melhor esta a reposição na prateleira. (gráfico 6.4 – Estoque na prateleira (frente

e fundo).

A melhor posição da prateleira é a da altura da vista dos olhos, pois é altura que

vende mais. A posição era ligeiramente acima da media. (gráfico 6.5 – Avaliação

da Posição na Prateleira). (gráfico 6.5 – Avaliação da posição da prateleira).

Page 125: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 124 -

Figura 41 - Market Share do Faturamento da Unacau

Fonte: Unacau Agrícola S.A. (2002)

GEM 300– Golden Extra Macio Pote 300g - PDR 300 – Palma D´Oro Rodela

GS 300 – Golden Salada Pote 300g - PDEM 300 - Palma D´Oro Exta Macio

GR 300 – Golden Rodela Pote 300g - PDR 1800 - Palma D´Oro Rodela 1800g

GC 300 – Golden Couvert Pote 300g -PDEM 1800 – Palma D`Oro E.M 1800g

GM 300 – Golden Mignon Pote 300g - PDS – Palma D´ Oro Salada 1800g.

Figura 42 - Market Share x Faturamento Linhas Gonden e Palmadoro

Page 126: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 125 -

Fonte: Arquivos da Empresa (2002)

Market Share das linhas GOLDEN e Palma D´Oro representa um bom equilíbrio.

Figura 43 – Market Share x Faturamento por rede varejista

Fonte: Arquivos da Empresa (2002)

A Figura 42 mostra que o faturamento da empresa era bem pulverizado para evitar

riscos de dependência de um supermercado ou atacadista.

Figura 44 - Market share da linha Palma D´Oro

Page 127: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 126 -

Fonte: Arquivos da Empresa (2002)

Esses indices (%) de market share da linha Palma D´Oro mostra que a Linha Palma

D´Oro não estava concentrada em nenhuma rede para não criar dependencia.

60% estava sendo vendido em diversas redes de supermercado.

Os 9% vendidos no Assai (SP) e Oveseas (RJ) representavam os potes de 1800 g.

Figura 45 - Market share da Linha Golden Palm

Fonte: Arquivos da Empresa (2002)

A Linha GOLDEN estava presente nas principais Redes de Supermercado.

Page 128: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 127 -

Figura 46 - – Presença de produto no PDV na rede Pão de Açúcar

Fonte: Arquivos da Empresa (2003).

As três marcas mais freqüentes na Rede de Supermercados Pão de Açúcar eram:

Gini - com 100%.

Marca Própria: Pap´s - com 95%.

Bonduelle, Juquiá, Ivaí – com 90%.

Cristalina e Golden – com 70%.

Hemmer – com 55%.

4.18 Posicionamento dos produtos da Unacau no mercado

A marca GINI, apesar dos sérios problemas que teve em 1998, 05 anos depois ela

voltou a possuir o melhor preço do mercado. Em pesquisas contratadas pela Unacau a

GINI sempre foi à marca mais lembrada pelo consumidor em termos de tradição de

marca, qualidade e Segurança, a segunda era a Hemmer.

O Palmito em Lata da Gini Rotulo Preto, de 500g, tem um valor percebido altíssimo,

simplesmente R$ 22,00 / Kg.

A marca BONDUELLE, via de regra, sempre esteve com os preços um pouco abaixo

da GINI. A marca BONDUELLE era fabricada pela Unacau até 2004.

Page 129: Planejamento Estrategico Agribusiness

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Figura 47 - Valor Percebido x Marca – Rede Pão de Açúcar

Fonte: Os autores (2010)

Preço Médio de todas as Marcas na Rede: R$ 8,50 / pote. ;

Preço Médio na Rede Golden = R$ 9,15 / pote;

Preco Gini: R$ 10,59 / pote;

Preco Bonduelle (Unacau): 9,42 / pote;

Preco Hemmer: R$ 10,33 / pote.

Page 130: Planejamento Estrategico Agribusiness

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Figura 48 - Pesquisa de Mercado – Agosto 2003 x Preços em R$ / pote

Fonte: Arquivos da Empresa (2003)

Figura 49 - Pesquisa Mercado – Agosto 2003

Fonte: Arquivos da Empresa (2003)

Page 131: Planejamento Estrategico Agribusiness

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O gráfico indica as três marcas mais respeitada do mercado em outubro de 2003, são

elas GINI, HEMMER e BONDUELLE (produzida pela UNACAFÉ)..

Tradicionalmente o Pão de Açúcar é o varejista que adquiri os melhores produtos

mercado brasileiro. O Golden já possui uma situação de destaque entre os melhores

geradores de caixa.

O Palma D´Oro funciona bem no mercado institucional, foi escolhido para vendas à

churrascarias, restaurantes, hotéis, etc.

Page 132: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 131 -

Figura 50 – Preços Médios por produto Unacau Agrícola S.A.x Preços Médios por produto Concorrência

Fonte: Arquivos da Empresa (2003)

Page 133: Planejamento Estrategico Agribusiness

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A Meta da Empresa estava no sentido de obter um posicionamento destacado com

suas marcas principais linhas de produto:

GOLDEN : Estar logo acima da media do mercado.

GINI: Estar sempre entre as duas primeiras marcas mais valorizadas no

mercado.

PALMA D´Oro: Estar um pouco acima da media de preços no mercado

institucional.

NOVA MARCA: Preço de competitivo para situações especiais.

Figura 51 – Linha de produtos GINI.

LINHA GINI

A tradição em palmitos, ainda mais macios.

• Marca forte e tradicionalmente nobre.

• Certeza de giro: um produto que não para na gôndola.

• Qualidade indiscutível.

Page 134: Planejamento Estrategico Agribusiness

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Figura 52 – Linha GOLDEN

LINHA GOLDEN

Muito mais sabor para o seu dia a dia.

• 100% macio, seguro e saudável

• Apresentado em 5 opções de corte

• Voltado para o consumo doméstic

Page 135: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 134 -

Figura 53 – Linha Palma D´Oro

A mais completa linha de palmitos para food service.

Page 136: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 135 -

4.19 CRM – Costumer Relationship Management

De acordo com sua estrategia de Diferenciacao (HPV) e Custos (LDC) o CRM foi

montando aos poucos e abrangia, na generalidade, três grandes áreas:

Automatização da gestão de marketing

o Avaliação e segmentação mercado (perfis);

o Gestão de campanhas (tal como telemarketing, mailings, follow-up);

o Gestão de Contactos;

o Medição e compreensão efectiva da eficácia da estratégia cruzada de

CRM na empresa.

Automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas

o Forca de vendas os representantes ficam livres para se concentrar

naquilo que fazem melhor, ou seja, vender.

o Canais de Vendas Tendo em vista as necessidades dos clientes finais em

relação à prestação de serviços, acessibilidade, interatividade e agilidade

no relacionamento.

o Gestão Comercial posiciona o gestor como estão suas vendas através de

vários relatórios.

o Estas ferramentas garantem maior nível de segurança da informação,

padronização do atendimento prestado e redução de custos.

o

Gestão dos serviços ao cliente

o Certificado de Qualidade do produto adquirido, através de resultados de

exames laboratoriais por lote.

o SAC.

o E-mails.

o Interatividade a respeito da Empresa e seus produtos.

Page 137: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 136 -

Figura 54 - Matriz de Avaliação de Valor (Pesquisa realizada em Outubro de 2003)

Fonte: Arquivo da Empresa (2003).

Através desta ferramenta observa-se que apesar de todos os esforços de posicionar a

marca GOLDEN como a marca GINI, líder do mercado de palmito em conserva, a

ainda permanecia forte na preferência do consumidor em vários critérios.

Os resultados da pesquisa realizada em 2003 foram decisivos para que a empresa

tomasse a decisão de tentar adquirir a marca líder do mercado.

Ao adquirir a marca GINI, o Planejamento Estratégico de Marketing sofreu uma revisão

e ficou decidido:

a) Realinhar todos os designs das 03 linhas (GINI, GOLDEN e Palma D´Oro),

b) Substituir a Linha SILVER por outra nova linha de combate (Nova Marca).

c) Deixar de produzir Bonduelle (marca própria).

d) Redefinir quais e quantos produtos teria cada linha.

e) Redefinir os mercados-alvo para cada linha.

Page 138: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 137 -

4.20 Plano de Negócios ou Business Plan - Free-Cash-Flow (FCF)

O Plano de Negócios era uma das partes mais importantes para tomadas de decisões

da UNACAU. Uma ferramenta indispensável na qual a Diretoria tomava suas decisões

de curto, médio e longo prazo.

O Free-Cash-Flow era composto de todas as premissas, indicadores, produções,

produtividades, preços, índices físicos, preços unitários, necessidade de mão de obra,

matéria prima, e planilhas de custos do negócio.

Em agribusiness há uma necessidade de planejamentos de longo prazo, com isso a

UNACAU elaborava, anualmente, no mês de setembro, um FCF com 10 anos para o

Diretor Mariano Mesiano Savastano submeter à apresentação do CEO da GAFISA.

Esse plano de negócios consistia de uma serie de relatórios que demonstravam o

andamento da empresa. O Diretor Geral da Unidade, Mariano Mesiano coordenava

pessoalmente a execução e acompanhamento de tais relatórios, alguns periódicos e

outros mensais, trimestrais e anuais. Todos estes relatórios eram alinhados com as

outras unidades de agribusiness da GAFISA, isto é possuíam as mesmas

metodologias da IPANEMA e a USINA GUARANI. Os relatórios eram lidos e

acompanhados mensalmente pelo Diretor Geral, CEO, CFO e pelo Conselho de

Administração, devidamente apresentados numa pasta chamada de “pasta preta”.

Todas as empresas da HOLDING GAFISA PARTICIPAÇÔES S.A. , tanto no Brasil

como nos EUA e na Europa possuíam esse sistema de “pasta preta”, que mais tarde

foi informatizada e instalada no ERP da Holding (Internet).

Uma vez o BP aprovado, detalhava-se todas as atividades para composição de um

Orçamento Financeiro de 36 meses, que era acompanhado sistematicamente. Vide

Anexo 13 , paginas 175 a 206.

Page 139: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 138 -

Page 140: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 139 -

5 Considerações Finais

A crise da cacauicultura foi um grave problema que assolou toda uma região e tirou

inúmeros agricultores do agronegócio. O cenário em que a UNACAU encontrou-se

durante mais de uma década foi extremamente difícil, mesmo assim, a direção da

companhia conseguiu redirecionar o negócio com muita eficácia através de um

planejamento estratégico bem estruturado e com o uso das melhores ferramentas

disponíveis, parte delas aqui descritas.

O Mercado de Palmito era extrativista e sem qualquer profissionalismo o que dificultava

a entrada de grandes empresas neste mercado devido ao risco setorial e institucional

que apresentava. Não obstante a isso a Diretoria constatou o que para o mercado de

palmito era uma ameaça para a GAFISA / UNACAU tratava-se de uma grande

oportunidade.

Para aproveitar-se de tal oportunidade, conforme demonstrado neste trabalho, a

Empresa utilizou-se das melhores ferramentas e técnicas empresariais internacionais,

aqui detalhadas, com destaque a estratégia de liderança em custo (Low Delivery Cost)

e diferenciação (HPV – High Perceived Value).

A UNACAU rapidamente redirecionou o seu negócio e agregou valor aos acionistas e

mudou o mercado de palmito de tal forma que ao longo dos anos só sobreviveram os

concorrentes que conseguiram se adequar ao novo modelo implantado pela UNACAU.

Cabe salientar que neste trabalho a empresa disponibilizou com máxima transparência,

seja por entrevista ou por documentos, dados importantíssimos para que este trabalho

pudesse ser realizado de forma realista. Isso transfere ao trabalho um grau de

importância e seriedade muito grande.

Elaborar esse trabalho foi gratificante, pois através do Estudo de Caso da UNACAU foi

verificou-se e constatou-se o sucesso da aplicação dos referenciais teóricos

amplamente utilizados pela alta gestão da Empresa como base nas suas tomadas de

decisões estratégicas. Sem sombra de dúvidas este trabalho constitui-se em um

documento de suma importância para o agribusiness brasileiro.

Mariano Mesiano

Page 141: Planejamento Estrategico Agribusiness

- 140 -

Page 142: Planejamento Estrategico Agribusiness

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Page 147: Planejamento Estrategico Agribusiness

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Page 148: Planejamento Estrategico Agribusiness

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7 Links da Internet.

É possível encontrar varias apresentações (FILMES) da UNACAU e sites das

Associações e ONGs citadas no trabalho através dos links da internet abaixo:

a) Apresentação (FILME) da GAFISA Participações e da Unacau:

http://www.youtube.com/watch?v=YwtCpyqGj6g&feature=related

b) Apresentação (FILME) da Unacau:

http://www.youtube.com/watch?v=dFcTdXh2Rjc

c) Cultivo, Tecnologia e Pioneirismo da Unacau (FILME):

http://www.youtube.com/watch?v=ILe4TjjaaAU&feature=related

d) Fabricação do Palmito Cultivado (FILME):

http://www.youtube.com/watch?v=klcdz0s2Nnc&feature=related

e) Abrapalm – Associação dos Produtores de Palmito Cultivado

http://www.inpa.gov.br/pupunha/empreendedores/abrapalm_historico.html

f) Cabruca – Associação dos Produtores Agricultura Orgânica

http://www.cabruca.com.br/home/

g) IESB – Instituto Estudos Sócio Ambientais do Sul da Bahia.

http://www.iesb.org.br/

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h) Palmito Cultivado na Costa Rica – Eng. J.C. Ugalde

http://books.google.com/books?id=gjxTOmG2zgYC&pg=PA180&lpg=PA180

&dq=juan+carlos+ugalde+solera&source=bl&ots=X4LF8zNUg5&sig=0ftR2-

t0dU42bTw5ioLuZMD7RQI&hl=en&ei=6xU5TOrAHMeRuAe5payhBA&sa=X&

oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBIQ6AEwAA#v=onepage&q=j

uan%20carlos%20ugalde%20solera&f=false

i) Sustainable Agriculture Initiative Platform – SAI Platform - Switzerland

http://www.saiplatform.org/

j) RISE – Sistema de Avaliação de Sustentabilidade para o Agribusiness.

http://www.shl.bfh.ch/fileadmin/docs/Forschung/KompetenzenTeams/Nach

haltigkeitsevaluation/RISE/Publikationen/RISE_Coffee.pdf

k) Release sobre Premio Banco do Nordeste ganho pela UNACAU (2002)

http://www.bnb.gov.br/content/aplicacao/imprensa/releases/docs/releases

%202002/pr%EAmio%20empreendimento%20xxi%

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8 Anexos Anexo 1 - Folder Lançamento Linhas Golden & Silver (1997).

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Anexo 2 - Folder Lançamento das Novas Linhas Golden e Palma D´Oro (2003)

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Anexo 3 - Fotos da Unacau Agrícola S.A. Una, Bahia. (2004).

Fábrica de Palmito da Unacau. Fonte: Unacau Agrícola S.A. (2004).

Plantação de Palmito da Unacau. Fonte: Unacau Agrícola S.A. (2003).

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Plantação de Palmito da Unacau. Fonte: Unacau Agrícola S.A. (2003).

Plantação de Palmito da Unacau. Palmito aguardando transporte para fábrica. Fonte: Unacau Agrícola S.A. (2003).

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Foto Aérea da Plantação de Palmito e Viveiros com 1milhao de mudas.

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Anexo 4 - Reportagem na Gazeta Mercantil sobre o Novo Sistema de controle na indústria de alimentos HACCP utilizado pela UNACAU.

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Anexo 5 – Reportagem sobre a UNACAU. Jornal AGORA RURAL (2004)

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Anexo 6 – Prêmio do BNB para UNACAU, reconhecimento pelo trabalho da Equipe UNACAU (2002)

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Anexo 7 – Material de Propaganda - Receitas

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Anexo 8 – Propaganda na Revista GULA (2003)

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Anexo 9 – Reportagem revista SuperHiper (2001).

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Anexo 10 – Propaganda Revista Gula, Superhiper,e Supergiro (2001)

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Anexo 11 – Rótulo para Exportação

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