Folha de rostoMaterial do Participante

Anlise e PrticaPlanejamento Estratgico

2009. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran SEBRAE/PRTodos os direitos reservados.A produo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (lei n 9.610).

Informaes e contato:Sebrae/PRRua Caet, 150 Prado VelhoCEP 80220-300 Curitiba PRTelefone: (41) 3330-5757Internet: www.sebraepr.com.br

Presidente do Conselho DeliberativoJefferson Nagaroli

Diretoria ExecutivaAllan Marcelo de Campos CostaJulio Czar AgostiniVitor Roberto Tioqueta

Coordenao Tcnica do Desenvolvimento:Unidade de Desenvolvimento de Solues EducaoLuciane Sayuri SatoMrcia Valria Paixo

ColaboraoCristovam Dias JuniorElisangela RosaMarcelo WolffMaria Auria MulhmannWalderes Bello

AutoriaRicardo Carneiro Ribeiro

Adaptao e atualizao do materialRegina Nakayama

EditoraoCeolin & Lima Servios Ltda.

Sumrio04 Apresentao

05 Viso Global da Empresa/as funes administrativas

06 A importncia do Planejamento Estratgico e do posicionamento

10 Conceituando misso

12 Conceituando viso

15 Analisando o ambiente externo da empresa

17 Analisando o ambiente interno da empresa

21 Conceituando objetivos e metas

26 Conceituando Estratgias

36 Estratgias Gesto de Pessoas

43 Referncias

Apresentao

Bem-vindo (a)!

O curso Planejamento Estratgico Anlise e Prtica foi estruturado para levar ao empresrio informaes sobre a importncia da anlise e prtica do pla-nejamento estratgico em sua empresa, integrando as principais reas marke-ting, finanas e pessoas.

Este material foi concebido para facilitar a elaborao do planejamento estra-tgico das empresas dos diversos segmentos, da anlise prtica, contemplan-do a realidade da atuao do Sebrae junto s micro e pequenas empresas.

Competncia geral do curso

Esse curso tem como finalidade desenvolver competncias e trabalhar con-ceitos e elementos para que os participantes possam elaborar um planejamento estratgico.

Busca orientar os participantes desde a anlise prtica dos contedos que fazem parte do planejamento estratgico, com desenvolvimento de planos a curto, mdio e longo prazos, como um plano diretor ou plano global, envolven-do a empresa como um todo (marketing, finanas e pessoas).

Auxilia os participantes a analisar a sua empresa em relao ao mercado, de-finindo os objetivos macros da organizao, traando aes que visam dar sus-tentabilidade e vantagens competitivas..

Contedos

Viso global da empresa

Misso, viso e posicionamento

Anlise dos ambientes externo e interno

Metas, objetivos, estratgias e aes

Construo do planejamento estratgico

Carga horria

12 horas, distribudas em 4 encontros de 3 horas

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Viso Global da Empresa/as funes administrativas

O empresrio necessita conhecer a empresa em suas principais reas, descri-tas a seguir.

Marketing e vendas responsvel por traar metas de vendas; preparar uma equipe que esteja apta a atuar no mercado; desenvolver, estrategicamente, dife-renciais mercadolgicos que posicionem sua empresa no mercado.

Finanas e custos responsvel por conhecer os dados financeiros da empre-sa, de forma tcnica, tomando decises pensadas e embasadas para a melhoria do resultado da sua empresa.

Compras e estoques responsvel por reconhecer a importncia dos recursos investidos nesta rea e qual o custo de no se administrar corretamente este item, principalmente em uma economia com inflao baixa e com juros extre-mamente elevados.

Pessoas responsvel por ter uma equipe de trabalho motivada e participante nas decises da empresa, e no apenas executora de tarefas.

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Para que uma empresa tenha vida prpria, ela precisa de objetivos prprios. Para o mercado, uma empresa s faz sentido se tiver uma razo, um motivo para existir, que atenda s necessidades deste mercado.

Os clientes no se interessam pela necessidade de sobrevivncia do Empre-srio, mas sim por empresas que atendam necessidades deles prprios.

Planejamento Estratgico

um processo que procura determinar como a empresa deve atuar em rela-o ao ambiente que est inserida, atravs da definio dos objetivos e os meios para alcan-los.

Objetivo pessoal (ou objetivo secundrio)

Justifica-sepor um

Objetivo voltado ao cliente(ou objetivo prioritrio)

Aumentar o faturamento em X %.

Atender um maior nmerode necessidades dos clientes.

Abrir uma filial. Facilitar a compra para um cliente da regio X.

Ter mais produtividade em vendas.

Aumentar a prestao de servios ao cliente , em cada contato com a empresa.

Vender mais aos clientes atuais.

Facilitar as compras de nossos clien-tes, proporcionar vantagens e benef-cios aos clientes ativos.

Vender com mais regula-ridade.

Acompanhar adequadamente os ciclos de consumo dos clientes.

A importncia do Planejamento Estratgico e do posicionamento

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Observando esse raciocnio, fica mais fcil compreender porque costuma dar errado quando se confundem os tipos de objetivos e, sem perceber, o empres-rio escolhe um objetivo secundrio que a necessidade dele ou da empresa dele como sendo um objetivo prioritrio.

Portanto, o segredo est em se definir os objetivos que, de fato, diferenciam a empresa junto aos clientes, que partem das necessidades dos clientes, no das suas.

A questo principal : voc conhece quem so e quais so as necessidades dos seus clientes?

Posicionamento

O empresrio deve ter conhecimento do posicionamento de sua empresa dentro do mercado, para que a mesma possa se defender contra as foras com-petitivas dos concorrentes ou us-las a seu favor.

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Equipe de elaborao do Planejamento Estratgico

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Nome Cargo/funo

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Curso Planejamento

Estratgico

12 horas

Atribuies Definir a Misso e Viso da empresa. Analisar o Ambiente Interno e Externo. Elencar os Objetivos, Metas e Estratgicas , com base na avalia-o dos ambientes e na Viso proposta para a empresa.

Elaborar e priorizar os Plano de Ao com Prazos e Responsabi-lidades.

Acompanhar a execuo das Metas estabelecidas nos Planos de Ao (feitos de acordo com agenda prvia).

Manter o controle, medindo o desempenho, checando o oramento.

Propor ajustes e revises a cada trimestre.

Formulrio 1 termo de abertura do Planejamento Estratgico

A EMPRESA ,iniciando os trabalhos de seu planejamento estratgico, para um horizonte

de anos, perodo / , com planos de ao para at ano(s), designa as pessoas abaixo relacionadas na matriz de responsabilidades para a melhor conduo do processo e eficcia dos resultados almejados.

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DIRETOR

Atividade

Formulrio 2 Matriz de responsabilidade

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EQUIPE DE IMPLEMENTAO

Nome Setor/Cargo/Funo

1.

2.

Forma de trabalho:

de acordo com critrios

preestabelecidos

Responsabilidades- Desdobrar os planos de ao em atividades.- Fazer acompanhamento (dirio/semanal/mensal).- Agendar revises e ajustes com o comit estratgico, de acordo com necessidades e adequaes.

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Conceituando misso

Os objetivos esto freqentemente apoiados na misso da empresa, que o que seus dirigentes acreditam ser a principal razo de existncia do negcio.

A misso responde a pergunta mais bsica de uma empresa: Para que exis-timos?

comparada a uma bssola, que orienta todas as aes de uma empresa junto ao mercado.

Uma empresa com misso definida corre menos risco de desviar-se de seus objetivos e mais facilmente reconhecida por seus clientes por ter comporta-mentos e estratgias coerentes e identificveis.

Uma misso bem definida possui vantagens que auxiliam todos a compre-enderem seu papel na empresa e a padronizar os esforos num nico objetivo da organizao.

Principais caractersticas constantes de uma Misso:

1. Identifica o negcio2. a partida3. a carteira de identidade da empresa4. Identifica quem somos 5. Foco do presente para o futuro6. Vocaes para a eternidade

Conhea, a seguir, a declarao de misso de algumas empresas:

O Boticrio

Contribuir para um mundo mais belo.

Banco do Brasil

Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender sexpectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromissoentre os funcionrios e a Empresa e contribuir para odesenvolvimento do Pas

Sadia

Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas.

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Formulrio 3 - Perguntas facilitadoras para reflexo

Quais so as principais atividades da empresa? (Desenvolvimento, fabricao, comercializao, pres-tao de servios...).

Qual a sua finalidade? (Considerar os tipos principais de produtos (bens ou servios) que a empresa oferece ou deve oferecer...).

Qual o modo de exercer as atividades da empresa? (valores, linhas de conduta: qualidade, cus-tomizao, responsabilidade social, tecnologia, inovao...).

Qual o mercado? Quem so os clientes? (Considerar os mercados e os clientes que a empresa atende

ou nos quais julga conveniente concentrar-se)

O que estes clientes valorizam? (Qualidade, atendimento, agilidade, inovao...).Pla

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Formulrio 4 - Contruo da Misso

Redao preliminar da misso de sua empresa:

A MISSO :

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A viso responde a pergunta para onde a empresa quer chegar?. a decla-rao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, o que deseja ser. Trata-se, ainda, da personalidade e do carter da empresa.

Assim, a declarao de viso de uma empresa deve refletir as aspiraes da empresa e suas crenas.

Os leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma pessoa, isto , como algum de quem eles gostam, em quem confiam e acreditam.

A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas com algu-mas palavras em um pedao de papel.

A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas for-nece uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l.

Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa.

Com o objetivo de criar a declarao de viso de uma empresa, podem ser seguidos os passos descritos a seguir:

Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados, de vrios nveis de sua empresa.

Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o con-junto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independentemente de seu porte.

Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias.

Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente deta-lhes finais e envie gerncia/empresrio.

Para que a declarao de viso cumpra seu papel, fundamental que seja adotada e promovida pela gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao.

Conceituando viso

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Principais caractersticas constantes de uma Viso:

1. o que se sonha para o negcio2. a chegada3. o passaporte para o futuro4. Projeta quem desejamos ser 5. Focalizada no futuro6. mutvel, conforme os desafios

Conhea, a seguir, a declarao de viso de algumas empresas:

O Boticrio

Conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com ren-tabilidade e crescimento acima do mercado.

Banco do Brasil

Sermos o primeiro banco dos brasileiros do Brasil e no exterior, o melhor ban-co para trabalhar e referncia em desempenho, negcios sustentveis e respon-sabilidade socioambiental.

Sadia

Ser a empresa de alimentos mais competitiva do setor no mundo em solu-es de agregao de valor.

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Fatores-chave de sucesso

Lembre-se dos atributos de seu negcio analisados at agora ecomparados entre a sua empresa e a de seus concorrentes.Pergunte-se:

O que realmente causa diferenciao para nossos clientes e impacto direto em nossas vendas?

Quais so as premissas absolutamente necessrias para o sucesso de nossa empresa?

O que determina o sucesso dos produtos e o sucesso de nossa orga-nizao?

O que, trabalhado com afinco, resultar no alcance proposto por nos-sa viso?

Resuma agora suas idias, preenchendo o formulrio 11 e 12.

Atividade

Formulrio 11 - fatores-chave de sucesso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Redao preliminar de viso da sua empresa:

Formulrio 12 a viso :

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Analisando o ambiente externo da empresa

Uma empresa que tenha definido a sua misso e viso deve estar sempre atenta ao que a cerca, analisando o ambiente com freqncia para avaliar per-manentemente a sua posio competitiva.

Os fatores que influenciam o ambiente externo da atividade de uma empresa so muitos e os mesmos podem apresentar-se como elemento significativo para identificar oportunidades e ameaas.

Em geral, a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrfi-cas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores mi-croambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro.

A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes de seu ramo de atividade. Anlises e previses bem elaboradas so importantes no planejamento e na tomada de decises.

Algumas reflexes so importantes para analisar o impacto das interferncias dos externos (macro ambiente):

Minha empresa tem concorrentes com produtos/servios melhores, mais geis ou mais atualizados que os meus?

Minha empresa ou as empresas do meu setor so vistas com apreo pela opinio pblica?

Meus clientes esto sumindo?

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EventosImpacto na empresa Minha empresa

Ameaa Oportunidade Ameaa Oportunidade

Poltica de governo

Existe alguma legislao vigente ou a ser aprovada que restrinja a atuao de minha empresa?

Existe possibilidade de decretos ou decises que favoream meu negcio?Posso fornecer para esferas do poder pblico?

Cincia etecnologia

A rea de conhecimento do meu negcio est evoluindo mais rpido do que consigo acompanhar?H muita coisa nova que no conhe-o? H novas tcnicas que tornam meu negcio obsoleto? Tenho perdas de clientes por esta falta de atualizao?

Tenho domnio sobre que h de novo em minha rea de atuao e posso explorar este diferencial? Disponho de tecnologia e equipamentos de ltima gerao? Possoaproveitar o desenvolvi-mento em meusetor de atividade?

Concorrncia

Minha empresa tem concorrentes com produtos/servios melhores, ou mais geis ou atualizados que os meus?Meus preos e condies so inferiores aos dos concorrentes?

Exero posio favorvel em relao aos concorrentes?A qualidade dos meus produtos/servios superior? Disponho de preos competitivos, atualizao tecnolgica, conhecimento e knowhow?

Tendncias emodismos

H um visvel declnio do uso ou consumo de produtos/servios como os da minha empresa? H substitutos com maiores vantagens no mercado?

Meus produtos/serviosesto entre os bens em expanso de consumo? Os clientes esto buscando bons produtos/servios na minha rea de atuao?

Opiniopblica

Minha empresa ou as empresas do meu setor sofrem algum tipo de restrio pela opinio pblica?

Minha empresa ou asempresas do meu setorso vistas com apreopela opinio pblica?

Economiainternacional

Existe a possibilidade de importao de produtos/servios como os meus, com vantagens para o cliente?

Posso exportar produtos e servios? Meus produtos/servios so melhores do que osimportados?

Mercado eclientes

Meus clientes exigem padres que tenho dificuldades em atender? Meus clientes esto sumindo? O mercado em que atuo est diminuindo?

Tenho condies de tornar os clientes cativos ao meu negcio? Tenho diferenciais e possuo atrativos para isso?

Atividade

FORMULRIO 5 Ambiente externo

Com base no quadro a seguir, faa uma avaliao do ambiente externoda sua empresa.

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Analisando o ambiente interno da empresa

A anlise do ambiente interno de uma empresa coloca em evidncia as de-ficincias e qualidades (ponto forte e ponto fraco) da organizao diante da sua atual posio produto/servio x mercado quando comparada a outras empresas do seu setor de atuao.

Ponto Forte/Fora: a diferenciao conseguida pela empresa que lhe pro-porciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (varivel con-trolvel).

Ponto Fraco/Fraqueza: uma situao inadequada da empresa que lhe pro-porciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel).

O ambiente interno da empresa talvez seja mais difcil de avaliar do que o externo, j que somos parte integrante das relaes da empresa. O ideal para esta avaliao a imparcialidade evitando, portanto, diferenas nos critrios de avaliao de cada pessoa envolvida.

Dentre os fatores que devemos levar em considerao para a avaliao e de-finio do ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:

Aspectos organizacionais: estrutura da organizao; registro dos su-cessos; hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos e regras; co-municao; habilidade da equipe administrativa.

Aspectos do pessoal: relaes trabalhistas; prticas de recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliao de desempenho; sis-tema de incentivos; rotatividade e absentesmo.

Aspectos de marketing: divulgao da empresa, segmentao do mercado, estratgia do produto/servio, estratgia de preo, estrat-gia de promoo, estratgia de distribuio.

Aspectos de produo/servio: layout das instalaes da empresa; pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisio de mat-ria-prima; introduo de novas prticas; controle de estoques; uso de subcontratao.

Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento, sistema de gerenciamento.

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Atividade

FORMULRIO 6 Ambiente interno

Analise o ambiente interno de sua empresa, registrando os pontos fortes/foras e pontos fracos/fraquezas levando em considerao os fatores crticos que mais afetam no desempenho da atuao de sua organizao:

Eventos Pontos fortes/foras Pontos fracos/fraquezas

Aspectos Organizacionais estrutura da organizao; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos e regras; comunicao; habilidade da equipe administrativa.

Aspectos do Pessoal relaes trabalhistas; prticas de recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliao de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absentesmo.

Aspectos de Marketing divulgao da empresa, segmentao do mercado, estratgia do produto/servio, estratgia de preo, estratgia de promoo, estratgia de distribuio.

Aspectos de Produo/Servio layout das instalaes da empresa; pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisio de matria-prima; introduo de novas prticas; controle de estoques; uso de subcontratao.

Aspectos Financeiros liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento, sistema de gerenciamento.

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Anlise Externa Anlise Interna

Oportunidades Foras

Ameaas Fraquezas

Formulrio 7 Oportunidades/Ameaas x Foras/Fraquezas

Registrar no formulrio abaixo ocorrncias que determinam Oportunidades/Ameaas e Foras/Fraquezas de sua empresa, de acordo com as avaliaes reali-zadas nos formulrios 5 e 6 respectivamente.

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Formulrio 8 Gerao de idias

Possveis aes para evitar as ameaas e explorar as oportunidades

Possveis aes para superar as fraquezas e aproveitar as fortalezas

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OBJETIVOS

Podem ser definidos como resultados a serem alcanados pela organizao no contexto do seu ambiente para concretizar a sua viso de futuro e cumprir sua misso.

Devem ser direcionados principalmente para eliminar ou minimizar fraque-zas, ampliar ou manter foras, evitar ou reduzir os efeitos de ameaas, viabilizar o melhor aproveitamento das oportunidade, melhorar o desempenho da empre-sa e concretizar expectativas.

CARACTERSTICAS DOS OBJETIVOS

Simples

Precisos

Desafiadores

Relacionados aos processos

Alinhados aos pensamentos estratgicos

Metas

Caracterizam-se por serem elementos propulsores de gesto e, portanto, orientadoras das aes destinadas ao cumprimento da misso e da viso da empresa. Normalmente, so quantificveis e com prazo para que os desafios sejam superados.

So as etapas realizadas para se alcanar os objetivos, permitindo melhor dis-tribuio de responsabilidades e controle dos resultados obtidos em cada fase do processo.

Qual a diferena entre objetivos e metas?

Segundo o dicionrio, as duas palavras poderiam ser consideradas sinni-mas. No entanto, no meio empresarial faz-se diferena entre meta e objetivo. A meta um objetivo quantificado.

Exemplo:Objetivo: Aumentar a venda dos nossos produtos.Meta: Aumentar em 20% a venda dos nossos produtos, ou vender, mensal-

mente, no mnimo x unidades do produto y.

Conceituando objetivos e metas

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Afinal, quem precisa de metas? por que definir metas?

Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas represen-tam a forma de conduzi-la em direo sua viso.

As metas so as etapas realizadas para se alcanar os objetivos, permitindo melhor distribuio de responsabilidades e controle dos resultados obtidos em cada fase do processo.

A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:

Contribuem para o lucro ou produtividade, prevendo retorno sobre o investimento.

So mensurveis e especficas.

Esto atreladas misso e viso da empresa.

Focam resultados.

So desafiantes, porm realistas.

So controlveis.

Tm tempo limitado.

Tm foco no crescimento do negcio.

Caractersticas das metas

Coerentes com os objetivos propostos

Coerentes entre si (marketing, finanas e pessoas)

Desafiadoras

Possveis de serem atingidas

Localizadas no tempo

Possveis de serem quantificadas

Estabelecidas em unidades conhecidas

Possveis de serem medidas (indicadores)

Compartilhadas com a equipe

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Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve

incluir os responsveis por todas as suas principais atividades.Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.

Estabelecendo metas

A atual realidade de mercado em que estamos inseridos, aliado constante mudana do ambiente empresarial, faz com que necessitemos melhorar, a cada momento, nossa competncia como gestores de nossas lojas.

Podemos citar como grandes tendncias empresariais, a maior oferta de pro-dutos e servios, a concorrncia brigando por preos e por qualidade, cliente mais exigente e mais informado, produtos importados, etc.

Com base neste cenrio, temos que otimizar ao mximo nossos recursos fi-nanceiros, utilizando estratgias para:

alavancar o lucro;

conhecer muito bem nossos custos e despesas, buscando a adequa-o destes realidade de nossas lojas, estimulando queles ligados ao nosso cliente e reduzindo todos os que no agregam valor s ven-das;

planejar com antecedncia como vamos fazer frente aos compromis-sos assumidos;

administrar as margens geradas pelos diversos produtos e servios, buscando um mix que eleve nosso lucro;

obter a melhor rentabilidade possvel do capital que investimos nas diversas reas da empresa;

traar metas de vendas, levando em considerao o mnimo que ne-cessitamos vender para manter a estabilidade financeira da empre-sa;

manter um nvel de estoques que possibilite no faltar produtos para a venda, mas com investimento mnimo necessrio para este fim.

Administrar os recursos financeiros de uma empresa uma das funes mais importantes que o empresrio tem no seu dia-a-dia.

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Exemplo empresa fictcia - Farmcia:

Misso

Ajudar a cuidar da sade dos cidados da terceira idade com presteza ededicao.

Viso

Ser reconhecida pela responsabilidade social e tornar-se a melhor empresa do segmento farmacutico no atendimento terceira idade.

Objetivo

Aumentar o faturamento da empresa.

Meta

Aumentar em 30% o faturamento da empresa at dezembro de 2009.

Os objetivos aqui descritos so apenas exemplos, podendo haver dezenas de outros. Mas cada objetivo est adequado misso e viso que a empresa define para si mesma.

Sempre que a empresa definir novos objetivos, seja para o prximo ano, para cinco anos ou para seis meses, a misso servir de guia orientador dos novos rumos

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Atividade

Formulrio 9 Objetivos e Metas

Registrar neste formulrio os Objetivos e as Metas, de acordo com as ocorrncias ana-lisadas no formulrio 7.

Anlise Externa Anlise Interna

Objetivos Metas

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Conceituando Estratgias

A palavra estratgia vem do grego strategos, que significa a a arte do general.

Para a empresa, uma estratgia consiste no conjunto de mudanas compe-titivas e abordagens comerciais para obter o melhor desempenho da organiza-o.

A estratgia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, me-tas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, adequados com a inteno de definir em que situao a empresa se encontra, que tipo ela ou deseja ser.

Estratgias bem sucedidas so criativas, tem compromisso com a ao e prin-cipalmente iniciada por um processo de raciocnio e anlise da situao atual para uma viso de futuro com resultados previamente almejados, com o com-prometimento de toda a equipe.

Para formalizar a estratgia, deve-se cumprir trs etapas:1. compreender claramente as caractersticas, os problemas e as circunstncias

que envolvem a proposta a ser desenvolvida;2. um mtodo de anlise ou padro de compreenso;3. um processo de traduo que habilita gerentes a entender e a atuar nas ins-

piraes e vantagens da abordagem estratgicas, selecionando as opes apresentadas.

Estratgia e planejamento tm significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o outro.

As principais caractersticas de uma Estratgia:

Devem se basear no resultado da anlise do ambiente

Criar vantagem competitiva

Ser viveis e compatveis com os recursos

Coerentes entre si

Buscar o compromisso das pessoas envolvidas

Ter o grau de risco limitado pela empresa

Ser fundamentais nos princpios da empresa

Ser criativas e inovadoras

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RELEMBRANDO:

Misso

Por que ou para que a empresa existe.

Viso

Aspiraes da empresa e suas crenas.

Objetivos

O que se quer, o que se deseja, o resultado futuro que se pretende atingir.

Metas

um objetivo quantificado, mensurveis, especficas, com foco em resulta-dos.

Estratgia

Como fazer para alcanar o que se deseja.Se aplicarmos as estratgias aos exemplos anteriores de misso, viso, objeti-

vo e meta, temos o seguinte:

Exemplo empresa fictcia - Farmcia

Misso

Ajudar a cuidar da sade dos cidados da terceira idade com presteza e de-dicao.

Viso

Ser reconhecida pela responsabilidade social e tornar-se a melhor empresa do segmento farmacutico no atendimento terceira idade.

Objetivo

Aumentar as vendas de medicamentos, pelo acompanhamento de clientes da terceira idade.

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Meta

Aumentar as vendas de medicamentos em 20%, at dezembro de 2009, pelo acompanhamento de clientes da terceira idade.

Exemplo de estratgia

Adquirir software para monitoramento dos medicamentos de uso contnuo e cadastrar os clientes com esta necessidade.

O que o marketing pode fazer pela empresa

Pesquisa

Atividade destinada a conhecer o mercado, os clientes, suas necessidades, seus hbitos de consumo, etc.

Usada com freqncia antes ou aps o lanamento de um produto.

Realizada tambm para conhecer a imagem da empresa junto aos clientes, entre diversas outras finalidades.

Pelo menos uma vez por ano, qualquer empresa deve realizar alguma forma de pesquisa para renovar as informaes do mercado em que atua.

Promoo

Ferramenta que consiste em criar uma situao especial e efmera em que, em condies excepcionais, so postos venda produtos ou servios.

Inmeras so as possibilidades de utilizao da promoo. Desde a liquida-o de estoques at a conquista de novos clientes, as formas so variadas e cada uma tem um propsito definido.

A promoo deve sempre estar associada idia de festa e de momento es-pecial.

Propaganda

Por meio de variados canais, a propaganda tem por objetivos informar, per-suadir ou lembrar seu pblico-alvo a respeito de sua empresa e dos produtos e servios que ela comercializa. Feita com regularidade, a propaganda ajuda a gravar o nome do seu negcio na memria dos clientes.

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Entretanto, preciso estudar com cuidado tanto o meio que se vai utilizar quanto o pblico a que se destina e a mensagem pretendida. Propagandas mal-planejadas representam perda financeira e resultado zero.

Preo

No apenas o valor final do produto, incluindo seu custo de produo, im-postos e margens de lucro. Na verdade, trata-se de uma ferramenta estratgica. O produto ou servio deve ter seu preo definido de acordo com o que o merca-do est disposto a pagar por ele. Ser maior se o produto tiver diferenciais que o justifiquem. Em alguns casos, entretanto, pode ser propositalmente menor.

Em algumas situaes, possvel praticar um preo mais baixo do que o cus-to de um produto como estratgia de conquista de clientes.

Praa

Relaciona-se ao local em que o produto ou servio pode ser encontrado. Tambm chamada de PONTO, o estudo da praa definir a distribuio e a forma como o produto chega ao cliente. Se o cliente souber dos produtos e servios que voc vende, por meio da PROPAGANDA, por exemplo, mas tiver dificuldades em encontr-lo ou problemas para chegar at ele, ento voc ter que rever seu planejamento de PRAA ou, ao menos, a informao de comercializao.

Vendas

Provavelmente, a atividade mais conhecida do marketing, embora nem to-dos saibam que faz parte dele. Alguns at separam vendas do marketing como se fossem atividades complementares. Entretanto, a VENDA, para ser bem-suce-dida, precisa estar sob uma orientao global do marketing, pois ele que lhe dar o direcionamento estratgico adequado.

Merchandising

Atividade relacionada ao cuidado com o produto no ponto-de-venda, envol-ve a arrumao, exposio e realce do produto para que este se destaque entre seus concorrentes. Do merchandising faz parte tambm toda a linha de mate-riais, como faixas de gndola, displays para exposio, etc. Com uma freqncia cada vez maior, os fabricantes dos produtos assumem essa atividade, j que os funcionrios dos canais-de-venda raramente dispensam um cuidado especial a este ou quele produto.

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Marketing direto

Constitudo principalmente pela mala direta e pelo televendas, o marketing direto uma das ferramentas mais recentes e usadas do conjunto de marketing. Por esta razo, exige cuidado em sua utilizao, pois atualmente as pessoas e as empresas recebem muitos materiais e telefonemas, chegando quase exausto. Apesar disso, se for feito com critrio, pode gerar bons resultados.

Adequando a divulgao ao tipo de negcio

Basicamente, existem duas estratgias de divulgao: uma para negcios, cuja clientela est concentrada em alguns bairros ou nas proximidades da em-presa, e outra para atingir clientes dispersos pela cidade ou at mesmo em ou-tras cidades e estados.

A escolha e planejamento da divulgao da empresa para atingir clientes po-tenciais deve ser realizada de acordo com a localizao dos prospects.

Exemplos de meios de divulgao para clientela prxima:

panfletagem

jornais de bairro

carros de som

placas em postes nas esquinas

oficinas mecnicas

nibus de linhas circulares

pontos de nibus

cestos de lixo localizados em ruas prximas

cercas de rvores

quaisquer locais que possam ser freqentados por clientes poten-ciais

Uma empresa que possui um produto diferenciado (exclusivo), deve utilizar meios de divulgao capazes de alcanar clientes a quilmetros de distncia. Se o empresrio souber exatamente qual o perfil de sua clientela, certamente saber em que regies ele ter mais chances de sucesso e poder escolher reas geogrficas especficas.

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Exemplos de meios de divulgao para clientela dispersa:

mala direta

jornais de grande circulao

rdio

telemarketing

outdoors

nibus de linha bairro a bairro

placas em avenidas de grande circulao

Tenha sempre em mente que uma mesma mensagem pode ser divulgada por meio de vrios meios de comunicao. Para anunciar, por exemplo, uma pro-moo que vise conquista de novos clientes,independentemente do grau de proximidade, uma empresa pode usar faixas, panfletos e tambm anunciar no jornal da regio.

Teoricamente, quanto maior for o nmero de meios utilizados, maiores se-ro as possibilidades de a mensagem ser vista e revista pelos clientes, portanto, maiores as chances de sucesso da divulgao.

De qualquer modo, esse planejamento deve obedecer aos seguintes critrios bsicos:

1. Escolha de meios que, sabidamente, atinjam o pblico-alvo desejado (ex.: revistas especializadas) ou que tenham grande chance de faz-lo (programas de rdio, locais de provvel freqncia de clientes potenciais).

2. Definio das datas para a divulgao.3. Checagem da existncia efetiva de estoques (produtos) ou recursos materiais

e humanos (servios) que atendam demanda que se pretende gerar.

importante procurar saber quais so os meios mais eficazes para a sua clien-tela. H duas formas simples de saber isso:

1. Criar o hbito de perguntar sempre a novos clientes, que tenham procurado sua empresa espontaneamente, como chegaram at ela. evidente que isso precisa de um registro sistmico e constante, caso contrrio, a informao se perde.

2. Fazer uma pequena pesquisa junto aos clientes atuais.

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Estratgias promoo

Liquidao

H duas razes bsicas para se fazer uma liquidao: obter dinheiro rpido ou renovar estoques.

Brinde

Aniversrio da empresa ou do cliente, datas comemorativas, etc.

Oferta de preo menor ou desconto

Aplicada a alguns itens especficos (margem que comporte o desconto), ge-ralmente com curtssima durao para promover o produto.

Comprador-fantasma

Usada para premiar o vendedor que lembra de oferecer determinado produ-to ou para testar a qualidade do atendimento. Os vendedores devem ser infor-mados do objetivo da promoo.

Cliente especial

Pode-se, por exemplo, premiar o 10 cliente do dia, o 200 do bimestre ou o 7 de cada sbado. O objetivo gerar fluxo.

Oferta por quantidade

Caso tpico do leve 3 e pague 2, por exemplo . Trata-se de uma espcie de liquidao de um item especfico.

Oferta de kit

Ofertas de itens associados d a idia de vantagem em compr-los num conjunto.Ex.: Creme de barbear e o aparelho de barba.

Oferta-relmpago

Em determinado momento, um produto ou seo entra em oferta por curto espao de tempo (1 ou 2 horas) ou enquanto durar o estoque. Pode ajudar a ge-rar fluxo de clientes , desde que se espalhe a notcia de que a promoo ocorre toda quarta-feira, por exemplo.

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Cupom-desconto

Um ou mais cupons garantem um desconto de X% na compra de uma deter-minada mercadoria.Trabalha a questo da fidelidade do cliente.

Selo colecionvel

Dois ou mais selos do direito a um determinado produto. Estratgia tambm voltada fidelizao de clientes.

Amostragem

Distribuio de amostras de produtos. Em geral, um meio de distribuir e de tornar um produto conhecido. Estratgia muito usada em lanamentos.

Degustao (produtos alimentcios)

Sua finalidade semelhante da amostragem e pode ser feita no prprio local de venda, estimulando a compra do produto degustado.

Demonstrao

Feita no ponto-de-venda, na casa do cliente ou em outros locais, objetiva a familiarizao do cliente com o produto.

Concursos

Podem ser culturais, artsticos ou publicitrios (melhor frase, melhor slogan, etc.). Submetidos a um jri escolhido pela empresa e cuja deciso soberana, os concursos auxiliam a divulgar a imagem da empresa.

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A atual realidade de mercado que estamos inseridos, aliada constante mu-dana do ambiente empresarial, faz com que necessitemos melhorar, a cada momento, nossa competncia como gestores de nossas empresas.

Com base neste cenrio, temos que otimizar ao mximo nossos recursos fi-nanceiros, utilizando estratgias para:

alavancar o lucro;

conhecer muito bem nossos custos e despesas, buscando a adequa-o destes realidade de nossas empresas, estimulando queles li-gados ao nosso cliente e reduzindo todos que no agregam valor s vendas;

planejar com antecedncia como vamos fazer frente aos compromis-sos assumidos;

administrar as margens geradas pelos diversos produtos, buscando um mix que eleve nosso lucro;

obter a melhor rentabilidade possvel do capital que investimos nas diversas reas da empresa;

traar metas de vendas, levando em considerao o mnimo que ne-cessitamos vender para manter a estabilidade financeira da empresa;

planejar de acordo com a demanda a prestao de seus servios, atendendo a especificidade de cada cliente;

manter um nvel de estoques que possibilite no faltar produtos para a venda, mas com investimento mnimo necessrio para este fim.

Administrar os recursos financeiros de uma empresa uma das fun-es mais importantes que o empresrio tem no seu dia-a-dia.

Aps a adoo dessas estratgias, voc poder tomar decises claras e objetivas, principalmente no que diz respeito a:

saber onde estamos realmente gastando nossos recursos, o quanto cada custo representa em sua loja e qual a necessidade de reduzi-lo;

saber se o lucro gerado mensalmente suficiente para remunerar o dinheiro investido na empresa;

saber se nossos recursos sero suficientes para fazer frente aos com-promissos futuros;

conhecer a margem real que cada produto apresenta e como admi-nistrar os recursos aplicados nos estoques, buscando o melhor rendi-mento possvel;

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traar estratgias para a melhoria da aplicao dos recursos, conse-guindo, assim, aumentar o lucro pela melhor administrao da em-presa;

manter a sade financeira da empresa, evitando faltas de recursos que possam aumentar a tenso em todas as reas e elevar os custos.

Para pensar!1. O seu volume de vendas compatvel com a sua empresa? O quanto ne-

cessrio aument-las?2. O quanto os impostos influem em sua empresa? Como reduzi-los?3. Qual , realmente, o seu custo com comisses? Como dividir com os seus

vendedores o aumento/queda de vendas?4. O volume de descontos que voc est concedendo compatvel com sua

empresa? Como reduzi-lo?5. O quanto suas despesas esto onerando a empresa? O quanto sua em-

presa pode reduzi-las e como fazer para reduzi-las sem afetar o seu desempenho?

6. Sua empresa est gerando lucro suficiente para evitar faltas futuras de recur-sos? O que voc precisa fazer para gerar este lucro?

7. Em comparao com os meses passados, como est a evoluo de seus cus-tos/lucros? Se no est evoluindo, o que deve ser feito para reverter esta situao?

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Estratgias Gesto de Pessoas

Contratar o profissional ideal no uma tarefa fcil. Nem sempre uma seleo bem-realizada detecta o profissional que gostaramos de ter como parceiro.O perfil adequado do colaborador aquele que no apenas veste a camisa da empresa, mas sobretudo se compromete com o seu trabalho: fiel, leal, toma decises, possui habilidade para se relacionar com os demais colaboradores, antenado, visionrio, dinmico, disciplinado, livre de preconceitos.

Gesto de pessoas contempla um processo que inicia na contratao e termi-na na aposentadoria ou demisso.

Estratgias para gesto de pessoas

1. Diagnstico de clima organizacional

O que clima organizacional? o estado em que se encontra a empresa em determinado momento, pass-

vel de alteraes e sujeita s influncias externas.Decorre de decises e aes pretendidas e/ou praticadas pela empresa e das

reaes, percepes, sentimentos, comportamentos dos empregados a essas aes.

Como fazerLevantamento de opinies, por meio das quais os empregados tm a opor-

tunidade de manifestar seus sentimentos e satisfao ou insatisfao em relao s suas atividades, polticas, prticas da empresa, estilos de liderana e outras variveis de interesse da direo.

2. Avaliao de desempenho

Como ser acompanhado o desempenho dos profissionais durante sua permanncia na equipe?

Com que freqncia eles sero avaliados formalmente?

Que critrios sero utilizados na avaliao de desempenho (cumprimen-to de objetivos, satisfao dos pblicos usurios/beneficirios, contribui-o do profissional aos resultados da organizao no perodo)?

Que instrumento ser utilizado na avaliao de desempenho dos pro-fissionais?

A quem caber a responsabilidade de sua aplicao?

Os procedimentos de avaliao permitiro a avaliao dos gerentes por sua equipe e a auto-avaliao?

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3. Formao de lideranasO desenvolvimento das pessoas na organizao deve ser planejado,antecipando-se a acontecimentos e necessidades futuras, de maneira agarantir que essas pessoas possuam as habilidades e conhecimentosnecessrios ao desenvolvimento das atividades propostas.

3.1. TreinamentoComo as necessidades de treinamento, detectadas por meio de avaliaes

de desempenho dos profissionais, se articulam com os planos de desenvolvi-mento da organizao?

3.2. Controles - Remanejamento - Freqncia - Produtividade

Que controles sero estabelecidos com relao ao cumprimento de objetivos e tarefas?

Como ser observada a freqncia dos empregados (folha de ponto, outros, ausncia de instrumentos)? Como deve ocorrer a comunica-o entre os gerentes e seus subordinados para solues relativas a ausncias, afastamentos e frias?

4. Conscientizao para a excelncia

Que princpios a organizao adota para incentivar a eficcia de de-sempenho das pessoas que nela trabalham?

Possibilitar que o funcionrio reconhea a importncia do atendimen-to diferenciado ao cliente interno e externo, bem como a importncia de sua imagem pessoal na prestao de servios ao cliente. Para este, o funcionrio que o atende a prpria empresa.

Desenvolver a conscientizao de que o melhor tratamento contribui para a excelncia dos servios prestados.

Sensibilizar os participantes para a importncia do cuidado que se deve ter com os produtos e instalaes como ferramenta para as ven-das e imagem da empresa.

Desenvolver tcnicas e comportamentos favorecedores da exceln-cia no atendimento.

Melhorar o ambiente de tratamento por meio da integrao e colabo-rao dentro da equipe, com compromissos individuais e do grupo.

5. Gesto do conhecimentoO conceito de gesto do conhecimento parte da premissa de quetodo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias

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dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organiza-o. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse siste-ma podem usufruir de todo o conhecimento presente na organizao.

5.1. Mtodo

Patrocnio de treinamento do funcionrio.

Disseminao de treinamento para todos os funcionrios da organi-zao.

Desenvolvimento de manuais.

6. CAPTAO DE TALENTOS

A organizao deve ser orientada por seu horizonte estratgico (o futuro que est construindo, em todas as suas formas de atuar) e pela viso da organizao sobre o sentido de sua atuao.

Qual a misso da organizao e que viso ela possui quanto sua atuao no futuro? Esta viso implica em modificaes num futuro prximo?

A quem deve caber a tarefa de recrutar pessoas para a organizao? desejvel que todos estejam atentos a pessoas que contribuam para a misso?

O que a organizao valoriza nas pessoas para integrar seus quadros? Que habilidades, aptides, conhecimentos, atitudes devem ser gerais a todos?

6.1. Recrutamento de pessoas

Que procedimentos de recrutamento de profissionais a organizao adota?

O que dever ser anunciado pela organizao para o preenchimento de cargos?

6.2. Seleo de pessoas

Em que elementos ser baseada a seleo (nas necessidades conti-das nas descries de cargo, outras)?

O que ser levado em considerao para a seleo (apresentao de curriculum vitae; entrevistas com o responsvel direto pelo cargo a ser ocupado, outras pessoas; referncias fornecidas por antigos em-pregadores, etc.)?

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Como capacidade de trabalho em equipe, habilidades de relaciona-mento interpessoal e determinao em atingir objetivos negociados (assim como outras habilidades) sero avaliados na seleo?

Exemplo empresa fictcia - Farmcia

Misso

Ajudar a cuidar da sade dos cidados da terceira idade com presteza e de-dicao.

Viso

Ser reconhecida pela responsabilidade social e tornar-se a melhor empresa do segmento farmacutico no atendimento terceira idade.

Objetivo

Aumentar as vendas de medicamentos, pelo acompanhamento de clientes da terceira idade.

Meta

Aumentar as vendas de medicamentos em 20%, at dezembro de 2009, pelo acompanhamento de clientes da terceira idade.

Exemplo de estratgia

Adquirir software para monitoramento dos medicamentos de uso contnuo e cadastrar os clientes com esta necessidade.

Possveis estratgias de marketing

PROMOO: Cuide de quem voc ama! Indique algum com mais de 70 anos e ganhe 5% de desconto em nossos produtos.

PROPAGANDA: panfletos para distribuio no bairro , anncio no jornal de bairro, faixa para fixao na fachada.

MARKETING DIRETO: peas de mala direta para envio aos clientes com faixa etria igual ou superior a 70 anos.

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rea Objetivos Metas Estratgias

Fina

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1. 1.2.

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2. 1.2.

Pess

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3. 1.2.

Atividades

Formulrio 10 Estratgias

Para cada objetivo, verifique se as estratgias so claras e se as possveis aes so factveis de acontecer. Caso contrrio, trata-se de um objetivo morto, sem muitas chances de ser alcanado, fazendo com que o pensamento estratgico perca o sentido.

Lembre-se! Uma estratgia pode servir a mais de um objetivo.

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Definindo prazos e responsabilidades

necessrio descrever o que vai ser feito, com detalhamento das AES ou METAS no tempo e no espao, alm das atividades detalhadas de cada uma.

O cronograma uma forma de se prever o incio e o trmino das estratgias. Mesmo havendo uma margem de erro, para mais ou para menos, o cronograma possibilitar que haja comprometimento com o alcance do resultado no prazo previsto.

O cronograma (prazo de incio e trmino) s feito depois que as estratgias estiverem definidas, discutidas e consolidadas entre as pessoas do grupo de tra-balho e com o comprometimento do responsvel.

Vamos relembrar as etapas:

Planejamento estratgico

Misso

Por que ou para que a empresa existe.

Viso

Aspiraes da empresa e suas crenas.

Objetivos

O que se quer, o que se deseja, o resultado futuro que se pretende atingir.

Metas

um objetivo quantificado, mensurveis, especficas, com foco em resulta-dos.

Estratgias

Como fazer para alcanar o que se deseja.

Prazos

Qual o tempo necessrio para colocar em prtica a estratgia.

Responsveis

Quem sero os responsveis pela conduo das estratgias.

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Atividade

Junto com seu colega de empresa, defina as estratgias, os prazos e os res-ponsveis da sua empresa, com base nas metas e nos objetivos construdos an-teriormente, na viso e na misso, completando o planejamento estratgico.

Formulrio 11 Plano de ao

Planejamento estratgico ano controle de metasResponsvel pelo Controle

Controle n /Data: / /

Estratgia Prazo Realizado Responsvel Observao

Outras informaes

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CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratgico - fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Campus.

FERNANDES, Bruno Henrique.; BERTON, Luiz Hamilton. Administrao Estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desem-penho. So Paulo : Saraiva, 2005

HITT, Michael A.; HOSKISSON Robert E.; IRELAND R. Duane. Adminis-trao estratgica. Thomson Pioneira.

KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1995

NASAJON, Claudio V. Planeje-se: um plano estratgico para a felicida-de pessoal. Rio de Janeiro: Campus.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. So Paulo : Atlas.

SERRA, Fernando A. Ribeiro.; TORRES, Maria Cndida S.; TORRES, Alexan-dre Pavan. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro : Reichmann e Affonso Editores, 2004

SILVA, Edson Aurlio da. Gesto de Negcios. So Paulo: Saraiva, 2005

Referncias

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