Planejamento Estratégico de Mercado. Filosofia Estudo que procura a total compreensão dos valores...

Planejamento Estratégico de Mercado


FilosofiaFilosofia

• Estudo que procura a total compreensão dos valores e da realidade da vida.

Fonte: Webster

Filosofia Empresarial

• Estudo que procura a total compreensão dos valores e da realidade das organizações.

Fonte: P. Kotler

Qual a sua importância?

GestãoEmpresarial

incerteza

Aumento deconcorrência

globalização Pluralidadedos

consumidores

Escassez derecursos

Novas aspiraçõesindividuais

Realidade complexa exige um modelo de planejamento mais completo

• Não é algo que se faz em uma época específica do ano. É um modo de administrar que segue continuamente, da mesma forma que a responsabilidade da diretoria não se limita a finais de semana.

• Fonte: M. Kastens

planejamento estratégico de mercado

PlanejamentoPlanejamento

• Níveis– corporativo

• visa ao estabelecimento dos objetivos da “holding” e de seu direcionamento estratégico.

• é de longo prazo - 5 a 10 anos

• elaborado pela direção da corporação

– empresarial• visa à adequação dos objetivos das empresas à

missão da corporação

• determina o ambiente empresarial

• é de longo prazo - 5 a 10 anos


• Níveis– Unidade de Negócio

• visa a conquistar vantagens competitivas através de estratégias detalhadas

• é de longo prazo - 2 a 3 anos e de curto prazo - 1 ano, também chamado de operacional

• elaborado pelo nível médio de decisão

– Marketing• visa a gerenciar o crescimento operacional do

portfólio de produto

• é de curto prazo - 1 ano fiscal


• Resumo

nível tipo responsávelprazo

Corporativo estratégico comitê 5 a 10 Empresarial estratégico diretoria 3 a 5

Negócio estratégico gerência 2 a 3

Negócio operacional gerência 1 ano

Marketing operacional gerência 1 ano

Planejamento - conceitosPlanejamento - conceitos

• Objetivo– É uma intenção. Um ponto em direção ao qual os

recursos são direcionados.

• Meta– É a definição precisa de um alvo mensurável e real.

• Estratégia– É o emprego de recursos para a realização de planos

visando a um objetivo.

• Tática– É a forma de se operacionalizar uma estratégia.

Fonte: Webster

compreensão estratégica(-)

+

informações

+

(-)


metaabertura para o

mercado

compreensão estratégica

feudos cooperaçãofuncionais entre funções

(-)

+

informações

+

(-)

estratégico-financeiras

contábeis


metaabertura para

o mercado



(-) +

informações

+

(-)

estratégicasfinanceiras

contábeis

planejamentode produção

RIGIDEZ


meta abertura para o

mercado

planejamentofinanceiro

BUROCRACIA


RIGIDEZ



(-) +

informações

+

(-)


contábeis


meta abertura para

o mercado


BUROCRACIA


RIGIDEZ

apagar incêndiosRESISTÊNCIA



(-) +

informações

+

(-)


contábeis


meta abertura

para o mercado


BUROCRACIA


RIGIDEZ

apagar incêndiosRESISTÊNCIA



(-) +

informações

+

(-)


contábeis

gestãoestratégica

FLEXIBILIDADE


• os pontos diretivos de uma organização flexível– adaptabilidade ao contexto local– integração operacional– coordenação estratégica– transferência de conhecimentos

fonte: C . K . Prahalad


Fundamentos Formulações Análises

Visão

Negócio

Valores

Missão Mercado

MacroAmbiente

Perfil deResposta

GruposEstratégicos

Indústria

Objetivose Metas

Estratégiade

Crescimento

Estratégiade

Competição

Plano deAção

“corecompe-tencies”

Interna


negócio -“core business”

• É a verdadeira função ou atividade da empresa.

• É aquilo que ela sabe fazer para criar um cliente.

• É o princípio determinante dos futuros produtos e mercados.

• É abrangente o suficiente para não provocar miopia e específico o bastante para não perder o foco.

visão - “vision”

• É a forma pela qual a empresa quer ser percebida pelo mercado ao longo do tempo.

• É duradoura. Confunde-se com um objetivo desafiante, de longo prazo.

• Normalmente redigida com: “to be perceived as...” (Ser percebida como...)

missão-“mission statement”

• É a maneira pela qual a empresa exerce o “core business”

• Ela contém: o negócio, o mercado, a forma de atuação no mercado e o que é valor para ele.

• É diretiva e não limitadora.

competências principais“core competencies”

• São as principais capacidades necessárias ao exercício do “core business”

• “core competencies” não são somente– tecnologias– capacitações– infra estrutura– habilidades funcionais isoladas

• “core competencies são– únicas– difíceis de imitar– extrapoladoras das unidades de negócios

• “core competencies” não são somente– tecnologias– capacitações– infra estrutura– habilidades funcionais isoladas

• “core competencies são– únicas– difíceis de imitar– extrapoladoras das unidades de negócios

fonte: C . K . Prahalad


• estratégia diz respeito a:– buscar novas fontes de vantagem competitiva– ser único e exclusivo– causar o máximo de impacto

• estratégia diz respeito a:– buscar novas fontes de vantagem competitiva– ser único e exclusivo– causar o máximo de impacto

fonte: C .K .Prahalad


tendências

análise do macro ambiente

• ambiente econômico

• ambiente tecnológico

• ambiente demográfico

• ambiente sócio cultural

• ambiente político

• ambiente legal

• internet– largura da banda

– desempenho de PC’s

– base instalada de PC’s

– sensores

– desenvolvedores de conteúdo

– proliferação da internet

• internet– largura da banda

– desempenho de PC’s

– base instalada de PC’s

– sensores

– desenvolvedores de conteúdo

– proliferação da internet

• genética– estudos do cérebro

– mapeamento do genoma

– caracterização de outputs

– terapia genética

– envelhecimento

– nanotecnologia

• genética– estudos do cérebro

– mapeamento do genoma

– caracterização de outputs

– terapia genética

– envelhecimento

– nanotecnologia

a “net economy”

novo estilo de vidafonte: C. K. Prahalad


• fabricantes - distribuição - internet• informação - conhecimento - “insights”• integração - terceirização - alianças• padrões exclusivos - padrões do setor - arquitetura

aberta• participação de mercado - participação na

competência - participação na mente• qualidade - ciclo de tempo - velocidade de reação

• fabricantes - distribuição - internet• informação - conhecimento - “insights”• integração - terceirização - alianças• padrões exclusivos - padrões do setor - arquitetura

aberta• participação de mercado - participação na

competência - participação na mente• qualidade - ciclo de tempo - velocidade de reação

implicações da “net economy”

fonte: C. K. Prahalad


• a transformação básica

fornecedores empresa canal clientes

strategic cost management

ERM CRMSCM

fonte: C. K. Prahalad


Ambiente de Marketing

• Empresa Mercado Macro ambiente– finanças consumidores economia– produção concorrentes legislação– pessoas distribuidores tecnologia– suprimentos fornecedores cultura– marketing política

governo

clima, etc.

Análise do Macro Ambiente

• Revela– ameaças – oportunidades

• todas as variáveis são incontroláveis, mas monitoráveis

• é necessário compreender as tendências

Ambiente EconômicoAmbiente Econômico

• Análise das tendências das variáveis econômicas que afetam, fundamentalmente, a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretende via a atuar

Ambiente Político-legalAmbiente Político-legal

• Análise das tendências relativas a leis, códigos, instituições e correntes ideológicas que possam afetar a empresa.

Ambiente TecnológicoAmbiente Tecnológico

• Análise das tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar, na empresa, o uso de determinadas matérias primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais.

Ambiente DemográficoAmbiente Demográfico

• Análise das tendências relativas a características de populações que possam ter implicações no direcionamento das atividades futuras das empresas.

Ambiente Sócio-culturalAmbiente Sócio-cultural

• Análise das tendências relativas a crenças básicas, valores, normas e costumes sociais na sociedade com as quais a empresa interage, de forma a perceber situações que possam afetar o seu desenvolvimento futuro.

como vai competir?objetivos: lucro; crescimento;mkt share;responsabilidade

social; etc.

linha deprodutos

mercados-alvo

marketing

vendas

distribuição

fabricaçãomão de obra

suprimentos

pesquisa e desenvolvimento

finanças econtrole

A Roda da Estratégia Competitiva


as cinco forças competitivas

concorrentesdo ramo

rivalidadeentre as

existentes

Fornecedores

NovosEmpresários

Compradores

Substitutos

poder debarganha

poder debarganha

Armadilha

Armadilha



Estratégias Genéricas de Competição

»1. Overall cost leadership» 2. Differentiation

»3. Focus


Estratégias Genéricas de Competição

1. Overall cost leadership

2. Differentiation

3. Focus

DifferentiationOverall

costleadership

Focus

AlvoEstratégico

todo omercado

um segmentoespecífico

Vantagem Estratégica

exclusividade baixo custo


Overall Cost Leadership

Habilidades e Recursos necessários– substancial utilização de capital

– habilidade em engenharia de processo

– supervisão intensa

– produtos desenhados para facilitar a produção

– sistema de distribuição de baixo custo

Requisitos Organizacionais– bom controle de custos

– fluxo detalhado de informações

– responsabilidades bem definidas

– incentivos para objetivos quantitativos alcançados


Differentiation

Habilidades e Recursos necessários– habilidade em marketing

– engenharia de produto

– espírito criativo

– habilidade em pesquisa básica

– reputação de qualidade e / ou tecnologia

– cooperação dos canais

Requisitos Organizacionais– integração entre pesquisa e desenvolvimento e

marketing

– incentivos baseados em objetivos qualitativos

– clima organizacional descontraído


FocusHabilidades e Recursos necessários

– combinação das anteriores direcionada a um alvo estratégico exclusivo.

Requisitos Organizacionais– combinação dos anteriores direcionada a

um alvo estratégico exclusivo.


Riscos da Estratégia - Overall Cost Leadership

• mudanças tecnológicas que anulem os investimentos passados.

• aprendizado de baixo custo para os que entram.

• inabilidade para ver mudanças de produto ou de mercado por estar preocupado com custos.


Riscos da Estratégia - Differentiation

• o preço é tão alto que os diferenciais são deixados de lado pelo mercado.

• a necessidade de diferenciais dos compradores cai quando se tornam mais sofisticados.

• a imitação reduz a diferenciação.


Risco da estratégia - Focus

• É pequeno o diferencial de custo entre atender o mercado total e apenas um segmento.

• As diferenças estreitam-se.

• Os concorrentes encontram sub segmentos e desfocam a estratégia.

• S.W.O.T. Analysis

– S trengthes F orças– W eaknesses O portunidades

– O pportunities F raquezas

– T hreats A meaças


posição deexpansão

posição deevasão

posição decombate

matriz de posicionamento para empresas em mercados emergentes

pre

ssõe

s p

ara

glob

aliz

ação

da

ind

úst

ria ativos competitivos

customizados para o mercado local

transferíveis parao exterior

alta

sba

ixas

posição dedefesa

• É a reunião de empresas que possuem o mesmo perfil.

• As empresas de um mesmo grupo tendem a ter parcelas de mercado semelhante, em função das mesmas ações.

grupos estratégicos


em que grupo competir?

• a formulação de uma estratégia competitiva consiste na escolha do grupo estratégico em que a empresa vai competir.

• essa escolha leva em consideração:– potencial de lucro– custos de entrada– competências para entrar e permanecer– possibilidade de criar grupo novo

mapa dos grupos estratégicosposicionamento

• instrumento de visualização em forma de matriz bidimensional cujos eixos cartesianos contêm fatores de decisão de compra por parte dos clientes ou as barreiras de entrada mais significativas da indústria

mapa de grupos estratégicos

Grupo B

Grupo A

Grupo C

Grupo D

Esp

ecia

liza

ção

Integração VerticalAlta Baixa

Baixa

Alta

Modelos de Portfólio

MODELOS DATAS

• Matriz do B .C .G.1970

• Matriz de Perfil de Negócio da A .D.Little 1974

• Modelo Retorno Risco1974

• Matriz de política direcional da Shell International 1975

• Perfil de Projeto - Robert Leduc1978

• Matriz de Atratividade de Negócio GE/Mckinsey1979

matriz de atratividade e de competências - GE

• fatores componentes– atratividade da indústria - externos– força para competir - internos

• atratividade da indústria– tamanho do mercado– crescimento do mercado– lucratividade– sazonalidade– requisitos tecnológicos


• capacidade para competir– participação de mercado– capacidade financeira– qualidade dos produtos– conhecimento do mercado/produto– eficiência de custos/produtividade


ATRATIVIDADE PESO AVALIAÇÃO VALOR

Tamanho do mercado 0,30 8 2,40

Taxa anual de crescimento 0,30 10 3,00

Margem de lucro 0,15 9 1,35

Exigências tecnológicas 0,15 7 1,05

Força da concorrência 0,10 9 0,90

8,70


100%

CAPACIDADE PESO AVALIAÇÃO VALOR

Qualidade dos produtos 0,30 8 2,40

Conhecimento do mercado 0,25 8 2,00

Crescimento da participação 0,20 7 1,40

Crescimento do faturamento 0,15 10 1,50

Eficácia do relacionamento 0,10 8 0,80

8,10


100%

construir

construir

manter colher colher

colher

manterconstruir

manter

atra

tivi

dade

capacidade10 03,36,6

10

6,6

3,3

0

8,7

8,1


Perfil de Projeto• fatores de desempenho

• fatores de comercialização

• fatores de crescimento

• fatores de estabilidade

• fatores de desenvolvimento

• fatores de assimilação

• fatores de produção

• fatores legais e outros

Fonte: Robert Leduc - Como lançar um produto novo

• fatores de desempenho

• fatores de comercialização

• fatores de crescimento

• fatores de estabilidade

• fatores de desenvolvimento

• fatores de assimilação

• fatores de produção

• fatores legais e outros

Fonte: Robert Leduc - Como lançar um produto novo

Fatores de Desempenho

PESO NOTA NOTA NOTA NOTA

+2 +1 -1 -2• Rotação• Lucro• Vendas• Utilização de Capital• “Over heads”• Reputação

Fatores de Desempenho


+2 +1 -1 -2• Rotação• Lucro• Vendas• Utilização de Capital• “Over heads”• Reputação

FATORES DE COMERCIALIZAÇÃO


+2 +1 -1 -2

• Relação com mercados existentes

• Reputação em compras semelhantes

• Proximidade de mercado

• Volume para clientes individuais Canais de vendas

• Organização de vendas

• Disponibilidade de serviço técnico

• Cronogramas de entrega

• Promoção

• Relação com produtos de clientes

• Concorrência antecipada

• Livre de flutuações

• Mercado potencial• Características das vendas

FATORES DE COMERCIALIZAÇÃO


+2 +1 -1 -2

• Relação com mercados existentes

• Reputação em compras semelhantes

• Proximidade de mercado

• Volume para clientes individuais Canais de vendas

• Organização de vendas

• Disponibilidade de serviço técnico

• Cronogramas de entrega

• Promoção

• Relação com produtos de clientes

• Concorrência antecipada

• Livre de flutuações

• Mercado potencial• Características das vendas

FATORES DE CRESCIMENTO


+2 +1 -1 -2

• Exclusividade

• Mercado em expansão

• Possibilidade de exportação

• Grau de aperfeiçoamento técnico

• Vendas auxiliares

FATORES DE CRESCIMENTO


+2 +1 -1 -2

• Exclusividade

• Mercado em expansão

• Possibilidade de exportação

• Grau de aperfeiçoamento técnico

• Vendas auxiliares

FATORES DE ESTABILIDADE


+2 +1 -1 -2

• Estabilidade de mercado

• Potencial de mercado

• Possibilidade de capturar esse mercado

• Estabilidade em depressão econômica

• Dificuldade de copiar

• Posição favorável de suprimentos

• Volume de compras

FATORES DE ESTABILIDADE


+2 +1 -1 -2

• Estabilidade de mercado

• Potencial de mercado

• Possibilidade de capturar esse mercado

• Estabilidade em depressão econômica

• Dificuldade de copiar

• Posição favorável de suprimentos

• Volume de compras

FATORES DE DESENVOLVIMENTO


+2 +1 -1 -2

• Relação com o programa geral• Custos de desenvolvimento• Utilização de conhecimentos existentes• Facilidade de teste• Disponibilidade de pessoal• Necessidade de reformulações• Variação nas formulações

FATORES DE DESENVOLVIMENTO


+2 +1 -1 -2

• Relação com o programa geral• Custos de desenvolvimento• Utilização de conhecimentos existentes• Facilidade de teste• Disponibilidade de pessoal• Necessidade de reformulações• Variação nas formulações

FATORES DE ASSIMILAÇÃO


+2 +1 -1 -2

• Relação com a política de produto

• Tempo para ser estabelecidoAfiliação com a empresa

• Adaptação e desenvolvimento

• Tecnologia a ser usada

• Provisão de assistência

• Contabilidade de custos

• Margem operacional

• Disponibilidade interna de material

• Tipos de componentes

• Manuseio de estoques

• Produtos complementares

• Fatores de transporte

• Disponibilidade de Know How

FATORES DE ASSIMILAÇÃO


+2 +1 -1 -2

• Relação com a política de produto

• Tempo para ser estabelecidoAfiliação com a empresa

• Adaptação e desenvolvimento

• Tecnologia a ser usada

• Provisão de assistência

• Contabilidade de custos

• Margem operacional

• Disponibilidade interna de material

• Tipos de componentes

• Manuseio de estoques

• Produtos complementares

• Fatores de transporte

• Disponibilidade de Know How

FATORES DE PRODUÇÃO


+2 +1 -1 -2

• Custo de capital• Utilização de fábrica ociosa• Uso equilibrado na fábrica• Uso da fábrica padrão• Uso de materiais familiares• Uso de técnicas familiares • Disponibilidade de mão-de-obra adequada• Realocação da fábrica• Quantidade produzida por turno• Livre de perigos• Uso das sobras e perdas

FATORES DE PRODUÇÃO


+2 +1 -1 -2

• Custo de capital• Utilização de fábrica ociosa• Uso equilibrado na fábrica• Uso da fábrica padrão• Uso de materiais familiares• Uso de técnicas familiares • Disponibilidade de mão-de-obra adequada• Realocação da fábrica• Quantidade produzida por turno• Livre de perigos• Uso das sobras e perdas

FATORES LEGAIS E OUTROS


+2 +1 -1 -2

• Proteção de patente• Força da patente• Facilidade de exportação• Licença de produção• Similaridade de linguagem• Similaridade de aspectos legais

FATORES LEGAIS E OUTROS


+2 +1 -1 -2

• Proteção de patente• Força da patente• Facilidade de exportação• Licença de produção• Similaridade de linguagem• Similaridade de aspectos legais

Portfólio B.C.G.

• Matriz de avaliação estratégica - B.C.G. que correlaciona duas variáveis:

• crescimento do mercado analisado;

• participação relativa de mercado.

» Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

• Matriz de avaliação estratégica - B.C.G. que correlaciona duas variáveis:

• crescimento do mercado analisado;

• participação relativa de mercado.

» Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

• participação relativa de mercado = P R M

PRM = participação de mercado da marca

analisada : participação de mercado do maior concorrente

» Fonte: Boston Consulting Group - B C G

• participação relativa de mercado = P R M

PRM = participação de mercado da marca

analisada : participação de mercado do maior concorrente

» Fonte: Boston Consulting Group - B C G

Portfólio B.C.G.

Exemplo 1 :

marcas % cresc. % part.merc. PRM

A 6 30 30/30 1,0

B 7 30 30/30 1,0

C 8 25 25/30 0,8

D 5 15 15/30 0,5

----------------

Cresc. Tot. 6,65 » Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

Exemplo 1 :


A 6 30 30/30 1,0

B 7 30 30/30 1,0

C 8 25 25/30 0,8

D 5 15 15/30 0,5

----------------

Cresc. Tot. 6,65 » Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

Portfólio B.C.G.

Exemplo 2 :


A 6 35 35/30 1,16

B 7 30 30/35 0,85

C 8 20 20/35 0,71

D 5 15 15/35 0,43

----------------

Cresc. tot. 6,55

– Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

Exemplo 2 :


A 6 35 35/30 1,16

B 7 30 30/35 0,85

C 8 20 20/35 0,71

D 5 15 15/35 0,43

----------------

Cresc. tot. 6,55

– Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

Portfólio B.C.G.

Exemplo 2

1,0PRM

% cresc. merc.

1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

6,55

A

BC

D

Portfólio B.C.G.

1,0

baixa PRMalto cresc.

PRM

% cresc. merc.

1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G.

1,0

alta PRMalto cresc.

baixa PRMalto cresc.

PRM

% cresc. merc.

1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G.

1,0

alta PRMalto cresc.

baixa PRM alto cresc.

alta PRM baixo cresc.

PRM

% cresc. merc.

1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G.

% cresc. merc.

alta PRMalto cresc.


baixa PRMbaixo cresc.


PRM1,01,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G.

alta PRMalto cresc.

Estrela


Criança Problema

baixa PRMbaixo cresc.

Abacaxi


Vaca de Caixa

PRM

% cresc. merc.

1,01,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G.

$

alta PRMalto cresc.$+ + + (-) (-)

baixa PRM alto cresc.$ + (-) (-) (-)

baixa PRM baixo cresc.

$+ (-) (-)?

alta PRM baixo cresc.$+ + + + (-)

PRM

% cresc. merc.

1,01,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

IntroduçãoCrescimento

Maturidade Declínio

Portfólio B.C.G.

Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little

• O objetivo é realizar a análise da posição competitiva das diferentes UEN’s ou divisões de uma organização em relação ao estágio do ciclo de vida do setor em que atua.

• Eixo horizontal - maturidade do setor– quatro estágios - embrionário, crescimento,

maduro e declínio.

• Eixo vertical - posição competitiva estratégica– cinco possibilidades - dominante, forte,

favorável, ameaçada e fraca.



FASES Embrionário Crescimento Maduro Declínio

Dominante

Forte

Favorável

Ameaçada

Fraca

Estágio do Ciclo de Vida do Setor

Po

siçã

o C

om

pet

itiv

a

consolidar

selecionar

manter

liquidar

Fonte: WIND, Yoram J. Product Policy

Modelo Retorno / Risco

• Eixo vertical– retorno esperado

• Eixo horizontal– grau de risco

Modelo Retorno / Risco

C’

Grau de risco

Ret

orn

o e

sper

ado

A B’

B

C C’

Matriz de Política Direcional da Shell International

• Eixo vertical - perspectivas de rentabilidade do setor– crescimento do mercado e qualidade do

mercado• capacidade ociosa, possibilidade de diferenciação,

grau de concentração de fornecedores, grau de fragmentaçãodos consumidores, custo de mudança de fornecedores, grau de tecnologia.

• Eixo vertical - perspectivas de rentabilidade do setor– crescimento do mercado e qualidade do

mercado• capacidade ociosa, possibilidade de diferenciação,

grau de concentração de fornecedores, grau de fragmentaçãodos consumidores, custo de mudança de fornecedores, grau de tecnologia.

• Eixo horizontal - capacidade competitiva da empresa– posição de mercado, capacidade de produção

e desenvolvimento de produto



reaplicar em

Perspectivas de rentabilidade do setor

Cap

acid

ade

com

pet

itiv

a d

a em

pre

sa

Desinvestir Retiradaprogramada

Dobrar ou sair

Retiradaprogramada

Maximizar caixa– não investir

Tentar chegarao topo

Gerador decaixa:

outros

Crescer com omercado

Líder –prioridadeabsoluta

pequena média elevada

fort

em

édia

frac

a

• Grau de adaptabilidade– o mesmo que o da matriz GE

• Dimensões– 1. Posição concorrencial no mercado - composta– 2. Maturidade da indústria - composta

• Regras de alocação– 1. Permite a mesma precisão anterior e alguma

generalização estratégica– 2. Como na anterior, é difícil a comparação entre

indústrias

• Grau de adaptabilidade– o mesmo que o da matriz GE

• Dimensões– 1. Posição concorrencial no mercado - composta– 2. Maturidade da indústria - composta

• Regras de alocação– 1. Permite a mesma precisão anterior e alguma

generalização estratégica– 2. Como na anterior, é difícil a comparação entre

indústrias

Matriz de perfil do negócio

Matriz de perfil do negócioEstágio de maturidade do ramo de atividade

Pos

ição

na

c on

c orr

ê nc i

a

dominante

forte

favorável

regular

fraca

introdução crescimento maturidade declínio

Matriz de política direcional

• Grau de adaptabilidade– o mesmo que o anterior

• Dimensões– 1. Posição concorrencial no segmento - composta– 2. Rentabilidade do segmento - composta

• Regras de alocação– as mesma que para a anterior

• Grau de adaptabilidade– o mesmo que o anterior

• Dimensões– 1. Posição concorrencial no segmento - composta– 2. Rentabilidade do segmento - composta

• Regras de alocação– as mesma que para a anterior

Matriz de política direcional

desinvestir

Geraçãode caixa

Retiradagradual

Crescimentolíder Líder

Procurar mantercrescimento

Fazer maisesforço

Duplicarou sair

Retirada gradualprocurar manter

Cap

a cid

ade

de

c on

corr

e r d

a e m

pre

sa Perspectiva de rentabilidade do setor

fraca

média

forte

não atraente média atraente

Modelo de riscos/retorno

• Grau de adaptabilidade– limitado. É um modelo derivado da teoria

• Dimensões– 1. Retorno esperado (médio)– 2. Risco ou vantagem competitiva - composta

• Regras de alocação– determinação do portfólio. É o mais defensável,

conceitualmente, apesar de ser de difícil operacionalização

• Grau de adaptabilidade– limitado. É um modelo derivado da teoria

• Dimensões– 1. Retorno esperado (médio)– 2. Risco ou vantagem competitiva - composta

• Regras de alocação– determinação do portfólio. É o mais defensável,

conceitualmente, apesar de ser de difícil operacionalização

• Riscos– flutuação– suprimentos– problemas trabalhistas– obsolescência tecnológica

• Vantagem competitiva– dificuldade de entrada– diferenciação de produto– forças internas– custos– eficiência gerencial

• Riscos– flutuação– suprimentos– problemas trabalhistas– obsolescência tecnológica

• Vantagem competitiva– dificuldade de entrada– diferenciação de produto– forças internas– custos– eficiência gerencial

Modelo de riscos/retorno

Modelo de riscos/retornoVantagem competitiva

Ret

orn

o so

bre

inve

stim

ento alto

alta

alta

baixo

baixa

baixa

alto

baixo

Promover diferenciaçãopontos fortes e fracos

Recuperarinvestimento

Oportunidadetemporária?

Crescimentode share e deinvestimento

área de rejeição

área deaceitação

revisão do mix:produtocanalsegmentosist. oper.

não

não

não

OK

OK

OK

Modelo de riscos/retornoRiscos

Ret

orn

o so

bre

inve

stim

ento alto

alto

alto

baixo

baixo

baixo

alto

baixo

Recuperarinvestimento

Crescimentode share e deinvestimento

área de aceitação

área derejeição

não

não

não

OK

OK

OKo.k.

não

não

não

o.k.

reduzirpontos fracoso .k.

recuperarinvestimento

crescimentocom expansãointerna

associação

matriz das vantagens competitivas

• Dimensões– número de vantagens competitivas– importância das vantagens competitivas

• Dimensões– número de vantagens competitivas– importância das vantagens competitivas

matriz das vantagens competitivas

mercadofragmentado

mercadonão diferenciado

mercadode volume

mercadodiferenciado

núm

ero

de v

anta

gens

importância das vantagens

baixa

alto

alta

baixo

matriz produtos e marcas

• importância relativa que os grupos sociais atribuem a produtos e marcas

• dimensões– importância da marca– importância do conceito do produto

• importância relativa que os grupos sociais atribuem a produtos e marcas

• dimensões– importância da marca– importância do conceito do produto

matriz produtos e marcas

marcadiferenciada

produto e marcanão diferenciados

produtodiferenciado

produto e marcadiferenciados

impo

rtân

cia

da m

arca

conceito do produtogrande

pequena

bomruim

matriz estratégica

• VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER DESENVOLVIDAS EM DUAS DIMENSÕES:

– interna - produtividade

– externa - inovação

formulação da estratégia

– foco / nicho • dominar um segmento de mercado com

ofertas altamente ajustadas - “feitas sob medida”.

– padronização / produtividade• objetivar uma grande participação do

mercado total, com ofertas de baixo preço, altamente padronizadas.

matriz estratégica

inovação

vantagens internasprodutividade

vantagensexternas

0

5

10

510

infernocompetitivo

Foco / Nicho

Baixo CustoPadronização

ParaísoCompetitivo

inferno competitivo

Ex.: Commodities

Estratégia - produto padronizado, sem vantagem de custos.

Implicações - não há segmentação - tudo para todos, sem nenhuma diferenciação.

- leva à proliferação de itens na linha de produto.

baixo custo

Ex.: micro computadores

Estratégia - desenvolvimento de vantagens de custos através do sistema

de negócios - produtividade.

Implicações - relações com fornecedores.

- necessidade de capital.

- engenharia de processo.

- padronização.

- amplo mercado.

nicho / foco

Ex.: itens de luxo

Estratégia - atender as necessidades de segmentos selecionados de mercado com produtos diferenciados.

Implicações - cooperação com fornecedores.

- engenharia de produto.

- ênfase na promoção de vantagens intangíveis para segmentos

selecionados.

- boa possibilidade de segmentação.

paraíso competitivo

Ex.: McDonald’s

Estratégia - esforço contínuo para melhorar a diferenciação e

reforçar as vantagens de custo.

Implicações - administração dos fornecedores.

- engenharia de produto.

- engenharia de processo.

- vantagens de custo.

vantagem competitiva

• passar de inferno para foco / nicho– melhorar a segmentação.– enfatizar a diferenciação através da

exclusividade.

• passar de foco / nicho para paraíso – racionalizar o sistema de negócios.– simplificar os desenhos.– melhorar as fontes de suprimentos.

vantagem competitiva• passar de commodity para baixo custo

– concentrar na padronização de produtos.– ganhar volume.– racionalizar a linha de produtos.– assegurar fornecimento de baixo custo.obter

distribuição massificada.

• passar de baixo custo para paraíso– adicionar serviços.– usar sinergia entre os produtos.– investir a vantagem de custo em versatilidade.– oferecer intangíveis.

vetores de crescimento

• “gap estratégico” é a diferença entre os objetivos traçados e o desempenho obtido. Sua eliminação se dá por três caminhos ou vetores– crescimento intenso - ações para melhorar o

desempenho dos negócios existentes– crescimento integrado - ações que incorporam

novas estruturas– crescimento diversificado - ações que

incorporam novos negócios

matriz de Igor Ansoff

matriz produto/mercado

produto

mercado

novo

atual

atual novo

estratégia depenetração

estratégia dedesenvolvimento

de produto

estratégia dediversificação

estratégia dedesenvolvimento

de mercado

desenvolvimentode produto

crescimentointenso

penetração de mercadocrescimento

intenso

desenvolvimento de mercadocrescimento

intenso

diversificaçãoconcêntricahorizontal

conglomerada

produto

mercado

novo

atual

atual novo

matriz produto/mercado

crescimento diversificado

• concêntrico– busca de sinergias tecnológicas

• automóveis, caminhões, motos, ônibus

• horizontal– busca de sinergias mercadológicas

• segmentos, canais

• conglomerado– sem exploração de qualquer sinergia

crescimento integrado

• retro integração– ações que visam a incorporar fornecedores ou a

criar estruturas que os substituam

• integração frontal– ações que visam a incorporar etapas à frente na

cadeia produtiva ou a criar estruturas que as substituam

• integração lateral– ações que visam a incorporar concorrentes

(compra de market share)

customização de massa

produção em massa•ordem e•economia de escala

melhoria contínua•qualidade total

inovação/reengenharia•cadeia de valor

agregado•revolução

customização de massa•oportunidade•indivíduo

processos

produtos

estáveis

dinâmicos

estáveis dinâmicos

a dinâmica competitiva para os tempos de internet

movimento rápido, flexibilidade e alavancagem

a dinâmica competitiva para os tempos de internet

movimento rápido, flexibilidade e alavancagem

Fonte: David B. Yoffie and Michael A . Cusumano

HBR jan/fev 99

judô strategy

Princípio # 1Mova-se rapidamente para terreno não

contestado, evitando conflito frontal

Princípio # 1Mova-se rapidamente para terreno não

contestado, evitando conflito frontal

judô strategy

Princípio # 2Seja flexível e desista quando atacado diretamente por força superior

Princípio # 3Explore alavancas que usem o peso e força dos oponentes contra eles

Princípio # 3Explore alavancas que usem o peso e força dos oponentes contra eles

estratégias de competição

• específicas– financeira– marketing– tecno-econômicas de produto– auto controle ou limitação


estratégias específicas

• financeiras– uso agressivos de recursos financeiros para

antecipar objetivos de mercado como diversificação(sinergia), integração vertical (vantagens de custo), absorção de concorrentes (vantagens de escala ou experiência).

• Ex.: fusões, aquisições, joint ventures, take over, associações, etc..


• marketing– concentração de recursos em segmentos

escolhidos Para serem trabalhados com diferentes “mix” de produtos.

– Requisitos• o mercado pode ser segmentado

• o segmento pode ser defendido


• tecno-econômica de produto– levam em consideração o estágio do ciclo de

vida do negócio e o fator dominante para cada estágio

• introdução - diferencial de qualidade ou de desempenho com base em tecnologia

• crescimento - recursos financeiros para garantir a expansão

• maturidade - habilidade para inovar

• declínio ou retomada - ações dilatórias ou retirada estratégica

estratégias específicas• auto controle ou limitação

– acordos entre os “players” da indústria dividindo mercados e limitando investimentos

– vantagens aparentes• pouco investimento em tecnologia

• força frente a canais de distribuição

– desvantagens• defasagem tecnológica

• aumento de ineficiência

• provoca intervenção governamental

• provoca reação negativa do mercado

a paralisia no meio termo

• “stuck in the middle’– é a indefinição estratégica, buscando ser bom

em todas as áreas e dimensões.– a empresa não consegue vislumbrar as

diferentes ações necessárias para atuar em diferentes mercados.


• líder

• desafiante

• seguidor

• focalizador / nicho

objetivos estratégicos

• objetivos do líder

– expandir mercado total

– proteger a participação de mercado

– aumentar a participação de mercado


• estratégias de expansão do mercado total

– novos usuários

– novos usos

– aumento de uso


• estratégias de expansão do mercado total

– novos usuários• penetração

• novo segmento

• nova área geográfica

– novos usos

– aumento de uso


• estratégias para proteger a participação de mercado– defesa de posição - miopia– defesa de flanco– defesa preventiva– defesa móvel– contra ofensiva– retirada estratégica - contração


• estratégia para aumentar a participação de mercado

–inovação contínua


• objetivos do desafiante

– pode atacar• o líder• empresas do mesmo tamanho sem recursos• empresas menores, regionais, sem recursos


• estratégias de ataque– frontal– flanco

• geográfico

• segmento

– by pass• não relacionado

• geográfico

• nova tecnologia

– guerrilha– emboscada


• objetivos do seguidor

– “cloner”

– imitador

– adaptador


empresas em transição

• fazer tudo internamente

• melhorar por conta própria

• trabalhar sozinho

• departamentos funcionais

• foco doméstico

• centrado no produto

• fazer produto padrão

• foco no produto

• marketing de massa

• encontrar vantagem sustentável

• comprar fora

• melhorar por benchmark

• rede com outras empresas

• equipes multidisciplinares

• foco global e local

• centrado no mercado e no cliente

• produtos customizados

• foco na cadeia de valor

• marketing no target

• inventar novas vantagens

antes agora

• desenvolver novos produtos cuidadosa e vagarosamente

• usar vários fornecedores

• administrar de cima para baixo

• atuar no mercado físico

• acelerar o desenvolvimento de novos produtos

• usar poucos fornecedores

• administrar integradamente

• atuar também no mercado virtual

empresas em transiçãoantes agora

tendências de mercado

• desintermediação de atacadistas e varejistas

• lojas estão “marketing” uma experiência em vez de um sortimento de produtos

• foco na construção de customer share em vez de market share

• perspectiva de transação para perspectiva de construção da lealdade do cliente

• vendedores são franqueados em vez de funcionários da empresa

• vendedores são bem informados, confiáveis, agradáveis e bons ouvintes

• desintermediação de atacadistas e varejistas

• lojas estão “marketing” uma experiência em vez de um sortimento de produtos

• foco na construção de customer share em vez de market share

• perspectiva de transação para perspectiva de construção da lealdade do cliente

• vendedores são franqueados em vez de funcionários da empresa

• vendedores são bem informados, confiáveis, agradáveis e bons ouvintes

três níveis de marketing• marketing responsivo

– é a tarefa de identificar e satisfazer necessidades

• marketing antecipativo– é o reconhecimento de uma necessidade latente ou

emergente. É mais arriscado que o anterior

• marketing modulador de necessidade– é a diferença entre empresa orientada para o mercado e

empresa que orienta o mercado

• marketing responsivo– é a tarefa de identificar e satisfazer necessidades

• marketing antecipativo– é o reconhecimento de uma necessidade latente ou

emergente. É mais arriscado que o anterior

• marketing modulador de necessidade– é a diferença entre empresa orientada para o mercado e

empresa que orienta o mercado

Planejamento Estratégico de Mercado. Filosofia Estudo que procura a total compreensão dos valores...

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