PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO … · organização. Com isso, se faz...

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE

RONDÔNIA: ESTRATÉGIAS PARA

EXECUÇÃO

IONE GRACE DO NASCIMENTO CIDADE-KONZEN

(UINR)

JOSÉ MOREIRA DA SILVA NETO

(UNIR)

GIRLENY COELHO RAMOS

(FIMCA)

ANGELINE GOMES DE BRITO ALMEIDA

(UNIR)

Resumo Este trabalho teve como objetivo descrever as estratégias utilizadas

pelo Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia para executar o Plano

Estratégico. Com base em teorias sobre planejamento estratégico,

parte da ideia de que, na busca de noovas ferramentas para o sucesso

administrativo no mercado, algumas organizações privadas e do poder

público adotam meios de mudanças no ambiente de trabalho, dentre

eles, o planejamento estratégico. Destaca-se que a competitividade

organizacional é existente no mundo globalizado, onde ocorrem

constantes mudanças, inovações e concorrência. Assim, o pensamento

estratégico deve entrar em vigor para que esta seja, continuamente,

presente nas ações da organização. Com isso, se faz necessária uma

modelagem do pensamento estratégico. Esse pensamento estratégico

evolui à medida que novos conceitos administrativos nascem obtendo

uma necessidade de estabelecer a direção a ser seguida pela

organização com interação entre o ambiente interno e externo. Assim,

planejar estrategicamente requer atitude, por isso analisar

informações internas e externas conhecendo suas limitações para

utilizar da melhor forma, tomar decisões, conhecer o que somos, onde

estamos, para onde queremos ir e como chegaremos ao destino

pretendido. A abordagem da pesquisa foi qualitativa e o delineamento

do tipo descritivo. Os dados foram do tipo primário, coletados por

meio de entrevista semiestruturada aos três ocupantes de cargos de

gestão, que representa a população de responsáveis pelo setor de

planejamento do TJRO, principal critério de inclusão. A análise dos

dados deu-se por meio da análise de conteúdo. Como resultados, o

estudo possibilitou compreender a cultura organizacional, conhecer a

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

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visão, missão, valores, além dos métodos utilizados pelo órgão público

para execução de seu Plano Estratégico, buscando-se uma gestão com

eficácia, eficiência e efetividade.

Palavras-chaves: Planejamento Estratégico. Poder Judiciário. Modelo

de Gestão.


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INTRODUÇÃO

Este trabalho teve como objetivo descrever as estratégias utilizadas pelo Tribunal de

Justiça do Estado de Rondônia na execução do Plano Estratégico. Com base em teorias sobre

planejamento estratégico, parte da ideia de que, na busca de novas ferramentas para o sucesso

administrativo no mercado, algumas organizações privadas e do poder público adotam meios

de mudanças no ambiente de trabalho, dentre eles o planejamento estratégico.

Destaca-se que a competitividade organizacional é existente no mundo globalizado,

onde ocorrem constantes mudanças, inovações e concorrência. Assim, o pensamento

estratégico deve entrar em vigor para que esta seja continuamente presente, nas ações da

organização. Com isso, se faz necessária uma modelagem do pensamento estratégico. Esse

pensamento estratégico evolui à medida que novos conceitos administrativos nascem obtendo

uma necessidade de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com interação entre

o ambiente interno e externo. Logo, planejar estrategicamente requer atitude, por isso analisar

informações internas e externas conhecendo suas limitações para utilizar da melhor forma,

tomar decisões, conhecer o que somos, onde estamos, para onde queremos ir e como

chegaremos ao destino pretendido, torna-se imprescindível.

Destaca-se, ainda, que com o passar do tempo aumenta o número de organizações

públicas que, diante de tantas turbulências e incertezas, buscam ferramentas para auxiliar no

processo administrativo. Sendo o planejamento estratégico uma ferramenta eficaz, percebida

para diagnosticar as ameaças e desafios com as quais se deparam diariamente, é vista como

oportunidade para desenvolver soluções. Quando se desenvolve um Planejamento Estratégico,

lança-se as bases para um futuro de sucesso, mostrando onde a organização visa chegar, tendo

comprometimento com seu futuro e preparado para as mudanças que sempre ocorrerão.

Assim, a implantação do Planejamento Estratégico no Tribunal de Justiça do Estado

de Rondônia aponta para uma visão futurística e sistemática dos meios disponíveis, um pensar

antes de agir e ter objetivos claramente traçados, fundado em princípios e valores, tidos como

motivadores no ambiente de trabalho. No entanto, reconhecendo que o Planejamento

Estratégico é muito importante, observa-se, ainda, que a organização deve respeitar seu plano

de operacionalização, de modo que os objetivos sejam realizados e os resultados esperados


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sejam alcançados. Assim, o que se problematiza neste estudo é: Quais as estratégias utilizadas

pelo Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia, para executar o Planejamento Estratégico?

A pesquisa realizada no Planejamento Estratégico no Tribunal de Justiça do Estado

de Rondônia justificou-se plenamente ao possibilitar aos gestores de outros órgãos do setor

público uma melhor compreensão sobre o modelo de gestão do Tribunal de Justiça de

Rondônia, o que poderá servir de instrumento para referenciar a execução de suas propostas

de gestão estratégica.

1.1. Organizações e Contexto de Mudanças Contínuas

Desde que o ser humano chegou ao mundo, biologicamente não mudou muito, mas o

ambiente no qual ele se perpetuou mudou radicalmente, e se altera todos os dias numa

velocidade espantosa, afirmam Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, pag.95). Assim, as

organizações de modo geral, também precisam se adaptar às mudanças existentes na

administração moderna, para não correr o risco de ficar desatualizado no mercado que se

altera todos os dias.

Ora, tais mudanças exigem aprender uma nova forma de pensar, exigem a formação

de novos hábitos e atitudes, dentro das organizações. Assim, a organização deve agir

estrategicamente no sentido de favorecer essa aprendizagem. Segundo Chiavenato e Cerqueira

Neto (2003, p.112), para os educadores, a mudança de hábitos e atitudes podem ser

desenvolvida em três fases diferentes e sucessivas: 1) Descongelamento do sistema atual de

ideias e hábitos; 2)Reestruturação de um novo sistema de ideias; e, 3) Recongelamento do

novo sistema de ideias e hábitos.

A fase de descongelamento pode acontecer quando é realizada a nomeação de um

agente da mudança, ou seja, uma pessoa com poder de comunicação e patrocinador da

mudança com carisma passa a integrar o grupo, ou a organização.

A fase de reestruturação engloba no mínimo, as etapas seguintes: Obter compromisso

de colaboração e Planejar a execução. Nesta etapa, são assumidos os compromissos de

colaboração e um planejamento de execução é realizado. São definidos os objetivos e as

metas para melhoria de desempenho pretendida para a organização. Essa fase exige do gestor

uma ação deliberada, com foco nos objetivos organizacionais.

A última etapa, o recongelamento, consiste em promover ação de continuidade para

manutenção e reforço das ações de mudança e, prever mecanismos de mensuração, avaliação


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e reajuste. Nesta etapa, as estratégias para promoção do processo de mudança de hábitos e

atitudes devem focar a pessoa e seu grupo de relacionamento.

No entanto, quase sempre, estratégias bem definidas e formuladas fracassam devido

a falhas na implementação. Ainda que sua concepção seja excelente, se não for executado

como previsto poderá comprometer os resultados pretendidos. Chiavenato e Cerqueira Neto

(2003) esclarecem que se houverem falhas na execução do plano, a estratégia deixa de

produzir resultados sinergéticos e o desempenho pretendido para a organização é totalmente

prejudicado.

Para Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), mudar é a palavra de ordem. No entanto, é

válido considerar que as contínuas e céleres mudanças que ocorrem no ambiente

organizacional se impõem como premissa para a sustentabilidade das organizações. Cabe aos

gestores, lançar mãos das ferramentas gerenciais para alinhar a organização às mudanças

ambientais.

1.2. O Planejamento Estratégico

O planejamento, conforme Djalma (2002) é uma ferramenta gerencial que favorece

uma antecipação das organizações às mudanças que ocorrem no ambiente em que atuam.

Djalma (2002, pag. 36) esclarece que:

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de

processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação

viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos

objetivos empresariais que facilitarão a tomado de decisão no futuro, de modo, mas

rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Enquanto isso, Samuel e J. Paul (1993), explicam que a estratégia é um processo que

se divide em uma série de etapas, como: análise do ambiente; estabelecimento da diretriz

organizacional; formulação da estratégia; implementação da estratégia organizacional; e

controle estratégico. Estas etapas são fundamentais no processo da administração estratégica.

Samuel e J. Paul (1993) acrescentam, ainda, que os administradores devem

compreender que o desenvolvimento de um sistema de administração estratégica efetiva e

eficiente em qualquer organização, seja ela privada ou pública, pode ser uma tarefa demorada

e difícil. Isso implica dizer que ao implantar o planejamento estratégico, a organização deve,

antes de tudo, estabelecer a estratégia como pano de fundo do seu modelo de gestão.

Enquanto isso, Chiavenato (2000) define planejamento estratégico como um

conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo toda empresa por longos


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períodos de tempo. Enquanto isso, a estratégia está voltada para o que empresa deve fazer

para alcançar os objetivos da organização. Isso implica dizer que o planejamento estratégico

procura especificar como fazer para alcançar os objetivos ou estratégias estabelecidas.

Segundo Chiavenato (1999), existem seis etapas na formulação do planejamento

estratégico que devem ser seguidas:

1. Determinação dos objetivos empresariais em função da missão e da visão

organizacional, estabelecendo objetivos a serem alcançados pela empresa.

2. Análise ambiental externa, que consiste em um diagnóstico do ambiente nos

vários níveis (tecnológicos, político, econômico, legal, social, demográfico e ecológico), com

a finalidade de estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

oportunidades e ameaças.

3. Análise ambiental interna, que consiste no diagnóstico de fatores internos da

organização, tais como clima, recursos, qualificação profissional, dentre outros.

4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial,

que compreende a definição de alternativas para o planejamento estratégico que podem ser

quatro: estratégia defensiva, ofensiva, analítica ou relativa.

5. Elaboração do planejamento estratégico, ou seja, formulação do documento

onde, depois de decidido “o que fazer” e diagnosticado “o ambiente” e a “empresa”, define-se

o “como fazer”, o como colocar a estratégia empresarial em ação.

6. Implementação da estratégia, que se dá por meio de planos táticos e planos

operacionais. Deve-se, ainda, fazer um controle para não deixar que os planos deixem de ser

cumpridos.

Estas etapas de implementação do planejamento estratégico não devem ser

consideradas apenas como uma afirmação, pois inclui também o que deve ser feito para que

os objetivos sejam transformados em realidade. Com isso, Chiavenato (2000, pag.162) diz

que “o planejamento estratégico consiste na tomada antecipada de decisões”. Assim, elaborar

um planejamento estratégico não significa necessariamente ter uma estratégia, é preciso

pensar estrategicamente, conforme reafirmam Chiavenato e Cerqueira Neto (2003).

1.3. Pensamento Estratégico para Execução do Plano Estratégico

Segundo Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, pag.19), “Pensar estrategicamente é

mandatório. Tudo depende de tudo, e a liderança deve estar atenta às semelhanças e diferentes


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entre as soluções dos mesmos problemas em ambientes diferentes”. Importa, assim, pensar

estrategicamente para garantir o desempenho pretendido.

Em 1992, foi criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma ferramenta

gerencial facilitadora para construção do sistema de gestão estratégica nas organizações,

chamada de balanced scorecard. Esta ferramenta, como diz Chiavenato e Cerqueira Neto

(2003, pag.3),

[...] é uma ferramenta fantástica e imprescindível para fazer as organizações serem

cada vez mais orientadas pela estratégia. Mas é só uma ferramenta. E como toda

ferramenta pode ser usada para apertar um simples parafuso ou para construir uma

nova organização e uma nova dinâmica empresarial.

A ideia inicial de Kaplan e Norton era desenvolver uma ferramenta capaz de modelar

e estabelecer os rumos que a liderança empresarial deveria seguir e os indicadores do seu

desempenho para proporcionar medição, retroação e aperfeiçoamento. Mas com o passar do

tempo, observou-se que esta ferramenta era necessária, mas não suficiente. Com isso, busca-

se desenvolver a visão holística a modelagem do pensamento estratégico, logo, “Para

melhorar uma empresa, é necessário melhorá-la por inteiro, e não por partes sequenciais”,

afirmam Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, pag.11).

Desta forma, o pensamento estratégico torna-se ainda mais imperativo. Segundo

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, pag.154), “uma estratégia representa as escolhas que uma

liderança faz para seguir caminhos que levam ao sucesso pretendido, seja ele planejado ou

não”. Logo, para facilitar o processo de pensar estrategicamente no desempenho pretendido,

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) apresentam três modelos mentais para pensar

estrategicamente. Esses modelos mentais servem para facilitar o entendimento da relação

entre estratégia e desempenho dentro dos princípios da gestão estratégica: 1) Pirâmide do

desempenho de Juran; 2) O cubo estratégico de Ansoff; e 3)A clínica de gerenciamento de

Edgard Cerqueira.

1.3.1. Modelo da pirâmide do desempenho de Juran

A Figura 1 (abaixo) foi utilizada por Joseph Moses Juran para definir as jornadas do

Total Quality Management (TQM) nos anos 1980 e 1990.

Observa-se que a base da pirâmide é o ponto em que tudo começa segundo os

fundamentos da gestão estratégica. Onde se sustentam em três alicerces ou conceitos de

gestão estratégica que permitem a criação de uma infraestrutura interna adequada para

planejar, implementar e controlar os processos de negocio de uma organização. Os três


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alicerces são fundamentos da gestão estratégica: o foco no cliente, a liderança e o time gestor

do negócio. O cliente é aquele que entra em contato com o valor que a organização produz. A

liderança corresponde ao patrocinador e principal executivo e aos participantes de sua

estrutura de autoridade, poder e influência para tomar decisões estratégicas na organização. O

time gestor do negócio são os membros da força de trabalho, escolhidos pelo principal

executivo, sejam eles participantes da liderança da organização ou não, que tomam as

decisões que levam o negocio da organização a atingir níveis de desempenho nunca antes

alcançados. O cliente interessa-se pelo valor que utiliza a liderança volta-se para os acionistas

e para a estratégia da organização e o time gestor do negocio foca-se exclusivamente no

negocio da organização. Os outros alicerces que também são adequados para suportar uma

infraestrutura para produção de resultados.

Tudo começa com o foco no cliente. Daí a escolha dos três alicerces, que permitem

gerar três ações importantes de gestão estratégica: focar o foco dos clientes, mobilizar a

liderança e capacitar o time gestor do negocio. O desdobramento do enfoque das três ações de

gestão estratégica é mostrado na figura a seguir.

Figura 1- Modelo da pirâmide do desempenho de Juran

Fonte: CHIAVENATO, I; NETO, E.P. C, Administração estratégica. 2º edição, São Paulo: Editora saraiva 2003.

1.3.2. Cubo estratégico de Ansoff

A figura 2 (abaixo) define o contexto no qual as lideranças e a força de trabalho se

relacionam em busca de desempenho superior. O cubo foi apresentado por Ansoff em seus


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trabalhos sobre relação entre planejamento estratégico e gestão estratégica. E mostram que a

concepção cartesiana do problema estratégico sofria de duas deficiências principais, conforme

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003).

A primeira era uma “otimização imprópria”, porque o planejamento estratégico

excluía variáveis políticas e as informações técnico-econômicas, ou seja, concentrava-se nas

variáveis psicossociais ou culturais, afirma Chiavenato e Cerqueira Neto (2003). Neste

contexto, Cerqueira Neto (1993, pag. 18) define que “o gerenciamento estratégico é o

processo de buscar a compatibilização com seu ambiente externo, através de atividades de

planejamento, implementação e controle, considerando as variáveis técnicas, econômicas,

informacionais, sociais, psicológicas e políticas”.

A segunda era que o planejamento estratégico que só resolvia uma parte do problema

global, no que diz respeito a uma relação eficaz, eficiente e viável entre organização e o meio.

Segundo Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), pela dimensão ambiente, e a consideração de

que o problema do planejamento estratégico estava todo contido dentro do sistema técnico do

ambiente interno da organização, uma vez que já estavam asseguradas as informações e o

dinheiro de que a organização necessitava.

O problema das organizações em relação a seu desempenho não se resolvia com

planejamento estratégico e sim com gestão estratégica e planejamento, controle e melhoria da

estratégia, segundo Chiavenato e Cerqueira Neto (2003).

Figura 2 - Cubo estratégico de Ansoff



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1.3.3. Clínica de gerenciamento

A clínica de gerenciamento nada mais é do que um modelo que desenvolve sistemas

de apoio à gestão da liderança de uma organização.

É um mapa, roteiro ou modelo gerencial adequado para caracterizar a transformação

da organização para níveis de desempenho nunca antes alcançados, afirma Chiavenato e

Cerqueira Neto (2003). Focaliza o líder número um da organização nos momentos em que ele

muda suas atitudes perante outras pessoas, os processos críticos de negócio de sua

organização, a gestão do negócio e da organização e os sistemas empresariais que seu time

gestor decide organizar.

Figura 3 - Clínica de gerenciamento


1.4. O Plano Estratégico do Tribunal de Justiça de Rondônia – PE/TJRO

Visando uma gestão mais voltada para resultados, orientada a atender os anseios do

cidadão/usuário e motivada em tornar mais eficiente a administração dos serviços oferecidos

pelo Estado, órgãos governamentais passaram a implementar instrumentos gerenciais


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adaptados do ambiente organizacional privado a fim de superar os modelos tradicionais de

gestão pública, conforme apontam Oliveira et. Al. (2009).

De modo geral as organizações sofrem mudanças no decorrer do tempo, não sendo

diferente em organizações públicas. Contudo, as organizações públicas vêm buscando uma

melhoria em sua administração.

Oliveira et al. (2009, pag. 9) colocam que o grande desafio enfrentado pelos gestores

públicos é “[...] importar para a Administração Pública os meios utilizados nas organizações

privadas, porém, preservando os aspectos de legalidade impostos, [...]”.

Assim, não alheio a esse desafio que se impõe, um novo modelo gerencial é

implantado no Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia, por meio da Resolução nº 001/07

em abril de 2007, que dispõe sobre o planejamento estratégico.

Dentro deste processo de auto-adaptação, o Tribunal de Justiça do Estado de

Rondônia realiza o seu planejamento estratégico e declara como macro objetivo:

A Missão: “Oferecer à sociedade efetivo acesso à Justiça”.

A Visão de futuro: “Ser uma instituição acessível, que promova justiça com

celeridade, qualidade e transparência”.

Conforme explica Carvalho e Laurindo (2003), a diagnose ambiental expressa como

uma organização utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para alcançar sua

visão, levando em conta as oportunidades e ameaças do meio ambiente, a partir da qual

definem suas linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como a

organização procurará realizar seus objetivos estratégicos, que, no TJRO, estão assim

descritos:

Desenvolver ações que garantam aos servidores e magistrados conhecimentos,

habilidades e atitudes, realizando gestão por competência de modo a incentivar o

aproveitamento desses conhecimentos, habilidades e atitudes.

Assegurar recursos para a execução da estratégia, promovendo ações que

viabilizem obtenção eficiente dos recursos afetos ao FUJU visando a autonomia

financeira do PJRO para a garantia da execução da estratégia.

Facilitar o acesso à Justiça, garantindo equidade no atendimento à sociedade, por

meio da democratização do acesso, com a redução da distância aos órgãos

jurisdicionais, do acesso a informações processuais e administrativas e da

transparência e linguagem clara.


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Promover eficiência na gestão de recursos para assegurar a realização da Estratégia,

a partir de uma política organizacional de planejamento e execução dos recursos. O

projeto está alinhado ao objetivo estratégico: Promover a eficiência na gestão de

recursos.

Facilitar o acesso a Justiça, promovendo a imagem e funcionamento do PJRO na

sociedade, divulgando, com linguagem clara e acessível, informações sobre o

papel, as ações e iniciativas do Judiciário Rondoniense e fortalecendo a

transparência e acessibilidade à Justiça.

Para garantir a realização da missão institucional de “Oferecer à sociedade efetivo

acesso à Justiça”, o Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia implantou o Projeto

Simplificação de Processos, com o objetivo de simplificar, padronizar e automatizar os

processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente, o Projeto tem

o objetivo de: a) Permitir compreender os processos da organização quanto à: produtos e

serviços oferecidos, clientes internos e externos, disponibilidade, automação, prioridade, e

aspectos críticos; b) Abreviar o tempo de ciclo dos processos, propiciando máxima rapidez e

qualidade na prestação do serviço ao cidadão/usuário; c) Incrementar a produtividade das

unidades e do PJRO como um todo, melhorando o desempenho e contribuindo para a

otimização e redução de custos; d) Colher indicadores de desempenho com maior facilidade; e

e) Implantar gerenciamento de processos.

Em síntese, o TJRO tem empenhado esforço no sentido de modernizar-se, em busca

de atender com mais eficiência e eficácia a sociedade e, cumprir seu papel social.

2.METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa assumiu o caráter qualitativo uma vez que buscou descrever as

estratégias utilizadas pelo Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia para executar o Plano

Estratégico (PE/TJRO). Para a definição quanto à forma de abordagem da questão

investigada, consideramos a afirmação de Creswell (2007, pag.38), ao dizer que:

[...] se um conceito ou fenômeno precisa ser entendido pelo fato de ter sido feita

pouca pesquisa sobre ele, então é melhor uma técnica qualitativa, [acrescentando

que esta também é] útil quando o pesquisador não conhece as variáveis importantes

a examinar.

Esta é a situação apresentada em relação ao estudo sobre planejamento estratégico,

pois o tema apesar de está sendo muito pesquisado em diversas áreas; parece ainda

permanecer teoricamente subdesenvolvido no contexto de atuação do Tribunal de Justiça do


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Estado de Rondônia, não sendo muito abordada a questão do modelo de execução da

estratégia.

Esta pesquisa teve um delineamento do tipo exploratório, que tem a função de

aumentar o conhecimento sobre o fenômeno, o esclarecimento de conceitos, a definição de

prioridades para futuras pesquisas, além de informações sobre a aplicabilidade prática em

situações de vida real, considerando que não foram localizados estudos sobre modelo de

execução do planejamento estratégico no TJRO; e descritivo, com a função de apresentar

características da população ou fenômeno estudado, afim de, a partir dos resultados

encontrados, possibilitar a produção de outros conhecimentos.

No entendimento de Vergara (2005), o universo da pesquisa é considerado como um

conjunto de elementos selecionados de acordo com a algum critério de representatividade.

Assim, para a coleta de dados foi aplicada entrevista semiestruturada a três ocupantes de

cargos de gestão, que representa a população de responsáveis pelo setor de planejamento do

TJRO, principal critério de inclusão.

3.RESULTADOS

3.1 Apresentação e Análise dos Dados da Pesquisa

A análise dos dados deu-se por meio da Análise de Conteúdo que, conforme Vergara

(2008, p. 15), “é considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar o

que está sendo dito a respeito de determinado tema”, que Bardin (2004, p. 42) conceitua como

“[...] um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por procedimentos

sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores

quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de

produção/ recepção (variáveis inferidas) das mensagens”. Apesar de ter sido concebida com

base na quantificação, a análise de conteúdo também admite a abordagem qualitativa definida

para o desenvolvimento deste estudo sobre as estratégias utilizadas pelo para executação do

plano estratégico, pois conforme Bardin (2004), este método de análise busca inferir os

significados que vão além das mensagens concretas.

O método de análise do conteúdo foi, portanto, identificado como adequado para esta

pesquisa que julgou importante verificar a forma pela qual se diz o que pensa, considerando

que o discurso pode ter múltiplas funções e significados e, a partir daí, verificar quais as

estratégias utilizadas pelo Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia para executar o Plano

Estratégico.


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Considerando, ainda, a afirmativa de Creswell (2007, p. 194), de que a análise e

interpretação dos dados “é um processo constante, envolvendo refletir continuamente sobre os

dados, fazer perguntas analíticas e redigir memorandos durante todo o estudo. [E que] Isso

não é nitidamente separado de outras atividades no processo, como coleta de dados ou

formulações de questões de pesquisa”, neste estudo ocorreu durante todo o processo de

apresentação dos resultados.

Quanto às questões constantes no roteiro de entrevista, os resultados foram

apresentados referindo-se às gestoras entrevistadas como Diretora A, B e C, para preservar

suas identidades e, são os que seguem:

3.1.1 Posicionamento do TJRO frente aos desafios

Questão 1 - Tendo em vista a grande necessidade do setor público em prestar um serviço de

maior qualidade e eficiência ao cidadão, muitas organizações tem lançado mão de ferramentas

da administração privada, a exemplo do planejamento estratégico. Como o TJRO tem se

posicionado em face desse desafio?

“As ferramentas da administração privada, a meu ver, em todos os modelos tem

propósitos muito interessantes e tem contribuição. É claro que transportar isto para o

setor público é um desafio por que a administração pública não mensura lucro e sim

ações sociais, voltadas a atendimentos ao usuário, judiciário, serviços sócias, serviços

básicos, enfim dependendo da função de cada órgão. É necessário ter muito cuidado

para não cometer um erro, e um erro gravíssimo, porque a realidade da empresa privada

é diferente do órgão público, então é trazer, fazer a análise e adaptar a nossa realidade é

muito criteriosa, não é pegar copiar e colar tem haver muito cuidado. Mas acredito-me

que as ferramentas da administração privada são boas, não só na questão do orçamento,

mas outras ferramentas de controle, mais particularizadas, setoriais”. Diretora A

“O planejamento estratégico é um instrumento de gestão. As organizações privadas...

elas têm necessidades por que elas competem para conquistar o mercado, então elas

utilizam diversas ferramentas da gestão, testam, evoluem os modelos que estão

disponíveis, criam outros e com isso contribui com certeza para a evolução da ciência,

mas não é uma ferramenta de organização privada e uma ferramenta de gestão. O

desafio que tivemos que traçar... esse modelo muito utilizado pelas organizações

privadas, trabalhando exatamente dentro da administração pública... porque se olharmos

para administração privada e tentarmos trazer esse modelo para administração pública

não vai dar certo. Então trouxemos o planejamento estratégico porque ela traz esse

diferencial de longo prazo que dá uma continuidade para nossas ações, que tem um

compromisso com resultado”. Diretora B

“Isso realmente foi um verdadeiro desafio para o TJ, em 2009 ele já implementou o seu

Projeto Estratégico. E pensando nisso, como o intuito do nosso negócio é a sociedade e

pensando na sociedade, nós pensamos realmente em implementar o plano e, por meio

do plano... nos precisávamos realmente da ferramenta e nós buscamos o BSC... hoje

ainda trabalhamos com ele, a sociedade clama... o nosso objetivo maior é saber o que a

sociedade precisa e para esse fim que nós existimos, para atender a sociedade, e aí nós

buscamos algumas metodologias e ferramentas que fossem atender mais a contento

possível, mais próximo da realidade... que nunca vai ser cem por cento, mas buscamos o


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melhor. O judiciário pensando nisso buscou realmente a ferramenta do BSC e estamos

nesta fase... estamos na terceira revisão e o BSC nos dá essa amplitude, essa facilidade

de estar revisando”. Diretora C

Os dados apresentados acima, destacam que o TJRO tem se empenhado no sentido

de modernizar-se e, para isso tem lançado mão de ferramentas de gestão, porém, com o

cuidado de observar que a realidade da empresa privada é diferente do órgão público, como

afirmam Oliveira et al. (2009, pag. 9), que diz que o grande desafio enfrentado pelos gestores

públicos é “[...] importar para a Administração Pública os meios utilizados nas organizações

privadas, porém, preservando os aspectos de legalidade impostos, [...]”.

3.1.2 O planejamento estratégico do TJRO

Questão 2 - Por meio de um planejamento estratégico, as organizações traçam estratégias

para realizar seu objetivo organizacional. Como você poderia apresentar (ou descrever) o

planejamento estratégico do Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia?

“O Planejamento Estratégico Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia em sua

primeira versão construído em 2007, através da modernidade para trazer diferença nas

ações judiciárias com o foco de melhorar constantemente, isso já existia, mas faltava

sistematizar, organizar, estabelecer indicadores, foco. Agora temos objetivo e metas

concretas para serem alcançados e não ficar na dúvida, o propósito e exatamente esse de

manter o foco. Por exemplo: Na contabilidade e o débito e o crédito não tem meio

termo, você tem que entregar o resultado final na forma a valer de tudo, o Planejamento

Estratégico trás exatamente essa parte técnica, objetiva, saímos da questão do talvez

para que seja concreto”. Diretora A

“Nosso objetivo final é que venhamos cumprir nossa missão. E essa missão tem que ter

benefício para sociedade de ofertar justiça, os desafios que teríamos que estabelecer

para trabalhar melhor e desenvolver as ações. São grandes os desafios, temos a visão de

levar a celeridade para a unidade, trabalhar a justiça nesse país e ser reconhecidos por

trabalhar com qualidade, celeridade e sendo transparente o tempo todo em nossas ações.

Nós precisamos levar para população algo bom porque a cobrança e muito grande e

temos que resgatar a credibilidade não apenas na justiça como também na administração

pública”. Diretora B

O ponto fundamental que poucas instituições públicas têm para obter melhor resultado

busca-se via sociedade, nós fazemos à revisão com a participação da sociedade interna e

externa. A interna nós associamos isto junto com o nosso orçamento público, porque

não adianta fazer uma ação para atender a sociedade e como eu vou operacionalizar se

não tiver recursos orçamentários. Então pensando nisso se desenha o que a sociedade

externa e interna precisa, fazemos um apanhado disso, fazemos uma simplificação,

trabalhamos por perspectiva (pessoas, recursos, sociedade e processos), a partir daí a

ação tem que estar atendendo a uma dessas perspectivas e dentro das perspectivas vem o

objetivo estratégico, as ações estratégicas, as ações macros e dentro delas como nós

vamos operacionalizar essa macro por meio de um projeto operacional são as pequenas

ações, no entanto as ações tem que estar de acordo com o orçamento para atender o

publico, ou seja, nos buscamos o orçamento publico, mas para atender o publico, só

trazemos aquilo que está dentro desse planejamento dentro dessas ações, nos não temos

nenhuma ação que não seja planejada. Só buscamos orçamento mediante a ação


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programada para aquele exercício. E dessa forma nós descrevemos o nosso

planejamento estratégico. Ele é de forma participativa porém ainda não chega a ser cem

por cento ao anseio da sociedade, ainda está caminhando talvez nunca chegaremos por

que quando atualizamos a nossa metodologia, a nossa ferramenta, aí a sociedade já

clama outra situação é e assim a burocracia mas estamos sempre acompanhando,

tentando chegar ao mas próximo possível de alcançar o objetivo que é alcançar o anseio

da saciedade. Diretora C

O TJRO, conforme apontam os dados acima, traça estratégias para realizar seu

objetivo organizacional, por meio da definição de quatro Perspectivas (pessoas, recursos,

sociedade e processos), a partir daí, “[…] a ação tem que estar atendendo a uma dessas

perspectivas e, cada objetivo estratégico, as ações estratégicas, as ações macros e dentro delas

como nós vamos operacionalizar, que é um projeto operacional”, conforme descreve uma das

entrevistadas. Ora, isso implica um esforço da organização em tornar possível a

operacionalização do planejado, pois conforme Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), o

problema das organizações em relação a seu desempenho não se resolveria apenas com

planejamento estratégico e sim com gestão estratégica e planejamento, controle e melhoria da

estratégia.

3.1.3 Estratégias para execução do Plano Estratégico do TJRO

Questão 3 - Sabendo que o plano estratégico nada mais é do que a consolidação de ideias e

propósitos, que por si só não produzem resultado algum e, que o TJRO implantou seu plano

estratégico em 2009, você poderia descrever as estratégias utilizadas pelo Tribunal de Justiça

do Estado de Rondônia para executar o Plano Estratégico?

“Adotamos uma metodologia na questão do Planejamento Estratégico. Essa

metodologia é desconcentrada é o grande diferencial, desconcentrar para fomentar

comprometimento, responsabilidade, apesar de ser muito difícil com as turbulências do

cotidiano. A metodologia está bem estruturada, e não resta dúvidas basta olhar a

metodologia implantada, mas o diferencial é essa desconcentração. Porque o propósito

disso e exatamente você ter responsabilidade e corresponsabilidade, ou seja, não é

setorial é institucional, esse é o grande diferencial, não fica tudo centralizado,

particularizado”. Diretora A

“O plano estratégico em si é um documento, já a estratégia e algo que eu quero resolver

dentro do ambiente. Contudo a estratégia não alcança resultados se nós não tivermos

pensamento estratégico e quando temos pensamento estratégico fazemos gestão

estratégica. Existe uma unidade que dá suporte a isso então a primeira questão que foi

feita ate antes de instituir o plano estratégico foi trabalhar uma unidade que ela antes já

tinha uma coordenadoria de modernização administrativa, esse é o primeiro passo para

que fosse executado e não ficasse no papel, uma equipe que desse suporte as demais

para trabalhar os padrões das ferramentas de execução, a implantação da gestão

estratégia no poder judiciário e como executar. Cada técnico vai ate os projetos que são

estratégicos para a instituição, mas temos grandes projetos nós temos onze e eles são

executados por meio de subprojetos ou projetos operacionais cada um deles tem a

unidade que gerencia a que seja, mas próxima ao assunto. Porém, cada unidade


17

responsável tem que cumprir metas, e qualquer servidor pode lançar um projeto que

vem para apreciação, é feito uma análise. É assim que buscamos garantir que aquele

plano saia do papel e dê resultados”. Diretora B

“Os estudiosos, os teóricos desenham o que você tem que fazer, no entanto ele não te

diz como fazer. Então buscamos a melhor forma para implantar, é este foi o maior

desafio para o TJ, à forma de operacionalizar o que nós planejamos. Porque se você não

faz não gerencia como você vai saber se está alcançando as metas como irá saber se está

alcançando seus objetivos, você não vai ter como mensurar, então por esta razão nós

fomos buscar esta prática por meio de projetos que esta dando certo ate hoje e que já foi

referência nacional. Então como fazer é o maior desafio não é planejar. Planejar e a

consolidação das ideias, as ações”. Diretora C

Conforme os dados apresentados acima, o TJRO tem encontrado na participação a

fundamentação para realizar o seu plano. Assim, a organização tem buscado implantar a

gestão estratégica, com base na execução de projetos estratégicos que se desdobram em

subprojetos e, que por sua vez desdobram em ações. Conforme os dados mostrados, qualquer

pessoa da organização pode contribuir com a realização da estratégia apresentando propostas

de projetos ou ações, o que sinalisa a estratégia como pano de fundo das ações da

organização, que segundo Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, pag.154), “[…] representa as

escolhas que uma liderança faz para seguir caminhos que leva ao sucesso pretendido, seja ele

planejado ou não”.

3.1.4 O TJRO e as ações de manutenção e de mudança

Questão 4 - Após a implantação do seu Plano Estratégico, como o TJRO fará para dar

continuidade e para a manutenção e reforço das ações de mudança?

“Não tem volta, é uma ação continua tem que haver uma analise do que será feito. O

problema não está resolvido e acabou. Até porque o que permeia está fora do nosso

contexto, existe todo um cenário externo que indiretamente, exige essa a sabedoria é um

cenário de competitividade, quem é melhor, quem trás mais resultados, quem trás mais

ações e boas práticas para ser divulgadas. A missão da instituição hoje diz assim:

“Oferecer efetivo acesso a prestação de...” Com que? Com seriedade, qualidade não é

chegar apresentar e pronto acabou e necessário à ação continua, trazendo novos

resultados”. Diretora A

“Há um monitoramento para garantir que saia do papel e tem que ter uma metodologia

de execução e dentro dessa metodologia e não haverá garantia de dar certo se não

houver gerenciamento dela. O gerente tem que esta monitorando as pessoas que estão

nas unidades subordinadas. E nós acompanhamos o resultado dele e ele acompanha o

resultado do pessoal dele nesses subprojetos. E isso acontece com acompanhamento,

monitoramento, indicadores, reunião de análise de estratégia, tem muitas ferramentas de

acompanhamento”. Diretora B

“Nós fazemos a revisão de forma participativa, fazemos as nossas oficinas e dentro das

oficinas nós fazemos o diagnóstico organizacional e buscamos também vê o que esta

acontecendo lá fora quais as ameaças quais os pontos fracos e pontos fortes, o que

temos de oportunidades e ai vamos potencializar o que a sociedade diz lá fora. As

oportunidades quando olhamos com olhar crítico, vemos as ameaças… será que estamos


18

preparados para receber as demandas? E, por esta razão, fazemos essa avaliação e

fazemos sempre o diagnostico, porque não adianta dizer que algo deu certo e algo não

deu certo. Pode até não ter dado certo na realidade de ontem, mas na realidade de hoje

podemos tentar algo melhor. Fazemos um comparativo da realidade de ontem e

trazemos para a realidade de hoje, e temos que trabalhar desta forma para conseguirmos

mensurar, obter resultados”. Diretora C

Para dar continuidade e para a manutenção e reforço das ações de mudança, proposta

no plano estratégico, os dados acima apontam que o TJRO procura fazer o monitoramento,

tanto para garantir que saia do papel, quanto para verificar se a metodologia adotada para ae

execução está atendendo. Os dados apontam, ainda, que a organização faz uma comparação

entre a realidade apresentada no passado, na elaboração do plano, e a realidade observada na

atualidade. Essa atenção da organização com a diagnose ambiental revela, conforme explica

Carvalho e Laurindo (2003), que a organização utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e

potenciais) para alcançar sua visão, levando em conta as oportunidades e ameaças do meio

ambiente.

3.1.5 As pessoas como agentes da mudança no TJRO

Questão 5 - Sabendo que os agentes estratégicos da mudança são as pessoas, o que o TJRO

está fazendo ou fará para motivar a participação e o envolvimento dos servidores e

magistrados para realização dos objetivos declarados no Plano Estratégico?

“A instituição capacita e espera resultados, ou seja, valorizar e reconhecer por que às

vezes reconhece, mas não valoriza, ou valoriza de uma forma inadequada, não é aquilo.

Tem um despertar que a administração tem que pensar. Atualmente nos pensamos que a

valorização e reconhecimento financeiro e eu vejo isso lamentavelmente, claro que eu

preciso ganhar bem, claro que todo mundo tem que ter ideal de acordo com sua

competência, com aquilo que produz e ai a gestão por competência também tem que

trabalhar, porque trabalha pessoas”. Diretora A

“Nessa área nos sempre trabalhamos com a participação, porque quando os servidores

fazem algum plano, eles ficam motivadas por terem participado. Por que na verdade

você participa faz todo um trabalho mas é claro que o plano estratégico e definido pelos

superiores, mas a informação quem tem e quem está vivendo. Então reconhecer isso que

os servidores trazem é diferencial é motivador. Temos um projeto de boas práticas onde

reconhecemos as boas práticas pelo alcance de metas, chamamos de remuneração

estratégica, a capacitação todos tem que passar por esse processo de capacitação para

estar preparado”. Diretora B

“Primeiro temos que mostrar determinado resultado para dizer agora sim eu sei que é de

verdade. Porque quando começamos… não temos credibilidade é isso… e muito difícil

de desenvolver, você tem que ter envolvimento da diretoria quando falamos de

servidores e magistrados, lidar com pessoas é difícil imagina fazer uma mudança de

cultura. Quando fazemos a revisão temos a participação da maior parte dos servidores e

magistrados para eles sintam que são parte do plano e com isso ele vai valorizar, porque

se não vai ser indiferente. Temos as oficinas onde cada um participa do plano, dessa

identidade organizacional, a seriedade, a necessidade de haver o plano”. Diretora C


19

Quanto à ação do TJRO para motivar a participação e o envolvimento dos servidores

e magistrados para realização dos objetivos declarados no Plano Estratégico, os dados acima

apontaram que a organização tem buscado melhorar a comunicação da própria estratégia, por

meio da realização de oficinas onde cada participante contribui para o Plano. Porém, ainda

assim, parece haver certa resistência, percebida na afirmação “Primeiro temos que mostrar

determinado resultado para dizer agora sim eu sei que é de verdade”, feita por uma das

entrevistadas. Ora, isso sugere a realização de outros estudos, para buscar entender as razões

que fundamentam esse comportamento nas pessoas da organização. Logo, a motivação e o

envolvimento dos servidores e magistrados para realização da estratégia, parecem apontar

certa fragilidade para a realização das propostas do plano, implicando atenção da organização

para não comprometer a realização dos macros objetivos.

3.1.6 Metodologia para realizar os objetivos estratégicos

Questão 6 - Você poderia descrever a metodologia utilizada para realizar os objetivos

estratégicos declarados no Plano Estratégico do TJRO?

“A nossa metodologia é através do nosso objetivo, ela não é pensada só pela unidade de

planejamento ela é participativa, a instituição pensa em como alcançar tudo o que se é

planejado e tem que está alinhado com o resultado. Os objetivos estão no pensamento e

para acontecer tem que colocar a mão na massa. Existe muita coisa que precisa ser

sistematizado. O plano é institucional se ele é institucional todos tem que trabalhar para

o seu alcance. Enfim a metodologia é participativa do início ao fim, desde a definição

dos nossos objetivos”. Diretora A

“Todos os projetos existem um indicador de alcance, por exemplo: “Garantir agilidade

nos tramites judiciais e administrativos”. É um objetivo daí você tem um indicador de

celeridade quanto mas rápido o processo melhor, aí você está buscando a meta, você

quer reduzir o tempo que o processo fica parado em um por cento ao ano, essa meta já é

trabalhado e acompanhado pelo conselho nacional de justiça. Essa meta é realizada todo

ano, cada ano temos que trabalhar um processo novo e um antigo. É traçado uma meta

para o indicador de desempenho, daí vem o projeto estratégico para executar ação.

Porque não adianta nada ter o indicador para acompanhar a meta traçada e não ter o

projeto para executar, a metodologia de execução vem toda trabalhada”. Diretora B

“O plano operacional, onde avaliamos os objetivos e fazemos o nosso projeto

operacional que qualquer pessoa pode participar da proposta, mas a equipe técnica

analisa se realmente vai acrescentar, pois não somos donos da verdade. A metodologia e

de forma participativa, há envolvimento e interligação entre as unidades buscando a

modernidade”. Diretora C

Quanto à metodologia utilizada para realizar os objetivos estratégicos declarados no

Plano Estratégico, os dados acima apontam que o TJRO tem adotado a gestão participativa,

além da metodologia de projetos, onde são definidas as metas e os inidcadores de alcance. Os

dados apontaram também que, para alcançar os objetivos estabelecidos as unidades


20

organizacionais tem buscado atuar de forma interligada, porém, essa metodologia ainda está

em fase de aprendizagem, pois como observam Samuel e J. Paul (1993), os administradores

devem compreender que o desenvolvimento de um sistema de administração estratégica

efetiva e eficiente em qualquer organização, seja ela privada ou pública, pode ser uma tarefa

demorada e difícil.

3.1.7 Avaliação das mudanças ambientais

Questão 7 - Em seu Plano Estratégico como o TJRO avalia as mudanças ambientais, tanto

internas como externas?

“O plano foi feito em 2007 a 2009 e quando se constrói um plano de longo prazo ele

tem que conter uma previsão de revisão, por causa dos cenários externos: a economia,

as mudanças do crescimento do Estado, não só na economia, mas populacional no caso

do judiciário pela demanda de prestação do jurisdicional o contexto interno da sua

estrutura e reestruturação. Essa questão da analise ambiental ela tem ser feita

constantemente, mas em curto prazo, não de médio prazo, para que possa perceber

melhor a situação. Possa ser que tenhamos previsto a nossa revisão do plano em 2014, o

TRJ fez em 2010, ele já está finalizando em 2013, ele vai ter que fazer uma revisão

porque o cenário mudou”. Diretora A

“Quando fizemos o planejamento estratégico foi feito uma diagnose ambiental, e nos

apoiamos por meio de indicadores. Porque a partir do momento que o plano estratégico

tem indicadores você está o tempo todo acompanhando também fora, não tem como

você está vendo o crescimento de processos, a distribuição de processos. Ela se dá com

o aumento de processos, então isso é um indicador de aumento demanda e aí você tem

que acompanhar. Nas instalações das usinas, quando se foi trabalhar o PE já havia esta

perspectiva, de chegar às usinas ai tínhamos que nos preparar para isso. E agora ela nos

deixou uma herança. Então temos que estar analisando alguns indicadores. Não

podemos deixar de olhar ambiente lá fora, porque influi diretamente aqui dentro.

Estamos de olho lá porque se vai afetar toda a estratégia da instituição e os recursos têm

que priorizar o que é, mas interessante, isso que é uma analise de ambiente eu olha lá e

imediatamente eu tenho que ver o que afeta. Tem que haver um acompanhamento de

processos internos para detectar os problemas do ambiente interno”. Diretora B

“A mudança foi precisa, não só a mudança ambiental, mas a mudança das pessoas o

comportamental. O ambiente em que as pessoas vivem hoje, elas sabem para que existe.

O ambiente físico mudou, há uma estrutura para trabalhar no dia-a-dia, a qualidade de

vida, e pensado em tudo. A relação entre os colaboradores um pode compreender o

outro nas atividades desenvolvidas”. Diretora C

Os dados acima apontam que o Plano Estratégico do TJRO já considera a

necessidade de revisão periódica para alinhar-se às mudanças às mudanças ambientais, tanto

internas como externas. Esse é um aspecto muito favorável ao TJRO, pois conforme Djalma

(2002), favorece uma antecipação das organizações às mudanças que ocorrem no ambiente

em que atuam.

3.1.8 Acompanhamento do plano estratégico


21

Questão 8 - Como é feito o acompanhamento do Plano Estratégico e como você poderia

avaliar o grau de cumprimento das metas estabelecidas, até o momento?

“O cumprimento das metas é desafiador, hoje nós não temos um gerente voltado

exclusivamente para esse acompanhamento, os objetivos e as metas são de

responsabilidade daquelas unidades, mas abertas. Estamos ainda nesse caminhar 2007

(iniciou), 2008, 2009 (revisou), 2010, 2011, 2012, já estamos chegando há cinco anos,

mas imagine você olhando o cenário lá trás e olha agora, às vezes pensamos está

demorando ter status de qualidade, mas quando você olha e vê a mudança é um salto

enorme. Porém somos exigentes demais e não conseguimos perceber essa mudança,

mas o salto é enorme, de controle, de comportamento, de atitude, de ações inovadoras,

de projetos que foram reconhecidos fora, da seriedade dos projetos que estão sendo

construídos”. Diretora A

“É feito reuniões de análise das estratégias, utilizamos o sistema de acompanhamento de

projeto, e esse sistema nos dá as atividades em atraso e as atividades que estão em dias.

A grande dificuldade e que os gestores estão se adaptando a uma cultura nova, estamos

traçando uma metodologia para irmos às unidades para estar trabalhando as atividades

que estão em atraso. O acompanhamento é feito por meio de sistemas, o portfólio de

projetos, analise das estratégias e relatórios”. Diretora B

“O grau de cumprimento é assim… as pessoas são capacitadas, mas quando muda a alta

administração geralmente muda os gerentes estratégicos… se eu estou falando de

capacitação de melhoria de salário eu falo de pessoas e quem trabalha este assunto é o

DRH. Se estiver com projeto de melhoria de reforma de uma sala, estou falando de

engenharia, de processos e recursos e tudo inerente às pessoas. Controlamos isto por

meio de um sistema e temos uma RAE que é uma Reunião de Analise Estratégica, onde

trazemos todos os gerentes estratégicos para trazer o seu projeto e verificar os projetos

referente a cada unidade para analisar os resultados e avaliar o que falta e quais são as

dificuldades encontradas”. Diretora C

Quanto ao acompanhamento do Plano Estratégico, no que concerne ao grau de

cumprimento das metas estabelecidas, os dados acima apontaram certa fragilidade da

organização, pois conforme o seguinte trecho de uma das entrevistas, que diz “O

cumprimento das metas é desafiador, hoje nós não temos um gerente voltado exclusivamente

para esse acompanhamento, os objetivos e as metas são de responsabilidade daquelas

unidades, mais abertas […]”, parece ainda não ser possível dizer o grau de cumprimento, de

fato, das metas existentes.

Embora os dados acima apontem, também, a realização de Reunião de Analise

Estratégica (RAE), onde os gerentes estratégicos podem apresentar os resultados dos projetos

de sua responsabilidade; sinalizam que tais reuniões servem para avaliar o que falta e quais

são as dificuldades encontradas, parecendo não ser a ferramenta mais apropriada para a

mensuração dos resultados alcançados. Logo, destaca-se aqui a observação de Samuel e J.

Paul (1993), de que a estratégia é um processo que se divide em uma série de etapas

necessárias, dentre elas, o Controle Estratégico, cuja desconsideração tornaria o próprio plano

em um documento infrutífero e desnecessário.


22

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A implantação do Planejamento Estratégico no Tribunal de Justiça do Estado de

Rondônia sugere a presença de uma visão alinhada à dinâmica da realidade em que as

organizações estão inseridas, de contínuas e profundas transformações.

No entanto, reconhecendo que o Planejamento Estratégico é uma importante

ferramenta de modernização gerencial, observa-se, ainda, que a organização deve respeitar

seu plano de operacionalização, de modo que os objetivos declarados sejam realizados.

Assim, o estudo partiu do seguinte questionamento: Quais as estratégias utilizadas pelo

Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia, para executar o Planejamento Estratégico?

Para responder a questão de pesquisa, o estudo apresentou o planejamento

estratégico do Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia, implantado por meio da Resolução

nº 001/07 em abril de 2007, como um grande desafio que, conforme afirmam Oliveira et al.

(2009, pag. 9), consiste em “[...] importar para a Administração Pública os meios utilizados

nas organizações privadas, porém, preservando os aspectos de legalidade impostos, [...]”, com

a proposta de inaugurar um novo modelo gerencial na organização.

O estudo propôs-se também a conhecer a metodologia utilizada para realizar os

objetivos estratégicos declarados no Plano, que conforme os resultados da pesquisa, ocorrem

por meio da definição de quatro Perspectivas (pessoas, recursos, sociedade e processos), a

partir daí, “[…] toda ação do Tribunal de Justiça tem que estar atendendo a uma dessas

perspectivas, onde cada objetivo estratégico tem que ter as ações estratégicas também

alinhadas. É por meio das ações macros que nós vamos operacionalizar, que é o que

chamamos de projeto operacional”, conforme descreve uma das entrevistadas. Ora, isso

implica dizer que há um esforço da organização em tornar possível a operacionalização do

planejado, pois conforme Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), o problema das organizações

em relação a seu desempenho não se resolveria apenas com planejamento estratégico e sim

com gestão estratégica e planejamento, controle e melhoria da estratégia.

Portanto, considerando que o estudo teve como objetivo descrever as estratégias

utilizadas pelo Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia na execução do Plano Estratégico,

os resultados apontaram que a organização adota a ferramenta balanced scorecard, criada por

Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma ferramenta gerencial que tem a proposta de facilitar

a construção do sistema de gestão estratégica nas organizações, por meio de indicadores do


23

seu desempenho para proporcionar medição, retroação e aperfeiçoamento. Porém, conforme

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), com o passar do tempo, observou-se que esta ferramenta

é necessária, mas não suficiente, implicando mais que a adoção de ferramentas de gestão, mas

um pensamento coerente com a proposta de modernização que se quer, o que parece está

acontecendo no TJRO com o surgimento de uma nova visão da realidade, favorável à

realização de sua missão institucional de oferecer à sociedade efetivo acesso à Justiça.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO … · organização. Com isso, se faz...

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