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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

FATORES CONDICIONANTES NO

PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO NO

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE

RONDÔNIA

Ione Grace do Nascimento Cidade (Fundação Universidade

Federal de Rondônia - UNIR)

[email protected]

Angelina Gomes de Brito Almeida (Fundação Universidade

Federal de Rondônia - UNIR)

[email protected]

Esse estudo buscou descrever o processo de implementação do

Planejamento Estratégico no Poder Judiciário do Estado de Rondônia

- PE/PJRO, que se deu de forma participativa, conduzido pelos

profissionais das áreas meio e fim da própria organnização, foi

realizado para atingir melhorias na operacionalização das estratégias,

metas e objetivos organizacionais. O referencial teórico tratou de

relações entre pessoas e organização, processo de mudanças, desafios

da competência organizacional, visão integrada e modelo de gestão na

administração pública. A abordagem da pesquisa foi qualitativa e a

coleta de dados foi realizada através de aplicação de questionário

diretamente aos quatro magistrados da cúpula diretiva e vinte e seis

membros de diretoria de Departamento e de Divisão, universo da

pesquisa. Os principais objetivos foram: identificar as estratégias de

operacionalização do PE do PJRO; verificar o comprometimento dos

servidores, diretores, magistrados e alta direção; avaliar a

comunicação existente no PJRO para o alcance dos objetivos

estabelecidos no PE/PJRO. Finalmente, ao estabelecer um paralelo

entre teoria e prática, constatou-se dificuldades de natureza gerencial,

cultural e política na organização para a efetividade do Plano

Estratégico Organizacional, porém com perspectiva de superação.

Verificou-se, também, não existir um modelo de gestão a ser seguido,

mas com a possibilidade de se construir um modelo adequado à

realidade organizacional, orientado para a velocidade das mudanças

que estão ocorrendo na área da administração pública e que justificam

a implementação do Planejamento Estratégico no Poder Judiciário

Rondoniense.

Palavras-chaves: Planejamento Estratégico - Estratégia - Poder

Judiciário.

5, 6 e 7 de Agosto de 2010

ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

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1. INTRODUÇÃO

O Poder Judiciário do Estado de Rondônia tem por função política resolver conflitos,

fazer justiça ou dizer o direito com fundamentos na aplicação das leis. Por outro lado, para a

consecução do seu papel na arena política, desenvolve atividades e presta serviços no âmbito

administrativo e jurisdicional, traduzidos respectivamente como atividade-meio e atividade-

fim. No entanto, elas não podem ser dissociadas sob pena de fragmentação dos sistemas que

resultam em ineficiência e baixa produtividade.

Desenvolver uma visão sistêmica pertinente a toda e qualquer organização implica,

necessariamente, lançar mão dos princípios e ferramentas que dizem respeito à gestão

estratégica, tanto na perspectiva descritiva quanto na perspectiva prescritiva.

O planejamento estratégico surge quando as grandes organizações sentem a

necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento de forma a subsidiar mudanças. A

partir daí inicia-se um processo onde a maioria das organizações, não importando o seu porte,

passa a adotar algumas ferramentas de planejamento, obtendo uma visão diferenciada de

administrar, percebendo o ambiente com maior clareza e mantendo uma posição de

competitividade diante das contínuas e acentuadas mudanças sociais, políticas e econômicas,

que se apresentam como fatores de influência em sua configuração interna.

É a partir daí que o planejamento estratégico apresenta-se como uma ferramenta capaz

de guiar e orientar os objetivos e os caminhos das organizações no seu mercado, buscando

adaptação, inovação aos novos desafios, ameaças e oportunidades.

Percebe-se, portanto, que apesar do planejamento estratégico já ser uma realidade nas

organizações privadas, é um processo que necessita ser difundido nas organizações públicas, a

exemplo do Poder Judiciário do Estado de Rondônia.

Diante deste contexto o que se problematiza é: Quais os principais aspectos

condicionantes presentes no processo de implantação do Planejamento Estratégico do

Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia proposto para 2010-2018?



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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações públicas prestadoras de serviços e entidades privadas sem fins

lucrativos vêm desempenhando funções cada vez mais amplas e relevantes no Brasil,

notando-se sua proliferação crescente nos últimos anos. Instituídas por particulares ou pelo

poder público, desenvolvem atividades assistenciais, educacionais, jurisdicionais, culturais,

esportivas, de pesquisa e outros serviços, organizando-se tanto como entidades privadas sem

fins lucrativos, algumas como fundações, quanto sob a forma de autarquias e mesmo

empresas públicas.

No ambiente das organizações, a necessidade de introduzir estratégias surgiu porque

os outros mecanismos até então utilizados, como orçamentos anuais, gestão por objetivos,

orçamentos de base zero, mecanismos de controle e planejamentos plurianuais, mostram-se

insuficientes para lidar com a complexidade das variações inesperadas do ambiente,

mudanças de orientação político-econômica, mudanças nas relações de comércio

internacional, desafios tecnológicos impostos ao país e às organizações, controle de preços,

processos recessivos e outras surpresas para as quais era também necessário criar novas

formas de gestão.

As novas realidades competitivas romperam as fronteiras, derrubando grande parte dos

padrões que norteavam as práticas gerenciais, tornando obsoletos os modelos convencionais

de estratégia e crescimento, conforme afirmam Hamel e Prahalad (1995).

Como planejar em um quadro econômico, político e social de tanta incerteza como o

que se vivencia?

Gracioso (1991) está convicto de que muito mais do que em ambientes organizados,

nos quais as mudanças são previsíveis, o planejamento é indispensável num ambiente de

turbulências como o que se verifica atualmente. Com ou sem fim lucrativo, pública, privada,

micro, média ou grande porte, todas as organizações estão inseridas no mesmo ambiente.

O raciocínio estratégico implica na busca pela perfeição do que é essencial no

contexto externo, a reflexão e a seleção inteligentes dos fatores críticos, avaliação do grau de

urgência da resposta e criatividade das alternativas.



4

2.2 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce também o

leque de decisões e ações, forçosamente tomadas ou executadas diariamente, que têm

relevância estratégica e de longo prazo. A partir de determinado ponto, somente um plano

estratégico pode permitir analisar e avaliar corretamente estas decisões e ações.

Essencialmente, portanto, o planejamento estratégico objetiva ser uma alternativa para

a sobrevivência e crescimento das organizações num mercado cada vez mais competitivo e

dinâmico.

De acordo com Oliveira (1991), o propósito do planejamento pode ser definido como

o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam

uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos

objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido,

coerente, eficiente e eficaz.

Kotler (1995) afirma que o propósito do planejamento estratégico é ajudar a

organização a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha saudável,

apesar das turbulências que ocorrem em qualquer um de seus negócios específicos ou linhas

de produto. O autor defende a tese de que as organizações excelentes sabem como se adaptar

a um mercado em mutação contínua. Praticam a arte do planejamento estratégico orientado

para o mercado.

Dentro desse raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento

tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o

aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

Além disso, para Tavares (1991), o fato de o planejamento ser um processo de

estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-

lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

Gracioso (1991) destaca que outro aspecto inerente ao processo decisório é o grande

número de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a

interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de

complexidade que lhe é característica.



5

2.3 MISSÃO E VISÃO ORGANIZACIONAL

A missão da organização é uma declaração de propósito, ampla e duradoura, que

individualiza e distingue o negócio e a razão de ser da organização em relação à outra do

mesmo tipo, ao mesmo tempo em que identifica o escopo de suas operações em termos de

linhas de produção e clientes.

Para Oliveira (1995), a missão é a razão de ser de uma empresa. Nesse ponto procura-

se determinar qual o negócio da empresa porque ela existe, ou ainda em que tipo de atividades

a empresa deverá se encontrar no futuro. Aqui, procura-se responder a pergunta básica: aonde

se quer chegar com a organização? Estabelecer uma missão organizacional é parte importante

da tarefa da administração, porque uma missão organizacional formalmente expressa facilitar

o sucesso da organização.

A visão ideal deve mostrar onde a empresa está e aonde quer chegar, além dos meios

serão necessários para atingir seus objetivos. Só assim ela conseguirá motivar os funcionários,

dar rumo aos negócios e avaliar o processo da organização comparando resultados.

Allen (2001), afirma que a visão pretende que as pessoas representem e realizem,

afirmando para quem são as organizações e para quê estão aqui. Desta forma, a visão deve

fornecer um mapa de direção futura, a gerar entusiasmo por essa direção. A visão deve ser

coerente para criar uma imagem identificável do futuro; convincente, para gerar

comprometimento com o desempenho; deve enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve

ser.

2.4 OBJETIVOS E METAS

Enquanto os objetivos estabelecem o alvo a ser atingido, ou alcançado, pela

organização, as metas definem quando os resultados serão obtidos, implicando no resultado

quantitativo ou qualitativo que a organização precisa alcançar em um prazo determinado dada

a estratégia escolhida, no contexto do seu ambiente para concretizar sua visão de futuro e

cumprir sua missão. Porém, nesta etapa do planejamento não são definidos os procedimentos

a serem empregados para sua realização.



6

As metas devem expressar o resultado desejado, definindo o que o projeto pretende

realizar e/ou melhorar de forma mensurável e com prazo determinado, tendo em vista que elas

permitem uma melhor distribuição de tarefas e melhor acompanhamento dos restados

parciais. Desta forma, para a operacionalização das metas, percebe-se a necessidade de

elaboração de um plano de ação.

2.5 PLANO DE AÇÃO

O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento,

organização e execução da estratégia. O processo de elaboração envolve aspectos técnicos,

administrativos e pedagógicos, estabelecendo um balanceamento entre responsabilidade

individual e compromisso coletivo.

Barçante (1988), citado por David Menezes Lobato (2009), comenta que o plano de

ação propõe um caminho por onde a instituição deve iniciar a sua jornada de implementação.

Logo, o plano de ação permite que se anteveja como acontecerá a ação, quais as etapas a

serem percorridas, como e quando serão executados, quais os recursos, quais serão os atores

envolvidos e o que será necessário para executar as atividades.

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE

RONDÔNIA – PJRO

O Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia foi elaborado

com a participação de servidores e magistrados das áreas Judiciária e Administrativa, em

oficinas de trabalho (workshops), no ano de 2007. O Plano Estratégico permite a priorização

das ações para que se alcance aos objetivos estratégicos viabilizando a atuação coordenada

das diversas unidades organizacionais que compõem o Judiciário.

Composto inicialmente por 39 (trinta e nove) ações estratégicas, divididas em 4

(quatro) linhas de atuação: Sociedade, Processos Internos, Orçamento e Capital Humano e

Crescimento Organizacional, seguindo a metodologia de acompanhamento do Balanced

Scorecard. Cada ação ficou sob a responsabilidade de Grupos de Trabalho, compostos por

servidores de diferentes unidades do Poder Judiciário, e sob a direção de um Coordenador.



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Esta forma de trabalho não se mostrou profícua para a execução do Plano. A maioria dos

membros de Grupos de Trabalho, incluindo seus Coordenadores, estava realizando atividades

paralelas às atribuições de sua unidade, ocasionando atrasos no cronograma e falhas na

execução das metas traçadas. Outra dificuldade foi a inexistência da cultura de trabalhar com

avaliação de desempenho institucional. O Poder Judiciário do Estado de Rondônia ainda não

possui um sistema de medição de desempenho que permita o monitoramento das ações.

Desta forma, foi realizado o ajuste das ações estratégicas com o objetivo de facilitar a

sua execução e acompanhamento. Ações que possuíam objetivos similares foram agrupadas e

redistribuídas, desta vez em 5 (cinco) linhas de atuação: Pessoas, Recursos, Processos e

Sociedade, as quais foram desdobradas em 11 (onze) projetos estratégicos. Os projetos

passam a compor o Programa de Modernização do Poder Judiciário e serão executados por

suas unidades organizacionais. O ajuste nas ações estratégicas expressa a 1ª Revisão do Plano

que foi aprovado pelo Comitê de Planejamento Estratégico, conforme previsto na Resolução

n. 01/07-PR.

Apesar de não ser possível acompanhar o desempenho de cada ação por meio dos

indicadores estabelecidos no Plano, podemos afirmar que as ações estão em execução, posto

que foram alinhadas ao Plano Plurianual e, anualmente, ao orçamento do Poder Judiciário.

Suas diretrizes são observadas para a execução de todas as ações da Instituição. Entretanto, é

premente o desenvolvimento de um sistema que permita a aferição do desempenho e da

efetividade de projetos, sistemas e pessoas, bem como dos resultados globais da Instituição.

Outro fator importante para o desempenho das estratégias e estar de olho no cenário,

são conjunturas complexas que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro. O

propósito essencial da análise de cenários é apresentar aos servidores e magistrados,

perspectivas de futuros prováveis e tendências do macro ambiente, considerando os

ambientes: nacional e regional.

A partir dos cenários, o Poder Judiciário pode projetar o inter-relacionamento de suas

diversas unidades organizacionais com o ambiente daqui a alguns anos. Pode-se, também,

projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais

favorável do Poder Judiciário no futuro.

A análise do ambiente é o processo de identificação de forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças, que afetam o Poder Judiciário no cumprimento da sua Missão



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Institucional. Por sua vez, a dependência em relação ao ambiente torna vital um esforço

permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno. Assim, a identificação dos

elementos e fatores do ambiente é o primeiro passo para a definição de objetivos estratégicos.

Desta forma, a Análise Ambiental do Poder Judiciário implica nas seguintes definições:

Tabela 1 - a: Análise Ambiental

Fonte: Coplan/TJRO

Tabela 1 - b: Análise Ambiental

Fonte: Coplan/TJRO

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Cursos e treinamentos

Servidores comprometidos com a instituição

Responsabilidade social

Equipamentos

Salários em dia

Agilidade na prestação jurisdicional

Capacitação e habilidades dos colaboradores

Moral e produtividade dos colaboradores

Informatização das comarcas

Planejamento estratégico

Justiça Rápida

Instalações físicas inadequadas para o

desenvolvimento das atividades

Falta de maior comprometimento e

envolvimento da administração

Desinformação e distância entre as

unidades

Falta de valorização dos servidores

Falta de credibilidade

Pouca sintonia entre o Judiciário e a

sociedade

Decisões imediatistas, com base em

vaidades pessoais, sem consulta aos

profissionais competentes.

Falta de servidores nas unidades

Oportunidades

Ameaças

Política de atendimento ao cidadão

·Valorização da cidadania como forma de

respeito e credibilidade de Maior arrecadação

do Estado para aumento do orçamento.

Reformas constitucionais

Participação em ações de responsabilidade

social.

Crescimento do ensino superior no Estado

como qualificador da mão-de-obra para TJRO

Política fiscal justa em benefício de todos

Planos governamentais

Parceria com outros órgãos públicos

Falta de ética e corrupção

Cidadão mais consciente de seus direitos

Falta de informação da população sobre

as ações do Judiciário

Aumento considerável da demanda no

TJRO

Falta de sintonia e harmonia entre os

poderes

Falta de credibilidade na justiça

Orçamento deficitário TJRO

Aumento da criminalidade



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O Poder Judiciário de Rondônia tem envidado esforços no sentido de superar todas as

dificuldades que podem restringir ou limitar as ações voltadas ao cumprimento de sua missão

constitucional. Tais esforços têm levado as adequações estruturais pautadas nos princípios da

racionalização e da responsabilidade no uso dos recursos públicos.

A adoção de novos modelos de gestão também tem levado a novos delineamentos das

diretrizes e políticas do Poder Judiciário, ancoradas na perspectiva estratégica cujo foco são

os resultados. A adoção desse modelo de ação favorece a maior facilidade de mensuração do

desempenho e seus impactos sociais e organizacionais. Consequentemente, possibilita o uso

adequado dos recursos financeiros e orçamentários e evita pulverizações que dificultam as

consecuções dos objetivos.

Nesse sentido, a proposta de uma gestão inovadora permite o alinhamento das

diretrizes organizacionais e geram novas oportunidades que implicam novas melhorias num

contínuo incessante. Nesta perspectiva, insere-se a proposta de Planejamento Estratégico do

PJRO. Elaborada a partir da participação dos diversos segmentos de profissionais das áreas

administrativas e judiciária, o instrumento reflete expectativas conjuntas que foram delineadas

por meio do pensamento criativo, da percepção de conjunto das reais necessidades e

oportunidades. Com a implementação do plano formal de gestão, o Poder Judiciário do Estado

de Rondônia, espera alcançar uma posição de evidência e respeitabilidade frente à sociedade a

qual tem o dever de servir eficientemente.

A metodologia adotada para a implantação e sistematização do Planejamento

Estratégico do Poder Judiciário é o Balanced Scorecard – BSC. Esta metodologia permitirá a

priorização das ações para o alcance dos objetivos estratégicos e o alinhamento dos objetivos,

metas e indicadores dos diversos planos de ação, viabilizando a atuação coordenada das

diversas unidades organizacionais que compõem o Judiciário.



10

Figura 1: Mapa Estratégico

Fonte: Coplan/TJRO

O Poder Judiciário é fundado com um propósito maior e, embora esse propósito possa

mudar ao longo do tempo, é essencial que as partes interessadas compreendam o motivo da

existência da Instituição, ou seja, sua missão. Dessa forma é estabelecida uma correlação



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entre a Missão e a Visão do Poder Judiciário. A Visão é parte integrante do processo de

planejamento e não deve ser confundida com a Missão. A primeira procura imprimir um

senso de direção à Instituição e possui perspectiva temporal. A Missão é mais atemporal e

está voltada para o “ser” da organização e a Visão para o “buscar algo”. Assim, a estratégia do

PJRO definida para o período 2010 à 2018 está destacada no Mapa Estratégico (Figura 1),

apresentado acima.

4. METODOLOGIA

Esta pesquisa é de abordagem qualitativa descritiva, sendo desenvolvida através de

aplicação de observações diretas para verificação do processo de gerenciamento atual e assim

identificar as estratégias de operacionalização do PE do PJRO; verificar o comprometimento

dos servidores, diretores, magistrados e alta direção; avaliar a comunicação existente no PJRO

para o alcance dos objetivos estabelecidos no PE do PJRO.

Esta pesquisa foi procedida no Poder Judiciário do Estado de Rondônia na Comarca

de Porto Velho, no prédio sede, Rua José Camacho, 585 – Olaria – CEP 76801-330, com 4

magistrados da cúpula diretiva e 26 nível de diretoria de Departamento e de Divisão

servidores da administração tática, esse é o universo desta pesquisa. Foram aplicados

questionários com perguntas de múltipla escolha e de escolha forçada para trinta servidores,

equivalente a 100% do universo acima citado.

4.1 APRESENTAÇÃO E TABULAÇÃO DE DADOS

Os dados foram tabulados com auxílio dos programas excell e os resultados

representados através de gráficos em formato de “pizza”.

4.2 RESULTADOS DA PESQUISA

As perspectivas relacionadas à implementação de um Planejamento Estratégico no são

bem ecléticas e, de certa forma dialética, desta forma a existência de sentimentos de

resistência de um lado e de total envolvimento, de outro é percebido esta realidade é comum

em toda e qualquer organização que se dispõe a alterar sua estrutura, seus processos e/ou seu



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modelo de gestão. Portanto resistência e aceitação caminham juntas, numa correlação de

forças em que, os resultados alcançados no processo de mudança definem novos padrões de

“status” e hegemonia.

No Poder Judiciário, o processo de implementação do Planejamento Estratégico

também está eivado de desafios e barreiras a serem transpostas, tanto no que se refere às

questões técnicas como em relação às questões de cunho subjetivo (motivação, envolvimento

e demais aspectos comportamentais).

Nesse sentido, a pesquisa aplicada, referente ao atual processo de modelagem do

Planejamento Estratégico mostrou resultados relevantes para uma análise contundente. Por

sua vez, traz respostas esclarecedoras frente às questões propostas no projeto inicial, que

corrobora as observações de acordo com Mintzberg (1994), onde aponta que pesquisas

realizadas pelas organizações, identificando algumas vantagens decorrentes da utilização

sistemática do Planejamento Estratégico, permitem a obtenção de melhores resultados

operacionais.

Os planos de ação relacionados ao PE

07%

0

50%

43%

a. Totalmente definidos

b. Parcia lmente definidos

c. É indi ferente para a organização

d. Não estão definidos

e. Inexis te

Figura 2: Plano de Ação

Fonte: Dados da pesquisa

Assim, quanto aos planos de ação relacionados ao Plano Estratégico-PE presentes nos

vários setores do PJRO, é possível fazer uma análise substancial no que se refere à Estratégia

de operacionalização do PE do PJRO, a partir dos percentuais registrados demonstrados na

Figura 2 (acima), Observa-se que os planos de ação estão totalmente definidos, descritos e



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comunicados aos envolvidos 43% nessas atividades, para 50% estão parcialmente definidos,

descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades, enquanto para 7% não estão

definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades. Os dados

apresentados acima destacam a necessidade de melhorar e redefinir os planos de ação de

vários setores pesquisados. Isto implica fazer com que a implementação do PE do PJRO

ocorra de maneira participativa, para que, em conjunto, os envolvidos possam motivar-se com

os conhecimentos de causa, ao identificar os diversos fatores que implicam no desempenho

das ações de seus setores.

33%

60%

07%

0

As estratégias das Ações das unidades organizacionais

a. Totalmente definidos

b. Parcialmente definidos

c. É indiferente para a organização

d. Não estão definidos

e. Inexiste

Figura 3: Estratégias das Ações


Dada a estratégia definida pelo PE faz-se necessário estabelecer ações relacionadas a

cada objetivo definido. No que se refere às estratégias das ações das unidades organizacionais,

representada na Figura 3 acima. Estão totalmente definidos, descritos e comunicados para

33% dos envolvidos nessas atividades; estão parcialmente definidos, descritos e comunicados

para 60% dos envolvidos nessas atividades, e não estão definidos, descritos e comunicados

para 7% dos envolvidos nessas atividades. Desta forma, o resultado registrado permite

concluir que apesar de pontuar em 60%, o fato de que estratégias das ações estão

parcialmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades, assume

uma posição muito crítica com relação às estratégias das ações, apresentando-se como fator

de restrição para a realização da estratégia. Por isso é importante que o PJRO considere no



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escopo de suas estratégias a definição e comunicação de suas ações a fim de favorecer uma

gestão mais eficiente e eficaz da própria organização.

De acordo com Oliveira (1991) o propósito do PE pode ser definido com o

desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam

uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos

objetivos estratégicos que facilitam a tomada de decisão no futuro de modo mais rápido,

coerente, eficiente e eficaz.

Assim, quanto aos processos operacionais das funções cotidianas de toda a

organização, conforme a Figura 4, abaixo, observa-se que: estão totalmente definidos,

descritos e comunicados para 7% dos envolvidos nessas atividades, estão parcialmente

definidos, descritos e comunicados para 83% dos envolvidos nessas atividades; e não estão

definidos, descritos e comunicados para 10% dos envolvidos nessas atividades. Esses índices

deixam evidente que poucos têm conhecimentos referentes a definição dos processos

operacionais das funções cotidianas do PJRO a partir do PE. Mais uma vez, o modelo

participativo de elaboração e implementação do Plano surge como um fator condicionante

para a solução desta questão.

7%

83%

0

10%0

Os processos operacionais das funções cotidianas de toda a oarganização

a. Totalmente definidosb. Parcialmente definidosc. É indiferente para a organizaçãod. Não estão definidose. Inexiste

Figura 4: Processos Operacionais


No que se refere aos servidores envolvidos nas atividades do PE da organização

definem seus papéis e responsabilidades, com datas previstas e realizadas, bem como os



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respectivos recursos necessários, conforme demonstrado na Figura 5, abaixo, a pesquisa

evidencia os percentuais de 13,33% para o item com completos planos de trabalho, 73,33%

para o item com parciais planos de trabalho, 3% é indiferente para a organização e 10% para

o item não possuem planos de trabalho. O resultado registrado de 73,33% aponta que os

servidores assumem uma posição ainda crítica com relação ao envolvimento, portanto,

desfavorável, ainda que o plano estratégico deva ser flexível, a fim de se evitar retrabalho,

custo financeiro que não esteja estimado, bem como reagir às mudanças tecnológicas que

avançam galopantemente. Os resultados apontados deixam clara a necessidade de melhoria no

nível de envolvimento dos servidores nas ações do PE.

Os servidores envolvidos nas atividades do PE da

organização definem seus papeis e responsabilidades, com

datas previstas e realizadas, bem como os respectivos

recursos necessários13%

73%

3%10%

0

a. Com completos planos de trabalho

b. Com parcia is planos de trabalho


d. Não possuem planos de trabalho

e. Inexis te necess idde de plano de

trabalho

Figura 5: Envolvimento de Servidores




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Os modelos decisórios da organização

010%

10%

73%

7%

a. São totalmente participativos

b. São parcia lmente participativos


d. Não são participativos

e. Inexis te necess idade de participação

Figura 6: Modelos Decisórios


Quanto aos Princípios, são balizamentos para o processo decisório e para o

comportamento do Poder Judiciário no cumprimento de sua Missão. Assim conforme a

Figura 6, acima, para 7% dos pesquisados são totalmente participativos. Para 73% são

parcialmente participativos, para 10% é indiferente para a organização e para 10% não são

participativos. Uma nova visão com relação ao processo de implementação do planejamento

estratégico está sendo demandada com a emergência e consolidação destes novos conceitos e

percepções do processo decisório organizacional e da aprendizagem organizacional. Estas

duas áreas pressionam de forma equivalente no sentido de mudanças na postura gerencial (no

tocante ao processo decisório).



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O comprometimento da alta administração do PJRO qunato a

implementação do PE013%

0

70%

17%

a. Expressa total vontade e motivação

b. Expressa parcia l vontade e motivação


d. Não expressa vontade e motivação

e. Inexis te essa necess idade e motivação

Figura 7: Comprometimento da Alta Administração


É sabido que a participação e comprometimento efetiva da alta direção nos processos

de mudanças estratégicas é um dos principais fatores intervenientes de sucesso para

implantação das mudanças propostas. A participação da alta direção, por sua vez, não se

restringe apenas às ações de controle, mas envolve também, além de gerenciamento e

coordenação, o “espírito de corpo”.

Dessa forma, os resultados apresentados na Figura 7, acima, quanto ao

comprometimento da Alta Administração, demonstram na percepção 17% dos pesquisados

expressa total vontade e motivação para essas atividades, enquanto para 70% expressa

parcial vontade e motivação para essas atividades e para 13% não expressa vontade e

motivação para essas atividades. Este resultado sinaliza um Cenário positivo a este fator. A

efetividade do comprometimento dos gestores no processo de implementação do PE constitui,

assim, um ponto forte para o sucesso do empreendimento.

No que se refere ao comprometimento dos servidores, diretores e magistrados,

conforme Figura 8, abaixo, para 7% dos pesquisados expressa total vontade e motivação para

essas atividades, para 83% expressa parcial vontade e motivação para essas atividades e 10%

não expressa vontade e motivação para essas atividades. As análises apresentadas na Figuras

8, acima, deixam evidente o alto grau de comprometimento dos servidores, diretores e

magistrados na realização das atividades referentes ao PE. Esse nível de comprometimento é



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de fundamental importância para a implementação do PE em qualquer organização, bem

como é totalmente favorável para a realização da estratégia pretendida.

O comprometimento dos servidores, diretores e magistrados

com as atividades do PE/PJRO 010%

0

83%

7%

a. Expressa total vontade e motivação

b. Expressa parcia l vontade e motivação


d. Não expressa vontade e motivação

e. Inexis te essa vontade e motivação

Figura 8: Comprometimento dos Servidores


A missão, a visão, os projetos e as estratégias do PJRO

03,33%

0%

33,33%

63,33%

a. Estão totalmente formulados e

comunicadasb. Estão parcia lmente formulados e

comunicadasc. É indi ferente para a organização

d. Não estão formuladas e comunicadas

e. Inexis te essa necess idade de

formulação

Figura 9: Identidade Institucional do PJRO


No que tange à missão, a visão, os projetos e às estratégicos do PJRO a análise dos

resultados apresentados, na Figura 9, acima; para 63% dos pesquisados, estão totalmente

formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PE, para 33% estão parcialmente

formuladas e comunicadas para os envolvidos no PE e para 4% dos pesquisados não estão



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formuladas e comunicadas para os envolvidos no PE. Este resultado é considerado muito

positivo uma vez que missão da organização representa um horizonte no qual a organização

decide atuar e a visão diz onde está e aonde quer chegar, assim se define a identidade da

organização.

A comunicação pessoal dos servidores envolvidos nas

atividades de planejamento do PJ/RO

23%

63%

7%7% 0

a. Faci l i ta completamente as atividades

b. Faci l i ta parcia lmente as atividades


d. Não faci l i ta as atividades

e. Inexis te essa necess idade de

comunicação

Figura 10: Comunicação


Uma aspecto de importância relevante para implementação do PE está na questão da

comunicação pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da

organização. Os resultados apresentados na Figura 10, acima: para os pesquisados 23%

facilita completamente as atividades de planejamento da organização, para 63% facilita

parcialmente as atividades de planejamento da organização, para 7% é indiferente para a

organização e 7% não facilita as atividades de planejamento da organização. Este resultado

que a pesquisa apresenta que para 63% dos pesquisados a comunicação facilitam

parcialmente as atividades, é um índice preocupante uma vez que a comunicação é um dos

fatores críticos de sucesso para da implementação do PE.

Dada a comunicação e relacionamento pessoal dos servidores, conforme a Figura 11,

abaixo, para 20% dos pesquisados facilitam completamente a integração de áreas, processos,

fornecedores e clientes, para 70% dos pesquisados facilitam parcialmente a integração de

áreas, processos, fornecedores e clientes e para 10% dos entrevistados não facilitam a

integração de áreas, processos, fornecedores e clientes da organização. No que diz respeito a



20

esta figura 11. A comunicação e relacionamento pessoal dos servidores, a pesquisa diz que a

figura em questão merece ser analisada e apresentado um processo de melhoria.

A comunicação e o relacionamento pessoal dos servidores

envolvidos nas atividades de planejamento do PJ/RO

010%

0

70%

20%

a. Faci l i tam totalmente a integração

b. Faci l i tam parcia lmente a integração


d. Não faci l i tam a integração

e. Inexis te essa necess idade decomunicação

Figura 11: Comunicação e Relacionamento


5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No contexto das instabilidades enfrentadas pelas organizações atuais, fruto do aumento

da complexidade e dos níveis de incertezas do ambiente em que atuam o PJRO enxerga no PE

a possibilidades de garantia da efetividade dos resultados, que busca para cumprir seu papel

social.

Assim, os resultados da pesquisa apontam que adequar sua estrutura, processos e

cultura tornam-se o maior desafio a ser vencido pelo Poder Judiciário de Rondônia no

cumprimento de sua Missão institucional. E para isso, conforme evidenciado na pesquisa, o

modelo participativo de implementação do Planejamento Estratégico torna-se primordial para

a consecução desse objetivo. Positivamente, a percepção crítica dos gestores e seus

colaboradores quanto aos problemas deste Poder Judiciário abre caminhos para ações mais

conscientes e adequadas à realidade, além de oferecer espaços para a colaboração e

participação.



21

O sucesso e efetivação do planejamento estratégico implicam em alterações diversas

na forma atual de operacionalização dos processos cotidianos nas áreas judiciária e

administrativas. Por sua vez os propósitos da alta direção com referência às necessidades de

mudança do modelo de gestão do Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia, visando à

melhoria da sua imagem institucional, conforme evidenciado na pesquisa surge como

oportunidade de sucesso para proceder tais alterações. No entanto, outros fatores críticos para

o sucesso devem ser considerados, dentre eles, o comprometimento efetivo dos servidores e

da alta direção.

Por sua vez, essa participação deve ser primordialmente qualitativa, o que implica em

falar da necessária qualificação dos profissionais envolvidos. Do nível de comprometimento

depende, em grande escala, o sucesso ou fracasso da implementação do plano estratégico,

face a nova realidade e demanda.

É importante frisar que, toda mudança implica em resultados altamente contingenciais.

A realidade hoje vivida no Judiciário rondoniense não deixa dúvidas quanto aos desafios a

serem enfrentados. Seu ambiente complexo e comunicação, exigem novos arranjos e

“equalizações” que o torne mais favorável à integração entre as pessoas e os setores, deve ser

tratado como uma das prioridades dos gestores.

Inovação tem sido a palavra-chave para a superação das interveniências e

condicionantes que cerceiam as modelagens dos processos decisórios mais relevantes que

impactam na melhoria dos índices de eficiência e eficácia institucional.

Nesse sentido, apoiados nos alicerces da agilidade, da tecnologia, da criatividade e da

qualidade, o PJRO tem alcançado excelentes resultados que, por sua vez, geram mudanças

positivas nos padrões comportamentais e de desempenho organizacional.

Por fim, o Planejamento Estratégico tem sido tratado não como um mero documento

bem arranjado e formatado que deve ser lido e engavetado. Pelo contrário, a sua

implementação deve tem sido vista como um marco de modernização no Judiciário de

Rondônia, com reflexos positivos para a sociedade de modo geral a quem este Poder projetou

sua missão, conforme os resultados apresentados na pesquisa e apesar dos desafios que ainda

se apresentam.



22

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