Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento de Produtos

Engenharia de Produto II

Interação entre Gerência e Processo de Inovação

Idéias criativas dos indivíduos são encorajadas dentro de um processo assessorado e acompanhado por uma equipe interdisciplinar de Desenvolvimento de Produto (Mrkt, DP, Eng. Prod.), que aprova as idéias com base em especificações condizentes com o Plano Estratégico da empresa.

Gerenciamento da Inovação

ALTA ADMINISTRAÇÃO

PLANO ESTRATÉGICO

EQUIPE DE DESENVOLVIMENT

O DE PRODUTO

INDIVÍDUOS

12

1: Implementação da Estratégia

2: Idéias

RESULTADOS: PRODUTOS ACABADOS

Claro para todos

Gerenciamento da Inovação

Nível Gerencial

Atividades de Inovação

Requisitos Aplicação Resultados

Administração Superior

Prioridade e critérios

para aprovar idéias

Procs. formais de Desenvolvimento

do Produto

Plano Estratégico indica produtos

Desejados

Equipe Inter- Disciplinar

Elaborar especificaçõe

s e buscar idéias

Responsabilidade pelas decisões

sobre as idéias

Envolvimento em todo ciclo de vida

do produto

Indivíduo Liberdade para criar e apre-sentar

idéias

Envolvimento e compromisso

para apresent. de idéias

Reconhecimento e recompensa

pelo sucesso

O Desenvolvimento de Produtos tem sucesso desde que...

Todos os custos de produção e vendas sejam cobertos

Todos os custos de desenvolvimento sejam cobertos

Haja um lucro para remunerar o capital investido

Projeções

Desenvolvimento de produtos dados prazo e custo definidos, gerando um retorno financeiro após

Projeções incorretas (a seguir)

Causas mais freqüentes de falhas

Primeira falha: atrasos

Mais tempo, mais prazos Comprometimento dos lucros ? Comprometimento do fluxo de caixa ? Perda da oportunidade, gerando o

“custo de oportunidade” (quanto deixou de ganhar) ?

Um mês a mais de desenvolvimento,Um mês a menos de faturamento.

Segunda falha: manutenção do custo previsto

Custo previsto deve ser mantido para atingir volume de vendas e lucro dada a elevada competitividade que torna o preço do produto pouco elástico

Falha: comprometimento do lucro

Causas de perdas nos lucros

0

5

10

15

20

25

30

35

Atraso de 6meses no

lançamento

Redução de 10%no preço devido

à queda dequalidade

Custos deprodução 10%mais elevados

50% de custosadicionais no

desenvolvimento

POUCOS CUSTOS ADICIONAIS JUSTIFICAM

APLICAÇÕES PARA CUMPRIR

PROJEÇÕES

Fonte: Rheinertsen, 1991

Perd

as

nos

lucr

os

(%)

Versão mais recente do Modelo de Rheinertsen (1997)

Variações do Modelo – 1: Despesas com desenvolvimento 50% maiores

Variações do Modelo – 2: Custo excedente em 10% por 2 anos

Variações do Modelo – 3: Performance do produto reduz vendas em 10%

Variações do Modelo – 4: Atraso de seis meses no lançamento

Qualidade no processo

Não fazer certo da primeira vez...

Menores custos quando os problemas são

corrigidos rapidamente

Reputação prejudicada quando problemas não

são corrigidos rapidamente: custos de

assistência técnica, custos judiciais

Oriente e Ocidente

Japão: Processo decisório junto ao projeto de implementação Implementação Rápida

Inglaterra: Decisão rápida que não envolve implementação Implementação lenta

Estratégias Ofensivas Pesquisa e Desenvolvimento (longo

prazo para retorno financeiro, mais custos, mais riscos, empresas líderes)

Patentes

Duração do monopólio

Essencial: lucro, saldar investimentos e custos

Estratégias Defensivas

Absorção rápida das inovações+

Melhorias

Menores custos, menores riscos

Novos produtos com menor lucratividade

Estratégias Tradicionais

Pouca demanda para mudanças, empresas pouco equipadas para introduzir inovações

Inovações: mudanças mínimas para reduzir custos de produção, facilitar produção, aumentar qualidade

Estratégias Dependentes

Trabalhando subsidiadas ou por encomenda, dependem das matrizes ou dos clientes

Inovações: melhorias de processo

Atividades ligadas ao desenvolvimento

Tipo de estratégia

P & D Inovação de

Design

Prazo para

entrar no mercado

Eng. Prod.

Marketing

Técnico

Patentes

Ofensiva... ... .. .. ... ...

Defensiva. ... ... .. .

Tradicional...

Dependente ...

Oportunidades

Surgem de: Mudanças econômicas Mudanças na legislação

Aproveitar oportunidades apesar da estratégia e não por causa dela.

Elementos da Estratégia

Missão (visão de futuro) Objetivos (indicadores gerais) Estratégia (propriamente dita, é o

caminho para atingir os objetivos) Implementação da Estratégia (com

ações específicas)

Elementos da Estratégia

Definição da Missão Visão do futuro da empresa:

Tornar-se líder no mercado de livros infantis (para uma editora, p.ex.)

De caráter mais permanente

Definição dos Objetivos Compostos por alguns indicadores

gerais (mercados, custos e lucros) De caráter menos permanente (temporal,

etc.)

Elementos da Estratégia

Estratégia Indica o caminho para atingir os

objetivos, sendo logo mais específica do que estes

Descreve ações específicas a serem desenvolvidas por meio de pessoas responsabilizadas pela sua implementação, com metas e prazos definidos

Globais (da empresa) e setoriais (vendas, produção, etc.)

Elementos da Estratégia: Exemplo para uma empresa (vide figura)

Missão: Tornar-se líder no mercado de iates de luxo de projetos personalizados

Objetivos: Aumentar retorno por unidade vendida em 25%

Estratégia: Reduzir as variedades de produtos, e terceirizar a produção de alguns componentes especiais

Implementação: Cessar produção dos modelos 1989. Retirar de linha todos os iates com menos de 10 metros, nos próximos dois anos.

Elementos da Estratégia: Exemplo para um setor (vide figura)

Objetivos do Desenvolvimento de Produtos (DP): Desenvolver os iates mais luxuosos do mercado. Criar pelo menos um novo modelo de iate por ano.

Estratégia do DP: Realizar projeto e desenvolver tecnologia de plataforma para atender os pedidos exclusivos de clientes especiais.

Implementação: Redesenhar os modelos 370, transformando-os em 390, mais luxuosos. Fazer o planejamento do produto para 2006, introduzindo a tecnologia de plataforma.

Planejamento Estratégico

Estratégias e Açõespara alcançar

Metas e Missões

Implica em Organização- Estrutura Gerencial- Investimentos- Recursos Humanos

Estratégias: Ofensivas, Defensivas, Tradicionais, Dependentes

Planejamento Estratégico

Orienta as decisões gerenciais, que devem ser coerentes com seu rumo

Onde estamos ? Para onde vamos ? Como chegaremos lá ? Como saberemos se chegamos lá ?

Etapas do Desenvolvimento Estratégico (vide figura)

PLANEJAMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA

Planejamento Corporativo: Definir metas e não caminho Missão e Objetivos

Visão interna da empresa: Onde estamos ?

Análise da posição da empresa (Pesquisa da Imagem, FFOA e PEST – Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos) para formular missão

Para onde vamos ? Missão e Objetivos.IMAGEM DA

EMPRESA

FFOA: Aumentar forças e oportunidades, Diminuir Fraquezas e Ameaças,

Transformar Fraquezas em Forças e Ameaças em Oportunidades

PEST: Fatores Positivos/Negativ

os

Estratégia da Empresa

Determina mudanças necessárias e serve para monitorar a evolução dessas mudanças

Processo:

t = tempo

E = Especificidade

t

E

Decisão

Estratégia da Empresa Como chegaremos lá ?

Estratégia da empresa é uma “ponte” entre a missão e os objetivos da empresa e seus negócios existentes, restrita a fatores que limitam o problema: pessoal, dinheiro, tempo, conhecimentos, habilidades e demais recursos produtivos (vide figura).

Pode-se analisar diferentes estratégias dentro deste espaço de problema (vide figura)

Também pode-se utilizar a Matriz de Ansoff (vide figura)

Estratégia da Empresa: Definir o espaço do problema (1/2)

Espaço de problema: região que separa as soluções existentes da meta do problema. É o campo onde será desenvolvido o trabalho na procura de soluções.

Fronteiras: restrições sobre o benefício básico. Necessidade de informações disponíveis sobre as

necessidades do consumidor e sobre a viabilidade de fabricação do produto.

FRONTEIRA DO PROBLEMA

FRONTEIRA DO PROBLEMA

SOLUÇÕES EXISTENTES

ESPAÇO DO PROBLEMA

META DO PROBLEMA

Estratégia da Empresa: Definir o espaço do problema (2/2)

Exemplo de Espaço de Problema Definido

Limitações: Aumento do faturamento em 25% por unidade vendida, aumento da margem de lucro em 18%...

SOLUÇÕES EXISTENTES

ESTRATÉGIA DA EMPRESA

META DO PROBLEMA

CONHECI-MENTOS

HABILIDADESRECURSOS

PRODUTIVOS

PESSOAL DINHEIRO TEMPO

Estratégia da Empresa: Matriz de Ansoff

PenetraçãoDesenvolvimento

do produto

Desenvolvimento do mercado

Diversificação

Produtos

Merc

ad

os

Implementação da Estratégia

Como saberemos se chegamos lá ? Ações específicas (com responsáveis),

mensuráveis (para monitoramento), realizáveis (com estudo prévio de viabilidade, evitando-se complexidades), programáveis (com datas de início e de término) e com exigência de recursos (tempo, pessoal, dinheiro)

Através do monitoramento detecta-se necessidade de introduzir ações corretivas quando direção e resultados são insatisfatórios

Implementação da Estratégia

Uso de técnicas para programar ações: Gráficos de Gantt (abaixo) e PERT (Performance Evaluation and Review Technique)

Iníc

io d

o

Dese

nvolv

imento

Data

do lança

men

to

(prv

.)

Projeto Conceitual

Config. do Projeto

Projeto detalhado

Engenharia de Produção

Tempo (meses)

1 2 3

Contr

. Q

l.

2Contr

. Q

l.

1

Contr

. Q

l.

3

Planejamento Estratégico e Planejamento para o Desenvolvimento de Produto

O planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos está relacionado com a política de produtos da empresa.

O planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos leva à escolha do produto específico a ser desenvolvido.

Estratégia do Desenvolvimento de Produtos: Técnicas

Para determinação dos Objetivos: Análise da Maturidade dos Produtos Análise dos Concorrentes

Para determinação da Estratégia Auditoria de Risco dos Produtos

Análise da Maturidade dos Produtos Os produtos nascem, crescem, atingem

a maturidade e entram em declínio.

Planos de desenvolvimento: (1) substituir produtos que entraram na maturidade ou (2) redesenhar produtos, principalmente os líderes de mercado

Introdução e Crescimento

Maturidade

TEMPO

VA

LO

R

FATU

RAM

EN

TO

LUCR

O

Análise dos Concorrentes

Motivos: Aprender com os concorrentes para

aperfeiçoar os próprios produtos Deduzir a estratégia dos concorrentes

Análise dos Concorrentes

Reunir fatos disponíveis Faturamento total, lucros, número de produtos,

faturamento médio por produto, patentes, capacidade produtiva da fábrica, principais sucessos, falhas conhecidas

Avaliar a natureza dos negócios de cada concorrente e como isso afeta o desempenho da empresa

Valor relativo (razão valor/preço), satisfação dos consumidores, velocidade e qualidade do desenvolvimento de produtos no passado

Gerar conclusões SWOT, Estratégia de desenvolvimento de novo

produto, ações necessárias para o futuro próximo

Auditoria de Risco dos Produtos Método para analisar as diferentes

alternativas de desenvolvimento de produtos

Duas fases: Custo da falha de um produto (crítico,

significativo e marginal): gastos reais + perdas de oportunidade (vendas perdidas)

Capacidade de desenvolvimento do produto (para pessoal: excelente, competente e básico): mobilização de recursos para o desenvolvimento do prod.

Auditoria de Risco dos Produtos Objetivos:

Alocar capacidades de desenvolvimento excelentes para produtos críticos, capacidades medianas para produtos significativos e capacidades básicas para produtos marginais.

Importante: Caso não haja gente capacitada em

quantidade suficiente, pode-se recorrer ao treinamento e capacitação ou ao recrutamento de novos elementos.

Formulários para Auditoria de Risco (1/3)

Custos da falha de um produto 1. Custo do projeto e desenvolvimento R$ ........ 2. Faturamento previsto caso sucesso R$ ........ 3. Perda de negócios caso haja falha R$ ........

ConclusãoCrítico Significativo Marginal

Formulários para Auditoria de Risco: Auditoria de Pessoal (2/3)

Geradores de idéias criativas

Solucionadores de problemas técnicos

Função Existe Recrutar Existe RecrutarProjeto e Desenvolvimento

Protótipo e Teste

Engenharia de Produção

Marketing e Vendas

Controle financeiro

Formulários para Auditoria de Risco: Auditorias Diversas (3/3)

Auditoria Financeira

Existe

Neces.

Custos do Projeto e Desenvolvimento

Investimento para Produção

Marketing e Propaganda

Produção para Estoque

Auditoria de Recursos

Existe

Neces.

Construção do Protótipo

Teste do Protótipo

Fabricação e Montagem

Distribuição e Vendas

Fonte:

BAXTER, M. 2003. Projeto de Produto. Capítulo 5. Editora Edgard Blücher LTDA: SP.

SMITH, P.G.; REINERTSEN, D.G. 1997. Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools. 2nd Edition.