PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SETOR FLORESTAL UMA VISÃO GENÉRICA
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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTALPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SETOR FLORESTALPARA O SETOR FLORESTAL
UMA VISÃO GENÉRICAUMA VISÃO GENÉRICA
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTALPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL
André Germano VasquesAndré Germano VasquesEngEng° Florestal M.Sc.° Florestal M.Sc.
Julho / 2006Julho / 2006Curitiba - ParanáCuritiba - Paraná
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTALPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL
- O SÉCULO XXI – DESAFIOS ÀS ORGANIZAÇÕESO SÉCULO XXI – DESAFIOS ÀS ORGANIZAÇÕES
- A NOVA VISÃO DO NEGÓCIO FLORESTALA NOVA VISÃO DO NEGÓCIO FLORESTAL
- AS CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO FLORESTALAS CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO FLORESTAL
- A COMPETITIVIDADE E A ESTRATÉGIA A COMPETITIVIDADE E A ESTRATÉGIA
- O MECANISMO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOO MECANISMO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
- AS PRESSÕES ATUAIS SOBRE AS CORPORAÇÕESAS PRESSÕES ATUAIS SOBRE AS CORPORAÇÕES
- PREMISSAS ESTRATÉGICAS PARA O SETOR FLORESTALPREMISSAS ESTRATÉGICAS PARA O SETOR FLORESTAL
ABORDAGEMABORDAGEM
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MERCADO PROTEGIDO X MERCADO GLOBALMERCADO PROTEGIDO X MERCADO GLOBAL
ENFOQUE MACROECONÔMICO X ENFOQUE MICROECONÔMICOENFOQUE MACROECONÔMICO X ENFOQUE MICROECONÔMICO
CAPITAL FINANCEIRO E M.P. X CAPITAL HUMANO E CONHECIMENTOCAPITAL FINANCEIRO E M.P. X CAPITAL HUMANO E CONHECIMENTO
HIERARQUIA RÍGIDA X MERITOCRACIAHIERARQUIA RÍGIDA X MERITOCRACIA
REAÇÃO AOS PROBLEMAS X PRÓ-AÇÃO REAÇÃO AOS PROBLEMAS X PRÓ-AÇÃO
PATERNALÍSMO X INOVAÇÃOPATERNALÍSMO X INOVAÇÃO
ERA DA COMPETITIVIDADEERA DA COMPETITIVIDADE
ECONOMIA DE MERCADO DO SÉCULO XXIECONOMIA DE MERCADO DO SÉCULO XXI
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A NOVA VISÃO DE A NOVA VISÃO DE MERCADOMERCADO
Segundo KOTLER (2002) há mais de 35 anos, Peter Drucker observou que a primeira tarefa de uma empresa é “criar clientes”. Mas, os clientes de hoje se deparam com um vasto universo de produtos, marcas, preços e fornecedores pelos quais optar. O mesmo, ainda questiona como os clientes fazem suas escolhas e comenta que os clientes avaliam quais as ofertas que proporcionam o maior valor agregado frente aos seus desejos.
KOTLER (2002) define o valor total para o cliente como sendo o conjunto de benefícios que o cliente espera de um produto ou serviço.
MERCADO = EXPECTATIVAS DOS CLIENTESMERCADO = EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
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“Poucos são os setores em que a Poucos são os setores em que a competição ainda não interferiu competição ainda não interferiu quanto à estabilidade e à quanto à estabilidade e à dominação dos mercados. As dominação dos mercados. As empresas e os países não podem empresas e os países não podem ignorar a necessidade de competir; ignorar a necessidade de competir; devem procurar compreender e devem procurar compreender e exercer a competição com exercer a competição com maestria.”maestria.”
Michel E Michel E Porter (1991)Porter (1991)
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SÉCULO XXISÉCULO XXI
SUSTENTABILIDADESUSTENTABILIDADE
COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE
NEGÓCIONEGÓCIOFLORESTALFLORESTAL
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• NO MUNDO AS FLORESTAS NO MUNDO AS FLORESTAS PLANTADAS REPRESENTAM PLANTADAS REPRESENTAM CERCA DE 5% DA ÁREA CERCA DE 5% DA ÁREA FLORESTAL E SUPREM 35 % DA FLORESTAL E SUPREM 35 % DA DEMANDA POR MADEIRA DEMANDA POR MADEIRA (FAO/SBS 2004)
• NO BRASIL, FLORESTAS NO BRASIL, FLORESTAS PLANTADAS REPRESENTAM 1% PLANTADAS REPRESENTAM 1% DA ÁREA FLORESTAL E SUPREM DA ÁREA FLORESTAL E SUPREM APROXIMADAMENTE 62% DA APROXIMADAMENTE 62% DA MADEIRA CONSUMIDA MADEIRA CONSUMIDA (FAO/SBS 2004)
IMPORTÂNCIA DAS FLORESTAS IMPORTÂNCIA DAS FLORESTAS PLANTADAS NO MUNDOPLANTADAS NO MUNDO
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Florestas Plantadas Ranking Países
Área territorial Total (1000 ha) (1000 ha) % *
1º China 932.743 45083 24,1%
2º Índia 297.319 32578 17,4%
3º Rússia 1.688.851 17340 9,3%
4º Estados Unidos 915.895 16238 8,7%
5º Japão 37.652 10682 5,7%
6º Indonésia 181.157 9.871 5,3%
7º Brasil 845.651 4950** 2,7%
8º Tailândia 51.089 4920 2,6%
9º Ucrânia 57.935 4425 2,4%
10º Irã 162.201 2284 1,2%
Outros 7.893.407 38356 20,5%
TOTAL 13.063.900 186.727 100,0%
% * Percentual da área plantada no país em relação à área plantada no mundo
** Inclui somente florestas dos gêneros Pinus e Eucalyptus Fonte: FAO, 2005 – Base 2004
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VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO BRASILBRASIL Em 2005 foram reflorestados 553 mil Em 2005 foram reflorestados 553 mil hectares no Brasil e a expectativa para 2006 hectares no Brasil e a expectativa para 2006 é que seja reflorestados 600 mil hectare.é que seja reflorestados 600 mil hectare.
ESTADOS QUE MAIS REFLORESTARAM EM 2005ESTADOS QUE MAIS REFLORESTARAM EM 2005
MINAS GERAISMINAS GERAIS
BAHIABAHIA
ESPÍRITO SANTO,ESPÍRITO SANTO,
MATO GROSSO DO SULMATO GROSSO DO SUL
AMAPÁAMAPÁ
Aumento de pequenos e médios Aumento de pequenos e médios produtores, responsáveis por produtores, responsáveis por aproximadamente 23% da área reflorestada aproximadamente 23% da área reflorestada em 2005.em 2005.
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VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO BRASILBRASIL
FLORESTAS PLANTADAS COM RECURSOS PRÓPRIOS
DEMANDA CRESCENTE POR MADEIRA PLANTADA DO GÊNERO Pinus E Eucalyptus
VISÃO DA FLORESTA COMO UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
MERCADO DE PRODUTOS FLORESTAIS COMPETITIVO
MERCADO CRESCENTE EM EXIGÊNCIAS – QUALIDADE
MERCADO EXIGENTE EM POSICIONAMENTOS DE GESTÃO
MERCADO CRESCENTE EM OPORTUNIDADES PARA NOVAS ESPECIALIZAÇÕES
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VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO BRASILBRASIL
SETOR DE CARÁTER ESTRATÉGICO PARA O SETOR DE CARÁTER ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO REGIONAL E NACIONALDESENVOLVIMENTO REGIONAL E NACIONAL
PARTICIPAÇÃO DE 4,1% DO PIB (PARTICIPAÇÃO DE 4,1% DO PIB (SBS 2001SBS 2001))
BASE DE CADEIA PRODUTIVA DIVERSIFICADA BASE DE CADEIA PRODUTIVA DIVERSIFICADA ((ABRAF ABRAF 20052005))
GERA R$ 3,0 BILHÕES EM IMPOSTOS/ANO GERA R$ 3,0 BILHÕES EM IMPOSTOS/ANO ((ABRAF ABRAF 20052005))
GERA APROXIMADAMENTE 2,0 MILHÕES DE GERA APROXIMADAMENTE 2,0 MILHÕES DE EMPREGOS DIRETOS EMPREGOS DIRETOS ((ABRAF 2005ABRAF 2005))
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0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
(mil
hõ
es U
S$)
Exportação Importação Saldo
Evolução da Balança Comercial de Produtos Evolução da Balança Comercial de Produtos Florestais de Florestas Plantadas no BrasilFlorestais de Florestas Plantadas no Brasil
Fonte: SECEX - 2005Fonte: SECEX - 2005
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CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO FLORESTALFLORESTAL
- CICLO PRODUTIVO DE LONGO PRAZO- CICLO PRODUTIVO DE LONGO PRAZO
- ALTO NÍVEL DE IMOBILIZAÇÃO DE - ALTO NÍVEL DE IMOBILIZAÇÃO DE CAPITALCAPITAL
- COMPLEXIDADE FUNCIONAL DE PROCESSOS- COMPLEXIDADE FUNCIONAL DE PROCESSOS
- NECESSIDADE DE ESCALA E ESPECIALIZAÇÃO- NECESSIDADE DE ESCALA E ESPECIALIZAÇÃO
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O QUE É UMA EMPRESA OU O QUE É UMA EMPRESA OU NEGÓCIO ?NEGÓCIO ?
EMPRESA / NEGÓCIOEMPRESA / NEGÓCIO
- ESTRUTURA ORGANIZADA COMPOSTA POR RECURSOS HUMANOS, TÉCNICOS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E FINANCEIROS, SUJEITOS À UM OU MAIS OBJETIVOS, PORÉM GESTIONADOS COM A FUNÇÃO DE REALIZAR GANHOS EM FORMA DE LUCRO E SUSTENTABILIDADE DE SEUS PROCESSOS.
EMPRESA EMPRESA FLORESTALFLORESTAL / NEGÓCIO / NEGÓCIO FLORESTALFLORESTAL
- ESTRUTURA ORGANIZADA COMPOSTA POR RECURSOS HUMANOS, TÉCNICOS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E FINANCEIROS, SUJEITOS À UM OU MAIS OBJETIVOS, PORÉM GESTIONADOS COM A FUNÇÃO DE REALIZAR GANHOS EM FORMA DE LUCRO E SUSTENTABILIDADE DE SEUS PROCESSOS.
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ADMINISTRAR A EMPRESA ADMINISTRAR A EMPRESA FLORESTALFLORESTAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CONDIÇÕES DE SÍTIO
(SOLO+CLIMA)
ESPÉCIE PLANTADA(BIOLOGIA)
MERCADO (PRODUTOS)
GOVERNORELAÇÕES
INSTITUCIONAIS
POLÍTICA SETORIAL
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AÇÕES ORIENTADAS PARA O MERCADOAÇÕES ORIENTADAS PARA O MERCADO
MANEJO FLORESTAL
COMPETITIVO
EXPECTATIVAS
DOS
CLIENTES
(MERCADO)
DIRETRIZES
PARA MANEJO
(ESPECIFICAÇÕES)
PRODUTOS
REQUISITADOS
(ATRIBUTOS DE QUALIDADE)
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A EMPRESA FLORESTAL
SERVIÇOS&PRODUTOS
MERCADOCOMPETITIVIDADE
ADMINISTRAÇÃOGESTÃO
PORDESEMPENHO
MODELO ESTRATÉGICOAÇÕES P/ RESULTADOS
VANTAGEMVANTAGEM COMPETITIVACOMPETITIVA
EXCELÊNCIA = EXCELÊNCIA = SUCESSOSUCESSO
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VANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA
Resultado necessário do conjunto de Resultado necessário do conjunto de recursos, habilidades e qualidades para recursos, habilidades e qualidades para uma empresa alcançar um desempenho uma empresa alcançar um desempenho superior aos dos seus concorrentes.superior aos dos seus concorrentes.
CONCOLIDAÇÃO PELACONCOLIDAÇÃO PELAORIENTAÇÃO ESTRATÉGICAORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
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ESTRATÉGIA - CONCEITOSESTRATÉGIA - CONCEITOS
A palavra A palavra strategia, strategia, em grego antigo, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o general, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares.campanhas militares.
Nos dicionários a palavra estratégia Nos dicionários a palavra estratégia esta relacionada com situações políticas, esta relacionada com situações políticas, guerras ou jogos, assim estando ligada a guerras ou jogos, assim estando ligada a dois ou mais competidores disputando o dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo.mesmo objetivo.
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DEFINIÇÕESDEFINIÇÕES“A estratégia pode ser definida com a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ações e alocações dos recursos necessários à consecução dessas
metas.” Alfred Chandler Jr.Alfred Chandler Jr. “O único objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes.” Kenichi OhmaeKenichi Ohmae “Padrão de objetivos e principios políticos para alcança-los, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou devera ser.” Kenneth AndrewsKenneth Andrews
“A estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos.” J.David J.David Hunger e Thomas L.WheelenHunger e Thomas L.Wheelen
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Estratégia empresarial é o conjunto dos Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos.Tal processo alcançar seus objetivos.Tal processo envolve as decisões que definem os envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus empresa em relação aos seus concorrentes.concorrentes.ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
FORMA DE ATUAR FORMA DE ATUAR CAMINHO P/ SUCESSOCAMINHO P/ SUCESSO
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EstratégiaEstratégiaÉ o conjunto dos meios combinados para alcançar os É o conjunto dos meios combinados para alcançar os
objetivosobjetivos
de um negócio através de decisões, produtos e serviços de um negócio através de decisões, produtos e serviços parapara
seus clientes/mercados com maior competitividade seus clientes/mercados com maior competitividade frente aosfrente aos
concorrentes.concorrentes.
PlanejamentoPlanejamentoÉ a palavra apropriada para seÉ a palavra apropriada para se projetar um conjunto de projetar um conjunto de ações para atingir umações para atingir um resultado claramente definido, resultado claramente definido, quando se temquando se tem plena certeza da situação em que as plena certeza da situação em que as açõesações acontecerão e controle quase absoluto dos fatoresacontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso. que asseguram o sucesso.
CONCEITOS
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo/caminho para o sucesso, O processo/caminho para o sucesso, com a otimização de recursos com a otimização de recursos considerando a orientação política, a considerando a orientação política, a missão, a visão e os objetivos, criando missão, a visão e os objetivos, criando um modelo competitivo (excelência) um modelo competitivo (excelência) com comprometimento dos com comprometimento dos acionistas-clientes-colaboradores.acionistas-clientes-colaboradores.
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COMPONENTES DA COMPONENTES DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
posicionamentoposicionamentotrade-offtrade-off
sinergiasinergia
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COMPONENTES DA COMPONENTES DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIAPosicionamento
A estratégia é a criação de uma posição única e A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividadesatividades
Opções excludentes (trade-off )
A estratégia requer que sejam feitas opções para A estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não competir, ou seja, deve-se escolher o que não deverá ser feito. deverá ser feito.
Sinergia
A estratégia implica em criar uma sinergia entre A estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organização.as atividades da organização.
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MECANISMO DO PLANEJAMENTO MECANISMO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
(CERTO & PETERS 1993)(CERTO & PETERS 1993)ANÁLISE DO AMBIENTE-INTERNO
-OPERACIONAL-EXTERNO
DIRETRIZESORANIZACIONAIS
-MISSÃO-VISÃO
-OBJETIVOS
FORMULAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS-CAMINHO/AÇÕES
IMPLEMENTAÇÃODAS ESTRATÉGIAS
-ATIVIDADES-METAS
GERENCIAMENTOCONTROLE
OPERACIONAL
FEED BACKFEED BACK
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RELAÇÕESRELAÇÕESINTERNASINTERNAS
ANÁLISE DAANÁLISE DACONCORRÊNCIACONCORRÊNCIA
CENÁRIOSCENÁRIOSTENDÊNCIASTENDÊNCIAS
ANÁLISE DO AMBIENTEANÁLISE DO AMBIENTE
EXTERNO OU MACRO-AMBIENTEEXTERNO OU MACRO-AMBIENTE
OPERACIONAL OU MERCADOOPERACIONAL OU MERCADO
INTERNO OU ESTRUTURALINTERNO OU ESTRUTURAL
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FORÇAS: Proteção por patente, instalações modernas, vantagens de custo e recursos financeiros
OPORTUNIDADES:Novos mercados, alianças estratégicas, acesso a novas tecnologias, novos produtos e serviços
FRAQUEZAS: Distribuição falha, altos custos de produção, gerenciamento inadequado, limitações financeiras
AMEAÇAS:Regulação governamental, novos concorrentes, mudanças no gosto dos consumidores
ALAVANCAGEALAVANCAGEMM
VULNERABILIDADEVULNERABILIDADE
LIMITAÇÕESLIMITAÇÕES
PROBLEMASPROBLEMAS
ANÁLISE SWOTANÁLISE SWOT
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VISÃOPercepção não só das necessidade do mercado Percepção não só das necessidade do mercado mas de como a organização vai poder atende-las. mas de como a organização vai poder atende-las.
A visão também pode ser definida como a A visão também pode ser definida como a percepção das necessidades do mercado e os percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode métodos pelos quais uma organização pode satisfaze-las.satisfaze-las.
MISSÃOÉ a explicação por escrito das intenções e a É a explicação por escrito das intenções e a aspirações da organização. O objetivo de uma aspirações da organização. O objetivo de uma missão e difundir o espírito da empresa, que está missão e difundir o espírito da empresa, que está ligado a sua visão e a de todos os membros da ligado a sua visão e a de todos os membros da organização, de forma a concentrar esforços para organização, de forma a concentrar esforços para alcançar seu objetivos. A missão é a razão da alcançar seu objetivos. A missão é a razão da existência da organização.existência da organização.
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PorterPorter
(1980)(1980)TIPOS DE VANTAGENSTIPOS DE VANTAGENS
BAIXO CUSTOBAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA EM LIDERANÇA EM CUSTOSCUSTOS
LIDERANÇA EM LIDERANÇA EM DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
FOCO EM BAIXO FOCO EM BAIXO EM CUSTOEM CUSTO
ESPECIALIZAÇÃESPECIALIZAÇÃOO
FOCO EM FOCO EM DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃOESPECIALIZAÇÃO
MER
CA
DO
-ALV
OM
ER
CA
DO
-ALV
O
GR
AN
DE
GR
AN
DE
VA
RIE
DA
DES
DE
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MP
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DO
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HO
NIC
HO
ESTRATÉGIA COMPETITIVAS GENÉRICAS
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTALPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL
EXELÊNCIA EXELÊNCIA OPERACIONALOPERACIONAL
LIDERANÇA DE LIDERANÇA DE PRODUTOPRODUTO
INTIMIDADE COM O INTIMIDADE COM O CLIENTECLIENTE
“ “ Organizações Organizações excelentes em excelentes em termos operacionais termos operacionais oferecem uma oferecem uma combinação de combinação de preço, qualidade e preço, qualidade e facilidade de compra facilidade de compra que ninguém que ninguém consegue igualar”consegue igualar”
“ “ Organizações com Organizações com liderança de liderança de produto entendem produto entendem seus produtos ao seus produtos ao limiar do limiar do desconhecido, do desconhecido, do jamais tentado ou jamais tentado ou do altamente do altamente desejado”desejado”
““Uma organização Uma organização íntima com o íntima com o cliente estabelece cliente estabelece laços com os laços com os clientes: sabe pra clientes: sabe pra quem vende e os quem vende e os produtos e serviço produtos e serviço de que de que necessitam”necessitam”
MELHOR CUSTO MELHOR CUSTO TOTALTOTAL
MELHOR PRODUTOMELHOR PRODUTOMELHOR SOLUÇÃOMELHOR SOLUÇÃO
AUMENTAR O VALOR PARA O CLIENTEAUMENTAR O VALOR PARA O CLIENTE
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CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS USUAISUSUAIS(PORTER, 1991)(PORTER, 1991)
DIAGNÓSTICO
I N T E R N O
PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FORTES
E X T E R N O
PREDOMINÂNCIA
DE
AMEAÇAS
Estratégia de Sobrevivênciaredução de custosdesinvestimento
Estratégia de Manutençãoestabilidadenichoespecialização
PREDOMINÂNCIA
DE
OPORTUNIDADES
Estratégia de CrescimentoInovaçãoInternacionalizaçãoJoint venture
Estratégia de Desenvolvimentode mercadode produçãofinanceirode capacidadesde estabilidadediversificação horizontaldiversificação verticaldiversificação concêntricadiversificação conglomerativadiversificação interna
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IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICAIMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
MISSÃO MISSÃO &&
VISÃOVISÃO
POLÍTICASPOLÍTICAS&&
VALORESVALORES
DISCIPLINADISCIPLINAESTRATÉGICAESTRATÉGICA
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
PLANO DE PLANO DE AÇÃOAÇÃO
ATIVIDADESATIVIDADES
ÁREA ÁREA DEPARTAMENTODEPARTAMENTO
TAREFASTAREFAS MECANISMOMECANISMOCONTROLECONTROLE
AVALIAÇÃO DEAVALIAÇÃO DEDESEMPENHODESEMPENHO
OBJETIVOSOBJETIVOSESPECÍFICOSESPECÍFICOS METASMETAS
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTALPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL
CONTROLE DO PROCESSO CONTROLE DO PROCESSO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
OBJETIVOSOBJETIVOS METASMETAS CRONOGRAMACRONOGRAMA
SISTEMA DE INFORMAÇÕESSISTEMA DE INFORMAÇÕES
LEITURA PERMANENTELEITURA PERMANENTE
ALINHAMENTOALINHAMENTO
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTALPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL
VISÃO VISÃO EE
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
PARA SATISFAZER OS ACIONISTASPARA SATISFAZER OS ACIONISTASE CLIENTES COMO DEVEMOSE CLIENTES COMO DEVEMOSALCANÇAR A EXCELÊNCIA ?ALCANÇAR A EXCELÊNCIA ?
PROCESSOS INTERNOS
PARA O SUCESSO FINANCEIRO,PARA O SUCESSO FINANCEIRO, COMO DEVEMOS SER VISTOSCOMO DEVEMOS SER VISTOS
PELOS ACIONISTAS ?PELOS ACIONISTAS ?FINANÇAS
PARA ALCANÇAR A VISÃO DOPARA ALCANÇAR A VISÃO DONEGÓCIO, COMO DEVEMOSNEGÓCIO, COMO DEVEMOS
SER VISTOS PELOS CLIENTES ?SER VISTOS PELOS CLIENTES ?CLIENTE
PARA ALCANÇAR A VISÃO DOPARA ALCANÇAR A VISÃO DO NEGÓCIO, COMO SERÁ ASSSUMIDANEGÓCIO, COMO SERÁ ASSSUMIDA
A CAPACIDADE DE MUDAR EA CAPACIDADE DE MUDAR EMELHORAR ?MELHORAR ?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
OBJETIVOS
METAS
INDICADORES
INICIATIVAS
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIASPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTALPÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL
ESTRATÉGIAS BEM DEFINIDASESTRATÉGIAS BEM DEFINIDAS
GARANTEM O DESEMPENHO DO NEGÓCIO FLORESTALGARANTEM O DESEMPENHO DO NEGÓCIO FLORESTAL-CONTROLE SOBRE PROCESSOS (CUSTOS, RH, FINANÇAS, MERCADO)-QUE FORMA ATUAREMOS (PRONTIDÃO, FLEXIBILIDADE, RESPOSTAS)
DIRECIONAM O NEGÓCIO FLORESTALDIRECIONAM O NEGÓCIO FLORESTAL-QUEM QUEREMOS SER (ESPECIALIDADE, PARTICIPAÇÃO)-QUE TAMANHO TEREMOS (INVESTIMENTO, ÁREA)
MAIOR SEGURANÇA NO PROCESSO DE MAIOR SEGURANÇA NO PROCESSO DE DECISÃODECISÃO-PROJEÇÃO DAS AÇÕES (GUIA REFERENCIAL, OBJETIVOS E METAS)-PERMITE A DINÂMICA DA GESTÃO (SIMULAÇÕES DE CENÁRIOS)
COMPETITIVIDADE MAIORCOMPETITIVIDADE MAIOR
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SÉCULO XXISÉCULO XXI
COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE
NEGÓCIONEGÓCIOFLORESTALFLORESTAL
ORIENTAÇÃOORIENTAÇÃOESTRATÉGICAESTRATÉGICA
SUSTENTABILIDADESUSTENTABILIDADE
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A COMPETITIVIDADE PELA INTEGRAÇÃO DE AÇÕESA COMPETITIVIDADE PELA INTEGRAÇÃO DE AÇÕES
•Minimizar o uso de materiais e insumos (energia)
•Minimizar o desperdício e descartes de resíduos
•Desenvolver aos clientes a sensibilidade ao processo sustentável
•Manter elegibilidade para seguros menos dispendiosos
•Manter a elegibilidade para processos de captação financeira
•Reduzir riscos de desastres/falhas de processo e danos ao meio ambiente
•Desenvolver tecnologias e técnicas para garantir a sustentabilidade
•Promover a imagem da empresa/negócio como atividade sustentável
•Praticar o marketing ambiental para expansão do negócio
•Evitar custos de passivos ambientais, multas e TACs
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PRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAISPRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAIS
•OBSERVÂNCIA : quantidade e rigor crescente de leis e regulamentos
•CUSTOS PUNITIVOS: Multas, TACs, PRADs e compensações financeiras
•CULPABILIDADE: Processos criminais, prisões e penas alternativas
•ONGs: Proliferação de imagem nociva da atividade produtiva, distorções
•CIDADANIA DESPERTADA: Cidadãos informados e participativos, exigentes
•COALIZÕES E ASSOCIAÇÕES: Opinião de setores organizados da sociedade
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PRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAISPRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAIS
•CÓDIGOS INTERNACIONAIS : Barreiras regulatórias e certificações
•INVESTIDORES CONCIENTES: Avaliam o desempenho e riscos ambientais
•CONSUMIDORES: Desejo por produtos ecologicamente corretos
•MERCADOS GLOBAIS: Nível de exigência de controle de processos/produtos
•POLÍTICA GLOBAL: Preocupação com o planeta, compromissos globais
•CONCORRÊNCIA: Desempenho comparado, efetividade de ganhos e imagem
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1960
1970
1980
1990
2000Silent
Spring
Fonte: Business & The Environment Programme, Background Briefings (2004)
Conferência de Estocolmo
OurCommon Future
Rio+10(Johanesburgo)
Parcerias para a sustentabilidade
Mudando o rumo
Além da obrigação
Adaptação resistente
Ignorância total
Preocupação com desenvolvimento sustentável ganhou impulso a partir da ECO’92: governo, empresas e sociedade civil empenhadas em desenhar instrumentos que levassem em conta as dimensões social e ambiental
Resposta corporativa às novas demandas da sociedade vem evoluindo muito:
2010
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Exigências da sociedade civil, de investidores, financiadores e consumidores obrigam as empresas a levarem em conta o impacto de suas atividades em todo seu entorno
Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo que incorpora as dimensões social e ambiental à estratégia da companhia – triple bottom line
Ética, transparência, comunicação efetiva com stakeholders, boas práticas de governança corporativa e prestação de contas são elementos fundamentais desta nova postura
É um conceito ainda tímido nas empresas brasileiras, cujo foco está na melhoria da governança e na responsabilidade social, mas já é realidade nas empresas líderes da Europa e dos EUA
É uma agenda fundamental para quem se diferencia pelo seu compromisso com as gerações futuras
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
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De 2000 em diante: caminho da sustentabilidadeDe 2000 em diante: caminho da sustentabilidade Envolvimento do mundo corporativo essencial para vencer
os desafios do desenvolvimento sustentável Elementos característicos de uma empresa que incorporou
o desenvolvimento sustentável à sua estratégia de negócios:
dimensões econômica, social e ambiental presentes na estratégia
quantificação dos custos sociais e ambientais ênfase na inovação princípios éticos e boas práticas de governança corporativa compromisso com transparência e accountability influência junto a competidores, fornecedores e nas
comunidades do entorno
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SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Conceitos Chave e InstrumentosConceitos Chave e Instrumentos
Eco-eficiência: busca produzir mais com menor utilização de energia e material, seja graças à melhoria de eficiência nos processos produtivos existentes, seja por abordagens inovadoras (reciclagem, redução de desperdício). Algumas áreas de oportunidades:
Re-engenharia de processos: melhoria das práticas gerenciais e dos procedimentos operacionais, mudança tecnológica
Redesenho de produtos: promoção da reciclagem e do re-uso
Valorização de produtos reciclados
Life Cycle Assessment (LCA): abordagem que mede o consumo de recursos e de resíduos ambientais durante todo o ciclo de vida do produto ou serviço — da extração da matéria-prima, do transporte, manufatura, distribuição, uso até o uso final. Para tanto, faz-se um inventário de uso de recursos básicos e energia, desperdício e emissões em cada etapa de produção.
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SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Conceitos Chave e InstrumentosConceitos Chave e Instrumentos
Gestão da cadeia de fornecedores: é fundamental para uma empresa que busca a sustentabilidade pois (i) parte das inovações que pretende implantar em suas operações irá depender da qualidade da cadeia de fornecedores e (ii) é uma aposta de longo prazo que precisa ser compartilhada
Envolvimento dos stakeholders: processo de interação entre a empresa e seus stakeholders, com o objetivo de criar um canal de comunicação, valorizar o relacionamento e a confiança, melhorar o processo de tomada de decisão e fortalecer a reputação da empresa, facilitando sua "licença para operar"
Relatórios de Sustentabilidade: 45% das 250 maiores companhias do Global Fortune publicam um relatório de sustentabilidade separado do Relatório Anual, mostrando o desempenho econômico, social e ambiental de forma integrada. Importante motivador para tal movimento: padronização trazida pelo Global Reporting Initiative (GRI)
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SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Conceitos Chave e InstrumentosConceitos Chave e Instrumentos
Global Reporting Initiative - GRI (1997): criado por instituição não governamental americana com o intuito de elevar o padrão dos Relatórios de Sustentabilidade para um nível equivalente aos Relatórios Financeiros em termos de credibilidade, rigor, pontualidade e verificabilidade, sendo hoje considerado benchmark: Usado em mais de 600 instituições, sendo em pelo menos
100 empresas (blue chip) mundiais No Brasil, adotado parcial ou integralmente em poucas
empresas ainda (Natura, Petrobras, Souza Cruz, McDonald's do Brasil, Banco Real ABN AMRO, Usiminas, CPFL)
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SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Principais Iniciativas FinanceirasPrincipais Iniciativas Financeiras
Dow Jones Sustainability Index (DJSI, 1999): família de índices que medem a performance financeira de empresas líderes em sustentabilidade, listadas na Bolsa de NY Benchmarks objetivos e confiáveis usados por gestores
de ativos Abordagem best-in-class que premia os líderes em
sustentabilidade por grupo industrial Processo de avaliação da sustentabilidade feito por
terceiros (SAM Group), cobrindo aspectos econômicos, social e ambiental e com foco na criação de valor para o acionista no longo prazo
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DJSI World: mais de 300 empresas ordenadas em 60 grupos industriais, de 24 países, com valor de mercado de US$ 6,5 trilhões (do Brasil: Itaú Holding, Banco Itaú e Cemig)
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Principais Iniciativas FinanceirasPrincipais Iniciativas Financeiras
DJSI World – USD Performance and Risk (I)December 1993 - October 2004, USD, Total Return Index
DJSI World / DJGI World:
Correlation: 0.9636Tracking Error: 4.24% DJSI Volatility: 15.68% DJGI Volatility: 14.50%
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POLÍTICAS +
LINHAS DE BASE
PROJETOS+
TECNOLOGIAS
AUDITORIA+
CONTROLES
SISTEMAS+
COALISÕES
PRINCÍPIOS DO DS + MODELOS DE SISTEMAS + NÍVEIS DE RESPOSTAS
ESTRATÉGIAS + PONTOS REFERENCIAIS + AVALIAÇÃO DO DS
PPRREESSSSÕÕEESS
DDEESSEEMMPPEEHHOO
FEEDBACKFEEDBACK
MODELO ESTRATÉGICO PARA O MODELO ESTRATÉGICO PARA O GERENCIAMENTO SUSTENTÁVELGERENCIAMENTO SUSTENTÁVEL
DESEMPENHO SUSTENTÁVELDESEMPENHO SUSTENTÁVEL
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CONSIDERANDO O CENÁRIO E AS TENDÊNCIASCONSIDERANDO O CENÁRIO E AS TENDÊNCIAS
a) ALINHAMENTO GLOBAL DE PRESSÕES a) ALINHAMENTO GLOBAL DE PRESSÕES (MODELAGEM MENTAL – MOVIMENTOS ORGANIZADOS)(MODELAGEM MENTAL – MOVIMENTOS ORGANIZADOS)
b) PADRÕES DE EXIGÊNCIA DO MERCADO b) PADRÕES DE EXIGÊNCIA DO MERCADO (QUALIDADE E PREÇO – COMPETITIVIDADE ACIRRADA(QUALIDADE E PREÇO – COMPETITIVIDADE ACIRRADA)
c) SINERGIA DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISc) SINERGIA DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS (RESPONSABILIDADES SOCIAL E AMBIIENTAL)(RESPONSABILIDADES SOCIAL E AMBIIENTAL)
NO BRASIL SOMAM-SE :NO BRASIL SOMAM-SE :CONJUNTURA POLÍTICA FRENTE AO SETORCONJUNTURA POLÍTICA FRENTE AO SETOREXPANSÃO DE ATIVIDADES DO TERCEIRO SETOREXPANSÃO DE ATIVIDADES DO TERCEIRO SETOR
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ATIVIDADE FLORESTAL – EMPRESA FLORESTALATIVIDADE FLORESTAL – EMPRESA FLORESTAL
FORÇASFORÇAS FRAQUEZASFRAQUEZAS
Atividade sustentávelAtividade sustentávelRN renovávelRN renovávelAtividade não poluenteAtividade não poluenteCadeia produtiva múltiplaCadeia produtiva múltiplaIntegração socialIntegração socialBaixa demanda energéticaBaixa demanda energéticaConservação ambientalConservação ambiental
Uso de espécies exóticasUso de espécies exóticasProcessos integrados aos RNProcessos integrados aos RNHistórico de substituir nativasHistórico de substituir nativasAtinge ecossistemas especiaisAtinge ecossistemas especiaisExploração da mão de obraExploração da mão de obraDesarticulação políticaDesarticulação política
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ATIVIDADE FLORESTAL – EMPRESA FLORESTALATIVIDADE FLORESTAL – EMPRESA FLORESTAL
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇAS
Escassez de madeiraEscassez de madeiraMercado globalMercado globalAtrair recursosAtrair recursosTransformações Transformações regionaisregionaisDistribuir renda Distribuir renda Garantir empregosGarantir empregosPromover QVPromover QVFixar o homem no campoFixar o homem no campo
Falta de políticas p/ o setorFalta de políticas p/ o setorLegislação / regulamentaçõesLegislação / regulamentaçõesFalta de estratégia p/ o setorFalta de estratégia p/ o setorMovimentos globais (ONGS)Movimentos globais (ONGS)Modelo mental social (Brasil) Modelo mental social (Brasil) Movimentos sociais – MSTMovimentos sociais – MST
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DISCIPLINA ESTRATÉGICADISCIPLINA ESTRATÉGICACRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DO SETOR CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DO SETOR FLORESTAL, PELA DIFERENCIAÇÃO FRENTE À FLORESTAL, PELA DIFERENCIAÇÃO FRENTE À
SOCIEDADE BRASILEIRASOCIEDADE BRASILEIRA
MISSÃO INSTITUCIONAL MISSÃO INSTITUCIONAL DO SETOR FLORESTAL DO SETOR FLORESTAL
((SUGESTÃO)SUGESTÃO)
SETOR PRODUTIVO RECONHECIDO POR PROMOVER O SETOR PRODUTIVO RECONHECIDO POR PROMOVER O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E CONTRIBUIR DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E CONTRIBUIR
PARA A ECONOMIA NACIONAL REALIZANDO A PARA A ECONOMIA NACIONAL REALIZANDO A CONSERVAÇÃO DA NATUREZA E A MELHORIA DA CONSERVAÇÃO DA NATUREZA E A MELHORIA DA
QUALIDADE DE VIDA NO PAÍSQUALIDADE DE VIDA NO PAÍS
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SETOR FLORESTALSETOR FLORESTALOBJETIVOS ESTRATÉGICOS - ENSAIOOBJETIVOS ESTRATÉGICOS - ENSAIO
RE-DIMENSIONAR A IMAGEM PARA A SOCIEDADERE-DIMENSIONAR A IMAGEM PARA A SOCIEDADE
PARTICIPAR NAS POLÍTICAS ESTRATÉGICAS NACIONAISPARTICIPAR NAS POLÍTICAS ESTRATÉGICAS NACIONAIS
COMPROMETER SETORES AGREGADOSCOMPROMETER SETORES AGREGADOS
VISUALIZAR POSIÇÕES GLOBAIS COMO “PLAYER”VISUALIZAR POSIÇÕES GLOBAIS COMO “PLAYER”
MELHORAR O DESEMPENHO TÉCNICO E OPERACIONALMELHORAR O DESEMPENHO TÉCNICO E OPERACIONAL
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MELHORAR O DESEMPENHO TÉCNICO E OPERACIONALMELHORAR O DESEMPENHO TÉCNICO E OPERACIONALDIRETRIZES ESTRATÉGICAS AÇÕES/ATIVIDADESDIRETRIZES ESTRATÉGICAS AÇÕES/ATIVIDADES
Avaliar a Base de M.P., as florestas plantadas, por região de concentração, aspectos quantitativos e qualitativos, grau de vinculação e horizonte de exaustão;
Implantar programa regional para acompanhamento da economia de mercado/consumo de madeira de plantios florestais para monitoramento da oferta x demanda;
Estabelecer políticas direcionadas para planos de desenvolvimento e investimentos específicos para:
Expansão da Base de M.P. Plantios Florestais; Alavancagem de pesquisas nas áreas de Melhoramento Genético Florestal, Tecnologia da Madeira, Silvicultura e Manejo Florestal;
Buscar a excelência operacional por Programas de Capacitação e Treinamento, com foco em Tecnologia de Informação, Mecanização e Automação de Processos.
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André Germano VasquesAndré Germano VasquesEngEng° Florestal M.Sc.° Florestal M.Sc.
MUITO OBRIGADO !MUITO OBRIGADO !