PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA COOPERATIVAS · Planejamento estratégico é a metodologia...

UNIDADE V

Professor Esp. Thiago Henrique Martinez Blanco

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA COOPERATIVAS

Objetivos de Aprendizagem

■ Entender o modelo de gestão das cooperativas.

■ Apresentar o processo de administração estratégica em cooperativas.

■ Compreender a estrutura organizacional das cooperativas.

■ Compreender a aplicação da gestão estratégica na prática em cooperativas.

■ Compreender as etapas de implementação, gestão e controle da estratégia nas cooperativas.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

■ Modelo de gestão

■ Processo de planejamento estratégico

■ Estruturação organizacional

■ Gestão estratégica

■ Acompanhamento e avaliação

INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), chegamos enfim na última unidade deste material, espero sin-ceramente, que tenha sido uma experiência tão boa quanto foi a minha sensação ao pesquisar e escrever cada palavra desse livro, meu desejo é que você possa aplicar de forma prática e imediata os conceitos aqui estudados.

Nesse sentido, nesta última unidade, meu objetivo será integrar todos os conceitos já estudados trazendo com mais propriedade e exemplo do contexto das cooperativas, independente do segmento, então hora veremos situações a respeito de cooperativas de produção, ou agropecuárias, ou ainda agroindus-triais, e assim por diante.

No primeiro tópico vamos compreender o qual o modelo de gestão das cooperativas propriamente dito, verificando por meio de exemplos como esse modelo pode ser estruturado para que os executivos da cooperativa tenham uma boa sistemática de gestão.

No segundo tópico, nosso objetivo será estudar sobre o processo de admi-nistração estratégica nas cooperativas, e por assim dizer, veremos os fatores externos e, portanto, não controláveis, que exercem forte impacto na estratégia das cooperativas e como, elas podem se posicionar no mercado com uma admi-nistração eficiente.

O terceiro tópico será focado em compreender a estrutura organizacio-nal das cooperativas, ou seja, qual o melhor formato de gestão e organização das áreas funcionais, operacionais e de assessorias dentro da cooperativa. Já o quarto e quinto tópico veremos como o processo de decisão das cooperativas e por consequência, vamos compreender quais as etapas de implementação, ges-tão e controle da estratégia nas cooperativas.

Enfim, caro(a) aluno(a), chegou o momento de adentrarmos ainda mais no contexto do cooperativismo e analisar a aplicação dos conceito por meio de exemplos apresentado pelos autores da área. Boa leitura.

Introdução

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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

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MODELO DE GESTÃO

Evidentemente, caro(a) aluno(a), que a economia e o mercado tem levado as empresas, em geral, a desenvolverem novos modelos de gestão que utilizam modernos instrumentos administrativos. Sendo assim, as cooperativas que estão atentas não ficam de fora deste movimento e processo evolutivo.

Oliveira (2006), reforça que independente dos modelos apresentada e estu-dados, é evidente, a necessidade de algumas adaptações para a realidade e as expectativas de cada cooperativa, portanto, o modelo estudado deve ser consi-derado como instruções e orientações.

Oliveira (2006, p. 39) se preocupa em definir os respectivos termos antes de avançarmos para a estruturação do modelo de gestão, portanto, o autor define que modelo “pode ser conceituado como uma representação, abstrata e simplificada, de uma realidade da cooperativa em seu todo ou em partes”, com-plementarmente, a gestão “pode ser conceituada como o processo interativo de desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento, organização, dire-ção e avaliação dos resultados da cooperativa”.

Modelo de Gestão

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Portanto, caro(a) aluno(a), um modelo de gestão pode ser conceituado como o processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento, organização, direção e avaliação dos resultados, visando ao crescimento e ao desenvolvimento da cooperativa.

A estruturação apresentada na Figura 1, apresentada a seguir, pode ser consi-derada um modelo de gestão, viável, de ser aplicada no contexto das cooperativas.

Figura 1 - Modelo de gestão das cooperativas e seus componentes.Fonte: Oliveira (2006, p. 40).

Oliveira (2006) salienta que os vários componentes e partes apresentada no modelo não representam a totalidade dos instrumentos administrativos que os executivos das cooperativas devem considerar, alguns exemplos de outros ins-trumentos administrativos que podem ser considerados são: finanças, logística, produção e etc.

No entanto, caro(a) aluno(a), como o conhecimento do negócio que vai permitir adequado realinhamento do modelo apresentado, normalmente, é de perfeito domínio pelos executivos e profissionais das cooperativas, pode-se considerar que essa extrapolação não representa maiores problemas na prática.

Segundo Oliveira (2006), o modelo de gestão das cooperativas, apresentado na Figura 1, é constituído de sete componentes que atuam de forma perfeitamente

Componentes estratégicos

• Planejamento estratégico• Qualidade total• Marketing total

Componentes diretivos

• Liderança• Comunicação• Coordenação• Decisão• Ação

Componentescomportamentais

• Capacitação• Desempenho• Potencial• Comportamento• Comprometimento

Componentes tecnológicos

• Produtos e serviços• Processo• Conhecimento

Componentes de mudanças

• Resistências• Postura para resultados• Trabalho em equipe

Componentes de avaliação

• Indicadores• Acompanhamento• Controle• Aprimoramento

Componentes estruturais

• Estrutura organizacional• Informações gerenciais

Modelo degestão das

cooperativas

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interligada e interativa, tais componentes do modelo de gestão das cooperativas são, basicamente, representados por instrumentos administrativos consagrados pelas empresas em geral.

Segundo Oliveira (2006), considerando-se os sete componentes do modelo de gestão das cooperativas, podemos abordar as seguintes considerações iniciais:

COMPONENTES ESTRATÉGICOS

a. Planejamento estratégico é a metodologia administrativa que permite estabelecer a direção otimizada a ser seguida pela cooperativa, visando ao maior grau de interação com os fatores externos, que não são contro-láveis pela cooperativa.

b. Qualidade total é a capacidade de um produto ou serviço satisfazer as necessidades, exigências e expectativas dos clientes da cooperativa, repre-sentadas pelos cooperados e pelo mercado em geral.

c. Marketing total é o processo interativo de todos as atividades e unidades organizacionais da cooperativa com as necessidades e expectativas dos cooperados e mercados atuais e potenciais.

COMPONENTES ESTRUTURAIS

a. Estrutura organização é o delineamento interativo das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões dos executivos e profissionais em cada unidade organizacional, da tarefa mais simples à abordagem mais ampla e importante.

b. Sistemas de informações gerenciais é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas da estrutura decisórias da coo-perativa, e proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados, que foram estabelecidos no planejamento estratégico.

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COMPONENTES DIRETIVOS

a. Liderança é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas característi-cas individuais, de aprender as necessidades e expectativas dos cooperados e dos profissionais da cooperativa, bem como de exprimi-las de forma válida e eficiente, obtendo o engajamento e a participação de todos no desenvolvimento e na implementação dos trabalhos necessários ao alcance das metas e dos objetivos da cooperativa.

b. Comunicação é o processo interativo e de entendimento, assimilação e operacionalização de uma mensagem, entre o emissor e receptor por um canal, em determinado momento e visando a um objetivo específico da cooperativa.

c. Supervisão é catalisação e a orientação dos recursos humanos, direta ou indiretamente subordinados, em direção a metas e objetivos estabeleci-dos pela cooperativa em seu processo de planejamento estratégico.

d. Coordenação é a capacidade de integrar, com método e ordem os diver-sos conhecimentos, atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento de um processo, projeto ou sistema, visando a um objetivo comum da cooperativa.



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e. Decisão é o delineamento de um futuro estado de coisas, que pode ser verdadeiro ou falso, em função dos elementos que o tomador de decisão tem disponíveis e que lhe permitem ter visão factual das situações pre-sente e futura.

f. Ação é a capacidade de tomar e implementar as decisões necessárias para a solução das situações diagnosticadas, otimizando os recursos disponíveis e alcançando os resultados previamente estabelecidos pela cooperativa.

COMPONENTES TECNOLÓGICOS

a. Produto ou serviço oferecido, que corresponde à razão de ser da coopera-tiva, quando se considera sua interação com os cooperados e o mercado em geral.

b. Processo é um conjunto de atividades sequências que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos (cooperados e mer-cados) e internos da cooperativa (colaboradores).

c. Conhecimento é a capacidade de entender o conceito e a estruturação de um assunto, bem como efetivar sua aplicação em uma realidade especí-fica da cooperativa.

COMPONENTES COMPORTAMENTAIS

a. Capacitação é a habilidade de identificar, adquirir e aplicar conhecimen-tos em processos e atividades de sua área de atuação na cooperativa.

b. Desempenho é o resultado efetivo que um funcionário apresenta quanto às atividades de um cargo e função, em determinado período, em rela-ção aos resultados negociados e estabelecidos para uma atividade, área ou cooperativa.

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c. Potencial é o conjunto de conhecimentos que um funcionário tem para desempenhar outras atividades, correlacionadas ou não a seu atual cargo e função na cooperativa.

d. Comportamento é a operacionalização de um conjunto de atitudes que uma pessoa apresenta em relação aos diversos fatores que estão em seu ambiente de atuação.

e. Comprometimento é o processo interativo em que se consolida a respon-sabilidade isolada ou solidária pelos resultados esperados pela cooperativa e seus cooperados.

COMPONENTES DE MUDANÇAS

a. Administração de resistências é o processo de identificação do conjunto de crenças, valores e expectativas dos funcionários da cooperativa, pro-curando reverter reações contrárias aos processos evolutivos, por meio de orientações, treinamentos e capacitações.

b. Postura para resultados é a capacidade de orientar e direcionar os recur-sos disponíveis para o alcance e melhoria dos resultados previamente estabelecidos pela cooperativa.



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c. Trabalho em equipe é a forma estruturada de realização dos serviços mul-tidisciplinares, consolidando, inclusive o treinamento e o aprendizado interativos, fortalecendo a alavancagem do conhecimento de todos os participantes e aprimorando a qualidade final da cooperativa.

COMPONENTES DE AVALIAÇÃO

a. Indicadores de desempenho são parâmetros e critérios de avaliação pre-viamente estabelecidos que permitem a verificação da realização, bem como da evolução da atividade ou do processo na cooperativa.

b. Acompanhamento é a verificação, em tempo real, da realização e da evo-lução das atividades dos processos na cooperativa.

c. Controle é a função do processo administrativo das cooperativas que mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos; procura medir, controlar e avaliar o desempenho e o resultado das estratégias, pro-jetos e ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo.

d. Aprimoramento é o processo evolutivo, desenvolvido de forma gradativa, acumulativa e sustentada, para a melhoria contínua do modelo de gestão e dos resultados da cooperativa.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2006, p. 42-48).

Como é possível concluir, caro(a) aluno(a), cada um dos sete componentes do modelo de gestão e suas partes apresentam forte interação entre cada uma delas, o que propicia a interação global na gestão das cooperativas.

Oliveira (2006) buscou sintetizar todos os sete componentes do modelo e suas partes, em um modelo simplificado como apresentado na Figura 2 a seguir:

Planejamento Estruturaorganizacional

Avaliação

Processos diretivoe decisório

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Figura 2 - Modelo de gestão simplificado das cooperativas.Fonte: Oliveira (2006, p. 56).

O modelo simplificado considera todos os assuntos apresentados na Figura 1 anteriormente, e agrupados nas funções básicas da administração, conforme apresentado por Oliveira (2006, p.56):

■ Planejamento (com suas questões estratégicas, táticas e operacionais).

■ Estrutura organizacional (com seus aspectos tecnológicos, de qualidade, marketing, logística e etc.).

■ Processo diretivo e decisório (com suas questões comportamentais e de mudanças nas cooperativas).

■ Processo de avaliação (com seus indicadores de desempenho e aprimo-ramento de resultados).

O autor ressalta que as premissas apresentadas para a elaboração do modelo de gestão para as cooperativas, é flexível, para que possam ser aplicadas a diferen-tes situações de cooperativas, e a necessidade de plena aplicação do modelo nas cooperativas.

Segundo Oliveira (2006), para o adequado desenvolvimento e aplicação do modelo de gestão, as cooperativas devem ter efetivo conhecimento da expres-são modelo de gestão, sustentar o modelo por todos os sistemas e instrumentos administrativos da cooperativa, e ter uma metodologia adequada de trabalho evolutivo.

“Meu interesse está no futuro, pois é lá que vou passar o resto de minha vida.”

(Charles Kettering)



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PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Vale resgatar e lembramos do conceito de planejamento estratégico, caro(a) aluno(a), nesse sentido, o autor Oliveira (2016, p. 71) define o planejamento estratégico como uma “metodologia administrativa que permite estabelecer a direção otimizada a ser seguida pela cooperativa, visando ao maior grau de inte-ração com os fatores externos, que não são controlados pela cooperativa.”

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Segundo o exposto, é justamente essa interação, entre os fatores controláveis (internos) e não controláveis (externos) que resulta a consolidação do contexto estratégico do referido nível de planejamento.

Oliveira (2006), ainda, define o contexto e aplicação dos outros dois níveis de planejamento nas empresas, sendo portanto o tático e operacional, como apresentado a seguir:

■ Planejamento tático é a metodologia administrativa que tem por finalidade de otimizar determinada área de resultado da cooperativa, proporcionando sustentação para a cooperativa direcionar-se a uma situação futura dese-jada, estabelecida no plano estratégico.

■ Planejamento operacional é a formalização das metodologias de desen-volvimento e implementação de instrumentos administrativos para a consolidação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas e atividades da cooperativa.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2006, p. 72)

Portanto, caro(a) aluno(a), verifica-se que o planejamento global das coopera-tivas é um sistema que se subdivide em três níveis de planejamento, e de forma ideal, devem ser interligados para perfeito alinhamento prático no dia a dia da cooperativa. Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratégico torna-se mais importante ainda no contexto do cooperativismo, pelo fato que os objetivos orga-nizacionais devem estar alinhados com as perspectivas dos associados, portanto, deve existir a busca por resultados comuns.

MODELO BÁSICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS COOPERATIVAS

Como já exposto, caro(a) aluno(a), o planejamento estratégico representa uma metodologia de administração para estabelecer a situação futura desejada da cooperativa, bem como os meios para se alcançar essa situação, de forma que seja otimizada e interagente com os fatores externos.



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Oliveira (2006) afirma que o planejamento estratégico, como qualquer outro tipo de planejamento da cooperativa, necessita de uma estrutura metodológica para seu desenvolvimento e implementação. A Figura 3 apresenta o modelo pro-posto pelo autor:

Figura 3 - Modelo básico de planejamento estratégico das cooperativas.Fonte: Oliveira (2006, p. 75).

A principal característica desta metodologia para o desenvolvimento e imple-mentação do planejamento estratégico das cooperativas é a divisão em blocos ou módulos, o que permite às cooperativas seguir avançando de forma lógica e sustentada ao longo do tempo.

Oliveira (2006) ressalta que os executivos das cooperativas devem passar por cada um dos componentes de cada módulo, bem como realizar debates com profundidade de acordo com o interesse ou necessidade da cooperativa para as questões estratégicas e de planejamento em geral.

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Os módulos de “direcionamento estratégico” e de “análise estratégica” con-sideram os negócios atuais e potenciais da cooperativa, bem como a abordagem corporativa, que consolida o conjunto de negócios, ou seja, nestes módulos são tratadas as questões macros com mais intensidade. Já os três módulos seguin-tes, o foco principal são os negócios da cooperativa para com os cooperados e o mercado em geral, ou seja, as questões são mais voltadas aos produtos e ser-viços oferecidos.

Oliveira (2006) destaca os cinco módulos e seus componentes do modelo de planejamento estratégicos das cooperativas, conforme discutido a seguir:

■ Direcionamento estratégico

O primeiro módulo do processo procura consolidar, de maneira geral, as grandes orientações estratégicas que deverão nortear o pensamento estraté-gico dos principais executivos e profissionais da cooperativa. Para Oliveira (2006, p. 79), o “pensamento estratégico é a postura do executivo voltada para a otimização, interativa e em tempo real, da cooperativa com os fato-res externos”.

■ Análise estratégica

O segundo módulo do modelo procura “tirar um fotografia” (olhar macro) da situação atual da cooperativa, bem como definir como deverá ser o com-portamento futuro dos fatores de influência estratégica nessa cooperativa.

■ Posicionamento estratégico

O terceiro módulo procura consolidar a interação dos produtos e servi-ços atuais e futuros da cooperativas com os segmentos de mercados atuais e futuros de atuação da cooperativa.

■ Diretrizes estratégicas

O quarto módulo do modelo básico do processo de planejamento estraté-gico nas cooperativas procura consolidar o conjunto das principais questões e orientações para a operacionalização do plano estratégico nas cooperativas, sendo assim, conforme destacado por Oliveira (2006, p. 104), esse módulo “representa o centro nervoso do processo de planejamento estratégico nas



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cooperativas”, interligando as questões macro e de análise da situação estra-tégica com os instrumentos essenciais para a operacionalização de todas as decisões estratégicas.

■ Instrumentos estratégicos

O quinto e último módulo do modelo básico procura consolidar o conjunto de instrumentos estruturados e interligados que possibilitam a operaciona-lização e a gestão das diversas tomadas ao longo do processo estratégico.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2006, p. 79-112).

Oliveira (2006, p. 127) enfatiza que é “impossível desvincular o planejamento estratégico dos valores, das atitudes, dos comportamentos e da administração estratégica nas cooperativas”. Portanto, é importante considerar a cultura orga-nizacional, os valores e princípios universais cooperativistas no processo de planejamento estratégico.

“O planejamento estratégico deve respeitar a realidade e a cultura da cooperativa, pois somente dessa forma pode auxiliar os executivos no processo decisório. Em outra situação, o planejamento estratégico pode ser foco constante de problemas para os executivos e para a coope-rativa. (...) o planejamento estratégico não deve ser considerado, sim-

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plesmente, como um processo que apresenta um resultado final, repre-sentado, principalmente, pelos manuais de consolidação” (OLIVEIRA, 2006, p. 129).

Dessa forma, caro(a) aluno(a), é extremamente importante que o processo de planejamento estratégico seja incorporado ao dia a dia da cooperativa, criando uma situação de administração estratégica, ou seja, os aspectos estratégicos são incorporados, de maneira sistemática, ao processo decisório da cooperativa.

ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL

Não é surpresa, caro(a) aluno(a), que existem organizações, sejam elas coope-rativas ou não, que estão operando com uma estrutura organizacional incorreta com sua realidade, porte, situação e estratégia pretendida. Diante do exposto, o que podemos esperar nesse caso, é uma organização amarrada que não con-seguirá ser competitiva no mercado e poderá apresentar dificuldades na gestão ao longo do tempo.

“A estrutura organizacional é o delineamento interativo das responsa-bilidades, autoridades, comunicações e decisões dos executivos e pro-fissionais em cada unidade organizacional, com suas funções e a rela-ção de cada parte com as demais e a cooperativa inteira” (OLIVEIRA, 2006, p. 145).



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Diante do exposto por Oliveira (2006), a estrutura organizacional deve ser deli-neada como instrumento administrativo para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos no plano estratégico como já debatido nesse material. Sendo assim, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido do estudo simples de seu organograma, que é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional da cooperativa.

Oliveira (2006, p. 146) reforça que a “estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados seus aspectos informais e influências”. Portanto, a identificação e o entendimento desses fatores de influên-cia são de elevada importância para o delineamento da estrutura organizacional, pois permitem aos executivos da cooperativa terem uma visão sistêmica e glo-bal do processo e da qualidade organizacional, os quais são fundamentais para o adequado estabelecimento do modelo de gestão.

A Figura 4 apresenta os fatores de influência sobre a estrutura organizacio-nal, na sequência, caro(a) aluno(a), veremos alguns comentários a respeito das respectivas influências.

Figura 4 - Fatores de influência da estrutura organizacional.Fonte: Oliveira (2006, p. 147).


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Os objetivos, estratégias e políticas têm influência na estruturação organizacional à medida que, quando esses itens administrativos estão bem definidos e claros é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada executivo e profissional que compõe a cooperativa. Nesse caso, a maneira mais simples de efetuar essa interligação é por meio de uma rede escalar de objetivos, em que os objetivos gerais da cooperativa são decompostos e alocados nas unidades organizacionais da estrutura hierárquica da cooperativa.

A interação dos negócios da cooperativa, dos mercados de atuação e do nível de concorrência refletem o equilíbrio otimizado da boa estrutura organizacional que a cooperativa estruturou, pelo fato que essa interação reflete em uma posi-ção sustentada e duradoura no mercado.

Os níveis de conhecimento, a capacitação e estilo de atuação dos executivos e profissionais da cooperativa, permitem que os objetivos estabelecidos no pla-nejamento sejam alcançados, sendo assim, todo executivo de cooperativa deve trabalhar com pessoas e por meio delas, as pessoas são a força motriz da coope-rativa. Portanto, conforme afirma Oliveira (2006, p. 148), o “coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura organizacional da cooperativa é o resul-tado do valor das pessoas”, seja por meio do conhecimento que elas possuem da estrutura e de sua motivação para fazer a estrutura organizacional funcionar da melhor forma possível.

A evolução tecnológica é a velocidade e a forma como os novos conheci-mentos vão surgindo e são absorvidos pelas cooperativas e as empresas em geral. Para Oliveira (2006, p. 149), a “tecnologia é o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades da cooperativa, visando alcançar seus objetivos”, portanto, um exemplo de evolução tecnológica e de tecnologia aplicada, é justamente a incorporação da informática em praticamente todos os setores e funções administrativas ou operacionais da cooperativa.

A atuação e influência dos fatores externos ou não controláveis pela coope-rativa devem ser considerados como premissa para a existência da abordagem estratégica da estrutura organizacional das cooperativas. Para Oliveira (2006, p. 149), “quando se considera esse fator, deve-se analisar o processo de interação entre a cooperativa e seu ambiente, portanto, deve existir avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente”.



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MODELOS PARA ESTRUTURAR AS COOPERATIVAS

Segundo Oliveira (2006), além das situações mais comuns, tal como a estruturação funcional, o autor considera que existem duas estruturações mais importantes para as cooperativas, representadas pelas unidades estratégicas de negócios e, principalmente, pela estruturação por processos, além de outras formas como veremos a seguir:

Departamentalização por turno

Segundo Oliveira (2006), para uma cooperativa trabalhar com esse tipo de depar-tamentalização ela deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir dessa situação, têm a obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Oliveira (2006, p. 154) afirma que “a utilidade desse tipo de modelo é específica para os níveis mais baixos da hierarquia da cooperativa, e sua validade restringe-se a determinados setores do processo produtivo”.

Figura 5 - Representação da departamentalização por turno.Fonte: Oliveira (2006, p. 154).


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Departamentalização funcional

Para Oliveira (2006), as atividades são agrupadas de acordo com as funções da cooperativa, este pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas cooperativas e empresas em geral, a Figura 6 apresenta como exem-plo a estruturação de uma cooperativa do ramo agropecuário.

Figura 6 - Representação da departamentalização funcional.Fonte: Oliveira (2006, p. 155).

Para Oliveira (2006, p. 156), “desde que a cooperativa esteja numa situação para de desempenho adequado, o modelo funcional é um tipo bastante racional e interessante para a cooperativa”, uma vez que exigisse mais competências e habi-lidades do recursos humanos na realização e busca pelas metas propostas. Nesse modelo de estruturação, as áreas funcionais representam os níveis intermediá-rios da organização e devem trabalhar em sinergia para produção dos produtos e/ou serviços ofertados pela cooperativa.



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Departamentalização por localização geográfica (territorial)

Segundo Oliveira (2006), esse tipo de departamentalização pode ser adequado para cooperativas territorialmente dispersas. Sendo baseada no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território ou região devem ser agrupadas e postas sob as ordens de um executivo. A Figura 7 representa um exemplo de cooperativa de energia e telefonia rural.

Figura 7 - Representação da departamentalização geográfica.Fonte: Oliveira (2006, p. 158).

Departamentalização por produtos ou serviços

Nesse caso, caro(a) aluno(a), segundo Oliveira (2006, p. 159) “o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servi-ços da cooperativa”. Na prática, para o autor esse tipo de departamentalização é


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uma etapa preliminar para que no futuro, a cooperativa se reorganize por meio do modelo de unidades estratégicas de negócios (Figura 12 que veremos mais adiante neste material). A seguir, a Figura 8 ilustra uma parte do organograma de uma cooperativa de consumo.

Figura 8 - Representação da departamentalização por produtos ou serviços.Fonte: Oliveira (2006, p. 160).

Departamentalização por grupos de cooperados ou clientes

Nesse caso, para Oliveira (2006, p. 161) “as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos cooperados ou clientes da coopera-tiva”. A Figura 9 ilustra a departamentalização de uma cooperativa de consumo, considerando os segmentos infantil, feminino e masculino.



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Figura 9 - Representação da departamentalização por grupos de cooperados.Fonte: Oliveira (2006, p. 162).

Departamentalização por projetos

Segundo Oliveira (2006, p. 163) “a departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto, que é um trabalho, com datas de início e término, com resultado final previamente estabelecido”, em que são alocados e administrados os recursos, sempre sob a responsabilidade de um coordenador.

Para Oliveira (2006), no arranjo de projetos, o gerente de projeto é respon-sável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele, terminada a tarefa, o pessoal que, temporariamente, havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A Figura 10 ilustra um modelo por projetos em uma cooperativa do ramo de trabalho que vende determinados pro-jetos especializados.


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Figura 10 - Representação da departamentalização por projetos.Fonte: Oliveira (2006, p. 163).

Departamentalização matricial

Oliveira (2006, p. 165) afirma que nesse caso “tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentos sobre a mesma pessoa”, na qual geralmente, essa sobreposição refere-se à interação da estrutura funcional e da estrutura de projetos. Para o autor, o modelo matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. A Figura 11 apresenta um exemplo hipotético para uma cooperativa do ramo de infra-estrutura.



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Figura 11 - Representação da departamentalização matricial.Fonte: Oliveira (2006, p. 166).

Departamentalização por unidades estratégicas de negócios

Segundo Oliveira (2006, p. 168) “a unidade estratégica de negócios (UEN) é o agrupamento de atividades que tenham a amplitude de um negócio e atuem com perfeita interação com os fatores externos ou não controláveis”, o autor salienta que a principal questão inerente à departamentalização por UEN é sua correta aplicação prática, uma vez que procura caracterizar cada UEN como algo que deve ser administrado como um negócio, ou seja, com uma estrutura operacio-nal própria. A Figura 12 ilustra a aplicação do conceito em uma cooperativa do ramo agropecuário que tenha negócios de leite, café e grãos.


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Figura 12 - Representação da departamentalização por UEN.Fonte: Oliveira (2006, p. 169).

Departamentalização por processos

Para Oliveira (2006), os processos ocorrem de maneira natural e sistemática na operação diária de uma cooperativa e, nesse contexto, tomam determinado insumo e o transformam para criar e consolidar um resultado, o qual deve ter sido identificado antes do início do referido processo.

“Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, prefe-rencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes ex-ternos (cooperados ou não) e internos da cooperativa (colaboradores)” (OLIVEIRA, 2006, p. 173).

Segundo o autor, geralmente, as cooperativas que decidirem por esse tipo de departamentalização devem procurar agrupar em unidades organizacionais



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(centros de custos e resultados) os recursos necessários a cada etapa de um pro-cesso administrativo e/ou produtivo. A Figura 13 ilustra os processos de uma cooperativa de produção.

Figura 13 - Representação da departamentalização por processos.Fonte: Oliveira (2006, p. 174).

Portanto, caro(a) aluno(a), após a leitura dos tipos de departamentalização pro-postos por Oliveira (2006), podemos concluir que uma estrutura organizacional é um conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma cooperativa. Sendo que de forma geral, as coo-perativas podem estruturar-se, de várias formas, tais como: por turno, por função, por região geográfica, por produtos ou serviços, por cooperados ou clientes, por processos (indicado pelo autor), por projetos, por integração matricial, por uni-dades estratégicas de negócios e ainda, mista, sendo a junção de dois modelos de estruturação organizacional.

Gestão Estratégica

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GESTÃO ESTRATÉGICA

Neste tópico, caro(a) aluno(a), vamos estudar sobre o processo diretivo, as lide-ranças, as formas de comunicação, ou seja, como a gestão pode ser entendida no contexto da estratégia nas cooperativas.

FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS NAS COOPERATIVAS

Oliveira (2006) é pragmático em afirmar que essa é uma questão de elevada importância, pois uma cooperativa sem liderança está fadada ao insucesso. Sendo assim, o autor recomenda que as cooperativas entendam que na prática, é neces-sário estarem preparadas para o desenvolvimento de novos talentos e absorver novas perspectivas de gestão para a cooperativa.

“Liderança nas cooperativas é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas características individuais, de aprender as necessidades dos cooperados e dos profissionais da cooperativa, bem como de exprimi--las de forma válida e eficiente, obtendo o engajamento e a participação



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de todos no desenvolvimento e na implementação dos trabalhos ne-cessários ao alcance das metas e objetivos da cooperativa” (OLIVEIRA, 2006, p. 212).

Segundo Oliveira (2006, p. 212) “as pessoas consagram líderes não por meio de raciocínios objetivos, mas por meio de uma comunicação que se processa em níveis inconscientes”. Os cooperados e os profissionais da cooperativa sentem que um indivíduo entende suas necessidades e vai atendê-las por intermédio de elementos emocionais, tais como atitudes, tom de voz, forma de olhar, frases e maneirismos.

Oliveira (2006) ainda ressalta que a ausência do líder num grupo equivale ao inconsciente funcionando. Sem a esperança de que a liderança possa fazer as coisas acontecerem, cada integrante do grupo não sente condições de conscien-tizar suas necessidades, dada a impossibilidade de satisfazê-las.

Para o autor, conhecer os níveis hierárquicos mais baixos é, também, uma forma de o líder identificar-se com seus liderados. Ao atuar nesse sentido, o líder reforça seu relacionamento com os liderados, pois há, de sua parte, uma dose da interação que lhe confere autenticidade. Segundo Oliveira (2006, p. 213) “a identificação do líder com o grupo, não é meramente um reforço de posição for-mal, mas também como característica do processo de desenvolvimento do líder em seu papel como tal”.


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Portanto, a figura do líder resulta de uma transação entre ele e o grupo, representado pelos cooperados e pelos profissionais da cooperativa, sendo assim, Oliveira (2006, p. 213) afirma que “ele não existe em si, mas é nomeado pelos liderados para atender às suas necessidades”.

A Figura 14 representa os fatores de influência e de sustentação que permeiam a função da lideranças nas cooperativas segundo exposto por Oliveira (2006).

Figura 14 - Fatores de influência da liderança.Fonte: Oliveira (2006, p. 214).

Conforme o exposto, caro(a) aluno(a), e a partir da interpretação da Figura 14, podemos afirmar que as lideranças estão sustentadas pelo capital intelectual das cooperativas, e não pelo capital formado por dinheiro, máquinas e prédios.

Outro aspecto apresentado por Oliveira (2006) é que as lideranças devem estar baseadas em um conjunto de valores e de princípios que possam energi-zar as pessoas em torno dos líderes, e esse aspecto é facilmente consolidado nas cooperativas, porque os princípios cooperativistas universais, e suas decompo-sições, devem ser muito bem assimilados pelas cooperativas e seus executivos, funcionários e cooperados.



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PROCESSO DIRETIVO NAS COOPERATIVAS

Segundo Oliveira (2006, p. 221) “a decisão representa o foco central do pro-cesso diretivo nas cooperativas”, portanto, a decisão é uma escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado, sendo que a decisão está inserida no processo diretivo da cooperativa conforme ilustrado na Figura 15 a seguir:

Figura 15 - Decisão no processo diretivo.Fonte: Oliveira (2006, p. 221).

Dessa forma, o processo decisório implica necessidade de uma racionalidade obje-tiva que traz, como consequência, a necessidade de o tomador de decisão ajustar seu comportamento a um sistema integrado, por meio de uma visão ampla de alternativas identificadas antes da tomada de decisão, da consideração de todo o conjunto complexo de consequências que poderá ser gerado como fruto da escolha de uma alternativa, bem como da própria escolha em face das alterna-tivas disponíveis. Conforme ressaltado por Oliveira (2006, p. 222) “o executivo é, antes de tudo, um tomador de decisões, independentemente de seu nível hie-rárquico na cooperativa.


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ESTRUTURAÇÃO DAS REUNIÕES NAS COOPERATIVAS

Conforme apresentado por Oliveira (2006), um dos aspectos mais importantes para as cooperativas é o conjunto de decisões que seus vários níveis hierárquicos adotam de forma colegiada. Oliveira (2006, p. 225) salienta que “essa estrutura de reuniões é bastante simples e proporciona resultados em curto prazo”, bem como pode aprimorar a capacitação profissional, decisória e diretiva dos execu-tivos e profissionais das cooperativas em médio e longo prazo. Sobre os diversos tipos de colegiados e suas funções, caro(a) aluno(a), atente-se ao conteúdo da disciplina de Governança Corporativa.



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ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

Neste tópico, caro(a) aluno(a), vamos complementar os conceitos já estuda-dos relativos com controle, avaliação e acompanhamento do desempenho, empregando as ferramentas e meto-dologias apresentadas neste material.

Oliveira (2006, p. 247) afirma que “acompanhamento, controle, avaliação e aprimoramento dos resultados são aspectos de elevada importância para

Direção Estratégica pelo Conselho de Administração

O Conselho de Administração é o guardião do objeto social e do sistema de governança, é o elo entre a propriedade e gestão. É ele que decide os rumos do negócio, conforme o melhor interesse da organização. (...) “As reuniões dos administradores com funções estratégicas devem acontecer, via de re-gra, sem a participação de administradores com funções executivas, salvo quando chamados a prestar esclarecimentos. É fundamental que hajam reu-niões exclusivas para administradores eleitos sem funções executivas. Isso permitirá que eventuais dúvidas ou questionamentos relativos às ações dos executivos sejam analisados com isenção, evitando conflitos desnecessá-rios. Permitirá também ampliar o poder desse órgão de representação, nive-lando o conhecimento entre seus membros e fortalecendo a separação en-tre os níveis estratégico e executivo. Como os administradores com funções estratégicas (Conselho) – que normalmente possuem menor compreensão sobre as nuances do negócio, dado que não acompanham, nem devem, as atividades operacionais – têm a competência para deliberar sobre propos-tas encaminhadas pelos executivos, é necessário que tenham condições e tranqüilidade para formarem seu conhecimento e opinião, recorrendo ao executivo principal apenas para dirimir dúvidas”.

Fonte: Port (2001, on-line)1.

Acompanhamento e Avaliação

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as cooperativas”, portanto caro(a) aluno(a), como em qualquer empresa, inde-pendente de sua natureza, porte ou segmento, mais importante que saber para onde e como ir, é medir se estamos no rumo correto.

ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

Para Oliveira (2006, p. 248), o papel desempenhado pela função de acompa-nhamento, controle, avaliação e aprimoramento no processo de gestão das cooperativas é analisar o desempenho do modelo de gestão, por meio da com-paração entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e metas, bem como da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela cooperativa, sendo assim “a função de controle e avaliação é destinada a assegurar que a desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente estabelecidos”.

Portanto, caro(a) aluno(a), o resultado final do processo de avaliação é a informação, assim deve ser compreendido como uma função do processo admi-nistrativo das cooperativas, que mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir, controlar e avaliar o desempenho e resultados das estratégias, projetos e ações. Tem a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo das cooperativas, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas e aos objetivos estabelecidos.

A Figura 16 apresenta alguns fatores de influência sobre o processo de ava-liação nas cooperativas, representados pela motivação, capacitação, informação e tempo:



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Figura 16 - Fatores de influência do processo de avaliaçãoFonte: Oliveira (2006, p. 248).

Segundo Oliveira (2006), na consideração das informações que são necessárias ao processo de avaliação dos resultados da cooperativa, devem-se analisar alguns aspectos, tais como os tipos das informações, a frequência das informações, a qualidade das informações, bem como as fontes das informações. Nesse contexto, Oliveira (2006, p. 250) afirma que o processo de avaliação dos resultados das cooperativas deve ter eficiência, eficácia e efetividade, como explicado a seguir:

■ Eficiência é a otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados da cooperativa.

■ Eficácia é a contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos obje-tivos da cooperativa.

■ Efetividade é a relação dos resultados obtidos para o alcance dos objeti-vos da cooperativa.


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ESTABELECIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO E AVALIAÇÃO

Segundo Oliveira (2006), os indicadores de desempenho e avaliação dos resulta-dos das cooperativas devem ser estabelecidos de maneira estruturada, para que possam ser entendidos e aceitos por todos os envolvidos, representados prin-cipalmente pelos cooperados e pelos executivos e funcionários da cooperativa.

Para Oliveira (2006), os indicadores podem ser estruturados de várias maneiras, e os executivos deverão analisar as várias formas e dentre as opções, consolidar a situação que melhor se enquadre no modelo de gestão da coope-rativa em questão.

Como já estudamos neste material, caro(a) aluno(a), uma maneira de ava-liar o desempenho das cooperativas é pelo Balanced Scorecard (BSC), o qual, conforme apresentado por Oliveira (2006, p. 256) “é um conjunto de indicado-res que abrangem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e, aprendizagem e crescimento”, como apresentado na Figura 17.



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Figura 17 - Abordagem do balanced scorecard.Fonte: Oliveira (2006, p. 257).

Como já sabemos, caro(a) aluno(a), o Balanced Scorecard complementa as medi-ções financeiras com avaliação sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, bem como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que podem mudar, substancialmente, todas as atividades dos negócios da cooperativa.

Na Figura 18, Oliveira (2006) destaca as relações de causa e efeito entre os indicadores existentes no BSC, evidentemente, os executivos devem se atentar para melhorar a gestão da organização.


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Figura 18 - Relações de causa e efeito entre os indicadores.Fonte: Oliveira (2006, p. 261).

De forma geral, caro(a) aluno(a), fica evidente que o resultado final do processo de avaliação é a informação adequada para o processo decisório dos executivos das cooperativas, sendo que essas informações, devem ser analisadas quanto aos tipos, frequência, qualidade e fontes, além do mais, a consolidação pelo modelo de avaliação e controle, deve-se basear no estilo, porte, segmento e principal-mente, no momento atual da cooperativa em sua governança e estrutura de gestão estratégica.

Sabedoria é saber o que fazer; virtude é fazer.

(David Starr Jordan)



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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mais uma etapa concluída e espero, caro(a) aluno(a), que você tenha aprovei-tado e, solucionado com sucesso, as dúvidas iniciais referentes ao Gerenciamento e Planejamento Estratégico de Cooperativas. Acredito e espero, que você esteja com mais sede de buscar ainda mais conteúdo relativo a essa temática para seu aperfeiçoamento profissional.

Nesta última unidade, abordamos no primeiro tópico os modelos de gestão das cooperativas e vimos que existem alguns modelos possíveis para utiliza-ção e, como sugerido pela literatura base, estudamos alguns exemplos práticos.

No segundo tópico, nosso foco foi destinado para estudar o processo de administração estratégica nas cooperativas e na sequência, compreendemos a estrutura organizacional das cooperativas, a qual basicamente, se refere a organi-zação das áreas da cooperativa. Vale ressaltar e evidenciar, que o autor considera que existem duas estruturações mais importantes para as cooperativas, represen-tadas pelas unidades estratégicas de negócios e, principalmente, pela estruturação por processos.

No quarto tópico, falamos sobre a importância vital das decisões nas coope-rativas, abordando as funções, competências e perfil dos executivos que devem decidir e direcionar a cooperativa no dia a dia.

O quinto tópico foi dedicado para relembrarmos dos conceitos de implemen-tação, gestão, avaliação e controle da estratégia, a partir da leitura dos indicadores e resultados obtidos pelo desempenho da organização, afinal, mesmo que seja uma cooperativa, deve apresentar competitividade e números saudáveis, para que o modelo seja sustentável e perece ao longo dos anos.

241

São vários os argumentos que ressaltam a importância econômica e social das coopera-tivas agropecuárias na estrutura do agronegócio brasileiro e, em particular, no Rio Gran-de do Sul. Em 2003, segundo a Organização das Cooperativas Agropecuárias Brasilei-ras (OCB), as cooperativas agropecuárias brasileiras exportaram mais de 5,3 milhões de toneladas (principalmente em soja triturada, açúcar, óleo de soja, carnes, café e milho) atingindo US$ 1,3 bilhão, tendo como destinos principais Alemanha, China, Hong Kong e Coréia do Sul. Tais cooperativas responderam por 6% do PIB nacional, gerando 182 mil empregos ao País. São 7.355 cooperativas, com 5,762 milhões de cooperados, em 13 ra-mos: agropecuário, consumo, crédito, educacional, especial, infra-estrutura, habitacional, mineral, produção, saúde, trabalho, turismo e lazer, e transporte (cargas e passageiros). As 1519 cooperativas agropecuárias brasileiras são as que mais empregam, com montan-te de 110.910 empregos diretos e 940.482 associados. No Rio Grande do Sul, em especial, são 747 cooperativas e 875.810 cooperados, gerando 34.454 empregos diretos.

No entanto, inseridas em um ambiente hipercompetitivo, em decorrência da globali-zação dos mercados, as cooperativas agropecuárias do setor alimentar, na maioria das vezes, enfrentam dificuldades para se adequarem à dinâmica competitiva imposta pelo mercado, levando-as a enfrentar desde a diminuição das margens de ganho e a redução de apoio ao produtor integrado, até mesmo a exclusão de cooperativas e dos produtores que não conseguem se adequar às novas normas de qualidade. Nesse sentido, a coope-rativa agropecuária investigada, localizada no Vale do Taquari, região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul se insere dentro de uma perspectiva mais ampla de desenvolvi-mento da região na qual atua, por meio da produção, industrialização e comercialização de produtos obtidos, sobretudo, de pequenos e médios produtores rurais associados.

E, para se adequar a essas transformações no ambiente competitivo, a administração es-tratégica dessa cooperativa agropecuária tem implementado diferentes mudanças, em termos de estratégias corporativas adotadas, obtendo relativo sucesso, por meio do con-tínuo apoio aos produtores associados e da contribuição ao desenvolvimento rural. [...]

O cooperativismo é um movimento presente em diversos países e setores que surgiu em 1892, em Rochdale, na Inglaterra, quando foi lançado um plano cooperativista e as nor-mas de gestão das cooperativas, divulgados como Princípios Pioneiros de Rochdale. [...]

A finalidade principal de uma cooperativa tradicional é a melhoria da condição econômi-co-social de seus cooperados (Silva, 1994). Nesse sentido, Bialoskorski Neto (2001) apon-ta que o objetivo de uma cooperativa é a prestação de serviços a seus associados, ou seja, o objetivo é trabalho, e não lucro como nas empresas de capital. As Sociedades Coopera-tivas são caracterizadas como sociedades de pessoas, na qual cada associado tem direito a um único voto, diferente das sociedades de capital, nas quais o voto é proporcional ao capital de cada investidor, além de não possuírem uma existência autônoma e indepen-dente de seus membros, do ponto de vista econômico, como ocorre nas sociedades de capital. (...)

Fonte: Jerônimo ([2017], on-line)2.

242

1. A economia e o mercado têm levado as empresas, em geral, a desenvolverem novos modelos de gestão que utilizem modernos instrumentos administrativos. Sendo assim, as cooperativas que estão atentas, não ficam de fora desse movi-mento e processo evolutivo. Cite quais são os sete componentes básicos do modelo proposto por Oliveira (2006).

2. Segundo Oliveira (2016, p. 71), o planejamento estratégico é uma “metodologia administrativa que permite estabelecer a direção otimizada a ser seguida pela cooperativa, visando ao maior grau de interação com os fatores externos, que não são controlados pela cooperativa”. Diante do exposto, explique o que vem a ser o planejamento operacional.

3. Segundo Oliveira (2006), além das situações mais comuns, tal como a estrutu-ração funcional, o autor considera que existem duas estruturações mais impor-tantes para as cooperativas. Sobre departamentalização, explique a estrutura por unidades estratégicas de negócios.

4. Oliveira (2006) é pragmático em afirmar que esta é uma questão de elevada im-portância, pois uma cooperativa sem liderança está fadada ao insucesso. Sobre o tema liderança, explique as razões para as preocupações do autor.

5. Segundo Oliveira (2006, p. 248), o papel desempenhado pela função de acom-panhamento, controle, avaliação e aprimoramento no processo de gestão das cooperativas é analisar o desempenho do modelo de gestão, por meio da com-paração entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e metas. Cite quais são os quatro fatores de influência do processo de avaliação.

Material Complementar

MATERIAL COMPLEMENTAR

Manual de Gestão Das Cooperativas - Uma Abordagem PráticaDjalma de Pinho Rebouças Oliveira

Editora: Editora Atlas

Ano: 2006Sinopse: o segmento da economia representado pelas cooperativas é um dos que mais têm crescido no mundo e no Brasil. Entretanto, esse crescimento pode estar, em alguns casos, sendo realizado de forma não sustentada, consolidando uma situação problemática para o sistema cooperativista brasileiro. Essa sustentação pode estar baseada na análise e no conhecimento dos negócios das cooperativas, na evolução de seus mercados, na capacitação profi ssional de seus executivos e funcionários, mas também nos modelos de gestão aplicados pelas cooperativas, quer seja ou não de forma explícita e estruturada. É nessa questão do modelo de gestão das cooperativas que esse livro apresenta uma contribuição - que pode ser maior ou menor, dependendo da situação de absorção pela cooperativa - para que o sistema cooperativista possa consolidar-se, inclusive, como negócio de sucesso.

Cooperativas: planejamento estratéticoA Viacredi, Cooperativa de Crédito Vale do Itajaí é uma instituição fi nanceira, organizada sob forma de sociedade cooperativa e fi scalizada pelo Banco Central do Brasil. Para saber mais sobre a cooperativa e sobre seu planejamento estratético acesse o link disponível em: <https://www.viacredi.coop.br/sua-cooperativa/a-cooperativa/planejamento-estrategico>. Acesso em 30 jan 2017.

REFERÊNCIAS

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática. 3’ edição. São Paulo: Atlas, 2006. 288 páginas.

REFERÊNCIAS ON-LINE

1Em: <http://cooperativismodecredito.coop.br/2011/03/politica-de-governan-ca-cooperativa-parte-6-direcao-estrategica-pelo-conselho-de-administracao/>. Acesso em: 07 fev. 2017.

2Em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2004-gag-0948.pdf>. Acesso em: 7 fev. 2017.

REFERÊNCIASREFERÊNCIAS

GABARITO245

1. Figura 1: Modelo de gestão das cooperativas e seus componentes

Figura 1 - Modelo de gestão das cooperativas e seus componentes.Fonte: Oliveira (2006, p. 40).

2. Planejamento operacional é a formalização das metodologias de desenvolvi-mento e implementação de instrumentos administrativos para a consolidação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas e atividades da coo-perativa.

3. Segundo Oliveira (2006, p. 168) “a unidade estratégica de negócios (UEN) é o agrupamento de atividades que tenham a amplitude de um negócio e atuem com perfeita interação com os fatores externos ou não controláveis”

4. Liderança nas cooperativas é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas características individuais, de aprender as necessidades dos cooperados e dos profissionais da cooperativa, bem como de exprimi-las de forma válida e eficien-te, obtendo o engajamento e a participação de todos no desenvolvimento e na implementação dos trabalhos necessários ao alcance das metas e objetivos da cooperativa.

GABARITO

Componentes estratégicos

• Planejamento estratégico• Qualidade total• Marketing total

Componentes diretivos

• Liderança• Comunicação• Coordenação• Decisão• Ação

Componentescomportamentais

• Capacitação• Desempenho• Potencial• Comportamento• Comprometimento

Componentes tecnológicos

• Produtos e serviços• Processo• Conhecimento

Componentes de mudanças

• Resistências• Postura para resultados• Trabalho em equipe

Componentes de avaliação

• Indicadores• Acompanhamento• Controle• Aprimoramento

Componentes estruturais

• Estrutura organizacional• Informações gerenciais

Modelo degestão das

cooperativas

•

GABARITO

5. Figura 16: Fatores de influência do processo de avaliação.

Figura 16 - Fatores de influência do processo de avaliaçãoFonte: Oliveira (2006, p. 248).

CONCLUSÃO247

Enfim, caro(a) aluno(a), você chegou ao final de uma longa e produtiva jornada de estudos. Espero que tenha aproveitado esse material para enriquecer sua formação.

Na Unidade I, falamos sobre o pensamento estratégico e sua importância e como aplicá-lo na prática, no dia a dia das organizações, independente do seu porte ou mercado de atuação. Entendemos quais são as forças e influências que a estratégia sofre dentro da administração da organização, incluindo o impacto do ambiente externo no posicionamento da organização. No geral, caro(a) aluno(a), a primeira unidade desse material trabalhou os fundamentos da administração estratégica e seu contexto na empresa, e portanto, nas próximas unidades nosso objetivo será apresentar a relação e envolvimento do planejamento estratégico com as demais áreas.

Na Unidade II entendemos que o estrategista, representado pela figura do CEO e/ou Presidente da organização, é o grande responsável por zelar e fazer cumprir o pro-cesso estratégico. Os autores revelam que a execução estratégica não se dá apenas pela elaboração técnica de um documento, mas que isso é apenas o início de todo o processo da administração estratégica.

Na Unidade III ficou evidente que as organizações precisam manter-se atualizadas e monitorar de perto, todos os fatores que podem exercer influência sobre o negócio, sendo que esses fatores, em suma, não podem ser controlados diretamente pelos administradores da organização.

Na Unidade IV falamos dos conceitos fundamentais para estruturar e implantar o gerenciamento e planejamento estratégico em sua organização, seja ela de qual-quer porte e atuante em qualquer que seja o mercado.

Na Unidade V conseguimos estabelecer uma relação direta de todos os conceitos, com o contexto das cooperativas de forma geral. Afinal, caro(a) aluno(a), mesmo que seja uma cooperativa (um modelo por natureza com alto diferencial), deve apresentar competitividade e números saudáveis, para que o modelo seja sustentá-vel e perpetuar ao longo dos anos.

CONCLUSÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA COOPERATIVAS · Planejamento estratégico é a metodologia...

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