Planejamento para Competitividade

Programa de Desenvolvimento GerencialCopyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz

Daniel de Carvalho Luz É sócio diretor da COMPASS Inteligência Corporativa e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA, FAAP, IPT-USP e UNIVERSIDADE METODISTA. Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Autor do best seller Insight, com mais de 200.000 cópias vendidas e Fênix.Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.

Vamos nos conhecer

Desenhando a Estratégia

Organizacional

Planejamento Estratégico

Somos todos os arquitetos e projetistas de nosso próprio

sucesso.

“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O

mundo real.”David Cohen - Editor da revista exameDavid Cohen - Editor da revista exame

Planejamento & Estratégia

• REVOLUÇÃO INDUSTRIALREVOLUÇÃO INDUSTRIALSurgimento das primeiras indústrias e início da competição pelo mercado de commodities.• INÍCIO DO SÉCULO XXINÍCIO DO SÉCULO XXInício da produção em massa de FORD. Mudança do papel gerencial e inclusão da estratégia.• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONALPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONALApós a II Guerra surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico.• MODELO DE HARVARDMODELO DE HARVARDNa década de 1960 surge a análise SWOT como ferramenta de diagnóstico empresarial.• UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOSUNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOSAnsoff e Steiner introduzem um modelo dinâmico de gestão através das strategic business units.• FASE DE OUROFASE DE OUROO planejamento estratégico alcançou seu auge na década de 70.

• COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISCOMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISOs professores Hamel e Prahalad adotaram o conceito de core competence.

• ATUALIDADEATUALIDADEPlanejamento estratégico indispensável em um mundo globalizado e altamente competitivo.

Histórico

Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

Peter Drucker – “Introdução à administração”

“Estratégia é quando você está sem munição, mas continua atirando para que o inimigo não saiba.”

General San Martin

Definição

“Estratégia é um plano unificado amplo e integrado que se destina a assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos.”

Glueck

“O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização,

visando um maior grau de interação com o ambiente.”

George Steiner

“Estratégia é, do grego strategía, do latim strategia – a arte militar de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis para futuras ações táticas sobre

determinados objetivos.”“Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar

objetivos específicos.”

Aurélio Buarque de Holanda – Novo dicionário da língua portuguesa

Definição

ORIENTAÇÕES FIXASORIENTAÇÕES FIXASQuem somos?Quem somos?

As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a

harmonia de sua equipe e a convergência das decisões e ações.

ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIOOnde estamos?

É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os

objetivos e metas.

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASPara onde vamos?

Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os

objetivos quantitativos da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.

Metodologia

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNI-DADES

AMEAÇAS

ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIO

ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS

NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS

PLANOS DE AÇÃO

DIRETRIZESE POLÍTICAS

STAKEHOLDER

Modelo de Aplicação

A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados.

Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso:

• Identificar e classificar os stakeholders;

• Saber o que é de valor para cada um;

• Dar prioridade aos mais importantes;

• Prover informações a eles;

• Alinhar as diferentes perspectivas.

R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”

Stakeholders

Cliente

Acionista Empregado

ComunidadeComunidade

Stakeholders

Salários adequados, benefícios sociais,oportunidades de desenvolvimento, profissional, segurança no trabalho.

Cliente

Acionista

Empregado

Rentabilidade, transparência na gestão,

probidade administrativa.

Produtos ou serviços adequados, preço,

qualidade, atendimento, assistência técnica

Cliente

Acionista Empregado

Principais Interesses

ComunidadeComunidade

Comuni-dade

Responsabilidade social

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSEMAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE

CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA

VAR1

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VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

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VAR1

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VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

Linha Mestra de Argumentação

1. Remuneração do capital investido;

2. Sustentabilidade do negocio;

3. Etc.

1. Continuidade de fornecimento;

2. Pontualidade nos pagamentos;

3. Etc.

1. Cidadania empresarial;

2. Geração de empregos;

3. Etc.

1. Salario;2. Beneficios;3. Desafios;4. Reconhecimento;5. Etc.

1. Produto com qualidade Superior;

2. Preço competitivo;

3. Atendimeto excelente;

4. Etc.

Acionista

Empregado Fornecedor

ComunidadeCliente

Linha Mestra de Argumentação

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSESMAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSES

Benefício que empresa agrega a seus clientes.Benefício que empresa agrega a seus clientes.

A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”.

NegócioNegócio

Perguntas que orientam a definição de negócio:Perguntas que orientam a definição de negócio:

•Quem é mesmo o meu cliente?

•Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços?

•Quais são os nossos concorrentes?

Definindo o Negócio

NIKE

EMPRESA

TÊNIS ATITUDE

NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO

FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO

XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS

AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE

AVON COSMÉTICOS BELEZA

C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO

KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS

EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO

RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE

BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR

Definição Estratégica de Negócio

A razão de ser e de existir da empresa.A razão de ser e de existir da empresa.

A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço.

MissãoMissão

•O que faz a empresa?

•Como ela faz?

•Onde ela faz?

•Com qual responsabilidade social?

Perguntas que orientam a definição de missão:Perguntas que orientam a definição de missão:

Definindo a Missão

• Preservar a vida das pessoas.definição de missão da MERCK

• Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e agradável.definição de missão da MC DONALDS

• Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a excelência. definição de missão da LOCALIZA

• Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida.definição de missão da Harvard University

• Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.definição de missão da 3M

Definindo a Missão

Orientadores da cultura da empresa.Orientadores da cultura da empresa.

Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras.

Princípios Princípios

•Torne inesquecíveis os princípios;

•Detalhe os princípios;

•Não basta detalhar, é preciso divulgar;

•Não basta divulgar, é preciso praticar.

Para incorporar os Princípios à cultura da empresa:Para incorporar os Princípios à cultura da empresa:

Definindo os Princípios

Os Princípios da ACCORACCOR

Valorizar o homem Ser líder

Ter qualidade Ter confiabilidade

Ter sinergia Ser voltada para resultados

Os Princípios da TAM TAM

1. Nada substitui o lucro;2. Em busca do ótimo não se faz o bom;3 Mais importante que o cliente é a segurança;4. A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder;5. Pense muito antes de agir;6. A humildade é fundamental;7. Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar.

PrincípiosDando norte às ações

Definindo os Princípios

Os Princípios da FIATFIAT

Integridade

Valorização das pessoas

Parceria

Agilidade e flexibilidade

Entusiasmo

Os Princípios doMc Donald’sMc Donald’s

Qualidade Serviço Limpeza

Valor

PrincípiosDando norte às ações

Definindo os Princípios

Concorrencia Novos Entrantes

Compradores

Produtos Substitutos

Fornecedores Forças Competitivas

5 Forças Competitivas

A composição de geraç ão de margem de uma empresa depende A composição de geraç ão de margem de uma empresa depende fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor.fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor.

Poder de negociação

Ameaça dos substitutos

Poder de negociação

Condição das barreiras de entrada

Agressividade e alcance

Michael Porter – Vantagem Competitiva

Competência Essencial

#3

#2

#1

#2 – Outras empresas têm dificuldade para copiar tal competência.

#1 Um conjunto único de habilidades que inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem e esse conjunto está presente em todos os setores.

Competência essencial (core competence) é o conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders.

Competência essencial (core competence) é o conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders.

Phrahalad e Hamel propõem três testes para validar as competências essenciais de uma organização:

#3 – Essa competência pode ser usada, ou até mesmo cria novas oportunidades de negócio.

C. K. Phrahalad e G. Hamel - “A competência essencial da corporação”

EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL

3M INOVAÇÃO

MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA

NIKE MARKETING

COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO

DUPONT SEGURANÇA

VALE DO RIO DOCE

LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA

CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM

TAM ATENDIMENTO

BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS

VOLVO SEGURANÇA

Exemplo de Competências Essenciais

Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.

Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.

Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”

O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.

Análise de Cenários

Análise de Cenários Macroambiente

Ambiente Operacional

Ambiente interno

• Fatores tecnológicos•Fatores políticos

• Fatores econômicos•Fatores ecológicos

• Fatores sociais e culturais•Fatores de mercados

mundiais•Clientes

•Consumidor•Concorrentes

• Fornecedores•Comunidade

FUNÇÕES•Pesquisa e desenvolvimento

•Marketing/Vendas•Operações/Produção

•Administração

RECURSOS•Hardware

•Sistemas (Software)•Estrutura/Organização

•Dinheiro

Pontos Fortes

Oportunidades

InternoInterno

ExternoExterno

Pontos Fracos

Ameaças

PositivoPositivo NegativoNegativo

Modelo de Harvard – Análise SWOT

Desenvolver Superar

Explorar Neutralizar

GartnerG2 helps strategists guide and grow their businesses. © 2001

S W O T

Conduzindo a Análise SWOT

Competências básicas em área-chave, recursos

financeiros disponíveis, liderança de mercado,

acesso a economias de escala, tecnologia patenteada, equipe

experiente, vantagensem custo, competência einovação em produtos.

Falta de foco no negócio, Instalações obsoletas,

ausência de competências básicas,

problemas operacionaisInternos, etc.

Mudança de hábitos do consumidor, surgimento de

novos mercados, diversificação, queda de barreiras comerciais, etc.

Mudança de hábitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas deprodutos substitutos,

mudanças na regulamentação, etc.

STRENGTHSSTRENGTHS WEAKNESSESWEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATSTHREATS

Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987

Quatro Zonas na Análise SWOT

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇAS

PO

NTO

S

PO

NTO

S

FO

RTES

FO

RTES

PO

NTO

S

PO

NTO

S

FR

AC

OS

FR

AC

OS

CENÁRIO EXTERNOCENÁRIO EXTERNOC

EN

ÁR

IO I

NTER

NO

CEN

ÁR

IO I

NTER

NO

Política de

AÇÃO OFENSIVA ou

APROVEITAMENTO:Área de domínio

da empresa

Política de

AÇÃO DEFENSIVA ou

ENFRENTAMENTO:Área de risco

enfrentável

Política de MANUTENÇÃO

ouMELHORIA:

Área de domínio da empresa

Política de

SAÍDA ou

DESATIVAÇÃO:Área de risco acentuado

VISÃO

Planos de Ação

Objetivos

Política ou Diretrizes Estratégicas

D

C

B

A

Processo de Definição de Objetivos

Mensagem externaLegitimidade para os investidores,

consumidores, fornecedores e comunidade

Mensagem internaLegitimidade, motivação, guia,

racionalidade e padrões para as pessoas

ExecuçãoResponsividade da equipe

na forma de planos de ação

Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das definições estratégicas.

• Aderência aos fatos reais;

• Equilíbrio para todos os stakeholders;

• Descrição concisa, porém poderosa.

Considerações para a definição da visão :Considerações para a definição da visão :

Onde queremos estar no futuro.Onde queremos estar no futuro.

A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios.

VisãoVisão

““Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão.

Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”Sun Tzu

Definindo a Visão de Futuro

• Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.definição de visão da DISNEY

• Ser reconhecida como a mais competitiva empresa de bebidas do mundo com crescimento anual de 15% no EVA.definição de visão da AMBEV

• Transformar-se em uma empresa de energia de classe Mundial. definição de visão da PETROBRÁS

• Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução do mobiliário.definição de visão da Todeschini Móveis

• Sempre à frente.definição de visão do BRADESCO

• Matar a sede do mundo.definição de visão da Coca-Cola

Definindo a Visão

•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.

Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:

Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders.

ObjetivosObjetivos

Estabelecendo Objetivos e Metas

1. Detalham e quantificam a Visão.

2. Orientam o processo decisório.

3. Fundamentam a avaliação de desempenho.

4. Orientam o plano de investimentos.

5. Atraem e mantêm talentos.

6. Levantam uma “bandeira”.

7. Tiram a empresa da zona de conforto.

8. Orientam a formulação de estratégias.

Benefícios da formulação de OBJETIVOS:Benefícios da formulação de OBJETIVOS:

Paulo de Vasconcelos Filho e Dernizo Pagnocelli – “Construindo estratégias para vencer”

Estabelecendo Objetivos e Metas

Descreva de forma específica, em que consiste seu projeto?

De que forma seu projeto poderá ser medido?

Os stakeholders do projeto estão de acordo com a meta?

O projeto está relacionado aos objetivos da empresa?

Qual o prazo estimado para a realização?

Elaboração dos Planos de Ação