PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL EM ADMINISTRAO

Planejamento

Planejamento uma atividade contemplativa, abstrata, s vezes at filosfica, que nem sempre produz resultados mensurveis a curto prazo ou de forma tangvel ou visvel. O planejamento estratgico requer que todos os aspectos do empreendimento sejam considerados e relevantemente manipulados com o mesmo grau de importncia e dedicao. A empresa tem que ser planejada como um conjunto onde marketing, produo, finanas e recursos humanos sejam todos importantes e partes desse universo comum U.W.Rasmussen. Segundo Kotler, Planejamento Estratgico (Empresarial) um processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organizao e as oportunidades do mercado que est em permanente modificao.O planejamento estratgico evoluiu por trs estgios distintos ao longo das ltimas trs dcadas:

No primeiro estgio, planejamento significava pouco mais que oramento e previso de vendas. Limitava-se apenas em prever e controlar o desempenho financeiro do negcio.

No segundo estgio, o plano de marketing evidenciado e precede os demais planos e o prprio oramento. Pelo plano de marketing leva-se em conta tendncias do meio ambiente, mudanas no comportamento do consumidor, concorrncia e mercados. Embora o plano de marketing guia o desenvolvimento dos demais planos funcionais (produo, finanas, etc.) ele no os dita.

No terceiro estgio, o planejamento do negcio precede o desenvolvimento dos demais planos. um plano estratgico que integra todas as atividades da empresa em busca de objetivos comuns. Esses objetivos so determinados com base nas oportunidades de mercado e na capacidade da empresa. Ento, a definio do negcio e de seus objetivos o primeiro passo em todo o processo de planejamento estratgico.

O Planejamento Estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta administrao das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que essa ateno sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, mdias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizaes devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.O Planejamento Estratgico o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele no pode ser ignorado to facilmente como est acontecendo hoje. O estabelecimento da viso do negcio ocorrer quando estratgias no convencionais, desconhecidas e contra intuitivas forem consideradas. Exigindo que sejam levados em considerao quatro componentes fundamentais de uma boa estratgia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa.Uma estratgia pr-ativa frequentemente comea com objetivos de negcio e com requisitos de servio aos clientes. Cada elo da companhia deve ser planejado e balanceado com todos os outros, num processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de gesto e controle dever completar o ciclo de planejamento da empresa. Trata-se de um instrumento mais flexvel que o conhecido Planejamento em Longo Prazo. Um elemento-chave da estratgia a seleo de apenas algumas caractersticas e medidas a serem consideradas tomadas. um instrumento que fora, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que importante ou relativamente importante, e tambm a se concentrar sobre assuntos de relevncia.O mais importante na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo com a administrao estratgica nas organizaes. No se pode tratar isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na obteno dos seus resultados.

Importncia do Planejamento

O Planejamento no est ligado a uma srie de regras que devem ser seguidas para que aps alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve ser estruturado com base nas caractersticas da empresa que busca em ltima instncia a excelncia empresarial e a otimizao do desempenho econmico da empresa. O planejamento de uma empresa deve ser feito no mbito global. Na realidade o planejamento o processo de desenvolver a estratgia e a relao pretendida da organizao com seu mercado consumidor. Assim ele deve envolver todos os membros da organizao a fim de que assumam seu papel perante suas responsabilidades e suas atuaes diante do que foi planejado e assim atingir o sucesso operacional.De que adiantaria criar inmeras possibilidades de acontecimentos se no existir comprometimento e o objetivo firme e decisivo de transformar o planejamento em realidade.Segundo WELSCH: planejar representa a forma como a empresa pretende atingir os objetivos e as metas propostas.(1) O planejamento a tentativa de prever as ocorrncias futuras e estar preparado para agir de forma a evitar surpresas desagradveis no funcionamento e na gesto do empreendimento.Embora qualquer empreendimento oferea riscos, possvel prevenir-se contra eles atravs de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e auxiliar o administrador na tomada de decises. O planejamento sozinho no alcana os objetivos da empresa. Se o planejamento realizado no for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido se necessrio, de nada adiantar realizar o planejamento. Segundo WELCH(2) o processo de planejamento deve ser dinmico, flexvel e oportuno, isto , adaptvel s mudanas, com estilo participativo, voltado para a eficcia empresarial.No se pode deixar de destacar a importncia existente no tema planejamento que deve acompanhar os gestores em todos os momentos de construo do conhecimento empresarial. Nas diversas atividades, os empreendedores devem planejar cuidadosamente suas aes implementando planos e avaliaes sistemticas do desempenho conforme os planos idealizados. Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor alternativa, observando os aspectos econmicos, de modo a garantir a eficcia da empresa.A etapa de planejamento o momento em que os possveis acontecimentos futuros so antecipados e oportunidades e ameaas so identificadas. O processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que so adequados e viveis dentro de um conjunto de circunstncias previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado ao cenrio onde a empresa atuar no futuro.

Importncia do Planejamento

Uma das principais funes administrativas, o Planejamento, o P do PODC ( Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), como funo fundamental para as organizaes, desta funo que parte todas as aes previstas da organizao, a dela tambm que temos a oportunidade de fazer uma anlise mais profunda do mercado e da prpria organizao. Outro ponto a elaborao dos objetivos organizacionais.As organizaes nascem com propsitos s vezes no to claros, nascem da vontade dos seus fundadores, que nem sempre esto comungadas com o mercado, e isto que na maioria das vezes leva uma organizao a uma morte prematura.O planejamento uma pea fundamental que comea com a formulao dos objetivos organizacionais, e estes esto ligados a viso desta organizao, aos seus propsitos futuros. A elaborao dos objetivos tem seus pontos chaves, que comeam com a anlise tanto do ambiente interno da empresa, quanto o ambiente externo, no adianta tambm planejar objetivos futuros que certamente no sero cumpridos, isto sonho, sonhar bom, mas at mesmo sonhos para se tornar realidade devem estar atrelados a possibilidades verdadeiramente possveis. Imaginar aonde vamos estar em um determinado tempo um exerccio interessante, pois por meio disto que vamos construir possibilidades, e estas possibilidades que so a tentativa de perpetuao, ou melhor, a tentativa de uma durao mais longa para a nossa empresa.Um erro muito comum afirmar que o planejamento estratgico muito difcil de se fazer, e de se cumprir, no difcil e sim trabalhoso, pois requer uma anlise bem detalhada dos ambientes. um exerccio que envolve toda a organizao e tem que ser construdo a vrias mos, mas definido pela liderana da empresa. Isto toma tempo, esforo, at mesmo um custo, mas tudo compensado pelo fato que com o planejamento evitamos erros futuros e economizamos tempo e recursos.Outro erro comumente existente de achar que depois de todo o esforo com a elaborao do planejamento este uma pea acabada e no pode ser mudada. Todo planejamento deve sofrer um acompanhamento, e este acompanhamento est ligado ao controle, outra funo administrativa, mas principalmente aos resultados esperados, resultados estes que iro fazer com que os objetivos sejam alcanados ou no.A grande maioria das organizaes no faz um planejamento, e vo andando de acordo com o sabor do vento, isto importante apenas para os velejadores amadores, pois os velejadores profissionais tambm planejam muito bem suas aes.Objetivos importantes para o planejamento:

1) Faa uma anlise da sua organizao, sua estrutura, seus recursos.

2) Faa uma anlise do mercado que sua organizao est inserida. Este ponto chamamos a ateno para o seguinte, as informaes so fundamentais e por meio de informaes seguras que tomamos decises, se os dados colhidos no forem corretos, iremos fatalmente errar em nossas decises. Estes dados ao contrrio de que muitos pensam, esto sim disponveis, e so de amplo conhecimento. Voc ir encontr-los nos simpsios, nas associaes de classe, nos meios de imprensa, em rgos governamentais, em institutos de pesquisa que divulgam constantemente dados importantes que passam desapercebidos pela maioria das pessoas, e at mesmo nos seus concorrentes diretos, que revelam dados que podem influir no mercado como um todo.

3) Depois da fase de anlise que voc ir adaptar os seus objetivos as realidades do mercado e elaborar os seus objetivos, sendo o mais detalhado possvel, depois que vem os planos de ao, conhecidos como planos tticos e operacionais. Tudo como prazos e devidamente quantificado.

4) A quarta fase a da implementao, que vem seguida de um rgido controle dos resultados, e caso seja necessria correo e a elaborao de um novo plano estratgico baseado nas mudanas inesperadas do negcio.Portanto o planejamento uma pea fundamental para o crescimento das organizaes, e to constante quanto s mudanas do mercado. Ter sempre um olho no futuro e outro no presente no nos tornam vesgos, e sim atualizados e sempre atentos as oscilaes que o mercado est sujeito.Faa um planejamento para sua empresa, e ver que ela tanto crescer atingindo seus objetivos, quanto economizar em recursos que hoje so desperdiados pelo nosso amadorismo.

Metodologias e Pesquisas de Planejamento

O planejamento estratgico representa uma ferramenta indispensvel na gesto das organizaes a fim de precaverem-se das incertezas com tcnicas e processos administrativos que permitam o planejamento de seu futuro, a elaborao de objetivos, estratgias, mtodos e aes (ANSOFF e McDONNELL, 1993; BETHLEM, 1998; DRUCKER, 1993; STONER e FREEMAN, 1999).O planejamento estratgico significa o ponto de partida na administrao estratgica das organizaes, independentemente de seus tamanhos e tipos. Esse planejamento tem como propsito adotar medidas decisivas e resultados na conduo de atitudes pr-ativas na gesto das organizaes. (MINTZBERG, 1994; GOMES, 2003)..Hamel e Prahalad (1995); Bethlem (1998)consideram que o desafio das empresas , na maioria das vezes, o resultado de sua incapacidade de regenerar suas estratgias. Ao refletir sobre tal abordagem, o planejamento estratgico torna-se fundamental na medida em que favorece a discusso da misso, dos objetivos, das polticas, das estratgias, das diretrizes e dos mecanismos de controle e avaliao (CAMPOS, 2002). Diante do exposto, enfatiza-se, neste artigo, as metodologias citadas por Stoner e Freeman (1999), Vasconcellos Filho (1984) e Oliveira (2004) com o intuito de consubstanciar as premissas que deles advm. Utilizam-se, ainda, num segundo momento, os fundamentos de Mintzberg (1994) e de Quinn (1980) para completar teoricamente o assunto em pauta. Dentro desse mbito, procura-se, neste estudo, destacar variveis consideradas importantes no planejamento estratgico. A metodologia utilizada, neste artigo, consiste em um levantamento bibliogrfico e anlise documental.Para Stoner e Freeman (1999), o planejamento pode ser condensado em cinco passos bsicos e adaptado a todas as suas atividades e aos nveis organizacionais, conforme o roteiro a seguir:

PASSO 1 Estabelecimento dos objetivos

PASSO 2 Definio da situao atual

PASSO 3 Determinao das facilidades e das barreiras

PASSO 4 Preparo de um conjunto de medidas

PASSO 5 Definio de metas

Passo 1: Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento tem incio com a definio sobre o que a organizao ou uma subunidade deseja alcanar. A identificao de prioridades e a determinao de seus fins possibilitam uma utilizao eficaz dos recursos.

Passo 2: Definir a situao atual, ou seja, analisar at que ponto a organizao est afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus objetivos. Essas informaes so fornecidas por intermdio dos canais de comunicao dentro da organizao e entre suas subunidades.

Passo 3: Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para a organizao no alcance dos seus objetivos.

Passo 4: Elaborar um plano ou um conjunto de aes para atingir o(s) objetivo(s). Envolve a determinao de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada para se atingir os objetivos propostos.

Passo 5: Este ltimo passo no necessrio se o planejador, aps o exame da situao atual, previr que o plano que j est sendo executado conduzir a organizao ou a subunidade consecuo de seu objetivo. Todavia, faz-se o planejamento se as condies atuais no estejam atingindo os objetivos e satisfazendo as expectativas, sendo necessrio elaborar outro plano.Outra metodologia de planejamento estratgico proposta por Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta que a experincia brasileira tem mostrado que a adequao dessa metodologia s caractersticas da organizao um dos fatores que condicionam os resultados do processo. Organizaes que optaram por modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomear toda a implantao do planejamento, e com dificuldades maiores devido s resistncias causadas pela imposio ao pessoal interno. Desse modo, o autor revela uma espinha dorsal do processo, que dever ser adaptada s condies peculiares de cada organizao. Essa metodologia composta por dez etapas, como pode ser observada na figura:

DEFINIO DO NEGCIO

DEFINIO DA MISSO

ANLISE DO AMBIENTE

ELABORAO DO PLANO CONTINGENCIAL

DEFINIO DA FILOSOFIA DE ATUAO

DEFINIO DAS POLTICAS

DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS

FORMULAO DE ESTRATGIAS

CHECAGEM DA CONSISTNCIA DO PLANO

IMPLEMENTAO

Na sequencia, eis um detalhamento de tais etapas:

1 etapa Definio do Negcio da Organizao: Refere-se aos limites fsicos e psicolgicos na sua atuao, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Trs perguntas so fundamentais para a definio do Negcio da organizao: Qual o negcio? Qual ser o negcio (se nenhum esforo de mudana for feito)? Qual deveria ser o negcio? As respostas vo depender de respostas a outras perguntas: Quem seu cliente? Quem ser o seu cliente? Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangncia precisa ter o seu negcio? Onde est seu cliente? Onde estar seu cliente? O que compra seu cliente? O que comprar seu cliente?

2 etapa Definio da Misso da Organizao: a expresso da razo da sua existncia. So diversas as maneiras para se definir a Misso, porm existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geogrfico, benefcios demandados X benefcios oferecidos e crenas e valores dos dirigentes. necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao.

3 etapa Anlise do Ambiente: um processo de constante investigao das foras internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organizao. O autor alega que diversas maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organizao, contudo sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificao de ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos.

4 etapa Elaborao do Plano Contingencial: o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso ocorram mudanas radicais no ambiente. A anlise ambiental, por meio do instrumento Cenrios, oferece organizao uma reviso de situaes futuras e as respectivas probabilidades de ocorrncia de mudanas e confirmao de tendncias. Aps ter estimado a probabilidade de ocorrncia de cada cenrio, a organizao continua com seu processo de planejamento, realizando as prximas etapas, considerando aquele que apresente a maior probabilidade de ocorrncia. Se essa probabilidade no for superior a 85% ou 90%, necessrio elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenrio que est com a segunda maior probabilidade de ocorrncia.

5 etapa Definio da Filosofia de Atuao da Organizao: Conforme Bower (apud VASCONCELLOS FILHO, 1984, p. 53), a Filosofia representa as crenas bsicas que as pessoas da organizao devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenas traduzem os princpios que orientam sua atuao em termos de decises e comportamentos.

6 etapa Definio das Polticas: Ansoff (1983) conceitua Poltica como uma resposta especfica para situaes repetitivas. So necessrias polticas de carter geral e especfico. Geral, para direcionar o comportamento da organizao na sua totalidade; e especfico, no sentido de orientar a atuao de cada uma das reas funcionais.

7 etapa Definio dos Objetivos e Metas: Objetivos so os resultados esperados da Organizao. Consistem em alvos perseguidos por intermdio da canalizao de esforos e recursos, ou, como diz Ansoff (1983), so padres (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organizao deseja alcanar. Quando esses padres so quantitativos, chamam-se Metas.

8 etapa Formulao de Estratgias: As estratgias indicaro como cada rea funcional da organizao participar do esforo total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores.

9 etapa Checagem da Consistncia do Plano Estratgico: Vasconcellos Filho (1984) adverte que, antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratgico: consistncia interna (recursos da organizao, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios, e cultura organizacional); consistncia externa (recursos externos, legislao, concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econmica e poltica); riscos envolvidos (econmicos, sociais e polticos); e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e exercidos, a curto, mdio e longo prazos).

10 etapa Implementao: preciso que este processo se complete com a implantao do que foi planejado. No entanto, vrios executivos questionam sobre como converter planos em aes concretas.

Estratgia Empresarial

O que estratgia?Estratgia o programa geral para a consecuo dos objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de sua misso. A palavra "programa" implica, em nossa definio, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulao da Estratgia da organizao. Uma Estratgia estabelece uma mesma direo para a organizao em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organizao seguir em direo a estes objetivos.Tambm se pode definir Estratgia como o padro de resposta da organizao ao seu ambiente no tempo. Estratgia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizao aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.Toda a organizao tem uma Estratgia no necessariamente boa -, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organizao tem uma relao com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta viso de Estratgia inclui organizaes onde o comportamento dos adminis-tradores de reao - de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessrio.

O que Estratgia Empresarial?

Estratgia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugao produto/mercado, isto , a especificao dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vend-los.Tambm pode-se entender a Estratgia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direo a empresa seguir, tendo por base sua conjugao produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competncia da empresa em relao aos seus concorrentes.Portanto se Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratgia Empresarial o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negcio) que tipo de empresa ele ou deseja ser (misso).

Fundamentos da estratgia

A determinao de uma estratgia especfica, para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva, depende do entendimento claro de que so seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores, etc. A estratgia uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui e a orientao de um caminho a segui, perante os diferentes objetivos.

Cenrios de Transformao Empresarial

Cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa. Segundo Godet (1987), cenrio o conjunto formado pela descrio, de forma coerente, de uma situao futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situao de origem situao futura.A finalidade essencial da construo de cenrios e apresentar aos gestores uma imagem significativa de provveis futuros, em horizontes de tempos diversos.

Utilizando a estratgia para conquistar mercado

A estratgia empresarial a determinao da futura postura da empresa, com especial referncia ao produto-mercado, lucratividade, tamanho, grau de inovao, sua relaes com executivos, seus empregados e instituies externas. Os componentes da estratgia empresarial so: Ambiente; Anlise ambiental; Empresa; Anlise organizacional e Adequao entre ambos.

O ambiente em que as empresas operam

A atividade de monitoramento, entendida com a observao sistemtica das variveis que podem influenciar o desempenho da organizao, uma maneira de coletar informaes para o processo estratgico, seja na fase de elaborao da estratgia, seja na implementao dos planos e nas mudanas necessrias para adequar organizao e ambiente.

Anlise do ambiente operacional ou de tarefa

o ambiente de interao mais prximo organizao, constitudo por clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e servios substitutos. o ambiente externo organizao, composto de setores com implicaes especficas e relativamente imediatas na administrao da organizao. O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes ou potencialmente relevantes para a organizao poder estabelecer e alcanar seus objetivos. O foco do ambiente operacional o mercado em que a empresa est inserida.

Anlise do ambiente interno

A anlise do ambiente interno a ltima fase do diagnstico estratgico, e diz respeito a fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho at os aspectos financeiros.

Ferramentas do diagnstico ambiental

Um processo sistemtico que analisa criticamente a situao estratgica da organizao visando avaliar qual o seu grau de adequadao estratgica.

O que Planejamento Estratgico?Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas: e o estabelecimento dos mtodos necessrios para assegurar a execuo das polticas e dos programas estratgicos Planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.

Modelos e decises estratgicas

O modelo da deciso estratgica racional contm seis pressupostos: Clareza do problema significa que ele claro e inequvoco; Opes conhecidas significa que todos os critrios pertinentes e alternativas viveis podem ser identificadas; Preferncias claras significa que os critrios e alternativas foram classificados e ponderados; Preferncias constantes refletem constncia nos critrios e estabilidade no curso do tempo; Nenhuma restrio de tempo ou custo permite obter informaes completas sobre os critrios e alternativas e Mxima compensao significa que o tomador de deciso escolher a alternativa que propiciar o mais alto valor percebido.Deciso estratgica o processo de escolha de uma determinada opo em detrimento s outras opes existentes e que representa a melhor alternativa para a organizao atinja algum resultado. Deciso um curso de ao escolhido por uma pessoa como o meio mais efetivo sua disposio para alcanar os objetivos pretendidos.

Controle estratgicoA finalidade bsica do controle estratgico determinar de que forma as medidas e as estratgias da organizao so eficazes para atingir seus objetivos e resultados.

Estratgia competitiva

Cada empresa que compete em uma indstria possui uma estratgia competitiva implcita ou explcita.Cada departamento funcional busca sempre desenvolver uma estratgia a partir da experincia e dos incentivos disponveis. Isso, nem sempre a melhor estratgia.Por outro lado, o planejamento estratgico formal tambm no tem conseguido captar toda a complexidade da concorrncia na indstria e no consegue responder s questes que h muito preocupam os administradores: O que vem dirigindo a concorrncia em minha indstria ou nas indstrias nas quais estou pensando em entrar? Quais atitudes os concorrentes provavelmente assumiro e qual a melhor maneira de responder? De que modo minha indstria ir se desenvolver? Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa para competir no longo prazo?A noo essencial de estratgia pode ser captada na distino entre fins e meios. Assim, estratgia competitiva uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais est buscando chegar l.

A roda da estratgia competitiva: articulao dos aspectos bsicos da estratgia competitiva de uma empresa: no centro da roda as metas da empresa os raios da roda so as polticas operacionais bsicas com as quais a empresa pode atingir estas metas cada tpico funcional deve de gerar um objetivo especfico capaz de contribuir com as metas da empresa a articulao destes objetivos especficos deve gerar um conceito de estratgia.Em um nvel mais amplo, a estratgia deve considerar seu contexto: os quatro fatores bsicos (internos e externos) que limitam a ao da empresa os pontos fortes e fracos da companhia perfil de ativos e qualificaes em relao concorrncia (recursos financeiros, postura tecnolgica, identificao de marca, etc.); os valores pessoais da organizao motivaes e necessidades de seus principais executivos e responsveis pela implementao da estratgia. As ameaas e oportunidades da indstria o meio competitivo com seus riscos e possveis recompensas; As expectativas da sociedade em geral impacto de polticas governamentais, interesses sociais, etc.

Processo para a formulao de uma estratgia competitiva

A - O que a empresa est realizando no momento?1. IdentificaoQual a estratgia corrente implcita ou explcita?2. Suposies implcitas

Que suposies sobre a posio relativa, os pontos fortes e pontos fracos da companhia, a concorrncia e as tendncias da indstria devem ser feitas para que a estratgia corrente faa sentido?

B - O que est ocorrendo no meio ambiente?1. Anlise da indstriaQuais os fatores bsicos para o sucesso competitivo e as ameaas e as oportunidades importantes para a indstria?

2. Anlise da concorrnciaQuais as capacidades e limitaes dos concorrentes existentes e potenciais e seus provveis movimentos futuros?

3. Anlise da sociedadeQue fatores polticos, sociais e governamentais importantes apresentaro ameaas e oportunidades?

4. Pontos fortes e pontos fracosDada uma anlise da indstria e da concorrncia, quais os pontos fortes e os pontos fracos da companhia em relao aos concorrentes presentes e futuros?C - O que a empresa deveria estar realizando?

1. Testes de suposies e estratgiaDe que forma as suposies incorporadas estratgia corrente podem ser comparadas anlise em B, acima?

2. Alternativas estratgicasQuais as alternativas estratgias viveis dadas anlise acima? (A estratgia corrente uma delas?)

3. Escolha estratgicaQue alternativa faz uma melhor relao entre a situao da companhia e as ameaas e oportunidades externas?A essncia da formulao estratgica consiste em enfrentar a competioQual o mbito da competio?Mais que outros participantes, a economia subjacenteClientes, fornecedores, entrantes em potencial e possveis substitutos

5 foras bsicas rivalidade ampliada.A potncia das foras bsicas de competio que determinam as perspectivas de lucro do setor intensa nenhuma empresa aufere retornos excepcionais sobre o investimento moderada existe espao para retornos mais elevados setor de concorrncia perfeita competio desenfreada com as piores perspectivas de rentabilidade a longo prazo.Objetivo do estrategista encontrar uma posio onde a empresa possa melhor defender-se ou utilizar em seu favor estas foras (independente da potncia). Para isso necessrio conhecer as fontes subterrneas da presso competitiva. Em cada setor ou indstria, provavelmente, diferentes foras sero mais ou menos preeminentes na conformao da competio.Cada setor tem um conjunto de caractersticas econmicas e tcnicas fundamentais que do origem s foras competitivas. O estrategista deve compreender tais peculiaridades. indstria se denomina o grupo de empresas fabricantes de produtos que so substitutos bastante aproximados entre si.Existncia de controvrsia quanto ao grau de substitutibilidade em termos de produto, processo e limites geogrficos de mercado.Objetivo da concorrncia: reduzir a taxa de retorno sobre o capital investido na direo da taxa bsica de atratividade (TJLP + taxa de risco)

Ameaa De Entrada

Novos entrantes novas capacidades, desejo de conquista de fatia de mercado e recursos disponveis. A seriedade da ameaa de entrada depende das barreiras existentes e da reao dos concorrentes.

Principais fontes de barreiras de entrada:

Economias de escala (refere-se aos declnios nos custos unitrios de um produto medida que o volume absoluto por perodo aumenta) na produo, pesquisa, marketing, processos petroqumicos contnuos, custos conjuntos (Tribus), ativos intangveis (marca Nestl), vantagens econmicas na integrao vertical (espremer o concorrente).

Diferenciao do produto identificao com a marca, lealdade do comprador, despesas para superar vnculos, formao de uma marca (Yopa),diferenciao do produto (design).

Exigncias de capital atividades arriscadas e irrecuperveis, custo da publicidade inicial e P&D, capital para crdito ao consumidor, estoques e cobertura de prejuzos iniciais (aluguel de Xerox e capital de giro), disponibilidade de capital para financiamento e margens de risco.

Desvantagens de custo, independentes de tamanho curva de aprendizagem (mo de obra intensa), tecnologia exclusiva, acesso s melhores fontes de matrias primas, ativos adquiridos a preos no inflacionados, subsdios governamentais e localizao favorvel e patente.

Custos de mudana custos com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para outro treinamento de empregados, novo equipamento auxiliar, custo e tempo para qualificar a nova fonte, custos psquicos de desfazer um relacionamento. Melhoria em custo ou desempenho em contrapartida.

Acesso aos canais de distribuio um novo produto precisa remover outro da prateleira (descontos, promoes, esforo de venda, etc.). Limitao dos canais atacadistas e varejistas.

Poltica governamental licenas de funcionamento, indstrias regulamentadas, padres de poluio, ndices de segurana e eficincia do produto.

Retaliao prevista: Disponibilidade de recursos substanciais caixa e crdito Capacidade de produo no utilizada Poder junto aos canais de distribuio e clientes Disposio para reduzir preos preo de entrada dissuasivo (que equilibra os benefcios potenciais com os custos esperados) Se o crescimento do setor lento, o que comprometeria o desempenho financeiro de ambas as partes.

Fornecedores e compradores poderosos

O poder dos fornecedores consiste em elevar preos ou reduzir qualidade dos bens/ servios espremer a rentabilidade do setor que no consegue repassar o aumento de custosda mesma forma os clientes tambm so capazes de forar a baixa dos preos, exigir mais qualidade e jogar os concorrentes uns contra os outros.Fontes de poder do comprador enquanto grupo ou compradores industriaisConsumidores tendem a ser mais sensveis ao preo se estiverem adquirindo produtos no diferenciadosPoder de compra dos varejistas est associado capacidade de influenciar as decises de compra dos consumidores posio da gndola, jias, etc.

PRESSO DE PRODUTOS SUBSTITUTOSSubstitutos reduzem o retorno de uma indstria colocando um teto nos preosQuanto mais atrativa a alternativa preo-desempenho dos substitutos, maior a presso sobre os lucros da companhia. (acar, acetileno, rayon)Alternativas: melhorar o produto ou estabelecer uma diferenciaoMaior problema quando: substitutos com tendncia a melhorar a opo excludente preo-desempenho (polipropileno X poliestireno); substitutos produzidos por setores de alta rentabilidadeaes coletivas da indstria ameaadaguarda de segurana X sistemas eletrnicos.

INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ESTABELECIDOSAs empresas so mutuamente dependentes ao e reao.Disputas por posio: tticas de concorrncia em preos, batalhas de publicidade, , introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente.Concorrncia em preo normalmente deixam toda a indstria em pior condioBatalhas de publicidade levam a aumento de diferenciao de produtos

Principais fatores estruturais de rivalidade:Concorrentes numerosos ou bem equilibrados crena em movimentos imperceptveis; tamanho e poder semelhantesCrescimento lento da indstria luta pela participao no mercadoCustos fixos ou de armazenamento altos produto perecvel ; tentao para reduo de preos Ausncia de diferenciao ou custos de mudana produtos de primeira necessidade, escolha baseada no preo e no servio, concorrncia em preosCapacidade aumentada em grandes incrementos rompimento do equilbrio entre oferta e demanda; sobrecapacidade e reduo de preos (PVC)Concorrentes divergentes diversidade de estratgias, choques de opinio e posturas, regras do jogo quebradas Pequenas empresas e grandes (sorvetes Capelinha); dumping X mercado bsicoGrandes interesses estratgicos empresa diversificada com interesses em promover sua estratgia global (Bosch, Sony e seus interesses em consolidar uma posio num mercado para marcar seu prestgio ou tecnologia)Barreiras de sada elevadas ativos especializados (sunk costs), valores baixos de liquidao ou de converso; custos fixos de sada (acordos trabalhistas, custo de manuteno parada ou retorno operao); barreiras emocionais, etc. Quando as barreiras de sada so altas, as empresas operam com retornos baixos ou negativos e toda a indstria tem sua rentabilidade reduzida.Influncia da maturidade do setor declnio dos lucros e eliminao de concorrentes (setor de carros de passeio nos 70s)

FORMULAO DA ESTRATGIAPlano de ao que inclui:o posicionamento da empresa capacidades que proporcionem melhores defesas contras as foras competitivas construo de defesas contra as foras ou descoberta de posies onde as foras so mais fracas.

a influenciao no equilbrio de foras manobras estratgicas para melhorar a posio da empresa postura mais ativa com o objetivo de alterar as causas dessas foras competitivas inovaes em MKT, investimentos de capital em aumento de escala ou integrao vertical para modificar as barreiras

a antecipao de mudanas nos fatores subjacentes s foras e da reao da empresa a essas alteraes reconhecer a evoluo do setor, o padro de ciclo de vida dos produtos amadurecimento do setor e os impactos sobre as fontes da competio o referencial para anlise pode ser usado para prever a rentabilidade final do setor.