Plano de Gerenciamento do Projeto - Equipe ALR UFMG

Prêmio Universitário Comau 2009

Plano de Gerenciamento de Projeto

Fornecimento Linha de Montagem de

Carroceria

Equipe ALR-UFMG Alexandre Costa Marins Luis Filipe Winther

31 de Agosto de 2009

Prêmio Universitário Comau 2009

Plano de Gerenciamento de Projeto

Fornecimento Linha de Montagem de

Carroceria

Equipe ALR-UFMG

Alexandre Costa Marins – [email protected]

Luis Filipe Winther – [email protected]

31 de Agosto de 2009

Prêmio Comau Universitário 2009

Índice

Apresentação ........................................................................................................................................... 5

Termo de Abertura .................................................................................................................................. 7

Plano de Gerenciamento de Integração ............................................................................................... 10

Controle Integrado de Mudanças .................................................................................................. 11

Partes Interessadas ............................................................................................................................... 15

Plano de Gerenciamento de Escopo ..................................................................................................... 18

Declaração de Escopo .................................................................................................................... 21

Dicionário da EAP ........................................................................................................................... 26

Plano de Gerenciamento de Tempo ..................................................................................................... 50

Predecessoras padrão .................................................................................................................... 51

Plano de Gerenciamento de Custo ....................................................................................................... 55

Composição de pagamentos e Curva S .......................................................................................... 59

Orçamento por operação ............................................................................................................... 60

Cronograma de Desembolso .......................................................................................................... 63

Plano de Gerenciamento de Qualidade ................................................................................................ 66

Quadro da Qualidade Planejada .................................................................................................... 67

Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos ................................................................................. 72

Diretório do time do projeto .......................................................................................................... 73

Matriz de responsabilidades .......................................................................................................... 74

Plano de Gerenciamento de Comunicações ......................................................................................... 79

Matriz das Comunicações .............................................................................................................. 81

Plano de Gerenciamento de Riscos ....................................................................................................... 85

EAR ................................................................................................................................................. 86

Plano de Respostas aos Riscos ....................................................................................................... 93

Plano de Gerenciamento de Aquisições ............................................................................................. 101

Declaração de Trabalho ............................................................................................................... 105

Anexo A – Detalhamento das Opções ................................................................................................ 107

Anexo B – Escolha das Opções ............................................................................................................ 112

Anexo C - Modelo Avaliação de Desempenho Individual ............................................................122

Anexo D - Modelo Ata de Reunião ..............................................................................................123

Prêmio Comau Universitário 2009

Anexo E – Modelo de Relatório de Desempenho do Projeto .......................................................124

Anexo F - Modelo Aceite de Produto Final do Projeto ....................................................................... 126

Anexo G – Modelo Check-List Inspeção .............................................................................................. 127

Anexo H – Modelo Check-List Auditoria ............................................................................................. 128

Anexo I – Modelo de Formulário de Solicitação de Mudanças .......................................................... 129

Anexo J – Gráfico de Gantt .................................................................................................................. 130

Anexo K – Sequenciamento das Instalações ...................................................................................... 150

Anexo L – Certificação de Qualidade Comau do Brasil ...................................................................... 156

Anexo M – Condições Gerais de Compra Comau do Brasil ................................................................ 157

Anexo N – Lista das Atividades ........................................................................................................... 164

Anexo O – Atividade dos Recursos ..................................................................................................... 168

Prêmio Comau Universitário 2009 - 5 -

FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Apresentação

Projeto Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria

Apresentação

Preparado por Luis Filipe Winther – Gerente do Projeto Versão 1.0

Aprovado por Luis Filipe Winther – Gerente do Projeto 15/04/09

A Empresa

A Comau possui soluções completas nas áreas de serviços de manutenção e sistemas

de automação industrial, com destaque para a indústria automotiva. Como solução efetiva na

busca de maior produtividade com melhor desempenho, a Comau oferece o Global Service,

onde assume integralmente a gestão dos ativos de seus clientes.

Desde o início das suas atividades, a Comau vem incorporando e integrando outras

empresas, ampliando a sua presença em todos os continentes. A Comau é hoje a principal

parceira da indústria automotiva, atuando no desenvolvimento de produtos e projetos.

A Comau tem em foco a satisfação do cliente, antecipando suas necessidades e

superando expectativas. O contínuo aperfeiçoamento de produtos, processos e serviços,

através das mais avançadas soluções tecnológicas, permite a Comau contribuir de forma

efetiva para a competitividade de seus clientes.

Há dez anos no Brasil, a Comau tem oferecido soluções para as necessidades da nossa

indústria. Soluções que nasceram de uma tecnologia de sucesso internacional, aperfeiçoada

para atender as exigências do mercado brasileiro.

O produto

Como autêntica construtora de indústrias, fornecendo projetos, máquinas, ferramentas

e linhas robotizadas, a Comau pesquisa soluções para o setor automotivo, tornando mais

eficiente os processos produtivos.

Nesses processos, a carroceria dispõe de todos os equipamentos necessários para

desenvolver projetos e construção de dispositivos e linhas de solda a pontos, a laser e a Co2.

Com sistemas de última geração, a Comau enfrenta os desafios do mercado, criando

soluções inovadoras para garantir a melhor qualidade do processo produtivo. Um exemplo são

os novos sistemas AGILGATE e AGILASER.


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Apresentação

No processo produtivo de uma montadora de veículos, na Linha de Montagem de

Carroceria são unidas as peças vindas das prensas, passando pelos processos de montagem,

graffatura e soldagem para se formar a carroceria do veículo. No início desta etapa é feita a

junção de várias peças do pavimento, que em seguida é unido à frente do veículo, em um

processo chamado de Autotelaio.

Na terceira fase são unidos teto, traseira e laterais do veículo, formando-se a

carroceria, que é enviada para o Mascherone (que em italiano significa Máscara Grande e

ganhou esse nome em homenagem ao engenheiro Sergio Mascherone, responsável pela sua

criação). É exatamente esse maquinário que faz o automóvel. Coberto pelo equipamento, em

um intervalo de um minuto, o veículo recebe os primeiros 48 pontos de solda.

Ao sair do Mascherone, a carroceria segue para a complementação das soldas –

durante o percurso, recebe entre 3,8 mil e 4,5 mil pontos de soldas, dependendo do veículo,

que depois passa por um processo de revisão para ser encaminhado ao galpão de pintura.

APROVAÇÕES

Luis Filipe Winther Gerente do Projeto

Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Termo de Abertura


Termo de Abertura

Preparado por Diretor da BU Systems, Patrocinador Versão 1.0

Aprovado por Diretor da BU Systems, Patrocinador 16/04/09

1. Objetivo do projeto

Fornecimento de uma linha de montagem de carroceria, composta por Autotelaio, Graffatura

e Mascherone.

2. Patrocinador

Sr. Laerte Scarpitta, Diretor da B.U. Systems da Comau do Brasil.

3. Gerente do Projeto e Sua Autonomia

O gerente do projeto será o Sr. Luis Filipe Winther.

Terá autoridade para recrutar pessoal em todos os setores da empresa (desde que em comum

acordo com o diretor do setor), admitir novos funcionários e até demitir. No aspecto

financeiro, sua autoridade será detalhada no Plano de Gerenciamento de Custos. Terá também

o poder para adquirir ou alugar equipamentos para a execução do projeto.

4. Justificativa

O projeto busca suprir a necessidade do cliente de uma nova linha de montagem de

carroceria buscando uma maior produtividade com um melhor desempenho.

5. Descrição do produto

A linha de montagem será composta por 01 linha de solda e montagem de Autotelaio com

08 estações (manuais e automáticas), 01 linha de Graffatura e Mascherone com 06 estações

(manuais e automáticas) e um sistema de transferência das linhas e estações por SKID.

As opções de estações manuais ou automáticas deveram ser decididas pela equipe de

gerenciamento no Plano de Gerenciamento de Escopo.



A equipe de gerenciamento deverá escolher, de acordo com limites do projeto, uma dentre

as quatro alternativas de produto abaixo que melhor atenta aos requisitos do cliente:

AA/MB

AA/MB

AB/MA

AB/MB

O detalhamento das quatro opções encontra-se em anexo a este documento.

6. Etapas do Projeto

Processos de Iniciação

Termo de Abertura

Definição da Equipe de Planejamento

Processos de Planejamento

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

Processos de Execução

Projeto de Engenharia do Produto

Aquisição de materiais

Fabricação dos equipamentos

Montagem dos equipamentos na oficina

Instalação no cliente

Processos de Controle

Testes no Cliente

Treinamento do Cliente

Acompanhamento da produção

Processos de Finalização

Registro de Lições Aprendidas

Aceite do Cliente

Encerramento dos contratos



7. Premissas Iniciais

a) Deverão ser consideradas as melhores práticas preconizadas pelo Guia PMBOK;

b) A composição da equipe de projeto deverá priorizar pessoal capacitado em

gerenciamento de projetos;

c) A organização irá suportar ao gerente de projeto suas necessidades administrativas.

8. Restrições Iniciais

a) Prazo de execução de 12 (doze) meses;

b) O valor máximo disponível para a realização do projeto é de P$40.000.000,00

(quarenta milhões de pilas);

c) A garantia do produto deverá ser de 12 (doze) meses.

d) A quantidade máxima de funcionários internos e externos disponíveis para o projeto

será limitada e descrita com detalhes no Plano de Gerenciamento de Recursos

Humanos

9. Orçamento

O orçamento aprovado do projeto é de P$40.000.000,00 (quarenta milhões de pilas),

não podendo ultrapassar esse valor. Maior detalhamento será apresentado posteriormente

no Plano de Gerenciamento de Custos.

10. Comitê de Controle de Mudanças (CCB – Change Control Board)

Será criado um Comitê de Controle de Mudanças (CCB) composto por todos os

membros da equipe de gerenciamento do projeto e o patrocinador, totalizando sete

integrantes.

A responsabilidade do CCB será aquela de acompanhar do desenvolvimento gerencial

do projeto a ser descrito detalhadamente do Plano de Gerenciamento do Projeto.

APROVAÇÕES

Diretor da BU Systems Patrocinador

Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Partes Interessadas


Plano de Gerenciamento de Integração



1. Descrição dos processos do Plano de Gerenciamento de Integração

O Plano de Gerenciamento de Integração será o núcleo do gerenciamento de projetos,

e é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente de projetos deve

garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É um processo contínuo que

o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do inicio ao fim.

O Plano de Gerenciamento de Integração do projeto de Fornecimento Linha de

Montagem de Carroceria será dividido em quatro etapas:

o Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

o Execução do Projeto

o Controle Integrado de Mudanças

o Encerramento e arquivamento do Projeto

2. Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

O Plano do Projeto será desenvolvido por todos os membros da Equipe de Gerenciamento

sendo que cada um dos nove planos terá seu responsável e seu suplente.

Todo o Plano do Projeto será desenvolvido com base nas práticas preconizadas pelo Guia

PMBOK® 3ª Edição.

O Plano de Gerenciamento do Projeto será importante, pois:

Todas as decisões do projeto o terão como referência;

Apoia o gerente do projeto na execução e controle do projeto

É útil para comunicar o progresso do projeto para as partes interessadas



O Plano de Gerenciamento do Projeto deverá ser formalmente aprovado e arquivado,

juntamente com os outros documentos do projeto, formulários e relatórios para serem

utilizados como referência em projetos futuros para a Comau do Brasil.

3. Execução do Projeto

Todas as entregas do projeto serão produto da Execução do Projeto.

O Grupo de processos de execução é composto pelos processos que tem por objetivo

coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano do projeto gerado pelo grupo de

processos de Planejamento.

O projeto deve preocupar-se em executar apenas aquelas atividades estipuladas pelo Plano

de Gerenciamento de Escopo.

A execução do projeto deverá ter meios para garantir a qualidade do produto, através de

inspeções e auditorias de qualidade.

Será de responsabilidade da Comau do Brasil o fornecimento das condições básicas de

trabalho dos membros da equipe do projeto, e de responsabilidade do gerente do projeto as

atribuições de trabalho das mesmas.

4. Controle de Integrado de Mudanças

O Controle Integrado de Mudanças (CIM) compreenderá a identificação, análise e

autorização das mudanças pertinentes ao projeto.

4.1. Identificação de mudanças

A identificação de mudanças no projeto caberá a qualquer membro da equipe do projeto,

ou alguma parte interessada do mesmo.

Após a identificação o Gerente do projeto deverá ser comunicado para que preencha o

Formulário de Solicitação de Mudanças, em anexo a este documento.



4.2. Análise do impacto das mudanças

A análise do impacto das mudanças deverá seguir o Esquema de Priorização de

Mudanças, o Fluxograma do Controle Integrado de Mudanças, e a Avaliação do Impacto da

mudança.

O responsável pela realização da priorização das mudanças será o gerente do projeto.

4.2.1. Esquema de Priorização de Mudanças

As mudanças no projeto devem ser classificadas em quatro níveis de prioridade a fim de

facilitar suas respostas.

Prioridade 0 (zero): trata-se de mudanças urgentes, de alto impacto no projeto e até

mesmo outras áreas fora da influência do gerente de projetos. Portanto tais

mudanças requerem ação imediata por parte do gerente de projetos juntamente

com sua equipe de gerenciamento e o patrocinador.

Prioridade 1 (um): também são urgentes, de alto impacto, porém menor que a

primeira. Tais mudanças requerem uma ação imediata do gerente de projetos,

sendo necessário o acionamento do patrocinador caso haja necessidade de

autorizações financeiras fora do alcance do gerente de projetos.

Prioridade 2 (dois): os impactos de tais mudanças no custo, na qualidade e nos

prazos são significativos, dessa forma o gerente dará poderes a uma equipe

disponível para que esta faça um planejamento de ação.

Prioridade 3 (três): mudanças de prioridade três, como as demais, exerce influência

no sucesso do projeto, porém não requer uma ação imediata por ter urgência e

impactos pequenos.



4.2.2. Fluxograma do Controle Integrado de Mudanças



4.2.3. Avaliação do impacto da mudança

O responsável definido pelos processos anteriores deverá realizar a avaliação do

impacto da mudança em relação à:

Mudança no escopo do projeto

Custo adicional

Tempo adicional

Perda da qualidade do produto fornecido

Riscos associados

5. Encerramento e Arquivamento do Projeto

A equipe do projeto verificará se as exigências do contrato foram cumpridas e

documentará as lições aprendidas. O projeto arquivará também as informações de contrato

geradas em consequência da gerência de aquisição. A equipe deverá manter uma série de

pastas, ou um arquivo, como referência do contrato com finalidade de facilitar auditorias ou

revisões.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

.

APROVAÇÕES


Data




Partes Interessadas



1. Gerenciamento das partes interessadas

As partes interessadas no projeto foram identificadas a fim de satisfazer as necessidades

das mesmas e resolver os problemas com elas. Esse gerenciamento se faz importante para

aumentar a probabilidade do projeto não se desviar do curso devido a problemas não

resolvidos preliminarmente das partes interessadas, e, também, para facilitar o trabalho

sinergético entre as pessoas e limitar as interrupções durante o projeto.

2. Partes Interessadas: Expectativa e Influências

a. Patrocinador

Expectativas: projeto realizado dentro dos limites de tempo, custo, qualidade.

Influências: liberação do orçamento.

b. Gerente do Projeto

Expectativas: realizar um bom gerenciamento do projeto esperando que o mesmo seja

reconhecido como projeto modelo para a Comau do Brasil.

Influências: principal responsável pelas entregas do projeto.

c. Membros do Time

Expectativas: desenvolvimento pessoal e profissional. Reconhecimento do esforço.

Influências: responsáveis pela execução do projeto.

d. Comau do Brasil

Expectativas: projeto realizado dentro dos padrões de qualidade da empresa.

Influências: Auxílio administrativo e jurídico ao projeto.

e. Chefes de Departamento

Expectativas: projeto não interferir negativamente em suas atividades.

Influências: hierarquia em relação os membros do time do projeto.



f. Cliente

Expectativas: projeto em conformidade com o Termo de Abertura.

Influências: definição do produto.

g. Governo

Expectativas: aumento da geração de empregos e giro de capital.

Influência: preço de impostos e valorização da moeda nacional

h. Concorrentes

Expectativas: conhecer o modelo de linha de montagem (benchmarking).

Influências: captação dos recursos humanos já treinados.

i. Fornecedores da Infra-Estrutura

Expectativas: gerar negócios.

Influências: cumprimento do cronograma e orçamento do projeto.

3. Relação das partes interessadas com o projeto

I - Poder de Influência X Interesse

Patrocinador

GP

Membros do Time

Comau do Brasil

Fornecedores

Chefes de Departamento

Governo

Concorrentes

Cliente

Po

de

r d

e In

flu

ên

cia

Interesse

Atenção Especial

Atitude Agregante

Foco Secundário

Attitude Previdente

Legenda:



4. Plano de Gestão das Partes Interessadas



.

APROVAÇÕES


Data

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io

Bai

xo

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tute

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ente

Patrocinador x x x Usar como fonte de poder

Gerente do Projeto x x x Usar como fonte de poder

Membros do Time x x x Construir uma base de apoio

Comau do Brasil x x Usar como fonte de poder

Fornecedores x x x Construir uma base de apoio

Chefes de Departamento x x x Negociar

Governo x x x Indiferente

Concorrentes x x x Indiferente

Cliente x x Usar como fonte de poder

Interesse

no projetoClassificação

Ações a serem tomadasNome da Parte

Interessada

Plano de Gestão das Partes Interessadas

Poder de

Inflência


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Plano de Gerenciamento de Escopo


Plano de Gerenciamento de Escopo



1. Descrição dos processos de gerenciamento escopo

O trabalho a ser realizado no Projeto Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria

será baseado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em seu dicionário e na

Declaração do Escopo.

Nenhum trabalho deve ser, portanto, realizado pela equipe do projeto que não esteja

definido neste documento. A EAP deste projeto foi definida com base na declaração

do escopo do projeto.

Este documento apresenta os procedimentos que serão utilizados para gerenciar as

alterações no escopo do projeto, ou seja, como as mudanças do escopo serão

identificadas, classificadas, e, se autorizadas, como serão integradas ao projeto. O

objetivo é garantir que sejam coletadas todas as informações relacionadas às mudanças

solicitadas alem de ser realizada para cada alteração uma avaliação dos impactos

(custo, prazo, qualidade e risco) assim como em seus objetivos. As alterações

propostas devem ter suporte nas metas de negócios da empresa em função das quais o

projeto foi autorizado.

2. Mudanças do escopo

Toda solicitação de mudanças no projeto que altere o escopo do mesmo deve ser

formalizada através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este documento.

As mudanças no escopo deverão ser classificadas como:

Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro do escopo.

Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração no escopo devido a mudanças

tecnológicas ou outro tipo de mudanças.



2.1. Priorização das mudanças de escopo

As mudanças de escopo devem ser priorizadas de acordo com o Esquema de Priorização

de Mudanças apresentado no Plano de Gerenciamento de Integração. Tal priorização visa

facilitar o Controle Integrado de Mudanças dando uma noção à importância e urgência da

solicitação de mudança.

2.2. Alocação financeira das mudanças do escopo

As mudanças de escopo corretivas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais,

previsto no Plano de Gerenciamento de Custos, desde que dentro da alçada do gerente do

projeto.

Mudanças corretivas no escopo que estejam fora da alçada do gerente do projeto devem

ser passadas ao patrocinador para que ele aloque tal mudança.

Mudanças de escopo classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o

patrocinador.

3. Frequência de avaliação do escopo do projeto

O escopo do projeto será avaliado mensalmente dentro da reunião do CCB prevista no

Plano de Gerenciamento das Comunicações.

4. Administração do Plano de Gerenciamento de Escopo

4.1. Responsável pelo plano

Luis Filipe Winther, gerente do projeto será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Escopo

Gerente 3, gerente Adm/ Financeiro será o suplente do responsável direto do plano de

Gerenciamento de Escopo



4.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Escopo

O Plano de Gerenciamento de Escopo será reavaliado pelo seu responsável direto e seu

suplente uma vez por mês, dentro da Reunião de acompanhamento do projeto, prevista no

Plano de Gerenciamento de Comunicações.

Toda solicitação não prevista a este plano deve ser submetida ao seu responsável direto

para aprovação, e deverá ter seu registro efetuado devidamente no registro de alterações.



.

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Declaração de Escopo


Declaração de Escopo



1. Objetivo do Projeto

Fornecimento de uma linha de montagem de carroceria, composta por uma Linha de

Autotelaio e uma Linha de Graffatura e Mascherone, buscando suprir a necessidade do cliente

buscando uma maior produtividade com um melhor desempenho.

Ser reconhecido como um dos projetos modelos para a empresa, atendendo aos requisitos

de tempo, custo, escopo e qualidade, dentro das praticas preconizadas pelo PMBOK.

2. Organização Inicial do Projeto



3. Descrição do Projeto

O projeto terá duração total de 12 meses e suas atividades foram divididas em treze

subprojetos mais facilmente gerenciáveis.

A primeira parte do projeto será constituída pelas atividades ligadas à Iniciação e ao

Planejamento do projeto, seguidas pelo do Projeto de Engenharia, seja Mecânica ou

Automação. Iniciados os projetos de Engenharia, os materiais deverão ser especificados e

adquiridos. Estas aquisições respeitarão as restrições propostas pelo Plano de Gerenciamento

de Aquisições. Posteriormente, iniciarão as fases de Construção, contemplando as áreas de

Calderaria e Usinagem, e Montagem. Depois dessas etapas, as fases subsequentes serão as de

Instalação, Testes e Treinamento do Cliente. O Treinamento do Cliente será em relação à

manutenção do produto e acontecerá em um período de 10 dias em 3 turnos por 01

profissional técnico em automação. Finalizado os Testes, o projeto se atentará ao

Acompanhamento da Produção do produto por um período de 01 mês em 3 turnos por

profissionais da área de ferramentaria e técnico em automação. Desta maneira, o ciclo de vida

do projeto finaliza com as atividades de Encerramento do mesmo, no qual serão levantadas as

lições aprendidas durante todo o trabalho e os contratos serão encerrados após o aceite do

cliente.

Os processos descritos acima, bem como a execução dos mesmos seguirão o padrão de

qualidade da Comau do Brasil, reconhecido internacionalmente.

4. Limites do Projeto

Não fazem parte do escopo do projeto:

A descrição detalhada dos processos de engenharia, construção, montagem,

instalação e testes de cada um dos equipamentos do projeto, como: mesa-rolo,

bancada, dispositivo pneumático de fixação, laser scanner, etc.

Logística de recebimento, estocagem e deslocamento, dentro e fora da oficina, das

matérias-primas e itens comerciais adquiridos pelo projeto. Sendo esses processos

de responsabilidade da Comau do Brasil.

Disponibilização do local de trabalho de todas as equipes do projeto, tanto

gerencial quanto operacional.



As medidas de segurança, como treinamentos de segurança, distribuição de

Equipamentos de Proteção Individual serão também de responsabilidade da

Comau do Brasil.

Problemas jurídicos deverão ser tratados diretamente com o setor responsável da

empresa.

Definições específicas de técnicas e ferramentas utilizadas nos Planos de

Gerenciamento serão tratadas em cada um dos Planos.

5. EAP Preliminar

6. Cronograma de Marcos

7. Requisitos do Produto

A linha de montagem de carroceria, com um total de 14 estações manuais e automáticas

deve operar 22,5 horas por dia, em três turnos, com capacidade de 45,0 peças/hora. A

eficiência deve ser de 85% e o tempo ciclo máximas por estação (carregamentos, solda,

transferência) de 68 segundos.

Todas as linhas devem possuir um sistema para garantir a gestão e a montagem correta

dos modelos e um sistema de transferência das linhas e estações por Skid.



8. Aprovação do Produto

O produto do projeto aprovado para fornecimento foi:

Linha de Autotelaio opção B

Linha de Graffatura e Mascherone opção B

O detalhamento do processo de aprovação das opções encontra-se em anexo a este

documento.

9. Custos do Projeto

O projeto tem um orçamento aprovado de P$ 40.000.000,00 (quarenta milhões de pilas).

Os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento

serão definidos, posteriormente, no Plano de Gerenciamento de Custos.

10. Premissas

d) Deverão ser consideradas as melhores práticas preconizadas pelo Guia PMBOK®;

e) A composição da equipe de planejamento projeto deverá priorizar pessoal capacitado

em gerenciamento de projetos;

f) A Comau do Brasil irá suportar ao gerente de projeto suas necessidades

administrativas e jurídicas;

g) O software MS Project será usado para o planejamento e Controle do projeto;

h) A linha de montagem deverá atender a todos os requisitos especificados previamente

pelo cliente

i) As partes interessadas identificadas no projeto deverão ser informadas de todo início e

término de cada fase.

11. Restrições

e) Prazo de execução de 12 (doze) meses;

f) Cada etapa do projeto deverá respeitar as seguintes durações:

1. Engenharia: 120 dias

2. Fabricação: 160 dias

3. Montagem: 120 dias



4. Instalação: 120 dias

5. Testes: 60 dias

6. Treinamento: 10 dias

7. Acompanhamento de produção: 30 dias

g) O valor máximo disponível para a realização do projeto é de P$40.000.000,00

(quarenta milhões de pilas);

h) Deverão ser aplicadas multas por atraso de 2% ao dia após a data de entrega (limitada

a 10% do valor total do projeto);

i) A garantia do produto deverá ser de 12 (doze) meses;

j) O projeto de manter um fluxo de caixa positivo;

k) Caso seja necessária a execução de atividades nos finais de semana, deverá ser

considerada folga no final de semana seguinte.

l) A quantidade máxima de funcionários internos e externos disponíveis para o projeto

será limitada e descrita com detalhes no Plano de Gerenciamento de Recursos

Humanos

12. Fatores de Sucesso do Projeto

Motivação da equipe de planejamento

Equipe do projeto experiente e bem capacitada

Uso de metodologia em gestão de projetos, baseada no Guia PMBOK®

Experiência da Comau do Brasil em projetos desse setor

Utilização do software MS Project para Planejamento e Controle do projeto



.

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Dicionário da EAP


Dicionário da EAP

Gerenciamento – Atividades de Iniciação



1. Informações básicas

Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Atividades de Iniciação

Código da EAP 1.1.1

Responsável Luis Filipe Winther, Gerente do Projeto

Custo Estimado P$ 6.335,20

Prazo Estimado 2 dias

Recursos previstos Luis Filipe Winther, Gerente do Projeto

Alexandre Costa Marins, Gerente Técnico

Gerente 5, Gerente Técnico

Predecessoras -

Sucessoras 1.1.2

2. Principais tarefas a serem realizadas

Inicio do projeto

Elaboração do Termo de Abertura do Projeto

Definição da Equipe de Gerenciamento

Desenvolver Declaração de Escopo Preliminar

Definir cronograma de marcos

Estimativa de gastos

3. Critérios de aceitação

Documentos em conformidade com o PMBOK 3ª Edição

Cronograma de marcos não ultrapassar 12 meses

Estimativa de gastos igual ou inferior a P$40.000.000,00

Termo de Abertura deve ser aprovado pelo patrocinador do Projeto

APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Gerenciamento – Atividades de Planejamento




Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Atividades de Planejamento







Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro

Gerente 4, Gerente de Compras



Predecessoras 1.1.1

Sucessoras 1.1.3; 1.2.1.1; 1.2.1.2


Elaboração dos Planos de Gerenciamento de:

o Integração

o Escopo

o Custo

o Tempo

o Qualidade

o Recursos Humanos

o Comunicações

o Riscos

o Aquisições

Criação do cronograma detalhado no MS Project


Plano de Gerenciamento do Projeto em conformidade com o PMBOK 3ª Ed.

Deve ser aprovado pelo Gerente do Projeto

APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Gerenciamento – Gerenciamento de Compras




Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Gerenciamento de Compras


Responsável Gerente 4, Gerente de Compras



Recursos previstos Gerente 4, Gerente de Compras


Predecessoras 1.1.2

Sucessoras 1.4.1; 1.4.2


Elaboração de um memorial descritivo dos equipamentos a serem adquiridos,

detalhando os requisitos do produto

Emitir cotação de, no mínimo três fornecedores distintos.

Receber aprovação da Engenharia para emitir pedido de matérias-primas e itens

comerciais.

Maiores detalhamentos dos processos de aquisição serão descritos no Plano de

Gerenciamento de Aquisições


Gerente do projeto, junto do patrocinador, deve aprovar os pedidos de compra

Fornecedores selecionados devem ter certificação ISO9000

Deve respeitar os limites propostos pelo Plano de Gerenciamento de Aquisições

APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Gerenciamento – Acompanhamento do Projeto




Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Acompanhamento do Projeto



Custo Estimado P$ 1.033.702,24

Prazo Estimado 11 meses



Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro




Predecessoras 1.1.2

Sucessoras 1.1.5


Averiguação do bom andamento do projeto

Acompanhamento do projeto a fim de suportar quaisquer problemas que possam

ocorrer

Atualização do progresso do projeto

Realização de inspeções de qualidade no projeto, a serem detalhadas no Plano de

Gerenciamento de Qualidade

Realização de auditorias mensais no projeto, a serem detalhadas no Plano de


Realização de reuniões de avaliação do projeto, a serem detalhadas no Plano de

Gerenciamento de Comunicações

Realização de reuniões de atualização dos Planos de Gerenciamento do Projeto, a

serem detalhadas no Plano de Gerenciamento de Comunicações


Atualização do progresso deve ser realizada utilizando o software MS Project

Qualquer solicitação de mudança no projeto deve ser acompanhada do Formulário de

Solicitação de Mudanças que está em anexo a este documento



As reuniões do projeto devem atender as exigências descritas no Plano de


As inspeções de qualidade devem atender às exigências descritas no Plano de


As auditorias no projeto devem atender às exigências descritas no Plano de


APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Gerenciamento – Atividades de Encerramento




Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Atividades de Encerramento




Prazo Estimado 1 dia


Alexandre Costa Marins, Gerência Técnica

Gerente 3, Gerência Adm/Financeiro

Gerente 4, Gerência de Compras

Gerente 5, Gerência Técnica

Gerente 6, Gerência de Compras

Predecessoras 1.1.4; 1.9

Sucessoras -


Entrega do produto

Aceite do cliente, junto da Avaliação da Satisfação do Cliente

Reunião de fechamento do projeto, a ser detalhada no Plano de Gerenciamento de

Comunicações

Registro de lições aprendidas

Encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores

Comunicar o encerramento do projeto a todas as partes interessadas identificadas no

Plano de Gerenciamento do Projeto


O registro das lições aprendidas deve ser efetuado no Relatório das Lições

Aprendidas, em anexo a este documento e devem ser arquivadas para consulta futura

como dado histórico da empresa

A reunião de fechamento do projeto deverá respeitar os preceitos descritos no Plano de


APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Engenharia Mecânica – Linha de Autotelaio

Preparado por Alexandre Costa Marins - Gerente Versão 1.0



Nome da Fase do Projeto Engenharia Mecânica – Linha de Autotelaio

Código da EAP 1.2.1.1

Responsável 1 T – Engenheiro Mecânico



Recursos previstos 1T - Engenheiro Mecânico – Unidade máxima: 5

2T - Engenheiro Mecânico – Unidade máxima: 2

Predecessoras 1.1.1; 1.1.2

Sucessoras 1.2.2.1


Inicio da execução do projeto

Avaliação técnica da requisição do cliente

Requisição de matéria-prima correspondente ao projeto de engenharia mecânica,

realizada em conjunto com a Engenharia de Automação

Realizar desenho do equipamento

Detalhamento das atividades de construção, montagem e instalação

Validação das modificações feitas no projeto pelo departamento de Engenharia de

Automação

Entrega do projeto final


Projeto de Engenharia Mecânica ser passível de automação

Deve ser aprovado pelo Engenheiro de Automação

Realizar pedido de matéria-prima conforme os preceitos descritos no Plano de


APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Engenharia Mecânica – Linha de Graffatura e Mascherone



Nome da Fase do Projeto Engenharia Mecânica – L. Graffatura e Mascherone


Responsável Ext – Engenheiro Mecânico



Recursos previstos Ext - Engenheiro Mecânico – Unidade máxima: 8

2T - Engenheiro Mecânico – Unidade máxima: 2

Predecessoras 1.1.1; 1.1.2

Sucessoras 1.2.2.2


Inicio da execução do projeto

Avaliação técnica da requisição do cliente

Requisição de matéria-prima correspondente ao projeto de engenharia mecânica,

realizada em conjunto com a Engenharia de Automação

Realizar desenho do equipamento

Detalhamento das atividades de construção, montagem e instalação

Validação das modificações feitas no projeto pelo departamento de Engenharia de

Automação

Entrega do projeto final


Projeto de Engenharia Mecânica ser passível de automação

Deve ser aprovado pelo Engenheiro de Automação



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Engenharia de Automação – Linha de Autotelaio




Nome da Fase do Projeto Engenharia de Automação – Linha de Autotelaio


Responsável 1T – Engenheiro de Automação



Recursos previstos 1T - Engenheiro de Automação – Unidade máxima: 2

2T – Engenheiro de Automação – Unidade máxima: 1

Predecessoras 1.2.1.1

Sucessoras 1.3.1


Aprovação do projeto técnico provindo da Engenharia Mecânica

Incrementar o projeto de Engenharia Mecânica no que diz respeito a componentes

automatizados

Requisição de matéria-prima correspondente ao projeto de engenharia de automação,

realizada em conjunto com a Engenharia Mecânica

Detalhamento das atividades de construção, montagem e instalação no que tange à sua

área de atuação

Retorno do seu projeto final ao departamento de Engenharia Mecânica.


Aprovação pelo departamento de Engenharia Mecânica das modificações realizadas

no projeto.



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Engenharia de Automação – Linha de Graffatura e Mascherone




Nome da Fase do Projeto Engenharia de Automação – L. Graffatura e Mascherone


Responsável Ext – Engenheiro de Automação



Recursos previstos Ext - Engenheiro de Automação – Unidade máxima: 2


Sucessoras 1.3.2


Aprovação do projeto técnico provindo da Engenharia Mecânica

Incrementar o projeto de Engenharia Mecânica no que diz respeito a componentes

automatizados

Requisição de matéria-prima correspondente ao projeto de engenharia de automação,

realizada em conjunto com a Engenharia Mecânica

Detalhamento das atividades de construção, montagem e instalação no que tange à sua

área de atuação

Retorno do seu projeto final ao departamento de Engenharia Mecânica.


Aprovação pelo departamento de Engenharia Mecânica das modificações realizadas

no projeto.



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Aquisição de Materiais – Linha de Autotelaio




Nome da Fase do Projeto Aquisição de Materiais – Linha de Autotelaio





Recursos previstos Itens Comerciais e Matérias-Primas


Sucessoras 1.4.1.1; 1.5.1.1


Pedido dos Itens Comerciais e Matérias-Primas serão de responsabilidades dos

Gerentes de Compras

Recebimento dos Itens Comerciais e Matérias-Primas serão de responsabilidades da

Comau do Brasil, não fazendo parte do Escopo do Projeto


O pedido dos Itens Comerciais e Matérias-Primas devem estar conforme os preceitos

descritos no Plano de Gerenciamento de Aquisições

Equipe de Engenharia e o Gerente do Projeto devem aprovas os pedidos

Os Itens Comerciais e Matérias-primas recebidas devem estar livres de danos e/ou

avarias, estando em conforme com o Plano de Gerenciamento de Qualidade

APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Aquisição de Materiais – Linha de Graffatura e Mascherone




Nome da Fase do Projeto Aquisição de Materiais – Linha de Autotelaio





Recursos previstos Gerente 6, Gerente de Compras


Sucessoras 1.4.1.2; 1.5.1.2


Pedido dos Itens Comerciais e Matérias-Primas serão de responsabilidades dos

Gerentes de Compras

Recebimento dos Itens Comerciais e Matérias-Primas serão de responsabilidades da

Comau do Brasil, não fazendo parte do Escopo do Projeto


O pedido dos Itens Comerciais e Matérias-Primas devem estar conforme os preceitos

descritos no Plano de Gerenciamento de Aquisições

Equipe de Engenharia e o Gerente do Projeto devem aprovas os pedidos

Os Itens Comerciais e Matérias-primas recebidas devem estar livres de danos e/ou

avarias, estando em conforme com o Plano de Gerenciamento de Qualidade

APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Construção (Caldeiraria) - Linha de Autotelaio




Nome da Fase do Projeto Construção (Caldera ria) – Linha de Autotelaio


Responsável Alexandre Costa Marins, Gerente Técnico



Recursos previstos 1T – Caldeireiro – Unidade máxima: 2

2T – Caldeiraria – Unidade máxima: 1

Predecessoras 1.3.1

Sucessoras 1.4.2.1; 1.5.1


Realizar os processos de fabricação na matéria-prima adquirida de forma a torná-la um

componente da linha. Processos estes tais como, fundição, corte, estampagem e

soldagem dentre outros

Prestar relatórios à equipe de gerenciamento com respeito ao andamento das

atividades

Avaliação das peças fabricadas por esse processo


Avaliação de cada componente fabricado realizada pelos próprios membros da

caldeiraria

Normas de qualidade estabelecidas pelo departamento de engenharia juntamente com

a equipe de gerenciamento

APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Construção (Caldeiraria) - Linha de Graffatura e Mascherone




Nome da Fase do Projeto Construção (Caldera ria) – L. Graffatura e Mascherone


Responsável Gerente 5, Gerente Técnico



Recursos previstos Ext – Caldeireiro – Unidade máxima: 3

2T – Caldeiraria – Unidade máxima: 1

Predecessoras 1.3.2

Sucessoras 1.4.2.2; 1.5.2


Realizar os processos de fabricação na matéria-prima adquirida de forma a torná-la um

componente da linha. Processos estes tais como, fundição, corte, estampagem e

soldagem dentre outros


atividades



Avaliação de cada componente fabricado realizada pelos próprios membros da

caldeiraria



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Construção (Usinagem) - Linha de Autotelaio




Nome da Fase do Projeto Construção (Usinagem) – Linha de Autotelaio





Recursos previstos 1T – Usinagem – Unidade máxima: 3

2T – Usinagem – Unidade máxima: 1

Predecessoras 1.3.1; 1.4.1.1

Sucessoras 1.5.1


Realizar os processos de fabricação por usinagem naqueles componentes que foram

definidos pelo projeto de engenharia para que fossem usinados

Realizar os processos de fabricação por usinagem naqueles componentes que vierem

da caldeiraria necessitando de acabamento


atividades



Teste de qualidade realizado em cada peça fabricada, realizado pelos próprios

membros da usinagem



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Construção (Usinagem) - Linha de Graffatura e Mascherone




Nome da Fase do Projeto Construção (Usinagem) – L. Graffatura e Mascherone





Recursos previstos Ext – Usinagem – Unidade máxima: 5

Predecessoras 1.3.2; 1.4.1.2

Sucessoras 1.5.2


Realizar os processos de fabricação por usinagem naqueles componentes que foram

definidos pelo projeto de engenharia para que fossem usinados

Realizar os processos de fabricação por usinagem naqueles componentes que vierem

da caldeiraria necessitando de acabamento


atividades



Teste de qualidade realizado em cada peça fabricada, realizado pelos próprios

membros da usinagem



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Montagem - Linha de Autotelaio




Nome da Fase do Projeto Montagem – Linha de Autotelaio





Recursos previstos 1T – Montagem – Unidade máxima: 3

2T – Montagem – Unidade máxima: 1

Predecessoras 1.4.1.1; 1.4.2.1

Sucessoras 1.6.1


Realizar a montagem, na oficina, das várias peças fabricadas pela caldeiraria e/ou

usinagem para formar os componentes da linha.


atividades


Teste de qualidade realizado em cada componente montado, realizado pelos próprios

membros da montagem



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Montagem - Linha de Graffatura e Mascherone




Nome da Fase do Projeto Montagem – Linha de Graffatura e Mascherone





Recursos previstos Ext – Montagem – Unidade máxima: 3

Predecessoras 1.4.1.2; 1.4.2.2

Sucessoras 1.6.2


Realizar a montagem, na oficina, das várias peças fabricadas pela caldeiraria e/ou

usinagem para formar os componentes da linha.


atividades


Teste de qualidade realizado em cada componente montado, realizado pelos próprios

membros da montagem



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Instalação - Linha de Autotelaio




Nome da Fase do Projeto Instalação - Linha de Autotelaio





Recursos previstos 1T – Ferramenteiro – Unidade máxima: 6

2T – Ferramenteiro – Unidade máxima: 4

Predecessoras 1.5.1

Sucessoras 1.7.1


Realizar a instalação de todos os componentes, respeitando a ordem de instalação

estabelecida no plano de gerenciamento.

Instalar tanto os componentes construídos e montados como também os componentes

comerciais, no canteiro de obras.


atividades


Teste de qualidade realizado em cada componente instalado, realizado pelos próprios

membros da instalação



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Instalação – Linha de Graffatura e Mascherone




Nome da Fase do Projeto Instalação – L. Graffatura e Mascherone





Recursos previstos Ext – Ferramenteiro – Unidade máxima: 11

Predecessoras 1.5.2

Sucessoras 1.7.2


Realizar a instalação de todos os componentes, respeitando a ordem de instalação

estabelecida no plano de gerenciamento.

Instalar tanto os componentes construídos e montados como também os componentes

comerciais, no canteiro de obras.


atividades


Teste de qualidade realizado em cada componente instalado, realizado pelos próprios

membros da instalação



APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Testes - Linha de Autotelaio




Nome da Fase do Projeto Testes - Linha de Autotelaio





Recursos previstos 1T – Automação – Unidade máxima: 2

2T – Automação – Unidade máxima: 1

Predecessoras 1.6.1

Sucessoras 1.9


Realizar os respectivos testes aos equipamentos instalados no canteiro de obras

Avaliar cada componente em funcionamento, analisando se estão dentro dos padrões

previstos pela equipe de engenharia.

3. Critério de aceitação

Equipamento suportar aos respectivos testes realizados. Testes estes estabelecidos pelo

departamento de Engenharia juntamente com a equipe de gerenciamento.

APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Testes – Linha de Graffatura e Mascherone




Nome da Fase do Projeto Testes - Linha de Graffatura e Mascherone





Recursos previstos Ext – Automação – Unidade máxima: 3

Predecessoras 1.6.2

Sucessoras 1.9


Realizar os respectivos testes aos equipamentos instalados no canteiro de obras

Avaliar cada componente em funcionamento, analisando se estão dentro dos padrões

previstos pela equipe de engenharia.


Equipamento suportar aos respectivos testes realizados. Testes estes estabelecidos pelo

departamento de Engenharia juntamente com a Equipe de Gerenciamento.

APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Treinamento da Manutenção do Cliente




Nome da Fase do Projeto Treinamento da Manutenção do Cliente

Código da EAP 1.8







Predecessoras 1.6.2

Sucessoras 1.9


Treinar o cliente para realizar a manutenção de toda a Linha de Montagem

Dividir o treinamento em duas categorias:

o Manutenção Linha Autotelaio

o Manutenção Linha Graffatura e Mascherone


Aceite do cliente atestando que o treinamento tenha sido realizado de forma clara e

objetiva.

APROVAÇÕES


Data




Dicionário da EAP

Acompanhamento da produção




Nome da Fase do Projeto Acompanhamento da Produção

Código da EAP 1.9










Predecessoras 1.6.2

Sucessoras 1.1.5


Acompanhamento da produção de toda a Linha de Montagem em 3 turnos

Planejamento do acompanhamento da produção levantando dados necessários para um

melhor aproveitamento do try-out, como:

o Volume e tempo de produção requerida

o Limites de tolerância estipulada pela qualidade

o Amostra de peças acabadas

o Desenho das peças

Solução de imprevistos que surgirem

Otimização do produto

Registro de percepção de avarias


Produção deve atender aos requisitos descritos no Plano de Gerenciamento de Escopo

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Plano de Gerenciamento de Custos


Plano de Gerenciamento de Tempo

Preparado por Gerente 4 – Gerente Adm/Financeiro Versão 1.0


1. Descrição dos processos de gerenciamento de tempo

Para o gerenciamento de tempo será utilizado a alocação de percentual completo nas

atividades do projeto através da utilização do MS Project no arquivo Projeto 021.mpp,

conforme previsto pelo Plano de Gerenciamento de Comunicações.

A duração do projeto será baseada em uma das restrições impostas pelo patrocinador,

no qual o projeto terá duração máxima de 12 meses.

Haverá para todas as atividades uma relação de predecessoras e sucessoras padrão,

mostrado mais adiante desse projeto, para garantir que o projeto cumpra o tempo

determinado sem comprometer questões técnicas.

A atualização dos prazos do projeto será realizada no MS Project através dos relatórios

de Gráfico de Gantt, Diagrama de Rede, Diagrama de Marcos e Percentual Completo.

A avaliação de desempenho do projeto será realizada através da Análise de Valor

Agregado. Com base no trabalho realizado, através do valor agregado é feita a análise

do custo orçado do trabalho agendado (COTA) com o custo orçado do trabalho

realizado (COTR); IDP = COTR/COTA < 1 está adiantado. Maiores detalhes a

respeito da técnica de Análise de Valor Agregado não faz parte do escopo do projeto.

O projeto, baseado no plano de Gerenciamento de Riscos, prevê uma folga de cinco

dias no término do projeto. Tais dias foram calculados e se devem a possíveis fatores

que possam gerar atraso no projeto.

Serão considerados atrasos os decorrentes de medidas corretivas, que, se

influenciadoras do sucesso do projeto, deverão ser integradas ao plano.

Detalhamento das atividades do projeto encontram-se em anexo a este documento.



2. Predecessoras Padrão

Todos os equipamentos do projeto, que deverão passar pelos processos de engenharia,

construção, montagem, instalação e testes, deverão respeitar as predecessoras como no

exemplo abaixo.

3. Predecessoras usadas nos processos de Instalação

As atividades de instalação do projeto devem seguir um progresso determinado que, em

hipótese alguma, poderá ser alterado. Abaixo será apresentado o sequenciamento da

instalação da OP.20 da Linha de Autotelaio. Os outros sequenciamentos poderão ser

encontrados em anexo a este documento.



4. Mecanismo adotado para conflitos de recursos

A verificação da utilização do recurso será realizada após terem sido concluídos o cálculo

da duração das atividades, a alocação de recursos e os inter-relacionamentos entre as

atividades. Essa verificação será realizada utilizando o MS Project e o próprio verificará se há

algum recurso está alocado em quantidade superior ao limite máximo disponível para aquele

período.

Para possíveis conflitos que vierem a existir utilizaremos o fluxo abaixo que evidenciará o

processo de escolha da técnica de conciliamento a ser utilizada.



5. Mudanças no Tempo

Toda solicitação de mudanças no projeto que altere o tempo do mesmo deve ser formalizada

através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este documento.

As mudanças no tempo deverão ser classificadas como:

Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro no tempo previsto.

Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração no tempo devido a mudanças

tecnológicas ou outro tipo de mudanças.

5.1. Priorização das mudanças no Tempo

As mudanças no tempo devem ser priorizadas de acordo com o Esquema de Priorização

de Mudanças apresentado no Plano de Gerenciamento de Integração. Tal priorização visa

facilitar o Controle Integrado de Mudanças dando uma noção à importância e urgência da

solicitação de mudança.

5.2. Alocação financeira das mudanças do escopo

As mudanças no Tempo corretivas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais,


projeto.

Mudanças corretivas no tempo que estejam fora da alçada do gerente do projeto devem ser

passadas ao patrocinador para que ele aloque tal mudança.

Mudanças no tempo classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o

patrocinador.

6. Frequência de avaliação do tempo do projeto

Os prazos do projeto devem ser atualizados e avaliados diariamente por seu responsável e

suplente, e os resultados serão apresentados na reunião mensal do CCB prevista no Plano de

Gerenciamento das Comunicações.



7. Administração do Plano de Gerenciamento de Escopo


Alexandre Costa Marins, gerente técnico será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Tempo.

Luis Filipe Winther, gerente do projeto será o suplente do responsável direto do plano

de Gerenciamento de Tempo.

7.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Escopo

O Plano de Gerenciamento de tempo será reavaliado pelo seu responsável direto e seu

suplente uma vez por mês, dentro da reunião de acompanhamento do projeto, prevista no






.

.

APROVAÇÕES


Data




Plano de Gerenciamento de Custos



1. Descrição dos processos de gerenciamento de custos

A atualização do orçamento do projeto será realizada no MS Project, através do

arquivo Projeto 021.mpp, sob responsabilidade do Gerente do Projeto, conforme

previsto no Plano de Gerenciamento de Comunicações.

O projeto tem um orçamento máximo aprovado pelo Patrocinador de P$ 40.000.000

(quarenta milhões de pilas). Em hipótese alguma o projeto poderá apresentar um custo

superior a esse.

O gerenciamento do projeto será baseado na previsão orçamentária do projeto

(quarenta milhões de pilas), como também através do fluxo de caixa do projeto.

Todas as despesas provenientes de compras e recursos externos e internos serão

contabilizadas no plano.

A avaliação do desempenho do projeto será feita utilizando a Análise de Valor

Agregado onde o custo e o tempo do projeto é avaliado em um único processo de

controle. O avanço físico do projeto deverá ser realizado comparando o Custo Orçado

do Trabalho Realizado (COTR) com o Custo Realizado do Trabalho Realizado

(CRTR) obtendo o Índice de Desempenho de Custo — IDC = COTR/CRTR. Então se

a razão entre os dois for maior que 1 (um), concluímos que está econômico. Maiores

detalhes a respeito da técnica de Análise de Valor Agregado não faz parte do escopo

do projeto.

2. Reservas Gerenciais

O patrocinador aprovou uma reserva gerencial no total de P$ 2.391.226,27 (dois milhões e

trezentos e noventa e um mil e duzentos e vinte seis pilas e vinte sete centavos). Tais reservas

se dividem em Reservas de Contingência e Outras Reservas.

Essas reservas somadas a garantia, custo de resposta ao risco e ao custo da produção, formam

o custo total do projeto.



Reservas de Contingência – São reservas destinadas exclusivamente ao processo de

gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.

Outras Reservas – São todas as reservas destinadas a outros eventos que não são

contemplados como riscos do projeto.

2.1. Autonomias

O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

Reservas de Contingência Outras Reservas

Gerente de Projeto P$ 30.000,00 P$ 20.000,00

Gerente de Projeto com aval do Patrocinador

P$ 100.000,00 P$ 100.000,00

Somente o Patrocinador Acima de P$ 100.000,00 Acima de P$ 100.000,00



Essa autonomia é por cada solicitação de mudanças provenientes dos outros planos, podendo

o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações.

3. Mudanças no orçamento

Toda solicitação de mudanças no projeto que altere o custo do mesmo deve ser formalizada

através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este documento.

As mudanças no tempo deverão ser classificadas como:

Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro no orçamento previsto.

Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração no orçamento devido a

mudanças tecnológicas ou outro tipo de mudanças.

3.1. Priorização das mudanças no orçamento

As mudanças no orçamento devem ser priorizadas de acordo com o Esquema de

Priorização de Mudanças apresentado no Plano de Gerenciamento de Integração. Tal

priorização visa facilitar o Controle Integrado de Mudanças dando uma noção à importância e

urgência da solicitação de mudança.

4. Alocação financeira das mudanças do orçamento

As mudanças no orçamento corretivas devem ser alocadas dentro das Reservas

Gerenciais, na categoria Outras Reservas, previsto no Plano de Gerenciamento de Custos,

desde que dentro da alçada do gerente do projeto.

Mudanças corretivas no orçamento que estejam fora da alçada do gerente do projeto

devem ser passadas ao patrocinador para que ele, aloque tal mudança.

Mudanças no orçamento classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o

patrocinador.



5. Frequência de avaliação dos custos do projeto

Os custos do projeto devem ser atualizados e avaliados diariamente por seu responsável e

suplente, e os resultados serão apresentados na reunião mensal do CCB prevista no Plano de

Gerenciamento das Comunicações.

6. Administração do Plano de Gerenciamento de Custos


Gerente 3, Gerente Adm/ Financeiro, será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Custos.

Gerente 6, Gerente de Compras, será o suplente do responsável direto do plano de

Gerenciamento de Custos.

6.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Custos

O Plano de Gerenciamento de Custos será reavaliado pelo seu responsável direto e seu







.

.

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Composição de pagamentos e Curva S


Composição de pagamentos e Curva S


Aprovado por Diretor da BU Systems, Patrocinador 14/04/09

1. Composição de pagamentos

A composição de pagamentos do patrocinador para o projeto será realizada da seguinte

maneira:

Durante os quatro primeiros meses do projeto o patrocinador desembolsará 10% do

orçamento a cada mês. No quinto mês de projeto, para composição dos pagamentos de

Aquisição dos Materiais, mais 50% do orçamento será desembolsado. O restante do

orçamento aprovado pelo patrocinador será desembolsado de forma rateada até o término do

projeto.

2. Curva S

APROVAÇÕES

Diretor da BU Systems Patrocinador

Data

-

5.000.000,00

10.000.000,00

15.000.000,00

20.000.000,00

25.000.000,00

30.000.000,00

35.000.000,00

40.000.000,00

45.000.000,00

abr/

09

mai

/09

jun

/09

jul/

09

ago

/09

set/

09

ou

t/0

9

no

v/0

9

dez

/09

jan

/10

fev/

10

mar

/10

abr/

10

Custo Mensal

Custo Acumulado

Faturamento


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Orçamento por operação


Orçamento por operação





APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Cronograma de Desembolso


Cronograma de Desembolso





APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Plano de Gerenciamento de Qualidade


Plano de Gerenciamento de Qualidade



1. Descrição dos Processos de Gerenciamento de Qualidade

O gerenciamento da qualidade terá por base a norma ISO 9000, no qual a empresa foi

certificada e age conforme a mesma em todos os seus processos.

Haverá por parte da equipe de gerenciamento, auditorias para verificar se a progressão

das atividades está dentro dos padrões preconizados pelo plano de gerenciamento da

qualidade.

Os auditores, descriminados no Plano de Gerenciamento de Comunicações, utilizarão

nas auditorias algumas técnicas do novo sistema de produção que está sendo difundido

no mundo, o WCM (World Class Manufacturing) idealizado pelo professor

Yamashina. As técnicas utilizadas serão o 5W e 1H e outras duas técnicas pertencentes

ao pilar Qualidade, que é um dos dez pilares gerenciais do WCM, serão as Cinco

Perguntas para Zero Defeitos e os Cinco porquês para identificação de causa raiz. A

definição conceitual de cada uma dessas técnicas não faz parte do escopo do projeto,

podendo ser encontrada em bibliografias do WCM pertencentes à Comau do Brasil.

Discordâncias e/ou reclamações provindas do cliente com relação aos equipamentos

e/ou entregas que não estão de acordo com a declaração de escopo deverão ser tratadas

como medidas corretivas no plano de gerenciamento de qualidade.

Mudanças nos padrões de qualidade serão aceitas apenas para as medidas corretivas,

se estas influenciarem no sucesso do projeto. Tais mudanças devem ser integradas ao

plano.

Solicitações de mudanças devem seguir o que foi descrito no Plano de Gerenciamento

de Integração.



2. Quadro de Qualidade Planejada

Nº

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3. Como serão realizadas as auditorias

As auditorias servirão de mecanismos para realizar o controle de forma eficaz e adequada

das atividades inerentes à execução do projeto, nos âmbitos gerencial, administrativo e

financeiro.

Elas serão regulares, uma vez por mês, conforme descrito no Plano de Gerenciamento de

Comunicações.

Essas auditorias serão realizadas:

Para determinar a conformidade ou não conformidade do sistema da qualidade com os

requisitos especificados pelo Plano de Gerenciamento do Projeto

Para determinar a eficácia de um sistema quanto ao atendimento dos objetivos

especificados

Para identificar os pontos a serem melhorados no sistema da qualidade

Quando houver denúncia de irregularidades

A auditoria será composta pelos integrantes do CCB. Ao término das auditorias, os

auditores responsáveis deverão elaborar um Relatório de Auditoria em no máximo 1 dias,

devendo o mesmo corresponder a um dos tipos:

Sem ressalvas

Com ressalvas, quando as irregularidades na documentação e/ou procedimentos não

afetam os resultados obtidos e que possam ser sanadas.

Com penalidades; quando as irregularidades na documentação e/ou procedimentos

produziram resultados em desacordo com o Plano de Qualidade de Escopo.

O preenchimento de tal relatório deverá ser baseado no Modelo Check-List Auditoria anexado

a este documento.



4. Como serão realizadas as inspeções

As inspeções servirão de mecanismos para realizar o controle de forma eficaz e adequada

das atividades inerentes à execução do projeto, nos âmbitos técnico, administrativo e

financeiro.

Elas serão regulares, diariamente, e deverão ser emitidos semanalmente um Relatório de

Desempenho do Projeto, conforme descrito no Plano de Gerenciamento de Comunicações.

Critérios de desempenho

Os critérios estão relacionados a definição de necessidade do cliente e a características

de projeto. O Plano de Gestão da Qualidade deve definir parâmetros e basear-se nas

especificações para verificar o atendimento destes critérios.

Inspeção

A inspeção busca verificar se os resultados alcançados estão de acordo com as

premissas do projeto. A inspeção deve ocorrer através da utilização do Modelo de

Check-Lists Inspeção, anexado a este documento, que deverá ser utilizado para a

certificação de que os passos ou itens pré estabelecidos foram cumpridos ou para

avaliar em que nível eles estão.

5. Mudanças na qualidade

Toda solicitação de mudanças no projeto que altere os padrões de qualidade do mesmo

deve ser formalizada através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este

documento.

As mudanças na qualidade deverão ser classificadas como:

Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro na qualidade.

Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração na qualidade devido a

mudanças tecnológicas ou outro tipo de mudanças.



5.1. Priorização das mudanças de qualidade

As mudanças na qualidade devem ser priorizadas de acordo com o Esquema de

Priorização de Mudanças apresentado no Plano de Gerenciamento de Integração. Tal

priorização visa facilitar o Controle Integrado de Mudanças dando uma noção à importância e

urgência da solicitação de mudança.

5.2. Alocação financeira das mudanças de qualidade

As mudanças na qualidade corretivas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais,


projeto.

Mudanças corretivas na qualidade que estejam fora da alçada do gerente do projeto devem

ser passadas ao patrocinador para que ele aloque tal mudança.

Mudanças na qualidade classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o

patrocinador.

6. Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

Haverá inspeções diárias e auditorias mensais por parte da gerencia para garantir o

cumprimento dos requisitos de qualidade. Os resultados obtidos ao longo das inspeções e da

auditoria serão tratados na reunião do CCB, conforme previsto no Plano de Gerenciamento

das Comunicações.

7. Administração do Plano de Gerenciamento de Qualidade

7.1. Responsável pelo Plano de Gerenciamento da Qualidade

O Gerente 6, Gerente de compras, será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Qualidade.

O Gerente 4. Gerente de compras, será o suplente do responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Qualidade.



7.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Custos

O Plano de Gerenciamento de Custos será reavaliado pelo seu responsável direto e seu







.

.

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos


Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos



1. Organograma do Projeto



2. Diretório do time do projeto

e-mail Telefone

Luis Filipe Winther 1 1 º Turno Interno [email protected] 3391-5262

Alexandre Costa Marins 1 1 º Turno Interno [email protected] 3475-4540

Gerente 3 1 1 º Turno Externo [email protected] 3222-1113


Gerente 5 1 2º Turno Externo [email protected] 3222-1115


Engenheiro Mecânico 5 1 º Turno Interno [email protected] 3222-1001

Engenheiro Mecânico 2 2º Turno Interno [email protected] 3222-1002

Engenheiro Mecânico 8 1 º Turno Externo [email protected] 3222-1003

Engenheiro Automação 2 2º Turno Interno [email protected] 3222-2001

Engenheiro Automação 1 2º Turno Interno [email protected] 3222-2002

Engenheiro Automação 2 1º Turno Externo [email protected] 3222-2003

Caldeireiro 2 1º Turno Interno [email protected] 3222-3001

Caldeireiro 1 2º Turno Interno [email protected] 3222-3002

Caldeireiro 3 1º Turno Externo [email protected] 3222-3003

Usinagem 3 1º Turno Interno [email protected] 3222-4001

Usinagem 1 2º Turno Interno [email protected] 3222-4002

Usinagem 5 1º Turno Externo [email protected] 3222-4003

Montador (mêcanico/automação) 3 1º Turno Interno [email protected] 3222-5001

Montador (mêcanico/automação) 1 2º Turno Interno [email protected] 3222-5002

Montador (mêcanico/automação) 3 1º Turno Externo [email protected] 3222-5003

Ferramenteiro 6 1º Turno Interno [email protected] 3222-6001


Ferramenteiro 11 1º Turno Externo [email protected] 3222-6003


Automação 3 1º Turno Interno automaçã[email protected] 3222-7001

Automação 2 2º Turno Interno automaçã[email protected] 3222-7002

Automação 3 1º Turno Externo automaçã[email protected] 3222-7003

Automação 1 3º Turno Externo automaçã[email protected] 3222-7004

Diretório do Time de Projeto

Engenharia

Gerenciamento

Construções

Montagem na

Oficina

ContatoDepartamento Nome do recurso

Unid.

Máx.Turno Tipo

Instalação em

Canteiro

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Canteiro



3. Matriz de Responsabilidades

3.1. Matriz parte Técnica

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3.2. Matriz parte Gerencial

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4. Alocação de Recursos

A quantidade máxima de recursos, tanto internos quanto externos, que serão utilizados no

projeto, foram pré-estabelecidos pelo patrocinador baseado em projetos similares já

realizados. Isto é devido a estudos pertencentes à Comau do Brasil que mostram valores de

desempenho produtivo pela quantidade de pessoas para determinadas tarefas, portanto esse

número pré-estabelecido procura dar maior rendimento aos processos de projeto.

Caberá à equipe de gerenciamento determinar a quantidade de recursos que será utilizada,

respeitando o limite máximo.

A equipe de gerenciamento fará a alocação das atividades, à serem realizadas diariamente

ao longo do projeto, utilizando o calendário da FIEMG em anexo.

5. Realocação e substituições

No caso de possíveis substituições, a equipe de gerenciamento será a responsável por

solicitar ao departamento de recursos humanos, um recurso com o perfil correspondente com

a necessidade do projeto, sendo que a palavra final caberá ao gerente do projeto.

6. Horas Extras

A necessidade de realização de atividades em hora extra (final de semana) deverá cumprir

a restrição do Diretor Financeiro junto com o Diretor da BU Systems. Tal restrição diz que se

um recurso trabalha em um final de semana, ele deve ter folga no final de semana seguinte.

Cabe á equipe de gerenciamento avaliar a necessidade de atividades em hora extra,

respeitando o critério acima.

7. Avaliação de Resultados

O resultado do trabalho do time será avaliado mensalmente pela equipe de gerenciamento.

O gerente de projetos avaliará mensalmente a equipe de gerenciamento prestando contas

desta para o patrocinador que por sua vez será avaliador mensal do gerente de projetos.



Ao término do projeto haverá uma avaliação de cada integrante do time do projeto quanto

ao seu desempenho. Tal avaliação do profissional será tabulada e entregue ao Departamento

de Recursos Humanos para que este faça a avaliação anual de performance profissional.

Essa avaliação será feita da seguinte maneira:

Cada integrante do time será avaliado pela equipe de gerencia e por outros membros

do time.

O gerente de projetos fará uma auto-avaliação, será avaliado pelo patrocinador e pelos

outros membros da equipe.

Os outros membros da equipe de gerenciamento serão avaliados entre si e pelo gerente

de projetos.

Os recursos externos também farão parte da avaliação final

Todos os resultados da avaliação serão compilados em uma ficha que mostrará a

percepção de cada um dos envolvidos no processo de avaliação.

8. Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade

Quaisquer mudanças na qualidade poderão ser alocadas dentro das Reservas Gerenciais do

projeto na categoria Outras Reservas desde que estejam dentro da alçada do Gerente de

projetos.

9. Administração do Plano de Gerenciamento

9.1. Responsável pelo Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

O Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro, será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Recursos Humanos.

O Gerente 4, Gerente de compras, será o suplente do responsável direto do Plano de

Gerenciamento de Recursos Humanos.

9.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos



O Plano de Gerenciamento de RH será reavaliado pelo seu responsável direto e seu







.

.

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Plano de Gerenciamento de Riscos


Plano de Gerenciamento de Comunicações



1. Descrição dos processos de Gerenciamento de Comunicações

O Plano de Gerenciamento de Comunicações visa garantir o processo de geração,

distribuição e armazenamento de todas as informações relativas ao projeto, de forma

clara e objetiva.

O Plano deve definir os destinatários e os remetentes de cada uma das trocas de

informações do projeto, além do meio pelo qual a informação deve ser transmitida.

As informações produzidas pelo plano seguirão a Matriz de Comunicações presente

neste Plano.

O projeto terá uma Pasta de Arquivamento com a finalizada de reunir todos os

documentos impressos durante a execução. A Pasta de Arquivamento será de

responsabilidade do Gerente do projeto.

O Gerente do projeto distribuirá as informações presentes na Pasta de Arquivamento

aos interessados de acordo com as necessidades. Essa distribuição poderá ser feita

através de fotocópias ou via e-mail dos documentos escaneados.

O acompanhamento do projeto deverá ser feito diariamente pela equipe de

gerenciamento utilizando o MS Project. O arquivo Projeto 021.mpp encontra-se na

rede da empresa disponibilizado na pasta PROJETOS EM EXECUÇÃO, dentro de

PROJETOS. O acesso à pasta é protegido por senha, sendo o Gerente do projeto

responsável pela distribuição da senha.

Todas as reuniões efetuadas pelo projeto deverão produzir uma Ata da Reunião

conforme modelo em anexo. Todos os participantes da reunião deverão rever e assinar

a ata, que será posteriormente arquivada na Pasta de Arquivamento.

Todas as reuniões deverão acontecer na Sala de Reuniões da empresa.

Os seguintes assuntos serão tratados via e-mail:

o Convocação de reuniões;

o Comunicação entre equipe de gerenciamento;

o Comunicação entre equipe técnica e operacional;



o Reporte de problemas;

o Identificação prévia de riscos e mudanças.

O contato via e-mail dos membros da equipe do projeto estão disponibilizados no

Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos. Todo e-mail enviado por um membro

da equipe para outro membro com assuntos pertinentes ao projeto deverá ser enviado

com cópia para o Gerente do projeto.



2. Matriz de Comunicações

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3. Detalhamento dos eventos de comunicação

3.1. Reunião de Kick-Off

a. Objetivo: Alinhamento da equipe de gerenciamento do projeto. Definição de

objetivos e metas iniciais. Motivar a equipe para a execução do projeto e

definição do restante da equipe de gerenciamento.

b. Responsável: Luis Filipe Winther, Gerente do projeto

c. Participantes: Gerentes internos e patrocinador

d. Data e Horário: 06/04/09 às 6:00

e. Duração: 4 horas

3.2. Reunião de acompanhamento do projeto

a. Objetivo: Avaliar desempenho do projeto com foco técnico.

Acompanhamento da equipe operacional, levantando causas dos problemas e

possíveis soluções. Avaliar possíveis solicitações de mudanças de caráter

técnico.

b. Responsável: Alexandre Costa Marins

c. Participantes: Equipe de Gerenciamento do projeto

d. Frequência: 1/semana

e. Data e Horário: Segunda-feira às 6:00. Caso seja feriado no dia, realizar a

reunião na sexta-feira da semana anterior.

f. Duração: 2 horas

g. Quantidade de eventos: 49

3.3. Reunião de do CCB

a. Objetivo: Avaliar desempenho do projeto com foco gerencial.

Acompanhamento dos indicadores do projeto e avaliação do cronograma, do

orçamento, das reservas gerenciais e de contingência. Avaliar possíveis

solicitações de mudanças.

b. Responsável: Luis Filipe Winther, Gerente do Projeto

c. Participantes: Integrantes do CCB

d. Frequência: 1/mês

e. Data e Horário: Última quarta-feira do mês às 6:00



3.4. Reunião de avaliação da equipe



a. Objetivo: Avaliar o desempenho do time do projeto, de acordo com a

metodologia apresentada no Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.

b. Responsável: Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro

c. Participantes: Integrantes do time do projeto previamente escolhidos pelo

Responsável do evento.


e. Data e Horário: Última quinta-feira do mês, ás 6:00



3.5. Reunião de avaliação dos fornecedores

a. Objetivo: Avaliar e antecipar eventuais problemas relativos a fornecedores e

entregas de equipamentos para o projeto, conforme descrito no Plano de

Gerenciamento de Aquisições.

b. Responsável: Gerente 4, Gerente de Compras

c. Participantes: Equipe de Gerenciamento

d. Frequência: 1/semana, durante o período de Aquisição de materiais

e. Data e Horário: Terça-feira às 6:00



3.6. Reunião de avaliação dos planos

a. Objetivo: Avaliar o plano de todas as nove áreas do conhecimento do projeto

segundo o PMBOK®. Essa avaliação visa o controle para saber se o que foi

planejado está sendo executado.

b. Responsável: Luis Filipe Winther, Gerente do projeto

c. Participantes: Equipe de Gerenciamento


e. Data e Horário: Primeira quarta-feira do mês às 6:00



3.7. Reunião de Close Out

a. Objetivo: Apresentar o resultado final do projeto, analisando pontos de

sucesso e pontos a serem melhorados. Fechamento das Lições Aprendidas

durante a execução do projeto.

b. Responsável: Luis Filipe Winther, Gerente do Projeto

c. Participantes: Equipe de Gerenciamento e Patrocinador

d. Data e Horário: 01/04/10 às 6:00



e. Duração: 4 horas

4. Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

Os custos relacionados aos eventos de comunicação, como Coffee-breake, aparelhos de

projeção, etc, serão considerados como custos administrativos e não serão alocados como

custos do projeto.

Caso o gerenciamento de comunicações necessite de alguma despesa que não tenha sido

identificada pelo Plano de Gerenciamento de Comunicações, esta despesa deve ser alocada

dentro das Reservas Gerenciais, na categoria Outras Reservas. A autonomia para realização

de tal alocação deve ser de acordo com o que foi previsto no Plano de Gerenciamento de

Custos.

5. Administração do Plano de Gerenciamento de Comunicações


Luis Filipe Winther, Gerente do projeto, será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Comunicações.

Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro, será o suplente do responsável direto pelo Plano

de Gerenciamento de Comunicações.

5.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Comunicações

O Plano de Gerenciamento de Comunicações será reavaliado mensalmente pela equipe de

gerenciamento na Reunião de avaliação dos planos do projeto, conforme previsto nesse plano.

Para atualização do Plano de Gerenciamento de Comunicações antes da reunião mensal de

avaliação dos planos do projeto, o Gerente de projetos deverá ser comunicado para que

convoque, caso pondere necessidade, uma reunião extraordinária para decidir implantação ou

não da mudança.

APROVAÇÕES


Data




Plano de Gerenciamento de Riscos



5. Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

O Plano de Gerenciamento de Riscos será realizado segundo a sequência abaixo.

Todas as etapas do Plano de Gerenciamento de Riscos serão divididas em duas

categorias: Ameaças e Oportunidades. De acordo com a característica do risco em

favorecer ou não o andamento do projeto.

A identificação dos riscos do projeto será feita utilizando uma Estrutura Analítica dos

Riscos (EAR), onde os riscos foram divididos em duas grandes categorias: Internos e

Externos.

A análise qualitativa dos riscos do projeto será realizada atribuindo valores de impacto

e probabilidade de ocorrência a cada risco. O impacto do risco será subdividido em

três áreas do projeto: custo, escopo, qualidade. Os valores variam desde Desprezível

até Muito Alto, de acordo com a Escala de Impacto apresentada posteriormente.

A análise será feita através do cálculo da Exposição ao Risco (E), que é definido

como:

o Exposição ao Risco (E) = Impacto (I) x Probabilidade (P)

Riscos com valores de Exposição inferiores a 0,0275 não serão considerados pelo

projeto.

As práticas de quantificação dos riscos serão realizadas com auxílio de especialistas na

área. E baseadas em dados históricos da empresa, quando existente.

Identificação dos Riscos

•EAR

Análise Qualitativa

•Priorização dos Riscos

Anális Quantitativa

• Identificação de metas tangíveis

Planos de respostas aos riscos

•Estratégias adotadas



Os riscos quantificados serão classificados pelo seu grau, de acordo com o valor do

Valor Esperado, que é definido pelo produto do Impacto Real pela probabilidade de

ocorrência do risco.

As possíveis ações a serem tomadas para as ameaças foram:

o Aceitar

o Mitigar

o Evitar

Nenhum risco do projeto será transferido para seguradoras.

As possíveis ações a serem tomadas para as oportunidades foram:

o Melhorar

o Ignorar

Após o Planejamento das Respostas ao Riscos, a Quantificação dos Riscos deverá ser

reavaliada.

A análise quantitativa do risco do projeto atrasar será feita separadamente apenas para

os riscos de atraso ou antecipação de cada uma das etapas do projeto: Engenharia,

Aquisição de Materiais, Construção, Montagem, Instalação, Testes.

6. Identificação dos riscos

6.1. EAR Ameaças



6.2. EAR Oportunidades

7. Análise Qualitativa dos Riscos

7.1. Escala de impacto

Objetivo

do Projeto

Desprezível

0,05

Baixo

0,1

Moderado

0,2

Alto

0,4

Muito Alto

0,8

CustoAumento

insignificante

Até 5% de

aumento

Entre 5% e 10% de

aumento

Entre 10% e 20%

de aumento

Acima de 20%

de aumento

Escopo

Redução do

escopo não

perceptível

Áreas menos

importantes

do escopo

são afetadas

Áreas importantes

do escopo são

afetadas

Redução do

escopo

inaceitável pelo

patrocinador

Produto final

não tem

util idade

Qualidade

Degradação

de qualidade

não

perceptível

Apenas

aplicações

mais críticas

são afetadas

Redução de

qualidade requer

aprovação do

patrocinador

Redução de

qualidade

inaceitável pelo

patrocinador

Produto final

não é util izável

Escala de Impacto (I)



7.2. Ameaças

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dia

1.1.1Retrabalho da equipe de Engenharia devido a erros

durante os processos0,6 0,4 0,6 0,53 10% 0,0533

1.1.2Retrabalho da equip de Construção devido a erros


1.1.3Retrabalho da equipe de Montagem devido a erros


1.1.4Retrabalho da equipe de Instalação devido a erros


1.1.5Retrabalho da equipe de Testes devido a erros durante

os processos0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350

1.1.6 Erro na solicitação de determinado Equipamento 0,1 0,1 0,4 0,20 10% 0,0200

1.1.7 Treinamento da manutenção do cliente deficiente 0,6 0,1 0,2 0,30 20% 0,0600

1.1.8Não percepção de uma avaria durante o

acompanhamento da produção0,1 0,6 0,6 0,43 5% 0,0217

1.1.9Necessidade de adequação de infra-estrutura (rede e

energia) para as novas máquinas0,2 0,1 0,2 0,17 25% 0,0417

1.2.1 Integração - falha no Controle Integrado de Mudanças 0,1 0,2 0,2 0,17 10% 0,0167

1.2.2Comunicação - falha na comunicação entre os membros

da equipe0,2 0,1 0,1 0,13 10% 0,0133

1.2.3Escopo - mudanças não esperadas de escopo aumento

os pacotes de trabalho0,4 0,8 0,1 0,43 20% 0,0867

1.2.4 Riscos - falhas no monitoramento e controle de riscos 0,6 0,6 0,6 0,60 15% 0,0900

1.2.5Tempo - falha para completar as tarefas dentro dos

limites estabelecidos0,6 0,6 0,1 0,43 25% 0,1083

1.2.6RH - funcionário externo não se enquadrar dentro dos

padrões esperados0,2 0,4 0,6 0,40 10% 0,0400

1.2.7 Aquisições - falhas no recebimento do contratado 0,1 0,1 0,4 0,20 10% 0,0200

1.2.8Utilização de técnicas de GP divergentes entra a equipe

de gerenciamento0,2 0,2 0,4 0,27 13% 0,0333

2.1.1 Alteração na Inflação 0,2 0,1 0,2 0,17 5% 0,0083

2.1.2 Alteração no Cambio 0,4 0,1 0,4 0,30 40% 0,1200

2.1.3 Alteração nos Juros 0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350

2.1.4 Alteração nos Impostos 0,4 0,1 0,2 0,23 40% 0,0933

2.2.1Concorrentes - Vazamento de informações sobre o

projeto0,1 0,4 0,1 0,20 10% 0,0200

2.2.2 Fornecedor - falhas nas entregas 0,4 0,1 0,2 0,23 25% 0,0583

2.3.1 Acidentes com integrantes da equipe do projeto 0,4 0,1 0,4 0,30 15% 0,0450

2.3.2 Danos ou avarias nos equipamentos 0,8 0,2 0,6 0,53 10% 0,0533

Impacto (I)

Descrição do RiscoProbabilidade

(P)

Exposição

ao Risco

(PxI)

AVALIAÇÃO QUALITATIVA DE RISCOS - AMEAÇAS

nº



7.3. Oportunidades

Obs.: Os riscos destacados em vermelho são aqueles que apresentam Exposição ao Riscos

Inferior a 0,0275 e não serão considerados pelo projeto.

Cu

sto

Esco

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Qu

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.

Mé

dia

1.1.1Trabalho da equipe de Engenharia mais eficiente do que

o esperado0,6 0,4 0,6 0,53 10% 0,0533

1.1.2Trabalho da equipe de Construção mais eficiente do que

o esperado0,6 0,2 0,4 0,40 13% 0,0500

1.1.3Trabalho da equipe de Montagem mais eficiente do que

o esperado0,6 0,2 0,2 0,33 10% 0,0333

1.1.4Trabalho da equipe de Instalação mais eficiente do que

o esperado0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350

1.1.5Trabalho da equipe de Testes mais eficiente do que o

esperado0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350

1.1.6 Treinamento da manutenção do cliente eficiente 0,6 0,1 0,2 0,30 20% 0,0600

1.2.1Escopo - mudanças não esperadas reduzindo os pacotes

de trabalho0,4 0,8 0,1 0,43 20% 0,0867

1.2.2 Comunicações - equipe do projeto bem entrosada 0,2 0,1 0,1 0,13 15% 0,0200

1.2.3 RH - Funcionários Externos superar as espectativas 0,2 0,4 0,6 0,40 10% 0,0400

1.2.4Utilização de técnicas de GP aumentando o rendimento

do projeto0,2 0,1 0,2 0,17 10% 0,0167

2.1.1 Alteração na Inflação 0,2 0,1 0,2 0,17 5% 0,0083

2.1.2 Alteração no Cambio 0,4 0,1 0,4 0,30 40% 0,1200

2.1.3 Alteração nos Impostos 0,4 0,1 0,2 0,23 40% 0,0933

2.2 Fornecedores: entregas antecipadas 0,4 0,1 0,2 0,23 5% 0,0117

AVALIAÇÃO QUALITATIVA DE RISCOS - OPORTUNIDADES

nº Descrição do Risco

Impacto (I)Probabilidade

(P)

Exposição

ao Risco

(PxI)



8. Análise quantitativa dos riscos

8.1. CUSTOS

8.1.1. Ameaças


durante os processos232.549,00 10% 23.254,90








os processos56.131,00 15% 8.419,65

1.1.7 Treinamento da manutenção do cliente deficiente 3.617.110,00 20% 723.422,00

1.1.9Necessidade de adequação de infra-estrutura (rede e

energia) para as novas máquinas730.000,00 10% 73.000,00

1.2.3Escopo - mudanças não esperadas de escopo aumento

os pacotes de trabalho365.000,00 20% 73.000,00

1.2.4 Riscos - falhas no monitoramento e controle de riscos 365.000,00 15% 54.750,00

1.2.5Tempo - falha para completar as tarefas dentro dos

limites estabelecidos730.000,00 25% 182.500,00

1.2.6RH - funcionário externo não se enquadrar dentro dos

padrões esperados1.500.000,00 10% 150.000,00

1.2.8Utilização de técnicas de GP divergentes entra a equipe

de gerenciamento1.200.000,00 13% 150.000,00

2.1.2 Alteração no Cambio 2.316.856,22 40% 926.742,49

2.1.3 Alteração nos Juros 551.632,43 15% 82.744,87

2.1.4 Alteração nos Impostos 1.654.897,30 40% 661.958,92

2.2.2 Fornecedor - falhas nas entregas 3.309.794,59 25% 827.448,65

2.3.1 Acidentes com integrantes da equipe do projeto 310.000,00 15% 46.500,00

2.3.2 Danos ou avarias nos equipamentos 3.309.794,59 10% 330.979,46

4.524.966,55

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DOS RISCOS - AMEAÇAS

TOTAL

nº Descrição do RiscoImpacto real

(P$)Probabilidade

Valor Esperado

(P$)



8.1.2. Oportunidades

A base para o cálculo dos impactos reais de ameaças e oportunidades encontra-se em anexo

no Plano do Projeto.


o esperado232.549,00 5% 11.627,45


o esperado914.893,00 6% 57.180,81


o esperado156.532,00 5% 7.826,60


o esperado534.872,00 8% 40.115,40


esperado56.131,00 8% 4.209,83

1.1.6 Treinamento da manutenção do cliente eficiente 3.617.110,00 20% 723.422,00

1.2.1Escopo - mudanças não esperadas reduzindo os pacotes

de trabalho365.000,00 10% 36.500,00

1.2.3 RH - Funcionários Externos superar as espectativas 1.500.000,00 10% 150.000,00

2.1.2 Alteração no Cambio 2.316.856,22 40% 926.742,49

2.1.4 Alteração nos Impostos 1.654.897,30 10% 165.489,73

2.123.114,31TOTAL

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DOS RISCOS - OPORTUNIDADES


(P$)Probabilidade

Valor Esperado

(P$)



8.2. TEMPO

8.2.1. Ameaças

8.2.2. Oportunidades

9. Respostas planejadas aos riscos

De acordo com o valor do Valor Esperado, os riscos foram graduados em:

Baixo Até P$ 50.000,00

Médio Entre P$ 50.000,00 e P$ 100.000,00

Alto Entre P$ 100.000,00 e P$ 350.000,00

Extremo Acima de P$ 350.000,00


durante os processos5 30% 1,5


durante os processos5 60% 3






os processos5 20% 1

2.2.2 Fornecedor - falhas nas entregas 5 40% 2

11,5TOTAL

Descrição do RiscoImpacto real

(em dias)Probabilidade

Valor Esperado

(em dias)

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DOS RISCOS - AMEAÇAS

nº


o esperado5 15% 0,75








esperado5 10% 0,50

4,75TOTAL

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DOS RISCOS - OPORTUNIDADES


(em dias)Probabilidade

Valor Esperado

(em dias)



nº

De

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eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

2

Re

trab

alh

o d

a e

qu

ip d

e C

on

stru

ção

de

vid

o a

err

os

du

ran

te o

s

pro

cess

os

Alt

oM

itig

ar

Re

aliz

ação

de

insp

eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

3

Re

trab

alh

o d

a e

qu

ipe

de

Mo

nta

gem

de

vid

o a

err

os

du

ran

te

os

pro

cess

os

Bai

xoM

itig

ar

Re

aliz

ação

de

insp

eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

4

Re

trab

alh

o d

a e

qu

ipe

de

Inst

alaç

ão

de

vid

o a

err

os

du

ran

te o

s

pro

cess

os

Mé

dio

Mit

igar

Re

aliz

ação

de

insp

eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

5

Re

trab

alh

o d

a e

qu

ipe

de

Te

ste

s

de

vid

o a

err

os

du

ran

te o

s

pro

cess

os

Bai

xoM

itig

ar

Re

aliz

ação

de

insp

eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

7Tr

ein

ame

nto

da

man

ute

nçã

o d

o

clie

nte

de

fici

en

teEx

tre

mo

Mit

igar

O t

rein

ame

nto

de

ve s

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real

izad

o p

or

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cio

nár

ios

com

gra

nd

e

exp

eri

ên

cia

na

áre

a; d

eve

se

r p

lan

eja

do

an

teci

pad

ame

nte

.-

1.1.

9

Ne

cess

idad

e d

e a

de

qu

ação

de

infr

a-e

stru

tura

(re

de

e e

ne

rgia

)

par

a as

no

vas

máq

uin

as

Bai

xoA

ceit

arO

ris

co n

ão s

erá

re

spo

nd

ido

e v

erb

a d

e c

on

tigê

nci

a se

rá u

tili

zad

o e

m

caso

de

ne

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idad

e.

-

PLA

NO

DE

RES

PO

STA

AO

S R

ISC

OS

- Am

eaça

s



nº

De

scri

ção

do

Ris

coG

rau

Açã

oR

esp

ost

aC

ust

o d

a R

esp

ost

a

1.2.

3

Esco

po

- m

ud

ança

s n

ão e

spe

rad

as

de

esc

op

o a

um

en

to o

s p

aco

tes

de

trab

alh

o

Bai

xoM

itig

arEl

abo

rar

um

a b

oa

De

clar

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de

Esc

op

o e

re

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de

re

un

ião

de

aco

mp

anh

ame

nto

do

pro

jeto

.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.2.

4R

isco

s -

falh

as n

o m

on

ito

ram

en

to e

con

tro

le d

e r

isco

sB

aixo

Mit

igar

Re

aliz

ação

de

um

Pla

no

de

Ge

ren

ciam

en

to d

e R

isco

s d

eta

lhad

o.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.2.

5

Tem

po

- f

alh

a p

ara

com

ple

tar

as

tare

fas

de

ntr

o d

os

lim

ite

s

est

abe

leci

do

s

Alt

oEv

itar

Pro

gram

ar o

té

rmin

o d

o p

roje

to c

om

alg

un

s d

ias

de

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tece

dê

nci

a, d

e

aco

rdo

co

m a

re

aliz

ação

da

anál

ise

qu

anti

tati

va d

ess

e r

isco

.39

.000

,00

1.2.

6

RH

- f

un

cio

nár

io e

xte

rno

não

se

en

qu

adra

r d

en

tro

do

s p

adrõ

es

esp

era

do

s

Alt

oM

itig

arR

eal

izar

bo

a se

leçã

o d

os

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cio

nár

ios

resp

eit

and

o o

s p

adrõ

es

esp

eci

fica

do

s p

elo

RH

.

Pag

o p

ela

em

pre

sa,

est

and

o f

or

a d

o

orç

ame

nto

do

pro

jeto

1.2.

8

Uti

liza

ção

de

té

cnic

as d

e G

P

div

erg

en

tes

en

tra

a e

qu

ipe

de

gere

nci

ame

nto

Alt

oM

itig

arSe

leci

on

ar e

qu

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de

ge

ren

ciam

en

to p

refe

ren

cial

me

nte

ce

rtif

icad

a

PM

P e

co

m e

xpe

riê

nci

a e

m g

est

ão d

e p

roje

tos.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

2.1.

2A

lte

raçã

o n

o C

amb

ioEx

tre

mo

Mit

igar

Min

imiz

ar a

de

pe

nd

ên

cia

de

pro

du

tos

imp

ort

ado

s, p

rio

riza

nd

o a

s

com

pra

s e

m e

mp

resa

s n

acio

nai

s p

rin

cip

alm

en

te e

m é

po

cas

de

de

sval

ori

zaçã

o d

a m

oe

da

nac

ion

al.

347.

529,

00

2.1.

3A

lte

raçã

o n

os

Juro

sM

éd

ioM

itig

arM

inim

izar

a c

om

pra

de

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uip

ame

nto

s p

arce

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os,

re

spe

itan

do

os

lim

ite

s d

esc

rito

s n

o P

lan

os

de

Ge

ren

ciam

en

to d

e C

ust

os

e A

qu

isiç

õe

s.-

PLA

NO

DE

RES

PO

STA

AO

S R

ISC

OS

- Am

eaça

s



nº

De

scri

ção

do

Ris

coG

rau

Açã

oR

esp

ost

aC

ust

o d

a R

esp

ost

a

2.1.

4A

lte

raçã

o n

os

Imp

ost

os

Extr

em

oM

itig

arC

on

verc

er

o g

ove

rno

a n

ão a

um

en

tar

os

imp

ost

os

em

de

trim

en

to d

as

ind

ust

rias

.

Pag

o p

ela

em

pre

sa,

est

and

o f

or

a d

o

orç

ame

nto

do

pro

jeto

2.2.

2Fo

rne

ced

or

- fa

lhas

nas

en

tre

gas

Extr

em

oM

itig

ar

Exig

ir c

ert

ific

ação

de

qu

alid

ade

co

mo

ISO

900

0; e

stab

ele

cer

um

a

cláu

sula

pu

nit

iva

no

co

ntr

ato

em

cas

o d

e n

ão c

um

pri

me

nto

de

ste

ite

m, d

efi

nin

do

par

âme

tro

s.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

2.3.

1A

cid

en

tes

com

inte

gran

tes

da

eq

uip

e d

o p

roje

toB

aixo

Mit

igar

Dis

trib

uiç

ão d

e E

PIs

par

a to

do

s o

s in

tegr

and

es

da

eq

uip

e d

o p

roje

to.

Pag

o p

ela

em

pre

sa,

est

and

o f

or

a d

o

orç

ame

nto

do

pro

jeto

2.3.

2D

ano

s o

u a

vari

as n

os

eq

uip

ame

nto

sM

éd

ioM

itig

arO

Ge

ren

te d

e C

om

pra

s d

eve

rá a

com

pan

har

o r

ece

bim

en

to, e

sto

cage

m

e t

ran

sfe

rên

cia

do

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uip

ame

nto

.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

PLA

NO

DE

RES

PO

STA

AO

S R

ISC

OS

- Am

eaça

s



nº

De

scri

ção

do

Ris

coG

rau

Açã

oR

esp

ost

aC

ust

o d

a R

esp

ost

a

1.1.

1Tr

abal

ho

da

eq

uip

e d

e E

nge

nh

aria

mai

s e

fici

en

te d

o q

ue

o e

spe

rad

oB

aixo

Me

lho

rar

Re

aliz

ação

de

insp

eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

2Tr

abal

ho

da

eq

uip

e d

e C

on

stru

ção

mai

s e

fici

en

te d

o q

ue

o e

spe

rad

oM

éd

ioM

elh

ora

r

Re

aliz

ação

de

insp

eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

3Tr

abal

ho

da

eq

uip

e d

e M

on

tage

m

mai

s e

fici

en

te d

o q

ue

o e

spe

rad

oB

aixo

Me

lho

rar

Re

aliz

ação

de

insp

eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

4Tr

abal

ho

da

eq

uip

e d

e In

stal

ação

mai

s e

fici

en

te d

o q

ue

o e

spe

rad

oB

aixo

Me

lho

rar

Re

aliz

ação

de

insp

eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

5Tr

abal

ho

da

eq

uip

e d

e T

est

es

mai

s

efi

cie

nte

do

qu

e o

esp

era

do

Bai

xoM

elh

ora

r

Re

aliz

ação

de

insp

eçõ

es

e a

ud

ito

rias

par

a an

alis

ar o

de

sem

pe

nh

o d

a

eq

uip

e; r

eal

izar

ava

liaç

ão n

os

inte

gran

tes

afim

de

de

tect

ar

fun

cio

nár

ios

qu

e n

ão c

on

trib

ue

m p

ara

o b

om

an

dam

en

to d

o p

roje

to.

Cu

sto

já p

revi

sto

no

orç

ame

nto

1.1.

6Tr

ein

ame

nto

da

man

ute

nçã

o d

o

clie

nte

efi

cie

nte

Extr

em

oM

elh

ora

rO

tre

inam

en

to d

eve

se

r re

aliz

ado

po

r fu

nci

on

ário

s co

m g

ran

de

exp

eri

ên

cia

na

áre

a; d

eve

se

r p

lan

eja

do

an

teci

pad

ame

nte

.-

1.2.

1Es

cop

o -

mu

dan

ças

não

esp

era

das

red

uzi

nd

o o

s p

aco

tes

de

tra

bal

ho

Mé

dio

Ign

ora

rN

en

hu

ma

ação

se

rá t

om

ada

a re

spe

ito

de

sse

ris

co.

-

PLA

NO

DE

RES

PO

STA

AO

S R

ISC

OS

- Op

ort

un

idad

es



nº

De

scri

ção

do

Ris

coG

rau

Açã

oR

esp

ost

aC

ust

o d

a R

esp

ost

a

1.2.

3R

H -

Fu

nci

on

ário

s Ex

tern

os

sup

era

r

as e

spe

ctat

ivas

Alt

oM

elh

ora

rR

eal

izar

bo

a se

leçã

o d

os

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cio

nár

ios

resp

eit

and

o o

s p

adrõ

es

esp

eci

fica

do

s p

elo

RH

.

Pag

o p

ela

em

pre

sa,

est

and

o f

or

a d

o

orç

ame

nto

do

pro

jeto

2.1.

2A

lte

raçã

o n

o C

amb

ioEx

tre

mo

Me

lho

rar

Ap

rove

itar

ép

oca

s d

e v

alo

riza

ção

da

mo

ed

a n

acio

nal

par

a re

aliz

ar

com

pra

s d

e e

qu

ipam

en

tos

no

ext

eri

or,

cas

o v

iáve

l.34

7.52

9,00

2.1.

4A

lte

raçã

o n

os

Imp

ost

os

Extr

em

oM

elh

ora

rC

on

ven

cer

o g

ove

rno

a r

ed

uzi

r o

s im

po

sto

s af

im d

e v

alo

riza

r a

ind

ust

ria

nac

ion

al.

Pag

o p

ela

em

pre

sa,

est

and

o f

or

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o

orç

ame

nto

do

pro

jeto

PLA

NO

DE

RES

PO

STA

AO

S R

ISC

OS

- Op

ort

un

idad

es



10. Resultado das Respostas aos riscos

Após o Plano de Resposta dos Riscos, a Quantificação dos Riscos foi revista e os novos

valores de totais de Valor Esperado são:

CUSTO

VE Total Ameaças P$ 3.619.973,24

VE Total Oportunidades P$ 2.547.737,17

TEMPO

VE Total Ameaças 9,2 dias

VE Total Oportunidades 5,7 dias

11. Reservas de Contingência

As Reservas de Contingência do projeto deveram ser destinadas exclusivamente aos riscos

identificados no Plano de Gerenciamento de Riscos. Para os riscos não identificados deverão

ser utilizadas as Reservas Gerenciais, como descritos no Plano de Gerenciamento de Custo.

Qualquer ação contra um risco, previamente identificado, mas que não tenha sido planejada

poderá ser tomada usando as Reservas de Contingência.

11.1. Cálculo das Reservas de Contingência

11.1.1. CUSTO

Custo Inicial do Projeto P$ 36.873.312,62

Valor Ameaças P$ 3.619.973,24

Valor Oportunidades P$ 2.547.737,17

Valor Respostas P$ 734.058,00

Custo Pessimista P$ 41.227.343,86

Custo Esperado P$ 38.679.606,70

Custo Otimista P$ 35.059.633,45

Realizando uma média ponderada onde o Custo Esperado tem peso 4 e os demais peso

1, tem-se:

Custo Mais Esperado P$ 38.500.900,68

O valor da Reserva de Contingência será determinado pela diferença entre o Custo

Mais Esperado e o Custo Inicial do Projeto.

Reservas de Contingência P$ 1.627.588,06



Autonomia quanto à utilização das Reservas de Contingência de Custos

Gerente do Projeto isoladamente Até P$ 30.000,00

Gerente do Projeto com aval do patrocinador Até P$ 100.000,00

Somente patrocinador Acima de P$ 100.000,00

Essa autonomia é por cada ação contra um risco, podendo o Gerente do Projeto utilizar toda a

reserva, desde que, para diferentes ações respeitando os critérios de autonomia.

Caso termine as Reservas de Contingência, o CCB deverá se reunir para a solicitação da

criação de novas reservas.

11.1.2. TEMPO

Duração Inicial do Projeto 365 dias

Duração Ameaças 9,2 dias

Duração Oportunidades 5,70 dias

Duração Pessimista 374,2 dias

Duração Esperada 368,50 dias

Duração Otimista 359,30 dias

Realizando uma média ponderada onde a Duração Esperada tem peso 4 e os demais

peso 1, tem-se:

Duração Mais Esperada 367,92 dias

O valor da Reserva de Contingência para tempo será determinado pela diferença entre

a Duração Mais Esperado e o Duração Inicial do Projeto.

Reservas de Contingência 2,92 dias

O projeto finalizará com 3 (três) dias de antecipação a fim de reduzir os riscos de atraso de

projeto.

12. Frequência de avaliação dos riscos do projeto

Os riscos do projeto deverão ser avaliados mensalmente na reunião de avaliação do projeto

realizada pelo CCB, como descrito no Plano de Gerenciamento das Comunicações.



13. Alocação financeira para o gerenciamento de riscos

As necessidades para a realização de um novo processo de identificação, qualificação,

quantificação e respostas planejadas aos riscos deverão ser alocadas dentro de reservas

gerenciais, com o aval do patrocinador.

14. Administração do Plano de Gerenciamento de Riscos


Luis Filipe Winther, Gerente do projeto, será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Riscos.

Gerente 5, Gerente técnico, será o suplente do responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Riscos.

14.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Riscos

O Plano de Gerenciamento de Riscos será reavaliado mensalmente pela equipe de

gerenciamento na Reunião de avaliação dos planos do projeto, conforme previsto no Plano de

Gerenciamento de Comunicações.

Para atualização do Plano de Gerenciamento de Riscos antes da Reunião mensal de

avaliação dos planos do projeto, o Gerente de projetos deverá ser comunicado para que

convoque, caso pondere necessidade, uma reunião extraordinária para decidir implantação ou

não da mudança.



15/04/09 Luis Filipe Winther Inclusão da análise de tempo.

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Plano de Gerenciamento de Aquisições


Plano de Gerenciamento de Aquisições

Preparado por Gerente 5 – Gerente de Compras Versão 2.0


O plano de aquisições de bens e serviços deste Projeto executará a procura de fontes que

proporcionem o máximo valor para cada recurso gasto, levando em consideração atendimento

técnico, qualidade, preço, prazo e as leis e regulamentos aplicáveis.

1. Descrição dos processos de gerenciamento de aquisições

O gerenciamento das aquisições terá por objetivo principal adquirir as matérias-primas

para materiais que serão fabricados pela própria Comau do Brasil e itens comerciais,

ambos provindos de fornecedores.

As datas para petição e entrega dos materiais estão detalhadas no arquivo MS Project,

Projeto Final.mpp, sob responsabilidade do Gerente de projeto.

Todo o processo de compra deverá acompanhar o andamento das atividades do

projeto, incluindo possíveis mudanças.

A assinatura de todos os contratos é de responsabilidade dos dois gerentes de compras

de acordo com a matriz de responsabilidades, descrita no Plano de Gerenciamento de

Recursos Humanos.

O pagamento dos itens comercias para os fornecedores será feito à vista, assim que

houver a entrega e aceitação de tal item por parte da Comau do Brasil.

O gerenciamento das aquisições levará em consideração apenas aquelas aquisições

relacionadas ao escopo do projeto. Possíveis mudanças não serão abordadas pelo

gerenciamento das aquisições, ou seja, não haverá alterações no Plano de

Gerenciamento de Aquisições, essas possíveis mudanças serão abordadas no Plano de

Gerenciamento de Escopo.

As possíveis solicitações de mudanças no processo de aquisições ou nos componentes

que serão adquiridos devem acontecer obedecendo ao plano de comunicações do

projeto.

Os pagamentos aos fornecedores deverão priorizar pagamentos à vista como forma de

obter melhores condições de fornecimento e evitar altos pagamentos de juros.



2. Decisão de Fazer ou Comprar

Durante o projeto de Engenharia, os engenheiros diretamente responsáveis pelo projeto

avaliarão, de acordo com o projeto, quais itens deverão ser feitos pela própria Comau do

Brasil e quais deverão ser comprados. Haverá reuniões semanais entre responsáveis pelo

projeto de engenharia e os dois gerentes técnicos para discutir as propostas dos engenheiros e

aprová-las caso sejam viáveis.

3. Formas e critérios de Seleção de Fornecedores

Os gerentes de compras deverão utilizar somente fornecedores já qualificados previamente

pela Comau do Brasil. No caso de necessidade de novos fornecedores, os mesmos deverão

seguir os procedimentos da empresa para a qualificação de fornecedores.

4. Avaliação de Fornecedores

Para a aquisição de equipamentos será feita a homologação do bem no ato da entrega para

verificar a sua conformidade perante os requisitos constantes na Declaração de Trabalho de

cada contratação.

Os processos de aquisições serão avaliados quinzenalmente pelos gerentes de compras

(gerente 5 e gerente 6) e apresentados na reunião quinzenal descrita abaixo.

Serão realizadas reuniões quinzenais entre a equipe de gerenciamento, durante o período

de aquisições, para a avaliação dos resultados dos fornecedores. Tal reunião verificará o

cumprimento dos itens contratuais dos produtos fornecidos.

O não cumprimento de tais itens por parte do fornecedor poderá acarretar em medidas

tais como; advertência, suspensão ou até mesmo cancelamento do contrato. Os níveis de

descumprimento e suas penalidades serão avaliados pela própria equipe de gerenciamento.



5. Formas de Contratação dos Fornecedores do Projeto

Todos os contratos deverão ser realizados conforme padrões estabelecidos pela Comau do

Brasil previamente aprovado pelo setor jurídico da empresa.

A elaboração dos contratos é de responsabilidade do setor jurídico da empresa.

Todos os contratos deste projeto são do tipo de preço unitário fixo e irreajustável, no qual

os valores unitários das mercadorias e o custo/hora dos serviços serão fixados em contrato.

O comprador deverá emitir cotação para no mínimo três fornecedores distintos.

Para matéria-prima, o critério de decisão adotado será o de menor preço.

Para itens comerciais, o critério de decisão adotado será aquele de qualidade e menor

preço, sendo o primeiro priorizado em relação ao segundo.

6. Encerramento de Contratos

O contrato será considerado finalizado quando todas as cláusulas do mesmo forem

terminadas por ambas as partes envolvidas, ou quando houver a necessidade de cancelamento

devido à quebra de alguma cláusula descrita no mesmo.

7. Alocação financeira para o Gerenciamento das Aquisições

Necessidades de aquisição não previstas no orçamento, devido às possíveis mudanças no

escopo, e que acarretarem em gastos adicionais do projeto, deverão ser alocadas dentro das

reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras Reservas.

8. Responsáveis pelo Plano de Gerenciamento das Aquisições

O gerente de Compras (Gerente 5) será o responsável direto pelo plano de

gerenciamento de compras conforme descrito na matriz de responsabilidades

encontrada no Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.



O Gerente de Compras (Gerente 6) será o suplente do responsável direto conforme

descrito na matriz de responsabilidades encontrada no Plano de Gerenciamento de

Recursos Humanos.

9. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento das Aquisições

Todas as avaliações dos processos de aquisições deverão ser feitas pela Gerência de

Aquisições. Tais avaliações devem ser registradas e apresentadas à equipe de gerenciamento

em reuniões quinzenais. Nessas reuniões o plano de gerenciamento das aquisições será

reavaliado.

10. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das aquisições do

projeto não previstas neste plano

Possíveis solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCB

para que haja aprovação, Após isso ser feito, o plano de gerenciamento de aquisições será

atualizado registrando-se devidamente as alterações nele feitas.



06/05/09 Alexandre Costa Marins, Gerente Técnico

Inclusão Declaração de Trabalho.

.

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Declaração de Trabalho


Declaração de Trabalho Materiais e Equipamentos

Preparado por Alexandre Costa Marins – Gerente Versão 1.0


1. Propósito do documento

Este documento tem por objetivo detalhar as necessidades de aquisição de materiais,

tanto matérias-primas como itens comerciais.

2. Quantidade dos materiais e equipamentos a serem adquiridos

Classificação Descrição Quantidade

Acumuladores 15

Bancada 12

Base de robô (Smart) 13

Bilancela Mascherone 2

Dispositivos pneumáticos de fixação 26

Elevador 2

Estrutura de sustentação pinça manual 16

Gripper 3

Mesa rolo 14

Skid 14

7 eixo de robô 1

Barreiras Fotoelétricas 13

Botoeira 21

Cerca de proteção (m) 280

Frezador para limpeza da Tocha 1

Laser Scanner 19

Manipulador 1

Máquina de colocação de pinos automática 0

Máquina de colocação de pinos manual 2

Máquina de solda mig 1

Pinça manuais 30

Pinça robô 10

Pistolas manuais de pino 2

Retorno de skid 2

Robô (Smart) 13

Sistema de controle eletrônico 2

Construção

Comercial


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Declaração de Trabalho

3. Condições de Fornecimento

O fornecedor deve atender às condições de fornecimento, para equipamentos e materiais,

descritas nas condições gerais de compra da COMAU do Brasil em anexo.

4. Qualificação dos Fornecedores

Os gerentes de compras deverão utilizar somente fornecedores já qualificados previamente

pela Comau do Brasil. No caso de necessidade de novos fornecedores, os mesmos deverão

seguir os procedimentos da empresa para a qualificação de fornecedores.

5. Avaliação de Fornecedores

Serão realizadas reuniões semanais entre a equipe de gerenciamento, durante o período de

aquisições, para a avaliação dos resultados dos fornecedores. Tal reunião verificará o

cumprimento dos itens contratuais dos produtos fornecidos. O não cumprimento de tais itens

por parte do fornecedor poderá acarretar em medidas tais como; advertência, suspensão ou até

mesmo cancelamento do contrato. Os níveis de descumprimento e suas penalidades serão

avaliados pela própria equipe de gerenciamento.

6. Modelo Contratual

O contrato a ser firmado com o proponente selecionado será de preço Unitário Fixo e

Irreajustável por unidade de materiais e equipamentos adquiridos.

O responsável pela autorização de pagamentos de materiais recebidos será o gerente 5

(gerente de compras), conforme descrito na matriz de responsabilidades no Plano de

Gerenciamento de Comunicações, através de contratos com os fornecedores.

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo A – Detalhamento das opções

Detalhamento das opções

Conforme descrito no Plano de Gerenciamento do Projeto, existem quatro opções para

escolha do produto. O Anexo A visa apresentar detalhadamente tais opções através dos

layouts de cada uma delas.

Legenda Layout:



A. Layout Autotelaio Opção A:



B. Layout Autotelaio Opção B:



C. Layout Graffatura e Mascherone Opção A:



D. Layout Graffatura e Mascherone Opção B:


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo B - Escolha das Opções


Anexo B - Escolha das Opções



1. Descrição das opções de escolha

O produto do projeto apresentou quatro opções de escolha, sendo elas:

AA/MA: Autotelaio com OP. 60 automática e Graffatura e Mascherone com OP.50

automática.

AA/MB: Autotelaio com OP. 60 automática e Graffatura e Mascherone com OP.50

manual.

AB/MA: Autotelaio com OP. 60 manual e Graffatura e Mascherone com OP.50

automática.

AB/MB: Autotelaio com OP. 60 manual e Graffatura e Mascherone com OP.50

manual.

As duas operações, então, que apresentam variação são:

Autotelaio OP. 60: Colocação de Pino Automática ou Manual

Graffatura e Mascherone OP. 50 Completação de Solda Automática ou Manual

A descrição detalhada das opções de escolha não faz parte do escopo do projeto, sendo que

essa pode ser encontrada nos arquivos da Comau do Brasil.

2. Processos para realização da escolha

A realização da escolha da opção passará por dois processos, eliminatório e

classificatório, sendo o segundo dependente do primeiro.

No primeiro processo as quatro opções serão submetidas a analises de caráter eliminatório

de acordo com as restrições do projeto. O fluxograma desse processo será posteriormente

apresentado.



No segundo processo, as quatro opções serão submetidas a analises de caráter

classificatório no qual as opções serão avaliadas para decidir qual é aquela opção que melhor

atende as expectativas do cliente.

Caso nenhuma das opções passe pelo processo eliminatório o gerente do projeto deverá

requerer uma reunião com o cliente e o patrocinador do projeto para reavaliar as condições do

mesmo.

Caso apenas uma opção passe pelo processo eliminatório essa opção devera ser a

escolhida para a composição do produto do projeto.

Caso mais de uma opção passe pelo processo eliminatório a realização da escolha deverá

prosseguir para o processo classificatório.



3. Processo eliminatório

O processo eliminatório seguirá a ordem das atividades como descrita no Fluxograma para

realização do processo eliminatório.

3.1. Fluxograma para realização do processo eliminatório



3.2. Passos para realização do processo eliminatório

3.2.1. Padrões de qualidade Comau

As opções atendem aos padrões de qualidade da Comau do Brasil?

A preocupação da Comau do Brasil com a qualidade dos seus serviços é um dos

fatores mais importantes para o desenvolvimento da empresa. Fica comprovado, com a

conquista da certificação ISO 9000 (em anexo), que atesta o Sistema da Qualidade implantado

na Comau do Brasil, que nós utilizamos métodos e ferramentas de gestão que possibilitam

ganhos de eficiência e maior satisfação para os clientes.

Foi criado um Check-List para verificação da qualidade das quatro opções de Linha de

Montagem de Carroceria. O check-list e seu resultado será apresentado abaixo.

Todas as opções foram aprovadas no passo 3.2.1

Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não

1) A opção pode ser fornecida dentro dos padrões ISO 9000? x x x x

2) A opção produz peças bem acabas, livres de avarias e/ou

defeitos?x x x x

3) A opção produz peças com índices de refugo dentro dos

limites aceitos pela Comau do Brasil?x x x x

4) A opção respeita todas as normas de segurança previstas

pela Comau do Brasil?x x x x

5) O nivel de ruído produzido pela opção esta dentro dos

limites permitidos?x x x x

6) A quantidade de sujeira produzida pela opção está dentro

dos limites aceitados pela empresa?x x x x

7) As operações manuais da opção permitem uma manutençao

autônoma por parte dos operadores?x x x x

8) A manutenção das operações automáticas implicam em

custo e/ou nível de complexidade dentro dos limites x x x x

9) O consumo energia elétrica dessa opção está dentro do

esperado para a Linha de Montagem?x x x x

Check-list para verificação da qualidade

AA/MA AA/MA AA/MA AA/MA

Opções

Pergunta



3.2.2. Tempo ciclo máximo por OP.

As opções atendem o requisito de 68 segundos de tempo máximo de ciclo por operação?

Tabela de Tempo de Ciclo de das Operações

Tempo Tempo Tempo

OP.10 46 OP.20 56 OP.30 59Descida do elevador vazio 10 Carregamento manual do passaruota 6 Carregamento manual do longherone 6

Carregamento manual do assoalho 6 Acionamento da botoeira 2 Acionamento da botoeira 2

Carregamento manual do compartimento do motor 6 Fechamento dos grupos 2 Fechamento dos grupos 2

Acionamento da botoeira 2 Operadores apanham pinças 4 Operadores apanham pinças 4

Fechamento dos grupos 2 Operadores soldam (2 operadores) 30 Operadores soldam (2 operadores) 33

Acionamento da botoeira 2 Operadores dispoem as pinças 4 Operadores dispoem as pinças 4

Abertura dos grupos 2 Acionamento da botoeira 2 Acionamento da botoeira 2

Liberação do elevador 10 Translação para proxima op 6 Translação para proxima op 6

Translação para proxima op 6

OP.40 62 OP.50 68 OP.60A 49Carregamento manual do capelotto 6 Fechamento automático dos grupos 2 Fechamento automático dos grupos 2

Acionamento da botoeira 2 Robos posicionam-se 1,5 Robos posicionam-se 1,5

Fechamento dos grupos 2 Robos soldam (4 robos) 55 Robos colocam pinos (2 robos) 36

Operadores apanham pinças 4 Robos voltam 1,5 Robos voltam 1,5

Operadores soldam (2 operadores) 36 Abertura automatica dos grupos 2 Abertura automatica dos grupos 2

Operadores dispoem as pinças 4 Translação para proxima op 6 Translação para proxima op 6

Acionamento da botoeira 2


OP.60B 68 OP.70 64 OP.80 68Acionamento da botoeira 2 Acionamento da botoeira 2 Fechamento automático dos grupos 2

Fechamento dos grupos 2 Fechamento dos grupos 2 Translação para linha de Grafattura e Mascherone 6

Operadores apanham pistolas manuais 4 Operador de Solda MIG (50 mm) 50 Retorno do Skid Vazio 60

Operadores colocam pinos (2 operadores) 48 Acionamento da botoeira 2

Operadores dispoem as pistolas 4 Abertura automatica dos grupos 2

Acionamento da botoeira 2 Translação para proxima op 6


Autotelaio

Tempo Tempo Tempo

OP.10 27 OP.30 64 OP.50A 53Chegada do Skid 6 Fechamento automático da bilancela 10 Fechamento automático dos grupos 2

Robos pegam laterias 6 Robos posicionam-se 1,5 Robos posicionam-se 1,5

Robos posicionam-se para fazer a graffatura 1,5 Robos soldam (4 robos) 35 Robos soldam (4 robos) 40

Fechamento automático dos grupos 2 Robos voltam para posição inicial 1,5 Robos voltam para posição inicial 1,5

Graffatura automática 2 Abertura automática da bilancela 10 Abertura automática dos grupos 2

Robos voltam para posição inicial 1,5 Translação para próxima operação 6 Translação para próxima operação 6

Abertura automática dos grupos 2

Translação para próxima operação 6

OP.20 18 OP.40 47 OP.50B 68Carregamento manual das travessas 6 Carregamento automático do teto 6 Acionamento da botoeira 2

Acionamento da botoeira 2 Fechamento automático dos grupos 2 Fechamento dos grupos 2

Fechamento dos grupos 2 Robos posicionam-se para soldar 1,5 Operadores apanham pinças 4

Acionamento da botoeira 2 Robos soldam (3 robos) 30 Operadores soldam (4 operadores) 48

Translação para próxima operação 6 Robos voltam para posição inicial 1,5 Operadores dispoem as pinças 4

Translação para próxima operação 6 Acionamento da botoeira 2

Translação para próxima operação 6

OP.60 66Translação para próxima operação 6

Retorno do Skid vazio 60

Graffatura e Mascherone



Todas as operações, automáticas e manuais foram aprovadas no passo 3.2.2, ficando

todas com tempo ciclo igual ou menor do que 68 segundos, sendo que quatro operações da

Linha de Autotelaio ficaram com tempo de ciclo igual a 68 segundos: OP. 50, OP. 60B, OP.

80. E apenas uma operação da Linha de Graffatura e Mascherone ficou com tempo ciclo igual

a 68 segundos: OP.50B.

3.2.3. Capacidade produtiva

As operações atendem aos requisitos de 45 peças produzidas por hora?

Apesar de algumas operações apresentarem tempo ciclo inferior a 68 segundos, para

efeitos de cálculo de capacidade produtiva, todas as operações devem ser consideradas como

tendo o tempo de duração igual ao tempo da operação mais demorada de toda a linha, sendo

essa considerada como gargalo da produção.

Como a cada 68 segundos uma peça é produzida, pode-se fazer o cálculo da

capacidade produzida (CP), em regime permanente (não considerando o período que a linha

está enchendo), pode ser calculado da seguinte fórmula:

𝐶𝑃 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑚𝑎 𝑕𝑜𝑟𝑎

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑜 𝑔𝑎𝑟𝑔𝑎𝑙𝑜 𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢ç𝑎𝑜∗ 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎

Onde:

Tempo de uma hora = 3600 s

Tempo do gargalo da produção = 68 s

Eficiência considerada = 85%

𝐶𝑃 =3600 𝑠

68 𝑠∗ 0,85

𝐶𝑃 = 45 𝑝𝑒ç𝑎𝑠/𝑕𝑜𝑟𝑎



Como o Tempo de gargalo da produção é o mesmo para as quatro opções, todas foram

aprovadas no passo 3.2.3.

3.2.4. Custo de produção

As opções podem ser fornecidas apresentando um custo de produção abaixo de

P$40.000.000,00?

Foi feito um estudo preliminar do custo de produção que apresentou o seguinte resultado.

A opção AA/MA foi reprovada no passo 3.2.4. As demais opções foram aprovadas.

AA/MA AA/MB AB/MA AB/MB

Equipamentos 38.404.390 35.285.673 36.216.663 33.097.946

Gestão 1.399.708 1.269.896 1.307.992 1.178.180

Engenharia Mecânica 183.709 186.630 183.410 186.331

Engenharia de Automação 45.562 46.292 45.487 46.218

Calderaria 279.618 284.312 279.138 283.831

Usinagem 622.074 632.087 621.049 631.062

Montagem 150.013 157.276 149.270 156.532

Instalação 627.914 573.393 589.393 534.872

Testes 61.801 58.454 59.077 56.131

Treinamento da

Manutenção 11.250 11.250 11.250 11.250

Acompanhamento da

Produção 45.000 45.000 45.000 45.000

Total 41.831.038 38.550.263 39.507.727 36.227.352

POSSIBILIDADES Etapas



3.2.5. Orçamento do projeto

As opções podem ser fornecidas apresentando um orçamento abaixo de

P$40.000.000,00?

Para a composição de um orçamento preliminar do projeto foram adicionados ao

Custo de produção dois itens: custo da garantia e reservas de riscos.

Com auxilio de especialistas na área e de um software de análise estatística, chamado

Crystal Ball, os estudos dos orçamentos puderam ser realizados.

Para composição do custo da garantia do produto (CG) foi utilizado o seguinte

cálculo:

𝐶𝐺 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜 × 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑏𝑟𝑎

Onde:

Custo de reparo = 10% do custo de produção

Probabilidade de quebra = 10%

Para composição das reservas de risco foi utilizado uma simulação estatística, onde todas

as possibilidades formaram uma distribuição triangular com valores:

Mínimo = 2% do custo de produção

Médio = 3% do custo de produção

Máximo = 5% do custo de produção

Abaixo apresentamos os resultados de tal análise:



AA/MB

Opção reprovada.

AB/MA

Etapas AB/MA

Matéria Prima 36.216.663

Gestão 1.307.992

Engenharia Mecânica 183.410 Engenharia de Automação 45.487

Calderaria 279.138

Usinagem 621.049

Montagem 149.270

Instalação 589.393

Testes 59.077 Treinamento da Manutenção

11.250

Acompanhamento da Produção

45.000

Garantia 394.515

Reserva de Riscos 1.185.232

Total 41.087.474

Opção reprovada.

Etapas AA/MB


Gestão 1.269.896


Calderaria 284.312

Usinagem 632.087

Montagem 157.276



11.250


45.000

Garantia 384.940


Total 40.091.711



AB/MB

Etapas AB/MB


Gestão 1.178.180


Calderaria 283.831

Usinagem 631.062

Montagem 156.532



11.250


45.000

Garantia 361.711


Total 37.675.884

Opção aprovada.

4. Considerações finais

Com o término do processo eliminatório apenas uma opção foi aprovada, portando não há a

necessidade do processo classificatório para escolha do produto do projeto.

Produto aprovado: AB/MB



.

APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo C – Modelo de Avaliação de Desempenho Individual

ÁREAS DE

DESEMPENHOA B C D

CONCEITO

GLOBAL

LABORAL (Seu

trabalho em si)

ANÁLISE E CONCEITUAÇÃO

Conceitos de desempenho exigidos para a função: A - supera B -

atende C - atende parcialmente D - não atende

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUALNome:

Cargo:

PRINCIPAIS FATORES ENVOLVIDOS

Conhecimento do trabalho (conhecimento teóricos e práticos necessários à

execução do trabalho)

Qualidade do trabalho (exatidão, perfeição, confiabilidade das tarefas

executadas)

Quantidade de trabalho (volume de tarefas executadas)

Senso de economia (uso racional dos recursos necessários)

Assiduidade (frequência ao trabalho)

Capacidade de análise (habilidade para detectar e avaliar os aspectos

FUNCIONAL

(Sua relação

empregatícia)

Segurança no trabalho (preocupação com prevenção de acidentes)

Responsabilidade (capacidade de assumir e cumprir seus compromissos)

Dedicação (empenho com que executa das tarefas)

Confiabildiade (discrição com relação a assuntos e informações confidenciais)

Identificação com a empresa (posicionamento face aos interesses da empresa

e do trabalho)

Autodesenvolvimento (busca individual de crescimento profissional e

Iniciativa (habilidade de agir adequadamente independente de comando)

Criatividade (desenvolvimento de ações inovadoras adequadas ao trabalho)

Pontualidade (cumprimento dos horários de trabalho)

Flexibilidade/ Adaptabilidade (capacidade de adaptação a novas situações)

Planejamento (estabelecimento de metas, recursos e programa de trabalho)

Coordenação (integração dos recursos humanos e materiais para a execução

das tarefas)

COMPARTA

MENTAL (Sua

relação com o

meio)

GERENCIAL (Sua

relação com

subordinados)

EMPREGADOS

EM FUNÇÃO DA

CHEFIA

Área:

Registro:

Principais projetos / Atividades:

Ações

recomendadas

para melhoria

do

desempenho:

Controle (acompanhamento da execução das tarefas, providenciando as

correções necessárias)

Treinamento (orientação e acompanhamento dos subordinados no trabalho)

Liderança (promoção e manutenção do espírito de equipe motivando os

funcionários)

Tomada de decisão ( escolha da alternativa mais adequada para cada situação

Capacidade de delegar (atribuição e controle das tarefas apropriadas aos

subordinados)

Foco (capacidade de realizar o trabalho sem distrações e perdas de atenção)

Relacionamento (diálogo e integração ao grupo0

Cooperação (colaboração efeetiva no trabalho através de relacionamento com

colegas, superiores e subordinados)

INDIVIDUAL

(Sua relação

consigo próprio)


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo D – Modelo de Ata de Reunião

Preparado por: Versão:

Aprovado por: Data de aprovação:

III. Ações a sempre empreendidas e prazos Responsável

Nome Assinatura

Empresa: Comau do Brasil

Projeto: Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria

I. Assuntos tratados

IV. Relação dos presentes

Ata da Reunião

II. Decisões tomadas


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo E – Modelo de Relatório de Desempenho do Projeto

Versão:

Data de aprovação:

Elaborado por:

Aprovado por:



Relatório de Desempenho do Projeto

II. Atividades Pendentes

<Atividades que deveriam ter sido concluidas e não foram. Se a atividade estiver atrasada, mensionar desde quando.

Mensionar sempre que houver uma atividade de replanejamento (não programada pelo Plano de Gerenciamento do

Projeto).>

III. Pontos de atenção

<Questões que devem ter atenção no projeto. Lista dos pontos de atenção e um breve parágrafo explicativo.>

IV. Próximas atividades

< Atividades que estarão em foco no próximo período de acompanhamento do projeto.>

Identificação do RelatórioData de emissão:

Período de verificação:

I. Atividades realizadas desde o último relatório

<Incluir nome da atividade como previsto pela EAP e conforme previsto pelo arquivo do MS Project Plano do Projeto

021.mpp (disponível na rede da empresa na pasta PROJETOS EM EXECUÇÃO, dentro de PROJETOS. O acesso a essa pasta

é restrito de acordo com o Plano de Gerenciamento de Comunicações)>


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo E – Modelo de Relatório de Desempenho do Projeto

VII. Ações corretivas

O quê Por quê Quem Quando Onde Como

< Inserir o Gráfico de Gantt do Plano do Projeto 021.mpp com o avanço físico até o momento. >

VI. Razões dos desvios

< Lançar motivação para desvios em relação ao programado e as ações corretivas que serão implementadas. Inserir

nome e descrição do desvio. >

VIII. Análise de Valor Agregado

IX. Comentários pertinentes

COTR =

CRTR =

COTA =

V. Posicionamento em relação ao cronograma planejado

IDP = COTR/COTA =

IDC = COTR/CRTR =

< Inserir algum comentário que não tenha sido discriminado pelo relatório.>

Assinatura do responsável:


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo F – Modelo de Aceite Final do Produto do Projeto

Versão:

Data de aprovação:



Aceite do Produto Final

I. Descrição das condições do produto entregue

Preparado por:

Aprovado por:

II. Observações

Assinatura do Cliente:


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo G – Modelo de Check-List Inspeção

SIM NÃO

1 Há a utilização correta dos EPI's por parte dos funcionários no local de trabalho?

2Os itens que estão sendo construídos estão conforme o previsto no projeto de

engenharia?

3A logística da realização das atividades de construção respeita as especificações

do projeto de engenharia?

4Durante a realização das atividades existe a preservação da limpeza e

organização do local de trabalho?

5As atividades de instalação estão respeitando o fluxo de instalação previsto no

Plano de Gerenciamento do Projeto?

6Existe uma definição clara de definição de atividades para cada membro da

equipe?

7As dificuldades encontradas na realização das atividades e possíveis anomalias

têm sido detectadas e controladas?

8O número de funcionários determinados para realização das tarefas alcança

bom rendimento?

9Nos processos de fabricação os índices de perdas e/ou refugos estão dentro

dos padrões estabelecidos pela Comau do Brasil?

10Nos processos de montagem e instalação, são encontrados com frequência

algumas avarias contínuas nas peças?

Lista de Verificação (Inspeção)Número:

Data:

Nome do Inspetor:

Item EspecificaçãoSituação

Observações

Comentários pertinentes:

Assinatura do Auditor


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo H – Modelo de Check-List Auditoria

SIM NÃO

1 Prazo da atividade conforme planejamento do projeto?

2 Custo da atividade dentro do planejamento do projeto?

3 Execução do projeto conforme escopo?

4 Os documentos estão sendo devidamente arquivados?

5A entrega dos produtos por parte dos fornecedores (matéria-prima e

equipamentos) é realizada dentro do prazo prometido?

6 Os contratos com fornecedores estão sendo encerrados de forma correta?

7Há o cumprimento e apresentação das atividades de responsabilidade de cada

gerente na reunião do CCB?

8 O trabalho está sendo realizada conforme padrões de qualidade da ISO 9000?

9O trabalho está sendo executado respeitando as normas de segurança

previstas pela Comau do Brasil?

10Durante a realização das atividades existe a preservação da limpeza e

organização do local de trabalho?

11As especificações dos Planos de Gerenciamento do projeto estão sendo

respeitadas?

Nome do Auditor:

Data:

Número:

SituaçãoObservaçõesEspecificaçãoItem

Lista de Verificação (Auditoria)

Assinatura do Auditor

Comentários pertinentes:


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo I – Modelo de Formulário de Solicitação de Mudanças

FORMUÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS

Título Projeto: FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Data:

Proposta No. : Local:

DADOS DA SOLICITAÇÃO

TÍTULO: NO. SOLICITAÇÃO:

002 / 09

DE

SC

RIÇ

ÃO

DA

MU

DA

NÇ

A

MUDANÇA SOLICITADA POR:

CLIENTE

FASE:

PROJETO/ENGENHARIA

FORNECEDOR

AQUISIÇÕES/FORNECIMENTO

COMAU CONSTRUÇÃO &

MONTAGEM

NOME DO SOLICITANTE:

INSTALAÇÃO/TESTES

DESCRIÇÃO

RAZÃO PARA A MUDANÇA (PROBLEMA/SOLUÇÃO)

PRIORIDADE: DATA DEFINIDA URGENTE ASSIM QUE POSSÍVEL

JUSTIFICATIVA: SEGURANÇA INEFICIÊNCIA DO SISTEMA: MANUTENÇÃO

INTERFERÊNCIAS

CUSTOS/PRAZO MELHORIAS OUTRA: OBS:

IMPACTOS DA MUDANÇA PROPOSTA

ORÇAMENTO ORIGINAL: $ GASTO ATÉ A DATA: $

GE

RE

NT

E P

RO

JE

TO

ESTIMATIVA DO CUSTO DO IMPACTO DA MUDANÇA:

$ RESPONSÁVEL PELO CUSTO:

CLIENTE

FORNECEDOR

COMAU

IMPACTO EM DIAS NO CRONOGRAMA:

NOVA DATA DE CONCLUSÃO:

REFERÊNCIA WBS:

MUDANÇA APROVADA EM: MUDANÇA REJEITADA

AU

TO

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CIA

ME

NT

O

OBSERVAÇÕES:

ASSINATURA DE APROVAÇÃO:

GERENTE DO PROJETO PATROCINADOR CLIENTE

(data e assinatura) (data e assinatura) (data e assinatura)


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo J – Gráfico de Gantt


Gráfico de Gantt





APROVAÇÕES


Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo K – Sequenciamento das Instalações


Sequenciamento das Instalações

Preparado por Engenheiro Mecânico Versão 1.0

Aprovado por Alexandre Costa Marins – Gerente Técnico 07/05/09

Sequenciamento das Instalações

Operação 10 Autotelaio

Operação 20, 30 e 40 Autotelaio




Operação 80 e Retorno de SKID Autotelaio



Operação 10 Graffatura e Mascherone





Operação 60 e Retorno de SKID Graffatura e Mascherone

APROVAÇÕES

Alexandre Costa Marins Gerente do Projeto

Data


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA Anexo L – Certificação Qualidade Comau do Brasil


FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA

Anexo M –Condições Gerais de Compra Comau do Brasil

23/6/2005 Condições Gerais de Compra

CONDIÇÕES GERAIS DE COMPRA I – PREMISSAS I.1-As compras realizadas pela COMPRADORA COMAU DO BRASIL INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA., doravante simplesmente denominada COMAU para fins deste instrumento, reger-se-ão pelas condições que venham a ser acordadas com o FORNECEDOR destinatário do pedido de compras a ser emitido, e serão complementadas pelas presentes CONDIÇÕES GERAIS no que estas não forem expressamente anuladas e/ou alteradas por aquelas. As condições gerais se aplicam automaticamente, independentemente das condições veiculadas pelo FORNECEDOR, exceto se estipulado em contrário, mediante acordo por escrito entre as partes. I.2 -O fornecimento da(s) mercadoria(s) /serviços, os quais serão especificados no referido pedido de compras a ser emitido, reger-se-á pelas normas legais aplicáveis e pelas Condições Gerais aqui dispostas. O FORNECEDOR ao receber e aceitar expressa ou tacitamente a segunda via do correspondente pedido, obriga-se não só quanto aos seus respectivos termos, notadamente quanto às especificações técnicas e preços, mas também quanto à observância das disposições aqui contidas. I.2.I -O envio da segunda via do pedido de compras pela COMAU ao FORNECEDOR, conforme acima disposto, dar-se-á mediante fax ou meio eletrônico. Não se verificando o aceite do Fornecedor, a COMAU, decorrido o prazo de 24 h (vinte e quatro horas) do recebimento do pedido, poderá, a seu exclusivo critério, considerar não aceito o pedido, tornando sem nenhum efeito a referida ordem de compra emitida. I.2.II -Considera-se aceitação tácita, a prática pelo FORNECEDOR de quaisquer atos, mesmo que preliminares, de execução do pedido. 1. I.3 -É vedada, sem prévia autorização escrita da COMAU, a cessão ou transferência dos direitos, créditos e obrigações de que trata este pedido 2. I.4 -As Condições gerais aqui dispostas, o respectivo pedido de compras emitido, os documentos que o informam e as modificações posteriormente aceitas de forma expressa pela COMAU regulam o fornecimento de mercadoria/serviço pretendido. II – DO PREÇO II.1-O preço indicado no respectivo pedido de compras é fixo, não podendo ser alterado, ainda que a título de reajustamento senão mediante concordância prévia e escrita da COMAU neste sentido. II.1.1. -A COMAU tem, a seu exclusivo critério, o direito de cancelar total ou parcialmente o pedido, na hipótese de julgar inconvenientes as alterações de preço pretendidas pelo FORNECEDOR, sem a imputação de qualquer penalidade seja a que título for. II.2 -O preço para fornecimento da(s) mercadoria(s) /serviços será indicado no referido pedido de compras correspondente, atendendo aos seguintes critérios: _.(a) Os preços foram compostos considerando-se todos e quaisquer custos, diretos e indiretos, que o FORNECEDOR venha a incorrer para a execução dos serviços ou fornecimento da mercadoria, incluindo materiais de consumo direto e indireto, perdas de material, tributos, seguros, honorários, lucros, despesas e encargos com mão-de-obra; _.(b) O FORNECEDOR compromete-se a fornecer à COMAU, para fins contábeis e sempre que esta solicitar, planilha contendo a decomposição do preço;




_.(c) As notas fiscais emitidas pela Contratada indicarão os tributos incidentes no fornecimento da mercadoria e/ou na prestação de serviços, conforme a natureza da operação e observadas as disposições legais vigentes. II2.1 -Os pagamentos pela execução dos serviços serão efetuados após a apresentação das respectivas notas fiscais pelo FORNECEDOR, conforme as condições descritas no pedido de compras, mediante a medição e a aceitação dos serviços e das mercadorias pela COMAU, observadas as condições a seguir estabelecidas, sem prejuízo do disposto na cláusula VI: a) Os pagamentos serão efetuados pela COMAU mediante: (i) a apresentação das guias de recolhimento de todos os impostos e contribuições devidos até a data do recebimento, em especial as de INSS, quando devidas, FGTS, ISS e demais tributos; e (ii) quando solicitado pela COMAU. II.2.2 -O pagamento pelo fornecimento das mercadorias será efetuado após a apresentação da respectiva nota fiscal pelo FORNECEDOR, observadas as condições descritas na cláusula VI do presente instrumento, bem como do respectivo pedido de compras. III – DO FORNECIMENTO E PRAZO DE ENTREGA III.1 -O fornecimento deve observar o local e o programa de entrega (cronograma) constante do pedido, as especificações técnicas das mercadorias/serviços devem corresponder rigorosamente às amostras aprovadas e liberadas pela COMAU que, para esse efeito, devem ser submetidas previamente a um procedimento de inspeção para controle de qualidade. Entretanto, tal aprovação e liberação mencionadas não importam em diminuição ou exoneração da responsabilidade do FORNECEDOR pela qualidade das mercadorias. III.2 -Não cumpridos, pelo FORNECEDOR, os prazos de entrega, a COMAU , a seu exclusivo critério, poderá cancelar o pedido, independentemente de aviso ou interpelação de qualquer natureza, caracterizando-se a rescisão pela recusa em receber a(s) mercadoria(s) entregue(s) fora do prazo ou não aceitação do serviço, sem prejuízo, da exigibilidade de multa prevista no item VIII aplicável ao FORNECEDOR. III.3. -A COMAU reserva-se o direito de não receber ou devolver quantidades de mercadorias remetidas em excesso podendo simultaneamente e, a seu critério exclusivo, declarar cancelado o pedido na forma e tempo do disposto neste item. IV – INSPEÇÃO DE CONTROLE E GARANTIA IV.1 -Poderá a COMAU solicitar do FORNECEDOR, tantas vezes quantas necessárias, amostras da(s) mercadoria(s) objeto do pedido, independentemente de quaisquer pagamentos, inclusive de tributos incidentes. IV.1.1. -Baseada nos testes de controle de qualidade que realizar, a COMAU poderá, no prazo de 90 (noventa) dias, contados de seu recebimento, rejeitar a(s) mercadoria(s), ainda que a(s) tenha total ou parcialmente pago, aceitando o FORNECEDOR a devolução e suportando os ônus e as despesas decorrentes, bem como proceder à devolução dos valores já eventualmente pagos pela COMAU ao FORNECEDOR. IV.1.2. -A COMAU não responderá por indenização de qualquer natureza em decorrência da inutilização da(s) mercadoria(s) e/ou inadequação do serviço submetidos aos testes de controle de qualidade. IV.2. -É facultado à COMAU o direito de devolver a(s) mercadoria(s) em virtude de defeitos ou vícios ocultos, quaisquer que sejam sua origem ou natureza não apurados nos testes de controle de qualidade, mas surgidos durante a montagem ou provenientes de seu uso de utilização, bem como não aceitar serviços não conformes, sob pena de exigir o seu refazimento ou confiá-lo a terceiros, ficando




os custos decorrentes a cargo do FORNECEDOR. IV.2.1.-Os vícios ou defeitos ocultos encontrados em determinada remessa, asseguram à COMAU o direito de rejeitar e devolver total ou parcialmente a(s) mercadoria(s) constante(s) daquela remessa. IV.2.2-A(s) mercadoria(s) rejeitada(s) será(ão) colocada(s) à disposição do FORNECEDOR ou a ele devolvida(s) por sua conta e risco, tendo a COMAU o direito de, a seu exclusivo critério, exigir a reposição pelo mesmo preço, ou considerar a devolução definitiva, compensando-se em qualquer das hipóteses, as importâncias já pagas com fornecimentos futuros ou exigindo o seu reembolso. IV.3-Todas as despesas decorrentes de testes, devolução ou substituição de mercadoria(s) ou prestação de serviços ou seu refazimento correm por conta do FORNECEDOR. IV.4-A(s) mercadoria(s) entregue(s) em desacordo com as especificações contratadas mas que, a critério da COMAU, possa(m) ser utilizadas após simples reparos serão: IV.4.1.-Devolvida(s) ao Fornecedor para que este, às suas expensas e risco, efetue as reparações requeridas ou; IV.4.2.-Reparado(s) nas oficinas da COMAU, mediante prévio acordo com o FORNECEDOR, que pagará, neste caso, o custo dos serviços realizados. IV.5.-Na eventualidade de ser urgente a necessidade da utilização da (s) mercadoria(s) a ser(m) reparada(s), a COMAU, notificando o FORNECEDOR, mas agindo independentemente de sua confirmação ou acordo prévio , poderá realizar os reparos exigidos em suas oficinas ou nas de terceiro, devendo no entanto, ser ressarcida pelo FORNECEDOR das despesas e ônus decorrentes .A mesma disciplina se aplica para entregar a terceiros a execução ou refazimento dos serviços objeto do pedido de compras. IV.6.-Por outro lado, o controle de qualidade exercido previamente pela COMAU não exime ou diminui a responsabilidade do FORNECEDOR por eventuais prejuízos causados a terceiros e/ou à própria COMAU, em decorrência de defeitos nas mercadorias e/ou ineficiência dos serviços. IV.6.1.-Constatado algum defeito de mercadoria aplicada, ficará o FORNECEDOR, obrigado a substituir a peça defeituosa no prazo máximo de 10 (dez) dias, contados da solicitação escrita pela COMAU e encaminhada ao FORNECEDOR, sem prejuízo da obrigação de indenizar terceiros ou de reembolsar a COMAU pelos prejuízos sofridos em decorrência dos defeitos apresentados pela (s) mercadoria (s). IV.7.-O FORNECEDOR, em seu processo produtivo, deverá manter controles que permitam, com total segurança, conduzir processos de rastreamento, em caso de defeito em qualquer peça ou componente de sua produção, passando as respectivas informações à COMAU. IV 7.1 – Todos os produtos (novos) fornecidos a Comau deverão ter no mínimo 12 meses de garantia. Caso tenham problemas de Qualidade/Funcionamento os mesmos deverão ter a sua reposição imediata pelo FORNECEDOR, salvo defeitos decorrentes pela má utilização. IV.8.-Deverá igualmente o FORNECEDOR acatar informações da COMAU no sentido de inserir marcação específica em todas as peças de sua produção destinadas à COMAU. Estas marcações deverão obedecer as especificações da COMAU, abrangendo , inclusive, peças internas de componentes. IV.8.1.-Sem prejuízo das cominações legais e contratuais, responderá o FORNECEDOR pelas perdas e danos decorrentes, em caso de constatação pela COMAU, de peças adquiridas em desacordo com suas especificações. IV.9.-Não sendo o FORNECEDOR, o autor do projeto relativo ao(s) item(s) objeto




do Pedido de Compra, o início de fornecimento do mesmo, implicará de pleno direito no reconhecimento inequívoco de que tal projeto é exequível, estando tecnicamente correto e assumindo, para tanto, o FORNECEDOR, por conseguinte total responsabilidade pela qualidade e perfeito desempenho do produto e/ou prestação do serviço, nos exatos termos das demais cláusulas deste instrumento. IV.9.1-Por outro lado, caso o FORNECEDOR tenha algum impedimento à execução deste projeto deverá apresentar as razões impeditivas imediatamente por escrito à COMAU. O início de produção dar-se-á após a elucidação das dúvidas apresentadas e a realização de ajustes do projeto, se for o caso, lavrando-se para tanto um termo escrito correspondente. IV.10.-AMOSTRA: prazo de entrega e aprovação/qualidade dos itens : IV.10.1-O FORNECEDOR deverá apresentar as amostras dentro do prazo estabelecido pela COMAU em cada caso especifico conforme o pedido de compras emitido. IV.10.2-As amostras deverão estar de acordo com as especificações estabelecidas pela COMAU através dos desenhos, fitas magnéticas e normas técnicas, acompanhadas do certificado do relatório dimensional. IV.10.3-As peças de produção, deverão estar rigorosamente dentro das especificações e qualidade preconizadas pela COMAU no respectivo pedido, sob pena de aplicação de multa no valor a ser definido no correspondente pedido de compras a ser emitido. Valor este que o FORNECEDOR autoriza à COMAU desde já a descontar da respectiva fatura. IV.11-O descumprimento aos itens acima acarretará as implicações a seguir: IV.12 -É responsabilidade do fornecedor: IV.12.1.-Ao desenvolver um produto para a COMAU, obriga-se o FORNECEDOR a solicitar à Unidade de Compras, as normas técnicas necessárias para a execução. IV.12.2-Manter um arquivo organizado e atualizado das normas técnicas recebidas. IV.12.3-Ao receber atualizações de normas técnicas, substituir as normas obsoletas. IV.12.4-A referida entrega de normas técnicas pela COMAU ao FORNECEDOR não implica em diminuição ou exoneração da responsabilidade deste último, a qual permanecerá integra e exclusiva. IV.12..5-O FORNECEDOR é responsável por todas as despesas com conservação, embalagem de mercadorias de forma a garantir o seu perfeito acondicionamento, frete e seguro até a data de sua entrega, bem como aquelas incorridas pela COMAU com a eventual devolução, recuperação ou correção do objeto do fornecimento se este for realizado em desacordo com as características do respectivo pedido de compras. V – DIREITO DE PROPRIEDADE E PRIVILÉGIOS 1. V.1 -Os desenhos ou modelos da COMAU disponibilizados pela COMAU ao FORNECEDOR em razão do pedido de fornecimento de mercadorias ou prestação de serviços, não podem ser copiados pelo FORNECEDOR e/ou transmitidos a outras pessoas, ou de qualquer forma utilizados que não para a estrita consecução do objeto deste fornecimento entre as partes. Por conseguinte , a produção de mercadoria(s)/prestação de serviços baseada em desenhos, modelos ou amostras fornecidas pela COMAU, devem ser, pelo FORNECEDOR, limitadas às quantidades a entregar à COMAU, obrigando-se a destruir eventuais excessos ou, as que a COMAU, havendo rejeitado, haja devolvido.




2. V.2 -O FORNECEDOR reconhece configurar ato ilícito a fabricação e o comércio – que não tenham sido objetos de pedidos da COMAU -de qualquer mercadoria baseada em desenhos, modelos ou amostras fornecidas pela COMAU, independentemente de terem sido ou não fabricadas e comercializadas com utilização do nome ou sob as marcas e sinais distintivos da COMAU. 3. V.3 -Os desenhos, os modelos e/ou as amostras, bem como peças, equipamentos, ferramentas, material e especificações técnicas entregues ao FORNECEDOR para a execução do pedido, objetivam exclusivamente esta execução e, por isso, são cedidos gratuita e precariamente pela COMAU pelo prazo de execução do fornecimento do pedido de compras, devendo os mesmos serem devolvidos pelo FORNECEDOR à COMAU, uma vez entregue(s) e aceita(s) mercadoria(s)/serviços objeto do pedido ou a qualquer momento, se a COMAU solicitar. 4. V.4 -Executando o pedido, o FORNECEDOR concede automaticamente à COMAU ampla e total garantia de que a mercadoria/serviço que fornecerá não foi e não será produzida (o) com a violação ou contrafacção de patentes de invenção e/ou de licenças exclusivas de sua utilização, assegurando à COMAU a livre e legítima utilização e comércio dessa mercadoria/serviço no Brasil e no exterior, sob pena de responsabilidade civil e criminal. VI – FATURAMENTO E COBRANÇA VI.1-A(s) mercadoria(s) deve(m) ser entregue(s) acompanhada(s) da documentação exigida em lei, na qual se indicará outrossim: A)Número completo deste pedido; B) O número de seu código no cadastro de fornecedores da COMAU; C)O local de descarga da(s) mercadoria(s); D)O número de designação da(s) mercadoria(s); VI.2 -Na notas fiscais devem se referir apenas a(s) mercadoria(s)/serviços do pedido respectivo . VI.3 -À COMAU não poderá ser atribuída qualquer responsabilidade relativamente a eventuais pagamentos por ela liquidados em atraso, em decorrência de irregularidade no faturamento do FORNECEDOR. VI.4 -As faturas e duplicatas bem como notícias sobre transferências e endossos devem ser entregues ao menos 15 (quinze) dias antes do vencimento. VI.4.1 -O não atendimento do prazo aludido neste item, implica na prorrogação do prazo de pagamento em tantos dias quantos tenham sido os diminuídos pelo atraso, sem prejuízo dos descontos e das vantagens a que a COMAU tenha direito. VI.4.2.-A COMAU poderá deduzir de qualquer pagamento devido ao FORNECEDOR, qualquer importância que lhe seja devida pelo mesmo. VII – SIGILO COMERCIAL E PROPAGANDA VII.1-O FORNECEDOR se compromete e se obriga a manter absoluto sigilo sobre os dados, detalhes e especificações técnicas e comerciais que lhe foram transmitidos, confiados ou dos quais tenha ciência pela execução do pedido; não podendo, sob nenhum pretexto, deles dar conhecimento a terceiros. VII.1.1 -O FORNECEDOR concorda e admite que o descumprimento do sigilo ora pactuado, por si só, acarretará prejuízos à COMAU, ficando obrigá-los a reparálos na hipótese de sua violação. VII.1.2-O mero descumprimento do dever de sigilo implicará na aplicação de multa não compensatória a ser prevista no correspondente pedido de compras, ficando ainda o FORNECEDOR obrigado a ressarcir à COMAU os danos/prejuízos




causados, de qualquer natureza, bem como responsabilizando-se pelas perdas e danos decorrentes. VII.2. -É expressamente vedado, ao FORNECEDOR fazer, em razão de interesse próprio ou de terceiros, qualquer publicidade ou propaganda, na qual se refira aos fornecimentos efetuados e/ou às relações comerciais que não tenha ou manterá com a COMAU . VII.3 -Nas hipóteses excepcionais, decorrentes de prévia autorização escrita da COMAU, concedida sob seu exclusivo critério, o FORNECEDOR se obrigará a observar as modalidades de publicidade e as normas e condições que a COMAU autorizar para o caso. VIII – CLÁUSULA PENAL VIII.1 -O não cumprimento pelo FORNECEDOR, de qualquer das obrigações previstas no pedido, implicará na aplicação, pela COMAU, da multa contratual de 0,5% ao dia limitado a 10% (dez por cento) sobre o valor do fornecimento, assegurado à COMAU o direito de considerar rescindido o contrato e reservado, ainda à COMAU o direito de demandar o ressarcimento de todos os danos decorrentes da inadimplência e cujo o montante supere o valor da multa contratual na forma do parágrafo único do art.416 do Código Civil Brasileiro. IX – HIPÓTESE DE RESCISÃO IX.1 -RESCISÃO MOTIVADA -Além das hipóteses decorrentes de inadimplência do FORNECEDOR e já previstas, a COMAU poderá considerar rescindido o fornecimento de pleno direito se: IX.1.I -O FORNECEDOR impetrar concordata ou lhe for requerido a falência, ou ainda, sua insolvência se manifestar através de protestos de títulos de qualquer espécie. IX.1.II -O FORNECEDOR infringir qualquer uma destas Condições Gerais. IX.2 – RESCISÃO IMOTIVADA -Independentemente das hipóteses acima elencadas, poderá a COMAU, a seu exclusivo critério, rescindir unilateralmente o pedido de compras, a qualquer tempo, mediante prévio aviso ao FORNECEDOR com antecedência mínima de 30 (trinta) dias, sem qualquer penalidade seja a que título for. X – DAS DISPOSIÇÕES GERAIS X.1.-As disposições do presente instrumento aplicam-se a todos os pedidos de compras emitidos pela COMAU ao FORNECEDOR. Pedidos estes, cujos termos prevalecerão em caso de alteração expressa de disposição prevista neste instrumento, ou seja, as disposições deste instrumento não expressamente alteradas pelo pedido de compras correspondente, serão aplicáveis subsidiariamente aos termos do pedido. X.1.2-O “Código de Conduta do Grupo Fiat”, aprovado pelo Conselho de Administração da Fiat S.p.A em decisão de 10 de Dezembro de 2002 encontra-se disponível no endereço eletrônico www.comau.com.br ou através de solicitação de envio ao departamento de compras da COMAU, sendo certo que a aceitação do pedido de compras emitido implica na aceitação de seu conteúdo e, tomado atento conhecimento do mesmo, compromete-se o FORNECEDOR a respeitar e exigir que seja respeitado pelos seus empregados e/ou colaboradores, o seu conteúdo normativo com ulterior compromisso de levá-lo ao conhecimento de eventuais terceiros com os quais o FORNECEDOR venha a manter contato para a execução do pedido de compras. X.1.3.-Os casos omissos que porventura possam surgir, decorrentes da execução do pedido de compras, serão decididos entre as partes, obedecendo-se os critérios estabelecidos no referido pedido e subsidiariamente pelo disposto no




presente instrumento, lavrando-se da ocorrência, um termo escrito e assinado pelas mesmas partes, passando a integrar obrigatoriamente o pedido de compras correspondente para todos os efeitos de direito. X.1.4. -O Pedido de compras não poderá ser cedido ou transferido por qualquer uma das partes contratantes, bem como seus créditos decorrentes, senão com a prévia e expressa anuência da outra, sendo que suas disposições as obrigam por si ou por eventuais sucessores a qualquer título. X.1.4.1.-O FORNECEDOR não poderá subcontratar serviços relacionados à sua atividade-fim e ao objeto principal do contrato. Outras subcontratações somente poderão ser realizadas mediante prévia e expressa autorização da COMAU. Aplicam-se às subcontratadas as mesmas exigências relativas as contratadas. X.1.5.-Qualquer eventual tolerância das partes quanto à exigência do cumprimento das obrigações constantes deste Contrato, não poderá ser considerada como alteração dos seus termos, mas sim , como ato isolado de mera liberalidade. X.1.6. -A natureza da relação travada entre as partes em razão da relação de fornecimento, é estritamente civil, não se estabelecendo qualquer vínculo empregatício ou responsabilidade da COMAU em relação ao pessoal que o FORNECEDOR venha a empregar na execução do pedido de compras, correndo por conta exclusiva do FORNECEDOR, único responsável como empregador, todas as despesas e encargos sociais decorrentes da contratação desse pessoal, obrigando-se a ressarcir a COMAU de toda e qualquer despesa decorrente de eventual processo judicial ou extrajudicial desta natureza. X.1.7.-O FORNECEDOR declara respeitar e fazer respeitar os princípios e diretrizes da Política Ambiental da COMAU e a legislação aplicável em vigor. XI.-DA RESPONSABILIDADE: Será de exclusiva responsabilidade do FORNECEDOR todo e qualquer dano, material ou pessoal, que direta ou indiretamente venha a causar a contratante, a seus empregados ou a terceiros, decorrentes da execução dos serviços/fornecimento, objeto do respectivo pedido de compras. a) O FORNECEDOR responderá perante a COMAU e/ou terceiros, pelos danos causados por suas subcontratadas nos termos desta cláusula; b) O FORNECEDOR obriga-se a reparar os danos causados prontamente, relativos à execução do objeto do respectivo pedido de compras; c) Fica resguardado o direito da COMAU e/ou terceiros de exigir ressarcimento por danos, de qualquer natureza, causados pelo FORNECEDOR e/ou seus subcontratados. XII. DA GARANTIA DA MERCADORIA (S) / SERVIÇO(S): XII.1-As condições e prazos de garantia dos serviços/mercadorias serão especificados no pedido de compras respectivo a ser emitido em razão do fornecimento. XIII -FORO CONTRATUAL XIII.1 -Com expressa renúncia de qualquer outro, por mais privilegiado que seja, fica eleito o foro da Comarca de Betim/MG como o único competente para a propositura das medidas que visem dirimir as dúvidas que originarem destas Condições Gerais.

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Plano de Gerenciamento do Projeto - Equipe ALR UFMG

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