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0 Morgana Raquel Kehl Ramos TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO Plano de Negócios para Abertura de uma Agência de Promoção de Eventos Administração Geral ITAJAÍ (SC) 2009 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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0
Morgana Raquel Kehl Ramos
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Plano de Negócios para Abertura de uma Agência de Promoção de Eventos
Administração Geral
ITAJAÍ (SC)
2009
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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MORGANA RAQUEL KEHL RAMOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA AGÊNCIA DE PROMOÇÃO DE
EVENTOS
Trabalho de conclusão desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que de certa forma
contribuíram na realização deste trabalho.
A todos os professores pelo carinho, pela
amizade, e pelas longas conversas que
me ajudaram a finalizar esta etapa de
minha vida muito mais forte e com muito
mais conhecimento do que iniciei.
A minha família pelo suporte e pelo
incentivo, sem vocês eu não estaria aqui
neste momento.
Ao meu esposo pela paciência durante as
horas de ausência, e pela ajuda nos
momentos mais difíceis. Você foi minha
força sempre que pensei em desistir.
E ao meu orientador, pelo brilho no olhar
quando lhe apresentei a proposta deste
trabalho, pelo entusiasmo, e por toda a
ajuda e conhecimentos que pude absorver
neste período de estágio. Sem você com
certeza este trabalho não seria o mesmo.
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EPÍGRAFE
“Habilidade é o que você é capaz de
fazer, Motivação determina o que você
faz. Atitude determina a qualidade do que
você faz.”
Lou Holtz
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Morgana Raquel Kehl Ramos
b) Área de estágio
Administração geral
c) Supervisor de campo
Prof. Luis Carlos da Silva Flores, Dr.
d) Orientador de estágio
Prof. João Wenceslau Ricardo Neto
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Unijunior Orientação Empresarial
b) Endereço
Rua Uruguai, 458 – Centro – Itajaí
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração geral
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Prof. Luis Carlos da Silva Flores, Dr.
f) Carimbo e visto da empresa
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RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo a elaboração de um plano de negócios para a implantação de uma agência de organização e promoção de eventos na cidade de Blumenau/SC. Para o desenvolvimento deste plano, foram coletados dados sobre os locais para eventos disponíveis na cidade de Blumenau/SC, cadastrados no Convention & Visitors Bureau da cidade, além de dados a respeito do mercado de eventos, fornecedores e concorrentes como forma de delinear o mercado de atuação da empresa a ser implantada. Para a estruturação do plano de negócio foi utilizado o software Make Money, com base no modelo de Dolabela (2006). Para tanto, foi levantada a estrutura necessária, bem como equipamentos e investimentos demandados no início do projeto. A análise dos dados a respeito dos locais para eventos foi feita de forma qualitativa, de modo a definir a estrutura disponível e quais eventos comportados por cada local específico. Após análise dos dados e elaboração dos planos de marketing, operacional e financeiro, concluiu-se que o projeto é viável sob todos estes pontos de vista. Palavras Chave: Empreendedorismo, Plano de Negócios, Eventos
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01: Características do empreendedor ......................................................... 21
Quadro 02: Teorias da Administração ...................................................................... 24
Quadro 03: Definição de Micro e Pequenas Empresas .......................................... 278
Quadro 04: Os quatro Cs dos clientes...................................................................... 34
Quadro 05: Determinantes da qualidade dos serviços ............................................. 38
Quadro 06: Relação das questões de marketing com as definições de promoção .. 51
Quadro 07: Modelo de Plano de Negócios ............................................................... 56
Figura 01: Organograma Unijunior ........................................................................... 68
Quadro 08: Portfólio de Serviços – Uni Junior Orientação Empresarial ................... 69
Figura 02: Parque Vila Germânica – Fachada.......................................................... 71
Figura 03: Parque Vila Germânica – Planta.............................................................. 71
Figura 04: Expofair - Planta Baixa ............................................................................ 72
Figura 05: Teatro Carlos Gomes – Fachada............................................................. 73
Figura 06: Teatro Carlos Gomes – Planta e Capacidade de Ocupação ................... 74
Figura 07: Grande Hotel Blumenau – Fachada ........................................................ 75
Figura 08: Hotel Plaza – Fachada ............................................................................ 76
Figura 09: Hotel Plaza – Interior ............................................................................... 77
Figura 10: Mercure – Fachada.................................................................................. 77
Figura 11: Mercure – Possibilidades de Ocupação da Sala Dr Blumenau................ 78
Figura 12: Viena Parque Hotel – Fachada................................................................ 78
Figura 13: Viena Parque Hotel – Plantas e Fotos Salas........................................... 79
Figura 14: Fazzenda Park Hotel – Fotos Auditório ................................................... 80
Figura 15: SESI – Planta do Complexo .................................................................... 81
Figura 16: Associação Artex – Planta do Complexo................................................. 82
Figura 17: Galegão – Fachada e Interior .................................................................. 83
Quadro 09: Quadro Parcial de empresas Terceirizadoras de Mão de Obra............. 90
Figura 18: Composição média das receitas de um evento (em %)........................... 92
Figura 19: Valor médio das tarifas praticadas nos eventos ...................................... 93
Quadro 10: Análise Swot – Ideall Eventos................................................................ 96
Quadro 11: Quadro Parcial de Fornecedores – Ideall Eventos................................. 98
Quadro 12: Encargos Sociais ................................................................................... 103
Quadro 13: Caracterização Simplificada dos Projetos de Eventos........................... 104
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Impactos Econômicos do Setor de Eventos no Brasil ............................ 91
Tabela 02: Composição média das despesas de um evento (em %) ...................... 92
Tabela 03: Tipologia dos Eventos............................................................................. 92
Tabela 04: Percentuais de impostos sobre a atividade............................................. 93
Tabela 05: Mão de Obra Temporária mais Contratada para Eventos ..................... 94
Tabela 06: Serviços de terceiros mais contratados para os eventos ....................... 94
Tabela 07: Investimento Inicial – Ideall Eventos .................................................... 101
Tabela 08: Custos de Mão de Obra Direta ............................................................ 102
Tabela 09: Depreciação Mensal do Investimento .................................................. 103
Tabela 10: Análise do Ponto de Equilíbrio Ideall Eventos ...................................... 104
Tabela 11 – Análise de Investimento – Ideall Eventos ........................................... 105
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AABB – Associação Atlética Banco do Brasil
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento
C&VB – Convention and Visitors Bureau
FBC&VB – Federação Brasileira dos Convention and Visitors Bureau
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
SESI – Serviço Social da Indústria
SESC – Serviço Social do Comércio
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 12 1.1 Problema de Pesquisa ................................................................................... 13 1.2 Objetivo Geral e Específicos.......................................................................... 14 1.3 Aspectos Metodológicos ................................................................................ 14
1.3.1 Caracterização da Pesquisa..................................................................... 15 1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa ...................................................... 16 1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados................................. 16 1.3.4 Tratamento e Análise de Dados ............................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 18
2.1 Empreendedorismo.......................................................................................... 18 2.1.1 Perfil empreendedor ................................................................................... 19 2.1.2 Identificação de oportunidades................................................................... 22
2.2 Administração geral ......................................................................................... 23 2.3 MPES – Micro e pequenas empresas.............................................................. 26
2.3.1 Conceitos e definições ............................................................................... 26 2.3.2 Importância econômica dos MPES............................................................. 28
2.4 Marketing ......................................................................................................... 28 2.4.1 Conceitos e características ........................................................................ 29 2.4.2 A importância do marketing........................................................................ 31 2.4.3 Composto de marketing ............................................................................. 32 2.4.4 O composto promocional............................................................................ 34 2.4.5 O marketing de serviços............................................................................. 36
2.5 Eventos ............................................................................................................ 39 2.5.1 Conceitos e definições ............................................................................... 39 2.5.2 O perfil do profissional organizador de eventos.......................................... 40 2.5.2 Tipos de eventos ........................................................................................ 42 2.5.3 Marketing de Eventos................................................................................. 48
2.6 Plano de Negócios ........................................................................................... 51 2.6.1 Conceitos e características ........................................................................ 51 2.6.2 Importância do Plano de Negócios............................................................. 52 2.6.3 Tipos de Planos de Negócios..................................................................... 53 2.6.4 Estrutura e etapas do Plano de Negócios .................................................. 54 2.6.5 Conteúdo das etapas do Plano de Negócios ............................................. 55 2.6.6 Make Money............................................................................................... 59
2.7 Responsabilidade Social Empresarial.............................................................. 60 2.8 Consultoria ....................................................................................................... 62
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO............................................. 64
3.1 Caracterização da empresa ............................................................................. 64 3.1.1 Histórico da Empresa ................................................................................. 64 3.1.2 Missão, Visão e Objetivos .......................................................................... 66
3.1.2.1 Missão............................................................................................................................ 66 3.1.2.2 Visão .............................................................................................................................. 66 3.1.2.3 Objetivos........................................................................................................................ 66
3.1.3 Estrutura..................................................................................................... 67 3.1.4 Portfólio de Serviços................................................................................... 68
3.2 Resultados da Pesquisa................................................................................... 69
11
3.2.1 Resultado da pesquisa nos locais para eventos......................................... 69 3.2.2 Plano de Negócios ..................................................................................... 83
3.2.2.1 Resumo Executivo.......................................................................................................... 83 3.2.2.1.1 Enunciado do projeto ............................................................................................. 83 3.2.2.1.2 Empreendedores .................................................................................................... 84 3.2.2.1.3 Os produtos, serviços e a Tecnologia ..................................................................... 84 3.2.2.1.4 Projeção de Vendas ................................................................................................ 85 3.2.2.1.5 Rentabilidade e projeções financeiras.................................................................... 85 3.2.1.2 Planejamento Estratégico.......................................................................................... 85 3.2.1.2.1 Missão..................................................................................................................... 85 3.2.1.2.2 Foco ........................................................................................................................ 85 3.2.1.2.3 Objetivos................................................................................................................. 86 3.2.1.2.4 Desafios .................................................................................................................. 86 3.2.1.2.5 Estratégias Futuras ................................................................................................. 86 3.2.1.2.6 Descrição Legal ....................................................................................................... 87 3.2.1.2.7 Estrutura Organizacional ........................................................................................ 87 3.2.1.2.8 Equipe Dirigente ..................................................................................................... 87
3.2.1.3 Plano de Operações....................................................................................................... 88 3.2.1.3.1 Administração e Gestão Empresarial ..................................................................... 88 3.2.1.3.2 Comercial ................................................................................................................ 88 3.2.1.3.3 Controle de Qualidade............................................................................................ 88 3.2.1.3.4 Terceirização........................................................................................................... 89 3.2.1.3.5 Parcerias ................................................................................................................. 89 3.2.1.2.6 Responsabilidade Social e Meio Ambiente............................................................. 89
3.2.1.4 Plano de Marketing ....................................................................................................... 90 3.2.1.4.1 Análise de Mercado ................................................................................................ 90 3.2.1.4.1.1 Setor .................................................................................................................... 90 3.2.1.4.1.2 Clientela............................................................................................................... 96 3.2.1.4.1.2.1 Segmentação .................................................................................................... 96 3.2.1.4.1.2.2 Concorrência..................................................................................................... 97 3.2.1.4.1.2.3 Fornecedores.................................................................................................... 98 3.2.1.4.1.3 Estratégias de Marketing..................................................................................... 99 3.2.1.4.1.3.1 Produtos e Serviços .......................................................................................... 99 3.2.1.4.1.3.2 Preço................................................................................................................. 99 3.2.1.4.1.3.3 Distribuição..................................................................................................... 100 3.2.1.4.1.3.4 Promoção e Publicidade ................................................................................. 100 3.2.1.4.1.3.6 Relacionamento com os Clientes ................................................................... 100
3.2.1.5 Plano Financeiro .......................................................................................................... 101 3.2.1.5.1 Investimento Inicial .............................................................................................. 101 3.2.1.5.2 Projeção de Resultados ........................................................................................ 102 3.2.1.5.3 Projeção de Fluxo de Caixa................................................................................... 104 3.2.1.5.4 Projeção do Balanço ............................................................................................. 104 3.2.1.5.5 Ponto de Equilíbrio ............................................................................................... 104 3.2.1.5.6 Análise do Investimento ....................................................................................... 105
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 106 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 107 APENDICES........................................................................................................... 107
12
INTRODUÇÃO
O mercado de eventos conta com um número expressivo de empresas,
porém ainda existe muito espaço para a entrada de novos empreendedores. Os
candidatos a empresários no segmento de organização de eventos têm que estar
preparados para ingressar neste mercado de forma altamente profissional. A cada
ano, no Brasil. são realizados 319.488 eventos. O setor emprega diretamente
175.968 profissionais, enquanto os empregos indiretos somam 551.200. As
informações são da pesquisa FBC&VB / SEBRAE (SATO, 2008).
Diante deste quadro o mercado requer segurança e estruturação das
empresas que estão iniciando suas atividades. Ninguém irá ceder a realização de
seus eventos para pessoas despreparadas, pois este momento pode ocorrer apenas
uma vez e não existir possibilidade de voltar atrás.
Quando um empreendedor decide criar uma nova empresa no ramo de
eventos, deve ficar atento aos hábitos e necessidades dos consumidores para poder
identificar novas oportunidades de negócio e coletar as informações necessárias
para definir estratégias para seu futuro empreendimento.
A alta mortalidade de empresas no Brasil se evidencia em pesquisas do
IBGE divulgadas em novembro de 2008 (IBGE, 2009). Segundo os dados, entre
2000 e 2006, por ano, foram criadas 726.567 empresas, ao passo que 493.766
foram extintas. O saldo médio anual de empresas sobreviventes foi de 232.800, o
que representa cerca de 32% das novas empresas. Boa parte destas empresas não
possui um bom planejamento, o que as leva a fechar, conforme demonstrado pelas
pesquisas.
Segundo Hisrich; Peters (2006, p.210) “Plano de negócio é um documento
preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e
internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento”. Neste
sentido, o plano de negócios é uma ferramenta indispensável, que tem como
principal função mostrar a viabilidade de um negócio, demonstrando seus possíveis
fracassos e necessidades.
Dentro deste contexto, demonstra-se a importância da elaboração de um
plano de negócios precedendo a abertura de uma nova empresa, principalmente no
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ramo de eventos, que exige grande profissionalização e responsabilidade por
trabalhar com o sonho de pessoas, e momentos que podem nunca mais se repetir.
1.1 Problema de Pesquisa
Os empreendedores devem verificar quais são as oportunidades oferecidas
pelo mercado, estabelecendo meios e critérios, definindo estratégias e verificando a
viabilidade de suas idéias por meio de planos de negócios. Para Richardson (1999,
p.58) “determinar e delimitar um problema de pesquisa implica conhecimento do
fenômeno selecionado para estudo, o que se deseja pesquisar”. Assim sendo, o
presente trabalho procura responder a seguinte pergunta: Quais são os fatores
relevantes para abertura de uma agência de organização e promoção de eventos
em Blumenau?
O mercado de eventos é um dos que mais cresce no País, porém se
ressente da falta de mão-de-obra especializada, de acordo com o consultor de
treinamento e negócios para a área de eventos, Paulo Bruin (apud SATO, 2008) que
afirma que "Não é à toa que as empresas organizadoras estão deixando a desejar.
Calculo que 95% delas sejam micro e pequenas. Os donos detêm o conhecimento e
centralizam ações e decisões".
Este projeto proporcionará à acadêmica um conhecimento bastante
abrangente sobre o processo de estruturação e abertura de uma empresa, com
possibilidade de aplicação de grande parte dos conhecimentos adquiridos até o
momento no curso, além de aproximar a acadêmica da realização do sonho de abrir
seu próprio negócio. Não consta no sistema da universidade, para o curso de
administração, nenhum projeto semelhante publicado e, apesar de já existirem
concorrentes atuando no mercado, um dos propósitos do projeto é buscar
diferenciais frente à concorrência, tornando o mesmo inédito. Tendo em vista o
contexto do mercado de eventos, a correta estruturação da empresa pode ser um
grande diferencial perante a concorrência.
14
O projeto foi estruturado de forma a possibilitar sua elaboração durante o
tempo de duração dos estágios II e III, tornando-o viável sob este ponto de vista. A
viabilidade de implantação da empresa será verificada durante sua elaboração,
sendo este um de seus objetivos.
1.2 Objetivo Geral e Específicos
Richardson (1999) define o objetivo geral como o que se pretende alcançar
com a realização da pesquisa, e os objetivos específicos como sendo as etapas a
serem cumpridas para alcance o objetivo geral.
O objetivo geral deste trabalho é elaborar um plano de negócios para a
abertura de uma agência de organização e promoção de eventos na cidade de
Blumenau/SC
Para atender a este propósito, definem-se os seguintes objetivos
específicos:
• Definir o negócio
• Fazer diagnóstico do mercado
• Definir objetivos, metas, visão e valores
• Elaborar os planos financeiro, de marketing e operacional
• Determinar a viabilidade de sua implementação
1.3 Aspectos Metodológicos
Neste tópico serão apresentados os procedimentos metodológicos a serem
utilizados para a consecução dos objetivos propostos.
Segundo Mattar (1996), o principal objetivo da metodologia de um trabalho
está em apresentar os aspectos metodológicos do projeto de pesquisa, de forma a
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torná-lo compreensível aos leitores não técnicos, e gerar confiança na qualidade dos
procedimentos adotados e nos resultados obtidos pela pesquisa.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
A tipologia de trabalho de estágio utilizada será a proposição de planos e
sistemas, que segundo Roesch (1999, p.75) “[...] é apresentar propostas de planos
ou sistemas para solucionar problemas organizacionais”. Neste tipo de trabalho o
proponente deve também estudar a viabilidade de planos alternativos, além de
apresentar sugestões para a implantação do plano.
Neste estudo será utilizada uma combinação dos métodos quantitativo e
qualitativo. O método quantitativo será utilizado para a coleta e análise de dados por
meio de técnicas estatísticas. Segundo Richardson (1999) o método quantitativo
caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto coleta quanto na análise de
dados. Este método será utilizado para coleta e análise de dados a respeito dos
locais disponíveis para a realização de eventos na cidade de Blumenau/SC, como
meio de confirmar a existência da estrutura necessária para a execução dos eventos
propostos pelo plano, e a conseqüente viabilidade de instalação de uma empresa
com a finalidade proposta pelo projeto.
O método qualitativo será utilizado para análise de dados secundários, a
respeito do ambiente de negócios da empresa, seu ramo de atuação e atuação dos
concorrentes. Segundo Richarson (1999), esta abordagem é mais adequada quando
se necessita de uma análise mais detalhada a respeito de uma dada realidade. Os
dados da concorrência serão analisados por meio de coleta dos dados em sites da
internet e observação de eventos organizados pelos mesmos durante o período de
elaboração do projeto. Dados sobre o ambiente de negócio e ramo de atuação serão
coletados também em sites da internet, além de livros, revistas, pesquisas e outros
periódicos atualizados.
16
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa
Segundo Roesch (2005), população é um grupo de pessoas ou empresas as
quais interessa entrevistar para o alcance do propósito específico de um estudo,
assim sendo, os participantes da presente pesquisa serão locais disponíveis para
eventos na cidade de Blumenau, cadastrados no Convention and Visitors Bureau.
O Convention and Visitors Bureau é uma entidade que promove o marketing
de destino, por meio da captação de eventos e outras atividades que venham a
divulgar a localidade, trazendo turistas e movimentação financeira. O cadastro da
cidade de Blumenau conta hoje com 13 locais para eventos cadastrados.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Serão utilizados durante a execução do presente projeto, dados primários
coletados através de questionários. Este procedimento será utilizado para a coleta
de dados a respeito de locais disponíveis para a realização de eventos em
Blumenau. Segundo Mattar (1996) dados primários são aqueles nunca antes
coletados, estando de posse dos pesquisados e coletados para atender as
necessidades da pesquisa em andamento. Para Gil (2007, p.128) questionário é a
“técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pessoas [...]”.
Dados secundários serão utilizados abrangendo toda a bibliografia
disponível a respeito do tema em questão, sendo obtidos em livros, jornais, revistas
e pesquisas na internet. Estes dados serão utilizados para definição do ambiente de
negócio e dados sobre os concorrentes. Para Mattar (1996), dados secundários
colocam o pesquisador em contato com tudo o que já foi escrito, dito ou filmado a
respeito de determinado assunto e já estão a disposição dos interessados.
17
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados
Os dados qualitativos e quantitativos serão analisados, respectivamente, de
forma descritiva e estatística, sendo apresentados em forma de gráficos e tabelas, e
posteriormente interpretados e comparados a fundamentação teórica. Os dados
serão avaliados com auxílio do software Make Money, com o propósito de se avaliar
a viabilidade da empresa, e apresentar o plano de negócios para estruturação da
mesma.
Para Gil (2007), a interpretação tem por objetivo a procura de um sentido
amplo para as respostas, o que é feito com uma ligação aos conhecimentos
anteriormente obtidos. O autor (op. cit.), afirma que “a análise tem como objetivo
organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de
respostas ao problema proposto para investigação”.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta, através de revisão bibliográfica, fundamentos que
orientem as idéias de maneira que se possa conduzir o estudo sobre “Plano de
negócios para abertura de uma agência de promoção de eventos”.
2.1 Empreendedorismo
O mundo está passando por transformações rápidas, e em períodos de
tempo cada vez menores. Foram nos últimos 45 anos que aconteceram as maiores
evoluções e, geralmente a maioria das grandes invenções são frutos de inovação,
de algo inédito ou de um novo ponto de vista sobre coisas já existentes, mas que
ninguém antes se arriscou a olhar de outra maneira.
Segundo Dolabela (1999, p. 30), “o empreendedorismo é um fenômeno
cultural, ou seja, empreendedores nascem por influência do meio em que vivem,
estes empreendedores tem sempre um modelo, alguém que lhes influencia”.
Segundo Hisrich e Peters (2004) em quase todas as definições de
empreendedorismo há um consenso de que se está falando de uma espécie de
comportamento que inclui tomar iniciativa, organizar e reorganizar mecanismos
sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático
e aceitar o risco ou o fracasso. O começo de tudo é saber que o bom empreendedor
tem que observar em sua volta e ver a melhor oportunidade para concentrar suas
energia para o desenvolvimento de seu plano.
Dornelas (2005) apresenta que foi em 1990 que o movimento do
empreendedorismo começou a tomar forma, quando surgiram entidades como: o
Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex
(Sociedade Brasileira de Exportação de Software). Porém, os ambientes político e
econômico do país ainda não eram propícios, e o empreendedor não encontrava
informações para auxiliá-lo.
19
Até pouco tempo atrás, o ensino de administração era focado na formação
de profissionais para atuarem na administração de grandes empresas e não para
criarem novas empresas. Considerava-se loucura um jovem recém-formado
aventurar-se na criação de seu próprio negócio.
Dornelas (2005) considera que empreendedorismo é o ato de um
empreendedor imaginar, desenvolver e realizar visões e que quer dizer pelo menos
duas coisas:
a) a capacidade individual de empreender: tomar a iniciativa, buscar
soluções inovadoras e agir no sentido de encontrar a solução para problemas
econômicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos;
b) Processo de iniciar e gerir empreendimentos: este seria o conjunto de
conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a criação,
implantação e gestão de novas empresas ou organizações.
2.1.1 Perfil empreendedor
A palavra empreendedor – entrepreneur - tem origem francesa e quer dizer
aquele que assume riscos e começa algo novo (DORNELAS, 2005). O autor ressalta
que o talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e muito
trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Considera que onde
existe talento, existe oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos
negócios, porém além do talento somado à tecnologia e pessoas com boas idéias, é
ainda necessário um combustível essencial para que o negócio saia do papel: o
capital.
Ainda para Dornelas (2005) o empreendedor é aquele que destrói a ordem
econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de
novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais. Para
o autor as habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em
três áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais.
As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e
captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em
equipe.
20
As habilidades gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação,
desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração,
finanças, operacional, produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa
e ser um bom negociador.
As características pessoais incluem ser disciplinado, assumir riscos, ser
inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário.
Para Marcondes e Bernardes (2004, p. 21) “empreendedor é toda pessoa
que identifica necessidades de clientes potenciais e, com uma oportunidade de
negócio para satisfazê-la, cria uma empresa”. Diz ainda que empreendedor é uma
pessoa de autonomia e autoconfiança, que acredita que pode mudar as coisas,
sendo capaz de convencer as pessoas e mostrar que a sua idéia é ótima e de que
todos vão beneficiar-se delas.
Dornelas (2005) descreve em seu trabalho algumas características sobre os
empreendedores, que são demonstradas no quadro abaixo:
Característica Descrição Visionários Têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua
vida, e o mais importante: têm a habilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar decisões Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo este um fator-chave para o seu sucesso. E mais: além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.
Fazem a diferença Eles transformam algo de difícil definição, uma idéia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado. Sabem explorar ao máximo as oportunidades.
São determinados e dinâmicos Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo durante a rotina.
São dedicados Eles se dedicam 24h por dia, sete dias por semana ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com os amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. São incansáveis e loucos pelo trabalho.
São otimistas e apaixonados pelo que fazem
Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e auto-determinados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
São independentes e constroem o próprio destino
Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios
21
passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
São líderes e formadores de equipe
Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si. Sabem que, para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-las nos campos onde não detêm o melhor conhecimento.
São bem relacionados Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
São organizados Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.
Planejam, planejam, planejam Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.
Buscam crescimento São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
Assumem riscos calculados Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.
Criam valor para a sociedade Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
Quadro 01: Características do empreendedor Fonte: Adaptado de Dornelas (2005)
Pode-se concluir com isso que o empreendedorismo é um conjunto de
experiências vividas e adquiridas que somadas fazem que o empreendedor seja
uma ferramenta importante para o sucesso do negócio. A análise realizada pelo
empreendedor vai além do foco de visão de simples administradores, tornando
possível observar oportunidades e também os riscos existentes, que poderiam ser
simplesmente ignorados, comprometendo a criação, a sobrevivência e o êxito da
organização.
22
2.1.2 Identificação de oportunidades
Ao contrário do que se imagina, uma idéia de negócio não significa uma
oportunidade de negócio. Segundo o Guia do Empreendedor do Sebrae MG (2009b)
uma idéia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao
encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem potenciais
clientes.
Dolabela (2006) define oportunidade como uma idéia que está vinculada a
um produto ou serviço que agrega valor ao seu consumidor, seja por meio de
inovação ou diferenciação, ou seja, uma idéia isolada não tem valor se não for
transformada em algo viável de implementar, visando atender a um público-alvo.
A fim de detectar oportunidades de sucesso, Cunha (1997) faz o
levantamento de alguns itens a serem estudados: identificação de necessidades;
observação de deficiências no mercado; observação de tendências; derivação da
ocupação atual; procura de outras aplicações; exploração de hobbies; lançamento
de moda; e ainda imitação do sucesso alheio.
A fim de identificar e selecionar a oportunidade, Dornelas (2001) levantou
alguns aspectos a serem analisados:
a) Qual mercado ela atende?
b) Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
c) Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
d) Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
e) Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
Com a idéia de negócio bem definida o empreendedor começa a passar por
algumas fases até o momento de gerenciar sua empresa criada, o que se denomina
processo empreendedor. A primeira fase é quando o empreendedor já tem definido
qual será seu tipo de negócio; na segunda, será desenvolvido o plano de negócio
propriamente dito; na terceira buscam-se recursos que são necessários para o
desenvolvimento de sua empresa - capital pessoal, financiamento com entidades
financeiras, incubadoras e outros - e finalmente na quarta fase é feita a
caracterização da empresa de acordo com o modelo de gestão adotado e que vise
23
minimizar os problemas e identificar prioridades na implementação das ações
visando sempre o sucesso do negócio. (DORNELAS, 2005)
2.2 Administração geral
A história mostra que a administração recebeu grandes influências de
diversas áreas do conhecimento humano, dentre elas a filosofia. Platão, com seu
ponto de vista sobre a democracia e a administração pública; Aristóteles, que
estudou a organização do Estado, relatando conhecimentos que são utilizados e
respeitados até os dias de hoje. Apesar destes estudos anteriores, a administração
foi dotada como ciência apenas a partir de 1900, período pós-revolução industrial.
No decorrer de sua evolução, a administração apresenta um grande
desenvolvimento e renovação constante de seus princípios. O quadro descrito a
seguir, trás uma descrição cronológica das principais Teorias Administrativas:
Ano Teorias Administrativas Ênfase 1903 Administração Cientifica Na tarefa 1909 Teoria da Burocracia Na estrutura 1916 Teoria Clássica Na estrutura 1932 Teoria das Relações Humanas Nas pessoas 1947 Teoria Estruturalista Na estrutura 1951 Teoria dos Sistemas No ambiente 1954 Teoria Neoclássica Na estrutura 1957 Teoria Comportamental Nas pessoas 1972 Teoria da Contingência Na tecnologia Quadro 02: Teorias da Administração Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000)
A Administração Científica (1903) teve sua ênfase nas tarefas, e seu
principal enfoque foi à racionalização do trabalho no nível operacional, onde Taylor
tentou tornar perfeita a execução de cada trabalho por meio da divisão de tarefas.
As condições para isso incluíam desde a absoluta separação das fases de
planejamento, concepção e direção das tarefas, até o emprego de um determinado
tipo de operário. De acordo com Caravantes (1998) a ênfase de Taylor era
absolutamente concentrada na tarefa, na racionalização, na redução dos tempos de
execução.
24
A Teoria da Burocracia (1909) teve sua ênfase na estrutura, seu maior
percussor foi Max Weber, que partindo da premissa de que o traço mais relevante da
sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações,
procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades.
Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos
formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e
responsabilidade bem delimitadas, seleção de pessoal à base de qualificações
técnicas ou profissionais, normas e regulamentos para os atos oficiais, possibilidade
de carreira e segurança no cargo.
A Abordagem Clássica (1916) de acordo com Certo (2003, p.25) “resultou do
primeiro esforço concentrado para desenvolver um conjunto de teorias a respeito da
administração”. A Abordagem Clássica recomenda que os administradores
empenhem-se continuamente no aumento da eficiência a fim de que a produção
cresça. A Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização
deveria possuir para ser eficiente.
A Abordagem Clássica da Administração pode ser dividida em duas áreas distintas, a primeira, a análise da administração de tarefa, consiste principalmente nos estudos de Frederick Taylor, sobre os cargos de funcionários dos níveis mais inferiores das empresas. A segunda área, análise da administração de funções está relacionada com a função administrativa como um todo. O principal colaborador dessa categoria foi Henry Fayol. (CERTO, 2003, P.25)
A escola das Relações Humanas (1932) teve sua ênfase nas pessoas. De
acordo com Chiavenato (1993), a Escola Humanística da Administração nasceu da
necessidade de se corrigir a forte tendência a desumanização do trabalho surgida
com a aplicação de métodos rigorosos científicos e precisos, aos quais os
trabalhadores deviam forçosamente se submeter. A Escola Humanística surgiu com
a necessidade de se humanizar e democratizar a administração. Segundo
Caravantes (1998, p.55) “a escola das Relações Humanas desvendou ao mundo
que o homem, o grupo e suas inter-relações são vitais para os resultados buscados
pelas organizações”. Elton Mayo e seus pesquisadores investigaram numa empresa
as condições ambientais que aperfeiçoassem a produtividade. A pesquisa ficou
conhecida como Experiência de Hawthorne (Chicago - EUA), onde se localizava a
Eletric Company. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição a Teoria
Clássica da Administração.
25
Na Abordagem Sistêmica da organização (1951) com sua ênfase no
ambiente, a curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram
estruturadas as organizações trouxeram contribuições significativas para a busca da
eficiência. A fim de avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e
administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessários para que
funcionasse como o previsto, matemáticos e sociólogos encontraram um ponto
comum na investigação de como as organizações funcionavam como sistemas. De
acordo com Certo (2003, p.35) “a Abordagem Sistêmica da Administração baseia-se
na Teoria Geral dos Sistemas”. Segundo o mesmo autor a Teoria Geral dos
Sistemas integra o conhecimento de vários campos especializados para que se
possa compreender melhor o sistema como um todo.
A Teoria da Contingência (1972) enfatiza a tecnologia com seu mais recente
estudo integrado da Teoria da Administração; é a mais eclética de todas as teorias
da administração, pois além de considerar as contribuições das diversas teorias
anteriores, consegue coordenar os princípios básicos da administração como: as
tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. De acordo com Certo
(2003) esta abordagem está relacionada na premissa de que, embora ainda não
exista um modelo ideal para resolver um problema administrativo em todas as
empresas, provavelmente existe um método ideal para resolver qualquer problema
administrativo em qualquer empresa. Cada organização requer sua própria estrutura
organizacional dependendo das características de seu entorno e sua tecnologia.
Assim para a Teoria da Contingência, os dois grandes desafios para as
organizações modernas são o ambiente e a tecnologia. A partir da Teoria da
Contingência, a variável tecnologia passou a assumir um importante papel na Teoria
Administrativa.
Em um mundo cada vez mais complexo, a administração tornou-se uma
importante área da atividade humana. É a boa administração que vai, através das
pessoas e recursos, fazer as organizações funcionarem. Existem vários aspectos
comuns nas organizações, mas o principal é que toda organização é formada de
pessoas, e estas dependem umas das outras.
De acordo com Chiavenato (2000) administrar é realizar tarefas e atingir
metas através de pessoas. O administrador, neste processo, tem a função de
interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação por meio
de planejamento, organização, direção e controle.
26
2.3 MPES – Micro e pequenas empresas
Neste tópico serão apresentados alguns conceitos e dados importantes a
respeito das micro e pequenas empresas no Brasil, critérios de definição e principais
características, além de sua importância para a economia brasileira.
2.3.1 Conceitos e definições
Não existe unanimidade sobre a conceituação e delimitação do segmento
das micro e pequenas empresas. Percebe-se na prática uma diversidade de critérios
para definição, tanto por parte da legislação, como por parte de instituições
financeiras oficiais e órgãos representativos do setor. Utilizam-se os critérios de
faturamento, número de pessoas empregadas, ou até mesmo ambos. Esta
variedade de conceitos pode vir do fato que a finalidade para qual é feito este
enquadramento diverge de instituição para instituição.
O quadro abaixo demonstra os critérios adotados para definição de micro e
pequenas empresas no Brasil:
Critérios de Enquadramento Valor da Receita Número de pessoas empregadas
Decreto no 5.028 de 31 de março de 2004 Microempresas Empresas de Pequeno Porte
Até 434 mil reais
De 434 mil reais a 2,2 milhões de reais
SEBRAE Microempresas Empresas de Pequeno Porte
Até 9
De 10 a 49
BNDES (critério dos países do Mercosul para fins creditícios) Microempresas Empresas de Pequeno Porte
Até 400 mil dólares (cerca de 940 mil reais)
De 400 mil dólares a 3,5 milhões de dólares (cerca de 8,2 milhões
de reais)
Quadro 03: Definição de Micro e Pequenas Empresas Fonte: SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2009)
27
É importante ressaltar que o critério de classificação das MPE's por número
de pessoas ocupadas não leva em conta as diferenças entre atividades com
diferentes processos produtivos, com uso intensivo de tecnologia da informação ou
forte presença de mão-de-obra qualificada. Levando este fator em consideração,
pode ocorrer em algumas atividades a realização de alto volume de negócios com
utilização pouca mão-de-obra.
Conforme relatório IBGE (2003) As Micro e Pequenas Empresas Comerciais
e de Serviços do Brasil, são características das micro e pequenas empresas:
a) Baixa intensidade de capital;
b) Altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada;
c) Forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão-
de-obra ocupada nos negócios;
d) Poder decisório centralizado;
e) Estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se
distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa
física e jurídica;
f) Registros contábeis pouco adequados;
g) Contratação direta de mão-de-obra;
h) Utilização de mão-de-obra não qualificada ou semiqualificada;
i) Baixo investimento em inovação tecnológica;
j) Maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e
k) Relação de complementaridade e subordinação com as empresas de
grande porte.
O relatório SEBRAE Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de
empresas de 1999, realizado em 12 estados no período de agosto/1998 a
junho/1999, constatou que os principais fatores limitantes à sobrevivência das micro
e pequenas empresas eram a restrição de crédito e de capital humano (IBGE, 2003).
Essas restrições acentuavam-se nas empresas com até 5 pessoas empregadas, que
apresentavam taxas sempre mais elevadas que as demais empresas. Em relatório
realizado por Najberg, Puga e Oliveira (2000), para o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, também foram constatados os
mesmos fatores limitantes à sobrevivência das micro e pequenas empresas: a
28
dificuldade de crédito, a falta de suporte técnico, de gerenciamento adequado e de
capital humano.
2.3.2 Importância econômica dos MPES
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(2009), dentre as 2,3 milhões de empresas brasileiras, com empregados, existentes
em 2006, 97,5% eram micro e pequenas empresas. Ou seja, as unidades de menor
porte representam a imensa maioria das empresas brasileiras. Destes 2,3 milhões,
39% são do setor de serviços.
Segundo Amaro e Paiva (2009, p. 3), “a presença predominante de
empresas de menor porte é resultado da tendência de crescente participação das
micro e pequenas firmas no total de estabelecimentos e no emprego ao longo dos
últimos anos”.
Com relação à absorção de mão-de-obra, a configuração não é a mesma.
As médias e grandes empresas ainda possuem a maior participação no emprego
total, 59,78%, embora as micro e pequenas já respondam por 40,22% do pessoal
ocupado. Segundo Amaro e Paiva (2009) isso ocorre porque a divisão das empresas
e dos trabalhadores ainda reflete o padrão de crescimento econômico de décadas
passadas, com poucas empresas empregando grande quantidade de trabalhadores.
Apesar da existência de leis e projetos tributários como o Super Simples,
destinados a dar tratamento especial às micro e pequenas empresas e dos esforços
em promover uma política de apoio e promoção a essas empresas, restam ainda
grandes desafios a serem superados para que esse segmento empresarial se
fortaleça e assuma um papel mais relevante na economia nacional.
2.4 Marketing
29
Neste tópico serão apresentados alguns conceitos importantes do marketing
para a elaboração deste trabalho.
2.4.1 Conceitos e características
Kotler (1999) define o marketing como uma orientação da administração
baseada no entendimento de que a tarefa primordial da organização é determinar as
necessidades, desejos e valores de um mercado visado e adaptar a organização
para promover as satisfações desejadas de forma mais efetiva e eficiente que seus
concorrentes.
Para isso, o marketing utiliza-se de alguns conceitos originários de outras
disciplinas como a Economia, Estatística, Psicologia e Sociologia (LIMA et al., 2006).
O conceito de mercado, originário da economia, é fundamental para a
prática do marketing. Segundo Kotler (2007) mercado é um conjunto de
compradores e vendedores que efetuam transações relativas a determinado produto
ou classe de produto. Complementando, Lima et al. (2006) entende que os
mercados são compostos de pessoas ou empresas cujas necessidades podem ser
satisfeitas por produtos ou serviços e que dispõe de renda para adquiri-los.
O mercado alvo é aquele para o qual a empresa direcionará seus esforços e
focar sua estratégia de marketing. Para Kotler (2000) uma empresa raramente
consegue satisfazer a todos em um mercado, por isso deve identificar segmentos de
mercado analisando as diferenças e semelhanças entre os compradores, optando
posteriormente por um segmento que a empresa possa atender de forma superior
aos concorrentes.
Lima et al. (2006) conceitua segmento de mercado como um grupo de
consumidores com características e necessidades comuns entre si, mas diferentes
em relação aos demais, o que exige estratégias e programas de marketing distintos.
O profissional de marketing precisa tentar compreender as necessidades de
seu mercado-alvo, seus desejos e suas demandas. Necessidade pode ser entendida
como um estado de carência ou privação sentidos por uma pessoa que provocam a
motivação de consumo como meio de suprir tal estado (LIMA et al., 2006). Para
Kotler (2000), necessidades descrevem exigências humanas básicas, que se tornam
30
desejos a partir do momento que são dirigidas a objetos específicos capazes de
satisfazê-las.
Demandas são desejos por produtos específicos apoiados por uma
possibilidade de pagar (KOTLER, 2000). Muitas pessoas desejam uma Ferrari, mas
poucas tem condições reais de adquiri-la. As empresas devem medir não somente
quantas pessoas desejam seu produto, mas sim quantas possuem a real condição
de adquiri-lo.
Produto é qualquer oferta que possa satisfazer uma necessidade ou um
desejo, sendo as ofertas básicas: eventos, bens, serviços, experiências, pessoas,
lugares, propriedades, informações, organizações ou idéias (KOTLER, 2000). Lima
et al. (2006) conceitua Serviço como um bem intangível, uma ação ou desempenho
que gera valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou em benefício dele,
e que tem como principais características:
a) São intangíveis;
b) Há o envolvimento do cliente no processo;
c) São perecíveis;
d) As pessoas constituem parte do serviço;
e) Não existe estoque;
f) Os clientes têm dificuldade de avaliar os serviços;
g) O cliente não obtém a propriedade;
h) O tempo é relativamente mais importante;
i) O sistema de entrega pode se por meio de canal físico ou eletrônico
(internet).
O produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor e satisfação ao
comprador. O comprador escolhe diferentes ofertas com base naquilo que parece
lhe proporcionar maior valor (KOTLER, 2000). Quanto maiores os benefícios
percebidos em relação aos custos incorridos, maios o valor do produto para o cliente
(LIMA et al., 2006).
A concorrência é composta de todas as ofertas e substitutos que um
comprador possa considerar (KOTLER, 2000). Para que o cliente perceba um maior
valor no produto da empresa em relação aos concorrentes e isso ocorra de forma
sustentável que as empresas estão em constante busca da vantagem competitiva,
31
que se refere a uma competência exclusiva da empresa, que não possa ser copiada
pelos concorrentes e que gere uma posição de mercado superior e duradoura (LIMA
et al., 2006).
Entretanto, a concorrência é apenas uma das forças no ambiente em que a
empresa opera. Ambiente de marketing é o conjunto de fatores internos e externos
que interferem nas decisões e nos resultados das ações de marketing (LIMA et al.,
2006). O ambiente de marketing é constituído pelo ambiente de tarefa e o ambiente
geral.
Ambiente de tarefa inclui os participantes imediatos envolvidos na promoção,
distribuição e promoção da oferta, incluindo a empresa, os fornecedores, os
distribuidores, os representantes e os clientes-alvo. Já o ambiente geral contém
forças que podem produzir um impacto importante sobre os participantes do
ambiente de tarefa, sendo composto por seis componentes: ambiente demográfico,
ambiente econômico, ambiente natural, ambiente tecnológico, ambiente político-
legal e ambiente sócio-cultural (KOTLER, 2000).
2.4.2 A importância do marketing
Marketing trabalha diretamente com os mercados, nos quais, por sua vez,
executa a tentativa de realizar as trocas em potencial com o objetivo de satisfazer as
necessidades e os desejos humanos. Para Lima et al. (2006, p. 2) o marketing pode
ser entendido como função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e
gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão
estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e
distribuição.
Neste caso, marketing é apresentado como uma função que não pode se
voltar somente para a análise e compreensão das necessidades dos consumidores,
mas deve contemplar, também, o interior da organização e visualizar as capacidades
da produção, entendendo suas forças e restrições, a fim de poder atender
corretamente seu público-alvo (SVIOKLA e SHAPIRO, 1994).
Para Kotler (2007) o sucesso financeiro de uma empresa muitas vezes
depende de sua habilidade em marketing. Outras funções de negócio como
32
finanças, produção e contabilidade não farão sentido se não houver demanda
suficiente para que a empresa tenha lucro.
Marketing está em toda parte. Formal ou informalmente, pessoas e organizações envolvem-se em inúmeras atividades que poderiam ser chamadas de marketing. O bom marketing tem se tornado ingrediente cada vez mais indispensável para o sucesso dos negócios. E o marketing afeta profundamente nossa vida cotidiana. Ele está em tudo o que fazemos – das roupas que vestimos aos sites em que clicamos, passando pelos anúncios que vemos. (KOTLER, 2007; p. 2)
O marketing é uma atividade que tem por objetivo entender e atender as
necessidades e desejos dos consumidores, fatores estes que são essenciais e
determinantes no processo produtivo. Partindo deste pressuposto, compreende-se
que estar atento ao mercado é o primeiro passo para realizar o marketing. A ele
destina-se a tarefa de avaliar as expectativas de um determinado público e
relacioná-las a um determinado produto. Compete ainda a responsabilidade de
analisar o mercado do produto em questão, quanto ao seu tamanho, concorrentes e
a participação atual da empresa em relação ao mercado. Como próximo passo,
segue a análise interna da empresa, que permitirá identificar a relação de troca da
mesma com os seus clientes, seus canais de comercialização e formas de promoção
utilizadas (CZINKOTA, 2001).
Kotler (1993, p.33) afirma que “o conceito de venda e de marketing é muitas
vezes confundido pelo público e por muitos homens de negócios”. Marketing é muito
mais do que vender um produto. Dos gerentes de marketing partem decisões
importantes como quais características incluir em um novo produto, a que preço
oferecê-lo ao consumidor, onde vender seus produtos e quanto e como gastar em
propaganda e vendas (KOTLER, 2007).
2.4.3 Composto de marketing
O composto de marketing, ou mix de marketing, é o conjunto de ferramentas
necessárias para obter respostas desejadas de seus mercados-alvo (KOTLER,
2000). O composto de marketing refere-se aos quatro Ps, representados pelas
variáveis preço, produto, praça e promoção.
33
Segundo Lima et al. (2006), o gerente de marketing é o profissional
responsável pelas decisões relativas a estas variáveis:
a) As decisões de produto englobam a identificação de oportunidades de
lançamento de produtos e serviços, a adequação destes as
necessidades dos clientes, a formulação de estratégias de produtos e
linhas de produtos e a administração do ciclo de vida dos produtos;
b) As decisões de preço envolvem a seleção da estratégia de preço que
gere vantagem competitiva e diferenciação para cada produto ou linha
de produto, bem como maximize o retorno para a empresa e para os
parceiros do canal de distribuição;
c) As decisões de promoção são aquelas relativas aos investimentos em
estratégia e atividades de comunicação (propaganda, marketing direto,
relações publicas, publicidade, eventos, seminários) e promoção de
vendas (sorteios, prêmios ao consumidor, desconto de preços, brindes e
outros);
d) As decisões de distribuição (originalmente place em inglês) englobam a
escolha dos canais de vendas e distribuição para que o produto esteja
no lugar certo, no momento certo, e que o cliente possa realizar a
compra e satisfazer sua necessidade.
É possível observar que os quatro Ps representam a visão que a empresa
tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do
ponto de vista do comprador, cada ferramenta é projetada para oferecer um
benefício ao cliente, de acordo com os quatro Cs de Robert Lauterbon (KOTLER,
2007).
Quatro Ps Quatro Cs Produto Cliente (solução para o) Preço Custo (para o cliente) Praça Conveniência Promoção Comunicação Quadro 04: Os quatro Cs dos clientes Fonte: Kotler (2007, p. 17)
Portanto, o gerente de marketing é responsável pelo planejamento, pela
organização e pelo controle das atividades estratégicas e táticas de marketing,
34
visando otimizar o valor para o cliente, e, simultaneamente, para o acionista da
empresa (LIMA et al., 2006).
2.4.4 O composto promocional
O programa total de comunicações de marketing de uma empresa, ou mix
de promoção, consiste na combinação específica de ferramentas que a empresa
utiliza para perseguir seus objetivos de propaganda e marketing (KOTLER, 2000).
Kotler (2000) considera componentes do mix promocional a propaganda, a
promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal. Cobra (1985) adiciona o
merchandising e Costa e Talarico (1996) o Design e a Publicidade como sendo
ferramentas que podem ser utilizadas pela empresa para comunicação.
Propaganda, segundo Correa (2002), é a técnica e arte de divulgação de
massa e que utiliza veículos de mídia impressa e eletrônica. Kotler (2000)
acrescenta que esta divulgação deve identificar o patrocinador, ser impessoal e
paga para se caracterizar como propaganda. Costa e Talarico (1996)
complementam que, através da propaganda, produtos e serviços podem se tornar
rapidamente conhecidos e aceitos em grandes extensões geográficas, devido ao
alcance das mídias de massa.
Publicidade, segundo Costa e Talarico (1996), apesar de ser confundida
com propaganda por alguns autores e profissionais da área, deve ser entendida
como a estratégia que explora o caráter informativo da comunicação, a criação de
fatos e provocação de notícias, desenvolvendo um trabalho de formação e
fortalecimento da imagem corporativa da empresa e a informação de lançamento,
modificações e de características específicas de produtos, gerando maior
credibilidade e interesse do público, por seu caráter jornalístico, não devendo ser
repetida excessivamente, como ocorre com a propaganda, sob pena de esgotar-se
rapidamente.
Promoção de vendas é qualquer atividade que objetive incrementar as
vendas, do tipo não pessoal, e que frequentemente inclui a propaganda (COBRA,
1985). Kotler (2000) complementa que a promoção de vendas oferece incentivos de
curto prazo para encorajar a compra ou venda de determinado produto ou serviço.
35
Relações públicas são uma forma de comunicação planejada e organizada
para atingir resultados determinados de comunicação junto aos públicos interno e
externo da empresa (CORREA, 2002). Para Kotler (2000) esta ferramenta pode ser
utilizada para desenvolvimento de boas relações com os vários públicos da empresa
para obtenção de publicidade favorável, construção de uma imagem corporativa e o
manuseio ou afastamento de rumores, histórias ou eventos desfavoráveis.
Venda pessoal tem sido considerada como uma forma de comunicação por
alguns autores, uma vez que o vendedor representa a empresa e pode transmitir
uma imagem positiva ou negativa da mesma (CORREA, 2002). Para Costa e
Talarico (1996) a venda pessoal se caracteriza como uma ação comercial em que o
vendedor confronta o comprador com o objetivo de efetuar vendas, não sendo uma
estratégia promocional, mas devendo estar condizente com as estratégias
promocionais da empresa. Kotler (2000) considera a venda pessoal como uma
ferramenta de promoção, por se tratar de uma apresentação oral em conversação
com um ou mais compradores em potencial, com o objetivo de realizar a venda.
O Design foi considerado por muito tempo de importância secundária para a
comunicação de marketing, entretanto, atualmente vem sendo visto como um
elemento de fundamental importância para a transmissão do conceito atribuído ao
produto (COSTA e TALARICO, 1996). Os mesmos autores destacam que o design
engloba formato, cor, embalagem, estudo de utilização e aplicabilidade do produto,
influindo decisivamente na aceitação e preferência o produto pelo consumidor.
A American Marketing Association (apud CORREA, 2002), define
merchandising como a operação de planejamento necessária para se colocar no
Mercado o produto certo, no lugar e no tempo certo, em quantidades certas e pelo
preço certo. Para Costa e Talarico (1996), merchandising são as ações no ponto de
venda que envolvem ou não o produto, com fins específicos de estimular a decisão
final de compra, podendo ser entendida pelos dois ângulos de visão.
O composto promocional não é um fim em si mesmo, mas um conjunto de
ferramentas utilizadas pelo marketing para alcançar seus objetivos, envolvendo o
conhecimento de todo o cenário, de forma que o projeto de comunicação possa ser
desenhado de tal forma a atender todas as condições internas e externas à empresa
(CORREA, 2002).
36
2.4.5 O marketing de serviços
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a
outra e que seja essencialmente intangível e que não resulte na propriedade de
nada (KOTLER, 1998). Sendo assim, existem algumas particularidades em relação
ao marketing de serviços que o tornam único perante o marketing de produtos.
Primeiramente, diante da intangibilidade dos serviços, que não podem ser
provados, vistos ou sentidos antes de serem provados, os clientes buscam reduzir a
incerteza por meio de evidências de qualidade, que podem ser inferidas por meio de
um material de divulgação, preço, símbolos ou até mesmo funcionários do prestador
de serviço. Diante disto, é papel deste prestador administrar a evidência e
tangibilizar o intangível (KOTLER, 1998)
Os serviços também são altamente variáveis, em função de dependerem de
quem os executa e de onde são prestados. Para contornar este fato, Kotler (1998)
enfatiza que a empresa pode tomar três providências:
a) Investir em seleção e treinamento de pessoal;
b) Padronizar o processo de prestação de serviço;
c) Monitorar a satisfação do cliente através de sistema de sugestões,
reclamações e comparação de compra, permitindo que os serviços
fracos sejam detectados e corrigidos.
A perecibilidade do serviço também pode ser um problema, pois quando a
demanda por um produto não é estável, torna-se complexa a antecipação da
prestação, exigindo medidas para contornar este fator, como pessoas ou
equipamentos sobressalentes para as épocas de pico. Sasser (apud KOTLER, 1998)
descreveu algumas estratégias para estabelecer um melhor equilíbrio entre
demanda e oferta em empresas de serviço:
a) Prática de preços diferenciados – com a possibilidade de transferência
de demanda de períodos mais fortes para outros mais fracos;
b) Desenvolvimento da demanda dos períodos mais fracos;
37
c) Serviços complementares – para amenizar a possível espera em
horários de pico;
d) Sistema de reservas;
e) Funcionários em tempo parcial;
f) Rotinas de eficiência para períodos de pico;
g) Aumento da participação do consumidor;
h) Instalações para expansão futura.
Segundo Dias et al (2004) devido a sua característica, o processo de
aquisição de serviços apresenta mais riscos aos clientes, que podem ser de sete
tipos conforme descrito a seguir:
a) Risco funcional – mau desempenho;
b) Risco financeiro – perda financeira, custos imprevistos;
c) Risco temporal – atrasos, perda de tempo;
d) Risco físico – doença, mal estar físico;
e) Risco psicológico – emoções negativas, medo;
f) Risco social – como os outros vão reagir?;
g) Risco sensorial – sentidos negativos (odor)
Para gerar a satisfação e a fidelidade do cliente, o marketing de serviços
deve se integrar a outras áreas da empresa, visando um comprometimento de todos
os envolvidos no processo. O serviço é uma experiência, cuja intensidade, qualidade
e memorabilidade dependem do profissional que o desempenha (DIAS et al, 2004).
Kotler (1998) demonstra cinco determinantes na qualidade de um serviço,
apresentados em seu livro em ordem de importância, conforme quadro:
Determinantes da qualidade dos serviços Em ordem de importância
Confiabilidade Habilidade em desempenhar o serviço prometido com segurança e precisão Responsividade Disposição em ajudar os consumidores e em fornecer serviço rápido Segurança Conhecimento e cortesia dos funcionários e sua habilidade em inspirar
confiança e responsabilidade Empatia Cuidado e atenção individualizada aos consumidores Tangibilidade Aparência das instalações físicas, equipamentos, funcionários e materiais
de comunicação Quadro 05:Determinantes da qualidade dos serviços Fonte: Adaptado de Kotler (1998)
38
Portanto, na elaboração de estratégias de marketing de serviços, devem ser
consideradas oito variáveis estratégicas (DIAS et al, 2004)
a) Elementos de produto: características do serviço, tendo como referência
os benefícios desejados pelo consumidor;
b) Ponto de distribuição e tempo: canais de distribuição e entrega;
c) Processo: método ou seqüência pelo qual o serviço é executado;
d) Produtividade e qualidade: afeta custo e tempo de execução do serviço,
podendo afetar também sua qualidade
e) Pessoas: a natureza da interação entre cliente e prestador de serviço irá
gerar a percepção de qualidade por parte do cliente;
f) Promoção e informação: necessidade de informar o cliente para que ele
participe adequadamente do processo e avalie os benefícios;
g) Preço e outros custos de serviço: o cliente paga não apenas em
unidades monetárias, mas também em outros aspectos como tempo e
custo psicológico;
h) Evidência física (Physical evidence): devido a intangibilidade, o
fornecedor busca tangibilizar os serviços por meio das pessoas,
instalações físicas, entre outros.
As variáveis pessoas, processos, evidência física e produtividade são
diretamente controladas pela área de execução e operações da empresa, porém,
devido a sua importância, o responsável pelo marketing deve estar atento as
definições de estratégias referentes a esta variável (DIAS et al, 2004). Percebe-se
então a importância do desenvolvimento sistêmico das estratégias de marketing de
serviços, com fins de obter o envolvimento de todos e a satisfação do cliente ao final
do processo.
39
2.5 Eventos
Neste tópico serão apresentados alguns conceitos de eventos, sua tipologia
e caracterização de acordo com os principais autores.
2.5.1 Conceitos e definições
Não existe uma única definição para a palavra evento. Pode-se conceituar
evento como sinônimo de um acontecimento não rotineiro, um fato que desperta
atenção. De maneira geral, eventos estão relacionados ao lazer, sendo uma forma
das pessoas enfrentarem a realidade de seu cotidiano (MELO NETO, 1999). Para os
profissionais que atuam na área, evento significa um acontecimento especial, que foi
antecipadamente planejado e organizado, reunindo pessoas ligadas a interesses
comuns (TENAN, 2002).
Para Melo Neto (1999, p.20) “evento é algo que acontece, que tem data e
horário de início e fim. Sua realização está associada a um momento no tempo e a
um local determinado”. Com isso pode-se dizer que a organização e o planejamento
correto, oportuno e adequado às características de quem patrocina são de suma
importância para o sucesso da realização do evento.
Complementando a idéia de Neto, Britto (2002) diz que o evento é muito
mais que uma festa, uma atividade de relações públicas ou uma estratégia de
marketing. O evento é a soma de esforços e ações planejadas com o objetivo de
alcançar resultados definidos junto ao público-alvo.
O evento deve ser marcante, gerar emoções e satisfazer as necessidades
do patrocinador e dos participantes e deve ainda ser divulgado de maneira correta.
Segundo Melo Neto (1999), um evento vale pelo seu conteúdo de emoção, fantasia,
participação e realização, conforme descrito abaixo:
40
a) A emoção deve estar presente antes, durante e após o evento. Todo
evento de entretenimento e lazer desperta nos seres humanos a emoção
infantil que está sempre presente dentro de cada um.
b) A participação satisfaz o desejo de todos de participar de experiências
socializantes. As pessoas devem participar de alguma forma, seja
cantando, dançando, torcendo, vibrando e realizando seu próprio
espetáculo.
c) A fantasia é indispensável em eventos, principalmente os destinados ao
publico infantil. A presença de personagens, e cenários são fatores
formadores da magia do evento.
d) E finalmente, a realização, que ocorre sempre que o participante do
evento julga-se recompensado e feliz.
Diante da subjetividade dos conceitos envolvidos, Hoyle (2003, p 24) explica
que:
A emoção pode parecer intangível, mas é real. É a chave para um evento memorável. A emoção pode ser gerada pelo entretenimento que remove todas as portas: a grande banda, o mágico, a festa montada no saguão de um grande resort. Mas o entretenimento pode não ter nada a ver com a emoção prometida por um profissional de evento. Muitos profissionais perdem a oportunidade de prometer emoção em outros pontos críticos de suas reuniões e em outros eventos.
Percebe-se desta forma a importância do organizador de eventos para o
sucesso do mesmo, devendo este planejar, organizar dirigir e controlar todo o
processo com fins de satisfazer todos os envolvidos, tornando a experiência única e
marcante.
2.5.2 O perfil do profissional organizador de eventos
Um evento pode ser uma reunião para uma dúzia de pessoas, ou um
congresso para milhares, porém seu propósito não será alcançado a menos que
alguém competente esteja encarregado de seu planejamento, produção e condução
(NICHOLS, 1989).
41
A organização de um evento inclui muitas tarefas, que são definidas pelos
autores com nomenclaturas diferentes, entretanto com o mesmo objetivo. De forma
geral, os autores Nichols (1989) e Tenan (2004) listam como responsabilidades da
organização de um evento:
a) O planejamento da programação, marketing e relações públicas –
incluindo o estabelecimento de objetivos e metas do evento, perfil do
participante, seleção e escolha do local e data, consultoria ou
estabelecimento do conteúdo do programa, ações de marketing e
publicidade, produção de material impresso;
b) Orçamento e gerenciamento financeiro – incluindo definições de custo
de participação (ingresso, inscrição), esboço do orçamento;
c) Planejamento de alimentos e bebidas;
d) Produção e apresentação audiovisual - incluindo negociação de
contratos com fornecedores de materiais e serviços, definição da
configuração das salas e treinamento do pessoal;
e) Venda - incluindo gerenciamento de estandes, reservas e inscrições;
f) Coordenação de transportes;
g) Planejamento e gerenciamento de entretenimento e hospitalidade –
incluindo a organização de entretenimento e programação social,
programa para acompanhantes além da hospedagem propriamente dita.
Percebe-se desta forma que a organização e o gerenciamento profissional
de eventos envolve muita complexidade para um organizador inexperiente, exigindo
deste profissional uma ampla gama de características pessoais e profissionais.
Para a maioria dos autores, o perfil do profissional de eventos inclui
competências diversas, tanto pessoais como de conhecimento gerais e específicos
de áreas como logística, administração e marketing.
De acordo com Britto (2002, p. 54):
O profissional organizador de eventos deve exercitar continuadamente sua criatividade e a sua inteligência, utilizando para a elaboração de suas propostas as mais atuais e modernas estratégias de comunicação e marketing disponíveis no mercado e adequadas àquele momento. Esse profissional deverá ter visão técnica de sua organização e visão global do momento de sua atuação além de uma equipe de apoio coesa e eficiente num organograma adequado.
42
Para Tenan (2004), o profissional deve possuir as seguintes características:
paciência, organização, senso de humor, habilidade de comunicação, flexibilidade,
muita energia mental e física, conhecimento da boa cozinha, orientação para
pessoas, diplomacia, educação, “nervos de aço”, atenção para detalhes, visão
holística e paixão pela excelência. Complementando o perfil acima, Lukover (2003)
afirma que o profissional deve desenvolver um “feeling”, de modo a detectar que tipo
de evento é mais conveniente para determinada ocasião e cliente.
Para Nichols (1989), o profissional deve ser bastante informado, com a
mente aberta, dominando conhecimentos gerais para que possa gerenciar os
diversos fatores envolvidos, como terminologias gráficas, conhecimentos de
marketing e promoção.
2.5.2 Tipos de eventos
Eventos apresentam diversas tipologias, não existindo um padrão em
relação a classificação por parte dos diversos autores. Alguns autores classificam
por timing, por escopo, por características, por quantidade de pessoas, por finalidade
e lócus. Para este trabalho, serão utilizadas todas as classificações, pois as mesmas
tratam de diferentes características, e de forma geral não são excludentes, sendo
complementares umas as outras.
Melo Neto (1999), define a seguinte tipologia para os eventos:
a) Segundo sua natureza:
• Esportivos – jogos, competições;
• Culturais – shows, exposições, mostras de arte, seminários
educativos, saraus literários;
• Comerciais – convenções, seminários, lançamentos de produtos,
feiras de negócios;
• Especiais – carnavais fora de época, eventos sobre datas
comemorativas, fatos históricos;
• De relacionamento – reuniões familiares, festas, encontros;
43
• Ecológicos – caminhadas e passeios ecológicos, mutirões de
limpeza;
• De lazer e entretenimento – gincanas, jogos, brincadeiras.
b) Segundo sua tipologia:
• Eventos Especiais – vinculados a comemorações e festejos de uma
data histórica ou fato relevante;
• Eventos de Participação – foco nas atividades sociais, ecológicas, de
lazer e entretenimento, através das quais busca-se um maior
envolvimento da comunidade.
c) Segundo seu timing:
• Permanentes – ocorrem periodicamente como parte do calendário da
cidade, entidades, associações ou clubes;
• Esporádicos – ocorrem a intervalo irregulares de tempo, a critério dos
organizadores ou patrocinadores;
• Únicos – ocorrem apenas uma única vez;
• De oportunidade – ocorrem geralmente a reboque de outros eventos,
com o objetivo de aproveitar a divulgação desses eventos, fatos e
acontecimentos para realizar outros eventos de menor porte sobre o
mesmo tema.
d) Segundo seu escopo:
• De massa – destinados ao grande público, sendo promovidos em
grandes áreas livres, de fácil acesso, geralmente atraindo em média
mais de 5000 pessoas;
• De nicho – ocorrem em ambientes fechados e selecionados, em
locais e clubes privados, destinando-se a um seguimento de público
específico.
e) Segundo sua finalidade:
• Promocionais de marca – objetivam melhorar o perfil das marcas dos
patrocinadores e aumentar sua exposição na mídia;
• Promocionais de produtos e serviços – visam vender produtos ou
serviços ao grande público.
f) Segundo seu locus:
44
• Locais – ocorrem apenas uma vez, em um único local ou diversas
vezes em diversos locais numa mesma cidade;
• Regionais – englobam os chamados projetos, e se compõe de
eventos menores que se realizam em mais cidades do país ou em
uma ou mais regiões;
• Globais – envolvem entidades e representantes de diversos países e
atraem atenção da mídia mundial.
Lukover (2003) classifica os eventos segundo sua natureza e características,
conforme abaixo:
a) Sociais: Eventos de caráter comercial, promovidos por empresas ou
pessoas físicas. Exemplos: casamentos, batizados, confraternizações de
empresas.
• Almoço ou jantar banquete – eventos sentados, com locais
marcados, geralmente identificados pela grande variedade de pratos
e requinte na elaboração dos mesmos;
• Café da manhã – organizados em mesas ou Buffet americano,
realizado entre as 8h e 8h30 e não demorando mais que duas horas;
• Brunch – eventos intermediários entre o almoço e o café da manhã,
realizados entre 10h e 11h, com duração um pouco maior que o café
da manhã, mas sem a exigência de um cardápio tão elaborado
quanto o almoço;
• Chás – geralmente realizados entre as 16h30 e 17h30, com caráter
de comemoração, geralmente feminino, ou beneficente;
• Coquetel – evento rápido tanto social quanto profissional. Em caso de
cunho profissional, o horário ideal fica entre as 18h30 e 20h. Caso
seja social, nada impede que inicie mais tarde, mas não deve se
estender demasiadamente;
• Festas ao ar livre – geralmente churrascos, em ambientes
descontraídos, devendo-se tomar a precaução de ter um local
coberto próximo ao evento em caso de chuva ou ventos fortes;
• Festas beneficentes – promovidas para angariar fundos;
45
• Festas de debutantes – evento que comemora a apresentação das
moças para a sociedade quando estas atingem a idade de 15 ou 16
anos;
• Noivados – oferecido com o objetivo da formalização do pedido de
casamento, com troca de anéis e brinde;
• Open House – oferecido com o objetivo de inaugurar uma nova
residência, em tardes de natal ou domingos de páscoa. Geralmente
ocorre entre 15h e 19h.
b) Profissionais: Eventos de caráter comercial, que podem visar lucro ou
não. São promovidos por empresas ou entidades para trabalhar
principalmente a imagem. Exemplo: congressos, feiras.
• Coffee Break – serviço de cafezinho sofisticado, que acontece no
intervalo de reuniões, cursos e palestras, ou outros eventos que
geralmente exijam das pessoas ficarem sentadas durante longos
períodos de tempo;
• Colóquio – reunião fechada, com pauta aprovada e temário definido;
• Cursos - encontros de pessoas com o objetivo comum de aprender
determinado conteúdo;
• Desfiles – visam mostrar alguma coisa;
• Leilões – venda pública de objetos, animais, imóveis e outros bens
por meio de lances;
• Visitas institucionais – visitas realizadas em uma empresa ou
instituição a fim de desenvolver seu marketing.
c) Mistos: Possuem tanto caráter comercial ou institucional quanto caráter
social como, por exemplo, uma confraternização após uma convenção.
Na prática, a maioria dos eventos podem ser considerados mistos.
• Condecorações
• Homenagens e premiações
• Inaugurações
• Posses
d) Técnico Científicos: Ligados a áreas específicas, onde informações
técnico-científicas serão abordadas;
• Ciclo de palestras – série de palestras com tema específico;
46
• Conferências – grupo de pessoas com interesse específico sobre
determinado tema, com objetivo de conhecer fatos e discutir soluções
para problemas comuns;
• Congressos – tipo de evento mais completo e complexo existente,
que pode conter mais de um tipo de evento em seu conteúdo como
conferências, banquetes e até homenagens. Envolve grande número
de participantes, um congresso menor é chamado Encontro;
• Fórum – debate livre onde não há condições de serem realizados
eventos paralelos, pois o acesso de pessoas é livre e não é possível
estimar o público participante;
• Mesa Redonda – reunião de pessoas com conhecimentos
específicos que debatem sobre um tema, com platéia que pode
interagir por meio de perguntas;
• Painel – evento estruturado como uma mesa redonda, porém sem
participação da platéia, que somente assiste ao debate da mesa, com
tempo determinado;
• Reunião – reuniões onde um pequeno grupo participa para tomadas
de decisão, análise de resultados, entre outros.
• Semana – Semelhante ao congresso, só diferindo-se por não ter a
obrigatoriedade de caráter técnico científico, podendo atender outras
áreas como esportes, artes, etc;
• Seminário – exposição de um assunto de maneira ordenada, com
participantes que conhecem o assunto. Dividido em exposição,
discussão e conclusão. Um exemplo bastante conhecido são as
aulas de escola;
• Simpósio – formação semelhante a mesa redonda, porém seus
participantes possuem graduação mais elevada. Os participantes não
debatem entre si, mas sim com a platéia;
• Workshop – reunião de trabalho supervisionada por um orientador,
que pode ter demonstração de produtos. Sua função é determinar um
conceito ou uma técnica a ser assimilada e praticada pelos
participantes.
47
e) De caráter – Ligados a área de negócios em geral, podendo ter como
objetivo uma reciclagem, demonstração de resultados da empresa,
apresentação de metas e programas ou com o objetivo de venda.
• Convenções – promovidos por empresas, geralmente com finalidade
de reciclagem de profissionais, estabelecimento de metas e
treinamentos específicos. Inicia-se com uma confraternização,
seguida pela abertura dos trabalhos e finalizada com uma nova
confraternização;
• Feira – ocorre de maneira semelhante a exposição, porém com o
objetivo de demonstrar e vender os produtos.
f) Artísticos – todos os tipos de shows, teatro, que também pode ser
classificado como cultural;
• Exposição – produtos e serviços são expostos sem o objetivo de
venda;
• Mostras – o mesmo que exposição, porém com uma conotação mais
próxima à arte, e sempre menor;
• Vernissages – tem caráter profissional, porem com dinâmica social,
onde pessoas são convidadas, geralmente para uma exposição de
arte, com a presença da imprensa, críticos de arte e formadores de
opinião.
g) Culturais – desde certames escolares até exposições e feiras de arte,
apresentações de folclore entre outros;
• Concurso - competição esportiva, de conhecimentos ou destrezas,
caracterizada por possuir regulamento, júri e prêmios;
• Entrevista coletiva – especialista ou representante de alguma
entidade ou governo faz um pronunciamento;
• Formaturas – comemoração de término de curso;
• Tarde de autógrafos – formatado como estratégia de marketing,
podendo ocorrer pela manhã, a tarde ou a noite;
• Torneio – possui caráter esportivo de competição e se caracteriza por
ter um julgamento e comissão organizadora que define os critérios do
regulamento.
48
h) Religiosos – totalmente ligados a liturgia religiosa, podendo haver uma
parte do evento que seja social, porém o motivo maior será sempre o
caráter religioso;
• Bar e bat-mitzvá – tem valor de primeira comunhão. Os meninos
fazem a cerimônia aos treze anos, e as meninas aos doze;
• Batizados – geralmente comemorado durante o dia, com cores claras
e decoração sóbria;
• Brit-miláh – cerimônia da circuncisão, feita pelos judeus para os
meninos entre uma semana de nascimento e um mês. Geralmente
feito pela manhã, mas podendo ser feito no final da tarde;
• Casamentos – pode ser de diversos ritos, devendo ser tomado o
cuidado de identificar corretamente para serem tomadas as
providências necessárias para a organização;
• Conclave – o mesmo que um congresso, só que de religiosos;
• Primeira comunhão – cerimônia de reconfirmação dos votos do
batizado na fé cristã.
i) Recepções Oficiais – eventos oficiais, regidos pelo protocolo, de caráter
geralmente diplomático, o que não impede que eventos semelhantes
sejam organizados em recepções de eventos não oficiais.
É importante no momento da definição da tipologia do evento que sejam
analisados com bastante critério os objetivos e perfil do cliente, para que seu formato
seja bem definido, e todos os demais passos necessários a sua organização sejam
corretamente delineados.
2.5.3 Marketing de Eventos
A história é rica em exemplos de pessoas que sonharam além das fronteiras
do convencional para desenvolver a conscientização e aumentar as vendas de seus
eventos e embora os desafios sejam diferentes, todos compartilham propósitos
49
comuns, que podem ser definidos como os três “E’s” de marketing de eventos:
entretenimento, emoção e empresa (HOYLE, 2006).
Antigamente, as pessoas precisavam sair de suas casas para desfrutar de
algum tipo de entretenimento. Hoje, estão saturadas de opções convenientes de
entretenimento doméstico como televisão, cd’s, dvd’s e computadores, fazendo com
que o profissional de eventos tenha que desenvolver um tipo único de
entretenimento, que faça sua audiência sair de casa para experimentar algo que não
encontrará lá, pois o que está sendo oferecido é diferente, exclusivo e preparado
apenas para ela (HOYLE, 2006).
A emoção é a chave para a venda de um evento memorável. Pode ser
gerada pelo entretenimento (uma grande banda, uma fabulosa festa organizada em
um saguão de hotel), entretanto, o entretenimento pode não estar ligado à emoção
prometida pelo organizador, como no caso de um tributo a um grande líder, o
impacto do apresentador de uma palestra motivacional, em que a emoção
geralmente está ligada a sentimentos despertados nos participantes (HOYLE, 2006).
Empresa, segundo Hoyle (2006) pode ser definida como a disposição para
assumir riscos ou tentar algo novo, implicando em energia e iniciativa. Devido as
diferenças entre a língua inglesa e o português, neste caso, pode-se interpretar a
idéia do autor como sendo a necessidade de um perfil empreendedor no momento
da concepção do evento, sem prejudicar o conceito explicitado.
Para Hoyle (2006) o marketing de eventos foi transformado de uma
improvisação organizacional em disciplina profissional. Independente da natureza do
evento, seu sucesso dependerá do conhecimento que o profissional de eventos
tenha da influência dos cinco “P’s” do marketing de eventos:
• Preço – pode ser secundário em relação ao valor percebido, mas para
estabelecimento de preços de eventos, devem ser consideradas questões
como: filosofia financeira (com ou sem fins lucrativos), qual o custo global
do evento e quais são os dados demográficos e financeiros do público
alvo (condições de consumo);
• Produto – é importante conhecer o evento a fundo, sabendo-se
claramente qual sua história, qual seu valor e o que o torna único.
50
• Ponto (localização) – pode ditar não apenas o comparecimento, mas
também o caráter e a personalidade do evento. Deve ser uma das
considerações iniciais do planejamento.
• Relações Públicas (Public Relationships) – um dos componentes mais
importantes para o composto de marketing, pois é através dele que será
feito o anúncio das intenções do evento.
• Posicionamento – estratégia de determinar, mediante intuição, pesquisa e
avaliação, as necessidades do cliente que o evento pode preencher.
Independente da natureza do evento, o sucesso depende muito da
promoção. “A promoção é vital para criar a conscientização do evento, desejo por
participação e sentimento por parte do participante potencial de que o investimento
em tempo e dinheiro vale os benefícios oferecidos” (HOYLE, 2006; p. 49).
Para enfrentar os desafios da promoção de eventos, deve-se analisar
continuamente os fatos para cada campanha a ser realizada. Esta análise deve
incluir as cinco questões de marketing. Goldblatt (apud HOYLE, 2006; p. 53) declara
que “as cinco questões ajudam a determinar se o evento é exeqüível, viável e
sustentável”.
O quadro 05 demonstra a interação das cinco questões de marketing com o
desenvolvimento das estratégias promocionais:
Questões de Marketing Decisões de Promoção 1. Por que? Enfatizar os benefícios
Descrever as razões mais importantes para os eventos Utilizar abordagem pessoal Apelar para as necessidades
2. Quem? Audiência nacional, regional, estadual ou local Disciplinas e interesses das audiências Conscientização da audiência sobre a natureza do evento Nível de experiência (de novato a especialista)
3. Quando? Programações / padrões do mercado Horário do dia Dia (s) da semana Épocas do ano (sazonalidade)
4. Onde? Exclusividade do programa Conveniência Acessibilidade de viagem Disponibilidade de apoio local
5. O que? Explicar o propósito do evento Determinar e criar expectativas Priorizar e identificar as características do programa Analisar as características de “quem” para se definir “o que” oferecer
Quadro 06 Relação das questões de marketing com as definições de promoção Fonte: Adaptado de Hoyle (2006)
51
Percebe-se que na definição de estratégias de marketing de eventos, deve-
se pesar, além dos interesses dos organizadores, o interesse do publico alvo para
que se determine o sucesso de um projeto.
2.6 Plano de Negócios
Neste tópico serão apresentados alguns conceitos e características de
planos de negócios, descritos pelos principais autores sobre o tema.
2.6.1 Conceitos e características
O plano de negócios é um documento usado para descrever um negócio.
Muitas horas de elaboração devem resultar em um documento abrangente, bem
rígido e organizado, no qual servirá como um guia para o empreendedor e como
instrumento para obter o capital e o financiamento necessário.
Plano de negócio é um documento que contém a caracterização do negócio,
sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do
mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros (SALIN, et
al., 2001).
Para Stoner e Freeman (1995, p. 22) o plano de negócios é “um documento
formal contendo uma descrição da missão, uma descrição dos produtos ou serviços
a serem oferecidos, uma análise de mercado, projeções financeiras e uma descrição
dos procedimentos gerenciais”.
De acordo com Hisrich e Peters (2006), plano de negócios é conceituado
como “um documento preparado pelo empreendedor em que são escritos todos os
elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de um
empreendimento”.
Stoner e Freeman (1995) citam que antes de escrever um plano de
negócios, o empreendedor deve ter consciência das barreiras de entrada,
planejando estratégias e optando por uma forma legal de organização.
52
Percebe-se, desta forma, que o plano de negócios é um instrumento de
planejamento que deve levar em conta não somente os dados da nova organização,
mas sim a possibilidade de criação de uma estratégia que será muito útil na entrada
da empresa no mercado e sua posterior manutenção.
2.6.2 Importância do Plano de Negócios
O propósito de um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica
a quantidade de benefícios que ele pode trazer para a empresa. Através desta
ferramenta de gestão, consegue-se planejar e decidir a respeito do futuro da
empresa, tendo como base o passado, a situação atual em relação ao mercado, aos
clientes e à concorrência (DORNELAS, 2001).
Com o Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos
para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em
relação à concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu
mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o
desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o
capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de
sua empresa (DORNELAS, 2001).
A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao
contrário de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de
Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento
do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte. No entanto,
esta situação vem mudando rapidamente nos últimos anos devido a vários fatores,
principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos governamentais
(MCT, BNDES, CNPQ e etc.) estarem exigindo o Plano de Negócios como base
para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às empresas,
entidades etc.
O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de
gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento.
Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de
53
Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas
finalidades a que se propõe.
De acordo com Dornelas (2001), o Plano de Negócios serve também como
um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do
negócio de forma sucinta, mas que engloba todas as suas principais características.
Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir:
a) Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa
incubada.
b) Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção.
c) Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.
d) Bancos para outorgar financiamentos.
e) Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio.
f) Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros
interessados.
g) Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.
h) Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos.
i) Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e
matéria prima.
j) Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua
empresa.
k) A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.
l) Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.
Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo
contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e
utilizado periodicamente.
2.6.3 Tipos de Planos de Negócios
Dornelas (2001) classifica os planos de negócios da seguinte forma quanto
ao seu tamanho e aplicação:
54
• Plano de negócios completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande
quantidade de dinheiro ou quando se necessita apresentar uma visão
completa do seu negócio. Pode variar de quinze a quarenta páginas, mais
material anexo;
• Plano de negócios resumido: é utilizado quando se necessita apresentar
algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o
objetivo de chamar a atenção para que ele lhe requisite um plano de
negócios completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio,
investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e focar as
informações especificas requisitadas. Geralmente varia de dez a quinze
paginas.
• Plano de negócios operacional: é muito importante para ser utilizado
internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É
excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos
estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende
das necessidades específicas de casa empresa em termos de divulgação
junto aos funcionários.
2.6.4 Estrutura e etapas do Plano de Negócios
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de
Negócios, porém, deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um
entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a
manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor, do Plano de Negócios,
entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços,
seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira (HISRICH e
PETERS, 2006).
De acordo com Pavani, Deutscher e Lópes, (2000, p. 14), “a estrutura do
Plano de Negócios é constituída por: resumo executivo, visão e missão da empresa,
descrição geral da empresa, análise estratégica, plano de marketing e plano
financeiro”.
55
Para Dolabela (2006), a estrutura de um Plano de Negócios consiste em
várias etapas, conforme relacionado abaixo:
Etapas do Plano de Negócio – Modelo Make Money 1 - Resumo Executivo 1.1 - Enunciado do projeto 1.2 - Empreendedores 1.3 - Os produtos, Serviços e a Tecnologia 1.4 - O Mercado Potencial 1.5 - Elementos de Diferenciação 1.6 - Projeção de Vendas 1.7 - Rentabilidade e Projeções Financeiras 1.8 - Necessidades de Financiamento 2 - A Empresa 2.1 - Histórico 2.2 - Missão 2.3 - Planejamento Estratégico 2.4 - Estrutura Organizacional e Legal 2.5 - Equipe Dirigente 2.6 - Plano de Operações 2.7 - Parcerias 2.8 - Responsabilidade Social e Meio Ambiente
3 - Plano de Marketing 3.1 - Análise de Mercado 3.1.1 - Setor 3.1.2 - Clientela 3.1.3 - Concorrência 3.1.4 - Fornecedores 3.2 - Estratégias de Marketing 3.2.1 - Produtos e Serviços 3.2.2 - Preço 3.2.2 - Distribuição 3.2.4 - Promoção e Publicidade 3.2.5 - Relacionamento com os Clientes 4 - O Projeto 4.1 - Plano de Implementação 4.2 - Cronograma 5 - Plano Financeiro 5.1 - Investimento Inicial 5.2 - Projeção de Resultados 5.3 - Projeção de Fluxo de Caixa 5.4 - Projeção do Balanço 5.5 - Ponto de Equilíbrio 5.6 - Análise do Investimento
Quadro 07: Modelo de Plano de Negócios Fonte: Adaptado de Dolabela (2006)
Percebe-se que não existem grandes divergências nas opiniões dos autores
a respeito da estrutura do plano de negócios, tendo isto em vista, será utilizado o
modelo de Dolabela como base para a descrição do conteúdo das etapas do Plano
de Negócios.
2.6.5 Conteúdo das etapas do Plano de Negócios
No Resumo Executivo, primeira parte do Plano de Negócios, consta o
enunciado do projeto, a competência dos responsáveis, os produtos e a tecnologia,
o mercado potencial, os elementos de diferenciação, a previsão de vendas, a
56
rentabilidade e projeções financeiras e as necessidades de financiamento
(DOLABELA, 2006). Nesta parte do Plano de Negócios o negócio é descrito de
forma breve, demonstrando seus pontos mais importantes.
Para Pavani, Deutscher e Lópes (2000), o Resumo Executivo reúne todas as
idéias e planejamentos, transformando as partes soltas da empresa num todo, e
resumindo o que se está propondo. Estes mesmos autores ainda citam a
importância de abordar os seguintes pontos no momento da elaboração do resumo
executivo:
a) Que o conceito básico do negócio faz sentido;
b) Que a empresa foi cuidadosamente planejada;
c) Que o gerenciamento é competente;
d) Que existe um mercado bem definido, que a empresa apresenta
importantes vantagens competitivas;
e) Que as projeções financeiras são realistas;
f) O que você deseja do leitor;
g) Se for dinheiro, que os investidores e agentes financeiros têm excelentes
oportunidades de retorno do investimento.
Assim sendo, o Resumo Executivo deve ser a ultima parte a ser elaborada
no Plano de Negócios, para que se tenham mais argumentos, com o objetivo de
despertar o interesse do leitor.
Na etapa de descrição da empresa é apresentado um breve resumo da
organização da empresa, sua história, e status atual.
Dornelas (2001) enfatiza que se deve descrever a empresa levantando o
porquê de sua criação, qual o seu propósito, a natureza dos produtos ou serviços
fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolverá, qual o seu modelo de
negócio e os seus diferenciais.
Outro ponto a ser destacado é mostrar a equipe de gestão da empresa;
pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos níveis de comando.
Segundo Dornelas (2001, p. 127), “os investidores normalmente investem em
pessoas, que são o principal ativo das empresas nascentes.
A definição da missão da empresa fornece as linhas gerais para as futuras
ações gerenciais, podendo ser ajustadas em função das mudanças ambientais e
57
novas filosofias de gerenciamento. A missão especifica os objetivos globais e a
dimensão operacional da organização (BOONE, 1998). A missão da empresa é
como a empresa se projeta para o mundo e esclarece qual é o seu papel na
sociedade e dentro da própria organização. A missão mostra para a sociedade qual
o seu propósito de existência.
No planejamento legal será definido o formatos legal da empresa a ser
formada, caso o empreendedor deseje atuar individualmente, se enquadrará como
empresário ou autônomo. Caso haja mais sócios, a empresa se enquadrará no plano
de sociedade, podendo ser esta Sociedade Empresária ou Sociedade Simples. Para
este trabalho, será utilizado apenas o conceito de Sociedade Empresária.
O Empresário é considerado como todo aquele que exercer
profissionalmente atividade econômica organizada para produção ou circulação de
bens ou serviços. Para tanto, é necessário que esteja em estabelecimento
organizado, ou seja, com estrutura própria para desenvolver suas atividades.
(BRASIL. CÓDIGO CIVIL, 2006)
O artigo 982 do Código Civil (BRASIL. CÓDIGO CIVIL, 2006, p. 111)
descreve que ”[...] a sociedade empresária tem por objetivo o exercício de atividade
própria de empresário sujeito a registro, inclusive por ações, independentemente de
seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado”. Os tipos
mais comuns de sociedade utilizados no Brasil são a Sociedade por quotas de
responsabilidade limitada (Ltda.) e as sociedades anônimas (S/A).
Para Ildícibus e Marion (2002, p. 31) “as sociedades comerciais por quotas
de responsabilidade limitada são aquelas que praticam ato de comércio com fins
lucrativos.” Quanto à responsabilidade dos sócios, conforme descrito em Franco
(1976, p. 29) “neste tipo de sociedade os sócios tem responsabilidade limitada ao
montante do capital social.”
“A Sociedade Anônima é também chamada de companhia, tem o capital
social dividido em ações, e a responsabilidade dos proprietários destas ações é
limitada à emissão destas. O objetivo destas Sociedades é desenvolver atividades
com fins lucrativos”. (ILDÍCIBUS E MARION, 2002, p. 36).
No artigo 997 do Código Civil (BRASIL. CÓDIGO CIVIL, 2006, p. 113)
descreve-se que “a sociedade constitui-se mediante contrato escrito, particular ou
público”. De acordo com Franco (1976) juridicamente, as sociedades por quota de
58
responsabilidade limitada nascem da elaboração do contrato social, sendo este o
documento básico para o registro contábil da constituição do capital social.
O Plano de Marketing identifica as oportunidades de negócio mais
vantajosas para a empresa, traçando formas de se posicionar em mercados
identificados, conquistando e mantendo uma posição. Neste plano também são
estabelecidos objetivos da empresa, como alcançá-los, delimitando as melhores
estratégias. (DOLABELA, 2006)
Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 61), definem o plano de marketing
como “uma maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no
mercado.”
Segundo o SEBRAE (2008), o planejamento operacional engloba as
questões de tecnologia, layout das instalações e aspectos diversos relacionados ao
processo produtivo da empresa.
Para Chiavenato (1993), é no nível operacional que estão às máquinas e
equipamentos, as instalações físicas, as linhas de montagem, os escritórios e os
balcões de atendimento, estando este setor relacionado com os problemas ligados à
execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa, os materiais a
serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas.
Para Dornelas (2009) o plano financeiro deve apresentar em números todas
as ações planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções
futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do
negócio, para tanto, deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos,
balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista,
prazo de retorno sobre investimentos entre outros.
O plano financeiro e controle tem definição dos investimentos fixos e de giro,
definição dos gastos da estrutura, da quantificação econômica, do fluxo
desembolsos, das necessidades de capital de giro, das necessidades de
financiamento, das vendas esperadas, dos resultados econômicos esperados, das
políticas de crédito e do fluxo de caixa esperado (BERNARDI, 2003, p. 109).
Conforme Hisrich; Peters (2004) o plano financeiro fornece ao
empreendedor um panorama completo da quantidade de recursos financeiros que
estão entrando na empresa, quando e onde está indo, quanto está disponível e a
posição financeira projetada da empresa. Contudo é à base de curto prazo para
controle orçamentário e ajuda a prevenir um dos problemas mais comuns nos novos
59
empreendimentos: a falta de dinheiro. O plano deve explicar para qualquer possível
investidor como empreendedor planeja cumprir com todas as obrigações financeiras
e manter sua liquidez a fim de pagar dividas ou oferecer um bom retorno sobre
investimento.
2.6.6 Make Money
O MakeMoney é um software que avalia a viabilidade de um futuro
empreendimento e seus produtos através da elaboração de Planos de Negócios. Foi
criado para construir, gerenciar e orientar o processo de elaboração de Planos de
Negócios de forma fácil, rápida e consistente. Através da separação em tópicos
contendo orientações bem detalhadas, é possível criar um Plano de Negócios em
tempo reduzido.
Segundo dados do Starta (2008), o programa possui as seguintes
características:
• Utilização fácil e eficiente, sem necessidade de configurações especiais
ou trabalho com muitas telas;
• Voltado para o empreendedor, quer seja ele leigo ou especialista em
finanças;
• Orientação ao usuário quanto ao conteúdo do plano de negócios – no
MakeMoney, o usuário conta com um roteiro básico para preenchimento
do tópico e uma orientação mais detalhada. Esta orientação contempla
aspectos financeiros, jurídicos, de marketing e empreendedorismo, dentre
outros;
• Suporte a qualquer modelo de negócios, quer seja na área de comércio,
indústria, serviços, ou tecnologia; suporte a negócios formais e informais;
• Possibilidade de exportação do plano de negócios para aplicativos de uso
mais difundido como MS Word (edição de textos) ou MS Excel (planilha
eletrônica);
60
• Suporte ao gerenciamento do plano de negócio, indicando, por exemplo,
os tópicos pendentes;
Ainda segundo dados coletados no site Starta (2008), seguindo o roteiro
apresentado pelo MakeMoney, o empreendedor precisará apenas preencher dados
relativos ao seu negócio, sua empresa e seus produtos. Para auxiliar os
empreendedores, o MakeMoney apresenta orientações e exemplos que ilustram o
preenchimento de cada tópico. Além disso, em caso de necessidade de maiores
informações ou melhor compreensão do assunto que está sendo abordado, o
usuário poderá requisitar a consulta ao “Livro Eletrônico” sobre Planos de Negócios
que acompanha o software. À medida que os dados são inseridos, o MakeMoney
atualiza o Plano de Negócios, recalcula automaticamente os resultados financeiros e
os apresenta para consulta ou impressão a qualquer momento.
O MakeMoney conta com recursos avançados e atende a qualquer usuário:
desde aquele que pretende abrir um negócio (de qualquer tamanho ou tipo e em
qualquer área) até uma empresa já consolidada. Enquanto o especialista encontra
nele uma ferramenta extremamente útil, por seus recursos, abrangência e
profissionalismo, o leigo tem à disposição um instrumento didático, fácil de utilizar e
que não exige qualquer conhecimento anterior. Basta querer abrir ou realizar o
planejamento de uma empresa.
Com isto, pode-se concluir que o programa é uma excelente ferramenta
voltada ao auxílio de empreendedores no planejamento e sucesso de seu
empreendimento.
2.7 Responsabilidade Social Empresarial
O tema responsabilidade social empresarial se desenvolveu através da
preocupação crescente da sociedade com os efeitos sociais e ambientais das ações
das empresas. Com o problema do aquecimento global e do futuro do planeta cada
vez mais em evidência, resultados econômicos e financeiros deixam de serem os
únicos perseguidos pelas empresas, com fatores como valores éticos e
61
envolvimento social e ambiental tornando-se primordiais para o futuro e a
sustentabilidade da empresa.
O Instituto Ethos (2009) entidade referência no país na promoção de práticas
sócio-responsável entende responsabilidade social empresarial como a forma de
gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os
públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas
empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
Desta forma, pode-se perceber a responsabilidade social como uma nova
visão da gestão das empresas, pautada pela responsabilidade em gerenciar os
recursos de forma sustentável, visando o bem estar de todos os envolvidos, e o
menor impacto negativo possível na comunidade e no ambiente em geral.
No entanto, apenas a filantropia e a preservação do meio ambiente não
podem ser consideradas responsabilidade social empresarial, para Melo Neto e
Froes (2005, p.78) existem sete vetores a serem considerados para que a empresa
possa ser caracterizada como socialmente responsável:
a) apoio ao desenvolvimento da comunidade onde atua;
b) preservação do meio ambiente;
c) investimento no bem-estar dos funcionários e seus dependentes e num
ambiente de trabalho agradável;
d) comunicação transparente;
e) retorno aos acionistas;
f) sinergia com os parceiros;
g) satisfação dos clientes e/ou consumidores.
A responsabilidade social é responsável por ampliar a visão da empresa,
para que a mesma deixe de ser apenas um personagem econômico e torne-se um
agente de transformação social. Para Melo Neto e Froes (2005), existem duas
dimensões de responsabilidade social que podem ser praticadas pelas empresas: a
responsabilidade social interna e a externa.
Para Soares (2008) a responsabilidade social interna concentra-se no
público interno da organização, seus empregados e seus dependentes, com o
62
objetivo de motivar e desenvolver um ambiente agradável no trabalho, tendo como
principais resultados a maior dedicação, empenho e lealdade. De acordo com o
mesmo autor, a responsabilidade social externa está focalizada no desenvolvimento
de ações sociais que visem o bem estar da comunidade.
2.8 Consultoria
Conforme já foi verificado até o presente momento, o Plano de negócios é
uma importante ferramenta para que o empreendedor obtenha sucesso. O
empreendedor atual e que se mantém informado conhece as ferramentas e técnicas
existentes para qualquer ramo de negócio, com o intuito de facilitar os processos de
troca entre empresa e consumidor, maximizando o retorno em termos de lucro e
valorização da marca.
As constantes mudanças e a crescente competitividade em todos os
segmentos de mercado têm forçado as empresas a buscarem novas alternativas de
gestão, porém, por mais eficiente que seja o administrador, pode haver algumas
situações que, se não resolvidas, podem levar a empresa para caminhos não
desejados. Portanto, faz-se necessária uma visão sistêmica das inter-relações entre
as diversas informações, compondo um corpo de conhecimento (FARIA, 2007). É
necessário agregar ao conhecimento a capacidade de ação na facilitação da
obtenção dos resultados esperados.
Dentre as ferramentas mais conhecidas de auxílio na gestão empresarial
está a consultoria, que atua através do estabelecimento de uma relação de ajuda.
Oliveira (1999, p. 21) dá o seguinte conceito para consultoria:
Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externas à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, controle direto da situação.
Para Orlickas (1998, apud OLIVEIRA, 1999), a consultoria, de uma forma
ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por
profissional bastante qualificado e conhecedor do tema, que recebe remuneração
63
por hora ou projeto, para um determinado cliente, ou seja, um profissional que atua
auxiliando a tomada de decisão de uma empresa.
Fortalecendo estas definições sobre esta ferramenta e sua importância nas
organizações frente à realidade atual, bem como sua contribuição para a gestão
eficaz dos negócios, destacam-se as palavras de Oliveira (1999, p. 24):
[...] a consultoria empresarial é uma das atividades de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo. Especialmente no Brasil, a evolução se deu a partir dos anos 60, impulsionada pelo crescimento do parque empresarial, seguida pela grande necessidade de conhecimentos atualizados das técnicas e metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao novo contexto de concorrência entre as empresas, resultante da globalização da economia.
Enfim, o intuito da consultoria é fornecer de maneira pratica um caminho a
ser seguido por empresas dos mais variados seguimentos. Também se pode afirmar
que a meta de uma consultoria é atender bem ao cliente, ajudando-o a solucionar
suas dificuldades e zelando pela sua integridade administrativa, cabendo ainda ao
consultor primar pela qualidade do desenvolvimento de todo o processo.
64
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta os resultados deste estudo de viabilidade de
implementação e resultado da pesquisa, realizados com o apoio da empresa
Unijunior.
3.1 Caracterização da empresa
Atualmente, a Uni Júnior – Orientação Empresarial é uma organização
composta por estagiários e assessorada por professores, com formatação de
empresa júnior, cuja equipe reúne condições para desenvolver parcerias que
busquem alternativas para aumentar a eficiência, eficácia e efetividade de empresas
em sua área de atuação, além de oferecer suporte para desenvolvimentos de
projetos, planos e pesquisas (UNIVALI, 2009).
3.1.1 Histórico da Empresa
Em agosto de 1994, movidos pela oportunidade de desenvolver um trabalho
acadêmico para a disciplina de Técnicas de Pesquisa em Administração, juntamente
com o interesse despertado pela leitura de um artigo na revista Pequenas Empresas
Grandes Negócios, quatro alunos do curso de Administração da Universidade do
Vale o Itajaí decidiram desenvolver uma pesquisa acadêmica, intitulada “Razões que
Justificam a Ausência de um Escritório Modelo no Curso de Administração de
UNIVALI”.
No ano de 1995, contando com o apoio da Direção da Faculdade, que
meses antes já havia incentivado a criação da TRADE JÚNIOR, empresa júnior do
curso de Comércio Exterior, os acadêmicos iniciaram a elaboração de um projeto
para a criação da Uni Júnior na FACIESA/UNIVALI. Em julho de 1995 foi fundada a
Uni Júnior Consultoria Empresarial e Novos Empreendimentos, e eleita a Primeira
diretoria Executiva, composta por 06 (seis) Diretores:
65
Diretor Presidente – Alexandre Epifanio de Souza
Diretor Vice-Presidente – Pedro Manoel de Souza Jr,
Diretor Financeiro – Carlos Antonio Vinotti
Diretor de Marketing – Emerson Vanderley Veneri
Diretor de Qualidade – Jaldir Geraldo Cordeiro
Diretor de Projetos: Marcelo Augusto Wilhem Dubbers
No ano 2000, a Uni Júnior sofre sua primeira alteração estatutária e
regimental, assumindo a formatação de Laboratório Acadêmico, servindo de
estrutura pedagógica para os cursos de Administração, Ciências Contábeis, Ciências
Econômicas e Logística. Na mesma ocasião, alterou seu organograma e sua
estrutura funcional, passando a ser composta por um professor coordenador e três
professores orientadores de projetos, alem da composição na parte acadêmica por
alunos: como membros honorários, membros associados e membros efetivos. Nesta
reformulação foi criada a Gerencia Operacional, Gerencia de Marketing e Gerencia
Administrativa/Financeira, ficando sua denominação como: Uni Júnior - Consultoria
Empresarial
Em 2003, com nova reformulação nos estatutos da Uni júnior – Consultoria
Empresarial, que mudou seu nome para Uni Júnior – Orientação Empresarial, deixa
de existir a figura do Coordenador, passando a existir o Responsável pela Empresa
Júnior.
Em maio de 2005, houve a terceira reformulação da estrutura organizacional
da Uni Júnior, tendo como principal modificação a extinção das diretorias e o
aparecimento da figura da Gerencia Geral Executiva, cargo ocupado por um
estagiário que passa a ser um prestador de serviço da UNIVALI. Para oficialização
das mudanças, foram reformulados tanto os estatutos da Uni Júnior, como o
regulamento interno da mesma, aprovados em reunião do conselho administrativo
em 25 de maio de 2006.
Atualmente, a Uni Júnior Orientação Empresarial está localizada na Rua
Uruguai, 458; bairro centro, na cidade de Itajaí/SC; estando sob responsabilidade do
professor Dr. Luis Carlos da Silva Flores.
66
3.1.2 Missão, Visão e Objetivos
Abaixo serão apresentados missão, visão e objetivos da Uni Júnior
Orientação Empresarial.
3.1.2.1 Missão
Promover o desenvolvimento pessoal e profissional do acadêmico Centro de
Ciências Sociais Aplicadas - Gestão por meio da prestação de serviços às empresas
da região, bem como fomentar a transmissão do conhecimento entre universidade e
empresa.
3.1.2.2 Visão
Ser lembrada como sinônimo de qualidade no desenvolvimento de projetos
de consultoria.
3.1.2.3 Objetivos
• Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional capacitado
e competitivo.
• Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor.
• Abrir espaços às novas lideranças, possibilitando o contato entre
empresários e futuros profissionais.
• Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o seu
mercado de trabalho.
• Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preços adequados.
67
3.1.3 Estrutura
A estrutura formal da Uni Junior Orientação empresarial é representada pelo
organograma abaixo:
Professor ResponsávelProfessor Marketing
Gerente Junior
Finanças RH Eventos
Projeto 1
Projeto 2
Projeto n
ProfessoresConsultores
Figura 01: Organograma Unijunior Fonte: Unijunior Orientação Empresarial
Na empresa, a função de professor responsável é desempenhada pelo Sr.
Luis Carlos da Silva Flores, que possui Doutorado em Curso de Pos-graduação em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. A função de
professor de Marketing, é ocupada pelo Sr. Caio César Ferrari Santângelo,
mestrando em Administração pela Universidade do Vale do Itajaí. Os demais cargos
são ocupados por estagiários contratados pela empresa, exceto os professores
consultores, que fazem parte do quadro de docentes da UNIVALI.
68
3.1.4 Portfólio de Serviços
Através do respaldo técnico de professores conceituados, da graduação e
pós-graduação da Univali, busca o desenvolvimento profissional e técnico de seus
clientes, através da realização de um serviço de alta qualidade, a preços acessíveis
nas seguintes áreas (UNIVALI, 2009):
Portfólio de Serviços – Uni Junior Orientação Empresarial CONSULTORIA MERCADOLÓGICA
- Plano de Marketing; - Planejamento de Vendas; - Pesquisa de Satisfação; - Pesquisa de Mercado e Análise de Segmentos; - Análise da Concorrência; - Mapeamento de Mercado; - Estudo de Viabilidade Mercadológica; - Estratégias de Comunicação.
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
- Planejamento Estratégico; - Plano de Negócios; - Mapeamento de Processos; - 5`S; - Estruturação Organizacional; - Descrição de Normas e Procedimentos; - Indicadores de Desempenho; - PDCA.
LOGÍSTICA - Gestão de Estoques; - Distribuição Física; - IRVCT - Índice Regional de Variação dos Custos no Transporte Rodoviário de Carga; - Implantação sistema de custeio gerencial para empresas de transporte; - Implantação de um programa de manutenção operacional e preventiva para frota rodoviário; - Treinamento in-company (motivação – administração moderna de transporte e frotas – negociação de fretes – etc.); - Auditoria logística (transporte – armazenagem – distribuição); - Elaboração de tabelas de frete para transporte de carga fracionada e lotação; - Estudo de Renovação e dimensionamento de Frota.
CONSULTORIA FINANCEIRA
- Análise Financeira Empresarial; - Análise de Custos e Precificação de Produtos; - Estrutura e Análise de Custos; - Viabilidade Econômica.
RECURSOS HUMANOS
- Recrutamento e Seleção; - Plano de Cargos e Salários; - Treinamento e Desenvolvimento; - Pesquisa de Clima Organizacional; - Gestão de Desempenho por Competências.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
- Desenvolvimento de Sistemas Empresarias com empresas parceiras da área de TI.
EVENTOS
- Cursos; - Palestras; - Visitas Técnicas; - Gestão de Eventos.
Quadro 08: Portfólio de Serviços – Uni Junior Orientação Empresarial Fonte: Adaptado de Univali (2009)
69
3.2 Resultados da Pesquisa
Para melhor entendimento, os resultados das pesquisas realizadas foram
divididos da seguinte maneira: tabulação e análise dos resultados dos questionários
aplicados nos 13 locais disponíveis para eventos na cidade de Blumenau/SC,
cadastrados no Convention and Visitors Bureau, e pesquisas de mercado realizadas
em sites e revistas especializadas.
3.2.1 Resultado da pesquisa nos locais para eventos
Os resultados desta pesquisa baseiam-se questionários aplicados por
telefone e email aos 13 locais para eventos cadastrados no Convention and Visitors
Bureau da cidade de Blumenau/SC, além de pesquisas em sites da internet, no
período entre os dias 01 de agosto de 2009 e 15 de setembro de 2009.
Parque Vila Germânica
O Parque Vila Germânica é uma fundação pública da Prefeitura Municipal de
Blumenau, com administração própria, localizado no Distrito Turístico, a 2 km do
centro da cidade, projetado dentro dos mais altos padrões de tecnologia, design
moderno e normas ecologicamente corretas (VILA GERMÂNICA, 2009).
A Vila Germânica adapta-se ao padrão de qualidade necessário a realização
de shows, convenções, exposições, congressos, feiras, reuniões, eventos esportivos
e sócio culturais, sendo o espaço que se adapta a maior quantidade de tipos de
eventos dentre os pesquisados. Todos os setores tem estrutura para alimentação.
O complexo é composto de duas áreas: A Vila Germânica e o Centro de
Eventos.
A Vila Germânica é o conjunto de lojas comerciais, restaurantes, choperias,
casa de lanches e café colonial, museu e serviços para receber turistas e moradores
durante todo o ano.
70
Parque Vila Germânica - Fachada
Figura 02: Parque Vila Germânica – Fachada Fonte: Parque Vila Germânica (2009)
O Centro de Eventos, de 26.000 m² de área construída, sendo 18.360 m²
exclusivamente para eventos, num único pavilhão subdividido em 3 setores,
conforme segue:
Parque Vila Germânica - Planta
Setor 1 - 5.000 m² (80,00 m x
62,50m) 14.000 Pessoas em shows
2.000 Pessoas em convenções
Mezzanino do setor 3 - 700 m² (70 m x 10 m) Três espaços, um de 300 m² para 400
pessoas; e dois de 200 m², para 250 pessoas cada.
Setor 2 - 7.260 m² (100,00 m x
72,60m) 20.000 Pessoas em shows
Setor 3 - 5.400 m² (100,00 m x 60,00m menos 600 m² de WCs e escadas)
15.000 Pessoas em Shows Figura 03: Parque Vila Germânica – Planta Fonte: Parque Vila Germânica (2009)
71
O local disponibiliza acesso internet wireless, coleta seletiva, aproveitamento
de água da chuva, aproveitamento de luz natural, ar condicionado e completa
infraestrutura de acesso a portadores de deficiências. Entretanto, todos os demais
mobiliários e equipamentos devem ser providenciados com empresas terceirizadas.
Em 2008 foram realizados 54 eventos, com um público de mais de 500
pessoas por evento, entretanto, somente na oktoberfest 2009 foram mais de
700.000 participantes em 18 dias de festa, um público médio de mais de 38.000 por
dia, o que demonstra que o local tem capacidade para comportar eventos maiores.
O período com maior ocupação são os finais de semana.
Expofair Feiras e Eventos
De acordo com o site, a Expofair Feiras e Eventos é um espaço multiuso
nascido da idéia de dois empresários (um blumenauense e outro guabirubense), no
início de 2007 localizado a Rua João Pessoa, 1208, bairro Velha em Blumenau (SC),
num antigo galpão abandonado. O prédio foi reformado em apenas três meses
abrigando uma feira de nome Expofair Fashion.
A Expofair conta com um centro de eventos de 2700 m² de área construída
em um único pavilhão, subdividido em três setores com as seguintes dimensões:
Expofair – Planta Baixa
Salão Mezanino com 615 m² (30,00 m x 9,00 m mais 7,50 m X 46,00 m) Salão Recepção com 150,50 m² (7,00 m X 21,50 m) Salão Principal com 1.650,00 m² (30,00 m x 55,00 m) Setor Restaurante: Salão com 133 m² (18,50 m X 7,00 m) Cozinha Principal com 33 m² (6,00 m X 5,50 m) Figura 04: Expofair - Planta Baixa Fonte: Expofair Feiras e Eventos (2009)
72
O local adapta-se ao padrão de qualidade necessário à realização de feiras,
bailes, shows, exposições, desfiles e formaturas, disponibilizando internet wireless e
com fio, pontos de instalação de telefone, gerador e ar condicionado, entretanto, não
disponibiliza o mobiliário necessário como cadeiras e mesas, devendo ser locado
com empresa terceirizada. O local disponibiliza acesso à portadores de deficiência,
com rampas de acesso e áreas sanitárias específicas.
Em 2008 foram realizados 23 eventos no local, com mais de 500
participantes por evento. O período que conta com maior ocupação são dias de
semana.
Teatro Carlos Gomes
A Sociedade Dramático Musical Carlos Gomes é uma entidade cultural, sem
fins lucrativos, que atua em Blumenau desde o ano de 1860, quando foi fundada.
Seu objetivo é o de incentivar por todos os meios a prática e o desenvolvimento da
cultura e das artes, em todas as suas formas de expressão, podendo estender suas
atividades a todo território nacional. Além de ser declarada de utilidade pública
municipal, estadual e federal (TEATRO CARLOS GOMES, 2009).
Por sua atuação na área de eventos, o Teatro Carlos Gomes foi considerado
o melhor centro de convenções de pequeno/médio porte da região Sul. O
reconhecimento veio com a entrega do “Jacaré de Ouro” - Prêmio Caio, em 2007,
feito que se repetiu em 2008 (TEATRO CARLOS GOMES, 2009).
Teatro Carlos Gomes – Fachada
Figura 05: Teatro Carlos Gomes – Fachada Fonte: Teatro Carlos Gomes, 2009
73
O teatro adapta-se ao padrão de qualidade necessário à realização de
congressos, convenções, seminários, exposições, palestras, treinamentos
empresariais, cursos, recrutamentos e também casamentos, recepções, coquetéis,
jantares entre outros.
O teatro conta com dois auditórios, dois salões e cinco salas de apoio, para
eventos de até 1500 pessoas, conforme figura abaixo:
Teatro Carlos Gomes – Planta e Capacidade de Ocupação
Térreo
Mezanino
1º Pavimento Figura 06: Teatro Carlos Gomes – Planta e Capacidade de Ocupação Fonte: Teatro Carlos Gomes, 2009
O local conta com elevador ligando os pavimentos, e com completa infra-
estrutura para a realização de eventos culturais em seus dois auditórios, com serviço
de palco, e cabine de comando, camarins e passarela de iluminação. O restaurante
do Teatro está equipado para abastecer grandes eventos, com culinária requintada e
todos os espaços são completos e com ar condicionado, não necessitando de
locação de mobiliário para a realização de eventos, entretanto, sistemas de
iluminação, sonorização e áudio-visual devem ser contratados em empresas
74
terceirizadas.
Em 2008 foram realizados 504 eventos, com um público total de 115.051
pessoas, uma média de 228 pessoas por evento. Não foram informadas as
quantidades de eventos por mês. Em sua maioria, os eventos realizados no teatro
Carlos Gomes são eventos sociais, como casamentos, formaturas e bailes de
debutantes. O período com maior ocupação são dias de semana.
Grande Hotel Blumenau
O Garden Convention Center tem espaço para até 6.000 pessoas,
ambientes climatizados, auditório para 1.500 Pessoas, 4 salões e 8 salas de apoio.
Além disso, o hotel conta com área de exposições de 1.800 m², gerador próprio de
energia, instalações para computadores, telefone ddd e ddi/fax, flip chart completo,
quadros negro e branco, sonorização ambiente, ar-condicionado central, segurança
contra incêndio e estacionamento com 125 vagas.
Grande Hotel Blumenau - Fachada
Figura 07: Grande Hotel Blumenau – Fachada Fonte: C&VB Blumenau (2009)
Além disso, de forma opcional, o hotel disponibiliza tradução simultânea,
transmissão de teleconferência, retroprojetor, projetor de slides, tela e data show,
75
acesso a internet banda larga, secretárias e recepcionistas, músicos e fotógrafos,
digitadoras e intérpretes, guias de turismo, traslados e ônibus para passeios.
Os locais disponibilizados são adequados a realização de palestras,
seminários, convenções, cursos, reuniões, feiras, exposições, coquetéis, jantares,
banquetes, casamentos e outros eventos sociais.
O hotel não forneceu dados a respeito da quantidade de eventos realizados
e público participante, mas sua maior ocupação se dá em dias de semana.
Hotel Plaza Blumenau
Inaugurado em 18 de setembro de 1976, o Plaza Blumenau conta com
estrutura para realização de eventos sócio culturais e eventos empresariais.
Hotel Plaza - Fachada
Figura 08: Hotel Plaza – Fachada Fonte: CV&B Blumenau(2009)
São 592 m² de área, com capacidade para até 380 pessoas. O local
disponibiliza mesas, cadeiras, púlpito, tribuna, mesa de reuniões, equipe de limpeza
e copa, manobrista, buffet, maitre e garçons, serviço de bar, mensageiro, internet
sem fio e estacionamento. Possui som ambiente, retroprojetor, quadro branco, telão,
flip chart e televisão. Dentre todos os locais pesquisados, é um dos que apresenta
maior quantidade de equipamentos e estrutura para atender eventos empresariais.
76
Hotel Plaza – Interior
Figura 09: Hotel Plaza – Interior Fonte: CV&B Blumenau (2009)
Segundo informações do hotel, foram realizados 405 eventos no ano de
2008, com um público médio de 51 a 100 pessoas.
Mercure Apartments Blumenau
O hotel oferece localização central, recepção trilingüe, acesso p/ portadores
de necessidades especiais, telefone/internet, bar, restaurante internacional, garagem
coberta c/garagista, ar-condicionado, cofre individual, e acesso para computador.
Mercure - Fachada
Figura 10: Mercure - Fachada Fonte: CV&B Blumenau (2009)
Em sua estrutura específica para eventos, com capacidade para até 90
pessoas em auditório, oferece Flip chart, retroprojetor, quadro magnético, televisão,
vídeo cassete, telão, micro system, microfones de mesa, computador, scanner,
telefone, fax, internet e impressora.
77
Mercure – Possibilidades de Ocupação da Sala Dr Blumenau
Figura 11: Mercure – Possibilidades de Ocupação da Sala Dr Blumenau Fonte: CV&B Blumenau (2009)
O hotel não forneceu dados sobre a quantidade de eventos, entretanto, sua
maior ocupação se dá em dias de semana.
Viena Park Hotel
Inaugurado em outubro de 1986, durante a Oktoberfest, o Viena Park Hotel é
uma edificação moderna em estilo neo-germânico, construído e administrado dentro
dos mais modernos e atualizados conceitos internacionais de hotelaria.
Viena Parque Hotel - Fachada
Figura 12: Viena Parque Hotel – Fachada Fonte: Viena Parque Hotel (2009)
O local disponibiliza as salas com cadeiras e mesas, recepção trilingue, ar
condicionado, telefone e internet, entretanto, todos os audiovisuais devem ser
contratados de empresas terceirizadas.
O hotel possui infra estrutura para receber pequenos e mécios eventos
sócio-culturais e empresariais, com capacidade para até 300 pessoas,
disponibilizando 05 salas para eventos conforme abaixo:
78
Viena Parque Hotel – Plantas e Fotos Salas Salão Minueto
Salão Salzburg
Salão Strauss 1 e 2
Salão Viena
Figura 13: Viena Parque Hotel – Plantas e Fotos Salas Fonte: Viena Parque Hotel (2009)
79
O hotel não disponibilizou dados sobre a quantidade de eventos realizados,
entretanto, sua maior ocupação se dá em dias de semana.
Fazzenda Park Hotel
O Fazzenda Park Hotel apresenta uma moderna estrutura voltada para a
realização de eventos corporativos. O hotel conta com auditório climatizado para até
300 pessoas, sala de atividades especiais, disponibiliza equipamento audiovisual e
internet wireless em todo o hotel.
Fazzenda Park Hotel – Fotos Auditório
Figura 14: Fazzenda Park Hotel – Fotos Auditório Fonte: Fazzenda Park Hotel (2009)
O auditório pode ser organizado de 04 maneiras diferentes, conforme segue:
- Espinha de Peixe (Capacidade para 120 cadeiras)
- Convencional (280 cadeiras)
- Escolar (168 cadeiras)
- Universitário (170 cadeiras)
O hotel possui infra estrutura para receber eventos empresariais, além de
oferecer estrutura para eventos paralelos, como shows e apresentações musicais.
O hotel não forneceu dados sobre a quantidade de eventos realizados. Sua
maior ocupação se dá em finais de semana.
80
Centro Esportivo Bernardo Werner – Sesi
O projeto original do Centro Esportivo Blumenau, hoje Centro Esportivo
Bernardo Werner, foi concebido em 1974/75, tendo a primeira parte sido concluída
em 1976/77.
É no Centro Esportivo Bernardo Werner que são realizados a maioria dos
eventos esportivos da região de Blumenau.
SESI – Planta do Complexo
Figura 15: SESI – Planta do Complexo Fonte: A+C Arquitetura (2009)
Com 22.000m² de área coberta, o centro possui cinco quadras
poliesportivas, duas quadras de voleibol, uma piscina olímpica; uma piscina térmica
semi-olímpica; duas quadras de vôlei de areia; um campo de futebol com
arquibancada coberta para 6.000 pessoas; uma pista de atletismo; dois campos de
futebol suíço; duas canchas de bocha; uma quadra de futebol de areia; quatro pistas
de bolão; salão social para 800 pessoas; um lago com 2.500m de lâmina d água;
alojamentos; serviço de alimentação; salas de aula e auditório para 150 pessoas,
climatizados.
Apresenta completa infra estrutura para eventos esportivos, seminários,
eventos empresariais, feiras e eventos sócio culturais como shows e apresentações
81
musicais. Disponibiliza mobiliário no alojamento, salão social e auditório, entretanto
os equipamentos de audiovisual devem ser contratados de empresas terceirizadas.
Não foram obtidos dados a respeito de quantos eventos foram realizados no
ano de 2008 no complexo e nem qual o período de maior ocupação.
Associação Artex
Em 1971 uma fabricante de têxteis no ramo de cama, mesa e banho,
compra um terreno pertencente ao Sr. Bernardo Rulenski, local onde existia um
campo de futebol utilizado pela comunidade, e funda a Associação Artex.
Associação Artex – Planta do Complexo
1. Bosque (40 Pessoas) 2. Bosque (40 Pessoas) 3. Bosque (20 Pessoas) 4. Bosque (20 Pessoas) 5. Bosque (20 Pessoas) 6. Bosque (40 Pessoas) 7. Bosque (80 Pessoas)
8. Secretaria/Portaria 9. Sede Social 10. Piscina 11. Futebol de Campo 12. Cancha de Bocha 13. Futebol Soccer 14. Futebol Suíço
15. Playground 16. Ginásio de Esportes Coberto 17. Maracanãzinho 18. Pista de Caminha Rústica 19. Quadra Vôlei de Areia 20. Pista 400m 21. Academia
Figura 16: Associação Artex – Planta do Complexo Fonte: Associação Artex (2009)
Com noventa e dois mil metros quadrados de área a Associação Artex
oferece sete bosques, uma cancha de bocha, uma canha de bolão, um ginásio com
duas quadras poliesportivas e uma lanchonete, campo de futebol suíço, campo de
82
futebol oficial, quadra de futebol soccer, quadra de vôlei de areia, salão principal
com capacidade para 2000 pessoas, salão subsolo com capacidade para 400
pessoas, salão mezanino com capacidade para 180 pessoas e parque aquático com
uma piscina olímpica duas infantis e lanchonete. Entretanto, os espaços são
disponibilizados apenas para sócios e dependentes.
O local se adapta a realização de eventos sócio culturais, empresariais e
esportivos, oferecendo os espaços mobiliados, porém sem equipamentos
audiovisuais, que devem ser locados com empresas terceirizadas.
Segundo informações da secretaria, são realizados em média 6 eventos por
mês, com publico não contabilizado, pois os eventos são organizados pelos sócios,
sem intervenção da associação. O período com maior ocupação são finais de
semana.
Ginásio do Galegão
Ginásio com capacidade para 3500 pessoas, o Galegão é administrado pela
Fundação Municipal de Esportes da Prefeitura Municipal de Blumenau, e é
adequado para a realização de eventos esportivos e shows, além de comportar
também, segundo seus administradores, a realização de feiras, encontros,
simpósios, mesas redondas, debates, assembléias, workshops, conferências,
jornadas, e outros eventos empresariais.
Galegão – Fachada e Interior
Figura 17: Galegão – Fachada e Interior Fonte: CV&B Blumenau (2009)
83
Por ter sido reinaugurado no ano de 2008, a prefeitura não forneceu dados a
respeito da quantidade de eventos realizados, mas em geral são eventos com mais
de 500 pessoas e sua maior ocupação se dá em finais de semana.
SESC
Após várias tentativas de contato por email e telefone, não foram obtidas
respostas a respeito da estrutura para eventos disponibilizada pelo SESC em
Blumenau.
Associação Atlética do Banco do Brasil
Após várias tentativas de contato por email e telefone, não foram obtidas
respostas a respeito da estrutura para eventos disponibilizada pela AABB em
Blumenau.
Percebe-se pela análise dos locais pesquisados, que a cidade possui
estrutura para a realização dos mais diversos tipos de eventos, o que colabora para
a definição do escopo de trabalho da empresa a ser implantada.
Os dados coletados serão de grande valia para a elaboração de futuros
projetos a serem realizados pela Ideall Eventos.
3.2.2 Plano de Negócios
3.2.2.1 Resumo Executivo
Nos próximos tópicos será feita uma apresentação resumida da Ideall
Eventos, duas atividades, organização, objetivos e metas.
3.2.2.1.1 Enunciado do projeto
O presente plano de negócios tem como objetivo apresentar os estudos e a
análise de viabilidade de uma empresa de promoção e organização de eventos, a
84
Ideall Eventos, que terá seu foco na prestação de serviços de consultoria,
organização e promoção de eventos sociais.
A estrutura da empresa será enxuta, utilizando sempre que possível a
terceirização e parcerias.
Os clientes alvo da Ideall Eventos são todos aqueles interessados em
promover um evento social de pequeno ou médio porte, localizados na cidade de
Blumenau/SC. Estes clientes localizarão a empresa por meio de sites e revistas
especializados, além de divulgação em locais de interesse como universidades,
escolas, e da participação em feiras específicas.
3.2.2.1.2 Empreendedores
Morgana Raquel Kehl Ramos, estudante, cursando 8º período do curso de
Administração, na Universidade do Vale do Itajaí. Adquiriu grandes conhecimentos
sobre o setor de eventos por intermédio da família, que tem alguns membros
atuantes no ramo musical e do teatro, que a levaram a ter um amplo contato com os
bastidores de alguns grandes eventos, que a motivaram a elaborar este plano de
negócios. Estudos criteriosos desenvolvidos para sustentar a viabilidade deste plano
foram de grande valia para aumentar os conhecimentos a respeito do setor.
Jean Fabio Kolm, músico, registrado na OMB sob o número 1215. Com
sólidos conhecimentos na área de sonorização de eventos de pequeno e grande
porte, estando atuante na área há mais de 15 anos.
Ivete Kolm, técnico administrativo, tendo atuado na área financeira e
bancária durante cinco anos e na gerência de uma empresa do ramo alimentício.
3.2.2.1.3 Os produtos, serviços e a Tecnologia
O serviço a ser prestado pela Ideall Eventos é o de organização e promoção
de eventos.
Os profissionais envolvidos estarão em constante atualização, de forma a
oferecer sempre o que há de mais atual no ramo, da organização de eventos,
iluminação e sonorização de ambientes.
85
3.2.2.1.4 Projeção de Vendas
De acordo com a pesquisa de mercado realizada, foi projetada uma média
de vendas anuais em torno de R$ 200.000, com uma lucratividade média de 15%
sobre o faturamento. A composição das vendas será de 30% a vista e os demais
70% divididos em até 6 parcelas com vencimentos mensais.
Este valor considera a elaboração de dois eventos mensais, pela própria
empresa, com comercialização direta aos participantes do evento, conforme descrito
na página 103 do trabalho.
3.2.2.1.5 Rentabilidade e projeções financeiras
Conforme a projeção de vendas e a composição dos custos, o serviço
proporcionará a cobertura de todos os custos, bem como um retorno satisfatório
para a empresa, o que pode ser comprovado na Projeção de Resultados e na
Análise de retorno de investimento.
O ponto de equilíbrio em faturamento é equivalente à R$ 276.027,54. O
tempo esperado de retorno do investimento é de 2 meses.
3.2.1.2 Planejamento Estratégico
Nos próximos tópicos será definida a direção a ser seguida pela empresa,
prevendo desafios e criando estratégias para o alcance dos objetivos.
3.2.1.2.1 Missão
Assegurar a eficiência e eficácia no planejamento, organização e realização
de eventos, com crescentes níveis de qualidade, otimizando custos e garantindo o
sucesso e a satisfação plena dos Clientes e funcionários.
3.2.1.2.2 Foco
A Ideall, que estará inserida no amplo mercado de eventos, concentrará
suas atividades inicialmente na prestação de serviços de organização e consultoria
86
em eventos sociais. Assim sendo, o foco será a promoção de eventos como
casamentos, aniversários, formaturas e outros eventos sociais. Não existe a
pretenção de ampliar a gama de serviços oferecidos antes da consolidação da
empresa.
3.2.1.2.3 Objetivos
O principal objetivo de curto prazo da empresa é consolidar-se no mercado,
com faturamento em torno de R$ 17.000 mensais, na cidade de Blumenau e região.
3.2.1.2.4 Desafios
A Ideall pretende em longo prazo entrar no mercado dos grandes eventos,
para isso, o know-how obtido com a organização de eventos menores será muito
importante. Será necessário o contato com os fornecedores, e potenciais clientes,
além do conhecimento a ser gerado pela experiência, que dará base e sustentará a
confiança necessária para a organização de eventos de grande porte.
3.2.1.2.5 Estratégias Futuras
De forma a implantar uma estrutura organizacional que possa viabilizar os
objetivos da empresa, a Ideall irá aliar a experiência de terceiros, por meio de
parcerias, contratações e terceirizações, procurando manter as atividades em um
nível mínimo de custos, sem perder a qualidade e a rapidez nos serviços.
O crescimento e a entrada no mercado de grandes eventos será
cuidadosamente planejada, de forma que a empresa esteja preparada os desafios
de forma sustentável.
Pretende-se manter um controle preciso dos projetos, de forma que o fluxo
de caixa não seja prejudicado, mantendo assim a saúde financeira, e gerando
resultados, que serão utilizados para o crescimento da empresa.
87
3.2.1.2.6 Descrição Legal
O regime jurídico da Ideall Eventos será a sociedade por cotas de
responsabilidade limitada.
O setor de eventos ainda carece de regulamentação, entretanto, a Ideall
estará sujeita a fiscalização do ECAD, em caso de eventos que envolvam música e
direitos autorais, da vigilância sanitária, da receita municipal, bombeiros e polícia
militar, além de outros órgãos envolvidos em cada projeto específico a ser
desenvolvido.
3.2.1.2.7 Estrutura Organizacional
Por se tratar de uma pequena empresa em fase de adaptação ao mercado,
a Ideall terá uma estrutura reduzida e enxuta. No início de suas atividades, a
proprietária será responsável pela área administrativa da empresa, tendo ajuda dos
três demais sócios, que serão responsáveis pelas áreas de decoração e produção e
contato com os clientes. Os demais colaboradores serão terceirizados de acordo
com as necessidades dos projetos.
3.2.1.2.8 Equipe Dirigente
A empresa será dirigida de forma igualitária pelos 03 sócios, sendo cada um
responsável por uma área.
A sócia Morgana Ramos será responsável pela venda e administração geral
da empresa, até que a empresa esteja em condições de contratar mais funcionários,
momento em que algumas de suas funções serão delegadas.
Ivete Kolm será o suporte da empresa no planejamento da decoração e
necessidades de alimentação envolvidas nos projetos. Será responsável pela
contratação ou execução de serviços de decoração e alimentação nos projetos.
Jean Fabio Kolm será o suporte da empresa na produção e operação dos
projetos e eventos. Será responsável pela coordenação de eventos e contratação da
mão de obra necessária para a correta execução do serviço.
88
3.2.1.3 Plano de Operações
Nos próximos tópicos será demonstrada a forma como a empresa será
organizada para executar suas tarefas e atender seus clientes de forma eficiente e
diferenciada.
3.2.1.3.1 Administração e Gestão Empresarial
Num primeiro momento, a Ideall terá sua estrutura hierárquica reduzida, com
a área de gestão composta pelos sócios, e área de produção e operação, que será
terceirizada de acordo com a necessidade de cada projeto.
A centralização das funções nos três sócios, no início dos trabalhos,
permitirá a cada um a aquisição de experiência, que será fundamental no processo
de crescimento da empresa, além de possibilitar uma significativa redução nos
custos.
Com uma estrutura enxuta e simplificada, a Ideall buscará desde o princípio
um controle informatizado de gestão dos projetos e de controle financeiro e contábil,
além de um sistema de relacionamento com os clientes, que permita a empresa
crescer de forma organizada, além de facilitar o controle por parte dos sócios.
3.2.1.3.2 Comercial
No início de suas atividades, a Ideall contará diretamente com os sócios
atuando como força de vendas. No decorrer das atividades, serão contratados
representantes de vendas, remunerados por projeto vendido, com comissão a ser
definida, que se encarregarão das vendas, trabalhando em conjunto com um
consultor que será responsável pelo projeto desde o momento de sua concepção até
a finalização do serviço.
3.2.1.3.3 Controle de Qualidade
A alta qualidade no serviço prestado é uma exigência do mercado de
eventos, pois o evento é um momento único e marcante para a vida dos
participantes, que pode não mais se repetir. Uma falha por parte da organização,
89
que marque o evento de forma negativa deve ser evitada a qualquer custo, sob pena
de que a empresa não tenha condição de continuar suas atividades.
Para controle de qualidade, a empresa implementará manuais de processo,
guias, formulários e relatórios, que terão por objetivo habilitar os envolvidos para a
condução correta do projeto, identificando os envolvidos, suas responsabilidades e o
detalhamento do fluxograma de atividades.
3.2.1.3.4 Terceirização
A Ideall utilizará a terceirização e locação de todos os equipamentos e
serviços necessários para cada evento, trabalhando como gerenciador dos prazos e
organizando para que tudo esteja no lugar certo e na hora certa para que o evento
seja um sucesso.
Quadro Parcial de empresas Terceirizadoras de Mão de Obra Empresa Ramo de Atividade Contato Back Recursos Humanos
Mão de Obra em Geral – Serviços de Limpeza e Vigilância
Rua 7 de Setembro, 420 – Centro CEP 89010-200 - (47) 3144 8500
DP Empresarial Mão de Obra temporária em geral Rua 15 de Novembro, 1344 s 201 Centro - Blumenau - SC - CEP: 89010-001 - (47) 3331-3600
Gelre Trabalho Temporário
Mão de Obra temporária em geral Rua 15 Novembro, 512 Centro - Blumenau - SC - CEP: 89010-001 - (47) 3326-5366
Quadro 09: Quadro Parcial de empresas Terceirizadoras de Mão de Obra Fonte: Dados Primários
3.2.1.3.5 Parcerias
Devido à necessidade de uma variada gama de serviços e equipamentos
para que um evento seja organizado com sucesso, a parceria com os fornecedores
será de fundamental importância para a Ideall. A empresa optará por trabalhar com
um número reduzido de fornecedores, com o objetivo de estabelecer laços mais
estreitos com os mesmos.
3.2.1.2.6 Responsabilidade Social e Meio Ambiente
A Ideall tem profundo comprometimento com a preservação do meio
ambiente, e buscará a reciclagem de todos os resíduos gerados pelos eventos, em
90
parceria com associações de catadores de lixo ou recicladoras locais, além de
utilizar, sempre que possível, materiais não descartáveis, de fontes renováveis e
biodegradáveis.
A empresa buscará trabalhar de forma ética e responsável, de acordo com a
legislação vigente e buscando uma relação responsável com todos os públicos
envolvidos.
Investir no bem estar dos funcionários está nos planos da Ideall, que contará
com programas de qualidade de vida e incentivo ao desenvolvimento de cada
colaborador, pois os gestores estão cientes de que o bem estar dos funcionários
está diretamente ligado ao sucesso e bons resultados da empresa.
3.2.1.4 Plano de Marketing
O presente plano de marketing irá apresentar a análise do mercado que a
empresa pretende atuar e suas estratégias de marketing para atingir os objetivos
propostos.
3.2.1.4.1 Análise de Mercado
Neste tópico serão apresentados dados levantados a respeito do mercado
de eventos, tratando do mercado consumidor, concorrentes e fornecedores,
analisados em conjunto e individualmente.
3.2.1.4.1.1 Setor
Os resultados desta pesquisa baseiam-se nos dados coletados pela
Federação dos Convention & Visitors Bureau, em parceria com o Sebrae e
Consultoria Turística Integrada, no ano de 2001, na pesquisa MPI Business
Barometer 2009, patrocinada pela Fundação MPI e pela American Express, criada
em abril de 2008 para monitorar as necessidades mais imediatas em relação aos
conceitos e oportunidades da indústria de eventos e em notícias coletadas na
internet e demais meios no período de 01 de agosto de 2009 a 31 de agosto de
2009.
91
De acordo com pesquisa realizada pela FBC&VB/ Sebrae/CTI (2001), o
dimensionamento econômico do setor de eventos do Brasil pode ser demonstrado
pelos seguintes resultados:
Impactos Econômicos do Setor de Eventos no Brasil – Dados Ano 2000 Espaços para Eventos
1.164
Empresas Organizadoras e Entidades Promotoras de Eventos 400 Capacidade Instalada de Assentos 1.732.204 Capacidade Instalada de m2 1.350.555 Taxa de Ocupação Anual dos Assentos 49% Taxa de Ocupação Anual dos m2 48% Número de Eventos por Ano 319.488 Número de Participantes por Ano 79.872.000 Gastos dos Participantes R$ 25,9 bilhões Receita das Locações R$ 1,5 bilhão Receita das Organizadoras e Promotoras de Eventos R$ 5,3 bilhões Renda Total R$ 32,7 bilhões Tributos sobre os gastos dos participantes R$ 2,3 bilhões Tributos sobre a receita de locações R$ 206 milhões Tributos sobre a receita das Organizadoras e Promotoras de Eventos R$ 1,2 bilhão Tributos Totais R$ 3,7 bilhões Empregos Diretos 175.968 Empregos Indiretos 551.200 Empregos Totais 727.168
Tabela 01: Impactos Econômicos do Setor de Eventos no Brasil Fonte: Pesquisa FBC&VB/SEBRAE/CTI (2001)
No que diz respeito à receita das organizadoras e promotoras de eventos, a
composição média das receitas de um evento fica assim dividida:
Composição média das receitas de um evento (em %)
Figura 18: Composição média das receitas de um evento (em %) Fonte: Pesquisa FBC&VB/SEBRAE/CTI (2001)
92
Percebe-se pelos dados apresentados que não há expressiva diferença
percentual entre as três principais fontes de receitas dos eventos, demonstrando sua
importância no contexto.
Em relação às despesas, destaca-se como principal custo a locação do
espaço, que, segundo os pesquisados, responde por 24,2% da despesa total.
Composição média das despesas de um evento (em %) Espaço 24,2% Hospedagem/Alimentos e Bebidas 15,7% Infra-Estrutura e Equipamentos 15,3% Administrativo/Operacional 13,4% Divulgação 12,7% Mão de Obra Temporária 10,1% Transporte 5,8% Outros (Entretenimento, convidados artistas e Brindes) 2,8% Tabela 02: Composição média das despesas de um evento (em %) Fonte: Pesquisa FBC&VB/SEBRAE/CTI (2001)
Ainda segundo a pesquisa da FC&VB/Sebrae/CTI (2001), do total de
eventos realizados no Brasil no ano 2000, 49.010 foram realizados na região sul, o
que representa pouco mais de um terço dos 177.975 eventos realizados na região
sudeste, região com maior número de eventos no país. Com uma média de 250
participantes por evento, e um gasto médio per capita de R$ 325,27, o setor
movimentou na região sul aproximadamente R$ 4 bilhões de reais neste ano. Dentre
as 100 empresas organizadoras de eventos pesquisadas, 42 tem abrangência
nacional, e apenas 15 atendem apenas a região sul do país. Dentre os eventos
atendidos, constatou-se, considerando a multiplicidade de resposta, os seguintes
resultados:
Tipologia dos Eventos Classificação Quantidade % da Base (100) Congressos 82 82% Convenções 66 66% Feiras Comerciais 65 65% Reuniões 56 56% Eventos Socio/Culturais 41 415 Eventos Mistos 27 27% Exposições/Leilões 21 21% Eventos Esportivos 19 19% Tabela 03: Tipologia dos Eventos Fonte: Pesquisa FBC&VB/SEBRAE/CTI (2001)
93
Em relação a política de preços praticada pelas organizadoras e promotoras
de eventos, obtém-se os seguintes valores:
Valor médio das tarifas praticadas nos eventos
Figura 19: Valor médio das tarifas praticadas nos eventos Fonte: Pesquisa FBC&VB/SEBRAE/CTI (2001)
Com relação ao percentual de impostos e taxas que incidem sobre as
atividades das empresas e entidades e sobre a realização de eventos propriamente
dita, a pesquisa evidenciou que a excessiva carga tributária brasileira penaliza
também o setor de eventos:
Percentuais de impostos sobre a atividade e de taxas sobre os eventos Impostos 15,7% Taxas 7,2% Tabela 04: Percentuais de impostos sobre a atividade e de taxas sobre os eventos Fonte: Pesquisa FBC&VB/SEBRAE/CTI (2001)
Em média, cada empresa organiza 28 eventos por ano, e tem uma mão de
obra temporária até 16 vezes maior que a mão de obra fixa. A mão de obra com
maior dificuldade de contratação é a de recepcionistas para os eventos, o que força
as empresas a executarem treinamentos de forma a adequar o pessoal contratado
as necessidades da empresa (FBC&VB/Sebrae/CTI, 2001).
94
Mão de Obra Temporária mais Contratada para Eventos Funções Número de
Unidades % da Base
Recepcionistas 90 90% Fotógrafos 76 76% Seguranças 74 74% Pessoal de Limpeza 64 64% Mestres de Cerimônias 64 64% Garçons/Maitres 63 63% Decoradores 53 53% Manuseadores de Mala Direta/Correspondência 50 50% Eletricistas 49 49% Operadores de Telemarketing 34 34% Animadores/Recreadores 26 26% Outros (profissionais do turismo, arquitetos, assessores de imprensa, secretárias, programadores, músicos/artistas, produtores, operadores de áudio, tradutores, pessoal de montagem/manutenção, digitadores, office-boys, motoristas, vendedores.)
31 31%
Tabela 05: Mão de Obra Temporária mais Contratada para Eventos Fonte: Pesquisa FBC&VB/SEBRAE/CTI (2001)
No que tange à terceirização de serviços, equipamentos e materiais para
eventos, as empresas organizadoras e entidades promotoras indicaram as áreas
que mais exigem a participação de terceiros (FBC&VB/Sebrae/CTI, 2001):
Serviços de terceiros mais contratados para os eventos Serviços Número de Unidades % da Base Projeto, montagem e construção de stands 84 84% Comunicação visual/sinalização/decoração 77 77% Segurança 71 71% Serviços de Buffet 69 69% Serviços Gráficos 68 68% Som/Luz/Cenário 66 66% Limpeza 64 64% Serviço de Recepção 63 63% Hospedagem, pacotes e serviços receptivos 61 61% Fotografia 59 59% Brindes/troféus, placas e medalhas 57 57% Produção de audiovisual 57 57% Serviços de tradução e intérprete 56 56% Locação de mobiliário/equipamentos/acessórios 53 53% Pronto socorro/ambulatório 50 50% Seguradora de Eventos 50 50% Transportadora aérea 49 49% Transporte de materiais 49 49% Comunicação interna (rádio, walktalk) 45 45% Transportadora terrestre 43 43% Locação de artigos de buffet e descartáveis 41 41% Serviço de cadastramento 41 41% Computação gráfica e vídeo texto 39 39% Serigrafia, gravações e adesivos 38 38% Uniformes/trajes profissionais e promocionais 36 36% Empresa de animação e recreação 26 26% BASE (respostas múltiplas): 100 Tabela 06: Serviços de terceiros mais contratados para os eventos Fonte: Pesquisa FBC&VB/SEBRAE/CTI (2001)
95
O MPI Business Barometer, foi criado em abril de 2008 para monitorar as
necessidades mais imediatas em relação aos conceitos e oportunidades da indústria
de eventos. Na pesquisa de julho de 2009 aparecem sinais de estabilização, e
mesmo de melhoria, apesar dos planejadores e fornecedores indicarem que os
níveis dos negócios atuais se mantêm inferiores ao de há um ano atrás e um
aumento da percentagem dos pesquisados pelo Business Barometer que acreditam
que haverá uma melhoria nos próximos seis meses em comparação com mesmo
período de 2008, sendo que o grupo de profissionais que previa uma piora nas
condições nos próximos seis meses diminuiu significativamente desde abril de 2009
(ARANTES, 2009).
Apesar das previsões de melhora, mais de 60% dos respondentes da
pesquisa afirma que a organização de eventos empresariais caiu mais de 6% em
209 em relação a 2008 (ARANTES, 2009). Isso demonstra a dificuldade que o setor
está passando, principalmente em função da crise econômica que teve seu auge no
ano de 2008, e que tem seus efeitos sendo sentidos até o momento.
Em geral, o segmento Corporativo Doméstico, que envolve eventos
empresariais locais, foi o que teve maior queda, sendo citado por 56% dos
respondentes como o segmento de maior diminuição de atividade (ARANTES,
2009), o que é justificável, tendo em vista o impacto econômico da crise econômica
sobre as empresas, levando à diminuição dos investimentos em reuniões e eventos.
Além da crise, deve-se considerar também o impacto da pandemia de gripe
suína, que diminuiu consideravelmente a participação em eventos, principalmente
em locais públicos de grande aglomeração. Em Santa Catarina devido ao risco e
propagação da gripe suína, a Assembléia Legislativa de Santa Catarina anunciou
em 12 de agosto de 2009 a suspensão de todas as atividades que possam reunir
aglomeração de pessoas até a primavera, de acordo com o presidente da casa,
deputado Jorginho Mello (PSDB), a quarentena nos eventos irá durar até o dia 22 de
setembro, quando inicia a primavera (ESCANDIUZZI, 2009).
Em Blumenau, uma reunião determinou a suspensão de todos os eventos
promovidos pelo Poder Público nos meses de agosto e setembro, devido à evolução
do vírus da gripe A na cidade. Mas por enquanto a medida não inclui o desfile de
aniversário da cidade, no dia Dois de Setembro, e a Oktoberfest (GONÇALVES,
2009). Esta suspensão acaba por afetar também os demais eventos, não
96
promovidos pelo Poder Público, que são transferidos ou cancelados para evitar a
propaganda negativa e a falta de participantes.
A seguir, serão apresentadas as oportunidades e ameaças identificadas pela
empresa, além de seus pontos fortes e fracos:
Análise Swot – Ideall Eventos Oportunidades • Tendência de terceirizar ou subcontratar serviços de organização de eventos; • Possibilidade de atuação em vários nichos de mercado; • Aumento do reconhecimento dos consumidores e do governo em relação à importância do segmento de eventos; • Uma grande variedade de fornecedores;
Ameaças • Sazonalidade; • Situações como as enfrentadas pelo mundo em 2009 como a gripe suína e a crise mundial, diminuíram a procura por eventos; • Baixa Oferta de salőes bem estruturados voltados para eventos sociais e alto preço de locaçăo; • Parcerias sólidas de concorrentes que trabalham há mais tempo no mercado com os principais fornecedores. • Infraestrutura hoteleira de baixa qualidade.
Pontos Fortes • Custos de investimentos iniciais relativamente baixos • Conhecimento do mercado • Importantes relações com o mercado • Programa de Responsabilidade Social • Elaboração de um Plano de negócio.
Pontos Fracos • Marca Própria - a marca tem grande valor, agindo como fator básico na comercialização dos serviços • Conhecimento parcial dos aspectos legais e do regime tributário. • Pouca experiência na área • Empresa nova no Mercado
Quadro 10: Análise Swot – Ideall Eventos Fonte: Dados Primários
Posteriormente, a empresa fará uso destes dados a fim de implantar ações
que neutralizem seus pontos fracos e potencializem seus pontos fortes.
3.2.1.4.1.2 Clientela
Pessoas ou empresas com o objetivo de desenvolver um projeto de evento
de pequeno e médio porte são os clientes alvo da Ideall Eventos.
3.2.1.4.1.2.1 Segmentação
A empresa decidiu atuar primeiramente apenas na cidade de Blumenau,
Santa Catarina, pela facilidade de deslocamento e grande concentração de
fornecedores e clientes.
97
3.2.1.4.1.2.2 Concorrência
No Convention Bureau de Blumenau, constam cadastradas apenas duas
empresas de promoção de eventos. Sabe-se que o número é maior, entretanto, não
existe um cadastro preciso em outra entidade.
A Práxis Feiras e Congressos, associada à ABEOC - Associação Brasileira
de Empresas de Eventos e registrada na EMBRATUR, atua nas seguintes áreas:
o Organização de Congressos, - Seminários, Convenções
o Workshops, lançamentos de produtos, inaugurações
o Feiras; Organização e Comercialização
o Atendimento a Estandes: Garçons, Decoração Floral, Locação de
equipamentos
o Mobiliário e Fornecimento de Bebidas e Alimentos.
o Recepcionistas uniformizadas.
o Montagem de sala VIP
o Secretaria Informatizada
A Organizar eventos e promoções é uma empresa que ao longo de 20 anos
desenvolve trabalhos de grande impacto e de alta qualidade para clientes de todos
os portes. Com forte atuação na área de eventos e Marketing Promocional, tem
estrutura necessária para atender de forma profissional, objetiva e com qualidade.
Atua nas seguintes áreas:
o Eventos Corporativos
o Clima Organizacional
o Ações Promocionais
o Feiras e Congressos
o Desfiles
o Festas
o Casamentos
o Convites
Ambas empresas estão bem estruturadas e contam com experiência de
98
anos de mercado, o que exigirá da Ideall um esforço considerável para entrar e se
manter no mercado.
3.2.1.4.1.2.3 Fornecedores
O mercado fornecedor constitui-se de empresas que prestarão serviços ou
fornecerão produtos à Ideall, tanto para sua constituição quanto para a execução
dos serviços para os clientes.
Os principais fornecedores são de serviços e produtos terceirizados como
bandas, segurança, buffet, limpeza e equipamentos para iluminação e sonorização.
Os principais custos do evento encontram-se na locação de espaço, na banda e
buffet, que demandarão maiores esforços de orçamento para que seja encontrado o
melhor custo benefício. No caso, ambos os serviços são de fundamental importância
para o sucesso do evento.
O propósito maior da Ideall Eventos será o de encontrar fornecedores
adequados para cada projeto, buscando sempre o melhor custo benefício, visando a
completa satisfação da necessidade dos clientes.
Segue abaixo alguns dos fornecedores que constarão nos quadros da Ideall
Eventos:
Quadro Parcial de Fornecedores – Ideall Eventos Fornecedor Ramo de Atividade Contato Banda Society Bandas [email protected] Orquestra Os Montanari
Bandas [email protected]
Banda Champagne Bandas Sol Maior Som e Iluminação
Locação de Equipamentos de Áudio e Iluminação
Rua Sete de Setembro, 2396 – Centro – Blumenau – SC – (47) 3326-1798
Panificadora Pão e Vinho
Serviços de Alimentação
R Joinville, 1026 - Vila Nova - Blumenau – SC (47) 3323-3807
Papelaria Blumenau Papelaria R 15 de Novembro, 707 - Centro – Blumenau – SC (47) 3340-6100
Goedert Produtos de Higiene, Limpeza e Descartáveis
Produtos de Higiene e Limpeza
Av Atlântica, 198 – Jardim Atlântico – Florianópolis – SC -
Vigiserv Serviços Especiais
Serviços de Limpeza Alameda Rio Branco, 456 – Centro – Blumenau – SC – (47) 3322-0944
Cooper Flores Atacado de Flores e Plantas
Ornamentação de Eventos
Rua Alfredo Kaestner, 543 Vorstadt - Blumenau – SC – (47) 3322-3127
Castelo Decorações Decoração para Festas Rua Almirante Barroso, 212 – Itoupava Seca – Blumenau – SC – (47) 3037-3046
Quadro 11: Quadro Parcial de Fornecedores – Ideall Eventos Fonte: Dados Primários
99
3.2.1.4.1.3 Estratégias de Marketing
As estratégias de marketing foram elaboradas de acordo com o perfil de
cliente desejado, pontos fortes e fracos além das oportunidades e ameaças do
mercado.
3.2.1.4.1.3.1 Produtos e Serviços
O serviço a ser prestado pela Ideall Eventos é o de organização e promoção
de eventos como:
• Festas, bailes e jantares
• Casamentos
• Desfiles
• Aniversários, Batizados, Open House
• Formaturas
• Eventos corporativos
Em razão da especificidade de cada projeto, cada cliente será tratado de
forma diferente, de forma que suas expectativas e necessidades sejam plenamente
satisfeitas.
O constante aperfeiçoamento da equipe permitirá a I deall Eventos oferecer
aos seus clientes sempre o que há de mais atual no que tange a organização e
promoção de eventos.
3.2.1.4.1.3.2 Preço
Para a determinação do preço de venda serão considerados:
- os preços praticados pelos concorrentes;
- o preço que os clientes estariam dispostos a pagar;
- os custos de processo
100
Para a formação de preços de eventos, será utilizada de margem de mark-
up sobre os valores de locação de equipamentos necessários e da terceirização de
serviços. Esta margem será variável, mas de forma a cobrir os demais custos da
empresa, o Mark up médio deverá ficar em torno de 25%.
Lembrando que os valores de cada projeto deverão ser cuidadosamente
estudados de forma a buscar sempre o melhor custo benefício ao cliente, sem
prejudicar a lucrabilidade da Ideall Eventos.
3.2.1.4.1.3.3 Distribuição
Os clientes localizarão a empresa por meio da procura em sites
especializados, revistas especializadas e através da sede da empresa, que será
localizada em ponto central da cidade.
A prestação do serviço será feita de acordo com a solicitação do cliente, em
locais, horários e datas a serem pré-definidos em contrato.
3.2.1.4.1.3.4 Promoção e Publicidade
A empresa pretende divulgar seus serviços em revistas específicas de
eventos, além de outras mídias impressas de acesso ao público alvo definido.
A participação em feiras e eventos específicos também será uma estratégia
de divulgação da marca.
Divulgações com folders em locais de grande circulação de pessoas, como
universidades e colégios também será utilizada pela empresa.
3.2.1.4.1.3.6 Relacionamento com os Clientes
A empresa atuará através de representantes de vendas, que inicialmente
serão apenas os sócios, mantendo um canal sempre aberto para sugestões e
comentários, com análises de satisfação de cada evento organizado.
As insatisfações e falhas nos processos serão tratadas diretamente pelos
responsáveis, de forma que se estabeleça um ciclo de controle de qualidade, e que
falhas não voltem a ocorrer.
101
3.2.1.5 Plano Financeiro
O objetivo maior da análise a seguir é de avaliar e determinar, por meio de
instrumentos financeiros, as metas e necessidades financeiras da empresa proposta.
3.2.1.5.1 Investimento Inicial
Na fase inicial de uma empresa são necessários recursos para colocar a
mesma em funcionamento. Segue abaixo valores do investimento inicial necessário
para a abertura da Ideall Eventos:
Investimento Inicial – Ideall Eventos Equipamentos
Descrição Quantidade Valor Unitário Valor Total Microcomputador Celeron 1 R$ 899,00 R$ 899,00 Impressora Multifuncional 1 R$ 349,00 R$ 349,00 Notebook Compaq Celerom 1 R$ 1599,00 R$ 1599,00 Telefone Intelbras Premium 1 R$ 49,00 R$ 49,00 Roteador D Link 500g 1 R$ 139,00 R$ 139,00
Total: R$ 3035,00 Móveis e Utensílios
Mesa Computador 1 R$ 199,00 R$ 199,00 Cadeira Secretária Giratória 1 R$ 99,00 R$ 99,00 Arquivo 3 Gavetas 1 R$ 399,00 R$ 399,00 Mesa Auxiliar 1 R$ 199,00 R$ 199,00
Total: R$ 896,00 Construção Civil
Reforma Instalações R$ 1000,00 R$ 1000,00 Total: R$ 1000,00
Software Software Gestão R$ 1500,00 R$ 1500,00
Total: R$ 1500,00 Despesas Pré Operacionais
Abertura da empresa e alvarás de funcionamento R$ 500,00 R$ 500,00 Total: R$ 500,00
Total Geral: R$ 6931,00 Tabela 07: Investimento Inicial – Ideall Eventos Fonte: Dados Primários
Estes valores podem ser menores, no caso dos empreendedores optarem
pelo uso de estrutura e equipamentos particulares já existentes para o início das
atividades.
102
3.2.1.5.2 Projeção de Resultados
A Demonstração do Resultado do Exercício, ou DRE, é um demonstrativo
contábil que fornece meios para entendimento dos resultados do exercício, quer seja
lucro ou prejuízo. Foi considerado para o presente trabalho um cenário projetado de
cinco anos de atividade, com crescimento de 5% ao ano, e um número reduzido de
projetos mensais. O excedente de caixa acima de R$ 1000,00 será investido com
taxa mínima de 1% ao mês.
A mão de obra apresentada no demonstrativo de resultados refere-se ao pro
labore dos sócios, que no início das atividades terão múltiplas funções, atuando
inclusive na operacionalização dos eventos. Toda a mão de obra necessária por
projeto será terceirizada, conforme já apresentado na caracterização dos eventos.
Custos de Mão de Obra Direta Mão de Obra Área de Atuação Incidência de Encargos Sociais Pro Labore Ivete Kolm Operacional 41,44% Pro Labore Fabio Kolm Operacional 41,44% Pro Labore Morgana Ramos Administrativo 41,44% Tabela 08: Custos de Mão de Obra Direta Fonte: Dados Primários
Para a completa composição dos salários, foi considerada a seguinte
distribuição dos encargos:
Encargos Sociais Tipo de Encargo Taxa FGTS 8% 1/3 Férias 2,78% 13º Salário 8,34% Férias 8,34% FGTS 13º Salário 0,66% FGTS Abono Férias 0,22% 40% Multa FGTS 2,23% Abono Férias 2,78% Aviso Prévio 8,34% Total 41,44% Quadro 12: Encargos Sociais Fonte: BRASIL (2009)
Devido à possibilidade de a empresa elaborar projetos de eventos próprios,
com venda direta ao participante final, foi considerado o número de dois projetos
mensais, conforme abaixo, gerando a receita apresentada no demonstrativo de
resultados.
103
Entende-se que a possibilidade de crescimento da empresa pode ser maior
do que a apresentada, entretanto, os projetos apenas servem como parâmetro
demonstrativo do faturamento mínimo necessário para que a empresa mantenha-se
no mercado, e de que forma isso pode ser realizado.
Para os cálculos de depreciação, foram utilizadas as seguintes taxas:
Depreciação Mensal do Investimento Valor Taxa de Depreciação Depreciação Mensal Obras Civis R$ 1000,00 4% R$ 3,33 Equipamentos R$ 3035,00 20% R$ 50,58 Móveis e Utensílios R$ 896,00 10% R$ 7,47 Softwares R$ 1500,00 25% R$ 31,25 Tabela 09: Depreciação Mensal do Investimento Fonte: Dados Primários
O demonstrativo de resultados dos 05 primeiros anos de atividade encontra-
se no apêndice 02, ao final do trabalho.
Caracterização Simplificada dos Projetos de Eventos
Projeto 01 - Jantar Dançante para 400 Pessoas Projeto 02 - Baile para 600 Pessoas Valor Total de Faturamento: R$ 15.600,00 Valor Total de Faturamento: R$ 13.800,00 Impostos e Taxas Incidentes: 6,20% Impostos e Taxas Incidentes: 6,20% Margem de Lucro Bruta (%) 31,20% Margem de Lucro Bruta (%) 40,10% Alocação do Custo Fixo (%) 50% Alocação do Custo Fixo (%) 50% Margem de Contribuição 11,24% Margem de Contribuição 15,25%
Prazo de Pagamento de Fornecedores: Prazo de Pagamento de Fornecedores: 30% 70% 100% 70% 30% 100%
A Vista 30 dias 60 dias Total (%) A Vista 30 dias 60 dias Total (%)
Receita Operacional - Prazo de Recebimento Receita Operacional - Prazo de Recebimento
100% 100% 100% 100%
A Vista 30 dias 60 dias Total (%) A Vista 30 dias 60 dias Total (%)
Custos Variáveis Custos Variáveis
Locação Espaço R$ 1.000,00 Locação Espaço R$ 1.000,00
Despesas com Alimentação R$ 4.800,00 Banda R$ 4.000,00
Banda R$ 3.500,00 Bebidas R$ 3.900,00
Mão de Obra Terceirizada R$ 390,00 Mão de Obra Terceirizada R$ 800,00
(4 garçons e 2 atendentes caixa) (2 atendentes caixa e segurança)
Bebidas R$ 2.000,00 Taxa de Limpeza R$ 150,00
Taxa de Limpeza R$ 150,00 Quadro 13: Caracterização Simplificada dos Projetos de Eventos Fonte: Dados Primários
104
3.2.1.5.3 Projeção de Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é um importante instrumento gerencial de controle
financeiro da empresa, onde se pode ter o controle do que entra e sai do caixa. De
acordo com Dornelas (2001), o fluxo de caixa é a principal ferramenta de
planejamento financeiro do empreendedor, em que as diferenças entre entradas e
saídas resultam no salso positivo ou negativo do caixa.
O Fluxo de caixa dos 05 primeiros anos de atividade da empresa encontra-
se no apêndice 03, ao final do trabalho.
3.2.1.5.4 Projeção do Balanço
O balanço patrimonial é uma demonstração contábil que busca evidenciar de
forma quantitativa e qualitativa, a situação patrimonial da empresa em determinado
momento. O balanço se divide em: ativo - todos os bens e direitos da empresa -;
passivo - obrigações e dívidas -; e o patrimônio líquido. O patrimônio líquido nada
mais é do que o resultado matemático do ativo menos o passivo (DORNELAS 2001).
A projeção do balanço financeiro da Ideall eventos encontra-se no Apêndice
04, ao final do trabalho.
3.2.1.5.5 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio financeiro é a receita necessária para cobertura dos
custos e despesas variáveis e fixos. A análise de ponto de equilíbrio dos 05
primeiros anos de atividade da Ideall Eventos encontra-se na tabela abaixo:
Análise do Ponto de Equilíbrio Ideall Eventos Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V Receita Bruta Total 352.800,00 370.440,00 388.962,00 408.410,10 428.830,61 Despesas de Produção (284.641,92) (298.874,02) (313.817,72) (329.508,60) (345.984,03) Impostos Sobre Vendas (21.873,60) (22.967,28) (24.115,64) (25.321,43) (26.587,50) Margem de Contribuição Global 13,12% 13,12% 13,12% 13,12% 13,12% Despesas Administrativas
(36.212,56)
(36.986,61)
(37.799,36)
(38.652,75)
(39.173,80)
PONTO DE EQUILÍBRIO
276.027,54
281.927,66
288.122,79
294.627,68
298.599,40
Tabela 10: Análise do Ponto de Equilíbrio Ideall Eventos Fonte: Dados Primários
105
No ponto de equilíbrio, a empresa não terá lucro nem prejuízo, apenas
cobrirá todos os seus custos e despesas.
3.2.1.5.6 Análise do Investimento
Os métodos de avaliação de desempenho são indicadores de retorno do
investimento, indicando tempo e taxa. Para este trabalho, serão utilizados o
payback, a Taxa Interna de retorno (TIR) e o Valor Presente Líquido (VPL)
O Payback é o método mais simples, em função de analisar o número de
períodos necessários para que o investimento realizado seja recuperado.
A taxa interna de retorno é a taxa de desconto que iguala o valor presente
das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto. Quanto maior a
TIR, mais desejável se torna o investimento.
O Valor presente Líquido serve de análise mediante uma taxa de retorno a
ser estabelecida pelo empresário. O método consiste em calcular o valor atual do
fluxo de caixa utilizando a taxa mínima de atratividade. Quando o VPL for nulo, a
taxa de retorno do investimento é exatamente igual a taxa de atratividade. Caso o
valor seja positivo, indica um retorno positivo do investimento.
Análise de Investimento – Ideall Eventos Payback 2 meses Atratividade (VPL)
Taxa Mínima de Atratividade 15 % a.a Investimento Inicial (8819,02)
Projeção Atual do Fluxo de Caixa 68.874,91 Valor Presente Líquido 60.055,89
TIR – Taxa Interna de Retorno 288,51% ao ano Tabela 11 – Análise de Investimento – Ideall Eventos Fonte: Dados Primários
O valor do investimento inicial será disponibilizado pelos sócios, sem
necessidade de financiamento. Percebe-se desta forma que o projeto é
potencialmente viável, apresentando VPL positivo, TIR acima dos 15% a.a da taxa
mínima de atratividade, e payback de 02 meses, sendo extremamente promissor.
106
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho de conclusão teve como objetivo a elaboração de um plano de
negócio para a implantação de uma agência de organização e promoção de eventos
na cidade de Blumenau/SC.
A partir dos dados coletados a respeito do mercado de eventos, a análise de
viabilidade financeira, de marketing e operacional, pode-se concluir que o
empreendimento proposto é viável sob todos estes pontos de vista.
Com o intuito de identificar os locais para eventos disponíveis na cidade de
Blumenau/SC, analisou-se o perfil de cada um isoladamente, e concluiu-se que a
estrutura disponibilizada na cidade comporta a promoção e organização de todos os
eventos propostos pela empresa a ser implantada.
Analisando a situação atual do setor de eventos, percebe-se que apesar de
certa dificuldade enfrentada pelas empresas em razão da crise econômica e da
pandemia mundial que ocorram no ano de 2008 e 2009, a expectativa em relação ao
mercado permanece boa, e a possibilidade de crescimento é bastante promissora.
Analisando os aspectos financeiros do projeto, concluiu-se que o
empreendimento é viável sob este ponto de vista, superando as expectativas, com
retorno do investimento num período de 2 meses, e com uma taxa interna de retorno
de 288,51% ao ano, bem maior do que o desejado pelo investidor, tornando o
investimento bastante atrativo.
Sob o ponto de vista administrativo, o empreendimento foi estruturado
levando-se em conta os conhecimentos e experiência da acadêmica, que foi capaz
de definir os aspectos necessários à implantação do negócio, como os recursos
humanos, necessidade de equipamentos e demais fatores envolvidos no processo,
de forma a tornar viável o empreendimento.
Sob o ponto de vista estratégico e de marketing, concluiu-se que apesar das
fraquezas do empreendimento nascente, e das ameaças oferecidas pelo mercado, a
empresa proposta é viável também sob este aspecto.
Diante de todas as análises realizadas, conclui-se que o empreendimento é
viável, e apresenta uma grande oportunidade de negócio e sucesso.
107
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Morgana Raquel Kehl Ramos
Estagiária
Prof. Luis Carlos da Silva Flores, Dr.
Supervisor de Campo
Prof. João Wenceslau Ricardo Neto
Orientador de Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva MSc.
Responsável pelos estágios em administração
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DECLARAÇÃO
A Unijúnior Orientação Empresarial declara para os devidos fins que
concorda como trabalho de estágio apresentado pelo estagiário MORGANA
RAQUEL KEHL RAMOS, aluna do curso de administração do Centro de Educação
Superior de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, e se
propõe a oferecer as condições necessárias para o bom andamento do mesmo.
Itajaí, 03 de novembro de 2009.
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 03 DE NOVEMBRO DE 2009.
A empresa Unijunior Orientação Empresarial, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI – a publicar em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o estágio supervisionado, pela
acadêmica MORGANA RAQUEL KEHL RAMOS
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
