Plano Estratégico 2013/2017 - CRPG · O desafio não será fazer o óbvio, ainda que bem feito. O...

Plano Estratégico 2013/2017

Subtítulo do Trabalho


CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia 2

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Versão: 001

Elaborado por: Diretor

Aprovado por: Conselho de Administração Em: 13.09.17

Disseminação: Resp.: GAT-PDO Meio: Intranet Destin.: Todos

Em: 13.10.14

Ent. em vigor: com efeitos a partir de 13.01.01

Próx. revisão: n.a.



Índice

1. Introdução .................................................................................................................................... 4

2. Análise da envolvente externa .......................................................................................................... 7

2.1. Indicadores demográficos e socioeconómicos ................................................................................ 7

2.2. Indicadores de caracterização das pessoas com deficiências e incapacidades em Portugal e políticas

associadas ............................................................................................................................. 10

2.3. Principais referenciais conceptuais e de política ........................................................................... 11

2.4. Principais referenciais nacionais e internacionais de política.......................................................... 13

3. A relação do CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia com a sua envolvente externa ................. 15

4. O posicionamento estratégico do CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia para o período

2013/2017 ................................................................................................................................. 18

5. Mapa estratégico .......................................................................................................................... 21



“Para realizar grandes feitos, não basta agir; é necessário também sonhar.

Para além do planeamento, é necessário acreditar no que se pretende realizar.”

Anatole France

1. Introdução

O momento da elaboração do presente Plano Estratégico e o seu horizonte temporal

coincidem com tempos marcados por circunstâncias sociais e históricas peculiares.

Sendo certo que qualquer plano estratégico deverá estar fortemente articulado e

vinculado à circunstância do seu tempo, o presente terá de refletir essa articulação

de forma muito particular.

Nas últimas décadas, as sociedades conheceram dinâmicas de evolução que puseram

em causa os seus modos habituais de organização e funcionamento, bem como os das

organizações e dos cidadãos que as constituem. A mudança - multidimensional,

complexa e contínua - tem condicionando de forma inequívoca a vida social.

A desestruturação dos quadros de referência e dos modelos tradicionais de

funcionamento, ao nível da sociedade, das organizações e dos indivíduos,

introduziram a contingência e a imprevisibilidade como realidades absolutamente

marcantes da vida atual.

O tempo presente e o futuro próximo serão desafiantes e perturbadores, agravando o

clima já anteriormente existente de alguma incerteza e intranquilidade. Estas novas

circunstâncias poderão provocar menor clareza de orientação (ou mesmo

desorientação), potencialmente geradoras de ansiedade, desânimo, enfim, de

sentimentos e atitudes que podem contribuir para o próprio agravamento da

situação.

Hoje o maior risco que pode ocorrer para o normal funcionamento da sociedade e das

organizações, para a sua sustentabilidade, é o desânimo, a inação. O tempo presente

e o futuro próximo são tempos para agir: com coragem, com lucidez e com

determinação! Tempos onde é necessário acreditar, trabalhar com confiança,



continuar a sonhar, mobilizando e encorajando todos. Tempos onde não apenas é

possível, como deve ser mantida e reforçada a procura da excelência!

Como referia Diogo Vasconcelos, o desafio à excelência sustentável num mundo onde

cada vez é tudo mais igual, passa necessariamente pelo ser-se diferente, por

apresentar vantagens competitivas, que diferenciem as organizações e suscitem as

escolhas dos clientes e das entidades financiadoras. Vantagens competitivas

desenvolvidas no quadro de uma ação conjunta e solidária com outras organizações

parceiras, num quadro de “cooperação positiva em competição”.

O desafio não será fazer o óbvio, ainda que bem feito. O desafio passa por inventar o

futuro, trabalhando-o a partir do presente, orientados por um sonho partilhado. Essa

caminhada terá de se apoiar numa visão abrangente e esclarecida dos problemas e

dos cenários de solução, mobilizando e dinamizando vontades, num ambiente

proactivo e de confiança.

Nas circunstâncias atuais, o tradicional conceito de planeamento estratégico a

médio-longo prazo e o conceito de estrutura organizacional a ele associada, estão

claramente postos em causa. Face à mudança voraz, face à imprevisibilidade e à

contingência, não fará sentido predeterminar o que vai ser feito, os resultados a

alcançar, definindo uma estrutura organizativa determinada para assegurar a sua

concretização, numa abordagem historicista, como profecia. Nestes tempos, será

necessário e fará todo o sentido definir antes como queremos ser, vir a ser como

organização em desenvolvimento, qual o nicho de atividade onde nos queremos

situar com vantagens competitivas, qual a nossa estratégia de intervenção e de

gestão, como garantir a sustentabilidade dos nossos serviços, no horizonte temporal

de referência. Numa lógica de predição, apoiando a organização e o desenvolvimento

do percurso que terá de ser feito de forma adaptativa.

O Plano Estratégico constitui-se assim como:

uma oportunidade organizacional de análise, de reflexão e de debate sobe o

passado, o presente e o futuro;

um esforço para definir as metas de inspiração e orientação para o futuro,

formuladas de forma ajustada aos novos tempos;



uma visão de futuro, para um futuro novo;

uma bússola para a organização, apontando o caminho de progresso a percorrer;

uma fonte de inspiração e mobilização dos colaboradores, clientes e outros atores

envolvidos na vida do Centro.

A qualidade e relevância de um Plano Estratégico é aferida pela sua capacidade em

garantir serviços e respostas qualificadas às necessidades e expectativas dos clientes

e outros interessados. Nas atuais circunstâncias, de particular exigência e

dificuldade, a sustentabilidade dos serviços e dos postos de trabalho que os suportam

constituem-se como metas a prosseguir e alcançar, com convicção, determinação e

confiança, ultrapassando com sucesso o ciclo temporal do Plano Estratégico.



2. Análise da envolvente externa

Enquanto organização, O CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia terá de

refletir os dinamismos da sua envolvente social, económica e política, ajustando o

seu projeto às condicionantes dessa envolvente e tentando intervir nelas para

produzir os resultados necessários e desejados. Importa assim desde logo proceder à

identificação e análise dos indicadores de caracterização da envolvente social, das

tendências que nela ocorrem ou podem ser antecipadas, enquanto fatores a

considerar para o desenho da estratégia para o futuro.

Essas tendências e dinâmicas serão condicionantes a considerar por um lado,

podendo também constituir uma oportunidade para sobre elas se intervir,

construindo futuros desejados.

2.1. Indicadores demográficos e socioeconómicos

Alguns indicadores de caracterização ao nível da evolução da estrutura e composição

social, bem como do funcionamento da economia e do mercado de trabalho e

emprego, do sistema de educação formação, são fatores que condicionam a

estratégia do Centro.

Portugal pode perder entre 400.000 e 1.000.000 de pessoas até 2030, diminuição

associada ao progressivo envelhecimento da sua população;

Estima-se que as despesas relacionadas com o envelhecimento aumentarão em

média 4¾ pontos percentuais do PIB até 2060 na EU;

Prevê-se um aumento de 300% nas necessidades em cuidados de saúde e de apoio

da população idosa no mundo, em 2020;

Prevê-se um aumento significativo do número de pessoas com deficiências e

incapacidades, resultante do aumento da esperança média de vida e da

persistência de uma elevada incidência de acidentes e doenças crónicas;

A meta do “pleno emprego”, surge hoje como algo utópico;



São hoje evidentes as alterações profundas no funcionamento do mercado de

trabalho e de emprego, com uma expressão particular nas áreas geográficas de

intervenção do Centro:

redução da oferta de emprego/do emprego disponível, resultante desde logo da

elevada mortalidade das empresas, com particular expressão na Região Norte

(50% do total nacional);

crescimento forte das taxas de desemprego, com maior expressão do

desemprego jovem (35%) e do desemprego de longa duração;

40% do desemprego de longa duração registado na Região Norte;

agravamento manifesto das dificuldades para os grupos sociais desfavorecidos

face ao emprego.

(dados relativos ao 1.º semestre 2012)

Previsão de que até 2020 a maioria dos novos empregos ocorrerá nas franjas mais

altas e mais baixas do espectro profissional (risco de polarização do emprego), com

dominância de oportunidades no setor dos serviços;

Aumento do volume dos empregos que requerem um uso intensivo de

competências e pessoas que tenham no mínimo um nível médio de qualificação,

com diminuição forte das profissões indiferenciadas;

Prolongamento da vida ativa e profissional, com tendência progressiva;

Alargamento da escolaridade obrigatória até ao 12.º ano ou 18anos;

Forte valorização política e social das questões relativas à qualificação dos

cidadãos, com reforço das componentes da educação vocacional e da formação

profissional;



Acidentes e doenças em Portugal

Acidentes

Em 2008:

Foram registados 15.697 acidentes domésticos e de lazer;

Dos 32.541 acidentes de viação com vítimas registados em Portugal, 2.436

provocaram feridos graves;

Ocorreram 240.018 acidentes de trabalho, dos quais 21.000 implicaram ausências

ao trabalho superiores a 3 meses.

Doenças

Em 2008 foram certificados 4.841 novos casos de doença profissional, tendo

como manifestação clínica mais frequente as doenças músculo-esqueléticas;

Em 2005/2006, 52% da população (5.515.365) tinha pelo menos uma doença

crónica e 26% duas ou mais;

Em 2002, Portugal era um dos países da UE com maior incidência de doenças

crónicas;

Estima-se que cerca de 2 milhões de portugueses sofram de dor crónica;

No mundo estima-se que cerca de 45% dos casos de afastamento do trabalho e da

educação na faixa etária dos 10 aos 25 anos estão associados a problemas

psíquicos: depressão, alcoolismo, esquizofrenia e doença bipolar;

Em 2005, 197.665 portugueses (2%) tinham ou tinham tido um tumor

maligno/cancro;

Em 2010, a taxa de sobrevivência 5 anos após diagnóstico de cancro (efetuado

em 2001) era de 63% para jovens e adultos (região Norte).



2.2. Indicadores de caracterização das pessoas com deficiências e

incapacidades em Portugal e políticas associadas

(dados de 2007, salvo referência específica)

As pessoas com deficiências e incapacidades representavam 8% da população, com

dominância do sexo feminino e dos escalões etários superiores;

Baixos níveis de escolaridade face à população em geral, com maior abandono

escolar;

Taxa de atividade (18-65 anos) - menos de metade da taxa verificada na população

em geral e taxa de desemprego duas vezes e meia superior;

Cerca de 50% dos agregados familiares das pessoas com deficiências e

incapacidades (média de 2,4 pessoas por agregado) tinham um rendimento líquido

mensal igual ou inferior a 600 euros;

Em 2009, a proporção de pessoas com deficiências e incapacidades (16-59 anos) a

viver em risco do pobreza ou de exclusão social era de 14% (vs. 4% para a

população em geral);

Predomínio das alterações nas funções físicas (60%), seguidas das alterações nas

funções físicas combinadas com alterações nas funções sensoriais e da fala (18%);

Doenças e acidentes como principais causas das alterações nas funções, gerando

uma predominância expressiva da deficiência adquirida;

Apoios e serviços do sistema de reabilitação com uma taxa de cobertura de 30%

das necessidades;

Predomínio dos homens e das pessoas com deficiência congénita no grupo das

pessoas com deficiências e incapacidades que mobilizaram os apoios e serviços de

reabilitação;

Em 2009, a deficiência era considerada pela população portuguesa como 3.ª

principal causa de discriminação (antecedida pela etnia e idade);



Menor participação na vida cívica por parte das pessoas com deficiências e

incapacidades, face à população em geral;

Progressivo e sólido reconhecimento social e político dos direitos das pessoas com

deficiências e incapacidades;

Atitude de progressiva abertura às questões da deficiência por parte dos atores

sociais;

Maior atenção às questões relativas às deficiências e incapacidades adquiridas,

com expressão progressiva no quadro normativo;

Incipiente e insuficiente resposta às necessidades de reabilitação e reintegração

das pessoas com deficiências e incapacidades adquiridas.

2.3. Principais referenciais conceptuais e de política

Uma estratégia apoia-se na filosofia organizacional, no quadro de valores e princípios

que se constituem como o seu referencial ideológico e concetual. O CRPG - Centro de

Reabilitação Profissional de Gaia tem como seus referentes ideológicos e concetuais

os seguintes:

Abordagem centrada nos direitos

Reconhecimento dos direitos das pessoas com deficiências e incapacidades –

políticos, económicos, sociais e culturais – direitos esses que lhes são inerentes e

cujo acesso lhes deve ser assegurado, reconhecimento consagrado de forma

reforçada na Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência da

Organização das Nações Unidas.



Deficiências e incapacidades como resultado da interação pessoa/ contexto

A funcionalidade/incapacidade é entendida como resultado da interação entre as

características individuais (alterações das funções e/ou estruturas do corpo), e os

fatores ambientais (ambiente físico, social e atitudinal em que as pessoas vivem),

conceção que se encontra corporizada na Classificação Internacional de

Funcionalidade, Incapacidade e Saúde (CIF) da OMS.

Enfoque na promoção da qualidade de vida

O objetivo fundamental das intervenções é a promoção da qualidade de vida,

apoiada por bens e serviços adequados, prestados com a qualidade necessária, em

detrimento de abordagens e intervenções de natureza mais assistencial, orientadas

para a atribuição dos mínimos de sobrevivência.

Participação e empowerment / autodeterminação dos clientes

Aos clientes é reconhecido o direito à participação em tudo o que lhes diz respeito,

desde a conceção, planeamento, monitorização e avaliação dos programas e

serviços, promovendo e apoiando a escolha livre e informada, a sua decisão

autónoma ou apoiada, quando pertinente.

Emprego como fator de inclusão social

A inclusão na vida ativa profissional é assumida como elemento determinante para a

inclusão social, para uma vida autónoma e sustentada, para a plena cidadania, para a

valorização e realização pessoais.



Mainstreaming e reabilitação baseada na comunidade

As temáticas das deficiências e incapacidades devem estar incluídas em todas as

políticas, programas e ações gerais, cabendo ao Centro fazer o máximo recurso

possível das estruturas gerais da comunidade para promover o acesso à reabilitação e

à inclusão.

Qualidade e sustentabilidade dos serviços sociais

A promoção efetiva da cidadania e da qualidade de vida requerem serviços de

qualidade, que sejam economicamente acessíveis e que estejam disponíveis a todos

os que deles precisem e onde sejam necessários, quer os assegurados pelas

estruturas gerais, quer os assegurados pelas estruturas especializadas.

2.4. Principais referenciais nacionais e internacionais de política

Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência - ONU

Estratégia Europa 2020 – União Europeia

Portugal 2020 - Programa Nacional de Reformas

Estratégia Europeia para a Deficiência 2010-2020 – União Europeia

Plano de Ação para a Deficiência 2006 – 2015 - Conselho da Europa

Estratégia Nacional para a Deficiência 2011-2013

Estratégia para a Igualdade entre Homens e Mulheres, 2010 -2015 – União Europeia

IV Plano Nacional para a Igualdade — Género, Cidadania e não Discriminação, 2011-

2013



Metas estratégicas no âmbito da Europa 2020 e Portugal 2020

Os instrumentos referidos, embora elaborados num contexto que foi entretanto

sujeito a alterações significativas, contêm um conjunto de metas de referência que

devem naturalmente ser consideradas para o âmbito do presente Plano Estratégico.

No que respeita à estratégia de ação do Centro, importa estar alinhada com algumas

das metas estratégicas que esses instrumentos consagram:

Assegurar o emprego a 75% da população entre os 20 e os 64 anos;

Investir em I&D pelo menos 3% do PIB da UE / 2,7% a 3,3% do PIB em Portugal;

Reduzir a taxa de abandono escolar para menos de 10% e assegurar que pelo menos

40% da geração mais jovem dispõe de um diploma do ensino superior;

Tirar 20 milhões de pessoas da pobreza na EU / 200.000 em Portugal.



3. A relação do CRPG - Centro de Reabilitação

Profissional de Gaia com a sua envolvente externa

A análise das condicionantes da envolvente social, a avaliação do estado atual e dos

potenciais da organização, o cruzamento dessas duas realidades, são indispensáveis

para identificar de forma sustentada as linhas de rumo a seguir, as metas

estratégicas a considerar, enfim, o futuro desejado.

O quadro seguinte contém a sistematização da análise da envolvente interna,

(identificando os pontos fortes e as fraquezas do Centro), bem como da envolvente

externa (identificando as ameaças e oportunidades) uns e outros fundamentais para a

definição da estratégia para o futuro.

Forças Fraquezas

Cultura e estratégia de orientação

para o cliente solidamente

implementadas

Flexibilidade e abertura à mudança,

à inovação contínua

Equipa técnica com elevada

especialização

Competências técnicas estruturais

residentes, passíveis de

desenvolvimento para novos

desafios de intervenção

Integração na rede de respostas do

IEFP e articulação estreita com a

sua rede de Centros de Emprego e

Formação

Rede de articulações com hospitais,

seguradoras e entidades

empregadoras

Liderança nas questões relativas às

deficiências e incapacidades

adquiridas

Modelo de resposta algo condicionado à

resposta no Centro, centrado na oferta,

limitando a capacidade de atender à

diversidade da procura

Ancoragem ainda no modelo de

intervenção associado ao apoio na

transição da escola para vida ativa e

profissional

Estrutura de recursos e competências

algo associada a esse modelo

Necessidade de migração dessa estrutura

de recursos para novas áreas de desafio

no domínio da reabilitação e reintegração

Competências de elevada especialização

por vezes residentes num ou dois titulares

Limitações na capacidade de contratação

de recursos humanos

Insuficiência das instalações e

configurações não completamente

ajustadas às necessidades atuais e

sobretudo futuras



Forças Fraquezas

Competências especializadas no

domínio da relação

incapacidade/funcionalidade e

tecnologia

Experiência e capacidade

estruturada de investigação,

desenvolvimento e inovação

Parcerias consolidadas com as

instituições de investigação e

universitárias

Sistema e práticas de gestão de

referência

Imagem e reconhecimento social

Reduzida exploração do potencial das

redes virtuais/sociais

Ameaças Oportunidades

Forte redução e escassez de

oportunidades de emprego

Complexificação progressiva dos

perfis de competência exigidos pelo

mercado de emprego

Escassez de recursos para

financiamento dos serviços

Crescentes níveis de exigência dos

clientes, famílias, das entidades

reguladoras e financiadoras

Competitividade crescente na

prestação dos serviços e no

fornecimento de bens

Competitividade crescente no

acesso aos financiamentos para a

investigação, desenvolvimento e

inovação

Atitude social de abertura às questões

dos direitos das pessoas com deficiências

e incapacidades (PCDI), à sua inclusão

social, em todos os seus dinamismos

Elevada incidência das deficiências e

incapacidades adquiridas

Abertura progressiva para uma nova

abordagem relativamente às deficiências

e incapacidades adquiridas, com

respostas de reabilitação reduzidas ou

inexistentes

Consagração normativa e regulamentar

das novas abordagens

Crescentes níveis de responsabilidade

social das entidades empregadoras

Prolongamento da vida ativa e

profissional, de forma saudável e

produtiva



Ameaças Oportunidades

Progressiva inclusão das

intervenções educativas e

formativas nas respostas gerais da

comunidade

Contexto económico-financeiro

atual e no futuro próximo

Crescente necessidade de apoio aos

grupos sociais desfavorecidos face ao

emprego

Existência de apoios públicos para

facilitar o acesso dos grupos

desfavorecidos face ao emprego ao

trabalho/ ocupação

Alargamento da escolaridade obrigatória

até ao 12º ano ou 18 anos

Níveis insuficientes de cobertura das

necessidades das PCDI

Progressiva inclusão das intervenções

educativas e formativas nas respostas

gerais da comunidade, com apoio de

estruturas especializadas

Necessidade de inovação ao nível dos

serviços sociais: tipo de serviços, modelos

e metodologias de prestação e de gestão

desses serviços

Potencial das redes sociais para

divulgação, partilha e envolvimento da

comunidade



4. O posicionamento estratégico do CRPG - Centro de

Reabilitação Profissional de Gaia para o período

2013/2017

Missão

Aumentar a autonomia social e económica das pessoas com deficiências e

incapacidades

Visão

Uma sociedade digna, aberta e inclusiva

Valores

Postura crítica

Rigor

Iniciativa

Cooperação

Responsabilidade

Ousadia

Promessas de valor

Personalização

Fazer o que é preciso

Serviço Integrado

Solução

Profissionalismo

Rapidez

Ética



Posicionamento estratégico

Em 2017 o CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia será uma empresa

social sustentável, especializada na promoção da inclusão ativa e da qualidade de

vida das pessoas com deficiências e incapacidades, especialmente (d)as adquiridas na

sequência de acidentes e doenças, com serviços qualificados, capazes de responder

às necessidades sociais emergentes, uma organização farol no seu setor, como

comunidade aberta, inovadora e colaborativa.

Orientações estratégicas

Em 2017 o CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia será uma organização

que assegura de forma consolidada:

1) Experiências marcantes nas trajetórias de vida dos seus clientes, com impactes

evidentes na sua qualidade de vida, garantindo níveis de satisfação de

excelência.

2) Uma resposta qualificada às necessidades sociais atuais e emergentes,

designadamente no domínio das deficiências e incapacidades adquiridas,

explorando-as de forma proactiva e inovadora.

3) A sustentabilidade dos seus serviços, como empresa social sólida e credível para

os seus parceiros e partes interessadas.

4) Um modelo de intervenção e de gestão baseado em evidências.

5) Uma estrutura de recursos e competências que suporta a implementação bem-

sucedida do modelo e estratégia de intervenção.

6) Um posicionamento reforçado como comunidade aberta, inovadora, colaborativa

e co criativa.



Temas mobilizadores

Constituem-se como temas de referência, como compromissos para a mobilização da

ação:

1) Direitos, cidadania, qualidade de vida

O nosso compromisso fundamental: promover, respeitar e fazer respeitar os

direitos das pessoas com deficiências e incapacidades, potenciando o seu acesso à

inclusão social, à cidadania plena, a uma vida com qualidade.

2) Inclusão ativa, vida ativa produtiva e saudável

A concretização da nossa missão assume como eixo fundamental a inclusão na

vida ativa e profissional, de forma prolongada produtiva e saudável, através da

ativação dos clientes, apoiando o trabalho e o emprego com qualidade.

3) Exuberância nas soluções/frugalidade nos recursos

Assumimos como desafios as exigências e dificuldades que se nos deparam,

apenas ultrapassáveis através de uma ação inovadora e determinada, capaz de

gerar intervenções com qualidade, num quadro limitado de recursos.

4) Uma comunidade com Alma, comVida

Acreditamos que a excelência é não apenas possível mas necessária nas

circunstâncias atuais, integrando as várias dimensões da nossa responsabilidade,

apenas alcançável como comunidade com uma filosofia e identidade fortes e

mobilizadoras.

Em suma, O CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia assume a

responsabilidade de manter e reforçar o seu posicionamento como organização farol

no seu setor, no plano nacional e europeu, como alavanca de inovação e de

desenvolvimento, enquanto organização orientada pela ética do dever e do rigor,

como organização socialmente útil e relevante.



5. Mapa estratégico

O Mapa Estratégico constitui-se como o guia orientador do percurso do Centro no

horizonte temporal de referência, indicando as vertentes estruturais da estratégia,

as orientações e objetivos a prosseguir, bem como as iniciativas que conduzirão à

concretização desses objetivos.

Vertentes estratégicas


Objetivos estratégicos Iniciativas

2013

2014

2015

2016

2017

Clientes

1. Proporcionar experiências marcantes nas trajetórias de vida dos clientes, com impactes evidentes na sua qualidade de vida, garantindo níveis de satisfação de excelência.

1.1. Dinamizar o modelo e a estratégia de intervenção, reforçando a sua capacidade de desenvolvimento de vida sustentada, balanceada e feliz (livelihood, lifehood).

1. Efetuar benchmarking com modelos de reabilitação e de apoio à inclusão

● ● ●

2. Reforçar a intervenção na área do bem-estar físico, enquanto dinâmica complementar da reabilitação psicológica e funcional

● ●

3. Desenvolver a intervenção nas dimensões de Qualidade de Vida Bem-estar e Inclusão Social, enriquecendo-as com novas atividades e dinâmicas curriculares explícitas

● ● ● ● ●

2. Disponibilizar resposta qualificada às necessidades sociais atuais e emergentes, designadamente no domínio das deficiências e incapacidades adquiridas, explorando-as de forma proactiva e inovadora.

2.1. Ajustar a oferta de serviços às necessidades e oportunidades da envolvente, focalizando-a progressivamente nas deficiências e incapacidades adquiridas.

4. Reorganizar e reforçar as dinâmicas de marketing

● ● ●

5. Introduzir os ajustamentos para resposta aos desafios atuais e organizar e implementar respostas para os novos desafios e oportunidades

● ● ● ● ●

2.2. Aprofundar a parceria com as estruturas da comunidade, no quadro uma intervenção cooperativa em rede.

6. Desenvolver e contratualizar a articulação com entidades parceiras, como estruturas da área da saúde, seguradoras, centros de emprego, empregadores e outros atores institucionais

● ●

7. Desenvolver as práticas de “referenciação de clientes”

● ●






2013

2014

2015

2016

2017

Sustentabilidade

3. Assegurar a sustentabilidade dos serviços prestados, como empresa social sólida e credível para os seus parceiros e partes interessadas.

3.1. Assegurar a auto- sustentação dos serviços e aumentar níveis de eficácia e de eficiência organizacional.

8. Integrar na análise de gestão a avaliação custo-benefício dos serviços e respetiva rentabilidade

● ● ● ● ●

9. Atualizar e consolidar o sistema de reporte institucional

● ● ●

3.2. Desenvolver modelo e sistema de gestão, reforçando mecanismos de apoio à garantia da sustentabilidade.

10. Integrar a gestão do valor como um dos eixos da gestão

● ● ●

11. Implementar um sistema integrado de gestão de risco

● ● ●

4. Implementar um modelo de intervenção e de gestão baseado em evidências.

4.1. Apoiar a oferta de serviços nas necessidades, nos impactos, na relação custo-benefício e nos resultados da inovação.

12. Reorganizar e reforçar as dinâmicas de benchmarking

● ● ●

13. Identificar os indicadores a utilizar, os suportes de registo e as dinâmicas de tratamento da informação geradoras das evidências necessárias

●

14. Atualizar os sistemas de informação

● ●

4.2. Ajustar a abordagem e estratégia de gestão.

15. Ajustar os sistemas e instrumentos de gestão, atualizando os sistemas de informação de suporte

● ● ●

Pessoas e comunidade

5. Desenvolver estrutura de recursos e competências que suporte a implementação bem-sucedida dos desenvolvimentos.

5.1. Promover o ajustamento da estrutura de competências técnicas e recursos humanos necessários.

16. Identificar os desenvolvimentos necessários ao nível dos perfis profissionais e de competências e da estrutura de colaboradores

● ● ●

5.2. Ajustar instalações e equipamentos para suportar desenvolvimentos.

17. Elaborar e executar projeto de ajustamento das instalações

● ● ● ● ●

6. Reforçar o posicionamento do Centro como comunidade aberta, inovadora, colaborativa e co criativa.

6.1. Orientar a abordagem de inovação numa perspetiva de laboratório de vida (Living Lab), promovendo a criação e exploração conjunta de novos conceitos de serviço.

18. Desenvolver estratégia de inovação centrada nas partes interessadas, numa lógica de incubação de conceitos de produtos/serviços e de pilotagem da sua operacionalização

● ● ● ● ●






2013

2014

2015

2016

2017

6.2. Reforçar as dinâmicas de participação e envolvimento dos colaboradores e das relações com a comunidade.

19. Aprofundar as dinâmicas de participação e envolvimento dos colaboradores

● ● ●

20. Reforçar a imagem institucional e visibilidade social do Centro, promovendo uma maior abertura e interação com a comunidade

● ● ● ●

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