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RENATA GARCIA PROENA

PLANO DE NEGCIOS PARA A PANIFICADORA E CONFEITARIA BOM GOSTO

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja (SC)

2009

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RENATA GARCIA PROENA

PLANO DE NEGCIOS PARA A PANIFICADORA E CONFEITARIA BOM GOSTO

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja (SC)

2009

Trabalho de Concluso de Estgio desenvolvido para Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES 2009/01 como concluso do curso. Orientadora: Prof. Rosangela Carvalho da Silva Erpen, Esp.

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PLANO DE NEGCIOS PARA A PANIFICADORA E CONFEITARIA BOM GOSTO.

Este trabalho de concluso de curso foi julgado aprovado para a obteno do grau de Bacharel em Administrao do Instituto Cenecista Fayal de Ensino

Superior IFES.

Itaja, 01 de julho de 2009.

____________________________

Leandro Costa Coordenador de estgios

Banca examinadora

________________________________________

Prof Rosangela Carvalho da Silva Erpen, Esp. Orientadora

________________________________________

Prof Marlia Soares, M.Sc.

________________________________________

Prof Daniel A. Manfredini

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EQUIPE TCNICA

Estagiria Renata Garcia Proena

Coordenador de Estgio Leandro Costa

Orientadora de Contedo Rosangela Carvalho da Silva Erpen, Esp.

Orientador de Metodologia Marcello Soares M.Sc

Supervisor de Campo Jurandia Conceio dos Santos Machado

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S h trs atitudes a tomar em relao ao passado para que possamos definir o que queremos do futuro e, assim, dar significado ao presente: perdoar as pessoas que nos magoaram, aprender com os momentos de fracasso e comemorar com orgulho os momentos de sucesso.

Agostinho Nunes Neto

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Dedico este trabalho as pessoas mais importantes da minha vida. Joaquim e Helena, meus pais, que sempre demonstraram seu amor incondicional, me incentivaram e me apoiaram em todos os momentos.

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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, fonte de toda a sabedoria por ter me dado foras para chegar at aqui, pois sem esta fora divina nada conseguiria.

Agradeo ao meu namorado por seu apoio, por seu amor e por sua pacincia pelo perodo em que foquei meus esforos somente na realizao deste trabalho.

Agradeo a Prof Rosangela Carvalho da Silva Erpen, minha orientadora de estgio supervisionado, por sua ateno, dedicao, disposio e valiosa pacincia durante a realizao do fim deste processo.

Por fim, mas no menos importante, agradeo a todas as pessoas que de alguma forma contriburam para realizao deste estudo, me apoiando, me fortalecendo e me motivando.

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RESUMO

No cenrio atual de rpidas mudanas o mundo empresarial e dos negcios pertence cada vez mais aos empreendedores, pessoas que conseguem identificar as melhores oportunidades e sabem como aproveit-las. Esses empreendedores esto sendo convidados a avaliarem bem os vrios fatores que iro envolver o seu negcio e por isso precisam realizar um planejamento bem detalhado antes de iniciarem suas atividades. A elaborao de um plano de negcios um meio de planejamento para a abertura de novas empresas e permite que os empreendedores iniciem suas atividades com mais segurana. Neste caso, o plano de negcios no ser utilizado para a criao de um novo negcio, mas sim como ferramenta para a consolidao do mesmo, que foi o objetivo principal deste trabalho, a consolidao e um crescimento planejado da Panificadora e Confeitaria Bom Gosto. A metodologia utilizada foi estudo de caso. Foi realizada a anlise do ambiente com relao s oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos da empresa, posteriormente foram identificados e apresentados os concorrentes diretos, os fatores crticos de sucesso, e foi realizada a anlise do ponto do equilbrio da empresa. Os resultados obtidos foram utilizados na pesquisa para a formulao do plano de negcio, onde foram observados fatores de grande relevncia para a empresa em estudo.

Palavras-chave: Plano de Negcios. Anlise do ambiente. Empreendedorismo.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 01 A Empresa ....................................................................................... 16 Figura 02 O Processo Administrativo ............................................................... 21 Figura 03 O Planejamento Dentro do Processo Administrativo........................ 27 Figura 04 O Planejamento nos Trs Nveis Organizacionais ........................... 28 Figura 05 A Interligao entre Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional.. ......................................................................................................................... 30 Figura 06 Ciclo Bsico dos trs tipos de Planejamento ................................... 30 Figura 07 Quem l o Plano de Negcios? ........................................................ 32 Figura 08 Viso geral de um Plano de Negcios ............................................. 35 Figura 09 Tpicos Genricos de um Plano de Negcios ................................. 36 Figura 10 Questionrio de anlise de localizao da empresa ........................ 41 Figura 11 Matriz BCG ....................................................................................... 44 Figura 12 Processo de Planejamento Estratgico do Negcio......................... 46 Figura 13 O processo de Planejamento Financeiro a curto prazo (operacional).. ......................................................................................................................... 48 Figura 14 O Macroambiente e o microambiente da Organizao .................... 51 Figura 15 A anlise do ambiente externo ......................................................... 52 Figura 16 Impacto dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos nas expectativas da empresa ........................................................................................................... 53 Figura 17 Matriz BCG da Panif. Bom Gosto ..................................................... 67 Figura 18 Mercado Consumidor ....................................................................... 69 Figura 19 rea de Produo ............................................................................ 75 Figura 20 rea de Vendas................................................................................ 76

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LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Formula para o clculo do Ponto de Equilbrio ............................... 48 Quadro 02 Formula para o clculo da Rentabilidade ....................................... 50 Quadro 03 Anlise SWOT da Panif. Bom Gosto .............................................. 60 Quadro 04 Apresentao e identificao dos concorrentes ............................. 60 Quadro 05 Calculo do Ponto de Equilbrio para a Panif. Bom Gosto ............... 64 Quadro 06 Produtos ......................................................................................... 66 Quadro 07 Prazos de vendas, compras e estoques ......................................... 76 Quadro 08 Custos Variveis ............................................................................. 80 Quadro 09 Sazonalidade das Vendas .............................................................. 81

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LISTA DE TABELAS

Figura 01 Previso de Vendas ......................................................................... 73 Figura 02 Investimento Fixo ............................................................................. 77 Figura 03 Mo de Obra .................................................................................... 78 Figura 04 Custos Fixos Operacionais .............................................................. 79 Figura 05 Oramento de Receitas e Despesas ................................................ 82 Figura 06 Previso Anual de Vendas ............................................................... 84 Figura 07 Avaliao Econmico Financeira ..................................................... 85 Figura 08 Ponto de Equilbrio ........................................................................... 85 Figura 09 Anlise de Sensibilidade .................................................................. 87

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SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 14 1.1 A Organizao ................................................................................................. 15 1.2 Questo problema ............................................................................................... 16 1.3 Justificativa da questo problema ....................................................................... 17 2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 18 2.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 18 2.2 Objetivos especficos .......................................................................................... 18 3 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................. 19 3.1 Administrao ...................................................................................................... 19 3.2 Empreendedorismo ......................................................................................... 22 3.3 Planejamento ...................................................................................................... 26 3.3.1 Tipos de planejamento ..................................................................................... 28 3.4 Plano de Negcios .............................................................................................. 30 3.4.1 Estrutura do Plano de Negcios. ...................................................................... 34 3.4.1.1 Capa .............................................................................................................. 36 3.4.1.2 Sumrio ......................................................................................................... 37 3.4.1.3 Sumrio Executivo ........................................................................................ 37 3.4.1.4 Descrio da Empresa .................................................................................. 39 3.4.1.5 Produtos e Servios ...................................................................................... 41 3.4.1.6 Mercado e Competidores .............................................................................. 43 3.4.1.7 Marketing e Vendas....................................................................................... 44

3.4.1.8 Anlise Estratgica .................................................................................... 44 3.4.1.9 Plano Financeiro ........................................................................................... 45 3.4.1.9.1 Ponto de equilbrio...................................................................................... 47 3.4.1.9.2 ndices de avaliao de investimento ......................................................... 47 3.5 Analise do Ambiente ........................................................................................ 49 3.5.1 Anlise do Ambiente Externo ........................................................................... 50 3.5.2 Anlise do Ambiente Interno ............................................................................ 51

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4 METODOLOGIA ..................................................................................................... 53 4.1 Modalidade de Pesquisa ................................................................................. 53 4.1.1 Quanto Natureza dos Dados ......................................................................... 53 4.1.2 Quanto aos Objetivos ....................................................................................... 53 4.2 Campo de Observao .................................................................................... 54 4.3 Instrumento de Coleta de Dados ..................................................................... 55 4.4 Descrio das Etapas de Investigao................................................................ 55 5 RESULTADOS ....................................................................................................... 56 5.1 Anlise do ambiente ponto fortes e pontos fracos, ameaas e oportunidades . 56 5.3 Fatores crticos de sucesso ................................................................................. 61 5.4 Anlise do ponto de equilbrio ............................................................................. 61 5.5 Plano de negcios ............................................................................................... 62 5.5.1 Capa ................................................................................................................. 63 5.5.2 Produtos e servios .......................................................................................... 64 5.5.3 Marketing e comercializao ............................................................................ 66 5.5.4 Mercado consumidor ........................................................................................ 67 5.5.5 Mercado fornecedor ......................................................................................... 68 5.5.6 Mercado concorrente ....................................................................................... 69 5.5.7 Previso de vendas .......................................................................................... 71 5.5.8 Aspectos tcnicos e operacionais .................................................................... 72 5.5.9 Layout ............................................................................................................... 72 5.5.10 Prazos de venda, compra e estoque .............................................................. 74 5.5.11 Investimento fixo ............................................................................................ 75 5.5.12 Mo de obra ................................................................................................... 76 5.5.13 Custos Fixos Operacionais ............................................................................. 77 5.5.15 Sazonalidade .................................................................................................. 79 5.5.16 Oramento de receitas e despesas ................................................................ 80 5.5.17 Previso anual das vendas ............................................................................ 82 5.5.18 Avaliao econmico financeira ..................................................................... 83 5.5.19 Ponto de equilbrio ......................................................................................... 83 5.5.20 Anlise de sensibilidade ................................................................................. 85 5.5.21 Parecer ........................................................................................................... 85

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6 CONCLUSO ......................................................................................................... 87 REFERNCIAS ......................................................................................................... 89 APNDICE ................................................................................................................ 92

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1 INTRODUO

Nos ltimos tempos o mundo tem passado por constantes evolues e modificaes na economia, na poltica, na sociedade em si, que acabou por provocar transformaes nos negcios: a chamada globalizao. E assim as organizaes encontraram oportunidades, mas, tambm ameaas com a globalizao. Estamos em constante evoluo tecnolgica, a comunicao se tornou extremamente rpida, a concorrncia cada vez mais acirrada, e os consumidores cada vez mais exigentes.

Neste cenrio, micros e pequenas empresas, face ao seu porte, conseguem adaptar-se com maior facilidade as rpidas modificaes no mercado, tornando-se rapidamente competitivas e podendo assim garantir a sua sobrevivncia. Pequenas empresas mantm o contato direto com o cliente e priorizam atender as necessidades especificas de cada um rapidamente.

O setor de panificao considerado um dos seis maiores segmentos industriais do pas, com faturamento anual estimado em R$ 34,9 bilhes, de acordo com levantamento Associao Brasileira da Indstria da Panificao e Confeitaria (Abip) /2006. Sua participao no setor industrial de produtos alimentcios de 36,2%, e 7%, na indstria de transformao. Esse segmento gera 600 mil empregos diretos e cerca de 1,5 milho de indiretos. Quase a totalidade de empresas de panificao (96,3%) so micro e pequenas empresas. As panificadoras atendem diariamente cerca de 40 milhes de clientes no Brasil, segundo dados da Abip.

O segmento de panificao um dos que mais cresce na economia brasileira, segundo dados da Associao Brasileira da Indstria da Alimentao (Abia), as vendas das padarias cresceram 142%, em 2006, e saltaram de R$ 3,3 bilhes, em 2005, para R$ 8 bilhes.

Nos ltimos anos, as padarias tm sofrido forte concorrncia dos supermercados, que passaram a produzir e vender pes, e representam a maior ameaa as panificadoras, pois produzem pes artesanais e os vendem abaixo do custo para atrair clientes.

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Por esses e por outros motivos que a empresa precisa conhecer bem o ambiente em que se encontra: os clientes, os pontos fortes e fracos, as condies e as necessidades do futuro e viabilidade.

Diante do exposto, torna-se imprescindvel a realizao de um plano de negcios para a Panificadora e Confeitaria Bom Gosto.

O Plano de Negcios um documento no qual o empreendedor formaliza os estudos a respeito de suas idias, transformando-as em um negcio. Nesse documento registrado o conceito do negcio, os riscos, os concorrentes, o perfil dos clientes, as estratgias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizar o novo negcio. Neste caso o Plano de Negcios no ser utilizado para a criao de um novo negcio, mais sim como ferramenta para a consolidao do negcio e um crescimento planejado.

Visto isso, fica clara a importncia da realizao de um Plano de Negcios, a empresa precisa orientar seus esforos na direo mais correta, estruturando e planejando as aes necessrias para o melhor resultado futuro.

1.1 A Organizao

A empresa objeto deste estudo a Panificadora e Confeitaria Bom Gosto, fundada no dia 27 de junho de 2008 por Jurandia Conceio dos Santos Machado e Pedro Paulo Machado, situada na Avenida Nilo Bittencourt n1005 Bairro So Vicente.

A idia de montar a panificadora surgiu por intermdio do Sr. Paulo e Sr. Jurandia Machado ao ver que seu filho Pedro estava encontrando muitas dificuldades na busca por trabalho, decidiram que a melhor soluo seria a abertura do prprio negcio.

O ramo de atividade escolhido se deu pelo grande conhecimento da famlia neste tipo de negcio com mais de dez anos de experincia.

A Bom Gosto caracteriza-se como uma empresa de cunho familiar, que iniciou sua atividades com apenas os scios trabalhando e hoje conta com a colaborao

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de seis funcionrios: trs balconistas, um ajudante de padeiro, um padeiro da noite e um confeiteiro, sendo que este o nico integrante da equipe que no pertence a famlia.

Desde sua inaugurao a Bom Gosto, com a ajuda de seus colaboradores vem se aperfeioando e trazendo novidades aos consumidores, buscando sempre a satisfao de seus clientes, e como resultado do bom trabalho que vem sendo realizado, a Panificadora e Confeitaria Bom Gosto vem apresentando uma crescente evoluo nas vendas.

Figura 01. A empresa

1.2 Questo problema

Como desenvolver o Plano de Negcios para a Panificadora e Confeitaria Bom Gosto objetivando seu crescimento planejado, diminuir riscos e incertezas?

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1.3 Justificativa da questo problema

A deciso de elaborar um trabalho de concluso de curso sobre plano de negcios justifica-se pelo fato de as empresas se encontrarem diante de um cenrio globalizado e altamente competitivo, dominado em grande parte por organizaes de grande porte, dificultando a sobrevivncia de empresas de micro e pequeno porte. Pode-se observar atravs dos altos ndices de mortalidade, a falta de mecanismos que possibilitam uma gesto eficaz capaz de gerar um crescimento sustentvel, planejado e duradouro diminuindo os riscos e aumentando a viabilidade de sucesso do empreendimento. Esses ndices esto atrelados na maioria das vezes, ao baixo poder financeiro, fluxo de caixa deficiente e mal administrado, ausncia de um estudo de mercado e definio de estratgias, entre outros fatores.

O desenvolvimento deste trabalho na Panificadora e Confeitaria Bom Gosto ser de grande importncia para a empresa, para ampliar a viso dos scios na gesto do negcio, como ferramenta para tomada de deciso e para o crescimento planejado da empresa.

Com esse trabalho de concluso de curso, espera-se oportunizar a Panificadora e Confeitaria Bom Gosto um modelo de gesto, um caminho de consolidao e expanso do negcio, ampliando seus horizontes e redefinindo sua forma de atuao.

Como acadmica do curso de Administrao, desenvolver um trabalho em uma empresa trar experincias prticas, conhecimentos e informaes que sero de grande importncia para o futuro, promovendo assim, o desenvolvimento e amadurecimento tanto pessoal, quanto acadmico.

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2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo geral

Desenvolver o Plano de Negcios para a Panificadora e Confeitaria Bom Gosto.

2.2 Objetivos especficos

Promover a anlise do ambiente com relao s oportunidades e ameaas e pontos fortes e fracos da empresa,

Identificar e apresentar os concorrentes diretos, Avaliar os fatores crticos de sucesso, Anlise do ponto de equilbrio, Elaborar o plano de negcios.

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3 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem por finalidade apresentar teoricamente idias e conceitos de alguns autores, com o intuito de estabelecer um referencial terico para o desenvolvimento de um Plano de Negcios.

3.1 Administrao

O conceito da administrao de forma geral fazer a utilizao mxima de todos os recursos disponveis na realizao dos objetivos da organizao, mas cada autor a define de uma forma especfica.

Segundo Chiavenato (1994) a expresso administrao teve sua origem no latim: ad, direo para, tendncia; minister, comparativo de inferioridade, subordinao e obedincia. Em sua origem, a palavra administrao se refere a uma funo que se desenvolve sob o comando de outro, de um servio que se presta a outro.

Longnecker (1997, p.24) diz que alguns definem a administrao como sendo a arte de obter as coisas mediante o trabalho de outras pessoas. Para Longnecker isto distingue o trabalho administrativo do no administrativo, mas diz pouco sobre o processo real de administrar ou de como se obtm resultado das pessoas.

A administrao apresentada por Maximiano (2005, p.06) como sendo importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizarem objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social.

Drucker (1989, p.164) comenta ainda que: hoje em dia, sem dvida, h tanta administrao fora da empresa, quanto na empresa talvez mais.

Administrao uma atividade ativa, dinmica, que envolve tomar decises sobre recursos utilizados e objetivos definidos. O processo de administrar faz parte

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de qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum objetivo, seja ele qual for.

A administrao est presente em qualquer tipo de organizao, organizaes lucrativas chamadas empresas e organizaes no lucrativas como igrejas, entidades filantrpicas e organizaes no governamentais. Para Chiavenato (2000, p.01) a administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no. Onde quer que haja trabalho em conjunto de pessoas com a inteno de alcanar um ou mais objetivos comuns, o componente fundamental desse conjunto para alcanar esses objetivos a administrao.

Os administradores alcanam os objetivos das organizaes conseguindo que outros realizem as tarefas necessrias e no realizando eles prprios as tarefas. A administrao isso e mais na verdade, ela tantas coisas que nenhuma definio foi universalmente aceita. Alm disso, as definies mudam medida que mudam os ambientes das organizaes (STONER;FREEMAN, 1999, p.5).

Longenecker (1997, p.24) diz que a prtica administrativa correta depende muito da situao que se tem em mos. O melhor tipo de estrutura organizacional de liderana e de sistema de controle depende das circunstncias ou de caractersticas de determinada situao.

Segundo Chiavenato (1994), o processo administrativo divide-se em quatro etapas para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais. Etapas estas denominadas como: planejamento, organizao, direo e controle. A seguir so mencionados os conceitos destas etapas segundo Chiavenato (2004), e Daft (2005).

Planejamento: responsvel por estipular os objetivos a serem alcanados em todos os nveis organizacionais, uma funo em que o administrador deve definir misso, propsito e valores da organizao, estabelecer objetivos e determinar a melhor maneira de alcan-los.

Organizao: responsvel por definir de que forma isso ser feito e quem far o que, esta funo que estabelece a estrutura atravs do qual o trabalho definido, subdividido e coordenado pela organizao.

Direo: significa direcionar tarefas, ou seja, liderar a equipe para que os objetivos sejam alcanados. influenciar os funcionrios a envolverem-se com o

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objetivo da organizao, fazendo com que eles realizem as atividades necessrias com qualidade e determinao atravs de comunicao, motivao e disciplina.

Controle: que visa analisar e monitorar as atividades realizadas, ou seja, o monitoramento das atividades realizadas pelos colaboradores, a fim de certificar se a organizao est caminhando realizao de suas metas.

Tais etapas podem ser observadas na figura 2:

Ambiente Externo

Entradas Sadas

Insumos Resultados

Figura 02. O processo administrativo Fonte: Chiavenato, 2004, p. 15

A administrao tem como tarefa a interpretao dos objetivos propostos pela organizao, para ento transformarmos em ao. Esta ao deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada, onde o controle deve ser realizado em todas as reas da organizao, e em todos os seus nveis.

Hampton (1992) afirma que o que diferencia a administrao dos demais tipos de trabalhos executados no seio de uma organizao, que o trabalho administrativo concentra-se em manter a organizao, facilitando atingir seus fins.

A teoria geral da administrao moderna do sculo XX apresenta diversos conceitos que foram desenvolvidos pelos primeiros administradores. Esses

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

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conceitos evoluram continuamente ao longo dos tempos, influenciados pelas circunstncias a cada momento histrico.

Para Maximiano (2005, p.19) no limiar do sculo XXI, mudanas em todos os tipos de ambientes competitivo, tecnolgico, econmico, social levaram ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes.

Chiavenato(1983) afirma que profissional que faz uso da administrao como meio de vida, pode atuar nos diversos nveis de uma organizao, desde o nvel hierrquico at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar nas diferentes especializaes da Administrao, seja a Administrao da Produo, Administrao Financeira, Administrao de Recursos Humanos, Administrao Mercadolgica, ou ainda a Administrao Geral.

Em todas as organizaes e at mesmo no dia a dia das pessoas, de uma forma ou de outra a administrao est presente, sendo assim deve-se dar mais ateno ao tema, estud-lo, procurar entend-lo e aplic-lo em suas organizaes e em suas vidas pessoais.

3.2 Empreendedorismo

Segundo Dornelas (2001, p.27) a palavra empreendedor (entrepreneus) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo.

Empreendedores so pessoas diferenciadas, possuem motivao, gostam do que fazem, no querem ser mais um, querem ser reconhecidas, admiradas e imitadas. Querem fazer parte da histria e do futuro.

Empreendedor aquele que materializa e gerencia um negcio, assumindo riscos em favor do lucro, j Dolabela (2006, p.25) define o empreendedor como algum que sonha e busca transformar seu sonho em realidade.

De acordo com Filion (1991) apud Dolabela (2006, p.25) um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. E segundo Chiavenato (2007) o empreendedor a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinmica de idias.

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Empreendedorismo o processo de criar algo novo, com valor, dedicando o tempo e os esforos necessrios, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal. (DOLABELA, 2006, p.29)

Na maioria das definies apresentadas sobre empreendedorismo, existe um consenso de que se est falando de uma espcie de comportamento que inclui: tomar iniciativa, organizar e reorganizar mecanismos sociais e econmicos a fim de transformar recursos e situaes para proveito prtico, e aceitar o risco e o fracasso. (HISRICHI & PETERS, 2004)

De acordo com Timmons (1994) apud Dolabela (2006, p.26) o empreendedorismo uma evoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a revoluo industrial foi para o sculo XX.

No existe um perfil exato de empreendedor, mas pode-se encontrar pontos em comum no que diz respeito as principais caractersticas de empreendedores de sucesso (DOLABELA, 2006):

O empreendedor tem um modelo, uma pessoa de influencia; Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de

realizao; Trabalha sozinho; Tem perseverana e tenacidade; Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, e aprende

com ele;

Tem grande energia; Sabe fixar metas e atingi-las; Luta contra padres impostos; Tem forte intuio; Tem sempre alto comprometimento; Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; um sonhador realista; lder;

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orientado para o futuro; Traduz seus pensamentos emoes; pr-ativo; Tem grande capacidade de influenciar as pessoas; Mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive; Tem alta tolerncia a incerteza; Assume ricos calculados; Aprende a partir do que faz.

Ser um empreendedor envolve mais do que a abertura de um novo negcio, ou o desenvolvimento de um novo produto ou servio, envolve a sociedade, e as conseqncias que este novo produto ou negcio traro a ela.

Dolabela (2006) enfatiza a importncia do empreendedorismo para a sociedade e enumera alguns pontos que considera pontual, como a dinamizao da economia, o melhor recurso contra o desemprego e a responsabilidade pelo desenvolvimento econmico e social, subtraindo desse conceito aqueles que visam apenas o enriquecimento pessoal, poluem o meio ambiente e cujas empresas causam doenas ou efeitos que exterminam vidas.

Ainda hoje existe certa confuso entre administrador e empreendedor, porem existe uma grande diferena entre os dois. De acordo com Dornelas (2001, p.29-37) o trabalho do administrador ou a arte de administrar concentra-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. J o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negocio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados, ou seja, o empreendedor um visionrio, que no busca fazer o mesmo, busca fazer algo novo.

Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter sucesso, no entanto, nem todo bom administrador um empreendedor. O empreendedor tem algo a mais, algumas caractersticas e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional (DOLABELA, 2001, p.28).

Para ser bem sucedido, o empreendedor no deve apenas saber criar seu prprio empreendimento, ele deve saber administrar seu negcio, deve saber

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mant-lo em um ciclo de vida prolongado, para obter assim retornos significativos dos seus investimentos.

A pessoa empreendedora criativa, possui a capacidade de definir e conquistar objetivos e matem um nvel elevado de conscincia do ambiente em que vivem, utilizando isto para detectar oportunidades de negcios. O empreendedor um insatisfeito que transforma seu inconformismo em descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os outros. (DOLABELA, 2006, p.26).

Um empreendedor que continua a buscar por possveis oportunidades de negcios, e a optar por decises arriscadas, buscando a inovao, ir manter-se desempenhando um papel empreendedor.

O esprito empreendedor envolve fatores emocionais e racionais, conforme podemos observar:

O esprito empreendedor envolve sentimento como emoo, paixo, impulso, inovao, risco e intuio, mas no pode deixar de lado a racionalidade, o equilibrio entre estes aspectos indispensvel. Saber estabelecer metas e objetivos globais e encontrar os meios adequados para alcanar seu objetivos da melhor maneira possvel. O empreendedor deve saber definir seu negcio, conhecer seu cliente e suas necessidades, determinar a misso e a viso do futuro, formular objetivos e estabelecer estratgias para alcan-los, desenvolver e estabilizar sua equipe, lidar com assunto de produo, marketing e finanas, inovar e competir em um contexto repleto de ameaas e oportunidades. (CHIAVENATO, 2007).

O empreendedorismo tem um papel fundamental no desenvolvimento econmico, de uma sociedade, atravs dos empreendedores diversas barreiras esto sendo eliminadas, o empreendedor a essncia da inovao no mundo, a pessoa que abala a ordem econmica existente graas a introduo de novos produtos ou servios no mercado.

O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econmico envolve mais do que apenas o aumento de produo e renda per capta; envolve iniciar e construir mudanas na estrutura do negcio e da sociedade. Tal mudana acompanhada pelo crescimento e por maior produo, o que permite que mais riqueza seja dividida pelos vrios participantes. (HISRICH ; PETERS; 2004, p.33)

No Brasil o empreendedorismo comeou a tomar forma na dcada de 1990, durante a abertura da economia e desde ento vem recebendo ateno de

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entidades e do governo. Esta ateno se deve ao fato da taxa de mortalidade de novas empresas ser muito alta, 56% delas no chegam a completar o terceiro ano de vida. Vrios so os fatores que contribuem para essa taxa de mortalidade, mas o principal deles a falta de planejamento antes de iniciar o novo negcio. Por este motivo, torna-se to importante a capacitao de candidatos a empreendedores. Sendo assim, para que o empreendedor possa ser bem sucedido, torna-se necessria a utilizao do planejamento, tema este que ser apresentado a seguir.

3.3 Planejamento

Planejamento significa estabelecer um conjunto de providncias para a realizao de objetivos organizacionais de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, envolvendo a escolha de um curso de ao e quando e como deve ser realizado. De todas as funes administrativas, o planejamento a mais importante pois afeta todas as demais. Para Maximiano (1981, p.154) planejar tomar no presente, decises que afetam o futuro.

De acordo com Steiner (1969) apud Oliveira (2007) o planejamento apresenta cinco dimenses, cujos aspectos so apresentados a seguir:

A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, novos produtos, marketing, finanas entre outros.

A segunda dimenso corresponde aos elementos do planejamento, dos quais, podemos citar objetivos, estratgias, propsitos, polticas, entre outros.

A terceira dimenso diz respeito dimenso do tempo do planejamento, que pode ser de longo, mdio e curto prazo.

A quarta dimenso corresponde as unidades organizacionais, onde elaborado o planejamento, e nesse caso pode haver planejamento corporativo, de negcios, de departamentos, entre outros.

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A quinta dimenso diz respeito as caractersticas do planejamento, que podem ser complexas ou simples, qualidade ou quantidade, confidencial ou publico, planejamento estratgico ou ttico, formal ou informal, econmico ou caro.

Estas cinco dimenses permitem a visualizao da amplitude do assunto planejamento.

Planejamento determinar os objetivos certos e em seguida escolher os meios corretos para alcanar esses objetivos (STONER; FREEMAN, 1991).

O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa (OLIVEIRA, 2007, p.05).

Planejar uma das quatro funes interativas da administrao, poderia se considerar como funo bsica e inicial das aes de planejar, organizar, liderar e controlar, como pode ser observado na figura 03.

Figura 03. O planejamento dentro do processo administrativo. Fonte: Chiavenato, 2004, p.190

O planejamento deve ser visto como uma esplendorosa rvore, com razes profundas, da qual saem os ramos da organizao, da liderana e do controle.

Planejamento -Definir a misso, objetivos e prioridades -Determinar onde as coisas esto agora -Desenvolver premissas sobre as condies futuras Identificar os meios para alcanar os objetivos -Implementar os planos de ao e avaliar os resultados

Organizao

Direo

Controle

28

Sem planos, os administradores no podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos, podem at mesmo no ter uma idia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, no podem liderar com confiana ou esperar que os outros os sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores tem pouca chance de alcanar seus objetivo ou de saber quando e onde saram do caminho. Frequentemente planos falhos afetam a sade de toda a organizao. (STONER, FREEMAN; 1999, p.137)

por isso que muitas organizaes dedicam tanta ateno s estratgias e planos desenvolvidos para cumprir os grandes objetivos das organizaes.

A seguir sero apresentados os tipos de planejamento existentes nas organizaes.

3.3.1 Tipos de planejamento

Existem trs tipos de planejamento: planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. Estes podem ser de longo, mdio e curto prazo, envolver a organizao inteira, como tambm um nico departamento. O planejamento se distribui em todos os nveis organizacionais, e em cada nvel apresenta caractersticas diferentes, o que pode ser observado na figura 04.

Figura 04. O planejamento nos trs nveis organizacionais. Fonte: Chiavenato, 2004, p.202

Planejamento estratgico definido como um processo gerencial que possibilita ao administrador estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com intuito de obter

Nvel Organizacional

Institucional

Intermedirio

Operacional

Estratgico

Ttico

Operacional

Contedo

Genrico e

Sinttico

Menos genrico e

mais detalhado

Detalhado e

Analtico

Tempo

Longo prazo

Mdio prazo

Curto prazo

Amplitude

Macroorientado Aborda a

organizao como um todo

Aborda cada unidade

organizacional em separado

Microorientado Aborda cada operao em

separado

Nvel de Planejamento

29

um nvel de otimizao entre a empresa e o ambiente onde est inserida. De acordo com Fischmann; Almeida (1991) planejamento estratgico uma tcnica administrativa, que utiliza da analise do ambiente da organizao para criar conhecimento das suas ameaas e oportunidades, pontos fortes e fracos para que possa ser cumprida a sua misso. Atravs desse conhecimento, estabelecido ento a direo que a organizao dever seguir para evitar os riscos, e aproveitar as oportunidades.

Planejamento ttico tem como funo principal traduzir as decises estratgicas em aes a serem empreendidas pelos diversos setores da organizao, portanto o planejamento ttico tem seu foco mais restrito. Nesse nvel, enfrenta-se um nvel menos de incerteza, , uma vez que a interpretao das demandas do ambiente efetuada basicamente no nvel estratgico. Segundo Chiavenato (2004) o planejamento ttico focado no mdio prazo, e utilizado para delinear o que as vrias partes da organizao, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano.

Planejamento operacional o planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a realizao de objetivos. O planejamento operacional a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos nos nveis acima.

O planejamento operacional focado para o curto prazo e abrange cada uma das operaes ou tarefas individualmente. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades quotidianas da organizao (CHIAVENATO, 2004, p.207)

Figura 05. A interligao entre planejamento Estratgico, Ttico e Operacional. Fonte: Chiavenato, 2004, p. 205

Planejamento Estratgico

Planejamento Ttico

Mapeamento ambiental, avaliao das foras e

limitaes da organizao, incerteza e imprevisibilidade.

Nvel Institucional

Planejamento Operacional

Nvel Intermedirio Traduo e interpretao das

decises estratgicas em planos concretos ao nvel

departamental.

Desdobramento dos planos tticos da cada departamento em

planos operacionais para cada tarefa ou atividade. Certeza e

previsibilidade.

Nvel Operacional

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Basicamente, no planejamento estratgico so definidos os objetivos de longo prazo e aes para alcan-los. No planejamento ttico so definidos quais recursos devero ser utilizados para que os objetivos definidos no planejamento estratgico sejam alcanados, e no planejamento operacional so definidas as metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas no planejamento estratgico e ttico.

Figura 06. Ciclo bsico dos trs tipos de planejamento. Fonte: Oliveira, 2007, p.17

3.4 Plano de Negcios

O Plano de Negcios pode ser considerado um passo importante para a abertura ou expanso de um empreendimento. O empreendedor, muitas vezes, tem um plano em mente, mas para que esse empreendimento prospere, faz-se necessria a transformao dessas idias em um documento formal.

Segundo Salim (et.al.,2005, p.3) Plano de Negcios um documento que contem a caracterizao do negocio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receita e resultados financeiros.

Planejamento estratgico da

empresa

Consolidao e interligao de

resultados

Anlise e controle de resultados

Planejamentos operacionais das

unidades organizacionais

Anlise e controle de resultados

Planejamentos tticos da empresa

Anlise e controle de resultados

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Hisrich e Peters (2004) afirmam que o Plano de Negcios um documento onde so descritos todos os elementos externos e internos importantes envolvidos no inicio de um novo empreendimento, e com freqncia uma reunio de planos funcionais como os de finanas, marketing, recursos humanos e produo. Dolabela (2006, p. 77) diz que o plano de negcios uma linguagem para descrever de forma completa o que ou o que pretende ser uma empresa.

Longnecker, Moore e Petty (1997) definem plano de negcios como um documento que contem a idia bsica e todas as consideraes relacionadas ao inicio de um novo negocio. Sendo assim, pode-se definir o plano de negcios como um instrumento de planejamento, no qual so apresentadas organizadamente as principais variveis envolvidas em um empreendimento.

Diversos autores afirmam que o principal usurio do plano de negcios o empreendedor. O plano de negcios faz com que o empreendedor mergulhe profundamente na analise de seu negocio, diminuindo sua taxa de risco e auxiliando nas decises. As decises podem ser positivas ou no para a abertura de um novo negcio ou lanamento de um novo produto. Com a anlise profunda do negcio o empreendedor pode reduzir os riscos futuros, pois o plano apresenta ao idealizador as possveis mudanas no ambiente externo, o que pode levar no s a oportunidades, mas tambm a ameaas.

O plano de negcios no destinado unicamente ao empreendedor, entre o publico alvo do plano de negcios esto as incubadoras, parceiros, bancos, investidores, fornecedores, a empresa internamente, os clientes e scios.

Figura 07. Quem l o Plano de Negcios? Fonte: Salim et.al., 2005, p.29

Quem l o Plano de Negcios?

Scios

Parceiros

Empregados

Investidores

PLANO DE NEGCIOS

Sociedade Mercado

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O plano de negcios a base para operar um negcio, e atravs deste, o empreendedor tem a possibilidade de demarcar o curso para sua nova empresa. Segundo Hisrici e Peters (2004, p.208) o plano de negcios : seguramente o documento mais importante para o empreendedor do estgio inicial. provvel que potenciais investidores no pensem em investir em um novo empreendimento enquanto o plano de negcios no estiver completado Sendo assim, o plano de negcios deve ser elaborado adequadamente, apresentando a idia principal, bem como todas as consideraes operacionais, financeiras, gerenciais e mercadolgicas, fornecendo dados para o conhecimento do empreendedor.

Um plano de negcios essencial para o sucesso do negcio e deve ser utilizado para qualquer tipo de empreendimento, podendo ser desenvolvidos planos de marketing, planos financeiros, planos de produo e planos de vendas. Os planos podem ser de curto ou de longo prazo, estratgico ou operacional, tendo como foco oferecer direcionamento e estrutura para a administrao em um mercado de rpidas mudanas.

Dornelas (2001) classifica os planos de negcios da seguinte forma quanto ao seu tamanho e aplicao: Plano de Negcios Completo: utilizado para obter recursos. Quando se deseja captar grande quantidade de dinheiro ou quando necessrio apresentar uma viso completa do empreendimento. O seu tamanho pode variar entre quinze e quarenta pginas, mais o material anexo. Plano de Negcios Resumido: apresenta informaes bsicas sobre o negcio como objetivos principais, investimentos, mercado e o retorno sobre investimento alem de outras informaes pertinentes de forma que desperte a ateno de um possvel investidor para que posteriormente ele pea um plano mais detalhado do empreendimento. Normalmente este tipo de plano apresentado em dez a quinze paginas. Plano de Negcios Operacional: para empresas j em funcionamento, utilizado internamente com a finalidade de auxiliar no gerenciamento para alcanar objetivos dentro da empresa. Seus leitores podem ser diretores, gerentes e/ou funcionrios, e o seu tamanho depender da quantidade de informao que ser necessrio repassar ao pblico alvo do plano.

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Percebe-se que o tamanho do plano de negcios depende da quantidade de informaes necessrias direcionadas a um determinado tipo de leitor (investidor, fornecedor, banco, governo).

A anlise do macro e micro ambiente merece uma maior ateno, uma vez que onde so avaliados os riscos inerentes ao negocio, onde o empreendedor identifica os pontos fortes e fracos do seu empreendimento. O plano de negcios mostra ao empreendedor as modificaes no ambiente, e leva a empresa a ter discernimento sobre as oportunidades e ameaar do empreendimento, e tambm seu pontos fortes e fracos, orientando assim as aes estratgicas da organizao. Atravs do plano de negcios possvel:

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio. Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas. Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio. Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores, capitalistas de risco etc. Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa.(DORNELAS, 2001, p.97)

Essa ferramenta de gesto pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador.(DORNELAS; 2001, p.95)

O empreendedor precisa de orientao para a elaborao do Plano de Negcios, existem muitas semelhanas entre estruturas gerais propostas nos planos de negcios, e o futuro empreendedor poder fazer uso de qualquer modelo disponvel nas literaturas para desenvolver o plano de negocio para o seu empreendimento ou futuro empreendimento. Degen (1989, p.186) afirma que: o contedo do plano de negcio depende do seu objetivo que pode ser operacional ou de obteno de recursos -, da originalidade e, sobretudo, do tipo do negcio[...] por isso, o plano de negcio acaba sendo e deve ser um documento extremamente personalizado.

No prximo item sero apresentados modelos de estruturas para a elaborao do plano de negcios.

34

3.4.1 Estrutura do Plano de Negcios

Uma indstria diferente de uma empresa de prestao de servios que por sua vez diferente de um comrcio varejista, no existe uma estrutura rgida e especifica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio.(DORNELAS, 2001, p.99) contudo, em qualquer plano de negcios deve haver um mnimo de sees, que proporcionaro um entendimento completo do negcio.

O plano de negcios pode levar mais de 200 horas para ser preparado, dependendo da experincia e do conhecimento do empreendedor, bem como o propsito a que o plano se destina. Deve ser abrangente o suficiente para dar ao investidor em potencial um panorama completo e compreenso do novo empreendimento a ajudar o empreendedor a esclarecer suas idias sobre o negcio.( HISRICH; PETERS, 2004, p.217).

Para Dornelas (2001, p.118), a estrutura do plano de negcios deve abordar os seguintes tpicos: Capa, Sumrio, Sumrio Executivo, Descrio da empresa, Produtos e Servios, Mercado e Competidores, Marketing e Vendas, Anlise Estratgica, Plano Financeiro, Anexos.

Os autores Longnecker, Moore e Petty (1997) citam como componentes de um plano de negcios o: resumo executivo, descrio geral da empresa, plano de servios e produtos, plano de marketing, plano gerencial, plano operacional, plano jurdico, plano financeiro e apndice. Pode-se observar na figura 07, de maneira simplificada os componentes de um plano de negcios formal:

Figura 08. Viso geral de um plano de negcios. Fonte: Longnecker, Moore e Petty, 1997, p.170

Resumo Executivo: Uma viso geral de uma a trs paginas do plano total de negcios. Escrito depois que as outras sees foram completadas, enfatiza seus pontos importantes e, idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a l-lo.

Descrio Geral da Empresa: Descreve o tipo de empresa e fornece sua historia, se ela j existir. Diz se um negcio de manufatura, varejo, servios ou outro tipo de negcio.

Plano de Servios e Produtos: Descreve o produto e/ou servios e aponta quaisquer aspectos singulares. Explica por que as pessoas compraro os produtos ou servios.

Plano de Marketing: Mostra quem sero seus clientes e que tipo de competio voc enfrentara. Esboa sua estratgia de marketing e especifica o que lhe dar vantagem competitiva.

Plano Gerencial: Identifica os participantes-chave os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores. Cita a experincia e competncia que possuem.

Plano Operacional: Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que voc usar. Apresenta projees de receitas, custos e lucro.

Plano Jurdico: Mostra o tipo proposto de constituio jurdica da empresa por exemplo, empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade annima. Aponta consideraes jurdicas especiais, relevantes.

Apndices: Fornece materiais suplementares ao plano.

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Degen (1989, p.188) apresenta uma lista genrica de tpicos que devem ser considerados na elaborao de um plano de negcios, conforme pode ser observado na figura 08.

Figura 09. Tpicos genricos do plano de negcios. Fonte: Degen, 1898, p.188

Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas Paran (SEBRAE - PR) (2006), desenvolveu um modelo simplificado de plano de negcios que realizado atravs de uma planilha do Excel, com uma linguagem simples e pratica para sua elaborao. Este plano de negcios e composto pelas seguintes etapas: 1. Capa 13. Investimento fixo 2. O que um Plano de Negcios 14. Mo de obra 3. Produtos e Servios 15. Custos Fixos Operacionais 4. Marketing e Comercializao 16. Custos Variveis 5. Mercado Consumidor 17. Sazonalidade de vendas

CAPA DO PLANO SUMRIO NDICE I. DESCRIO DO NEGCIO

Oportunidade do negocio Conceito do negocio Produto e suas caractersticas Mercado potencial e projeo de vendas Anlise da concorrncia Estratgia competitiva Localizao do negocio Descrio da operao Equipe gerencial Descrio da administrao Necessidade de pessoal Necessidade e fontes de recursos dos empreendedores e de terceiros Estrutura da sociedade Resultados operados sob formar de pay-bay e taxa interna de retorno

II. ANLISE FINANCEIRA Oportunidade do negocio Custos e receitas operacionais Anlise do ponto de equilbrio Necessidades financeiras e seus custos

Investimentos em ativos, pr-operacional, e em capital de giro Fluxo de caixa, pay-back e taxa interna de retorno Anlise da sensibilidade ao nvel de vendas e custos financeiros

III. ANLISE DOS RISCOS Possveis riscos Medidas para reduzi-los

DOCUMENTOS ANEXOS

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6. Mercado Fornecedor 18. Oramento de receitas e despesas 7. Mercado Concorrente 19. Previso anual 8. Previso de vendas e custos 20. Avaliao Econmico Financeira 9. Aspectos tcnicos e operacionais 21. Ponto de Equilbrio 10. Layout 22. Grfico do ponto de equilbrio 11. Aspectos Legais e Tributrios 23. Anlise de Sensibilidade 12. Prazos de vendas/compras/estoque 24. Parecer

Este modelo de plano foi utilizado para auxiliar na elaborao do Plano de negcios para a Panificadora e Confeitaria Bom Gosto, que ser apresentado nos resultados.

Comenta-se a seguir a estrutura do plano de negcios mais detalhadamente, seguindo a sugesto de estrutura apresentada por Dornelas (2001) abordado anteriormente.

3.4.1.1 Capa

Segundo Dornelas (2001, p.119) a capa a primeira pgina do plano de negcios, ela serve como a pgina de ttulo, que deve conter as seguintes informaes:

Nome da empresa Endereo da empresa Telefone da empresa (incluindo DDD) Endereo eletrnico do site e e-mail da empresa Logotipo (se a empresa tiver um) Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados

do diretor presidente e principais pessoas-chave da empresa) Ms e ano em que o plano foi feito Nmero da cpia

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Nome de quem fez o plano de negcios

3.4.1.2 Sumrio

O sumrio de um plano de negcios muito importante, nele devem aparecer todos os ttulos e subttulos do plano, e suas respectivas pginas. Segundo Dornelas (2001, p. 121) comum o leitor de um plano de negcios se interessar mais por uma seo especifica do plano. Portanto, quanto mais fcil for a tarefa de se localizar a seo desejada, mais propenso ficar o leitos a ler com ateno o seu plano de negcios.

3.4.1.3 Sumrio executivo

O Sumrio Executivo surge no incio do plano de negcios, e resume os pontos mais importantes de todos os assuntos abordados no plano. O sumrio Executivo a principal seco de seu plano de negcios e deve expressar uma sntese do que apresentado na seqncia, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais ateno e interesse (DORNELAS, 2001, p. 121).

O sumrio executivo um extrato competente e motivante do plano de negcios. Qual a rea de negcios, qual o produto ou servio, qual o mercado e a fatia desse mercado queremos obter? Qual o investimento necessrio, em quanto tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que vamos ter de nosso investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso, sem explicar detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta. Isso o que deve conter o Sumrio Executivo (SALIM, et. al., 2005, p.41).

Para Dornelas (2001) o sumrio executivo deve responder as seguintes perguntas:

Qual o propsito do seu plano? O que voc esta apresentando?

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O que a sua empresa? Qual seu produto/servio? Onde sua empresa est localizada? Onde esta seu mercado/cliente? Porque voc precisa do dinheiro requisitado? Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos trs

anos)? De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento? Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisar dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?

Embora seja difcil determinar o que importante em um resumo executivo, uma vez que cada plano diferente, h uma srie de questes significativas que devem ser abordadas.(HISRICH, PETERS; 2004, p.219)

O empreendedor deve descrever brevemente o conceito do negcio. Quaisquer dados que sustentam a oportunidade desse

empreendimento devem ser brevemente declarados. Como essa oportunidade ser buscada. Qual a estratgia de marketing que ser implementada. E como a empresa se difere das outras no mercado. Principais resultados financeiros que podem ser alcanados a partir da

estratgia de marketing implementada. Deve ser mencionado experincias importantes do empreendedor,

como contratos significativos, ou outros documentos oportunos.

Como o Sumrio Executivo limitado, ento importante que o empreendedor identifique o que relevante para o publico a quem o plano direcionado.

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Para Salim, et. al. (2005) o Sumrio Executivo deve apresentar os seguintes aspectos:

1. Objetivo do Plano de Negcios: o objetivo do PN retratar a empresa e o negcio que se pretende empreender. 2. A empresa ou o produto: apresentar a oportunidade que foi identificada, e sua transformao em um negcio (empresa ou unidade de negcio). 3. O que ser oferecido ao mercado, produto ou servio, e como ser feita a abordagem a esse mercado? 4. Viso do empreendedor e misso da empresa, a imagem que pretende projetar dela, e os fatores crticos de sucesso? 5. Com o produto ou servio ser vendido, como se manter atualizado, e como sero cumpridos os objetivos da empresa. 6. Quais so os scios e qual a estrutura de propriedade da empresa. 7. Quais sero os investimento necessrios, para que a empresa se estabelea no mercado? 8. Quanto ser necessrio mensalmente para que a empresa mantenha-se em funcionamento? 9. Qual ser a receita prevista e como se dar sua evoluo? 10. Em que ponto a empresa passara a ter receitas capazes para cobrir suas despesas? 11. Quando os investidores iro recuperar os investimento, e quais sero as perspectivas futuras do negcio?

Para se ter bem claras essas informaes que devero ser apresentadas no Sumrio Executivo, necessrio, primeiramente, desenvolver todo o Plano de Negcios, de modo a retirar dele todos esses dados resumidos.

3.4.1.4 Descrio da empresa

A descrio da empresa deve ser elaborada atravs de um breve resumo sobre a organizao da empresa em geral. Deve conter informaes como o motivo

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pelo qual a empresa ser ou foi criada, seu propsito, qual a natureza de seus produtos e servios, algo sobre seu desenvolvimento, qual o modelo de negocio e qual diferencial pretende oferecer com relao a seus concorrentes. A descrio deve conter tambm a razo social e o nome fantasia da empresa, qual seu porte, e como se enquadrada na legislao.

Equipe Gerencial: esta seo dever mostrar as qualificaes de seu pessoal. Dornelas (2001, p.127) os investidores normalmente investem em pessoas, que so o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em tcnicas de gesto e experientes essas pessoas so, melhores as chances de a empresa conseguir o capital solicitado.

Estrutura Legal: segundo Dornelas (2001) nesta seo devem constar informaes como envolvimento dos scios na empresa, a participao de cada um, como ser realizada a diviso dos lucros e de quem sero as responsabilidades financeiras, devem constar informaes referentes a natureza da empresa: se ela micro, pequena ou mdia empresa, benefcios fiscais e outros dados relacionados. Nos anexos deve ser includa uma cpia do contrato social da empresa.

Localizao e Infra-estrutura: aqui apresentada uma breve descrio sobre a localizao do empreendimento e a infra-estrutura disponvel, fazendo um levantamento de suas condies e benefcios. Dornelas (2001, p.129) sugere um questionrio para auxilio na hora de escolher a localizao por meio da anlise de alguns fatores crticos, que pode ser observado na figura 09.

Figura 10. Questionrio de anlise de localizao da empresa. Fonte: Dornelas, 2001, p.129

Questionrio de anlise de localizao da empresa 1. O valor do aluguel competitivo? (Cuidado: nem sempre o menor valor de aluguel significa um melhor

custo/beneficio) 2. A rea adequada para as necessidades de ocupao da empresa? (Anlise do nmero atual de

funcionrios e as perspectivas de crescimento da empresa, estacionamento etc) 3. No caso de empresa comercial/varejo: o local fica em uma regio de grande trfego de pedestres? 4. Existe estacionamento para os clientes? 5. As instalaes telefnicas e de Internet so de fcil disponibilidade no local? E como a qualidade das

instalaes eltricas e hidrulicas? 6. O tipo de negcio que voc quer montar pode ser instalado nessa regio da cidade? 7. O local de fcil acesso para os fornecedores e para o escoamento de produo? (No caso de empresas de

manufatura, distribuio e atacado) 8. O local e de fcil acesso para os funcionrios? 9. O imvel novo e de boa aparncia? 10. O imvel seguro e bem protegido?

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Manuteno de Registros: nesta parte so descritos detalhes sobre a contabilidade da empresa, quais profissionais so responsveis, como avaliado o servio e por quem. Para Dornelas (2001) o bom contador deve auxiliar o empresrio no s com informaes sobre datas e valores dos desembolsos, mas tambm no gerenciamento do caixa da empresa.

Seguro: nesta seo, de acordo com Dornelas (2001) devem ser descritos quais bens da empresa so assegurados, deixando informaes de valores para as planilhas financeiras.

Segurana: deve se fazer uma antecipao dos problemas de segurana que possam ocorrer dentro da empresa, ressaltando medidas a serem tomadas, e o motivo da escolha dessas medidas, (DORNELAS, 2001).

Terceiros: nesta seo devem constar informaes sobre os terceiros que sero contratados pela empresa, e os motivos pelos quais foram escolhidos, e os benefcios que oferecem, (DORNELAS, 2001).

Parceiros Estratgicos: pode ser um fornecedor, terceiro contratado ou ate mesmo um cliente. Parcerias estratgicas podem beneficiar a empresa com negociaes ou outros assuntos, proporcionando uma vantagem em relao a concorrncia, (DORNELAS, 2001).

3.4.1.5 Produtos e servios

Segundo Dornelas (2001) nesta fase devem ser descritos quais os produtos ou servios que a empresa ir oferecer, porque ela capaz de fornec-los e como eles sero fornecidos, quais as caractersticas da equipe de produo, e em quais aspectos o produto ou servio difere dos oferecidos pela concorrncia.

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De acordo com Salim, et. al. (2005) os pontos importantes que devem constar na descrio dos produtos ou servios so:

1. Descrio clara de cada um dos produtos ou servios oferecidos pela empresa.

2. Seu mercado, e as principais necessidades deste. 3. Apresentao dos competidores, comparao dos servios e produtos com os

oferecidos pela concorrncia e apresentar quais os benefcios que fazem os produtos/servios serem mais vantajosos que os da concorrncia.

4. Material usado para apoiar a venda de seus produtos e servios. 5. Custos para o fornecimento dos produtos e servios, e os preos que podem

ser praticados no mercado. 6. Margens que podem ser praticadas nas vendas dos produtos ou servios. 7. Questes tecnolgicas envolvidas com os produtos ou servios. 8. Viso futura dos servios e produtos, como devem se desenvolver, qual a

evoluo das necessidades do mercado, dos concorrentes, da demanda, de segmentos especficos do mercado e da tecnologia adotada.

A descrio do produto no plano de negcios deve ressaltar suas caractersticas e benefcios. Deve ficar claro para o empreendedor quais so as diferenas entre dois atributos: Caractersticas esto relacionadas geralmente a aspectos fsicos (tamanho, peso, formato, cor) e funcionalidades (feito de, usado para, aplicado como), enquanto os benefcios esto relacionados satisfao do cliente e o que o produto lhe proporciona (convenincia, segurana, garantia, facilidade de uso, felicidade). Se possvel, faa uma comparao com os atributos dos produtos da concorrncia (DONELAS, 2001, p.134).

importante que se faa uma anlise da situao atual da carteira de produtos da empresa, esta anlise pode ser feita atravs da matriz BCG (Boston Consulting Goup), atravs da matriz BCG pode ser feita a anlise do portflio organizacional. A seguir sero apresentados os quadrantes da matriz BCG:

- Produto estrela, segundo Maximiano (2005, p. 364): so os produtos ou unidades de negcios que tem participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento e que, portanto, tm alto potencial de lucratividade. Por causa disso, as estrelas so unidades de negcio ou produtos ganhadores de dinheiro.

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- Produto ponto de interrogao: so os produtos ou unidades de negcios que tm pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Portanto, so pontos de interrogao porque precisam de dinheiro para um investimento cujo retorno incerto (MAXIMIANO, 2005, p.364).

- Produto vaca leiteira: so produtos e negcios que tem alta participao em mercados estabilizados, com pequenas taxas de crescimento. Por causa disso, as vacas leiteiras ganham dinheiro, mas no precisam de grandes investimentos (MAXIMIANO, 2005, p.364).

- Produtos Vira-latas: so produtos e negcios que tem pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver e no ganham o suficiente para tanto. Portanto, no representam boas oportunidades de investimento (MAXIMIANO, 2005, p.364).

Figura 11. Matriz BCG. Fonte: Maximiano, 2005, p. 363

3.4.1.6 Mercado e competidores

Nesta etapa sero avaliadas as condies do mercado do tipo de produto ou servio que se deseja oferecer. Dornelas (2001, p.139) afirma que: importante que a empresa conhea muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de marketing vencedora.

PARTICIPAO DO MERCADO Grande Pequena

Grande

CRESCIMENTO DO MERCADO

Pequena

PONTO DE INTERROGAO

? ESTRELAS

VACA LEITEIRA

VIRA LATA

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Nesta faze, tambm, deve ser feita a anlise da concorrncia, que segundo Dornelas (2001, p.139) de suma importncia em qualquer plano de negcios. Ao analisar a concorrncia importante que o empreendedor no encare como competidores apenas aqueles que tem o mesmo tipo de negcio, os concorrentes diretos, mas os concorrentes indiretos que tambm merecem ateno especial. Para Dornelas (2001) qualquer empreendedor que queira competir no mercado e almeje vencer, deve conhecer muito bem sua concorrncia.

3.4.1.7 Marketing e vendas

Aps a pesquisa de mercado, o empreendedor estabelece suas estratgias de marketing, e atravs delas que o empreendedor ir buscar caminhos para alcanar seu objetivos. Essas estratgias na maioria das vezes se referem ao comporto de marketing, ou os 4Ps: produto, preo, praa promoo. Segundo Dornelas (2001, p.148) a empresa pode adotar estratgias especificas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhore resultado sobre seus competidores.

Em se tratando de vendas, Dornelas (2001) afirma que o plano de negcios necessita compor uma projeo de vendas, que elaborada baseada na anlise de mercado, na capacidade produtiva e na estratgia de marketing.

3.4.1.8 Anlise estratgica

Aps analisar produtos, concorrentes, vendas e outros aspectos necessrios para que se tome um conhecimento geral sobre tudo que envolve e influencia a organizao, cabe ao empreendedor fazer uma anlise estratgica para que saiba escolher as melhores alternativas para alcanar as metas e objetivos estipulados.

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Um forma prtica de elaborar esta anlise o planejamento estratgico. O processo de planejamento estratgico pode ser visualizado na figura 11.

Figura 12. Processo de planejamento estratgico do negcio. Fonte: Dornelas, 2001, p.154

3.4.1.9 Plano financeiro

Considerada a etapa mais difcil do plano de negcios, o plano financeiro tem como objetivo analisar a viabilidade do negcio e demonstrar a previso de seu retorno financeiro. aconselhvel que nesta etapa o empreendedor recorra a profissionais especializados.

Dornelas (2001, p.161) diz que a parte financeira: deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do plano, incluindo investimentos, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do negcio etc.

O processo de planejamento financeiro, de acordo com Gitman (2002) se inicia com os planos financeiros de longo prazo, os planos estratgicos, e que direciona a formulao de planos e oramentos a curto prazo. Os planos financeiros (estratgicos) a longo prazo so aes planejadas para um futuro distante,

Declarao de viso e misso do negcio

Anlise do ambiente externo

(oportunidades e ameaas)

Anlise do ambiente

interno (foras e fraquezas)

Formulao de objetivos

e metas

Formulao de

estratgia Implementao

Feedback e controle

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acompanhadas da previso de seus reflexos financeiros. Tais planos devem cobrir perodos de dois a dez anos...(GITMAN, 2002, p.588)

Os planos de produo, marketing e outros utilizam uma srie de recursos administrativos para orientar a empresa a alcanar seus objetivos, estes so traados atravs o plano estratgico da empresa paralelo a ele, encontra-se os planos financeiros a longo prazo.

Planos a longo prazo segundo Gitman (2002, p.588) focalizam os dispndios de capital, atividades de pesquisa e desenvolvimento, aes de marketing e de desenvolvimentos de produtos, estrutura de capital e importantes fonte de financiamentos.

Os planos financeiros de longo prazo so um modo organizado e sistemtico, pelo qual v-se as necessidades de capital ou financiamento para transformar as aspiraes da empresa em realidade. O planejamento financeiro a longo prazo auxilia a ordenar as alternativas, priorizar objetivos e dar uma direo a empresa.

Segundo Gitman (2002, p.588) os planos financeiros (operacionais) a curto prazo so aes planejadas para um perodo curto (de um a dois anos) acompanhado da previso de seus reflexos financeiros.

No h uma definio globalmente aceita para finanas a curto prazo. A diferena mais significante entre finanas de curto prazo e finanas de longo prazo a durao da srie de fluxo de caixas. O planejamento financeiro a curto prazo estabelece as aes que devem ser implementadas para atingir as metas de longo prazo, antecipando-se ao impacto destas aes. Pode ser observado o processo de planejamento financeiro de curto prazo atravs do fluxograma a seguir:

Figura 13. O processo de planejamento financeiro a curto prazo (operacional). Fonte: Gitman, 2002, p.589

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3.4.1.9.1 Ponto de equilbrio

Ponto de equilbrio nada mais do que o valor que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas fixas. No Ponto de Equilbrio, a empresa no ter lucro nem prejuzo.

Atualmente na busca da competitividade fundamental que as empresas conheam o seu Ponto de Equilbrio, para tanto, precisam desenvolver essa ferramenta gerencial.

No ponto de equilbrio, segundo Dornelas (2008) no h lucro nem prejuzo, isto , a receita proveniente das vendas equivale a soma dos custos fixos e variveis. Se o volume de vendas for inferior ao ponto de equilbrio, a empresa ter prejuzos, pois no final do ms no ter dinheiro para pagar as contas. O quadro a seguir apresenta a formula para o calculo do ponto de equilbrio.

PE = custo fixo 1 (custo varivel/receita total)

Quadro 01. Formula para o clculo do ponto de equilbrio. Fonte: Dornelas, 2008, p.156

A anlise do ponto de equilbrio segundo Hisrich e Peters (2004, p.271), uma tcnica til para determinar quantas unidades devem ser vendidas ou o volume de vendas que deve ser atingido de forma que se alcance o ponto de equilbrio. Portanto, o ponto de equilbrio pode ser determinado a partir do lucro projetado. Ele mede o ponto em que a receita total se iguala ao custo total.

3.4.1.9.2 ndices de avaliao de investimento

Quando se oferecem oportunidades de investimento faz-se necessrio avaliar os projetos para decidir qual ou quais devero ser executados. De acordo com Gitman (2002, p. 326) as tcnicas de anlise de oramentos de capital so

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utilizadas pelas empresas para a seleo de projetos que iro aumentar a riqueza de seus proprietrios.

Sendo assim torna-se necessrio que o empreendedor busque conhecer estes indicadores, tais como: Playback: O payback o indicador que tem por funo mostrar em quanto tempo ser recuperado o dinheiro gasto no investimento inicial.

Sendo talvez o mtodo mais simples de avaliao, o perodo de payback definido como sendo aquele nmero de anos ou meses, dependendo da escala utilizada, necessrios para que o desembolso correspondente ao investimento inicial seja recuperado, ou ainda, igualado e superado pelas entradas liquidas acumuladas. (SANVICENTE, 1987, p.44)

Segundo Gitman (2002, p.327) o perodo de payback o perodo de tempo exato necessrio para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa. Conforme afirmam os autores citados, os perodos de payback so normalmente utilizados como critrio de avaliao de investimentos, indicando o perodo de recuperao do investimento inicial, a partir das entradas de caixa. Assim, quanto menor for o tempo pata recuperao do investimento inicial, mais atraente se torna o negcio.

Rentabilidade: o percentual que representa o quanto a empresa rende mensalmente, de acordo com Dornelas (2008, p.159) Rentabilidade, ou Retorno Contabil sobre o Investimento: responde a pergunta Quantos reais em mdia so gerados por real mdio de investimento? O quadro a seguir apresenta a formula para o calculo da rentabilidade:

Rentabilidade = Lucro anual mdio Valor declarado mdio do investimento Quadro 02. Formula para o clculo da rentabilidade. Fonte: Dornelas, 2008, p.159

Lucratividade: o percentual que representa o lucro lquido mensal, segundo Dornelas (2008, p.158) as medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa atrativa do ponto de vista de um investidor, pois esses ndices so usados para

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justificar os investimentos. Gitman (2002) afirma que a lucratividade de um empreendimento pode ser avaliado em relao as sua vendas, ativos, patrimnio liquido e o valor da ao, que de forma geral permitem ao analista analisar os lucros da empresa em comparao com um dado nvel de vendas, um certo nvel de ativos, o investimento dos proprietrios, ou o valor da ao.

3.5 Anlise do ambiente

Neste item ser definida a anlise do ambiente, onde de acordo com Wright et al. (2000), toda organizao faz parte de uma complexa rede de foras ambientais, sofrendo influencia direta e indireta das mudanas que ocorrem no ambiente onde esto inseridas.

Para que uma organizao seja bem sucedida faz-se necessrio que ela conhea o meio onde est inserida, e a melhor maneira para ser feito isso atravs da anlise do macro e do micro ambiente. Na Figura 09 podem ser visualizados os componentes do macro e micro ambientes.

Figura 14. O macroambiente e o microambiente da organizao. Fonte: Chiavenato, 2004, p.80

Clientes

Microambiente

Variveis econmicas

Fornecedores Variveis culturais

Variveis ecolgicas

Organizao

Concorrentes

Agncias reguladoras

Macroambiente Variveis

tecnolgicas

Variveis demogrficas

Variveis legais

Variveis sociais

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3.5.1 Anlise do ambiente externo

Todas as empresas so influenciadas por quatro foras ambientais, so elas: poltico-legais, econmicas, tecnolgicas e sociais:

Essas foras macroambientais no esto, em geral, sob controle direto das organizaes. Portanto, o objetivo da administrao estratgica criar condies para que a empresa com eficcia diante de ameaas ou restries ambientais, e possa tambm capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente (WRIGHT;KROLL E PARNELL, 2007, p.48).

Para Dolabela (2006) os aspectos poltico-legais esto relacionados avaliao de polticas setoriais, estmulos sobre as micro empresas e mdias empresas, e observncia de leis que conduzem o setor. J os aspectos econmicos so de grande importncia, pois influenciam de maneira crucial na estabilidade ou abertura de um novo negcio. Ainda para o autor, determinadas mudanas nos aspectos tecnolgicos podem afetar setores inteiros da economia, torna-se importante ento considerar se o novo empreendimento mais ou menos vulnervel as influncias tecnolgicas. E ainda, Dolabela (2006) afirma que os aspectos culturais abrangem fatores sociolgicos, psicolgicos, princpios ticos e morais e tradies, importante realizar a avaliao de tais fatores que podem afetar o novo negcio.

Figura 15. A anlise do ambiente externo.

Anlise do ambiente social Fatores econmicos, socioculturais, tecnolgicos,

poltico-legais.

Anlise da concorrncia

Anlise de mercado

Anlise de grupos de interesse

Anlise da comunidade

Anlise de fornecedores

Anlise governamental

Seleo de fatores estratgicos

Oportunidades Ameaas

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Fonte: Hunger e Wheelen, 2002, p. 48

Oliveira (2007, p.71) afirma que a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posio produtos versus mercados desejados no futuro.

Oportunidades, de acordo com Costa (2005, p.86) so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da empresa. Ainda para Costa as ameaas so fatores previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro negativamente as atividades. Ou seja, a empresa deve buscar minimizar as ameaas existentes no ambiente onde esta inserida, e aproveitar as oportunidades identificadas.

Alguns tpicos devem ser considerados na anlise do ambiente externo: - Mercado nacional e regional; - Mercado internacional; - Evoluo tecnolgica; - Fornecedores; - Mercado financeiro; - Aspectos econmicos e culturais; - Aspectos polticos; - Entidades de classe; - rgos governamentais; - Mercado de mo de obra; e - Concorrentes.(OLIVEIRA, 2007, p.44)

Uma ferramenta que pode ser utilizada pra que seja feita a anlise do ambiente externo e tambm do ambiente interno da organizao e a anlise SWOT. Fernandes e Bruno (2005, p.136) afirmam que a sigla SWOT vem do ingls strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e theats (ameaas).

3.5.2 Anlise do ambiente interno

Nesta etapa so verificados os pontos fortes e fracos da organizao. Para Costa (2005, p.110-112) pontos fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprimento de seu propsito. Ainda

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para Costa pontos fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito.

Figura 16. Impacto dos pontos fortes e dos pontos fracos nas expectativas da empresa. Fonte: Oliveira, 2007, p.82

Oliveira apresenta alguns fatores que devem ser considerados na anlise interna, so eles:

- produtos e servios atuais - novos produtos e servios; - promoo; - imagem institucional; - comercializao; - sistema de informao; - estrutura organizacional; - tecnologia; - suprimentos; - parque industrial; - recursos humanos; - estilo de administrao; - resultados empresariais; - recursos financeiros/finanas; e - controle e avaliao. (OLIVEIRA, 2007, p.49)

Oliveira (2007) afirma que a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados no processo de definio de pontos fortes e fracos, pois apenas uma empresa com estrutura organizacional bem definida pode alcanar seus objetivos de maneira adequada.

importante salientar a necessidade de considerar, tanto na analise externa como interna da empresa, a identificao e conseqentemente utilizao dos recursos intangveis (OLIVEIRA, 2007, p.49).

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4 METODOLOGIA

Este captulo destina-se a apresentao da metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho de pesquisa, assim como as tcnicas e critrios que vo ser utilizados. Segundo Barros e Lehfeld (1986, p. 01) a metodologia, num nvel aplicado, examina e avalia as tcnicas de pesquisa, bem como a gerao ou verificao de novos mtodos que conduzem captao e processamento de informaes com vistas resoluo de problemas de investigao.

4.1 Modalidade de pesquisa

4.1.1 Quanto natureza dos dados

A pesquisa quanto a sua natureza foi de abordagem qualitativa, de acordo com Vieira; Zouain (2006, p. 14) Cientificidade, rigor e confiabilidade, por exemplo, so tambm caractersticas fundamentais de uma pesquisa qualitativa. Ela no se prende a concluses numricas, mas em particular, seu pesquisador se preocupa em pesquisar e compreender profundamente os processos de uma organizao ou um grupo em especfico.

4.1.2 Quanto aos objetivos

Este trabalho de pesquisa foi formulado atravs de uma pesquisa exploratria, pois esta forma de pesquisa auxilia no melhor entendimento sobre a situao a qual esta atuando.

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So finalidades de uma pesquisa exploratria, sobretudo quando bibliogrfica, proporcionar maiores informaes sobre determinado assunto; facilitar a delimitao de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as hipteses de uma pesquisa ou descobris novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente. Atravs das pesquisas exploratrias avalia-se a possibilidade de desenvolver uma boa pesquisa sobre determinado assunto. (ANDRADE, 2001, p.124)

Malhotra (2006, p.100) afirma que o objetivo da pesquisa exploratria explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situao para prover critrios e maior compreenso. Ainda, de acordo com o autor este tipo de pesquisa utilizado em casos onde se faz necessrio definir o problema com maior preciso, identificando caminhos relevantes de ao, ou obtendo dados adicionais antes que se possa desenvolver uma abordagem.

4.1.3 Quanto aos procedimentos

A pesquisa quanto aos procedimentos foi realizada atravs de estudo de caso. O estudo de caso proporciona um estudo mais aprofundado, permitindo um conhecimento mais extenso e detalhado a respeito do assunto. Yin (2001, p.19) afirma que: os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e porque, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.

4.2 Campo de observao

Para a realizao deste trabalho foi pesquisada uma empresa que atua na rea do comercio varejista de panificao, Panificadora e Confeitaria Bom Gosto, uma micro empresa que trabalha com um variado leque de produtos, dentre eles, pes, bolos, doces e salgados.

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4.3 Instrumento de coleta de dados

Nesta pesquisa, foram utilizados como instrumento de coleta de dados questionrio semi-estruturado, a entrevista e a observao, onde, segundo Markoni e Lakatos (2006, p.92) a entrevista : um procedimento utilizado na investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no tratamento de um problema social. Para Mattar (2005, p.184) o mtodo da entrevista caracterizado pela existncia de uma pessoa (entrevistador) que far a pergunta e anotar as respostas do pesquisado (entrevistado).

Markoni e Lakatos (2006, p.88) afirmam que: a observao ajuda o pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivduos no tm conscincia, mas que orientam seu comportamento.

Foi considerada tambm a pesquisa bibliogrfica, que segundo Marconi e Lakatos (2006, p.71), sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto. Mattar (2005) afirma que a pesquisa bibliografia e uma das formas mais rpidas e econmicas para aprofundar um problema de pesquisa.

4.4 Descrio das etapas de investigao.

Promover a anlise do ambiente com relao s oportunidades e ameaas e pontos fortes e fracos da empresa,

Identificar e apresentar os concorrentes diretos, Avaliar os fatores crticos de sucesso, Anlise do ponto de equilbrio, Elaborar o plano de negcios.

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5 RESULTADOS

Para a realizao de um plano de negcios adequado, faz-se necessria a realizao da anlise do ambiente interno e externo da empresa, o qual foi realizado atravs da aplicao da ferramenta de anlise do ambiente Matriz SWOT. Atravs desta ferramenta, foi possvel verificar os pontos fortes e fracos e ameaas e oportunidades da empresa. As informaes obtidas so apresentadas a seguir:

5.1 Anlise do ambiente ponto fortes e pontos fracos, ameaas e oportunidades

A anlise ambiental, conforme descrito na reviso terica, de fundamental importncia para o desenvolvimento do plano de negcios, pois tem como objetivo identificar os pontos fortes e pontos fracos, ameaas e oportunidades relacionadas ao negcio. Atravs da anlise das entrevistas realizadas e questionrios aplicados (Apndice A), e da viso dos scios foram identificados os pontos fortes e tambm os pontos fracos da empresa. Abaixo pode ser observada a entrevista realizada com uma amostra de trs clientes da Panificadora Bom Gosto.

Resultado da entrevista:

Variedade de produtos: o cliente 1 afirma que a variedade de produtos tima, que encontra tudo que procura; j o cliente 2 disse apenas que a variedade boa, e o cliente 3 exps que os produtos oferecidos so diversificados, diferente das padarias da regio que oferecem apenas o bsico.

Qualidade dos produtos: O cliente 1 disse que os produtos so timos, j o cliente 2 afirma que todos os produtos so muito bons e bem feitos, e o cliente 3 comentou que os produtos so excelentes, de qualidade e satisfazem suas necessidades.

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Preos so competitivos ou no?: O cliente 1 disse que os preos so bons, principalmente o preo dos pes que so muito baratos; o cliente 2 afirmou apenas que os preos so competitivos, e o cliente 3 comentou que os preos dos pes so muito bons, e os produtos que no so produzidos pela padaria que so caros.