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POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS PLI.GEP.0002/07

Implantação: 02/2017 7ª Revisão: 12/2019

Elaborado: Aline Favero Coord. Gestão de Pessoas

Revisado: Evaldo S. Rodrigues – Gerente Corporativo Maicon F. Bender – Gerente Hospitalar

Aprovado: Diretoria Executiva Unimed Chapecó

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1. APRESENTAÇÃO

A Política de Gestão de Pessoas se fundamenta na identidade organizacional da Unimed

Chapecó (missão, visão, princípios e política de qualidade), a qual é constituída para ser um

alicerce da organização. Ela visa estruturar parâmetros, normas e fornecer orientações para

todos os atores que de forma direta ou indireta se relacionam com a cooperativa, trata-se da

delimitação e formalização de questões estratégicas e táticas da organização. Assim, entende-se

por Gestão de Pessoas, o conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para

orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no trabalho.

1.1 Identidade Organizacional

NEGÓCIO

Promoção de saúde e trabalho médico.

OPERADORA HOSPITAL

Missão: Prestar serviço de assistência integral à

saúde, com qualidade e segurança, contribuindo

para o desenvolvimento sustentável.

Missão: Prestar assistência à saúde com excelência,

contribuindo para o desenvolvimento da

cooperativa, com gestão responsável dos recursos.

Visão: Ser referência nacional com reconhecida

excelência em gestão, ensino e pesquisa.

Visão: Ser referência em gestão, com certificação

de qualidade no mais alto nível, buscando

satisfação crescente dos seus clientes,

colaboradores e cooperados.

PRINCÍPIOS

Valorização na participação do cooperado;

Satisfação do cliente;

Ética;

Honestidade;

Desenvolvimento de pessoas;

Governança;

Transparência.

POLÍTICA DE QUALIDADE

Desenvolver e consolidar uma cultura de qualidade focada na segurança do paciente e na satisfação do

beneficiário, por meio da excelência dos serviços, melhoria contínua dos processos e da eficácia do

sistema de gestão.






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1.2 Objetivo Geral

Formalizar as práticas de Gestão das Pessoas da Unimed Chapecó a fim de possibilitar

igualdade e transparência a todos.

1.3 Objetivos Específicos

a) Divulgar os processos de atração, seleção de novos talentos;

b) Desenvolver estratégias de capacitação e retenção do capital humano;

c) Orientar todos os atores envolvidos quanto as práticas que competem à gestão das pessoas;

d) Alinhar as expectativas das pessoas às da cooperativa;

e) Promover a excelência no atendimento e nos serviços prestados;

f) Desenvolver uma gestão competente e humanizada.

2. ABRANGÊNCIA

Todos os colaboradores, estagiários, aprendizes, cooperados, corpo clínico e demais públicos

de interesse da Unimed Chapecó.

3. GESTÃO DE PESSOAS

A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo atrair, selecionar, capacitar, desenvolver

e reter o capital humano da Unimed Chapecó, primando pela excelência no atendimento e nos

serviços realizados, alinhando as expectativas das pessoas às da cooperativa, por meio de

práticas inovadoras e uma gestão competente e humanizada.

A área de Gestão de Pessoas atua nos processos de Descrição e Revisão de Cargos;

Recrutamento e Seleção; Acompanhamento de Experiência e Funcional; Dimensionamento de

Pessoal; Administração de Pessoal; Desligamentos; Remuneração; Benefícios; Programa de

Gestão e Desenvolvimento de Pessoas por Competências, Avaliação de Desempenho, Sucessão e

Educação Continuada e Permanente. Realiza também suporte direto aos gestores nos assuntos

pertinentes à gestão de pessoas.

A área é composta por uma equipe multidisciplinar para atender todas as práticas de gestão

de pessoas detalhadas no decorrer desta política. Em sua estrutura hierárquica se reporta à

gerencia hospitalar e diretoria de marketing e relacionamento. Seu horário de atendimento






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contempla todos os turnos de trabalho - das 07h45 às 22h30, de segunda à sexta-feira.

Para que as demandas da cooperativa, das pessoas que atuam nela e clientes sejam

atendidas, as atividades são divididas e as responsabilidades compartilhadas. Assim, a gestão de

pessoas trabalha em parceria com as áreas de Marketing, Sustentabilidade, Medicina Preventiva,

Atenção Primária à Saúde, Saúde Ocupacional e Jurídico.

4. MODELO DE GESTÃO

4.1 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS

A Unimed Chapecó, desde 2016, utiliza o Modelo de gestão de pessoas baseado em

competências para gerir as práticas que envolvem as pessoas. Competências, de acordo com

Brandão e Barby 2005, são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, apresentadas

no desempenho profissional em determinado contexto. E elas são reveladas quando as pessoas

agem diante das situações profissionais. Assim, as competências são capacidades as quais servem

enquanto fonte de vantagem competitiva para as pessoas e Organizações.

O modelo de gestão das competências pode ser aplicado em diversos processos, organização

de gestão estratégica e de pessoas, como apresentados a seguir na figura elaborada pela

consultoria Light Source, em seu relatório:






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Entende- se que o modelo de gestão baseado em competências proporciona diversas

vantagens à organização:

A abordagem é sistêmica;

Garante vínculo com a estratégia;

O desdobramento é consistente para gestão de pessoas;

Traz velocidade;

É um diferencial competitivo;

Conecta as pessoas a geração de resultados.

Fonte: Relatório apresentado pela Light Source e salvo na rede corporativa \\fileserver\diversos 2\gestão de pessoas\gestão de pessoas por competências 2019.

4.2 FUNCIONAMENTO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA UNIMED

CHAPECÓ

No ano de 2016, a Unimed Chapecó iniciou a implantação do modelo de gestão de pessoas

por competências, adotando o modelo utilizado pela Unimed do Brasil. Dentre um Rol de 13

competências elencadas para o sistema Unimed, cada singular pode escolher quais se

adequavam mais as suas necessidades, sendo que, algumas das competências são inerentes a

trajetórias de carreira específicas. Deste modo, a Unimed Chapecó definiu três competências

enquanto essenciais a todos os cargos, sendo elas: Intercooperação; Foco no Cliente; Gestão do

Conhecimento.

Para as trajetórias assistenciais, multidisciplinar e apoio, as quais possuem contato direto

no cuidado com os pacientes, acresceu a competência: Foco em Segurança. Nos cargos de

gestão acresceu as competências: Gestão de Pessoas; Assumir Responsabilidade/ Tomada de

Decisão; Atuação Estratégica; Negociação. Sendo que, essa última foi estendida também para os

cargos que demandam negociação, por exemplo, comprador, vendedor, área de marketing e

analista financeiro.

A Unimed Chapecó teve dois ciclos, isso é, dois anos trabalhando com essas

competências. Nestes dois anos, todos os colaboradores receberam treinamentos sobre essas

competências, posteriormente foram avaliados na Avaliação de Desempenho por Competências.

E, a partir do resultado das avaliações, foram elaborados Planos de Desenvolvimento Individual

visando o desenvolvimento de gaps e/ou possibilidades analisadas através da Avaliação. Nestes

dois ciclos percebeu-se que o modelo proposto pela Unimed do Brasil não tratava especificidades

da nossa Unimed.

Após dois ciclos aplicando o referido modelo da Unimed do Brasil, emergiu diante do

crescimento da cooperativa, a necessidade de desenvolver um modelo alinhado ao negócio

específico da Unimed Chapecó. Envolvendo também a alta gestão, coordenações médicas, corpo






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clínico e cooperados que atuam enquanto hospitalistas, plantonistas e/ou com atuação

direta/carga horária fixa, visando à sustentabilidade, bem como a diferenciação do negócio

Unimed Chapecó.

Para isso, a cooperativa contou com apoio da Light Source, consultoria em gestão

estratégica de pessoas, a qual conduziu o trabalho de mapeamento/identificação das

competências necessárias para atingimento dos objetivos específicos da Unimed Chapecó.

Para realizar o mapeamento foram utilizados diferentes métodos, dentre eles: pesquisa

documental, entrevista com pessoas chave da Organização, entrevistas com Principais Clientes

PJ da Unimed Chapecó, grupo focal com alguns coordenadores e colaboradores regime CLT.

Identificando assim, as competências essenciais e individuais específicas da Unimed Chapecó, as

quais estão descritas nos itens 4.2.1 até o 4.2.3 dessa política.

4.2.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

De acordo com relatório apresentado pela Light Source, as competências essenciais

referem-se ao conjunto de esforços (competências) que serão capazes de levar a organização a

construir uma vantagem competitiva sustentável no contexto estratégico. O conceito chave de

competências essenciais vem de Prahalad & Hamel:

“São aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo

percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas pela

concorrência”.

Prahalad & Hamel

A competência essencial (CE) torna-se vital para o sucesso de uma organização: resulta em

um cliente ou benefício de custo fundamental e proporciona um diferencial competitivo. São

formadas por um conjunto articulado e sistêmico de tecnologias, sistemas, ativos, processos,

habilidades e experiências, valores, normas e comportamentos (Relatório Light Source).

As informações obtidas no mapeamento de competências subsidiaram a construção das

Competências Essenciais e Individuais de Gestão. Após o levantamento de informações, foram

identificadas três competências do negócio para a UNIMED Chapecó, sendo elas:

1- Competência Essencial Pura – Gestão de Serviços: É a capacidade para oferecer a melhor

experiência ao cliente, gerindo serviços próprios no Complexo UNIMED Chapecó.

Esta competência traz agilidade, agrega alta tecnologia e amplia o relacionamento com a rede de cooperados. Através desta competência o paciente tem qualidade no serviço, resolutividade e confiabilidade.






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Para a UNIMED Chapecó esta competência atrai e retém clientes, reduz custos do plano de

saúde, aumenta a margem de resultado e gera sustentabilidade.

2- Competência Essencial Latente – Atenção Centrada no Paciente: É a capacidade de

promover cuidado centrado no paciente com foco na segurança e qualidade assistencial.

Esta competência amplia o portfólio de serviços, produz educação continuada e permanente e a excelência no atendimento. Através desta competência o paciente tem como benefícios a qualidade e a segurança na assistência à saúde, disponibilidade de serviços e recursos e uma melhor experiência de uso. Para a UNIMED Chapecó esta competência traz retorno financeiro pela qualificação atingida e

crescimento da carteira de clientes.

3- Competência Essencial Futura – Gestão e Promoção da Saúde: É a capacidade para gerir e promover a saúde dos usuários da cooperativa. Esta competência permite a co-gestão do plano, promove saúde e previne doenças. Através desta competência o cliente reduz custos e riscos com a saúde e se promove a saúde com menor hospitalização. Para a UNIMED Chapecó esta competência fideliza clientes, reduz desperdícios e otimiza custos.

As competências essenciais podem apresentar-se em quatro níveis de maturidade. Como

podemos observar acima, dentre as três competências essenciais da Unimed, cada uma se

encontra em um nível diferente, sendo eles:1) Competência Essencial Pura; 2) Competência

Essencial Latente; 3) Competência Essencial Futura. Cada nível/fase representa como essa

competência se configura na Organização.

1. Competência Essencial Pura: é aquela que já traz benefícios ao cliente, benefícios de

custos para a empresa e ainda representa um diferencial competitivo no ramo de

negócio.

2. Competência Essencial Latente: é aquela que tem potencial para trazer benefícios ao

cliente e de custo, mas que ainda está inexplorada, requerendo esforços de

desenvolvimento para tornar-se pura.

3. Competência Essencial Futura: é aquela que será importante para o futuro no setor de

negócio, mas que precisa ainda ser inserida na agenda estratégica.

4.2.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

De acordo com relatório da Light Source, as competências individuais são aquelas

desdobradas das competências essenciais, pois se referem ao conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes aplicados pelas pessoas para dar sustentação ao negócio.






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“Competência é a combinação de habilidades, conhecimentos,

comportamentos de trabalho e atributos pessoais observáveis e mensuráveis

que induzem à melhoria do desempenho do funcionário e ao sucesso da

organização.”

American Compensation Association

O conceito de competências é pensado como um conjunto de conhecimentos

(informação, saber o quê, saber porquê), habilidades (saber como, técnica, capacidade) e

atitudes (querer fazer, identidade, determinação, conforme modelo chamado CHA. As

Competências Individuais mapeadas neste processo referem-se às Comportamentais, que se

dividem em Competências Humanas e Competências Funcionais.

Competências Humanas: são aquelas relacionadas ao perfil pessoal e comportamental,

consideradas como requisito mínimo para adaptação à cultura organizacional. As

competências humanas estão presentes em todos os níveis e cargos da organização e se

manifestam através das mesmas evidências comportamentais.

Competências Funcionais: são aquelas relacionadas ao perfil profissional, sendo

conceituadas conforme níveis de complexidade, responsabilidade e autonomia dos grupos

de cargos. As competências funcionais são necessárias ao cumprimento de atribuições

estratégicas, táticas e operacionais e sustentam processos de carreira e sucessão.

Manifestam-se através de diferentes evidências comportamentais.

O desdobramento das Competências Comportamentais foi realizado com os seguintes objetivos:

Identificar as competências humanas e suas evidências comportamentais, sendo aplicadas por todos os níveis funcionais da organização.

Identificar as competências funcionais e suas evidências comportamentais, apresentadas pelos diferentes níveis funcionais, conforme complexidade.

4.2.3 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS (HUMANAS E FUNCIONAIS)

O quadro a seguir apresenta as competências humanas e funcionais da UNIMED Chapecó,

distribuídas nos níveis de complexidade de acordo com os cargos.

Grupo 1

Diretoria

Executiva e

Técnica

Grupo 2

Gerência e

Coordenaçã

o Médica

Grupo 3

Coordenação

Grupo 4

Supervisão

Grupo 5

Analistas III e

Especialistas

Grupo 6

Analistas I e

II

Grupo 7

Técnicos

Assistentes

Grupo 8

Auxiliares

Visão

Estratégica

Gestão

Integrada

Visão

Sistêmica

Domínio

dos

Processos

Análise e

Planejamento

Organização Organização Organização






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Gestão da

Cultura

Gestão de

Pessoas

Gestão de

Pessoas

Liderança Iniciativa e

Influência

Iniciativa Iniciativa Iniciativa

Gestão de

Relacionament

os

Foco no

Cliente

Foco no

Cliente

Foco no

Cliente

Excelência no

Atendimento

Excelência

no

Atendimento

Excelência

no

Atendimento

Excelência

no

Atendimento

Orientação

para

Resultados

Orientação

para

Resultados

Efetividade Efetividade Fazer bem feito Fazer bem

feito

Fazer bem

feito

Fazer bem

feito

COMUNICAÇÃO – RESOLUTIVIDADE – INTERCOOPERAÇÃO

Competências Humanas UNIMED Chapecó

COMUNICAÇÃO

É a condição de, através da fala, da escuta e da escrita, estabelecer uma comunicação acolhedora e

orientada para objetivos.

Evidências Comportamentais:

Expõe suas ideias com clareza verbal e escrita.

Ouve com atenção e presença.

Compartilha informações e conhecimentos.

RESOLUTIVIDADE

É a capacidade para agir com iniciativa, agilidade e foco na resolução de problemas.


Demonstra responsabilidade com suas atividades.

É ágil no atendimento às solicitações.

Resolve problemas com positividade.






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INTERCOOPERAÇÃO

É a capacidade para trabalhar de forma integrada e cooperativa com todos os públicos (interno e

externo).


É cooperativo ao solicitar e prestar ajuda no ambiente de trabalho.

Mostra-se disposto a trabalhar em equipe.

Mantém o bom relacionamento com os diversos públicos (internos e externos).

Competências Funcionais:

*A relação completa de todos os cargos que fazem parte do Grupo 5 ao 8 encontra-se no Anexo I

desta política. Os cargos que fazem parte do grupo 1 ao 4 estão contemplados acima enquanto

título, acima do quadro.

Competências Funcionais - Grupo 1 - Diretoria

VISÃO ESTRATÉGICA

É a capacidade de

desenvolver uma visão de

futuro e dar direção aos

negócios de maneira ampla e

visionária, liderando a

definição de estratégias

competitivas sustentáveis.

Orienta estratégias baseadas na missão e na visão

da UNIMED Chapecó.

Promove iniciativas para desenvolver e sustentar

as competências essenciais.

Toma decisões considerando as oportunidades e

os riscos do negócio.

GESTÃO DA

CULTURA

É a capacidade para

promover a identidade da

UNIMED Chapecó através de

estratégias de gestão de

pessoas voltadas para a

aplicação dos valores e de

uma liderança positiva e

inspiradora.

Exerce uma liderança inspiradora diante de

pessoas e grupos.

Equilibra produtividade e positividade para o alto

desempenho.

É guardião da ética e dos valores organizacionais.






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GESTÃO DOS

RELACIONAMENTOS


desenvolver e sustentar

relacionamentos com os

diferentes públicos:

cooperados, clientes,

colaboradores, singulares e

comunidade.

Promove ações que fortalecem a marca junto aos

clientes, ao mercado e ao Sistema UNIMED.

Estabelece parcerias duradouras e baseadas em

resultados ganha-ganha.

Promove a integração entre as áreas, tendo em

vista o fortalecimento do negócio.

ORIENTAÇÃO PARA

RESULTADOS


estabelecer metas e orientar

o negócio para a busca

permanente dos melhores

resultados.

Estabelece metas estratégicas e desafiadoras.

Acompanha os resultados dos negócios e das

áreas sob sua responsabilidade.

Maximiza o uso dos ativos estratégicos (marca,

estrutura, pessoas, tecnologias, entre outros).

Competências Funcionais – Grupo 2 - Gerência e Coordenação Médica

VISÃO INTEGRADA

É a capacidade de analisar e

gerenciar os fluxos dos

diversos processos (internos

e externos) de maneira

integrada, tendo em vista a

visão sistêmica e o

planejamento.

Interage com diferentes processos e áreas

organizacionais para embasar sua análise e

tomada de decisão.

Estabelece um planejamento orientado para

resultados globais e para as diretrizes

estratégicas.

Mantém um fluxo eficiente de trabalho,

combinando pessoas, recursos e atividades.

GESTÃO DE PESSOAS

É a capacidade para gerir

pessoas nos aspectos

humanos (liderança,

delegação, feedback) e

também nos aspectos

funcionais (contratação,

desenvolvimento,

performance e

desligamentos).

Faz de sua liderança uma inspiração para

pessoas e equipes.

Gerencia os aspectos humanos da gestão de

pessoas (feedback, deleção, conflitos).

Dedica-se aos processos funcionais de gestão

de pessoas (contratação, desenvolvimento,

performance, desligamentos).






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FOCO NO CLIENTE


desenvolver e gerenciar o

relacionamento com os

clientes, com foco em

saúde, qualidade, segurança

e satisfação.

Preza pela excelência no atendimento aos

clientes.

Desenvolve processos para atendimento às

demandas do cliente e do mercado.

Gerencia a satisfação dos clientes com base

em indicadores de Saúde, Qualidade e

Segurança.

ORIENTAÇÃO PARA

RESULTADOS


estabelecer metas e

alcançar os melhores

resultados através da busca

permanente pela superação

de desafios.

Define metas desafiadoras, em linha com as

estratégias e diretrizes.

Toma decisões tendo em vista os melhores

resultados para o negócio.

Realiza o acompanhamento de objetivos,

indicadores, ações e resultados.

Competências Funcionais – Grupo 3 - Coordenação

VISÃO SISTÊMICA

É a capacidade de analisar os

processos, planejar as

atividades táticas e

considerar os impactos para

o negócio.

Analisa globalmente os fatos e situações antes

de tomar decisões.

Interage positivamente com as diferentes

áreas na condução do trabalho.

Define planos de trabalho alinhados com as

estratégias da UNIMED Chapecó.

GESTÃO DE PESSOAS

É a capacidade para gerir

pessoas nos aspectos

humanos (liderança,

delegação, feedback) e

também nos aspectos

funcionais (contratação,

desenvolvimento,

performance e

desligamentos).

Pratica feedback constante com sua equipe

(dar e receber).

Delega as atividades com autonomia e

recursos necessários.

Dedica-se aos processos funcionais de gestão

de pessoas (contratação, desenvolvimento,

performance, desligamentos).






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FOCO NO CLIENTE


desenvolver e sustentar o

relacionamento e a

satisfação dos clientes

(internos e externos).

Preza pela excelência no atendimento aos

clientes.

Entende para atender às necessidades dos

clientes (internos e externos).

Estabelece rotina e processos voltados à

Saúde, à Qualidade e à Segurança.

EFETIVIDADE

É a capacidade para alcançar

os melhores resultados

através da combinação de

eficiência (métodos,

processos e recursos) com

eficácia (indicadores,

melhorias, simplificações).

Estabelece um fluxo racional de atividades:

processos, pessoas, recursos e tempo.

Simplifica processos da sua área.

Persiste na busca pelos melhores resultados.

Competências Funcionais – Grupo 4 – Supervisão

DOMÍNCIO DOS

PROCESSOS

É a capacidade de aplicar

conceitos, instrumentos e

métodos de trabalho

relacionados à sua área de

atuação. Envolve

administração dos recursos e

métodos do processo e

organização da rotina.

Mantém-se atualizado quanto a novas práticas

e ferramentas de trabalho.

Garante a organização da rotina e dos

processos sob a sua responsabilidade.

Toma decisões com segurança e

discernimento técnico.

LIDERANÇA E

INFLUÊNCIA

É a capacidade de liderar

pessoas no alcance de

objetivos. Envolve

orientação,

acompanhamento, feedback,

engajamento e liderança

pelo exemplo.

Trata a pessoas com respeito e consideração.

Faz do feedback uma ferramenta diária de

trabalho.

Conduz ações e processos de gestão de

pessoas e do clima organizacional junto à sua

área.






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FOCO NO CLIENTE


desenvolver e sustentar o

relacionamento e a

satisfação dos clientes

(internos e externo).

Mantém sua atenção centrada na satisfação

dos clientes.

É disciplinado na aplicação dos protocolos e

fluxos de trabalho (Segurança, Qualidade e

outros).

Concilia os aspectos humanos, técnicos,

administrativos e comerciais no atendimento

aos clientes.

EFETIVIDADE

É a capacidade para alcançar

os melhores resultados

através da combinação de

eficiência (métodos,

processos e recursos) com

eficácia (indicadores,

melhorias, simplificações).

Mostra-se comprometido com os desafios e

projetos que assume.

Direciona pessoas para o cumprimento de

metas e objetivos de trabalho.

Equilibra bem os resultados, considerando

qualidade, recursos e prazos.

Competências Funcionais – Grupo 5 – Especialistas e Analista III

ANÁLISE E

PLANEJAMENTO

É a capacidade para analisar

informações e ordenar

planos de trabalho alinhados

às necessidades.

Analisa com cuidado as situações antes de

agir.

Organiza planos de trabalho adequados à sua

área de atuação.

Estabelece prioridades, tendo em vista as

necessidades da UNIMED Chapecó.

INICIATIVA E

INFLUÊNCIA

É a capacidade de agir com

autonomia e de mobilizar

outras pessoas.

Antecipa-se aos problemas em busca de

soluções positivas.

Articula-se com pessoas e equipes para o bom

andamento das atividades.

Mobiliza pessoas a colaborarem.

EXCELÊNCIA NO

ATENDIMENTO

É a capacidade de buscar o

melhor atendimento ao

cliente (interno/externo).

Busca compreender as necessidades de seus

clientes (internos e externos).



outros).

Associa qualidade e agilidade no atendimento

aos clientes.






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FAZER BEM FEITO


eficiência para atingir os

melhores resultados.

Atualiza seus conhecimentos constantemente.

Persiste na busca dos melhores resultados de

trabalho.

Aplica-se tecnicamente com foco em

objetivos e resultados.

Competências Funcionais – Grupo 6 – Analista I e II

ORGANIZAÇÃO


selecionar e dispor

ordenadamente recursos,

informações e atividades.

Sabe onde buscar informações e recursos

necessários para suas atividades.

Mantém uma rotina organizada.

Faz o melhor uso dos recursos na aplicação

das suas atividades.

INICIATIVA

É a capacidade para tomar

iniciativas sobre o seu

trabalho e para enfrentar os

desafios, antecipando-se aos

eventuais problemas.

Age com autonomia, sem a necessidade de ser

cobrado.

Toma iniciativa para assuntos de sua

responsabilidade.

Sugere melhorias para suas atividades e área.

EXCELÊNCIA NO

ATENDIMENTO

É a capacidade de buscar o



Faz da escuta uma ferramenta para o melhor

atendimento ao cliente.



outros).

Adequa seu atendimento ao grau de

necessidade e urgência do cliente.

FAZER BEM FEITO




Mostra-se disposto a aprender novos conceitos

e ferramentas de trabalho.

Persiste diante das dificuldades.

Demonstra comprometimento com os

resultados da sua área.






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Competências Funcionais – Grupo 7 – Técnicos e Assistentes

ORGANIZAÇÃO


selecionar e dispor



Prepara seu ambiente de trabalho antes de

iniciar as atividades do dia a dia.

Organiza informações e arquivos de uma

maneira útil.

Sabe encontrar pessoas, materiais e

informações conforme as necessidades.

INICIATIVA






Demonstra interesse e satisfação por aquilo

que faz.

Age sobre as situações, sem a necessidade de

ser cobrado.

Propõe melhores soluções para a realização

do seu trabalho.

EXCELÊNCIA NO

ATENDIMENTO É a capacidade de buscar o



Demonstra cuidado e atenção com os clientes.



outros).

Equilibra seriedade, agilidade e paciência no

atendimento.

FAZER BEM FEITO É a capacidade de aplicar



Demonstra interesse em aprender.

Mostra-se eficiente com suas

responsabilidades.

Busca contribuir para o alcance das metas.

Competências Funcionais – Grupo 8 – Auxiliares e equivalentes

ORGANIZAÇÃO


selecionar e dispor



Faz seu trabalho com atenção e cuidado.

Empenha-se em aprimorar suas atividades.

Mostra-se organizado do início ao fim de sua

rotina.



Toma iniciativas de acordo com suas






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INICIATIVA




responsabilidades.

Assume suas tarefas com compromisso e

responsabilidade.

Enfrenta os problemas com rapidez.

EXCELÊNCIA NO

ATENDIMENTO É a capacidade de buscar o



Mostra-se atencioso com os clientes.

Demonstra cuidado na execução de suas

atividades junto aos clientes.



outros).

FAZER BEM FEITO É a capacidade de aplicar



Demonstra interesse em aprender.

Realiza suas atividades de maneira correta.

Dedica-se a alcançar os melhores resultados

nas suas atividades.

4.3 IMPLEMENTAÇÃO DAS EVOLUÇÕES:

As competências descritas acima, configuram a evolução no modelo de gestão de pessoas

por competências, tornando-o específico a realidade da Unimed Chapecó. Essas evoluções foram

apresentadas para as pessoas no mês de setembro de 2019. A partir desta data, elas são as

competências utilizadas no modelo organizacional, na estratégia da cooperativa, bem como nos

processos de recrutamento e seleção, nas avaliações de experiência, nos treinamentos e

educação continuada, nas avaliações de desempenho e sucessão.

4.3.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA

Na Unimed Chapecó a Avaliação de desempenho acontece anualmente. As competências

elencadas, apresentadas e treinadas, são avaliadas na avaliação de desempenho que possui três

focos: Autoavaliação, Subordinado e Avaliação do Líder. Cada pessoa, no papel de avaliador,

precisa observar e analisar os resultados apresentados pelo avaliado em foco no decorrer do

ciclo.

Para avaliar os resultados, discute-se sobre qualidade e quantidade feita pelas pessoas,

bem como a forma que ela alcançou o resultado (competências). Para isso, os avaliadores

precisam acompanhar anualmente o desempenho do avaliado, fornecer e/ou buscar retornos,

construindo esse processo não apenas na data final de preenchimento, mas ao longo do ano.






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Ao final do ciclo, em datas programadas e divulgadas conclui-se o preenchimento

da Avaliação de Desempenho. Após, inicia-se os retornos/feedbacks da avaliação, com base nos

resultados dela, onde gestor e colaborador, diante das necessidades percebidas, elaborarão

juntos o plano de desenvolvimento individual – PDI, o qual é obrigatório, seguindo as orientações

previstas no item 4.3.2.

São contemplados no processo de avaliação os colaboradores que possuem seis meses de

atuação na cooperativa considerando a data de início do processo de avaliação de desempenho

de cada ciclo. Para os colaboradores que a menos de três meses no período de realização da

avaliação mudaram de cargo e/ou área, a avaliação deve ser realizada em conjunto do gestor

antigo e novo gestor.

A avaliação de desempenho está baseada nas competências comportamentais (humanas e

funcionais) e no desempenho/entrega das responsabilidades previstas no perfil de cargo, a fim

de avaliar a atuação técnica das pessoas.

Ressalta-se que os requisitos do cargo (formação e experiência) são base para ocupar o

cargo e os conhecimentos são aferidos por meio da metodologia de aferição de cargo, bem como

método da educação continuada e permanente.

As competências comportamentais representam 50% e as responsabilidades os outros 50%

da avaliação de desempenho.

Cada competência e responsabilidade tem peso igual.

Quando uma responsabilidade do cargo não se aplicar para o colaborador, devido a

organização do setor, é atribuído o conceito de “NÃO SE APLICA”, sendo recalculadas

automaticamente pelo sistema.

Ao final da avaliação possuí o campo de Descrição Geral da Avaliação a fim de realizar as

considerações do colaborador no período avaliativo, seja, dos aspectos que destacam a pessoa

ou que precise apresentar melhoras. Esse comentário é obrigatório em todos os focos de

avaliação.

Avaliação Gestores: pessoas que ocupam cargo de liderança, ou seja, que possuí uma

equipe subordinada direta.

Para cada foco de avaliação é atribuído peso, qual segue:

30% - Auto avaliação

20% - Avaliação da Liderança, avaliação da equipe para com o líder (considera-se a média

da equipe como resultado para o gestor.

50% - Subordinando.

Ressalta-se que no foco Avaliação de Liderança serão contempladas as competências

comportamentais e as responsabilidades.






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Avaliação Não Gestores:

Para cada foco de avaliação é atribuído peso, qual segue:

30% - Auto avaliação

70% - Subordinando

É aplicada a seguinte escala de avaliação:

NÍVEIS DA ESCALA - AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

NÍVEL DESCRIÇÃO

NÃO ATENDE (1 a 4) - Não atende ou

atende minimamente às expectativas

quanto ao padrão esperado de desempenho,

definido para a competência avaliada.

Precisa desenvolver-se total ou quase que

totalmente na competência. Necessita de

interferência permanente do gestor.

1. Não atende às expectativas de desempenho. As

evidências são claras sobre o não atendimento aos

indicadores avaliados.

2. Muito abaixo das expectativas de desempenho. São

raras as evidências de atendimento aos indicadores

avaliados.

3. Abaixo das expectativas de desempenho. Há poucas

evidências de atendimento aos indicadores avaliados.

4. Ainda abaixo das expectativas de desempenho. As

evidências de atendimento aos indicadores ainda são

insuficientes.

ATENDE PARCIALMENTE (5 a 6) - Atende

parcialmente às expectativas quanto ao

padrão esperado de desempenho definido

para a competência avaliada. O desempenho

alterna entre atendimento e não

atendimento. Precisa melhorar o

desempenho. Necessita de interferência do

gestor com alguma frequência.

5. Demonstra resultado de desempenho abaixo do

esperado. As evidências de atendimento aos indicadores

avaliados deixam a desejar.

6. Demonstra resultado de desempenho parcialmente

satisfatório. As evidências de atendimento aos indicadores

avaliados, ora apresentam-se conforme esperado, ora

deixam a desejar.

ATENDE (7 a 8) - Atende às expectativas

quanto ao padrão esperado de desempenho

definido para a competência avaliada.

Alcança o padrão esperado, demonstrando

resultado de desempenho plenamente

satisfatório. Na maioria das vezes o gestor

apenas valida o atendimento da

competência em relação ao padrão.

7. Demonstra resultado de desempenho satisfatório. Faz

normalmente o que se espera. As evidências de

atendimento aos indicadores avaliados revelam alcance

das expectativas quanto ao padrão esperado de

desempenho.

8. Demonstra resultado de desempenho plenamente

satisfatório. Faz sempre o que se espera. As evidências são

claras e objetivas e confirmam o atendimento pleno às

expectativas quanto ao padrão esperado de desempenho

para os indicadores avaliados.






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SUPERA (9 a 10) - Supera as expectativas

quanto ao padrão esperado de desempenho

definido para a competência. Excede ao

padrão esperado, demonstrando

desempenho além das expectativas. Agrega

melhorias e resultados visíveis,

reconhecidos e confirmados no âmbito da

entidade.

9. Demonstra resultado de desempenho acima do

esperado. Faz normalmente mais do que se espera. Há

evidências claras e objetivas de que excede às

expectativas quanto ao padrão esperado de desempenho

para os Indicadores avaliados. Revela uma ótima qualidade

de desempenho nos resultados apresentados.

10. Demonstra resultado de desempenho muito acima do

esperado. Faz sempre mais do que se espera. Há

evidências claras e objetivas de que supera

constantemente e consistentemente as expectativas

quanto ao padrão esperado de desempenho para os

Indicadores avaliados. Revela uma excelente qualidade de

desempenho nos resultados apresentados e potencial para

assumir novas responsabilidades e desafios.

4.3.2 PLANO DE SUCESSÃO

A partir da construção do modelo de gestão, iniciou a implantação do Programa de

Sucessão com objetivo de mapear o perfil e potencial dos profissionais ocupantes dos cargos de

gestão (Diretoria executiva, Gerentes, Coordenadores médicos, Coordenadores de áreas e

Supervisores) e dos ocupantes dos cargos de especialistas que refletem maior impacto para a

organização.

Os Assessments são conduzidos com apoio da consultoria Light Source Gestão estratégica

de Pessoas, por meio da aplicação das ferramentas, entrevistas individuais e mapeamento do

perfil com base nas competências que os profissionais devem apresentar, e que assim garantam

o atingimento dos objetivos estratégicos da organização. As competências definidas por grupos

funcionais servem de parâmetro para todo o processo de avaliação. Os profissionais recebem a

devolutiva de seu assessments, bem como orientações para plano de desenvolvimento individual.

Além disso, é realizada a devolutiva ao gestor do avaliado a fim de acompanhar o desempenho e

PDI.

As competências organizacionais ou individuais e seus indicadores, traduzem a conduta

ideal e entregas necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos. A partir

dos resultados do Assessment, é possível definir programas de desenvolvimento mais efetivos e

assim, o aumento de performance das pessoas.

Foi constituído um comitê de sucessão com objetivo de administrar o mapa de sucessão,

programas de desenvolvimento e tomadas de decisão acerca das movimentações de pessoal

dentro da estrutura organizacional. Fazem parte do comitê o Presidente, o Diretor de Marketing

e Relacionamento, Coordenador(a) de Gestão de Pessoas e Especialista do Desenvolvimento, com

orientação da consultoria já mencionada.






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Os assessments foram organizados em cinco etapas. A primeira etapa iniciou em maio/19

com os ocupantes dos cargos com maior impacto na estratégia, e a partir disso, segue o

desdobramento das demais etapas que tem como cronograma final abril de 2020, sendo que a

sucessão é contínua tendo em vista as movimentações de pessoal.

4.3.3 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL – PDI

É o planejamento/direcionamento de ações visando o desenvolvimento individual e/ou

organizacional. É considerado um norte para o profissional seguir, a fim de melhorar o seu

desempenho/entregas no que tange as condutas comportamentais e aspectos de

desenvolvimento técnico.

Neste sentido, mesmo a entrega sendo atende em todas as competências é preciso

construir PDI, a fim de estimular que a entrega seja ainda melhor, afinal sempre é preciso

aprimorar os resultados. Do contrário, o não ter nada a desenvolver, deixa em uma zona de

conforto, deixando estagnados, o oposto da lógica de colocar as Competências em Movimento.

O PDI deve ser baseado nos resultados da Avaliação por competências e na

devolutiva/feedback. A partir disso, gestor e colaborador constroem esse plano, como uma

espécie de caminho para desenvolver os pontos de controle e/ou aprimorar ainda mais o que ele

já faz bem.

Não necessariamente é preciso estabelecer ações para cada

competência/responsabilidade, a orientação é focar no desenvolvimento da(s)

competência(s)/responsabilidade(s) através de dois olhares: se todas as

competências/responsabilidades ficarem conceituadas como ATENDE ou SUPERA deve ser

observada a que ficou com menor pontuação ou a de maior impacto para o cargo em questão.

Para as competências/responsabilidades que ficaram com conceituação abaixo do ATENDE deve

ser elaborado obrigatoriamente o PDI. É importante o gestor dar este direcionamento para o

colaborador, pois do contrário, eles podem se direcionar para o que acham mais confortável/

“fácil” fazer.

O PDI precisa comtemplar:

Definição do (s) objetivo (s): estabelecer para que desenvolver esta

competência/responsabilidade (o que se espera com isso).

Definição de ações: isto é, o que fazer para desenvolver a

competência/responsabilidade.

Definição de Prazos.

As ações podem ser:






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a) Estruturadas: (com foco na aplicação e resolução de problemas práticos no trabalho) Ex.:

Atender a meta de...; capacitar um colega em...; assumir a responsabilidade de...;

elaborar material sobre...

b) Ensino Formal: (foco em estrutura de ensino com conteúdo e tempo pré-definido) Ex.:

Realizar uma graduação em ...; participar do curso...;

c) Ações Autodirigidas:(foco em ações que ficam sob responsabilidade do colaborador). Ex.:

Mudar o comportamento x; ler o livro...; assistir o filme...

O protagonista do desenvolvimento é o profissional avaliado, logo precisa estar envolvido,

principalmente na definição das ações, pois ele conseguirá dizer o que ele pode fazer. E a partir

do momento em que ele diz o que pode fazer, ele também se responsabiliza por isso.

“Dica de ouro”: posterior a clareza do profissional em qual competência ele deve

focar/desenvolver, o gestor pode solicitar que ele lance no sistema de gestão da sênior o seu

plano. Por fim, o PDI deve, acima de tudo, ser executado e acompanhado entre os ciclos de

avaliação.

4.4 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

O sucesso da Unimed Chapecó depende do profissionalismo e comprometimento das

pessoas. Visando isso a cooperativa procura atrair e manter as pessoas que estão mais próximas

dos princípios institucionais e das competências humanas da cooperativa, bem como apresente

indicativo de competências funcionais, denotando também interesse por aprender e se

desenvolver continuamente.

Com o propósito de inspirar e desenvolver o comprometimento e desempenho para

atender o nosso propósito que é cuidar de pessoas, a Unimed atua com o modelo de Gestão de

Pessoas por competência. Através deste modelo, instituiu um programa de desenvolvimento

denominado: Competências em Movimento, nossa Evolução, o qual objetiva desenvolver

continuamente os colaboradores e gestores para utilizarem todo o seu repertório de

competências.

Através do Modelo de gestão e do Programa são desenvolvidas orientações, comunicações

visuais e interativas, treinamentos, cursos e demais ações visando a clareza das informações e o

desenvolvimento continuo das pessoas que atuam na cooperativa.

A Unimed compreende que o processo de desenvolvimento das pessoas é amplo e requer

a responsabilidade de todos: colaborador, gestor, gestão de pessoas e da Cooperativa. Diante

disso, a cooperativa possui diferentes métodos para proporcionar o desenvolvimento dos

colaboradores:






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Treinamento e Capacitação no trabalho;

Cursos in company;

Reuniões periódicas;

Programa de Desenvolvimento de Gestores - Competências em Movimento;

Programa de Desenvolvimento de Colaboradores - Competências em Movimento;

Programas de incentivos a graduação, pós-graduação, cursos técnicos de curta e longa

duração;

Cursos via internet/intranet;

Troca de função/área de trabalho/ local;

Acompanhamentos funcionais.

5 CONCEITUAÇÃO

5.1 EMPREGO E MOTIVAÇÃO DO COLABORADOR

Enquanto cooperativa de trabalho médico, a Unimed oferece variedade de oportunidades

de emprego e possibilidades de motivação para as pessoas. Existem diferentes cargos que estão

relacionados há três áreas: hospitalar, administrativa e plano de saúde. A maioria delas está

relacionada aos clientes e a prestação de serviço, onde conhecimentos, habilidades e

experiências são requisitos exigidos para estas posições.

A Unimed Chapecó acredita que a qualidade, a segurança, a satisfação do cliente e o

consequente sucesso nos serviços prestados só serão alcançadas por meio de pessoas

competentes, comprometidas e que mobilizem seu repertório de habilidades em prol de agregar

valor para a cooperativa.

Nesse sentido, a Unimed Chapecó preza pela valorização das pessoas que trabalham com

afinco e atendem as necessidades da cooperativa, isso é possível por meio da orientação da “PLI

001 GP - Processo de recrutamento e seleção interno e externo” disponível

“www.unimedchapeco.coop.br/intranet - Documentos para Consulta” e do “Plano de Cargos e

Salários” disponível “www.unimedchapeco.coop.br/intranet - Documentos para Consulta” que

regulamenta a movimentação e o crescimento dentro da cooperativa dos profissionais com

contrato celetista.

Para um relacionamento de trabalho de longo prazo, a Unimed almeja que as pessoas

estejam dispostas a se adaptarem às mudanças, por meio de reorientação do profissional,

http://www.unimedchapeco.coop.br/intranet







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aprendizado, desenvolvimento contínuo e mobilidade. Ainda, a Unimed Chapecó esforça-se no

sentido de obter um ambiente de trabalho que proteja a saúde das pessoas, adotando para isso

diversos padrões de segurança.

5.2 COMPROMETIMENTO E RESPONSABILIDADE

Cada pessoa é responsável pelas consequências do que faz ou deixa de fazer em relação à

suas entregas profissionais, bem como pela conduta adotada no ambiente de trabalho. Todos os

públicos envolvidos com a cooperativa devem observar todas as regras, manuais e políticas

aplicáveis ao trabalho e prontamente reportar toda e qualquer irregularidade e/ou não

conformidade nesse ambiente.

Gestores, em todos os níveis da organização, têm direta responsabilidade pela

implementação das regras e políticas institucionais na sua área de atuação, sendo que devem

manter a prática ativa de treinar, comunicar, reforçar, garantir a observância e, acima de tudo,

ser o exemplo para a sua equipe.

Além das regras, manuais e políticas internas, a cooperativa orienta seus membros e

públicos de interesse pelo “Código de conduta Unimed”, que é um guia de referência para as

iniciativas e decisões pessoais e profissionais. Ele é compreendido como um norteador da

conduta esperada de cada membro da organização, servindo para aprimorar os relacionamentos

internos e externos da cooperativa. O documento é de acesso a todos os colaboradores e está

disponível no site www.unimed.coop.br/chapeco, no link Unimed/Sustentabilidade/Código de

Conduta.

No que se refere à conduta, destaca-se que as atividades e responsabilidades assumidas

com outras instituições/pessoas não podem provar conflitos de interesse com a Unimed. Tais

situações ocorrem quando um integrante da organização influencia ou pode influenciar uma

decisão que resulte ou possa resultar em ganho pessoal, direto ou indireto, para si, membros de

sua família ou quaisquer terceiros. Em muitas ocasiões, o conflito de interesses ocorre devido a

determinadas condutas, envolvimento pessoal e afetivo, relações de parentesco não declaradas,

uso inadequado da posição ou por meio, apenas, da própria influência que o membro possui

dentro da cooperativa.

Cabe ressaltar que o não comprometimento e responsabilidade do colaborador para com

a Unimed é cabível de aplicação de medidas disciplinares, conforme “PLI 004 INS - Política

Institucional de Medida Disciplinar” “www.unimedchapeco.coop.br/intranet - Documentos para

Consulta”. Nos casos de Cooperados e Corpo Clínico, as regras de conduta também são

http://www.unimed.coop.br/chapeco







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informadas no estatuto social (inserir identificação de onde ele fica disponível?), onde no artigo

101 até 103 cita as reclamações, artigo 104 até 107 a formação do processo, artigo 108 até 110 a

formalização da denúncia. E artigo 111 até o 117 as penalidades aplicadas. E no artigo 118 ao

artigo 120 os recursos.

Aos médicos do corpo clínico, a cooperativa possui regras de acordo com o regimento

interno do corpo clínico, onde as penalidades/medidas aplicadas em cada caso encontram-se nos

artigos 31 até artigo 51.

A Unimed Chapecó possui também uma “PLI 001 -05 – Política institucional para

contratação e qualificação de fornecedores”. Ela norteia os critérios para o fornecedor tornar-se

parceiro da cooperativa e fica disponível em “www.unimedchapeco.coop.br/intranet -

Documentos para Consulta”. Os critérios desta política permeiam desde a documentação

obrigatória até a qualificação com visitas e auditorias aos fornecedores para averiguação das

regularidades sanitárias, operacionais/estrutura e técnicas (quando aplicável). Caso o

fornecedor tiver em desacordo com a política, logo o mesmo, não estará apto para ser

fornecedor da Unimed Chapecó.

5.3 PAPEL E ÉTICA PROFISSIONAL

Ser atrativo ou tornar-se essencial para a organização onde trabalha é mais do que uma

questão de currículo, é uma postura profissional. É importante lembrar que a imagem que o

cliente tem de nossas pessoas é a forma como vê a empresa. Sendo assim, é preciso que cada

membro tenha um cuidado especial com sua postura e atitudes no ambiente de trabalho. Cuidar

da apresentação é fundamental, pois somos avaliados pela imagem que passamos para o outro.

A ética profissional deve ser priorizada por todos. Compreende-se por ética profissional o

conjunto de princípios morais que deve ser respeitado no exercício de uma profissão, onde ser

ético é direcionar seu comportamento profissional sempre para o bem da verdade e da moral, é

agir de acordo às normas e regras institucionais, manter sigilo, ser discreto, evitar fazer

comentários a respeito do trabalho com pessoas que sejam de outro setor, valorizar a função

que exerce, assim como o setor que trabalha.

Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e pela responsabilidade de sua profissão,

tratando-a sempre como um dos bens mais nobres, contribuindo, por meio do exemplo de seus

atos (postura), para elevar a categoria, obedecendo aos preceitos morais (ética) e legais. No

exercício da profissão, deve tratar todo e qualquer assunto como sendo confidencial. Todos os

colaboradores na sua admissão ficam cientes disso e assinam o “TER 003 GEP - Termo de







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Confidencialidade”. Em 2019, foi criado o “TER.UNE.0009/00” - Termo de Confidencialidade

para médicos cooperados e do corpo clínico, desta forma, tomam ciência dele e assinam para

ingressar na cooperativa.

Nesse sentido, destaca-se o seguinte: “Cada um deve saber o tamanho da sua luta para

conquistar seus objetivos. Cada vez que você pensar em desistir ou desvalorizar o que

conquistou, pense em seu próprio investimento” (Código de Conduta Unimed - 2015).

Para contribuir na orientação de nossos colaboradores, estagiários, aprendizes a Unimed

elaborou o “Manual de Boas Vindas do Colaborador”, que está disponível no

“www.unimedchapeco.coop.br/intranet - Documentos para Consulta” e norteia os colaboradores

desde a sua admissão.

Para contribuir na orientação dos nossos cooperados, a Unimed elaborou o “Manual do

Cooperado”, que fica disponível em área restrita ao médico e também é entregue ao profissional

em pen drive quando ingressa na cooperativa.

5.4 REMUNERAÇÃO

A Unimed Chapecó acredita em uma remuneração justa e competitiva, que incluí o

salário base, adicionais, um componente variável e um pacote de benefícios sociais. A política

de remuneração leva em consideração a sustentabilidade do negócio, o equilíbrio interno e as

práticas de mercado.

A Unimed remunera seus colaboradores de acordo com a base do mercado, sendo que em

alguns cargos os valores praticados são superiores ao mercado. Regularmente é realizado

pesquisas salariais, participação em pesquisas do sistema Unimed ou empresas da região a fim de

garantir a competitividade e o correto nivelamento salarial de seus colaboradores.

Para cooperados e corpo clínico aplica-se a remuneração por produção seguindo tabela

própria do sistema Unimed.

5.5 RELAÇÕES TRABALHISTAS

A Unimed preza pelo cumprimento integral de todos os direitos trabalhistas do

colaborador e, ainda, reconhece a liberdade de associação de seus colaboradores e o direito a

negociações coletivas, desde que sejam respeitadas as leis locais. Em princípio, são as áreas de

gestão de pessoas e jurídica quem cuidam, em níveis apropriados, de toda a área de relações

trabalhistas.







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Objetivando o sucesso da cooperativa em longo prazo, a Unimed se comunica

continuamente com todos os seus colaboradores sobre todas as relações trabalhistas. No que se

refere a cooperados e corpo clínico aplica-se as regras presentes em estatuto social e regimento

interno.

5.6 SAÚDE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA

A Unimed Chapecó tem como compromisso contribuir na saúde, segurança e na qualidade

de vida das pessoas que trabalham na cooperativa. Não é flexível quando o assunto é a

segurança e a saúde daqueles que aqui trabalham.

Acredita-se que muitos atos prejudiciais, doenças ocupacionais e acidentes podem ser

prevenidos, por isso, a cultura de segurança é baseada na prevenção, na consciência do risco, no

contínuo melhoramento e no cumprimento de procedimentos cuidadosamente elaborados.

Pela natureza do negócio, a maioria do pessoal trabalha de forma independente, assim

sendo, a cultura de segurança somente será totalmente eficaz quando cada um, pessoalmente e

instintivamente, adotá-la e cumpri-la à risca.

Visando a manutenção da saúde e a qualidade de vida dos colaboradores a Unimed

Chapecó oferece o benefício do plano de saúde, que conta com um serviço adicional do

“Atendimento Personalizado à Saúde- APS”.

Esse serviço trabalha de forma integrada e multiprofissional com o programa de medicina

preventiva (Univida), direcionando os colaboradores segundo as suas necessidades para

atendimento com: médicos, nutricionistas, psicólogas, fonoaudiólogas, enfermeiras, assistentes

sociais e terapeutas ocupacionais e/ou ainda para realização de exames e outras especialidades

médicas. O funcionamento desses serviços, está detalhado nos itens: 7.8 e 7.9 dessa Política,

que abrange sobre os benefícios oferecidos pela Unimed.

Visando a manutenção da saúde e a qualidade de vida dos cooperados a Unimed Chapecó

fornece o benefício do PLAC – Plano de saúde regulamentado pela ANS que oferece aos

cooperados e seus familiares diretos (esposo (a) e filhos solteiros (as) até 35 anos incompletos,

assistência médica com abrangência nacional, internação, acesso direto a exames e hospitais de

alto custo sem coparticipação. Outra vantagem deste plano é o seu custo, que é em média 50%

menor que outros planos de saúde privados.

Por meio do Programa de Medicina Preventiva (Univida) a Unimed Chapecó oferece para

as pessoas que nela trabalham algumas atividades que possibilitam maior qualidade de vida e

consequentemente manutenção da saúde, sendo elas:






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a) Curso de gerenciamento de estresse: para beneficiários da Unimed, abordando temas

como o estresse se manifesta no organismo, afetando diversas áreas da vida, suas

principais causas e consequências. Ainda ensina técnicas que auxiliam no gerenciamento

do estresse e conta com profissionais da área de medicina, nutrição, psicologia e

educação física. Esse curso visa contribuir no desenvolvimento e gerenciamento das

emoções das pessoas para contornar situações estressantes e reduzir os riscos desse

sintoma, para não o agravar e tornar-se uma patologia;

b) Curso de gestantes: visa proporcionar conhecimento e desenvolvimento para casais

gestantes, promovendo saúde e qualidade de vida neste período. A iniciativa visa orientar

sobre aspectos relacionados ao período gestacional e puerperal através de palestras com

profissionais de diversas áreas como psicologia, enfermagem, nutrição, fonoaudiologia,

odontologia, educação física, pediatria, ginecologia/obstetrícia e anestesiologia.

c) Grupo de caminhada e corrida – Univida +: para fazer parte desse grupo, o beneficiário

passa por consulta médica, exames laboratoriais, avaliação nutricional e avaliação física.

Após todo esse processo de avaliação é que o colaborador inicia suas atividades físicas no

grupo. As atividades de caminhada e corrida são orientadas pelo educador físico do

serviço, o qual elabora planos semanais por meio da individualidade de cada integrante.

Esse grupo surgiu com o objetivo de estimular a prática de atividade física, contribuindo

na saúde e qualidade de vida dos beneficiários, por conseguinte colabora com outros

benefícios, dentre eles: melhora do sono, ativação sanguínea e melhora na circulação,

aumento da sensação de bem-estar, redução de estresse e contribui para manter o peso

em equilíbrio, entre outros aspectos que podem ser considerados benéficos.

d) Grupo Terapêutico: identificou-se uma procura significativa de atendimento médico no

NAPS por motivos de estresse e ansiedade. Esse dado começou a preocupar a

cooperativa. Diante disso, o Grupo Terapêutico foi pensando com o objetivo de

conhecer, acompanhar e auxiliar os nossos colaboradores no reconhecimento de fatores

estressores e seus efeitos em suas vidas. E, a partir disso, ajudar no desenvolvimento de

estratégias para o enfrentamento e gerenciamento dos sintomas, visando assim, reduzir o

nível de estresse e proporcionar mais qualidade de vida. A formação do grupo inicia,

através da análise feita pelos profissionais médicos dos nossos serviços, quando eles

observam sinais e sintomas de estresse e ansiedade e encaminham esses pacientes para

triagem com a equipe de Psicologia do Multiprofissional. A equipe de psicologia faz a






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triagem dos pacientes com perfil para participação do grupo. Após selecionados os

participantes, dá-se início as atividades. A proposta visa 10 encontros, sendo eles,

quinzenais, com até 10 participantes e duração de 1h30m. O grupo é fechado, isso é,

uma vez iniciado o processo não é possível incluir novos participantes. Além da

Psicologia, o grupo conta com a participação do médico do NAPS e do Educador Físico do

UNIVIDA, podendo contar com a colaboração de outros profissionais caso necessário.

e) Escuta Ativa: O serviço de Saúde Ocupacional conta com uma psicóloga que possui horas

disponíveis para atender as pessoas que atuam na cooperativa diante de suas respectivas

necessidades. A psicóloga faz um acolhimento com escuta ativa e avaliação das pessoas

que a buscarem e/ou forem direcionadas (gestores, gestão de pessoas, saúde

ocupacional, APS, etc), fornecendo para essas pessoas suporte e/ou orientação e/ou

encaminhando para outros serviços que possam dar sequência no atendimento. Além

disso, a profissional busca o desenvolvimento e preparo para os gestores com foco na

empatia e identificação de forma preventiva das necessidades emocionais e/ou

comportamentais.

f) Alimentação balanceada: A Unimed Chapecó possui refeitório próprio e o cardápio

nutricional contribui com uma alimentação diversificada e saudável. Dentro desse

serviço, ocorrem atividades de orientação ao uso consciente do sal, semana das cores,

com cardápios diversificados e explicação das vitaminas e nutrientes encontrados no

alimento, sobre como montar o seu prato, alimentos e quantidade etc.

g) Espaço espiritual: é um ambiente criado no Hospital, visando oferecer um espaço

acolhedor, destinando para reflexões, onde as pessoas possam relaxar, meditar e/ou

exercer sua espiritualidade de acordo com a sua crença.

Todas essas práticas citadas reforçam a preocupação e o cuidado com a saúde, segurança e

qualidade de vida das pessoas, que cuidam diariamente e também precisam ser cuidadas.






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5.7 RESPEITO MÚTUO E VALORIZAÇÃO DA DIVERSIDADE

Prezamos por um comportamento responsável enquanto cidadão corporativo, sendo o respeito à dignidade humana um fator primordial para o desenvolvimento sustentável. É dever de todos participar da construção de um ambiente de trabalho inclusivo, tratando colegas de trabalho e outros públicos de relacionamento da Unimed de forma respeitosa e igualitária (Código de Conduta Unimed - 2015).

Comportamentos discriminatórios em função de cor, gênero, religião, nacionalidade,

orientação sexual, origem social, preferências políticas, entre outros, não são práticas aceitáveis

pela Unimed. A diversidade é um fator importante e valorizado pela cooperativa, pois promove a

troca de conhecimentos, ampliação da cultura e aceitação do outro. Todos devem respeitar as

diferenças dos outros e aprender com elas, pois a diversidade é uma riqueza cultural. Assim,

todas as pessoas devem ser tratadas de forma igualitária e justa, recebendo as mesmas

oportunidades de valorização profissional.

5.8 RELACIONAMENTO E COMUNICAÇÃO

Todas as pessoas que atuam na cooperativa devem se sentir à vontade para compartilhar

com seu superior imediato eventuais críticas e sugestões em relação ao seu ambiente de

trabalho. Também, pode contar com o apoio do Gerente de sua área, com a equipe da Gestão de

Pessoas e com a Diretoria executiva que estão à disposição para escutá-los, sendo esses

considerados canais de escuta. Para cooperados e corpo clínico possuí um setor de

relacionamento com cooperado – Univocê que atua nas demandas, com suporte direto do Diretor

Executivo de Marketing e Relacionamento.

Além das portas estarem abertas para escuta das pessoas, uma vez ao mês acontece o

“Conversando com a Diretoria”, um espaço criado com o objetivo de proporcionar ainda mais

diálogo e troca de ideias. Participa dele, um colaborador por setor e todos os Diretores, no

tempo aproximado de uma hora, sendo realizado na sala da Diretoria e proporcionando aos

colaboradores ambientação ao local.

Cria-se um espaço aberto para escuta da percepção do colaborador, onde os Diretores

dão essa abertura e também realizam perguntas sobre diferentes processos e atividades da

cooperativa. Após o momento de conversa, o Diretor de Marketing e Relacionamento identifica

as demandas e junto com as áreas envolvidas busca soluções e melhorias.

Além do espaço e relação de comunicação já existente na Unimed Chapecó entre os






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cooperados e colegas de profissão, a comunicação também ocorre por meio de reuniões

periódicas, assembleias e OQS, conforme o estatuto social e regimento interno.

A Unimed conta ainda, com a “POL 001 COM - Política de Comunicação Interna” que

norteia o contato e a transparência das informações com todas as pessoas. A política está

disponível para acesso no “www.unimedchapeco.coop.br/intranet - Documentos para Consulta”.

6 PROCESSOS DE GESTÃO DAS PESSOAS

6.1 ABERTURA DE VAGA

É de responsabilidade do gestor de cada área identificar a necessidade de revisão do seu

quadro de pessoal para o bom funcionamento das atividades. A Unimed orienta seus gestores a

prezarem pela análise do orçamento de pessoal, otimização e melhoria de processos.

Em caso de nova vaga, que reflete em aumento de quadro, além da análise e aprovação

da gerência e Diretoria de área, a situação é analisada pela comissão do capital humano,

composta pelo: Diretor do Plano de Saúde, setor Jurídico e o setor de Gestão de Pessoas, a qual

tem o papel de avaliar e emitir parecer referente a solicitação.

As vagas e o gerenciamento do quadro de vagas acontecem por meio do sistema Senior. O

processo operacional de abertura de vaga deve seguir o “FLU 001 GEP – Solicitação de

desligamento e/ou solicitação de pessoal” bem como as orientações previstas no “Tutorial do

módulo de recrutamento e seleção – Sistema Senior”.

6.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

A Unimed preza pelo recrutamento e seleção justos, por isso o processo está formalizado

por meio da “PLI 001 GEP – Processo de recrutamento e seleção interno e externo” a orientação

para todos os atores envolvidos (Colaboradores, Candidatos, Gestores) quanto as normativas que

competem ao processo.







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6.3 INTEGRAÇÃO DOS NOVOS COLABORADORES

A prática de integração começa com a entrega do “Manual de Boas-Vindas ao

Colaborador”, que ocorre antes do primeiro dia de trabalho, com as primeiras orientações

referentes à cooperativa. É indicado ao novo colaborador a leitura do material, para subsídios no

entendimento do programa de integração e no esclarecimento de dúvidas.

O programa de integração da Unimed Chapecó tem por objetivo inserir o colaborador no

ambiente de trabalho de maneira que entenda o todo da cooperativa e não apenas a função que

irá exercer.

Por isso, o programa é realizado no seu primeiro dia de trabalho, quando são repassadas

as seguintes informações: Conhecendo o Sistema Unimed; a Unimed Chapecó; Identidade

organizacional (negócio; missão; visão; princípios); Política Institucional do Núcleo e Segurança

Assistencial e Qualidade em Saúde – NSA/NQS; Código de Conduta; Seu papel; Ética profissional;

Atendimento ao Cliente; Sustentabilidade; Saúde e Segurança no Trabalho; Políticas

Institucionais de Gestão de Pessoas (Plano de Cargos e Salários, Programa de Participação dos

Resultados, RH Online, Controle de Jornada de trabalho, Deveres e Direitos dos Colaboradores,

Benefícios e Programa de Educação Continuada); e Serviço de Controle de Infecções

Relacionadas à Assistência à Saúde (SCIRAS).

O programa é conduzido por uma equipe multidisciplinar composta pelas áreas de: Gestão

de Pessoas, Núcleo e Segurança Assistencial e Qualidade em Saúde – NSA/NQS, Serviço

Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), Medicina Preventiva

(Univida) e SCIRAS.

A Integração inicia com as boas-vindas ao novo colaborador e é realizada ao longo do dia

de forma conceitual e dinâmica, aliando a teoria à prática do dia a dia da cooperativa, para que

o colaborador se ambiente à realidade da empresa.

Os gestores imediatos são os responsáveis por buscar o novo colaborador no local onde foi

realizada a integração e apresentá-lo ao novo ambiente de trabalho e ao complexo Unimed

Chapecó.

Para colaboradores da área de enfermagem, a integração segue em desenvolvimento com

a equipe de Educação Continuada e Permanente, conforme explicado no item 10 desta política.






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6.4 AVALIAÇÃO DO PERÍODO DE EXPERIÊNCIA

É uma forma sistemática de acompanhamento dos novos colaboradores que se encontram

em período de experiência. A avaliação tem como público-alvo todas as pessoas que ingressam

na Unimed e é uma valiosa ferramenta para avaliar a adaptação do novo colaborador,

considerando as competências técnicas e comportamentais frente as necessidades do

desempenho do Cargo, da Cultura, dos valores e da Organização como um todo.

O contrato de experiência é uma modalidade definida por prazo determinado, onde há o

objetivo de avaliar a adaptação do novo colaborador. A avaliação do colaborador no período de

experiência deverá ser compreendida pelo Gestor como a conclusão do processo seletivo e assim

deverá ser concedida importância destacada a esse processo.

O Formulário de Avaliação contemplará as mesmas competências comportamentais

analisadas em Processo de Seleção. O Formulário deve ser preenchido com base nas evidências

comportamentais observadas pelo gestor imediato. A devolutiva será conduzida pelo Gestor

Imediato com o suporte da Psicologia Organizacional. No momento de devolutiva, o Gestor deve

portar o Formulário de Avaliação devidamente preenchido. Para funções assistenciais e de apoio,

gestor deve portar também o Checklist.

Os prazos de devolutiva correspondem a 45 dias e 90 dias a contar da data de

contratação, em datas próximas. Porém, caso o cumprimento do primeiro prazo não seja

possível, deve se priorizar por uma única devolutiva ao fechamento do ciclo de 90 dias que

contemple toda a trajetória – sendo assim, considerado como exceção.

O gestor deve realizar uma análise das evidências comportamentais e técnicas do

colaborador versus desempenho do cargo, apresentado no período de experiência. Havendo

necessidades de aspectos de desenvolvimento, o mesmo deve elaborar junto ao colaborador o

seu PDI.

Posterior a esse período o colaborador seguirá sendo acompanhado pelo gestor no dia a

dia e terá Avaliação de Desempenho Anual. Serão construídos PDI’s apenas aos colaboradores

que possuírem aspectos analisados de desenvolvimento mais especifico naquele momento, logo,

não necessariamente cabendo a todos. A checagem do PDI será realizada pelo Gestor diante os

prazos estabelecidos no Plano juntamente ao colaborador.






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6.5 DESCRIÇÕES DE PERFIL DE CARGO

Em 2019, a partir de uma diretriz da certificação internacional Qmentum, originou-se a

necessidade de revisar as competências técnicas necessárias para cada cargo e definir

competência técnicas para os cargos ocupados pelo corpo médico. Desta forma, foram

revitalizadas todas as descrições existentes, e, construídas as até então não existentes. As

descrições passaram de um formato que listava todas as tarefas a serem realizadas pelo

profissional para um formato com foco na identificação das principais responsabilidades e

entregas dos cargos pertencentes à estrutura, bem como a definição clara das competências

técnicas necessárias para cada cargo, alinhado aos processos de qualidade.

As descrições foram construídas pela área de gestão de pessoas e gestor de cada área,

por vezes, com os ocupantes dos cargos e qualidade.

A cooperativa possuí processos bem definidos, baseados nisso, sentiu-se a necessidade de

alinhar as descrições de cargos aos processos da qualidade, visando oferecer maior clareza dos

papéis e responsabilidades de cada posição para o ocupante e para o gestor. O formato das

descrições de perfil de cargo vigente compõe basicamente três itens:

Responsabilidades - Refere-se as principais atribuições destinadas a uma posição ou posto de

trabalho, que precisam ser executadas para garantir a estabilidade e qualidade dos processos.

Sendo mapeado o que é essa responsabilidade e como ela deve ser executada, alinhado aos

fluxos e protocolos institucionais.

Entregas - São os resultados gerados a partir do cumprimento e execução das responsabilidades

previstas no cargo. A entrega é identificada através do confronto com os indicadores de

processo e resultados.

Competências Técnicas - São os conhecimentos necessários para executar as responsabilidades

do cargo. Se referem a formação mínima e experiência exigida enquanto requisito para o cargo.

Os conhecimentos técnicos serão mensurados através da análise da experiência prática ou

certificações formalmente comprovadas.

Ao finalizar a revitalização e/ou construção dos cargos eles foram apresentados aos

ocupantes. O processo foi conduzido pela área de gestão de pessoas que apresentou as

mudanças realizadas e o porquê delas em conjunto com o gestor imediato, que repassou cada






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item da descrição: responsabilidade, o que e como fazer, entregas, resultados e as competências

técnicas.

A apresentação visou, além de dar ciência aos ocupantes, verificar se tinham

contribuições e/ou dúvidas e a partir desta ciência e clareza melhor direcioná-los. Ao final, foi

apresentado e validado o processo e os colaboradores e/ou corpo clínico assinaram lista de

presença. Também foi apresentado o local que as descrições de cargos estão disponíveis na rede

coorporativa: fileserver/gerais/gestãodepessoas/gestãoporcompetências/descriçõesdecargo –

organizadas por setor, desta forma, o acesso deve ser feito sempre que julgarem necessário.

Para os colaboradores novos, o modelo de descrição de cargo é explicado no programa de

integração e o gestor tem até o 5° dia de seu contrato de trabalho para repassar, explicar as

atividades e coletar assinatura do novo colaborador. O documento é encaminhado para a gestão

de pessoas para arquivamento na pasta funcional.

Sempre que o gestor evidenciar a necessidade de criação de um novo cargo, será

necessário o mapeamento dele para posterior efetivação. O processo de mapeamento ocorre no

mesmo formato, gestão de pessoas e gestor, quando necessário, a área da qualidade. Somente

após esse processo que é dado os demais encaminhamentos que refletem em enquadramento de

salário, riscos e movimentação de pessoal.

6.5.1 FERRAMENTA PARA AFERIÇÃO DA ADERÊNCIA AO CARGO

A partir da clareza de papéis e responsabilidades, a Unimed Chapecó instituiu uma

ferramenta destinada aos gestores para aferir a aderência de cada ocupante ao cargo (IAC). A

finalidade é subsidiar o gestor com uma ferramenta de gestão para analisar se os membros da

sua equipe estão aderentes aos cargos ocupados.

A ferramenta IAC é um arquivo em Excel que contempla todos os itens da descrição do

cargo de cada ocupante. Por meio da ferramenta o gestor pode obter um percentual objetivo do

nível de aderência de cada ocupante do cargo. Os indicadores avaliados são: Formação;

Experiência, Responsabilidades e Competências Técnicas, conforme consta na descrição de cada

perfil de cargo. Cada item avaliado é atribuído o % de aderência.

Através deste resultado o gestor obterá maior clareza de como está a sua equipe, quais

são as necessidades de desenvolvimento e/ou adequações, bem como fornecerá maior subsidio

ao preencher a avaliação de desempenho. Sendo assim, essa é uma ferramenta de

suporte/subsídio para o gestor fazer análise de aderência do ocupante ao e posterior Avaliação






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de Desempenho. Não é uma prática obrigatória e sim uma ferramenta de suporte/subsídio para o

gestor.

A ferramenta é apresentada ao gestor, pela área de gestão de pessoas, com orientações e

suporte para o preenchimento. Nos itens que o gestor não apresenta domínio e/ou evidências

para avaliar, é orientado a buscá-las, para realizar a aferição. O subsídio/evidência pode ocorrer

através de observação específica da responsabilidade na rotina profissional, prova de

conhecimentos, simulação prática, dentre outros.

O gestor avalia os itens da descrição de cargo conforme tabela de proficiência que consta

na ferramenta IAC. E através deste resultado, pode propor planos de desenvolvimento e/ou

pensar em estratégias diferentes para o ocupante, visando melhorar o nível de aderência ao

cargo.

6.6 ACOMPANHAMENTO FUNCIONAL

O acompanhamento funcional tem por objetivo reforçar as orientações ao colaborador

sobre a conduta e postura comportamental e/ou técnica. É uma medida que pode ser realizada a

qualquer momento e, para sua aplicação, deve ser analisado o histórico de conduta do

colaborador.

Todos os acompanhamentos funcionais realizados com os colaboradores durante e após o

período de experiência devem ser monitorados, organizados e agendados pela psicologia

organizacional, inclusive documentados em formulários padrão.

6.7 MEDIDA DISCIPLINAR

Ocorre de acordo com a “PLI 004 INS Política Institucional - Medida Disciplinar”.

6.8 DESLIGAMENTO

A Unimed preza pelo desligamento justo, responsável e sem qualquer relação ou conflito

pessoal, por isso, é responsabilidade do gestor de área o acompanhamento da conduta e

desempenho de seus colaboradores.

O desligamento deve ser solicitado pelo gestor no sistema de gestão da sênior. A

solicitação de desligamento deve ser encaminhada ao setor de gestão de pessoas com no mínimo

cinco dias de antecedência para realizar a análise da justificativa, checando com histórico do






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colaborador no que se refere aos acompanhamentos funcionais, medidas disciplinares e

avaliação de desempenho. Além disso, são analisados itens de saúde, segurança e estabilidade

das pessoas.

É conduzido os tramites operacionais de desligamento, após aprovação do gerente e

diretor de área.

O desligamento deve ser realizado com o acompanhamento da área de gestão de pessoas

em horário de trabalho do colaborador, que deve devolver logo após o desligamento o seu

crachá e chaves de acesso ao complexo.

Após o processo de desligamento ocorre o agendamento prévio da entrevista de

desligamento, onde a participação do ex-colaborador é espontânea, cabendo a ele a definição

ou não da participação.

6.9 ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

A Unimed tem como prática realizar a entrevista de desligamento com todos os

colaboradores desligados, independente da causa e/ou iniciativa. O processo é conduzido pela

psicologia organizacional por meio de um formulário padrão, o qual é respondido à próprio

punho pelo ex-colaborador que registra todas informações que entender pertinentes, bem como

assina o documento. Ao final a psicologia organizacional abre o espaço de escuta e acolhida, a

fim de encerrar o ciclo.

A entrevista é disponibilizada para o gestor da área fazer leitura, que tem o dever de

prezar pela ética e responsabilidade das informações que teve acesso. O objetivo de

disponibilizá-la é oportunizar a compreensão do “olhar” de quem deixa para cooperativa e

identificar possíveis oportunidades de melhoria. Ainda nesse momento o gestor preenche uma

análise breve e geral do desempenho do colaborador a fim de subsidiar informações a respeito

de contratações futuras.

Ressalta-se que é de responsabilidade da área de gestão de pessoas pontuar qualquer

situação considerada mais grave na entrevista de desligamento ao gerente e diretor de área.

Além da análise do gestor, a psicologia gera os indicadores de desligamento, a partir do

assinalamento do principal motivo que fomentou o desligamento, seja realizado pelo gestor ou

colaborador. A análise trimestral desses dados é realizada a fim de verificar os principais fatores

que levam as pessoas se desligarem da cooperativa, além de subsidiar análise das práticas de

gestão.

São tabulados os dados considerando principais motivos de desligamento, por exemplo:






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Aposentadoria; Dificuldades no contexto familiar; Mudança de Cidade do Colaborador; Qualidade

de vida; Conduta/Comportamento Inadequado; Dificuldades de relacionamento com o Superior;

Dificuldades de relacionamento com a Equipe; Incompatibilidade com a cultura organizacional;

Dificuldade em Conciliar Horários de Trabalho com necessidades familiares/pessoais (formação

acadêmica/saúde) / profissionais (conciliação de empresas); Outra Oportunidade de Trabalho:

Busca por melhor ambiente de trabalho; Outra Oportunidade de Trabalho: Insatisfação Salarial;

Outra Oportunidade de Trabalho: Falta de Perspectiva de Crescimento/Plano Carreira/

Expectativa de Rápida Ascenção; Outra Oportunidade de Trabalho: Participação / Aprovação

Concurso Público; Outra Oportunidade de Trabalho: Proposta com maior Autonomia/Desafios;

Outra Oportunidade de Trabalho: Mudança de Carreira ou área Profissional / Falta de

oportunidade de atuação em área de formação acadêmica; Frequência de falta ao trabalho sem

justificativa; Desempenho aquém do esperado nas atividades; Dificuldade de adaptação a função

exercida; Insatisfação com a atividade/rotina exercida/estrutura de trabalho; Término de

Contrato - Enfermeiro Trainee; Empreender em Negócio Próprio; Falecimento do Colaborador

(a); Outros (Exemplo: Intercâmbio).

6.10 POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO FIXA

O processo de remuneração fixa da Unimed Chapecó está estruturado com base no “Plano

de Cargos e Salários”, disponível no www.unimedchapeco.coop.br/intranet - Documentos para

Consulta.

A política foi implantada em abril de 2008 e abrange todos os colaboradores da Unimed

Chapecó, sendo um conjunto de diretrizes e normas que disciplina e orienta os processos de

movimentação de pessoal, nos cargos e salários existentes, visando atender a política

institucional de Gestão de Pessoas.

O “Plano de Cargos e Salários” tem por objetivos:

a) garantir a excelência dos serviços prestados aos clientes externos e internos, por meio do

reconhecimento da produtividade e perfeição técnica dos colaboradores, no exercício das

atividades técnicas, administrativas e de gestão;

b) estabelecer e manter o equilíbrio salarial interno entre cargos e funções de confiança;

c) orientar os colaboradores, quanto às possibilidades de ascensão profissional existentes;

d) definir perfis profissionais que orientem o desenvolvimento profissional e processos de

recrutamento e seleção e estabelecer critérios de progressão salarial e ascensão

funcional.







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6.11 POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

O processo de remuneração variável da Unimed Chapecó foi implantado em 2014 e está

estruturado com base no “Programa de Participação nos Resultados”, disponível em

www.unimedchapeco.coop.br/intranet - Documentos para Consulta – PPR, bem como no Acordo

Coletivo de Trabalho com o sindicato da categoria revisado e acordado anualmente.

O PPR é um conjunto de diretrizes e normas que disciplinam a distribuição dos resultados

conquistados a partir de esforços dedicado pelos colaboradores, visando atender à política

institucional de Gestão de Pessoas. O PPR tem como objetivos:

a) assegurar o desenvolvimento sustentável dos negócios da Cooperativa;

b) garantir o retorno dos investimentos;

c) estimular os colaboradores à melhoria contínua e alcance das metas de resultados;

d) alcançar e manter o desenvolvimento sustentado da Cooperativa e integrar o capital e o

trabalho, com incentivo à produtividade.

Além disso, como política de remuneração variável a Unimed tem implantada a política

de comissionamento para a área Comercial, por meio da RESOLUÇÃO CA Nº 002/2011 que

define a forma de remuneração dos vendedores na venda e intermediação de planos de saúde e

dá outras providências.

6.12 FOLHA DE PAGAMENTO

A folha de pagamento é gerada pela área de gestão de pessoas e a Unimed Chapecó preza

pelo pagamento correto de todos os valores de direito do colaborador, bem como o cumprimento

de todos os prazos previstos na legislação referente aos salários e encargos trabalhistas.

O colaborador tem acesso à sua folha de pagamento de forma online, disponível no site

www.unimedchapeco.coop.br/intranet - RH On-line Folha, bem como livre acesso ao setor de

gestão de pessoas para esclarecer dúvidas a respeito de valores e direitos.

6.13 JORNADA DE TRABALHO

O controle da jornada de trabalho é feito por meio do Ponto Eletrônico. A Unimed

Chapecó preza pelos direitos e incentiva que os colaboradores cumpram com a jornada de

trabalho, conforme legislação trabalhista, bem como disponibiliza de equipamento e sistema

homologados para gerenciamento.








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É obrigatório que o colaborador realize o seu Registro de Ponto, pois é por meio deste

que comprova o cumprimento da jornada. No registro do ponto, sempre deverá constar os

horários: entrada para o trabalho, saída e volta do intervalo e saída do trabalho, ou ainda em

qualquer situação em que seja necessário se ausentar do trabalho no horário de expediente.

Em caso de esquecimento ou registro indevido, deve-se apresentar justificativa conforme

formulário padrão, devidamente assinado pelo superior imediato.

6.14 HORAS EXTRAS

Nos casos em que for necessário realizar horas extras, é necessária autorização prévia do

superior imediato e não devem exceder 2 horas diárias.

Na jornada de 8h45, não se deve exceder 1h15, uma vez que a jornada diária permitida é

de, no máximo, 10 horas.

Jornadas 12/36, jovens aprendizes e estagiários não podem realizar hora extra.

6.15 TROCA DE PLANTÃO

Os colaboradores têm a possibilidade de realizar trocas de plantão com colegas de mesma

função e horário, limitado a 3 (três) trocas por período, mediante preenchimento de formulário

padrão. Essa regra não se aplica para turnos de 12/36. As trocas de plantão são previstas em

Convenção Coletiva de Trabalho.

6.16 TROCA DE HORÁRIO

Conforme previsto em Convenção Coletiva de Trabalho, os colaboradores têm a

possibilidade de realizar trocas de horário, sendo elas de forma individual ou com colegas de

mesma função e horário, limitadas a 3 (três) trocas por período de apuração do ponto (26 a 25

de cada mês), mediante preenchimento de formulário padrão. Ressalta-se que essa regra não se

aplica para jornadas de trabalho 12/36, conforme Legislação vigente. O formulário de troca de

horário deve ser entregue no Gestão de Pessoas, até no máximo, o dia da realização da

alteração, sendo que não serão aceitos formulários com datas retroativas para lançamento.






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6.17 TROCA DE ESCALA

Os colaboradores podem realizar trocas de escala, as quais para serem efetivadas pelo

setor de Gestão de Pessoas, precisam cumprir alguns critérios. As trocas de escalas devem ser

efetivadas para início nas segundas-feiras, sendo que o prazo de entrega do formulário deve ser

até na quinta-feira às 12h. O formulário deve vir preenchido e assinado pelo colaborador e

coordenador.

6.18 OS INTERVALOS OBRIGATÓRIOS

É direito do colaborador realizar intervalos para alimentação/repouso, de acordo com a

jornada de trabalho realizada. Por isso, é obrigatório seguir corretamente as regras da concessão

de intervalo:

a) Jornada até 4h: Sem intervalo;

b) Jornada de 4h a 6h: Intervalo de 15 min;

c) Jornada de 6h a 12h: Intervalo de no mínimo 1h e no máximo 2h (caso exceder deve

justificar).

Além dos intervalos intrajornada (acima especificados), deve ser respeitado o intervalo

interjornada, que é de 11h entre uma jornada e outra. Em caso de jornadas 12/36 deve ser

respeitado o intervalo interjornada de 36h. Por isso, não é permitido realizar hora extra.

Cabe ressaltar que em caso de afastamento por auxílio maternidade/paternidade, auxílio

doença, ou qualquer outro motivo, o colaborador não tem permissão para comparecer ao

trabalho.

6.19 PROGRAMAS DE HORÁRIO FLEXÍVEL E/OU COMPENSAÇÃO DE HORAS EXTRAS

A Unimed Chapecó tem registro com o sindicato da categoria para o “Acordo coletivo de

banco de horas aos colaboradores”, que tem por objetivo flexibilizar a realização das jornadas

de trabalho, conforme estabelece a legislação.

O banco de horas flexibiliza a compensação de horas diante da necessidade do

colaborador e também da cooperativa.

A compensação é extensiva a todos os colaboradores da cooperativa e o banco de horas

tem duração de 120 dias, o qual possibilita a compensação tanto de horas extras como de horas

negativas.






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Os colaboradores organizam as folgas junto ao gestor de área antecipadamente, de forma

que seja possível atender à solicitação.

A Unimed orienta que a compensação e controle das horas seja efetiva e que, até duas

horas negativas, não sejam descontadas, pois entende-se como uma margem de controle de

saldo de horas.

7 POLÍTICA DE BENEFÍCIOS

Todos os benefícios concedidos aos colaboradores estão formalizados em Norma Interna,

Regulamento ou Termos, conforme abaixo:

7.1 PROGRAMA DE BOLSA DE ESTUDOS

A Unimed entende que à medida que os colaboradores se desenvolvem pessoalmente e

profissionalmente, a cooperativa também acompanha este desenvolvimento, aumentando sua

competitividade frente ao mercado dinâmico a qual está inserida, onde ter um capital humano

com conhecimento e competência certamente é o diferencial para alcançar o sucesso. Por isso,

a Unimed Chapecó investe na formação profissional de seus colaboradores oferecendo:

I. Programa de Bolsa de Estudos: conforme Regulamento Próprio e de acordo com a

PORTARIA vigente do Sescoop/SC o programa é válido para colaboradores com mais de 1

(um) ano de contrato com a cooperativa e que tem interesse em realizar curso de

graduação, pós-graduação e nível técnico em sua área de atuação. As inscrições são

divulgadas semestralmente pelo setor de gestão de pessoas e o colaborador que cumprir

os requisitos recebe 50% do valor da mensalidade;

II. Formação Técnica: implantado em 2016, o programa é regulamentado pelo Termo de

Convênio entre a instituição de ensino SENAC e a Unimed Chapecó, que visa

regulamentação do curso Técnico em Enfermagem e Curso Técnico em Análises Clínicas.

O colaborador afirma adesão por meio do Termo de Ciência e Adesão ao Curso, o qual

orienta e normatiza a participação nesses dois cursos com subsídio integral.






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7.2 ALIMENTAÇÃO (RESTAURANTE PRÓPRIO)

A Unimed Chapecó possuí convênio com o Programa de Alimentação do Trabalhador – PAT

e por isso fornece todas as refeições aos colaboradores no seu restaurante próprio. As refeições

fornecidas têm subsidio de 80% do valor e são oferecidas de acordo com cada horário de

trabalho, sendo elas: café da manhã, almoço, lanche da tarde e jantar.

Aos colaboradores estudantes, é proporcionado a possibilidade de realizar refeições

extras nos dias em que a jornada de trabalho preceder ou anteceder o horário das aulas, para

isso o colaborador precisa atualizar semestralmente no setor de gestão de pessoas seu

comprovante de frequência, com dias e horários de estudos, para que sejam liberados os vales

adicionais. Ressalta-se que em períodos de férias escolares o colaborador não possui esse

direito.

Por meio de uma Norma Interna 003/2013, a qual é revisada anualmente, os

colaboradores que possuem direito ao lanche subsidiado e que recebem um salário base no valor

do salário normativo vigente são isentos do desconto.

Além dos subsídios, o restaurante possui produtos de conveniência que podem ser

consumidos de acordo com o interesse particular de cada colaborador, visando proporcionar

mais refeições e opções, entretanto, esses terão o desconto integral em folha de pagamento.

7.3 SEGURO DE VIDA

A partir do primeiro dia de trabalho, o colaborador já está incluso no “Seguro de Vida em

Grupo da Unimed”, com coberturas para indenização nos casos de morte, indenização especial

por morte acidental, invalidez parcial ou total por acidente ou doença, proporcionando, deste

modo, um pouco mais de segurança e tranquilidade à sua família.

Os colaboradores que frequentemente viajam pela cooperativa, além do seguro de vida

em grupo, também estão inscritos em um seguro de vida especial de viagens, que contempla um

capital de indenização com valor superior.

A apólice do seguro de vida está disponível na pasta física individual do colaborador no

setor de gestão de pessoas.






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7.4 PRÊMIO ASSIDUIDADE

O Prêmio assiduidade visa reconhecer o colaborador assíduo. Este benefício, regulamento

na Convenção Coletiva de Trabalho da Área da Saúde, corresponde ao valor de um ou dois dias

de salário para cada período aquisitivo de férias e pode ser recebido de duas formas (opcional):

a) em valor, junto com o pagamento de suas férias;

b) com um ou dois dias a mais de férias. Caso o colaborador queira gozar os dias de direito

deve informar por escrito, com ciência do gestor, o setor de gestão de pessoas com no

mínimo 45 dias de antecedência ao período de gozo das férias.

Para ter direito a esses benefícios, o colaborador deve contemplar a seguinte regra:

a) benefício de dois dias, se não apresentar falta injustificada ou atestado;

b) benefício de um dia, quando apresentar um dia de falta injustificada ou atestado.

Caso o colaborador apresente faltas injustificadas ou atestados de dois ou mais dias, perde

na íntegra o direito.

7.5 UNIFORMES

Preocupada com a imagem que passa a seus clientes, bem como a satisfação de seus

colaboradores, a Unimed fornece o uniforme após o primeiro período de experiência -45 dias.

O Uniforme é fornecido aos colaboradores de acordo a função que exerce:

a) áreas administrativas, de atendimento e relacionamento com o cliente: é fornecido o kit

de duas calças sociais e duas camisas ou camisetes. A reposição do uniforme acontece

por setor em formato de rodízio, com tempo aproximado de um ano, onde o colaborador

recebe novamente outro kit;

b) áreas assistenciais e de apoio é fornecido a vestimenta conforme previsto com o

fornecimento de Equipamentos de Proteção Individual (EPI’s), orientado pela Saúde

Ocupacional e SCIRAS.

O uso do uniforme é obrigatório e cabe ao gestor de área orientar e monitorar sua equipe

e, acima de tudo, ser o exemplo.

A Unimed preza para que o colaborador tenha orgulho de vestir a camisa da cooperativa,

independente do cargo, valorizando dessa forma, a marca Unimed. Ressalta-se que o um

uniforme representa a empresa e por isso, deve ser mantido em boa conservação.






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7.5.1 BAIXA DO PEDIDO DE UNIFORME NOVO COLABORADOR

O coordenador, após receber e-mail do Gestão de Pessoas, com a descrição dos uniformes

entregue ao novo colaborador, deve imediatamente solicitar o pedido do uniforme ao

Estoque.

Esse fluxo garante que o uniforme fornecido, seja baixado para o centro de custo ao qual

pertence o novo colaborador.

7.6 CONVÊNIO FACISC

Para maior comodidade, a Unimed possuí convênio com a ACIC (Associação Comercial

Industrial Chapecó), que oferece um cartão para compras em estabelecimentos conveniados.

O cartão pode ser solicitado a qualquer momento após o período de experiência de 90

dias e contempla um valor máximo de até 30% do salário do colaborador. O valor integral gasto é

descontado em folha de pagamento.

7.7 VALE TRANSPORTE

Conforme legislação trabalhista, é concedido o vale ao colaborador que utiliza o sistema

de transporte coletivo, para deslocamento da residência ao trabalho e vice-versa. O vale

transporte é opcional, podendo ser solicitado no momento da admissão, ou mensalmente até o

dia 15 de cada mês. O valor descontado em folha de pagamento é de no máximo 6% do salário

base.

7.8 MEDICINA PREVENTIVA

Nos seus vários enfoques, a Medicina Preventiva permite elevar a qualidade de vida por

meio da avaliação do perfil de saúde e estilo de vida, com o objetivo de prevenir e diagnosticar

precocemente as mais importantes doenças. Este serviço conta com uma equipe

multiprofissional, que inclui Médicos, Psicólogos, Fonoaudiólogos Nutricionistas, Assistentes

Sociais, Terapeuta Ocupacional, Enfermeiras, além de outros profissionais que trabalham em

parceria.

Após período de um ano de contrato, o colaborador pode se inscrever para fazer seu

check-up e receber atendimento médico e de outros profissionais do programa. Além da consulta






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médica, são realizados todos os exames laboratoriais e radiológicos preconizados de acordo com

a idade e fatores de riscos apresentados.

7.9 PLANO DE SAÚDE

Preocupada com a saúde e bem-estar, por meio da Associação dos Funcionários da

Unimed Chapecó (AFUC), é oferecido o Plano de Saúde aos colaboradores e dependentes de

primeiro grau a partir de um ano de contrato. O colaborador pode realizar a sua adesão e de

seus dependentes (cônjuge e filhos) de acordo com as modalidades disponíveis.

O plano de Saúde é embasado nas normas da Agência Nacional da Saúde (ANS),

regulamentado com coparticipação em consultas, exames e procedimentos ambulatórias e não

possui custo de mensalidade na modalidade com abrangência local, ou seja, o colaborador não

paga para ter esse plano.

Além disso, a Unimed implantou em 2013, o modelo de Atendimento Personalizado à

Saúde (APS), o qual direciona a atenção à saúde dos beneficiários como um todo e não somente

às doenças. Representa o primeiro contato do beneficiário e seus dependentes com o sistema de

saúde, onde o médico identifica o problema e a respectiva complexidade, procurando a melhor

solução. O APS tem como benefícios:

a) “um médico para chamar de seu”;

b) antecipação no cuidado;

c) equipe que conhece você e sua situação de saúde;

d) consulta médica antes de sentir sintomas de alguma doença;

e) isenção de coparticipação nas consultas realizadas diretamente com seu médico, no APS;

f) longitudinalidade na assistência, ou seja, acompanhamento e cuidado personalizado ao

longo do tempo;

g) integralidade assistencial focando na abordagem clínica, psicológica e social.

O Atendimento Personalizado à Saúde (APS) tem manual próprio que integra o “Manual de

boas-vindas do colaborador”.

7.10 PLANO ODONTOLÓGICO

É fornecido para todos os colaboradores e seus dependentes de primeiro grau, a partir do

6º mês de contrato de trabalho, conforme regulamento próprio, disponível no

www.unimedchapeco.coop.br/intranet - Documentos para Consulta.







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8 PROGRAMAS PARA PREVENÇÃO E MELHORIA DA SAÚDE E PROGRAMAS DE SEGURANÇA E

PREVENÇÃO DE ACIDENTES

A Saúde Ocupacional, trabalhando com o foco na prevenção de danos e acidentes,

desenvolve Programas e formas de monitoramento e controle de riscos ocupacionais e sinistros,

além de ações conjuntas com outros setores do Hospital que objetivam tratar não

conformidades, desenvolver e implantar melhorias nos processos e propor planos de ação.

8.1 PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS (PPRA)

Objetiva identificar e avaliar os riscos ocupacionais específicos (químico, físico e

biológico) nos ambientes de trabalho. Através deste programa são estabelecidas ações que

garantem a preservação da saúde e integridade física e psíquica dos trabalhadores.

8.2 PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL (PCMSO)

O PCMSO segue o estabelecido no PPRA, propondo com base nos riscos apontados as

medidas de controle e monitoramento biológico do trabalhador.

8.3 CONTROLE DE PERIÓDICOS

Conforme a Norma Regulamentadora n° 07, os trabalhadores devem realizar os exames

periódicos, conforme determina o PCMSO, como forma de prevenção, controle e monitoramento

biológico.

8.4 PROGRAMA DE PROTEÇÃO RADIOLÓGICA

Objetiva o monitoramento da exposição dos trabalhadores à radiação ionizante.

Estabelecendo a forma, periodicidade, avaliação dos resultados quantificados e ações corretivas

e preventivas.






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8.5 COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES (CIPA)

O dimensionamento segue conforme o estabelecido pela Norma Regulamentadora n°05. A

CIPA vigente possui 22 membros, e trabalha em conjunto com o SESMT- Serviço Especializado em

Engenharia de Segurança. A CIPA atua na identificação de riscos, desenvolvimento de mapas de

riscos, ações preventivas e corretivas, bem como, trabalha em ações que visam fomentar a

cultura de saúde e segurança no trabalho junto aos colaboradores.

8.6 COMISSÃO GESTORA MULTIDISCIPLINAR

Constituída de forma multidisciplinar, é responsável pela instituição do Plano de

Prevenção de Riscos de Acidentes com Materiais Perfurocortantes com probabilidade de

exposição a agentes biológicos. A ação da Comissão visa a proteção, segurança e saúde dos

trabalhadores dos serviços de saúde, bem como daqueles que exercem atividades de promoção e

assistência à saúde em geral.

8.7 SEMANA INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO (SIPAT)

As campanhas da SIPAT são direcionadas para todos os colaboradores com objetivo de

sensibilizar quanto a importância do trabalho seguro na rotina laboral, promoção da saúde e do

bem-estar. É promovida pelo SESMT e CIPA anualmente.

8.8 BRIGADAS DE EMERGÊNCIA E COMBATE A INCÊNDIO

A Brigada de emergência voluntária, estabelecida pela IN28/DAT/CBMSC, é composta por

colaboradores. Anualmente há novo processo de formação, onde os membros são submetidos a

treinamento teórico e prático no combate a incêndio, primeiros socorros e abandono de local. A

Brigada de Emergência atua em exercícios simulados, princípios de incêndio, suporte às vitimas,

suporte a equipes especializadas de combate e atendimento a emergências, evacuação de locais

e isolamento de áreas.






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8.9 CAMPANHA DE VACINAS

As campanhas de vacinação, abrangendo trabalhadores e cooperados, são realizadas

periodicamente, em conformidade com o estabelecido pela Vigilância Epidemiológica e Norma

Regulamentadora n° 32. Esta campanha objetiva a prevenção de doenças.

9 PROGRAMA APRENDIZ (GESTÃO DE JOVENS TALENTOS)

Implantado em outubro de 2012, o Programa de Aprendizagem vai além de atender a

legislação, visa desenvolver novos profissionais e futuros talentos para efetivação no quadro de

vagas, bem como atender uma política de sustentabilidade. O Programa foi implantado em

parceira com o SENAC, que desenvolveu um programa de aprendizagem específico diante das

necessidades da Unimed Chapecó e compreende o currículo necessário à formação do Curso de

Aprendizagem em Serviços Administrativos.

Ao longo de sua duração, o programa aborda os seguintes aspectos: Iniciação ao Mundo do

Trabalho; Sistema Unimed; Comunicação Verbal e Não-Verbal no Ambiente de Trabalho; Redação

Empresarial; Introdução ao Sistema Operacional Windows; Pesquisa e Comunicação Através da

Internet; Criação e Formatação de Textos; Criação e Apresentação de Slides; Criação e

Formatação de Planilhas Eletrônicas; Princípios de Cidadania e Educação Ambiental;

Autocuidado em Saúde na Adolescência; Atendimento ao Cliente Interno e Externo; Serviços e

Práticas Administrativas; Serviços e Práticas Financeiras; Serviços e Práticas de RH; Rotinas

Operacionais de Controle de Estoque, Recebimento e Expedição de Materiais; Elaboração de

Proposta de Melhoria em Rotinas Administrativas.

A cada programa de aprendizagem é revisto o número de vagas prezando pelo mínimo

previsto em legislação, bem como a necessidade dos setores. Os jovens realizam atividades

administrativas nas diversas áreas da cooperativa e atuam na Unimed de segunda à quarta-feira,

nas quintas e sextas-feiras cumprem grade curricular no Senac.

Ao concluir o programa, os jovens aprendizes que se destacaram são efetivados de acordo

com o quadro de vagas ou permanecem em banco de dados para futuras contratações. Esse

processo é analisado com base no perfil do jovem identificado pela psicologia organizacional,

gestor de área e o professor de vivência que conduziu o programa de jovem aprendiz no Senac.

Cabe ressaltar que a Unimed cumpre de forma integra a cota dos jovens aprendizes,

sendo a política ao concluir uma turma iniciar outra.






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10 PESSOAS COM DEFICIÊNCIA

Em cumprimento a Política de Sustentabilidade, respeito às diferenças, inclusão social e

legislação trabalhista, a Unimed Chapecó mantém em seu quadro, pessoas com deficiência.

A cooperativa possui o Comitê de Inclusão da Unimed Chapecó, formado por profissionais

das áreas de Gestão de Pessoas, Saúde Ocupacional, Gerência Corporativo, Psicologia

Organizacional, Serviço Jurídico, Manutenção e Projetos e Responsabilidade Social, que

desenvolve políticas e ações desde maio de 2009, com foco na inclusão e retenção de pessoas

com deficiência e jovem aprendiz na cooperativa médica.

O Comitê reúne-se conforme a demanda para definir estratégias de ação para a inclusão

de novos PCD's e jovem aprendiz, além de avaliar as medidas em andamento ou já executadas.

Além disso, busca conhecer a realidade e cada necessidade dos colaboradores com deficiência,

atuando perante a situação.

O comitê é responsável pela adequação do espaço físico possibilitando o acesso dos

colaboradores PCD’S e clientes, no que tange as rampas, reserva de vaga (restaurante,

estacionamento), adequação das mesas (cantos), posturas, etc.

Desde 2012, quando o Programa de Inclusão da Unimed Chapecó foi efetivado, foi

realizado um trabalho intensivo de divulgação de vagas para pessoas com deficiências,

comunicação e conscientização dos colaboradores para que indicassem candidatos para ocupar

essas vagas e também conscientização das lideranças e das equipes para receber estes

profissionais. Qualquer vaga disponibilizada na cooperativa é aberta à participação dos PCD's,

consideramos seu interesse em exercer determinada atividade e a capacidade motora e

intelectual de cada candidato.

A Unimed preza pelo cumprimento de forma integra da cota de pessoas com deficiência.

Os profissionais são alocados nas mais diversas áreas de acordo com o perfil, experiência e

habilidades profissionais. Sendo inclusos com os mesmos direitos e deveres de todos os

colaboradores da Unimed Chapecó.

11 PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PERMANENTE

A educação continuada é componente essencial dos programas de formação e

desenvolvimento das pessoas que atuam nas instituições, considerando o capital humano

elemento mais importante no funcionamento de qualquer empresa. Devendo ser objeto de

análises permanentes e de adequação de funções para melhorar a eficiência do trabalho, a

competência profissional e o nível de satisfação do pessoal.






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A educação continuada é um processo dinâmico de ensino-aprendizagem, ativo e

permanente, destinado a atualizar e melhorar a capacitação das pessoas, ou grupos, face à

evolução científico-tecnológica, às necessidades sociais e aos objetivos e metas institucionais.

Neste sentido, devendo ser considerada como parte de uma política global de qualificação das

pessoas da área da saúde, centrada nas necessidades de transformação e atualização da prática.

A análise dos resultados alcançados pelos treinamentos será evidenciada em auditorias e análise

dos indicadores de qualidade.

A EDUCAÇÃO CONTINUADA DA UNIMED CHAPECÓ ATUA EM SEIS FRENTES DE TRABALHO,

QUAIS SEJAM:

1) Educação Continuada no processo de integração da enfermagem:

Objetivos: Capacitar a equipe de enfermagem na primeira semana de admissão quanto

aos protocolos institucionais e assistenciais e linhas de cuidados definidos nas competências

técnicas de cargo; Avaliar o conhecimento teórico assimilado no treinamento admissional através

de provas escritas e simulação; Emitir relatório com os resultados ao respectivo gestor, afim de

subsidiar PDI técnico do colaborador que será elaborado pelo gestor no período de experiência;

Orientar o novo colaborador quanto à responsabilidade e utilização do “check list” das principais

técnicas executadas, sob supervisão, em seu posto de trabalho.

Condução/Avaliação:

Período do treinamento admissional da enfermagem: Compreende uma semana, com

carga horária de 08h45min/dia, e continuidade com o treinamento da TI de 2 horas

durante o primeiro dia de trabalho do colaborador. A integração geral com gestão de

pessoas ocorre na segunda-feira com carga horária de 8h45 min e terça-feira com carga

horária de 4 horas. Na sequência da terça-feira até a sexta-feira desta mesma semana, o

colaborador da enfermagem é encaminhado à Educação Continuada, totalizando 31 horas

em treinamento específico para enfermagem. O treinamento de acesso ao Prontuário

Eletrônico do Paciente (PEP), acontece logo na segunda e terça-feira da semana seguinte

com a TI, com duração de 2 horas ao final do expediente das 17 às 19 horas. Ao

oportunizar este treinamento na segunda e terça-feira, proporciona a participação do

colaborador no turno de trabalho independente do dia de seu plantão. Considerando o

treinamento com a TI, as horas de treinamento específico contabilizam 33 horas. A

frequência deste processo é quinzenal.

Instrutores e carga horária: Contribuem com esta capacitação: corpo técnico profissional

e multiprofissional: fisioterapeuta, fonoaudiólogo, dentista, técnico em informática,






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enfermeira SCIRAS e bióloga da qualidade. Equipe multiprofissional soma 9 horas de

treinamento e enfermeira da Educação continuada totalizam 24 horas.

Local dos treinamentos: treinamento teórico acontece no auditório II, treinamentos

práticos na sala de treinamentos com simulação, sendo que ainda percorrendo as linhas

de cuidados em todo o hospital com a enfermeira da Educação Continuada, orientando

sobre as práticas seguras e protocolos envolvidos nas linhas: cirúrgica (gestão de acesso,

agendamento, centro cirúrgico, recuperações pós anestésicas e hemodinâmica), crítica

(pronto atendimento, UTI, Unidade de internação) e materno-infantil (maternidade,

centro obstétrico, berçário e UTI Neonatal).

Recursos didáticos: aulas expositivas com power point, simulação técnica com manequim,

dinâmicas de grupo, entrega de apostila para orientação de estudo, disponibilidade para

consulta de material virtual no fileserver/gerais. Para o treinamento de TI, o colaborador

receberá uma apostila com roteiro das principais operações diária no PEP.

Avaliação: é aplicada uma prova teórica com testes de múltipla escolha e estudo de caso

ao final da semana. Ainda, neste mesmo dia é realizada uma prova prática com sorteio

de técnicas para devolução em simulação prática estruturada. As provas teóricas avaliam

conteúdos gerais fornecidos durante o treinamento. Os estudos de caso avaliam a

aplicação destes conhecimentos gerais oferecidos, as situações específicas do setor em

que o colaborador atuará. A simulação prática estruturada consiste em devolução de

técnicas de enfermagem (através de sorteio) e etapas da ressuscitação cardiopulmonar

(RCP), cuja média será determinada a partir do cumprimento das boas práticas listadas

em cada situação.

Critérios para avaliação na prova teórica: A avaliação teórica terá peso um, e valerá dez

pontos. O colaborador será considerado: Não atende (NA) se sua pontuação for menor ou

igual a seis; atende parcialmente (AP) se sua pontuação for entre sete e oito pontos;

Atende (A) se sua pontuação estiver entre nove e dez pontos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

AAPNA

Critérios para avaliação no estudo de caso: será entregue uma situação pertinente ao

setor de trabalho do colaborador, ele terá um tempo pré-determinado para elaborar as

respostas escritas individualmente que serão entregues; após, o colaborador deverá

expor verbalmente em grupo. Será avaliado através de padrão de resposta escrita,

raciocínio e argumentação durante a exposição, sendo questionado pelo enfermeiro da






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Educação Continuada. O estudo de caso tem peso dois e vale dez pontos, sendo aplicado

mesmo critério de pontuação do item anterior. O colaborador recebe individualmente a

nota baseada em critérios pré-definidos de correção.

Critérios para avaliação em simulação prática estruturada: será composta de um

atendimento em RCP, e um passo de técnica específica sorteada no momento. Sempre

haverá um formulário para nortear a avaliação prática. A avaliação prática tem peso dois

e vale dez pontos. Também vale o mesmo critério de pontuação.

Média de desempenho técnico. Será calculada a média ponderada entre as três etapas de

avaliação (teórica, estudo de caso e simulação). Esta média, assim como as notas de cada

etapa, são arquivadas na pasta do colaborador e incluídas na devolutiva ao gestor ao final

do treinamento.

Entrega do check list: sempre será entregue um check list de práticas essenciais para

cada cargo (auxiliar, técnico, enfermeiro, trainee), e orientado sobre a responsabilidade

do novo colaborador em apresentá-lo preenchido na sua avaliação de 45 e 90 dias. O

check list contém as técnicas essenciais para desenvolvimento das atividades técnicas do

cargo, que na primeira vez que executar, deverá fazê-lo sob supervisão de um enfermeiro

assistencial, supervisor, ou técnico nível II (no caso de técnico de enfermagem).

O novo colaborador só estará liberado a realizar a técnica, após devolver a técnica ou o

conhecimento de forma correta para um preceptor, sendo o check list a comprovação

deste ato.

Ressalta-se que o check list só pode ser assinado pelo enfermeiro responsável, mesmo

que o colaborador novo tenha sido acompanhado em devolução de técnicas pelo técnico

nível II. Para enfermeiro assistencial e trainee o preceptor deverá ser somente o

enfermeiro assistencial ou supervisor. O trainee recebe o check list do técnico de

enfermagem para realizar até os 90 dias, e a depender de sua evolução ou no segundo

ano, receberá o check list do enfermeiro com novo prazo de 90 dias para avaliação. Cada

técnica do check list está associada a três colunas de avaliação: C (conforme) significa

que o colaborador devolveu a técnica adequadamente ao seu preceptor; NC (não

conforme) significa que a devolução da técnica não respeitou todos os passos corretos

e/ou o colaborador demonstrou insegurança ou dúvida; NA (não se aplica) quando a

técnica específica não é realizada no setor ou não é considerada essencial. O NA retira do

cálculo de avaliação aquela técnica específica. Isto é necessário pois a elaboração do

check list está associada a uma linha de cuidado. Em uma mesma linha temos vários






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setores envolvidos e, tecnicamente, há diferenças, assim como técnicas em comum (ex:

linha crítica compreende pronto atendimento, UTI e unidade de internação).

Elaboração do check list: alinhada com as competências técnicas elencadas nas

descrições de cargos de Enfermeiros e Técnicos de Enfermagem por linhas de cuidado,

construído e validado pelos Coordenadores e Supervisores de enfermagem. A

implementação do mesmo está atrelada à capacitação dos enfermeiros e técnicos nível II

dos setores envolvidos. O colaborador novo é o portador e o responsável por este

documento até a devolução em 90 dias.

Critérios para avaliação do Check list: Ao final de cada check list há uma escala de

avaliação com critérios semelhantes às avaliações de integração técnica, porém

mensurados em porcentagem de devoluções técnicas assertivas.

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

NA AP A

Onde:

NA= não atende;

AP= atende parcial;

A= atende;

Devolutivas:

Ao novo colaborador: os critérios de correção e pontuação são claros e, logo após as

avaliações, os colaboradores são informados sobre a nota/média atingida em cada etapa.

No último dia há o encerramento, e é entregue individualmente as notas e a média

atingida do colaborador, e o check list.

Ao gestor da área: através de e-mail para o supervisor responsável pelo setor de atuação

do colaborador, com relatório anexado. Prazo para envio: em até dois dias úteis após a

última avaliação. No relatório será descrita a média atingida, evidências e pontos de

melhoria identificados durante a semana.

Cálculo da média:

[total de técnicas devolvidas ÷ (Total da lista- NC)] x 100






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2) Treinamentos de ROPs de segurança em times:

Por meio de alinhamento de cronograma com as áreas envolvidas acontecem os

treinamentos das ROPs de segurança do paciente, sendo elaborado um calendário de

treinamento e auditoria para capacitar e acompanhar as equipes. O público alvo é definido

em cada tema diante da extensão da ação diante de equipe multidisciplinar. Os treinamentos

podem ser desenvolvidos no formato teórico, em auditório ou com dinâmicas, com foco nos

protocolos de forma reflexiva com estudos de caso.

Neste formato os treinamentos acontecem em times, envolvendo todos os profissionais

(médicos, enfermeiros, técnicos, etc...) e setores que tenham a prática da ROP, sendo que

os conteúdos são direcionados à necessidade de cada serviço.

Para o desenvolvimento de treinamento em times, é dada a prioridade por agendar

turmas multiprofissionais, de acordo com o tema envolvido.

Os médicos que são público alvo e serão sempre definidos pelos coordenadores médicos

de cada área. A Educação Continuada deve organizar e disponibilizar datas e horários dos

treinamentos com antecedência mínima de duas semanas, sendo que a equipe do UNIVOCÊ

fica responsável em divulgar e inscrever os médicos indicados para o treinamento.

A sequência de treinamentos obedecerá a planilha pré-elaborada, e está sujeita a

alterações caso inclua treinamentos de outras frentes, sendo validado sempre com os

envolvidos.

3) Treinamentos com a metodologia da problematização:

Esta frente se origina das necessidades identificadas nas áreas, considerando os

Indicadores trimestrais por meio dos relatórios assistenciais estratégicos e de segurança do

paciente; Demandas específicas nas áreas para implementação ou atualização de protocolos,

tais como: MEWS na UNIMAGEM, atendimento de pediatria na UTI geral, etc...) e problemas

evidenciados nas auditorias clínicas.

Nesta demanda há a necessidade de envolvimento dos enfermeiros nas orientações às

equipes de técnicos de enfermagem. Sempre são realizados para público alvo envolvido no

problema, podendo ser in loco com envolvimento de times de trabalho, e na realidade do dia

de trabalho.

4) Treinamento dos times de dor torácica, sepse, AVC e Heart time:

São realizados treinamentos a respeito dos protocolos citados acima, tanto para orientar

mudanças, atualizações e sobre etapas do próprio protocolo. Sendo realizado na metodologia






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de grupos de treinamento multiprofissionais, onde os integrantes dos times participam

anualmente de capacitações com objetivo de manter as práticas atualizadas.

5) Treinamentos da rede credenciada:

Anualmente junto com a área da Rede Credenciada – Univocê é estabelecido

cronograma que envolve demandas e/ou temas voltados à segurança do paciente e sobre

demandas relacionadas aos resultados de auditorias realizadas nos hospitais da rede. Os

treinamentos são realizados in loco, com enfermeira da educação continuada e rede

credenciada, aonde se deslocando até as cidades os quais Hospitais e clínicas

credenciadas estão localizados. Para os consultórios e laboratórios credenciados são

agendados os treinamentos na própria Unimed.

6) Apoio para realização de palestras e agendamentos de treinamentos in company:

A partir de evidencias de necessidades de capacitação e/ou treinamentos de

competências técnicas alinhadas as descrições de perfil de cargo são contratados cursos

in company com ou sem custo para a cooperativa, sendo que haverá sempre validação da

direção com análise ao público alvo, indicadores e objetivos do curso.

Ainda a educação continuada apoia na organização de documentos e dados

estatísticos/ indicadores de todos os treinamentos realizados diante das cinco frentes de

trabalho, acima citadas, bem como na busca por profissionais para atender a demanda de

treinamento, quando necessário.

12 METAS E INDICADORES DO GESTÃO DE PESSOAS

Para que possamos acompanhar se nossas práticas estão de acordo, é necessário definir

indicadores e metas dentro do planejamento estratégico da Unimed Chapecó, com isso a área de

gestão de pessoas possui:

o Avaliação de desempenho e construção do PDI à cada ciclo de avaliação, de acordo com

os requisitos do ciclo de avaliação vigente;

o Manter índice de turn over < que 2,0% em 12 meses;

o Manter taxa de absenteísmo < 1,5% em 12 meses;

o Investir 0,5% do faturamento anual em atualização e/ou formação técnica;

o Índice de 85 % de assertividade na contratação;

o Implantar no ciclo IV avaliação de resultado alinhada com avaliação de desempenho,

cruzando a matriz 9BOX;






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o Implantar Programa de Ginástica Laboral.

13 PRÊMIOS

Manter-se entre as 150 melhores empresas para se trabalhar, participando bienalmente da

Pesquisa de clima, a qual tem por objetivo avaliar as práticas de Gestão de Pessoas adotadas

pela cooperativa.

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para o andamento dos processos, de acordo com a Política de Gestão de Pessoas, é

necessário que todos os atores tomem conhecimento, se conscientizem da sua importância e se

comprometam em fazer cumpri-la no dia a dia de trabalho.

Casos específicos e/ou situações especiais podem tratadas e definidas pela Gerência e

Diretoria Executiva.

15 REFÊRENCIAS

BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patricia. Gestão por competências: métodos e técnicas para

mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, v. 56, n. 2, p. 179-194, 2005.

Disponível em: https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/224. Acesso em:

29/10/2019.

LIGHT SOURCE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS LTDA. Relatório do Mapeamento das

Competências da Unimed Chapecó. Chapecó, 2019. 23 p. Disponível em:

\\Fileserver\rh\Diversos2\Gestão por Competência Unimed Chapecó 2019\Consultoria.

https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/224






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ANEXO

Grupo 5 Grupo 6 Grupo 7 Grupo 8

ADVOGADO I ANALISTA

ADM. ARQUIVO I

ALMOXARIFE I AUX. ADM.

AUDITORIA

ADVOGADO II ANALISTA

ADM. ARQUIVO II

ALMOXARIFE II AJUDANTE DE

LABORATORIO

ADVOGADO III ANALISTA

ADM. C. CIRURGICO I

ANALISTA

ATENDIMENTO I

ATENDENTE

AMBULATORIO

ADVOGADO IV ANALISTA

ADM. C. CIRURGICO II

ANALISTA

ATENDIMENTO II

AUX. ADM.

ARQUIVO

ANALISTA ADM.

QUALIDADE III

ANALISTA

ADM. FARMACIA I

ASSISTENTE

ADM. ARQUIVO

AUX. ADM.

COMERCIAL

ANALISTA

ATENDIMENTO III

ANALISTA

ADM. FARMACIA II

ASSISTENTE

ADM. ENFERMAGEM

AUX. ADM.

DIRETORIA

ANALISTA

CONTABIL III

ANALISTA

ADM. FISIOTERAPIA I

ASSISTENTE

ADM. FISIOTERAPIA

AUX. ADM.

ENFERMAGEM

ANALISTA

CUSTOS III

ANALISTA

ADM. FISIOTERAPIA II

ASSISTENTE

ADM. LABORATORIO

AUX. ADM.

FISIOTERAPIA

ANALISTA

FINANCEIRO III

ANALISTA

ADM. LABORATORIO I

ASSISTENTE

ADM. MANUTENCAO

AUX. ADM.

LABORATORIO

ANALISTA

GESTAO DE PESSOAS III

ANALISTA

ADM. LABORATORIO II

ASSISTENTE

ADM. MED. PREV.

AUX. ADM.

MANUTENCAO

ANALISTA INF.

GERENCIAIS III

ANALISTA

ADM. MANUTENCAO I

ASSISTENTE

ADM. NUTRICAO

AUX. ADM.

MARKETING

ANALISTA

LOGISTICA III

ANALISTA

ADM. MANUTENCAO II

ASSISTENTE

ADM. ONCOLOGIA

AUX. ADM.

MED. PREVENTIVA

ANALISTA MKT

E MERCADO III

ANALISTA

ADM. ONCOLOGIA I

ASSISTENTE

ADM. QUALIDADE

AUX. ADM.

NUCLEO

CONSULTORIOS

ANALISTA

SISTEMAS III

ANALISTA

ADM. ONCOLOGIA II

ASSISTENTE

ADM. RESP. SOCIAL

AUX. ADM.

NUTRICAO

ANALISTA ANALISTA ASSISTENTE AUX. ADM.






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SISTEMAS IV ADM. OPME I ADM. SAUDE OCUP. ONCOLOGIA

ASSISTENTE

DIRETORIA III

ANALISTA

ADM. OPME II

ASSISTENTE

ATENDIMENTO

AUX. ADM.

QUALIDADE

AUDITOR

INTERNO I

ANALISTA

ADM. QUALIDADE I

ASSISTENTE

AUTORIZACOES

AUX. ADM.

RESP. SOCIAL

AUDITOR

INTERNO II

ANALISTA

ADM. QUALIDADE II

ASSISTENTE

CONTABIL

AUX. ADM.

SAUDE OCUPACIONAL

AUDITOR

INTERNO III

ANALISTA

ARQUITETURA I

ASSISTENTE

CONTRATOS

AUX.

ADMINISTRATIVO

BIOLOGO I ANALISTA

ARQUITETURA II

ASSISTENTE

DESENVOLVIMENTO

AUX.

AGENDAMENTO

BIOLOGO II ANALISTA

AUTORIZACOES I

ASSISTENTE

FATURAMENTO

AUX.

ARQUITETURA

BIOMEDICO(A) I ANALISTA

AUTORIZACOES II

ASSISTENTE

FINANCEIRO

AUX.

ATENDIMENTO

BIOMEDICO(A)

II

ANALISTA

COMUNICACAO I

ASSISTENTE

GESTAO PESSOAS

AUX.

AUTORIZACOES

BIOQUIMICO I ANALISTA

COMUNICACAO II

ASSISTENTE

JURIDICO

AUX.

CONTABILIDADE

BIOQUIMICO II ANALISTA

CONTABIL I

ASSISTENTE

LOGISTICA

AUX.

CONTRATOS

COMPRADOR III ANALISTA

CONTABIL II

ASSISTENTE

MÍDIAS SOCIAIS

AUX. DE

RELACIONAMENTO

CONTADOR I ANALISTA

CONTRATOS I

ASSISTENTE

OPER. LABORATORIO

AUX.

ENFERMAGEM

CONTADOR II ANALISTA

CONTRATOS II

ASSISTENTE

OUVIDORIA

AUX.

ENGENHARIA CIVIL

CONTADOR III ANALISTA

CUSTOS I

ASSISTENTE

REDE CREDENCIADA

AUX.

ESTACIONAMENTO

CONTADOR IV ANALISTA

CUSTOS II

ASSISTENTE

RELAC. COOPERADO

AUX.

FARMACIA

DENTISTA I ANALISTA

DESENVOL. EVENTOS I

ASSISTENTE

TELEFONIA I

AUX.

FATURAMENTO






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DENTISTA II ANALISTA

DESENVOL. EVENTOS

II

CONSULTOR

DE VENDAS PLS

AUX.

FINANCEIRO

DENTISTA III ANALISTA

ENF. ONCOLOGIA I

ELETRICISTA AUX. GESTAO

DE PESSOAS

ENFERMEIRO

(A) I

ANALISTA

ENF. ONCOLOGIA II

ENFERMEIRO

TRAINEE

AUX.

HIGIENIZACAO

ENFERMEIRO

(A) II

ANALISTA

FATURAMENTO I

GOVERNANTA AUX.

INFORMACOES

GERENCIAIS

ENFERMEIRO

ASSISTENCIAL I

ANALISTA

FATURAMENTO II

LIDER ADM E

ATENDIMENTO I

AUX. JURIDICO

ENFERMEIRO

ASSISTENCIAL II

ANALISTA

FINANCEIRO I

LIDER ADM E

ATENDIMENTO II

AUX.

LABORATORIO

ENFERMEIRO

AUDITOR I

ANALISTA

FINANCEIRO II

MOTORISTA AUX.

LAVANDERIA

ENFERMEIRO

AUDITOR II

ANALISTA

GESTAO DE PESSOAS I

PEDREIRO I AUX.

LOGISTICA

ENFERMEIRO

CCIH I

ANALISTA

GESTAO DE PESSOAS

II

PEDREIRO II AUX.

MANUTENCAO

ENFERMEIRO

CCIH II

ANALISTA INF.

GERENCIAIS I

PROGRAMADOR

SISTEMAS I

AUX.

NUTRICAO

ENFERMEIRO

DO TRABALHO I

ANALISTA INF.

GERENCIAIS II

PROGRAMADOR

SISTEMAS II

AUX.

OUVIDORIA

ENFERMEIRO

DO TRABALHO II

ANALISTA

JURIDICO I

PROGRAMADOR

SISTEMAS III

AUX. RELAC.

COOPERADO

ENFERMEIRO

EDUC CONTINUADA I

ANALISTA

JURIDICO II

TEC. DE

MANUTENCAO I

AUX.

RELACIONAMENTO

CLIENTE






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ENFERMEIRO

EDUC CONTINUADA II

ANALISTA

LOGISTICA I

TEC. DE

MANUTENCAO II

AUX.

ROUPARIA

ENFERMEIRO

EDUC CONTINUADA III

ANALISTA

LOGISTICA II

TEC.

EDIFICACOES I

AUX. SERV.

GERAIS MANUTENCAO

ENFERMEIRO

INF. GERENCIAIS I

ANALISTA

MARKETING I

TEC.

EDIFICACOES II

AUX. SERV.

POLISSONOGRAFIA

ENFERMEIRO

INF. GERENCIAIS II

ANALISTA

MARKETING II

TEC.

ELETROTECNICO I

AUX. SERVIÇOS

GERAIS CME

ENFERMEIRO

MED. PREVENTIVA I

ANALISTA

MED. PREVENTIVA I

TEC.

ELETROTECNICO II

CONTINUO

ENFERMEIRO

MED. PREVENTIVA II

ANALISTA

MED. PREVENTIVA II

TEC. EM

SUPORTE TI I

COPEIRA

ENFERMEIRO

ONCOLOGIA I

ANALISTA

MKT E MERCADO I

TEC. EM

SUPORTE TI II

COSTUREIRO

ENFERMEIRO

ONCOLOGIA II

ANALISTA

MKT E MERCADO II

TEC.

ENFERMAGEM

AUDITORIA I

COZINHEIRO

ENFERMEIRO

QUALIDADE I

ANALISTA

OPERAC. FARMÁCIA I

TEC.

ENFERMAGEM

AUDITORIA II

DIGITALIZADOR

ENFERMEIRO

QUALIDADE II

ANALISTA

OPERAC. FARMÁCIA II

TEC.

ENFERMAGEM CCIH I

ESTAGIARIO

(A)

ENGENHEIRO

DE SEG. DO TRABALHO

ANALISTA

OPERAC. LABORAT. I

TEC.

ENFERMAGEM CCIH II

MAQUEIRO

ENGENHEIRO

DO TRABALHO I

ANALISTA

OPERAC. LABORAT. II

TEC.

ENFERMAGEM CME I

RECEPCIONISTA

ENGENHEIRO

DO TRABALHO II

ANALISTA

OPERAC. OPME I

TEC.

ENFERMAGEM CME II

RECEPCIONISTA

HOSPITALAR

FARMACEUTICO I

ANALISTA

OPERAC. OPME II

TEC.

ENFERMAGEM DO

TRABALHO I

TELEFONISTA

ANALISTA TEC.






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FARMACEUTICO II OUVIDORIA I ENFERMAGEM DO

TRABALHO I

FISIOTERAPEUTA DO

TRABALHO I

ANALISTA

OUVIDORIA II

TEC.

ENFERMAGEM DO

TRABALHO II

FISIOTERAPEUTA DO

TRABALHO II

ANALISTA POS

VENDAS I

TEC.

ENFERMAGEM DO

TRABALHO II

FISIOTERAPEUTA DO

TRABALHO III

ANALISTA POS

VENDAS II

TEC.

ENFERMAGEM I

FISIOTERAPEUTA I

ANALISTA

QUALIDADE I

TEC.

ENFERMAGEM I (TI)

FISIOTERAPEUTA II

ANALISTA

QUALIDADE II

TEC.

ENFERMAGEM II

FISIOTERAPEUTA III

ANALISTA

REDE CREDENCIADA I

TEC.

ENFERMAGEM II (TI)

FISIOTERAPEUTA IV

ANALISTA

REDE CREDENCIADA II

TEC.

ENFERMAGEM

TOMO/RX I

FONOAUDIOLOGO I

ANALISTA

RELAC. COOPERADO I

TEC.

ENFERMAGEM

TOMO/RX II

FONOAUDIOLOGO II

ANALISTA

RELAC. COOPERADO II

TEC. INFRA

ESTRUTURA I

FONOAUDIOLOGO III

ANALISTA

RELAC. CORPORATIVO

I

TEC. INFRA

ESTRUTURA II

JORNALISTA I ANALISTA

RELAC. CORPORATIVO

II

TEC.

LABORATORIO I

JORNALISTA II ANALISTA

SAUDE OCUPACIONAL

TEC.

LABORATORIO II






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I

LIDER ADM E

ATENDIMENTO III

ANALISTA

SAUDE OCUPACIONAL

II

TEC.

POLISSONOGRAFIA

MEDICO

TRABALHO I

ANALISTA

SISTEMAS I

TEC.

RADIOLOGIA I

MEDICO

TRABALHO II

ANALISTA

SISTEMAS II

TEC.

RADIOLOGIA II

MEDICO

TRABALHO III

ANALISTA

SUPORTE I

NUTRICIONISTA

I

ANALISTA

SUPORTE II

NUTRICIONISTA

II

ASSISTENTE

DIRETORIA I

TEC.

SEGURANCA DO

TRABALHO I

PROFESSOR

EDUC. FISICA I

ASSISTENTE

DIRETORIA II

TEC.

SEGURANCA DO

TRABALHO II

PROFESSOR

EDUC. FISICA II

ASSISTENTE

SOCIAL I

TEC.

SEGURANCA DO

TRABALHO III

PSICOLOGO

CLINICO I

ASSISTENTE

SOCIAL II

PSICOLOGO

CLINICO II

ASSISTENTE

TELEFONIA II

PSICOLOGO

CLINICO III

COMPRADOR I

PSICOLOGO

HOSPITALAR I

COMPRADOR

II

PSICOLOGO

HOSPITALAR II

DESENHISTA

PROJET. ARQUIT. I

PSICOLOGO

HOSPITALAR III

DESENHISTA

PROJET. ARQUIT. II






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PSICOLOGO

HOSPITALAR IV

TEC.

RADIOLOGIA III

PSICOLOGO

ORGANIZACIONAL I

TEC.

RADIOLOGIA IV

PSICOLOGO

ORGANIZACIONAL II

PSICOLOGO

ORGANIZACIONAL III

TEC. DE

MANUTENCAO III

TEC.

SEGURANCA DO

TRABALHO IV

TERAPEUTA

OCUPACIONAL I

TERAPEUTA

OCUPACIONAL II

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