PND 2015 - Guia de orientação

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Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento 2015 Guia de orientação

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Guia de orientação para preenchimento da Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento 2015.

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Pesquisa de Necessidades de

Desenvolvimento 2015

Guia de orientação

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Diretor de Desenvolvimento 2015

Luccas Salgado [email protected] (31) 7338-4664

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Sumário II. Modelo de Excelência em Gestão (MEG

®) ............................... 5

CRITÉRIOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO ................................................... 8

FIGURA REPRESENTATIVA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............ 9

DIAGRAMA DO CICLO DE GESTÃO .......................................................... 10

POR QUE UTILIZAR O MEG NA MINHA EJ? ........................................... 11

III. As novidades da PND 2015 ......................................................... 12

O QUE É UMA BOA PRÁTICA? ..................................................................... 13

COMO DESCREVER A PRÁTICA DA MINHA EJ? ................................... 15

IV. Guia de preenchimento ................................................................ 16

1. MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR ......................................................... 16

1.1. Participação e alinhamento ...................................................................................................................... 16

1.2. Desenvolvimento colaborativo ............................................................................................................... 18

1.3. Sustentabilidade da Rede ........................................................................................................................... 18

2. LIDERANÇA .................................................................................................... 19

2.1. Cultura Organizacional e desenvolvimento de gestão ................................................................ 19

2.2. Governança ..................................................................................................................................................... 21

2.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança .................................................................. 22

2.4. Análise do desempenho da organização .......................................................................................... 24

3. ESTRATÉGIAS E PLANOS .......................................................................... 25

3.1. Formulação das estratégias ...................................................................................................................... 25

3.2. Implementação das estratégias ............................................................................................................... 28

3.3. Parcerias estratégicas ................................................................................................................................... 30

4. CLIENTES .......................................................................................................... 30

4.1. Análise e desenvolvimento do mercado ............................................................................................ 30

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4.2. Relacionamento com clientes .................................................................................................................. 34

5. SOCIEDADE .................................................................................................... 37

5.1. Responsabilidade socioambiental .......................................................................................................... 37

5.2. Desenvolvimento social .............................................................................................................................. 38

6. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ................................................. 39

6.1. Informações da organização ................................................................................................................... 39

6.2. Conhecimento organizacional ................................................................................................................ 42

7. PESSOAS ........................................................................................................... 45

7.1. Sistemas de Trabalho ................................................................................................................................... 45

7.2. Capacitação e Desenvolvimento ............................................................................................................ 49

7.3. Qualidade de vida ......................................................................................................................................... 50

8. PROCESSOS .................................................................................................... 52

8.1. Processos da cadeia de valor ................................................................................................................... 52

8.2. Processos relativos a fornecedores ........................................................................................................ 55

8.3. Processos econômico-financeiros .......................................................................................................... 57

9. RESULTADOS ................................................................................................. 59

9.1. Movimento Empresa Júnior ..................................................................................................................... 59

9.2. Estratégia ........................................................................................................................................................... 62

9.3. Projetos ............................................................................................................................................................... 63

9.4. Finanças ............................................................................................................................................................. 68

9.5. Sociedade .......................................................................................................................................................... 71

9.6. Pessoas ................................................................................................................................................................ 74

V. Avaliação ............................................................................................... 75

VI. Cronograma ....................................................................................... 80

VII. Considerações Finais ..................................................................... 81

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I. Apresentação

A Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento (PND) surgiu no ano de

2010 para identificar pontos de melhoria para o desenvolvimento da gestão das

empresas juniores da Universidade Federal de Viçosa. Ao longo dos anos a PND

passou por grandes melhorias. No ano de 2015 ela foi completamente

reestruturada visando o alinhamento com a Rede, incorporando insumos do

Programa de Excelência da Gestão, da Brasil Júnior.

Assim, a PND passa a ser uma referência para a difusão do Modelo de

Excelência em Gestão (MEG)®

, da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), além

de criar uma cultura de Excelência no MEJ UFV através do reconhecimento de

organizações com bom desempenho nos critérios do MEG®.

II. Modelo de Excelência em Gestão (MEG®

)

Criado pela Fundação Nacional da Qualidade com o objetivo de estimular e

apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua

gestão, o MEG foi criado baseado em um conjunto de conceitos denominados

Fundamentos da Excelência em Gestão. Ao adotar o MEG, a organização alinha

seus recursos, identifica os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, aprimora

a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações, além de se preparar

para que os seus objetivos estratégicos sejam atingidos.

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FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO

1. PENSAMENTO SISTÊMICO: Compreensão e tratamento das relações de

interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a

organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.

2. ATUAÇÃO EM REDE: Desenvolvimento de relações e atividades, em

cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e

competências complementares.

3. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL: Busca de maior eficácia e eficiência dos

processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por

meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e

experiências.

4. INOVAÇÃO: Promoção de um ambiente favorável à criatividade,

experimentação e implementação de novas ideias, capazes de gerar ganhos de

competitividade com desenvolvimento sustentável.

5. AGILIDADE: Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e

processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas,

sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a

medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as

informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

6. LIDERANÇA TRANSFORMADORA: Atuação dos líderes de forma inspiradora,

exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas

em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as

potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as

partes interessadas.

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7. OLHAR PARA O FUTURO: Projeção e compreensão de cenários e tendências

prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e

longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.

8. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO: Interação com clientes e

mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e

comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma sustentável.

9. RESPONSABILIDADE SOCIAL: Dever da organização de responder pelos

impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de

contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um

comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.

10. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA: Criação de condições favoráveis

e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na

maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças,

costumes e comportamentos favoráveis à excelência.

11. DECISÕES FUNDAMENTADAS: Deliberações sobre direções a seguir e ações a

executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir do tratamento de

informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de

riscos, de retroalimentações e de experiências.

12. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS: Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de

atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e

demais partes interessadas.

13. GERAÇÃO DE VALOR: Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais,

bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de

excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas.

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São, de fato, muito fundamentos! Com o objetivo de tornar tais fundamentos

tangíveis do ponto de vista organizacional, passíveis de serem interiorizados pelas

organizações, estes foram traduzidos em requisitos, os quais, para serem analisados

de uma forma lógica, foram separados em oito Critérios de Avaliação.

CRITÉRIOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO

LIDERANÇA

Analisa a cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, riscos,

interação com as partes interessadas, exercício da liderança e análise do

desempenho da organização.

ESTRATÉGIA E PLANOS

Avalia a formulação e implementação das estratégias, por meio de análise dos

ambientes interno e externo, ativos intangíveis, bem como a definição de

indicadores e metas, desdobramento de planos de ação.

CLIENTES

Verifica a análise e desenvolvimento de mercado, entendimento das necessidades

e expectativas dos clientes atuais e potenciais, gerenciamento da marca e imagem

da organização, e relacionamento com clientes.

SOCIEDADE

Abrange a responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social, que incluem

identificação das necessidades e expectativas da sociedade, atendimento à

legislação como requisito de desempenho.

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Observa as informações da organização, desde a identificação de necessidades até

a implementação do sistema de informação, e gestão do conhecimento

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organizacional, ao identificar, desenvolver, reter e proteger, difundir e utilizar os

conhecimentos.

PESSOAS

Analisa os sistemas de trabalho, identificação de competências, seleção e

integração de pessoas, avaliação de desempenho, remuneração e

reconhecimento, capacitação e desenvolvimento, preparação de novos líderes e

qualidade de vida.

PROCESSOS

Aborda os processos da cadeia de valor em interação, projetados para atender aos

requisitos de produtos, das partes interessadas, que realizam as transformações e

entregas da organização, considerando em destaque os relativos a fornecedores e

os econômico-financeiros.

RESULTADOS

Verifica a apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a

organização na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a

melhoria dos resultados

FIGURA REPRESENTATIVA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Existe ainda a figura representativa dos Critérios de Avaliação que simboliza a

organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável que interage

com o ambiente externo.

A cor azul, representa a etapa de planejamento, com os critérios que são a base

para a estruturação do modelo de gestão da organização.

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A Cor verde, representa a etapa de execução, com os critérios que são

responsáveis pela viabilização e implementação do que foi estabelecido na etapa

de planejamento.

A Cor amarela, representa a etapa de verificação, a qual pode ser evidenciada pelo

conjunto de resultados apresentados e controlados.

Cor branca, representa a etapa de aprendizado, com o critério, que possibilitam o

aprendizado organizacional e a retroalimentação do sistema de gestão.

DIAGRAMA DO CICLO DE GESTÃO

Em adição à figura representativa do MEG, em um nível mais detalhado da

ação gerencial, o Modelo permite verificar, por meio dos oito critérios, se a

implementação do sistema de gestão da organização incorpora o PDCL – do

inglês Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) –, como

sugerido no Diagrama da Gestão abaixo:

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O Diagrama da Gestão considera, em seu movimento, que a definição das

práticas de gestão e de seus padrões gerenciais está presente na organização de

forma sistemática. As práticas, com abrangência adequada ao perfil da

organização, são sistematicamente implementadas e executadas, a partir de um

planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos padrões planejados,

promovendo ações de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.

Os resultados da aplicação das práticas são então avaliados, promovendo a

implementação de melhorias quanto às práticas adotadas ou quanto aos seus

padrões gerenciais, gerando, assim, o aprendizado e a integração do sistema

gerencial.

POR QUE UTILIZAR O MEG NA MINHA EJ?

O MEG permite às EJs, independentemente de porte ou setor, adaptar as

suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa que visa a se tornar

Referência no Movimento Empresa Júnior, respeitando a cultura existente.

Isso é possível pelo fato de o MEG ser considerado um modelo de referência

e aprendizado, no qual não existe prescrição na implementação de práticas de

gestão. O Modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de

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respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de

resultados que tornam a organização mais competitiva.

Ao utılızar os crıtérıos de excelêncıa como referêncıa, uma Empresa Júnior,

pode ımplantar um programa de melhorıa da gestão, por meıo de autoavalıações,

e obter um profundo dıagnóstıco do sıstema de gestão gerando melhorias e mais

resultados, além de ter a oportunıdade de se candıdatar ao PEG e ao Prêmio

CEEMPRE.

III. As novidades da PND 2015

Agora que você já entendeu sobre o MEG, que é a base para a Pesquisa de

Necessidades de Desenvolvimento da CEEMPRE (PND) e Programa de Excelência

em Gestão da Brasil Júnior (PEG), é hora de colocar a mão na massa!

Preparamos esse Guia para tirar todas suas dúvidas permitindo um rico

entendimento à Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento, assim como seu

sistema de avaliação, cronograma e algumas dicas para tornar a sua experiência

com o programa cada vez mais enriquecedoras e com muito aprendizado.

A PND traz algumas novidades que a aproximam bastante do PEG, mas ela

ainda guarda as singularidades do MEJ UFV! Além de difundir o MEG e auxiliar as

EJs no entendimento da sua gestão em busca da excelência, a CEEMPRE utiliza as

informações coletadas para traçar as ações de alinhamento e suporte para toda a

próxima gestão. Por isso a participação das EJs é fundamental para o próprio

desenvolvimento do MEJ UFV. A PND também avalia o critério Movimento

Empresa Júnior, onde é avaliada a participação da EJ na Rede e a sua contribuição

para um movimento mais forte e transformador.

Apesar dos diferentes níveis de maturidade de gestão das EJs, a CEEMPRE

acredita que quando as EJs são avaliadas a partir de uma mesma régua, nós

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construímos desafios que devem ser superados em conjunto por todos os

empresários juniores da UFV. O instinto colaborativo é a palavra de ordem:

queremos alinhar as nossas EJs não apenas no propósito, mas também na

excelência em gestão!

O QUE É UMA BOA PRÁTICA?

A boa prática de gestão é um processo gerencial implementado pela

organização de maneira proativa, com responsável, método, controle e

periodicidade definidos, que atenda aos fatores de aplicação, aprendizado e

integração, mensurados em resultados qualitativos e quantitativos.

Ela é sistematicamente implementada e executada a partir de um

planejamento, verificada quanto ao cumprimento dos padrões planejados,

promovendo ações corretivas ou preventivas.

1. METODOLOGIA: quais as características de funcionamento?

Como a prática de gestão é implementada? Qual seu objetivo? Quais são suas

ações? Como é aplicada na organização? Deve apresentar, ainda, quem é

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responsável pela implementação, manutenção, atualização e execução dessa

prática, bem como a periodicidade com que é realizada.

2. CONTROLE: como é assegurada a execução, conforme previsto na

metodologia?

Métodos usados para verificação do cumprimento do objetivo da prática. Caso seja

por meio de indicadores, é importante citar exemplos de como é controlada sua

eficácia.

3. PROATIVIDADE: como são prevenidas situações indesejáveis?

Aspectos que evidenciam como a prática contribui para a antecipação aos fatos,

para prevenir a ocorrência de situações indesejadas, evitar um problema futuro e

aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos.

4. AGILIDADE: como demonstra pronta percepção de mudanças no ambiente?

Promoção da pronta percepção de mudanças no ambiente, celeridade na tomada

de decisão ou a implementação ágil das ações necessárias.

5. ABRANGÊNCIA: onde a prática está aplicada?

Descrever pessoas, processos, produtos ou partes interessadas envolvidas para que

a prática seja implementada.

6. CONTINUIDADE: desde quando está implementada?

Indicar desde quando a prática está implementada para diferenciá-la de uma ação

pontual.

7. APRENDIZADO: como é analisada e melhorada?

Relatar aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode

incluir eventuais inovações, tanto de melhoria quanto de descontinuidade.

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8. INTEGRAÇÃO: como é a interação com as áreas, os processos, as práticas e as

estratégias?

Relatar como se dá a colaboração entre as áreas da empresa e entre essa e suas

partes interessadas, quando pertinente.

9. RESULTADO: que benefícios trouxe após a implementação? O que melhorou?

Demonstrar os benefícios trazidos pela implementação da prática, considerando a

importância do resultado na avaliação do desempenho da organização

(relevância); apresentar a série histórica do indicador, mostrando seu progresso ao

longo do tempo (melhoria); comparar o resultado do indicador com um

referencial pertinente (competitividade); e atender os requisitos definidos pelas

partes interessadas (compromisso).

COMO DESCREVER A PRÁTICA DA MINHA EJ?

A descrição da prática de gestão deve ser clara e objetiva, ao mesmo tempo

que tenha informações suficientes para que se possa avaliar da melhor forma

possível.

A descrição completa de uma prática de gestão deve na medida do possível

responder a maioria das seguintes perguntas:

I. Qual o nome da prática?

II. Qual o método, as regras e características de funcionamento?

III. Quem implanta, controla e mantém?

IV. Como é assegurada a execução conforme os padrões previstos na

metodologia?

V. Como são prevenidas e antecipadas situações indesejáveis?

VI. Onde a prática está aplicada?

VII. Desde quando e com que periodicidade está implantada?

VIII. Como é avaliada e melhorada?

IX. Como é a relação com as áreas, os processos, as práticas e as estratégias?

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X. Que benefícios trouxe após a implantação? O que melhorou?

Caso não consiga abordar todos esses pontos, não se preocupe! A CEEMPRE

avalia a excelência das práticas realizadas em todas as áreas de gestão da EJ, e é

nesse momento que os diferentes níveis de maturidade de gestão são

evidenciados. Se não foi possível identificar todas essas características, note que a

PND já aponta desde o seu preenchimento as necessidades de desenvolvimento

da sua EJ!

IV. Guia de preenchimento

Esta seção tem o intuito de facilitar a compreensão das questões relativas à

Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento. As questões são explicadas uma a

uma, com um exemplo de resposta. Destaca-se que esses exemplos não são

considerados os mais corretos e completos – o MEG não tem a intenção de

difundir práticas específicas – mas sim orientadores para um preenchimento mais

adequado por cada EJ.

1. MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR

1.1. Participação e alinhamento

a. Existe alguma prática para gerenciar a relação entre a EJ e o MEJ?

A relação entre os colaboradores da empresa júnior e o MEJ deve ser

constantemente gerenciada para que haja alinhamento e inserção da organização

com o movimento.

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Exemplo: Em todas as reuniões da empresa são feitos repasses e discussões

sobre as últimas informações trazidas pelas instâncias do MEJ. A participação dos

membros nas atividades e eventos é medida constantemente, de forma que a

empresa investe na participação dos membros destaques nos diversos eventos.

b. Existe alguma prática para incentivar a participação dos membros no MEJ?

A empresa júnior deve zelar pela sua representatividade e alinhamento com

os propósitos do MEJ. Dessa forma, torna-se extremamente importante que os

colaboradores da empresa sejam incentivados a participar das atividades e eventos

propostos pelas instâncias ou outras empresas.

Exemplo: A participação dos membros nas atividades e eventos é medida

constantemente, de forma que a empresa investe na participação dos membros

destaques nos diversos eventos.

c. Existe alguma prática para inserção de novos membros e trainees no MEJ?

Para que os novos colaboradores da empresa júnior tenham vivência plena

do MEJ, a empresa deve zelar pela inserção destes na Rede. Dessa forma, torna-se

extremamente importante que os novos colaboradores da empresa sejam

incentivados a participar das atividades e eventos propostos pelas instâncias ou

outras empresas.

Exemplo: A empresa realiza treinamentos com todos os novos membros

sobre o Movimento Empresa Júnior, suas instâncias e seus propósitos. Também é

incluso nas atividades dos novos membros a participação de eventos e atividades

do MEJ.

d. A EJ dissemina o Planejamento Estratégico em Rede, da Brasil Júnior?

O Planejamento Estratégico da Rede direciona e consolida a vivência

empresarial dos empresários juniores, sendo fundamental para um participante do

Movimento o conhecimento dos propósitos levador por toda a Rede.

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Exemplo: A empresa realiza treinamentos com todos os novos membros

sobre o Movimento Empresa Júnior, suas instâncias e seus propósitos. Também é

incluso no planejamento estratégico da empresa os pilares definidos pelo

Planejamento Estratégico da Rede – aprendizado por gestão, aprendizado por

projetos e cultura empreendedora – de forma que estes objetivos passam a ser

estratégicos para a empresa na formação de empreendedores capazes de

transformar o Brasil.

1.2. Desenvolvimento colaborativo

a. A EJ trabalha em prol do desenvolvimento colaborativo do MEJ?

Uma das maiores forças do Movimento Empresa Júnior é o desenvolvimento

colaborativo entre as diferentes empresas e empresários, de forma que empresas

consolidadas em diferentes aspectos se impulsionam mutuamente para a

expansão do MEJ.

Exemplo: A empresa realiza eventos de capacitação para outros empresários

juniores, além de participar constantemente de ações de benchmarking propostas

pelas instâncias. Também são realizados IntEJs (intercâmbio entre empresas

juniores), nos quais membros de outras EJs passam alguns dias vivenciando a

realidade da nossa empresa. Também são enviados periodicamente cases da

empresa para plataformas de conhecimento e eventos do MEJ.

1.3. Sustentabilidade da Rede

a. A EJ destina recursos financeiros para investimento no MEJ?

Para que as diversas instâncias do MEJ possam ter sua atuação pautada e

reconhecida pelas EJs, é importante que estas contribuam e participem das

mesmas, tornando-as sólidas, sustentáveis e representativas.

Page 19: PND 2015 - Guia de orientação

Exemplo: A empresa contribui anualmente com a anuidade da federação

(FEJEMG), além de bancar os custos referente ao deslocamento dos conselheiros

para as Reuniões Presenciais (RPs) da FEJEMG.

b. Quantos e quais cargos a empresa ocupa atualmente no Corpo Executivo

das instâncias do Movimento Empresa Júnior (CEEMPRE, FEJEMG e Brasil

Júnior)?

As instâncias do MEJ dependem das lideranças responsáveis pela

continuidade das atividades desenvolvidas. Faz-se necessário a inquietude de

diferentes empresários juniores para compor os diferentes cargos que impulsionam

todo o Movimento.

Exemplo: A empresa ocupa atualmente 1 cargo na Diretoria Executiva da

CEEMPRE (Diretoria Presidência) e outros 2 cargos no Corpo Executivo da FEJEMG

(1 Conselheiro Administrativo e 1 Assessor de Conhecimento).

2. LIDERANÇA

2.1. Cultura Organizacional e desenvolvimento de gestão

a. Existem práticas para estabelecimento dos valores e princípios

organizacionais?

Os valores e princípios organizacionais abrangem aqueles necessários à

promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas.

Inclui, por exemplo, as declarações de missão, visão, valores, credos e outras

categorias de princípios porventura existentes.

Exemplo: O estabelecimento dos valores e princípios organizacionais

acontece ao início de cada ciclo estratégico em conjunto com todos os membros

por meio de dinâmicas para definir a razão de existência, os principais

comportamentos esperados e o sonho grande da empresa júnior.

Page 20: PND 2015 - Guia de orientação

b. Existem na empresa júnior práticas de comunicação dos valores e princípios

organizacionais e os padrões de conduta interna e externamente?

A comunicação tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de

pertencer a um grupo de pessoas que compartilha e perseguem os mesmos ideias,

potencializando a contribuição de cada um.

Exemplo: Ao início de cada reunião geral da empresa júnior é necessário

fazer a declaração das diretrizes estratégicas, como missão, visão e valores, bem

como a correlação daquela apresentação com os objetivos estratégicos do

planejamento em vigência. Em cada documento interno gerado, existe na folha de

rosto as diretrizes estratégicas. É feita a disseminação dos valores e princípios

organizacionais através de diversos meios, levando em consideração as diferentes

partes interessadas, sendo eles repassados através de dinâmicas de equipe,

treinamentos, sites, murais, vídeos, etc.

c. Na organização existem práticas de tratamento às questões éticas,

conscientização do comportamento ético e possíveis ações corretivas em

relacionamentos internos e externos?

A empresa júnior deve apresentar códigos de condutas, incluindo os que

contêm regras de conduta para os integrantes da administração. Devem existir

canais de comunicação colocados à disposição dos membros e as partes

interessadas para receber qualquer tipo de informação pertinente sobre o desvio

dos padrões éticos. Essas desvios devem ser prevenidos e quando isso não

acontece, a empresa júnior deve ser capaz de apresentar agilidade para resolver

prontamente.

Exemplo: Existe um manual de conduta que possui todos os

comportamentos, atitudes e condutas que os membros devem ter. O manual é

atualizado em conjunto com os membros duas vezes por gestão. Qualquer tipo de

infração ao manual é levado para discussão em reunião de diretoria e

prontamente resolvido ao longo da próxima semana.

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2.2. Governança

a. A diretoria da empresa júnior interage com as outras empresas juniores e

com as partes interessadas?

A diretoria ao prestar conta das ações e resultados para as partes

interessadas consegue alinhar as expectativas e definir estratégias em conjunto que

possibilitem ganhos para todas as partes envolvidas.

Exemplo: São realizadas assembleias de prestação de contas mensalmente

para apresentação dos principais resultados obtidos, deliberações necessárias e

consulta de feedback das partes interessadas que podem realizar o alinhamento

das estratégias com as devidas contribuições.

b. As decisões são tomadas, comunicadas aos envolvidos e implementadas a

partir de práticas estruturadas?

A tomada de decisão abrange os métodos coordenados para deliberar e

decidir direções a seguir e ações a realizar, em todos os níveis, em alinhamento às

estratégias e objetivos da organização. A comunicação das decisões busca gerar

transparência aos membros da empresa júnior e auxiliar engajar todos em um

mesmo propósito. A implementação inclui as formas de organizar as ações

necessárias e de seu acompanhamento. O acompanhamento das decisões visa

assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.

Exemplo: Existe um processo de tomada de decisão estruturado que se

baseia nos possíveis impactos que determinada decisão pode gerar. Antes de cada

decisão, são considerados os impactos financeiros, organizacionais, relação com a

estratégia, efeito no curto e longo prazo, dentre outros. A comunicação é feita

através de atas, e-mails e memorandos disseminados pela empresa júnior. Ao

término de cada decisão é delegado um responsável pelo acompanhamento que

assegura todo o cumprimento.

Page 22: PND 2015 - Guia de orientação

2.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança

a. A organização possui práticas para identificação, acompanhamento e

conscientização interna sobre a importância das redes de organizações ou

de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?

O levantamento das necessidades e expectativas das redes de organizações

ou de pessoas que podem influenciar no êxito das estratégias visa maximizar o

alinhamento dos objetivos de cada parte. Ao identificar essas redes e pessoas, a

empresa júnior deve acompanhar e participar prontamente sempre que

pertinente, devendo disseminar a importância dessas redes e pessoas para os seus

membros.

Exemplo: As principais redes são identificadas em conjunto com toda

empresa, atualmente as principais redes são as empresas juniores federadas,

associação comercial e a liga de empresas juniores de administração do sudeste.

Em cada reunião geral existe o repasse dos principais acontecimentos dessas redes

e as contribuições da empresa júnior quando pertinente. As pessoas que

conseguem influencias de maneira positiva no êxito das estratégias são os próprios

pós-juniores que são acompanhados e sempre que possível convidados para os

encontros da empresa júnior.

b. A Diretoria Executiva exerce a liderança identificando as expectativas entre

os membros e as partes interessadas em busca do alinhamento para o êxito

das estratégias?

A interação com as principais partes interessadas tem por objetivo conhecer

e compreender, sem intermediários, seus principais anseios, identificar o valor

percebido na empresa júnior e em seus serviços prestados e informá-los sobre as

metas institucionais, buscando oportunidades, engajamento, validando estratégias

e gerando credibilidade em relação à organização. O exercício da liderança e

interação com as partes interessadas e redes mais importantes visa engajar pessoas

Page 23: PND 2015 - Guia de orientação

e organizações, promovendo o alinhamento de interesses e buscando o apoio

para êxito das estratégias e o alcance sustentado dos objetivos da empresa júnior.

Destacar a forma de internalizar as necessidades e expectativas das partes

interessadas e os objetivos das interações realizadas.

Exemplo: A cada semestre é feito um fórum com os clientes atuais e antigos

para aproximação entre as partes, nesse fórum são realizadas conversas informais e

grupos de discussões sobre temas pertinentes, tanto com fatores do macro

ambiente, quanto fatores peculiares de cada ambiente interno.

c. As competências necessárias para o exercício da liderança são avaliadas e

desenvolvidas na organização?

A partir do momento que a empresa júnior avalia o conjunto de

conhecimentos habilidades e atitudes necessários para o exercício da liderança, é

possíve identificar pontos de melhoria que precisam ser desenvolvidos para que

exercício da liderança seja efetivo, inspirador e engaje todos os membros nos

mesmos objetivos.

Exemplo: Existe um descritivo de cargos que contém as competências

necessárias para o exercício da liderança. A partir de uma avaliação de

desempenho dos membros, são identificados os pontos insatisfatórios atuais. Com

esses pontos identificados, são definidos planos de desenvolvimento individuais

para busca e capacitação que contribuirão para o exercício de futuras lideranças

ou aperfeiçoamento dos atuais líderes.

Page 24: PND 2015 - Guia de orientação

2.4. Análise do desempenho da organização

a. A diretoria executiva analisa o desempenho operacional e estratégico da

organização?

A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o

comprometimento de toda empresa júnior com o alcance de metas, por meio do

controle de resultados. São as formas de utilização de metas e referências

comparativos pertinentes. Devem ser destacados a maneira de selecionar os

indicadores e demais informações que serão utilizadas na análise do desempenho

estratégico e operacional da empresa júnior.

Exemplo: As metas são definidas em conjunto com toda empresa júnior no

início de cada ciclo estratégico. Trimestralmente os indicadores estratégicos são

mensurados e é feita uma análise do desempenho junto com a definição de

planos de ação para melhorar os desempenhos insatisfatórios. Os indicadores de

processos são mensurados mensalmente pelo departamento de qualidade que

apresenta em reunião geral os resultados e abre para construção em conjunto de

ações corretivas para os processos insatisfatórios.

b. A organização comunica, acompanha e mensura a efetividade das decisões

decorrentes da análise do desempenho?

A comunicação das decisões decorrentes da análise de desempenho

permite toda empresa júnior saber claramente quais sãos os próximos passos

necessários para o êxito das estratégias em vigência. O acompanhamento dessas

decisões deve ser um ponto de atenção uma vez que mensura se a empresa júnior

está apresentando agilidade para se adequar aos pontos críticos que surgem ao

longo do tempo. Ao mensurar essas tomadas de decisão é possível quantificar o

quanto a empresa júnior consegue se antecipar a futuros problemas.

Exemplo: Existe um relatório funcional elaborado mensalmente com os

resultados dos indicadores de processos e com os devidos planos de ação para os

Page 25: PND 2015 - Guia de orientação

indicadores que obtiveram desempenho insatisfatório. O relatório é encaminhado

para toda empresa júnior e partes interessadas pertinentes e que podem contribuir

com esse processo. A cada trimestre é feito um relatório semelhante, com base no

desempenho estratégico, que se denomina relatório organizacional, fortemente

divulgado para todas as partes interessadas para conseguir gerar alinhamento e

transparência na busca sustentada de resultados efetivo para todas as partes.

3. ESTRATÉGIAS E PLANOS

3.1. Formulação das estratégias

a. A organização analisa as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno

e externo?

As forças impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas

provenientes do macroambiente, das características do setor de atuação e dos

mercados de atuação. As forças provenientes abrangem aspectos sociais, políticos,

leais, econômicos e tecnológicos, podendo até ser características dos principais

concorrentes. Por outro lado, as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno

abrangem aquelas relacionadas à força de trabalho, infraestrutura, aspectos

financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros. Ao se

considerar esses fatores, a empresa júnior consegue embasar e se adequar da

melhor forma possível na definição de suas estratégias.

Exemplo: São feitas análises ao início de cada ano com base em

metodologias consolidadas da administração estratégica. Uma delas é a Análise

SWOT que é realizada em conjunto com todos os membros e partes interessadas

com dinâmicas e reuniões. Outra mais focada no ambiente externo, é a Análise

das 5 forças de Porter. Com base nessas duas análises, são identificas as

estratégicas de atuação conforme as oportunidades e ameaças inerentes

identificadas.

Page 26: PND 2015 - Guia de orientação

b. Os processos de análise de ambiente são utilizados na formulação e revisão

de novas estratégias e existe participação das principais partes interessadas?

Os processos de análise de ambiente permitem que a empresa júnior consiga

adequar suas estratégicas conforme sua realidade, suas características internas e

seu cenário externo. É de extrema importância que a organização realize essas

análises constantemente para revisar suas estratégias quando pertinente. Com a

participação das principais partes interessadas na revisão ou elaboração das

estratégias é possível gerar um alinhamento nos requisitos de cada parte.

Exemplo: Antes da definição dos objetivos estratégicos e princípios

organizacionais são analisados os ambientes interno e externo. Posterior as análises

as principais partes interessadas são consultadas para levantamento das

necessidades e expectativa. Ao término desse processo são definidos todos os

aspectos estratégicos.

c. A organização possui práticas para definir as estratégias a serem adotadas

por ela própria?

A empresa júnior precisa conseguir adotar estratégias que sejam condizentes

com a sua realidade e dentro de sua capacidade, conforme seus recursos

humanos, tecnológicos, financeiros e produtivos disponíveis.

Exemplo: Para cada objetivo estratégico definido é feito um estudo de

viabilidade e levantamento dos recursos disponíveis para alcance do objetivo

estratégico em questão. Posterior contemplação do objeto conforme as

capacidades da empresa júnior, são definidos os planos de ação, que por sua vez,

também apresenta as devidas análises de viabilidade e riscos para assegurar que a

empresa júnior consiga executá-los.

Page 27: PND 2015 - Guia de orientação

d. A empresa júnior possui indicadores estratégicos e metas?

A definição dos indicadores para avaliar a implementação das estratégias

tem o objetivo de viabilizar o monitoramento do êxito das ações estratégicas por

meio de resultados quantitativos. O estabelecimento de metas visa definir níveis de

desempenho esperados para os indicadores estratégicos com base em fatos, como

projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas,

níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de

atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros.

Exemplo: Com base nos objetivos estratégicos traçados durante a

elaboração do planejamento estratégico foram definidos dois indicadores

estratégicos por objetivo para mensurar o cumprimento da estratégia. Após a

definição dos indicadores, foram definidas as metas. Todas as metas foram

centralizadas em uma ferramenta para facilitar a disseminação e

acompanhamento por toda empresa júnior.

e. São estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os

respectivos planos de ação?

Para uma implementação mais efetiva das estratégias as metas provenientes

dos indicadores estratégicos devem ser definidas no longo prazo para assegurar o

alinhamento na busca sustentada pelos mesmos objetivos. Entretanto, o controle

das metas de longo prazo pode acabar camuflando problemas existentes na

implementação das estratégias em vigência. Dessa forma, é necessário dividir as

metas em curto prazo para um controle mais fiel e preciso das estratégias.Os

planos de ação são a forma de concretizar e tirar do planejamento estratégico

todos os recursos necessários e devidamente alocados para êxito das estratégias.

Exemplo: As metas de longo prazo são desdobradas em ciclos estratégicos

menores que compreendem o período de um trimestre. Dessa forma, os

resultados são controlados trimestralmente, o que permite melhor

acompanhamento e controle das estratégias em vigência.

Page 28: PND 2015 - Guia de orientação

f. Na formulação da estratégia, é estipulada um meta de faturamento com

projetos?

Para que a empresa esteja focada na realização de projetos como forma de

promover o desenvolvimento de seus colaboradores e impactar positivamente a

sociedade, uma meta referente às receitas provenientes dos projetos realizados e

baseada em prognósticos anteriores é capaz de alavancar esse objetivo da

organização.

Exemplo: Durante a definição do planejamento estratégico da empresa, são

definidas metas de número de projetos a serem realizados em cada ciclo

estratégico e o respectivo faturamento com estes projetos. Para a definição dessas

metas, a empresa conta com uma base de dados dos projetos realizados nos anos

anteriores e com as estratégias definidas para a expansão do mercado.

3.2. Implementação das estratégias

a. Existe processo de alocação de recursos ou priorização de atividades para

que se atinja as metas propostas?

Em determinados momentos nem todas as estratégias conseguem ser

alcançadas de maneira efetiva. O acompanhamento desse alcance deve permitir

que a empresa júnior consiga identificar quais são suas estratégias mais relevantes.

Ao definir essas estratégias, é necessário um processo para alocação de recursos e

priorização de atividades.

Exemplo: Após o fechamento de cada trimestre estratégico a diretoria se

reúne e verifica quais sãos as estratégicas mais importantes para a empresa júnior e

aloca os recursos existentes na medida do possível para alcance dessas estratégias

até então insatisfatórias. Dessa maneira, acontece a priorização de atividades para

conseguir alcançar as metas propostas.

Page 29: PND 2015 - Guia de orientação

b. Existe processo de acompanhamento e verificação do cumprimento dos

planos de ação implementados?

O monitoramento da implementação dos planos de ação visa assegurar a

implementação das estratégias ao se antecipar aos problemas ocasionados por

atrasos e descompassos entre os planos. Com o monitoramento é possível a

identificação dos pontos não satisfatórios para conseguir traçar ações corretivas.

Exemplo: Todos os planos de ação são centralizados por departamento em

uma ferramenta compartilhada e disponível para toda empresa júnior. O diretor da

área fica encabeçado de monitorar todos os planos de ação e apresentar nas

reuniões mensais de diretoria os pontos críticos de cada plano de ação para gerar

ações corretivas em conjunto com os demais diretores.

c. As estratégias, as metas e os planos de ação são comunicados para os

membros da empresa júnior?

A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da

força de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuição da equipe para o

êxito das estratégias, potencializando seu engajamento na causa comum. A

comunicação de estratégias para as demais partes interessadas tem a finalidade de

provocar o realinhamento de interesses mútuos, no caso de estratégias que

possam trazer vantagens ou consequências importantes para a parte interessada e

eventuais desdobramentos para a própria organização.

Exemplo: Existem reuniões mensais de resultados onde são mensurados

todos os indicadores e o andamento de cada plano de ação em vigência. As

informações relacionadas a estratégias, metas e plano de ação são disponibilizadas

no servidor da organização, assim como, disseminada através de e-mails e murais.

Page 30: PND 2015 - Guia de orientação

3.3. Parcerias estratégicas

a. A EJ possui parcerias que auxiliem no alcance dos objetivos estratégicos

definidos pela empresa júnior?

Parcerias estratégicas são formas de a empresa conseguir apoio e recursos de

outras organizações para que os seus objetivos sejam alcançados com maior

eficácia e eficiência, de forma que a busca por oportunidades pode ser

fundamental nesse processo.

Exemplo: O corpo executivo monitora constantemente organizações que

podem se relacionar com a empresa em prol de um objetivo estratégico comum.

As parcerias são formalizadas e institucionalizadas para manter a sua perenidade

ao longo dos ciclos estratégicos, e revisadas constantemente para avaliação dos

benefícios proporcionados a ambas as partes.

4. CLIENTES

4.1. Análise e desenvolvimento do mercado

a. As necessidades e expectativas dos clientes são identificadas e utilizadas para

definição e melhoria de seus processos?

A identificação das necessidades e expectativas dos clientes busca coletar

informações capazes de adequar, segundo as características relevantes para os

clientes, os produtos e serviços fornecidos pela empresa júnior. O principal

benefício dessa prática é alinhar os serviços prestados com as expectativa e

necessidades dos clientes.

Exemplo: A empresa júnior realiza pesquisas acerca das necessidades dos

clientes e utiliza os resultados para identificar os pontos falhos que necessitam de

melhoria. Ao identificar as principais necessidades o portfólio de serviço é

trabalhado para contemplar os clientes da melhor maneira possível.

Page 31: PND 2015 - Guia de orientação

b. Quais os serviços oferecidos pela EJ de acordo com sua carta de serviços?

Para que a empresa consiga identificar seu mercado e seus potenciais

clientes, faz-se necessário que os colaboradores tenham conhecimento claro

acerca dos serviços que oferece, assim como as partes com as quais a empresa se

relaciona. Neste aspecto, a carta de serviços torna tangível para todas as partes que

se relacionam com a empresa quais as atividades fins às quais ela se propõe.

Exemplo: A empresa possui descrito em sua carta de serviços todos os

serviços realizados nos últimos três anos e que ela ainda possui conhecimento para

realização, sendo eles análise de mercado e consultoria em recursos humanos. A

carta de serviços é revisada e atualizada a cada ciclo estratégico da empresa,

quando são definidos os focos de atuação para os próximos anos.

c. A organização segmenta seu mercado e define os clientes-alvo conforme

seus produtos e serviços?

A segmentação do mercado e definição dos clientes-alvo tem por objetivo

estabelecer os grupos de clientes com características similares, possibilitando a

configuração de serviços de marketing adequados para cada grupo e viabilizando

a escala. Dessa forma, a empresa júnior consegue voltar sua atenção para os

clientes que podem trazer mais retorno e adesão aos serviços oferecidos no

mercado.

Exemplo: A partir da segmentação de clientes, de acordo com o porte, a

região de atuação e seu perfil, e tendo em vista os objetivos traçados no

planejamento estratégico, são determinados os clientes alvos da organização.

d. A organização realiza pesquisa de mercado?

A empresa júnior realiza uma pesquisa para conhecer o perfil dos possíveis

clientes e obtém dados quali-quantitativos que descrevem essas características.

Busca perceber como é a imagem da organização no contexto ao qual pretende

atingir.

Page 32: PND 2015 - Guia de orientação

Exemplo: Percebe a estratégia dos concorrentes e observa seus pontos

fortes e fracos, analisando também os fornecedores e as empresas que fornecem

produtos e serviços: sistemas de vendas, políticas de marketing, qualidade dos

produtos e serviços.

e. A empresa júnior faz captação ativa de clientes?

A captação ativa de clientes é realizada para que a empresa possa expandir

o seu mercado com base em ações estratégicas voltadas para um nicho ou

segmento no qual empresa tenha escolhido atuar.

Exemplo: São elaboradas ações com foco em potenciais clientes afim de

expandir o mercado de atuação nas cidades vizinhas. Para isso foram definidas

ações estratégicas a serem realizadas pela Diretoria de Marketing, objetivando-se

aumento de 20% no número de projetos realizados pela empresa.

f. A empresa júnior possui práticas de relacionamento com os prospects?

Prospects são pessoas ou empresas que podem se beneficiar de um produto

ou serviço específico oferecido pela empresa, e têm o potencial financeiro e poder

de decisão para adquiri-lo.

Exemplo: Os possíveis clientes que entram em contato com a empresa são

cadastrados no banco de dados da empresa. Para gerenciar o relacionamento

com os prospects, é utilizado o CRM (Client Relationship Management), no qual

são definidos e monitorados contatos periódicos com os prospects para possível

realização de novos projetos.

g. A empresa júnior possui práticas de fidelização de clientes?

Fidelização são práticas para uma empresa manter antigos clientes em

contato para a realização de novos projetos, considerando as vantagens na

Page 33: PND 2015 - Guia de orientação

realização de projetos com clientes fidelizados em relação à prospecção de novos

clientes.

Exemplo: Após a entrega dos projetos o setor de marketing busca os

clientes para mensurar a sua satisfação com relação ao produto desenvolvido pela

empresa júnior. O setor de projetos presta suporte aos produtos entregues e oferta

novos serviços para o cliente de acordo com a sua demanda. São monitorados o

número de projetos realizados com clientes fidelizados para a sua priorização

devido aos menores custos referente a esse tipo de captação.

h. De qual forma a empresa júnior interage com seus stakeholders?

Através da realização e participação em eventos a empresa júnior aproxima-

se dos diferentes públicos com os quais interage e cria estratégias para manter um

bom relacionamento com os mesmos. Além disso, define quais os melhores meios

para atingir seus stakeholders e assegura a eficiência e manutenção destes

recursos. Definidas as formas de relacionamento e os públicos com os quais a

empresa interage, os canais utilizados para esse relacionamento são fundamentais

para o sucesso e aproximação entre as partes interessadas.

Exemplo: A empresa define e divulga notícias relevantes para seu público

estratégico e possui um plano de comunicação para garantir que estas

informações cheguem até estes stakeholders da melhor maneira possível. A

empresa define diferentes canais para a comunicação com os seus stakeholders. A

site oficial tem como foco a interação com os clientes, enquanto redes sociais

focam em outros públicos. O Facebook é utilizado para aproximar o Movimento

Empresa Júnior e os alunos do curso, enquanto o LinkedIn é utilizado para

prospecção de parcerias estratégicas e relacionamento institucional com outras

empresas.

Page 34: PND 2015 - Guia de orientação

i. A empresa júnior divulga seus produtos e serviços para clientes e mercado?

A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos

clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organização, assim como criar

credibilidade, confiança e imagem positiva.

Exemplo: A área responsável por essa questão se encarrega de buscar os

melhores meios de divulgação destes quesitos, podendo ser estes, revistas, jornais,

panfletos, participação em feiras, congressos, eventos na área de atuação da

organização, entre outros meios.

j. A imagem da organização perante os stakeholders é avaliada?

Para a organização conseguir se fortalecer e expandir no mercado em que

atua é necessário avaliar sua reputação e imagem no mercado local. Com essa

avaliação é possível mensurar se a marca da empresa júnior precisa ser monitorada

sobre o seu crescente fortalecimento ou melhorada caso ainda não consiga gerar

credibilidade e confiança.

Exemplo: É aplicada uma pesquisa de opinião para levantar informações e

mensurar dados sobre a imagem da empresa júnior perante o mercado local. Ao

se identificar pontos insatisfatórios são traçadas ações corretivas para fortalecer a

divulgação da empresa júnior, melhorar sua aproximação com potenciais clientes e

sua imagem como um todo.

4.2. Relacionamento com clientes

a. Os canais de relacionamento são definidos e divulgados para os diferentes

clientes e mercados da EJ?

Os canais de relacionamento são a principal forma da empresa júnior estar

em contato direto com seus clientes. A segmentação serve para adaptar os canais

de comunicação conforme as características inerentes do perfil de cada tipo de

Page 35: PND 2015 - Guia de orientação

cliente. Esses canais precisam ser estruturados para conseguir fazer esse elo de

maneira efetiva e os mesmos precisam ser divulgados para serem eficazes.

Exemplo: A empresa júnior durante a prospecção ativa exemplifica as

formas de comunicação com todos os potencias clientes. Cada canal está

adaptado para as necessidades identificadas na segmentação. Por meio dos canais

os clientes conseguem entrar em contato de maneira estruturada e são

prontamente atendidos.

b. Existe acompanhamento e relacionamento com os clientes antes, durante e

após a realização dos serviços prestados?

O acompanhamento com os clientes em todas as etapas do serviço prestado

é fundamental para o relacionamento e fidelização do cliente posteriormente. Com

esse acompanhamento e relacionamento contínuo é possível atender de maneira

mais precisa os anseios do cliente conforme o serviço solicitado ou em questão.

Exemplo: Existe um repasse periódico semanal sobre o andamento do

projeto comercial em que se existe a lacuna para o cliente fazer suas observações e

deixar as informações relevantes para adequação do projeto caso o mesmo não

esteja atendendo aos requisitos previamente detalhados no escopo.

c. A organização possui práticas para avaliar a satisfação e insatisfação dos

clientes (solicitações, avaliações e sugestões) afim de promover melhorias na

organização com a análise das informações obtidas?

A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes tem por objetivo

mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar

oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação e solucionando

prontamente os casos de insatisfação.

Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação

abrangendo as diversas etapas de atendimento ao cliente e prestação de serviço.

Page 36: PND 2015 - Guia de orientação

Ao se identificar casos de insatisfação são definidas ações mercadológicas para se

aproximar e melhorar o baixo grau de satisfação dos clientes.

d. Como se dá o relacionamento institucional da EJ com as diversas instâncias

da Universidade Federal de Viçosa?

As diversas instâncias da Universidade (departamento, centro de ciências,

reitoria, entre outros) podem ser um diferencial competitivo a ser explorado pela

empresa, bem como fator de risco a ser considerado em diferentes ocasiões. Por

isso se faz necessário um relacionamento harmonioso entre as organizações.

Exemplo: Os resultados são apresentados para o Departamento

periodicamente afim de informar à instituição o andamento da empresa júnior. A

instituição pode oferecer apoio à através de projetos, sede, mobília e recursos

financeiros. O centro de ciências também arca com recursos para realização do

evento anual da empresa, no qual o relacionamento entre as partes é estreitado.

e. A empresa júnior realiza eventos e treinamentos afim de promover o seu

relacionamento com os stakeholders?

Eventos e treinamentos são oportunidades para aproximar diferentes

públicos da empresa conforme os objetivos estratégicos definidos, fortalecendo a

organização e o Movimento Empresa Júnior como um todo.

Exemplo: A empresa identifica as demandas por capacitações de seus

stakeholders e busca pessoas especializadas na área para oferecer eventos e

treinamentos que suprem estas demandas.

f. A empresa júnior avalia o grau de satisfação dos seus stakeholders?

A avaliação da satisfação e insatisfação dos stakeholders tem por objetivo

mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar

Page 37: PND 2015 - Guia de orientação

oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação e solucionando

prontamente os casos de insatisfação.

Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação abrangendo

as diversas etapas de atendimento às partes interessadas em relação a atuação da

organização. Ao se identificar casos de insatisfação são definidas ações para se

aproximar e melhorar o baixo grau de satisfação destes stakeholders.

5. SOCIEDADE

5.1. Responsabilidade socioambiental

a. A empresa júnior identifica e analisa os requisitos legais, regulamentares e

contratuais aplicáveis a própria organização?

As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à

organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em

relação à empresa júnior. A empresa júnior pode atender, traduzindo a condição

de legalidade em requisitos de desempenho. A regularização permite gerar

credibilidade aos principais grupos de interesse e também assegura a perenidade

da própria empresa júnior.

Exemplo: Atualmente a empresa júnior participa do programa de

regulamentação da confederação denominado Selo EJ. Ao término de cada

gestão todos os documentos já adequados aos requisitos solicitados e previamente

regularizados.

b. A EJ possui práticas para garantir sua regularização jurídica?

Para garantir o funcionamento adequado da empresa no que concerne os

trâmites jurídicos e fiscais, é necessário que a empresa possua práticas para manter

a sua regularização em dia, atualizando corretamente todos os documentos

Page 38: PND 2015 - Guia de orientação

necessários para o seu funcionamento dentro de princípios éticos e legais do

Movimento Empresa Júnior.

Exemplo: A empresa possui uma planilha na qual são listados todos os

documentos, a forma de obtenção e o prazo de validade de cada um para que

sejam dados os devidos encaminhamentos dentro dos prazos requisitados para

obtenção dos mesmos.

c. A organização conscientiza internamente seus colaboradores sobre a

importância da responsabilidade socioambiental e desenvolvimento

sustentável?

Devido as questões em torno do desenvolvimento sustentável e

responsabilidade socioambiental terem ganhado força atualmente pela

devastação ambiente natural, é importante que a empresa júnior consiga

conscientizar seus membros sobre os impactos que podem acontecer

futuramente. Uma vez que a empresa júnior não chega causar impacto de forma

explícita, cabe pelo menos conscientizar sua força de trabalho sobre tais questões.

Exemplo: Anualmente é realizado um desafio de casos para solução de

problemas ambientais contidos em cases de grandes indústrias. Os vendedores são

reconhecidos por meio de premiações e toda empresa júnior acaba sendo

conscientizada pela importância dos assuntos em questão.

5.2. Desenvolvimento social

a. A empresa júnior seleciona e desenvolve projetos sociais dentro do seu

portfólio de produtos?

A Empresa Júnior deve realizar projetos sociais conforme sua área de

atuação para conseguir não só contribuir com a sociedade, mas também gerar

aprendizado aos seus membros e formar melhores cidadãos.

Page 39: PND 2015 - Guia de orientação

Exemplo: A Empresa Júnior realiza dois projetos pro bono disponíveis em seu

portfólio para entidades filantrópicas, o que permite gerar aprendizado aos

membros e contribuir com a sociedade por auxiliar tais entidades de maneira

gratuita, com o devido respaldo e qualidade como em qualquer tipo de serviço

prestado pela Empresa Júnior.

b. As necessidades e expectativas da sociedade são identificadas, analisadas e

utilizadas para definição e melhoria da atuação social?

As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à

organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em

relação à empresa júnior. A empresa júnior pode atender, traduzindo a condição

de legalidade em requisitos de desemprenho. A regularização permite gerar

credibilidade aos principais grupos de interesse e também assegura a perenidade

da própria empresa júnior.

Exemplo: Anualmente a empresa júnior participa do programa de

regulamentação da confederação, denominado selo EJ. Ao término de cada

gestão todos os documentos já adequados aos requisitos solicitados e previamente

regularizados.

6. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

6.1. Informações da organização

a. São identificadas as necessidades de informações para operar e gerenciar a

organização?

As necessidades de informações para o funcionamento da empresa júnior

abrangem aquelas que apoiam as operações dos processos da cadeia de valor. As

necessidades de informações para gerenciais abrangem ainda indicadores de

desempenho, situação de planos, projetos e orçamentos, relatórios gerenciais,

Page 40: PND 2015 - Guia de orientação

resultados de pesquisas e outras variáveis importantes do ambiente necessárias

para apoiar o processo decisório em todos os níveis e áreas da empresa júnior.

Exemplo: Existe um documento detalhado com todas as informações

necessárias para abastecer o sistema de gestão da empresa júnior que é revisado

semestralmente pela diretoria e sua manutenção e acompanhamento é feito pelo

departamento de qualidade da empresa júnior.

b. São desenvolvidos e implantados sistemas de informação, considerando as

necessidades identificadas?

Os sistemas de informação podem incluir sistemas não informatizados,

visando a atender às necessidades de informação e de seu tratamento, como por

exemplo, sistemas de gestão à vista, sistemas de controle visuais, sistema de

manuais, sistema de prontuários, sistemas de documentos para operação manual.

A infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários inclui a de

comunicação.

Exemplo: Os sistemas de informação foram desenvolvidos por outra empresa

júnior contratada para este fim e é atualizada constantemente quando necessário

pela própria empresa atualmente. Os principais sistemas envolvem plataforma em

nuvens e meios físicos de armazenagem. Existem manuais impressos de uso

interno para apoiar a excelência nos processos gerenciais internos e materiais

impressos para informas as partes interessadas sempre que oportuno.

c. Quais as principais formas de comunicação interna da EJ?

A comunicação interna é um fator chave para o engajamento dos

colaboradores e fundamental para que a tomada de decisão em qualquer nível

seja a mais acertada possível, mantendo a informação acessível a todos os

membros.

Page 41: PND 2015 - Guia de orientação

Exemplo: A empresa utiliza um mural na sede no qual os membros têm

acesso às informações cruciais e atividades desenvolvidas por cada membro, assim

como o desempenho individual de cada um medido pelos respectivos objetivos e

resultados chaves. Também são utilizados para comunicação interna o fórum, cujo

acesso deve ocorrer diariamente, além de e-mail institucional. Como canais

informais são utilizadas redes sociais como Facebook e Whatsapp.

d. Como a segurança das informações é mantida?

A segurança das informações é tratada quanto à integridade, com o objetivo

de garantir a qualidade e a autenticidade da informação recebida, armazenada e

distribuída.

Exemplo: Determinadas pastas e arquivos que possuem caráter confidencial

para os clientes da organização possuem acesso restrito à área diretamente

envolvida pela determinada questão, além da direção da própria organização. A

segurança é mantida por meio de um back-up semanal que é realizado com este

objetivo em específico.

e. A EJ utiliza o Modelo de Excelência da Gestão (MEG)?

O MEG é um modelo da Fundação Nacional da Qualidade que direciona a

organização no alinhamento de seus recursos, na identificação os pontos fortes e

as oportunidades de melhoria, aprimora a comunicação, a produtividade e a

efetividade de suas ações, além de preparar para que os objetivos estratégicos da

empresa sejam atingidos.

Exemplo: A EJ possui um grupo de estudos do MEG que se reune

semanalmente e, a partir disso, estuda, aplica e desenvolve os critérios. Com base

nesse modelo, a empresa hoje pauta suas ações em processos gerenciais e

Page 42: PND 2015 - Guia de orientação

alcançar maiores níveis de maturidade para reconhecimento no Programa de

Excelência em Gestão da Brasil Júnior.

f. A EJ participou do PEG (Programa de Excelência em Gestão) em 2015?

O PEG é o Programa de Excelência em Gestão, da Brasil Júnior, e visa o

alinhamento das empresas juniores com base em práticas de excelência em gestão

orientadas pelo MEG. Ele é composto por diferentes réguas que representam

diferentes níveis de maturidade das empresas juniores.

Exemplo: A EJ participou da régua de 125 pontos no PEG em 2015, sendo

reconhecida por tal, na qual obtivemos 118 pontos. A EJ estuda atualmente os

cadernos de 250 pontos para que possamos ser reconhecidos nesta régua no ano

de 2016.

6.2. Conhecimento organizacional

a. Como a organização desenvolve os conhecimentos relativos a processos-

chave para a manutenção da sua gestão?

Os conhecimentos relativos a processos-chave para a manutenção da

gestão são desenvolvidos para apoiar a realização da missão e a implementação

das estratégias. O desenvolvimento do conhecimento pode incluir, além do

treinamento, o estabelecimento de equipes de conhecimento, de melhoria de

processos ou de aprendizado, centros de competência, pesquisa e

desenvolvimento, comunidades de prática, registro de lições aprendidas, fomento

à inovação e busca de melhores práticas. A busca do conhecimento abrange a

pesquisa e apropriação de conhecimento externo à organização.

Exemplo: O desenvolvimento dos conhecimentos importantes são realizados

por meio de treinamentos com membros mais experientes da empresa júnior,

dessa forma é criado um ambiente favorável a gestão do conhecimento. Ao

Page 43: PND 2015 - Guia de orientação

término de cada treinamento os expectadores, geralmente novos membros,

devem elaborar um relatório para arquivar todos os conhecimentos obtidos.

b. Como os conhecimentos relativos a processos-chave da organização são

difundidos e utilizados?

O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na

empresa os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores. Quando os

colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente,

não sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os

colaboradores a compartilharem suas experiências e aprendizados.

Exemplo: O conhecimento pode ser compartilhado por meio de repasses de

treinamentos realizados; reuniões para discussão de lições aprendidas;

apresentação de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O

conhecimento também pode ser registrado em papel ou em meio eletrônico, o

que permite sua disponibilização para todas as pessoas na empresa e sua futura

utilização.

c. A empresa júnior realiza processo de cogestão?

A cogestão é um processo que visa o treinamento dos colaboradores que

irão assumir novas funções dentro da organização, ao passo que os membros que

deixarão de assumir as funções podem auxiliar com treinamentos, discussões e

compartilhamento de experiências e requisitos fundamentais para que as novas

atribuições sejam realizadas sem nenhum prejuízo à organização.

Exemplo: Após a candidatura para a Diretoria Executiva, a empresa inicia a

sua cogestão com o treinamento dos candidatos pela Diretoria antecessora. Após

a eleição, os treinamentos são intensificados e os demais cargos da empresa onde

haverão alteração também iniciam os treinamentos para que não haja prejuízos no

exercício das novas atribuições.

Page 44: PND 2015 - Guia de orientação

d. A empresa júnior possui práticas para capacitar integrantes e consultores

responsáveis pela execução dos projetos?

A capacitação de integrantes e consultores responsáveis pela execução de

projetos é fundamental para que a empresa busque a excelência nos serviços

prestados, visando a realização de mais e melhores projetos e o aprendizado por

projetos. Esses processos também garantem uniformidade nos projetos realizados,

visando a qualidade nos serviços oferecidos aos clientes.

Exemplo: A empresa possui grupos de estudos compostos por diferentes

membros da EJ nos quais são discutidos todos os serviços oferecidos pela empresa,

visando o alinhamento e a qualidade dos serviços prestados independentemente

dos responsáveis pela execução.

e. A empresa júnior possui práticas para gerenciamento e a execução dos

projetos realizados?

Para garantir a uniformidade dos projetos realizados, visando a qualidade

dos mesmos, a empresa institui práticas e processo estabelecidos para a realização

das etapas dos projetos da carta de serviços da EJ, bem como gerenciamento e

auditoria dos serviços realizados.

Exemplo: A empresa possui processos definidos para a realização de projetos

consolidados na carta de serviços, que passam por constante revisão e

aprimoramento. O gerenciamento é realizado por um gerente responsável através

do MS Project. Durante a realização dos projetos, um membro é responsável por

verificar os resultados obtidos, o alinhamento com a proposta original e a

percepção do cliente com os resultados preliminares e finais.

f. As informações necessárias para as atividades e tomada de decisão são

definidas e disponibilizadas aos membros da empresa júnior?

Page 45: PND 2015 - Guia de orientação

A disponibilização das informações é vital para o bom andamento e

cumprimento das atividades da empresa, sem elas é penoso o trabalho de

descobri-las e de identifica-las tomando muito tempo.

Exemplo: A empresa formula um manual, ou documento para este fim, a fim

de facilitar a comunicação com os membros.

g. Os conhecimentos dos membros são retidos e compartilhados de forma a

garantir a gestão do conhecimento da empresa júnior?

O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na

empresa os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores. Quando os

colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente,

não sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os

colaboradores a compartilharem suas experiências e aprendizados.

Exemplo: O conhecimento pode ser compartilhado por meio de repasses de

treinamentos realizados; reuniões para discussão de lições aprendidas;

apresentação de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O

conhecimento também pode ser registrado em papel ou em meio eletrônico, o

que permite sua disponibilização para todas as pessoas na empresa e sua futura

utilização.

7. PESSOAS

7.1. Sistemas de Trabalho

a. A organização do trabalho é elaborada, definida e implementada, visando o

alto desempenho?

A definição de funções e responsabilidades tem por objetivo planejar o

quadro de pessoa necessário e evidenciar as responsabilidades das pessoas,

deixando claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar a avaliação de

Page 46: PND 2015 - Guia de orientação

seu desempenho, sua capacitação e seu desenvolvimento. As funções são

exercidas por cada membro e cada uma delas está associada a um conjunto de

responsabilidades. O conhecimento das responsabilidades orienta a participação

das pessoas e suas atividades, promovendo o trabalho em equipe e a

produtividade do sistema de trabalho.

Exemplo: Existe um descritivo de cargos contendo as competências de cada cargo

da empresa júnior que é atualizado anualmente pelo departamento de gestão de

pessoas e utilizado para dar embasamento na avaliação de desempenho, processo

seletivo interno e externo e programa de treinamento.

b. As competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas

pessoas, incluindo líderes, são identificadas?

A identificação das competências é fundamental para a definição dos papéis

de cada pessoa na organização, da estrutura de cargos e da organização do

trabalho. As principais competências identificadas a serem apresentadas podem

variar em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho, como

técnico, administrativo, operacional e gerencial.

Exemplo: Para cada cargo da empresa júnior existem o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes definidos com base em uma dinâmica de

grupo de que é aplicada sempre ao início e é atualizada no meio da gestão em

vigência.

c. A EJ possui práticas de recrutamento?

O recrutamento de novos membros para a organização tem a finalidade de

divulgar a disponibilidade de vagas e atrair pessoas cujo perfil tenha afinidade

pelos valores e objetivos da organização.

Exemplo: O processo seletivo é divulgado em vários meios de comunicação

para todos os alunos dos cursos de graduação da empresa, incluindo e-mail, redes

Page 47: PND 2015 - Guia de orientação

sociais (Facebook). Também é realizado um evento para apresentação da empresa

para os potenciais candidatos da empresa, nos quais além das práticas de

divulgação são levados pós-juniores e profissionais do mercado de interesse desses

alunos.

d. A EJ possui práticas de seleção externa?

A seleção de pessoas tem a finalidade de preencher as vagas da

organização com membros compatíveis às necessidades de desempenho atual e

futuro. O processo de seleção de pessoas deve ser estruturado de maneira que

consiga se recrutar os melhores talentos de forma imparcial e proporcione uma

boa experiência e aprendizado para todos os candidatos, inclusive aqueles que

não foram selecionados.

Exemplo: O processo seletivo é realizado de forma imparcial, em que

periodicamente abrem novas vagas, sendo que o candidato deve passar pelo

processo de inscrição, dinâmica, entrevista e programa trainee. O processo é

acompanhado por profissionais de psicologia por meio de uma parceria existente,

esses profissionais ajudam em todo planejamento do processo que é embasado

devidamente no descritivo de cargos.

e. A EJ possui práticas de seleção interna?

Para que os membros da empresa possam ocupar outros cargos do seu

interesse, incluindo os cargos de liderança, existem práticas para uma seleção

interna meritocrática e imparcial, que avaliam as competências desse membro

perante as expectativas de continuidade da organização e o alinhamento com os

objetivos estratégicos definidos pela empresa.

Exemplo: Há um processo de seleção interno para os membros que

ingressam na empresa como Assessores. Para se tornarem Gerentes, eles devem

escrever um plano de ação para assumir o cargo pretendido, passar por uma

Page 48: PND 2015 - Guia de orientação

entrevista, justificar a sua vontade de assumir o novo cargo. Esse processo é

acompanhado pela diretoria de Gestão de Pessoas e pela diretoria que o membro

está inserido. Para assumir cargos de Diretoria, os candidatos também devem

apresentar plano de ação e serem sabatinados em Assembleia Geral da empresa.

f. O desempenho das pessoas, incluindo líderes, é avaliado?

A avaliação tem a finalidade de informar as pessoas avaliadas sobre

seudesempenho, debatendo formas de melhorá-lo. O desempenho pode

abranger qualquer fator considerado importante para o exercício das funções

como, por exemplo, cumprimento de obrigações, alcance de metas,

comportamentos esperados, qualidade do trabalho e outros.

Exemplo: Ao termino de cada trimestre existe a aplicação de uma avaliação

de desempenho 360º para mensurar o desempenho e resultados alcançados por

cada membro da empresa júnior. Com a avaliação é possível identificar os pontos

de melhorias individuais dos membros e reconhecer os membros que estão se

destacando.

g. As pessoas são reconhecidas e incentivadas para o alcance de metas?

O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilização das pessoas

pela motivação, identificando e reforçando comportamentos de alto desempenho

ou realizações extraordinárias, sem pré-condições. O reforço de comportamentos

pode incluir premiações, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou

informais, individuais ou em grupo.

Exemplo: Há na organização práticas de reconhecimento dos membros

como membro destaque mensais pautados em entregas de resultados; no final da

gestão há premiação dos membros que mais expressaram os valores da empresa.

Mensalmente, quando há entrega de resultados, os membros que bateram suas

metas estabelecidas, são reconhecidos. As equipes com melhores desempenhos

são reconhecidas no sistema de meritocracia em cada reunião mensal de

Page 49: PND 2015 - Guia de orientação

resultados com a premiação de uma série de vantagens como descontos em

cursos, academias e clubes, e escolas de idiomas.

7.2. Capacitação e Desenvolvimento

a. São identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento das

pessoas?

Ao identificar as necessidades de capacitação é possível delinear de maneira

efetiva os programas de desenvolvimento dos membros da empresa júnior. A

identificação pode ser feita de maneira ativa, por meio de descritivo de cargos,

formulários e pesquisas, ou passiva, por meio da detecção de não conformidades

nos processos principais e atividades insatisfatórias.

Exemplo: Mensalmente em reunião geral são discutidas as principais

dificuldades técnicas dos membros, com base nessas discussões o departamento

de gestão de pessoas estrutura treinamentos para conseguir capacitar todos os

membros de maneira efetiva.

b. Existem capacitações e treinamentos dos colaboradores baseadas nas

competências requeridas para o exercício das funções?

A capacitação dos colaboradores objetiva o desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem o correto desempenho da

função, promovendo, dessa forma, a eficiência e a sinergia da equipe de trabalho.

Para a identificação das necessidades de capacitação, devem ser considerados os

objetivos estratégicos, as estratégias e as metas da empresa, gerando um plano de

treinamento e assegurando a coerência entre as necessidades das pessoas e as

necessidades da empresa.

Exemplo: A empresa júnior apresenta para cada membro um programa de

desenvolvimento individual com o objetivo de capacitação e preparação para

exercício dos cargos. Nesse programa existem referenciais teóricos, cursos e

Page 50: PND 2015 - Guia de orientação

treinamentos virtuais, palestras a serem realizadas ao longo do ano e workshops

presenciais realizados pelo departamento de gestão de pessoas da própria

empresa júnior.

c. A organização mensura a eficácia dos programas de capacitação e

desenvolvimento?

Para empresa júnior conseguir melhorar continuamente o desempenho de

seus membros é necessário que os programas de desenvolvimento sejam

continuamente aperfeiçoados. Ao se ter programas eficazes, as atividades

acontecerão com maior qualidade.

Exemplo: Existe um modelo padronizado de feedback sobre os programas

de treinamentos que é aplicado sempre ao término de cada treinamento e permite

uma análise histórica sobre a eficiência do treinamento. Os dados são cruzados

com o futuro desempenho dos membros e também com as auditorias de

processos internos, que permite averiguar se os programas estão cumprindo seus

objetivos também.

7.3. Qualidade de vida

a. A EJ gerencia a qualidade do espaço físico de trabalho?

A qualidade do ambiente da empresa pode contribuir significativamente

para o desempenho dos membros, uma vez que o espaço está organizado para o

bem estar, conforto e desempenho das atividades exercidas por cada colaborador.

Exemplo: A organização utiliza a ferramenta 5S para avaliar as condições de

trabalho, propondo planos de ação para correção de pontos falhos detectados e

para a manutenção da ordem na sede da empresa. Os móveis da sede também

são organizados para facilitar o deslocamento e a utilização dos materiais

disponíveis.

Page 51: PND 2015 - Guia de orientação

b. As necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e utilizadas para

melhoria das condições de trabalho e do clima organizacional?

A empresa júnior deve ser capaz de utilizar as necessidades e expectativas de

seus membros para promover melhorias gerais nas condições de trabalho e no

próprio clima organizacional. Dessa forma, é possível fazer um alinhamento sobre

o que a empresa júnior pode oferecer com aquilo que cada membro almeja. Por

meio desse confronto, as necessidades e expectativas dos membros devem ser

traduzidas em requisitos de desempenho.

Exemplo: Cada membro possui um plano de carreira traçado desde o seu

momento de ingresso na empresa júnior e atualizado continuamente. Com as

informações do plano de carreira, é possível identificar as necessidades e

expectativas de cada membro, dessa forma a empresa júnior consegue oferecer

uma contrapartida de maneira eficaz, o que contribui com todo clima

organizacional.

c. O bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são avaliados e

desenvolvidos?

A avaliação do bem-estar e a satisfação das pessoas tem a finalidade de

averiguar as condições de trabalho, não apenas em relação à saúde e segurança,

mas também quanto ao conforto nos postos de trabalho. O desenvolvimento do

bem-estar tem a finalidade de promover um ambiente de trabalho agradável e

participativo, com consequente motivação e entusiasmo das pessoas. Os fatores

que afetam o bem-estar são aqueles relativos à promoção de um ambiente de

trabalho agradável, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se sintam bem. Os

fatores que afetam a satisfação são aqueles relativos ao atendimento de

necessidades das pessoas e que determinam sua preferência em trabalhar para a

empresa júnior.

Exemplo: Semestralmente é aplicada uma pesquisa de clima organizacional

que consegue mensurar diversos aspectos inerentes a realidade da empresa júnior,

Page 52: PND 2015 - Guia de orientação

dentre eles a satisfação e bem-estar dos membros. Com base nessa mensuração,

para os pontos insatisfatórios são traçados planos de ações corretivos.

d. A organização colabora com a melhoria da qualidade de vida das pessoas

fora do ambiente de trabalho?

A qualidade de vida dos membros da empresa júnior pode influenciar

diretamente na produtividade de cada um deles, além de ser um fator crucial nos

aspectos de bem-estar da empresa júnior. Devido a realidade do movimento, a

empresa júnior deve pelo menos buscar incentivar a qualidade de vida de seus

membros dentro e fora do ambiente de trabalho.

Exemplo: Mensalmente são realizadas atividades físicas em conjunto com os

membros da empresa júnior para estimular a qualidade de vida. A empresa júnior

ainda estimula a participação ativa de seus membros nos jogos esportivos da IES e

maratonas locais. Ou a organização possuí parcerias locais oferecendo descontos

comerciais em farmácias, academias, lanchonetes, etc.

8. PROCESSOS

8.1. Processos da cadeia de valor

a. Os principais padrões de trabalho são instituídos e padronizados com a

finalidade de assegurar a uniformidade na execução dos processos?

Processo é um conjunto de atividades pré-estabelecidas que, executadas

numa determinada sequência, levam a um resultado esperado. O processo

transforma uma entrada numa saída, agregando valor. Definir padrões para um

processo consiste na formalização da maneira correta de se executar o processo,

na sequência das atividades e na definição do responsável pela execução. Os

processos principais do negócio satisfazem as necessidades dos clientes por meio

do atendimento aos requisitos dos processos. O controle dos processos da cadeia

Page 53: PND 2015 - Guia de orientação

de valor visa a assegurar o atendimento de padrões pré-estabelecidos. O

monitoramento desses processos, por meio de indicadores de desempenho, tem

por objetivo checar se estão sendo executados dentro de padrões de

desempenho planejados.

Exemplo: O departamento de gestão da qualidade centraliza todos os

padrões e realiza continuamente por meio de auditorias internas o cumprimento

dos processos principais. Os padrões são revisados semestralmente em diretoria e

documentados posteriormente.

b. Existe um processo na empresa júnior que determina e assegura o

cumprimento dos requisitos e indicadores dos processos, considerando as

necessidades e as expectativas dos clientes e demais partes interessadas?

A determinação de requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio,

a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas,

tem por objetivo possibilitar o controle dos principais indicadores de desempenho

dos processos associados aos requisitos identificados. A empresa júnior ao atender

os requisitos com base nas necessidades e expectativas do mercado, consegue

contemplar de maneira mais efetiva seus clientes.

Exemplo: Periodicamente ocorrem reuniões em que as partes envolvidas

discutem os requisitos necessários para cada um dos processos determinados da

organização. Além disso, possui um sistema de formulação de indicadores, sendo

este sistema responsável por essa questão tanto para os processos principais como

os de apoio.

c. Existe na Empresa Júnior práticas de acompanhamento, análise e melhoria

dos seus processos, levando em consideração ou não referenciais

comparativos?

Page 54: PND 2015 - Guia de orientação

A análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio tem

o objetivo de estudar sua eficácia, identificar potenciais melhorias e atender às

necessidades e expectativas das partes interessadas. A melhoria dos processos

principais do negócio e dos processos de apoio, inclusive por meio da comparação

e estímulo à inovação, visa à busca e à incorporação de novas características que

promovam agregação de valor para as partes interessadas.

Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de análise dos processos, em

que a partir da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando

uma metodologia específica para identificar a causa da não conformidade

(Diagrama de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo

com discussões realizadas entre as áreas envolvidas.

d. Existe na Empresa Júnior práticas de acompanhamento, análise e melhoria

dos seus produtos e serviços, levando em consideração ou não referenciais

comparativos?

A análise dos processos relacionados a planejamento, execução e

gerenciamento dos projetos tem o objetivo de estudar sua eficácia, identificar

potenciais melhorias e atender às necessidades e expectativas das partes

interessadas. A melhoria dos processos principais relacionados a projetos, inclusive

por meio da comparação e estímulo à inovação, visa à busca e à incorporação de

novas características que promovam agregação de valor para os clientes e outras

partes interessadas.

Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de análise dos processos

referente à execução e gerenciamento dos projetos da empresa, em que a partir

da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando uma

metodologia específica para identificar a causa da não conformidade (Diagrama

de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo com

discussões realizadas entre as áreas envolvidas. Como forma de gerar melhorias, a

Page 55: PND 2015 - Guia de orientação

organização também visa sempre rodar o PDCL (Plan, Do, Check, Lern), e através

dos indicadores colhidos periodicamente.

e. Como é o processo de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e

serviços?

Envolve a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em

inovações nos produtos. A expressão “novos produtos” inclui variações em

produtos e serviços existentes. Os novos produtos devem ser desenvolvidos para

atender ou superar os requisitos dos clientes e de outras partes interessadas. A

avaliação do potencial de ideias criativas pode incluir a realização de experimentos,

por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.

Exemplo: Através da identificação da necessidade por parte da organização

de inserção de um novo processo, seja ele principal ou de apoio, o escopo deve

segui uma série de etapas para ser validado, dentre elas: planejamento,

identificação dos insumos necessários, identificação dos resultados esperados, para

após essas etapas haver a validação por parte da direção.

8.2. Processos relativos a fornecedores

a. Os fornecedores que contribuem diretamente com a atividade fim da

organização são qualificados, selecionados e avaliados conforme seu

desempenho?

A seleção tem por objetivo definir a melhor opção de fornecimento

ponderando os fatores relevantes para a organização. Enquanto isso a qualificação

tem como objetivo preparar os colaboradores para realizar as atividades do projeto

da melhor maneira possível, evitando erros. Já a avaliação tem por finalidade

fornecer a retroalimentação dos fornecedores com as informações sobre seu

desempenho, para incentivar melhorias. Os fornecedores que contribuem

diretamente com a atividade fim da empresa júnior são aqueles que oferecem as

Page 56: PND 2015 - Guia de orientação

informações necessárias para a empresa júnior, como professores orientadores,

banco de dados, catálogos, entre outros.

Exemplo: A partir de uma série de critérios de qualificação, diversos

professores potenciais são pontuados, sendo que a partir dessas pontuações que

ocorre a escolha dos professores orientadores que atuam em cada projeto

comercial em específico.

b. A organização possui um processo para envolver os fornecedores com os

valores e os princípios organizacionais?

O estímulo aos fornecedores visa a melhorar a qualidade dos produtos

adquiridos e informações obtidas. Ao se alinhar os fornecedores aos valores e

princípios organizacionais é possível gerar sinergia entre as partes. O processo de

aproximação, relacionamento e envolvimento com os fornecedores ajuda na

construção de um vínculo saudável e que pode gerar ganhos financeiros,

operacionais e organizacionais.

Exemplo: Durante as reuniões realizadas com os diferentes fornecedores é

sempre buscada a disseminação dos valores e princípios organizacionais, além

disso, é entregue ao mesmo um panfleto contendo diversas informações sobre a

organização.

c. As necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas e

analisadas?

As necessidades e expectativas dos fornecedores devem ser traduzidas em

requisitos de desempenho por se tratarem de uma agente chave na cadeia

produtiva dos serviços prestados pela empresa júnior.

É aplicada uma pesquisa com os fornecedores na reunião de alinhamento

realizada antes da contratação de qualquer serviço ou ajuda de fornecedores.

Page 57: PND 2015 - Guia de orientação

Com base nessa reunião é possível identificar as necessidades e expectativas e

comtemplar os devidos requisitos aos anseios de cada parte envolvida.

8.3. Processos econômico-financeiros

a. São monitorados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade

econômica do negócio?

O monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade

econômica da empresa júnior é vital por estar diretamente relacionado com a

perenidade da própria organização e sustentabilidade financeira, operacional e

organizacional.

Exemplo: Através de indicadores financeiros como, rentabilidade,

crescimento de receita, entre outros a organização realiza o gerenciamento da

sustentabilidade econômica do negócio.

b. A empresa júnior mantém em dia os processos fiscais e contábeis da

empresa?

Manter os processos fiscais e contábeis da empresa em dia é fundamental

para a regularização da empresa. A empresa deve então atualizar com frequência

os dados do fisco, elaborando documentos demonstrativos do seu exercício.

Exemplo: A empresa visita o contador regularmente até o quinto dia útil de

cada mês, quando são enviados todas as movimentações financeiras da empresa.

Ao fim de cada ano, é emitido o Livro Diário, estando o último referente a 2014

devidamente registrado.

c. Como a organização busca assegurar os recursos financeiros necessários

para atender às necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo

financeiro?

Page 58: PND 2015 - Guia de orientação

As atividades, processos, e projetos da empresa júnior demanda recursos

para conseguirem ser plenamente executadas com excelência. Esses recursos

envolvem aspectos financeiros, que causam impacto diretamente no fluxo

financeiro necessário para atender as necessidades operacionais.

Exemplo: Através da projeção de receitas realizada junto ao planejamento

estratégico, plano de ação e orçamento anual, é separado o montante necessário

para assegurar as necessidades operacionais da organização, as saídas são

aprovadas conforme as prioridades de investimento e alocação de recursos.

d. Como a organização avalia os investimentos necessários para apoiar as

estratégias e planos de ação?

Toda gestão estratégica e implementação dos planos de ação demandam

investimento para conseguir se alcançar o êxito das estratégias. Os investimentos

devem ser analisados e selecionados conforme as condições e realidades que a

empresa júnior se encontra.

Exemplo: Após o planejamento estratégico, o responsável pela área

financeira verifica a viabilidade dos investimentos necessários para o alcance dos

objetivos propostos, sendo que os investimentos são realizados buscando a

estabilidade do fluxo de caixa.

e. Como é elaborado e controlado o orçamento?

A elaboração e controle do orçamento visam a assegurar o atendimento dos

níveis esperados de desempenho financeiro e também o alinhamento com as

estratégias e objetivos da organização.

Exemplo: Periodicamente é realizado o controle por parte da área

responsável do orçamento planejado, este é determinado de acordo com o

planejamento estratégico e o plano de ação, levando em consideração projeções

de receitas por parte da empresa. Como forma de controle é realizada a

comparação deste planejado com o executado para determinado período.

Page 59: PND 2015 - Guia de orientação

f. Como é feita a precificação de projetos na EJ?

A definição do preço dos serviços realizados pela empresa júnior depende

de vários fatores a serem levados em consideração, sendo eles relacionados aos

custos envolvidos na realização dos projetos e na percepção de valor dos clientes e

do mercado potencial.

Exemplo: Periodicamente é realizado o controle por parte da área

responsável do orçamento planejado, este é determinado de acordo com o

planejamento estratégico e o plano de ação, levando em consideração projeções

de receitas por parte da empresa. Como forma de controle é realizada a

comparação deste planejado com o executado para determinado período.

9. RESULTADOS

9.1. Movimento Empresa Júnior

a. A EJ é federada à FEJEMG (Federação das Empresas Juniores de Minas

Gerais)?

A Federação das Empresas Juniores de Minas Gerais (FEJEMG) é a federação que

representa todo o Movimento Empresa Júnior do estado, e para contribuir e

participar ativamente com a Rede, a federação das empresas juniores do MEJ UFV

à FEJEMG se mostra necessária e crucial para atuação e crescimento do

movimento, consolidando a estratégia em Rede.

Exemplo: A empresa júnior é federada à FEJEMG desde 2008.

b. A EJ participou da organização de projetos ou eventos da CEEMPRE em

2015?

São considerados projetos ou eventos da CEEMPRE o X InternEJ (Encontro

Interno de Empresas Juniores), além dos demais projetos ou eventos que não

Page 60: PND 2015 - Guia de orientação

foram organizados com exclusividade pelo Corpo Executivo, mas por Grupos e

Equipes de Trabalho. São considerados os membros que não participaram desta

organização devido aos cargos ocupados no Corpo Executivo. ATENÇÃO: são

necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior participou da organização do X InternEJ com 2

membros (1 Coordenador e 1 Acessor), além de 1 membro que participou do

Grupo de Trabalho para Relacionamento Institucional e 1 membro que participou

da organização da Reunião Presencial da FEJEMG em Viçosa.

c. A EJ participou da organização de projetos ou eventos do MEJ em 2015?

São considerados projetos ou eventos do MEJ aqueles que não foram

organizados com exclusividade pelo Corpo Executivo da FEJEMG e da Brasil

Júnior. São considerados os membros que não participaram desta organização

devido aos cargos ocupados no Corpo Executivo. A organização da Reunião

Presencial da FEJEMG em Viçosa deve constar no item anterior. ATENÇÃO: são

necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior participou da organização do EMEJ com 3

membros (staff).

d. A EJ participou de projetos ou eventos do MEJ em 2015?

São considerados todos os eventos do Movimento Empresa Júnior nacional.

Reuniões de Conselho da CEEMPRE e da FEJEMG não são consideradas neste

quesito. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste

resultado.

Exemplo: A empresa júnior participou do ENEJ (2 membros), EMEJ (10

membros), do UFSJr (2 membros) , do X InternEJ (15 membros), do Geração 10X

(3 membros), do Selo CEEMPRE (10 membros) e da RP da Brasil Júnior (2

membros).

Page 61: PND 2015 - Guia de orientação

e. A empresa júnior enviou cases para o Portal do Conhecimento CEEMPRE

em 2015?

As EJs são constantemente estimuladas a contribuir com a difusão de

conhecimento através de cases no Portal do Conhecimento CEEMPRE,

impulsionando assim o Movimento Empresa Júnior através do desenvolvimento

colaborativo.

Exemplo: A empresa júnior contribuiu com 10 cases para o Portal do

Conhecimento em 2015.

f. A EJ teve cases, workshops ou artigos aprovados em eventos do MEJ em

2015?

As EJs são constantemente estimuladas a contribuir com a apresentação de cases,

workshops e artigos de qualidade em eventos, contribuindo para o crescimento

do MEJ através do instinto colaborativo. ATENÇÃO: são necessários os resultados

de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior teve aprovado 1 workshop para o X InternEJ e 1

case no EMEJ em 2015.

g. A EJ teve cases, workshops ou artigos premiados em eventos do MEJ em

2015?

As EJs são constantemente estimuladas a apresentar cases, workshops e

artigos de qualidade em eventos, de forma que ao serem premiados, a

organização contribui para o crescimento do MEJ e valoriza suas práticas internas.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior teve 1 case premiado no EMEJ em 2015.

Page 62: PND 2015 - Guia de orientação

9.2. Estratégia

a. Quantas ações estratégicas foram planejadas para o ano de 2015?

Ações estratégicas são ações a serem realizadas pela empresa voltadas para

o alcance dos objetivos estratégicos definidos pela própria organização. ATENÇÃO:

são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram definidas 10 ações estratégicas com prazo de finalização no

ano de 2015.

b. Quantas ações estatégicas planejadas foram cumpridas no ano de 2015?

Ações estratégicas são ações a serem realizadas pela empresa voltadas para

o alcance dos objetivos estratégicos definidos pela própria organização. ATENÇÃO:

são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram executadas 8 ações estratégicas com prazo de finalização

no ano de 2015 das 12 ações planejadas, equivalente a 80% destas.

c. Qual número de metas estipuladas no ano de 2015?

O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados

para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico,

previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis de resultados

alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já

alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros. ATENÇÃO: são

necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram definidas 12 metas para a medição dos resultados

estratégicos para o ano de 2015.

Page 63: PND 2015 - Guia de orientação

d. Qual número de metas cumpridas no ano de 2015?

O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados

para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico,

previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis de resultados

alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já

alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros. ATENÇÃO: são

necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram alcançadas 6 das 12 metas propostas para o ano de 2015.

e. Quantas parcerias estratégicas a empresa júnior possui?

Parcerias estratégicas são formas de a empresa conseguir apoio e recursos

de outras organizações para que os seus objetivos sejam alcançados com maior

eficácia e eficiência, de forma que a busca por oportunidades pode ser

fundamental nesse processo. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014

para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa possui atualmente uma parceria estratégica para a

utilização da infraestrutura para a realização dos projetos em contrapartida da

divulgação dos serviços realizados pelo parceiro.

f. Qual é o índice de satisfação dos parceiros no ano de 2015?

O índice de satisfação dos parceiros corresponde às formas de medição de o

quanto a parceria tem atendido às necessidades dos parceiros, ou o quanto os

parceiros recomendariam a outros uma parceria com a empresa. ATENÇÃO: são

necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: O índice de satisfação dos parceiros no ano é de 8.4 em uma

escala de 0 a 10. O NPS das parcerias com a empresa corresponde a 55%.

9.3. Projetos

a. Quantas negociações de projetos foram efetuadas em 2015?

Page 64: PND 2015 - Guia de orientação

Para que os empresários juniores tenham a vivência empresarial consolidada

nas respectivas EJs, a mesma deve ter proximidade com o mercado no qual atua

na busca e realização de novos projetos. ATENÇÃO: são necessários os resultados

de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram realizadas 20 negociações no ano de 2015 com 16

possíveis clientes diferentes.

b. Quantos contratos de projetos foram fechados em 2015?

Para que os empresários juniores tenham a vivência empresarial consolidada

nas respectivas EJs, a mesma deve ter proximidade com o mercado no qual atua

na busca e realização de novos projetos. ATENÇÃO: são necessários os resultados

de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram fechados 18 projetos com base nas 20 negociações

realizadas no ano de 2015.

c. Quantos projetos foram fechados por captação ativa?

A captação ativa de clientes é fundamental para que a empresa júnior tenha

um negócio sustentável e em crescimento, buscando assim mais capacitação para

os membros e melhores resultados para a organização. ATENÇÃO: são necessários

os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram fechados 10 projetos com base na captação ativa de

clientes realizada pela EJ do total de 18 projetos fechados.

d. Qual é a meta de faturamento com projetos?

A meta de faturamento com projetos estabelecida pela empresa júnior deve

ser baseada nas expectativas de prestação de serviços ao longo do ano, bem

Page 65: PND 2015 - Guia de orientação

como nas ações estratégicas definidas para tal. ATENÇÃO: são necessários os

resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A meta de faturamento com projetos da empresa é de R$

10.000,00.

e. Quantos projetos foram realizados pela empresa júnior?

São projetos realizados pela empresa os projetos que já foram finalizados ou

estão em andamento no ano de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados

de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram e estão sendo realizados pela empresa no ano de 2015 um

total de 18 projetos..

f. Quantos projetos foram concluídos?

São projetos concluídos aqueles que já foram finalizados no ano de 2015.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Foram finalizados pela empresa no ano de 2015 um total de 14

projetos, de forma que 2 delesse iniciaram no ano de 2014.

g. Quantos projetos foram concluídos com atraso?

São projetos concluídos aqueles que foram finalizados no ano de 2015 após

o prazo estipulado pelo cliente. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014

para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa finalizou no ano de 2015 três projetos com atraso, de

um total de 14 projetos.

Page 66: PND 2015 - Guia de orientação

h. Quantos projetos estão em andamento?

São projetos e aque andamento aqueles que já foram iniciados mas ainda

não foram concluídos. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para

avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa possui atualmente 4 projetos em andamento, cujas

atividades já foram iniciadas.

i. Quantos projetos com diferentes escopos foram realizados em 2015?

São projetos com diferentes escopos aqueles que correspondem a diferentes

serviços realizados pela empresa, envolvendo diferentes processos e práticas para a

sua execução. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação

deste resultado.

Exemplo: Os 18 projetos realizados pela empresa no ano de 2015

correspondem a 4 serviços diferentes oferecidos pela empresa.

j. Qual foi o faturamento com projetos no ano de 2015?

A faturamento com projetos corresponde a todas as receitas provenientes da

realização de projetos da carta de serviços já obtidas pela empresa durante o ano

de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste

resultado.

Exemplo: Os 18 projetos realizados pela empresa no ano de 2015 trouxeram

uma receita equivalente a R$ 10.000,00.

k. Qual a média do desvio dos custos dos projetos em relação ao orçamento

inicial previsto?

O orçamento inicial de um projeto corresponde aos custos previstos para a

sua realização no momento em que o projeto foi fechado com o cliente. O desvio

Page 67: PND 2015 - Guia de orientação

dos custos em relação ao orçamento inicial corresponde ao valos dos custos do

projetos dividido pelo orçamento inicial. ATENÇÃO: são necessários os resultados

de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Dos 14 projetos concluídos no ano, 7 deles tiveram os custos

superando o orçamento inicial após a sua realização, o que corresponde a 50%

dos projetos. O valor dos orçamentos dos projetos concluídos teve em média um

valor 3% superior ao orçamento inicial previsto para a realização desses projetos.

l. Qual é o índice de satisfação dos clientes no ano de 2015?

O índice de satisfação dos clientes corresponde ao quanto os clientes

recomendariam os serviços por ela prestados ou o quanto os clientes aprovaram o

serviço contratado. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para

avaliação deste resultado.

Exemplo: O índice de satisfação dos clientes no ano é de 8.4 em uma escala

de 0 a 10. O NPS dos serviços realizados pela empresa corresponde a 55%.

m. Qual a porcentagem de clientes fidelizados à EJ no ano de 2015?

A porcentagem de clientes fidelizados corresponde ao número de clientes

que já realizaram projetos com a empresa e realizaram novos projetos com a

empresa no ano de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para

avaliação deste resultado.

Exemplo: Dos 18 projetos realizados no ano de 2015, 9 clientes já haviam

realizado projetos com a empresa anteriormente. Isso corresponde a 50% dos

clientes da EJ em 2015 fidelizados.

Page 68: PND 2015 - Guia de orientação

n. Quantos projetos foram realizados para os clientes fidelizados?

Clientes fidelizados são os clientes que já realizaram projetos com a empresa

e realizaram novos projetos com a empresa no ano de 2015. ATENÇÃO: são

necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Os 9 clientes fidelizados no ano de 2015 realizaram na empresa 10

projetos.

9.4. Finanças

a. Quanto foi planejado de gastos para o ano de 2015?

O planejamento adequado de gastos é fundamental para a sustentabilidade

financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela

empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste

resultado.

Exemplo: A empresa júnior planejou para o ano de 2015 um gasto de R$

4.500,00.

b. Quanto foi gasto em 2015?

O planejamento adequado de gastos é fundamental para a sustentabilidade

financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela

empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste

resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou o equivalente a 90% dos gastos

planejados, que correspondem a R$ 4.050,00.

c. Quanto foi planejado de investimentos para o ano de 2015?

Investimentos são formas de melhorar a empresa com base nas receitas

obtidas. As organizações devem buscar investir nelas mesmas de forma sustentável

Page 69: PND 2015 - Guia de orientação

para que os resultados sejam mais expressivos. É avaliada a capacidade de previsão

de gastos pela empresa, além do montante do investimento realizado na empresa.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior planejou para o ano de 2015 investimentos no

valor de R$ 500, equivalente a 10% das receitas planejadas.

d. Quanto foi investido na EJ em 2015?

Investimentos são formas de melhorar a empresa com base nas receitas

obtidas. As organizações devem buscar investir nelas mesmas de forma sustentável

para que os resultados sejam mais expressivos. É avaliada a capacidade de previsão

de gastos pela empresa, além do montante do investimento realizado na empresa.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou no ano de 2015 investimentos

equivalentes a 400% do valor planejado, no valor de R$ 2.000,00, equivalente a

50% das receitas obtidas no ano.

e. Quanto foi investido nos membros da EJ em 2015?

Investimentos nos membros da organização são formas de engajar e

capacitar os colaboradores, buscando-se dessa forma um melhor desempenho

para a organização. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela empresa,

além do montante do investimento realizado na empresa nos membros.

ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou no ano de 2015 investimentos no valor

de R$ 2.000,00, sendo que 50% deste valor foi destinado a capacitações dos

membros e inscrição em eventos do Movimento Empresa Júnior.

Page 70: PND 2015 - Guia de orientação

f. Quanto foi planejado de receita bruta para o ano de 2015?

O planejamento adequado de receitas é fundamental para a

sustentabilidade financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de

receitas pela empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para

avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior planejou para o ano de 2015 receitas no valor de

R$ 5.000,00.

g. Qual foi a receita bruta de 2015?

O planejamento adequado de receitas é fundamental para a

sustentabilidade financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de

receitas pela empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para

avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior teve o equivalente a 200% das receitas

planejados, que correspondem a R$ 10.000,00.

h. Quanto desta receita é proveniente de projetos?

As receitas da empresa júnior devem ser prioritariamente provenientes de

projetos realizados pela organização, proporcionando aos membros o

aprendizado por gestão e por projetos, conforme estratégia da Rede para a

formação de universitários empreendedores através da vivência empresarial. É

avaliada a sustentabilidade da organização com base nas receitas provenientes de

projetos. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste

resultado.

Exemplo: A empresa júnior teve 70% do seu faturamento no ano de 2015

proveniente dos projetos realizados, equivalente a R$ 7.000,00.

Page 71: PND 2015 - Guia de orientação

9.5. Sociedade

a. A EJ se encontra regulamentada e possui todos os documentos exigidos

para o seu funcionamento?

A CEEMPRE e a FEJEMG, junto à Brasil Júnior, promovem práticas visando a

regularização da situação das empresas juniores para que possam atuar dentro

dos princípios éticos e legais exigidos. Para isso, são necessários documentos

comprobatórios que devem ser emitidos periodicamente pela empresa, a saber: 1)

Estatuto, 2) Regimento Interno, 3) ata de eleição e posse da diretoria atual, ato de

nomeação do docente supervisor, 4) Declaração Anual de Reconhecimento

Institucional (DARI) emitida pela Central de Empresas Juniores (CEMP), 5) modelo

de contrato de prestação de serviços, 6) termo de voluntariado, 7) Cartão CNPJ, 8)

Nota Fiscal, 9) Certidão Conjunta de Débitos Relativos a Tributos Federais e à

Dívida Ativa da União, 10) Certidão negativa de débito (FGTS), 11) Certidão

negativa de débito da Prefeitura Municipal, 12) Ficha Cadastral de Pessoa Jurídica

(FCPJ) ou Documento Básico de Entrada (DBE) e respectivo comprovante de

acompanhamento da solicitação da alteração no Quadro de Sócios (QSA) da

Empresa Júnior. Nesse item serão avaliados os documentos exigidos que a

empresa júnior possui.

Exemplo: Atualmente a empresa júnior participa do programa de

regulamentação do Núcleo denominado Selo CEEMPRE. No ano de 2015 foram

obtidos todos os documentos requisitados para a obtenção do Selo Ouro, a saber:

Estatuto, Regimento Interno, ata de eleição e posse da diretoria atual, ato de

nomeação do docente supervisor, Declaração Anual de Reconhecimento

Institucional (DARI) emitida pela Central de Empresas Juniores (CEMP), modelo de

contrato de prestação de serviços, termo de voluntariado, Cartão CNPJ, Nota Fiscal,

Certidão Conjunta de Débitos Relativos a Tributos Federais e à Dívida Ativa da

União, Certidão negativa de débito (FGTS), Certidão negativa de débito da

Prefeitura Municipal, Ficha Cadastral de Pessoa Jurídica (FCPJ) ou Documento

Básico de Entrada (DBE) e respectivo comprovante de acompanhamento da

Page 72: PND 2015 - Guia de orientação

solicitação da alteração no Quadro de Sócios (QSA) da Empresa Júnior.

Pendências identificadas no Estatuto estão sendo revisadas para normalização.

b. A EJ obteve o Selo Diamante, concedido pela CEEMPRE?

O Selo Diamante concedido pela CEEMPRE garante os requisitos legais

mínimos para que a empresa júnior atue de forma ética perante a sociedade,

conforme preceitos do Movimento Empresa Júnior.

Exemplo: A empresa júnior obteve o Selo Diamante referente ao ano de 2015

após a participação no Selo CEEMPRE do mesmo ano, e mantém atualizados todos

os documentos requeridos para tal certificação.

c. A EJ obteve o Selo EJ, concedido pela Brasil Júnior?

O Selo EJ concedido pela Brasil Júnior garante os requisitos legais para que a

empresa júnior atue de forma ética perante a sociedade, conforme preceitos do

Movimento Empresa Júnior.

Exemplo: A empresa júnior obteve o Selo Diamante referente ao ano de 2015

após a participação no Selo CEEMPRE do mesmo ano, e mantém atualizados todos

os documentos requeridos para tal certificação.

d. Quantos ações de filantropia foram realizadas em 2015?

Ações de filantropia são ações de cunho social com impacto na sociedade

em que a empresa atua. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para

avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou no ano de 2015 duas ações de filantropia,

que consistiram na arrecadação de agasalhos para o lar dos velhinhos e

arrecadação de livros para o dia das crianças.

Page 73: PND 2015 - Guia de orientação

e. Quantos projetos de responsabilidade social empresarial (RSE) foram

realizados em 2015?

A Empresa Júnior deve realizar projetos sociais conforme sua área de

atuação para conseguir não só contribuir com a sociedade, mas também gerar

aprendizado aos seus membros e formar melhores cidadãos. Ações de RSE são

projetos da carta de serviços realizados pela empresa a custo reduzido ou custo

zero. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste

resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou 3 projetos de RSE no ano de 2015, sendo

dois deles a custo zero e um outro a custo reduzido.

f. Qual o valor equivalente aos projetos de RSE realizados em 2015?

Os projetos sociais realizados pela empresa, mesmo que realizados a custo

zero ou reduzido, têm um valor baseado nos serviços realizados aos clientes da

empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste

resultado.

Exemplo: O valor total dos projetos realizados é de R$ 3.000,00, de forma que

dois deles foram realizados a custo zero e para um deles foi cobrado um valor de

300 reais, 70% abaixo o realizado normalmente pela empresa.

g. Qual o faturamento da empresa com negócios sociais realizados pela EJ em

2015?

Negócios sociais são projetos com fins lucrativos realizados pela empresa que

têm impacto social e ambiental positivo na sociedade. ATENÇÃO: são necessários

os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa júnior realizou 3 projetos de cunho socioambiental

durante o ano de 2015, no valor de R$7.000,00, e que teve como benefício a

redução do impacto ambiental de atividades realizadas anteriormente pelo cliente.

Page 74: PND 2015 - Guia de orientação

9.6. Pessoas

a. Quantos colaboradores compõem a organização atualmente?

São colaboradores da empresa todos os membros que compõem o corpo

executivo e os conselhos da empresa. Será medida e avaliada a rotatividade dos

membros da empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para

avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa hoje conta com 20 colaboradores, sendo 3 conselheiros,

6 diretores e 8 gerentes.

b. Quantos colaboradores ingressaram na empresa júnior no ano de 2015?

Colaboradores que passaram a fazer parte da empresa no ano de 2015, não

exercendo atividades junto à organização anterior à formação deste vínculo. Será

medida e avaliada a rotatividade dos membros da empresa. ATENÇÃO: são

necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: Dos 20 colaboradores atuais da empresa, 8 deles ingressaram no

ano início do ano de 2015 por meio de processo seletivo realizado na ocasião.

c. Quantos colaboradores se desligaram da empresa júnior?

Colaboradores que deixaram de fazer parte da organização no ano de 2015,

não possuindo mais nenhum vínculo à empresa. Será medida e avaliada a

rotatividade dos membros da empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados

de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: No ano de 2015 houveram 6 desligamentos de colaboradores,

sendo 4 deles por razões pessoais, 1 por conclusão do curso de graduação e 1

devido à improdutividade.

Page 75: PND 2015 - Guia de orientação

d. Qual foi a carga horária total de treinamentos oferecidos aos membros da

empresa júnior?

A carga horária total de treinamentos oferecidos aos membros corresponde

às capacitações realizadas para tornar os membros mais aptos à realização das

atividades necessárias ao funcionamento da organização. ATENÇÃO: são

necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: A empresa ofereceu aos colaboradores uma carga horária de

treinamentos e capacitações equivalente a 40 horas, sendo equivalentes a uma

capacitação externa em MS Project de 20 horas para os membros da Diretoria de

Projetos e 5 capacitações internas de 5 horas sobre processos utilizados nas

diferentes áreas da empresa.

e. Qual o índice de satisfação atual dos membros que compõem a

organização?

O índice de satisfação dos membros mede o quando os membros se sentem

satisfeito em fazer parte da organização, assim como o quanto recomendariam a

outras pessoas fazer parte da organização. ATENÇÃO: são necessários os

resultados de 2014 para avaliação deste resultado.

Exemplo: O índice de satisfação dos membros da empresa é de 9.2 em escala

de 0 a 10, com NPS de 80%.

V. Avaliação

A PND avaliará cada prática descrita através dos seguintes critérios, já descritos

neste Guia: METODOLOGIA, CONTROLE, PROATIVIDADE, AGILIDADE,

ABRANGÊNCIA, CONTINUIDADE, APRENDIZADO, INTEGRAÇÃO e RESULTADO.

Page 76: PND 2015 - Guia de orientação

Veja a seção “COMO DESCREVER A PRÁTICA DA MINHA EJ?” e descubra como

facilitar o preenchimento da PND. Para cada item, é necessário também que a EJ

selecione em qual nível de maturidade se encontra a prática de acordo com os

quatro itens abaixo:

1) A empresa júnior não possui prática definida.

2) A empresa júnior possui prática em implementação, com metodologia,

proatividade, agilidade, abrangência e integração definidas.

3) A empresa júnior possui prática implementada, com todos os itens acima

definidos, além de controle, continuidade e resultados da prática estabelecidos.

4) A empresa júnior possui prática estabelecida, com todos os itens acima

definidos, além de aprendizado com os resultados para tomada de ações

corretivas e melhoramento contínuo da prática.

Cada um dos critérios terá valor de um ponto em cada questão. Logo cada

questão valerá um total de 10 pontos. Abaixo você observa o valor de cada Critério

avaliado na PND.

1. MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR: 70 pontos

1.1. Participação e alinhamento: 40 pontos

1.2. Desenvolvimento colaborativo: 10 pontos

1.3. Sustentabilidade da Rede: 20 pontos

2. LIDERANÇA: 110 pontos

2.1. Cultura Organizacional e desenvolvimento de gestão: 40 pontos

2.2. Governança: 20 pontos

2.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança: 30 pontos

2.4. Análise do desempenho da organização: 20 pontos

3. ESTRATÉGIAS E PLANOS: 100 pontos

3.1. Formulação das estratégias: 60 pontos

Page 77: PND 2015 - Guia de orientação

3.2. Implementação das estratégias: 30 pontos

3.3. Parcerias estratégicas: 10 pontos

4. CLIENTES: 170 pontos

4.1. Análise e desenvolvimento do mercado: 110 pontos

4.2. Relacionamento com clientes: 60 pontos

5. SOCIEDADE: 60 pontos

5.1. Responsabilidade socioambiental: 40 pontos

5.2. Desenvolvimento social: 20 pontos

6. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO: 130 pontos

6.1. Informações da organização: 60 pontos

6.2. Conhecimento organizacional: 70 pontos

7. PESSOAS: 140 pontos

7.1. Sistemas de Trabalho: 70 pontos

7.2. Capacitação e Desenvolvimento: 30 pontos

7.3. Qualidade de vida: 40 pontos

8. PROCESSOS: 140 pontos

8.1. Processos da cadeia de valor: 50 pontos

8.2. Processos relativos a fornecedores: 30 pontos

8.3. Processos econômico-financeiros: 60 pontos

9. RESULTADOS: 400 pontos

9.1. Movimento Empresa Júnior: 60 pontos

9.2. Estratégia: 30 pontos

9.3. Projetos: 140 pontos

9.4. Finanças: 60 pontos

Page 78: PND 2015 - Guia de orientação

9.5. Sociedade: 70 pontos

9.6. Pessoas: 40 pontos

O critério Resultados terá cada item avaliado em 10 pontos, de forma que o

resultado descrito deve ser comparativo com o ano de 2014 quando assim

requisitado. Portanto, para estas questões, é necessário preencher os resultados

dos anos de 2014 e 2015 para que as questões sejam avaliadas.

MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR (60 PONTOS):

- Federação à FEJEMG (10 pontos);

- Crescimento ou manutenção na porcentagem de membros envolvidos na

organização de projetos e eventos da CEEMPRE (10 pontos);

- Crescimento ou manutenção na porcentagem de membros envolvidos na

organização de projetos e eventos do MEJ (10 pontos);

- Envio de cases para o Portal do Conhecimento CEEMPRE (10 pontos);

- Crescimento ou manutenção no número de apresentações de cases, artigos ou

workshops em eventos do MEJ (10 pontos);

- Crescimento ou manutenção no número de premiações de cases, artigos ou

workshops em eventos do MEJ (10 pontos).

ESTRATÉGIA (30 PONTOS):

- Crescimento ou manutenção na porcentagem de ações estratégicas realizadas

em relação ao número de ações estratégicas planejadas (10 pontos);

- Crescimento ou manutenção na porcentagem de metas batidas em relação ao

número de metas estipuladas (10 pontos);

- Avaliação da manutenção das parcerias estratégicas em relação á satisfação dos

parceiros (10 pontos).

PROJETOS (140 pontos):

- Crescimento no número de negociações de projetos (10 pontos);

Page 79: PND 2015 - Guia de orientação

- Crescimento no número de contratos fechados (10 pontos);

- Crescimento na relação número de contratos fechados por número de

negociações realizadas (10 pontos);

- Crescimento no porcentagem de projetos fechados por captação ativa (10

pontos);

- Relação entre faturamento de projetos e meta de faturamento de projetos

superior a 1 (10 pontos);

- Crescimento no número de projetos realizado (10 pontos);

- Crescimento no número de projetos concluídos (10 pontos);

- Crescimento no número de projetos em andamento (10 pontos);

- Crescimento no número de projetos com diferentes escopos (10 pontos);

- Crescimento no faturamento com projetos (10 pontos);

- Diminuição no desvio de projetos com custos superiores ao orçamento inicial (10

pontos);

- Crescimento no índice de satisfação dos clientes (10 pontos);

- Crescimento na porcentagem de clientes fidelizados (10 pontos);

- Crescimento no número de projetos realizados para clientes fidelizados (10

pontos).

FINANÇAS (60 pontos):

- Diminuição no erro do planejamento de gastos da empresa (10 pontos);

- Diminuição no erro do planejamento de investimentos da empresa (10 pontos);

- Crescimento no valor dos investimentos da empresa (10 pontos);

- Crescimento no valor dos investimentos nos membros da empresa (10 pontos);

- Diminuição no erro do planejamento de receitas da empresa (10 pontos);

- Crescimento ou manutenção na porcentagem da receita proveniente de projetos

(10 pontos).

Page 80: PND 2015 - Guia de orientação

SOCIEDADE (70 pontos):

- Crescimento ou manutenção na porcentagem dos documentos que

regulamentam o funcionamento da EJ (10 pontos);

- Obtenção do Selo CEEMPRE Diamante (10 pontos);

- Obtenção do Selo EJ (10 pontos);

- Crescimento no número de ações de filantropia (10 pontos);

- Crescimento no número de projetos de RSE (10 pontos);

- Crescimento no valor dos projetos de RSE realizados (10 pontos);

- Crescimento no faturamento com negócios sociais (10 pontos).

PESSOAS (40 pontos):

- Diminuição no turnover da empresa – número de membros desligados por

número total de membros (10 pontos);

- Número de novos membros superior ou igual ao número de membros

desligados (10 pontos);

- Crescimento ou manutenção na carga horária total de treinamentos (10 pontos);

- Crescimento no índice de satisfação dos membros (10 pontos).

Qualquer dúvida, basta entrar com contato pelo e-mail

[email protected] .

VI. Cronograma

O prazo para preenchimento da PND é de 11 de outubro a 15 de

novembro. Destaca-se que este preenchimento é obrigatório para todas as

empresas juniores filiadas à CEEMPRE. Ao preencher essa pesquisa, a empresa

júnior se compromete com a veracidade das informações apresentadas.

Ressalta-se também que os insumos gerados por esta pesquisa são a base

para as ações a serem realizadas pela Diretoria de Desenvolvimento da CEEMPRE

em 2016.

Page 81: PND 2015 - Guia de orientação

VII. Considerações Finais

A CEEMPRE busca cada vez mais se inserir na Rede e no Movimento

Empresa Júnior para que o MEJ UFV, por consequência, seja mais participativo e

alinhado com os própositos do Movimento, formando assim empreendedores

comprometidos com a transformação do nosso país. Nesse sentido, agradecemos

à Brasil Júnior por disponibilizar o material do PEG 2015, possibilitando o

alinhamento das EJs do MEJ UFV às práticas de excelência em gestão do

Movimento.

Agradecemos também ao Grupo de Trabalho composto pelos empresários

juniores Geilson, Júnior, Oriáton e Sara, comprometidos com o desenvolvimento

do MEJ UFV e que tornaram realidade esse projeto.

A Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento é uma ferramenta de

profunda análise e desenvolvimento da EJ. Participar desse programa com

dedicação é um grande motor para o crescimento de empresa e empresário

júnior. A CEEMPRE mais uma vez traz oportunidades de fazermos não apenas o

maior Núcleo do Brasil, mas o melhor do Brasil.

Contamos com a participação e dedicação dos empresários juniores do MEJ

UFV para construirmos um Movimento mais forte e transformador.

Page 82: PND 2015 - Guia de orientação

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CEEMPRE