PND 2015 - Guia de orientação
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Pesquisa de Necessidades de
Desenvolvimento 2015
Guia de orientação
Diretor de Desenvolvimento 2015
Luccas Salgado [email protected] (31) 7338-4664
Sumário II. Modelo de Excelência em Gestão (MEG
®) ............................... 5
CRITÉRIOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO ................................................... 8
FIGURA REPRESENTATIVA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............ 9
DIAGRAMA DO CICLO DE GESTÃO .......................................................... 10
POR QUE UTILIZAR O MEG NA MINHA EJ? ........................................... 11
III. As novidades da PND 2015 ......................................................... 12
O QUE É UMA BOA PRÁTICA? ..................................................................... 13
COMO DESCREVER A PRÁTICA DA MINHA EJ? ................................... 15
IV. Guia de preenchimento ................................................................ 16
1. MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR ......................................................... 16
1.1. Participação e alinhamento ...................................................................................................................... 16
1.2. Desenvolvimento colaborativo ............................................................................................................... 18
1.3. Sustentabilidade da Rede ........................................................................................................................... 18
2. LIDERANÇA .................................................................................................... 19
2.1. Cultura Organizacional e desenvolvimento de gestão ................................................................ 19
2.2. Governança ..................................................................................................................................................... 21
2.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança .................................................................. 22
2.4. Análise do desempenho da organização .......................................................................................... 24
3. ESTRATÉGIAS E PLANOS .......................................................................... 25
3.1. Formulação das estratégias ...................................................................................................................... 25
3.2. Implementação das estratégias ............................................................................................................... 28
3.3. Parcerias estratégicas ................................................................................................................................... 30
4. CLIENTES .......................................................................................................... 30
4.1. Análise e desenvolvimento do mercado ............................................................................................ 30
4.2. Relacionamento com clientes .................................................................................................................. 34
5. SOCIEDADE .................................................................................................... 37
5.1. Responsabilidade socioambiental .......................................................................................................... 37
5.2. Desenvolvimento social .............................................................................................................................. 38
6. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ................................................. 39
6.1. Informações da organização ................................................................................................................... 39
6.2. Conhecimento organizacional ................................................................................................................ 42
7. PESSOAS ........................................................................................................... 45
7.1. Sistemas de Trabalho ................................................................................................................................... 45
7.2. Capacitação e Desenvolvimento ............................................................................................................ 49
7.3. Qualidade de vida ......................................................................................................................................... 50
8. PROCESSOS .................................................................................................... 52
8.1. Processos da cadeia de valor ................................................................................................................... 52
8.2. Processos relativos a fornecedores ........................................................................................................ 55
8.3. Processos econômico-financeiros .......................................................................................................... 57
9. RESULTADOS ................................................................................................. 59
9.1. Movimento Empresa Júnior ..................................................................................................................... 59
9.2. Estratégia ........................................................................................................................................................... 62
9.3. Projetos ............................................................................................................................................................... 63
9.4. Finanças ............................................................................................................................................................. 68
9.5. Sociedade .......................................................................................................................................................... 71
9.6. Pessoas ................................................................................................................................................................ 74
V. Avaliação ............................................................................................... 75
VI. Cronograma ....................................................................................... 80
VII. Considerações Finais ..................................................................... 81
I. Apresentação
A Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento (PND) surgiu no ano de
2010 para identificar pontos de melhoria para o desenvolvimento da gestão das
empresas juniores da Universidade Federal de Viçosa. Ao longo dos anos a PND
passou por grandes melhorias. No ano de 2015 ela foi completamente
reestruturada visando o alinhamento com a Rede, incorporando insumos do
Programa de Excelência da Gestão, da Brasil Júnior.
Assim, a PND passa a ser uma referência para a difusão do Modelo de
Excelência em Gestão (MEG)®
, da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), além
de criar uma cultura de Excelência no MEJ UFV através do reconhecimento de
organizações com bom desempenho nos critérios do MEG®.
II. Modelo de Excelência em Gestão (MEG®
)
Criado pela Fundação Nacional da Qualidade com o objetivo de estimular e
apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua
gestão, o MEG foi criado baseado em um conjunto de conceitos denominados
Fundamentos da Excelência em Gestão. Ao adotar o MEG, a organização alinha
seus recursos, identifica os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, aprimora
a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações, além de se preparar
para que os seus objetivos estratégicos sejam atingidos.
FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO
1. PENSAMENTO SISTÊMICO: Compreensão e tratamento das relações de
interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a
organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.
2. ATUAÇÃO EM REDE: Desenvolvimento de relações e atividades, em
cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e
competências complementares.
3. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL: Busca de maior eficácia e eficiência dos
processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por
meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e
experiências.
4. INOVAÇÃO: Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias, capazes de gerar ganhos de
competitividade com desenvolvimento sustentável.
5. AGILIDADE: Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e
processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a
medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as
informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
6. LIDERANÇA TRANSFORMADORA: Atuação dos líderes de forma inspiradora,
exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas
em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as
potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as
partes interessadas.
7. OLHAR PARA O FUTURO: Projeção e compreensão de cenários e tendências
prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e
longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.
8. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO: Interação com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma sustentável.
9. RESPONSABILIDADE SOCIAL: Dever da organização de responder pelos
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de
contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um
comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.
10. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA: Criação de condições favoráveis
e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na
maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças,
costumes e comportamentos favoráveis à excelência.
11. DECISÕES FUNDAMENTADAS: Deliberações sobre direções a seguir e ações a
executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir do tratamento de
informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de
riscos, de retroalimentações e de experiências.
12. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS: Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de
atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e
demais partes interessadas.
13. GERAÇÃO DE VALOR: Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais,
bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de
excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas.
São, de fato, muito fundamentos! Com o objetivo de tornar tais fundamentos
tangíveis do ponto de vista organizacional, passíveis de serem interiorizados pelas
organizações, estes foram traduzidos em requisitos, os quais, para serem analisados
de uma forma lógica, foram separados em oito Critérios de Avaliação.
CRITÉRIOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO
LIDERANÇA
Analisa a cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, riscos,
interação com as partes interessadas, exercício da liderança e análise do
desempenho da organização.
ESTRATÉGIA E PLANOS
Avalia a formulação e implementação das estratégias, por meio de análise dos
ambientes interno e externo, ativos intangíveis, bem como a definição de
indicadores e metas, desdobramento de planos de ação.
CLIENTES
Verifica a análise e desenvolvimento de mercado, entendimento das necessidades
e expectativas dos clientes atuais e potenciais, gerenciamento da marca e imagem
da organização, e relacionamento com clientes.
SOCIEDADE
Abrange a responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social, que incluem
identificação das necessidades e expectativas da sociedade, atendimento à
legislação como requisito de desempenho.
INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Observa as informações da organização, desde a identificação de necessidades até
a implementação do sistema de informação, e gestão do conhecimento
organizacional, ao identificar, desenvolver, reter e proteger, difundir e utilizar os
conhecimentos.
PESSOAS
Analisa os sistemas de trabalho, identificação de competências, seleção e
integração de pessoas, avaliação de desempenho, remuneração e
reconhecimento, capacitação e desenvolvimento, preparação de novos líderes e
qualidade de vida.
PROCESSOS
Aborda os processos da cadeia de valor em interação, projetados para atender aos
requisitos de produtos, das partes interessadas, que realizam as transformações e
entregas da organização, considerando em destaque os relativos a fornecedores e
os econômico-financeiros.
RESULTADOS
Verifica a apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a
organização na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a
melhoria dos resultados
FIGURA REPRESENTATIVA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Existe ainda a figura representativa dos Critérios de Avaliação que simboliza a
organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável que interage
com o ambiente externo.
A cor azul, representa a etapa de planejamento, com os critérios que são a base
para a estruturação do modelo de gestão da organização.
A Cor verde, representa a etapa de execução, com os critérios que são
responsáveis pela viabilização e implementação do que foi estabelecido na etapa
de planejamento.
A Cor amarela, representa a etapa de verificação, a qual pode ser evidenciada pelo
conjunto de resultados apresentados e controlados.
Cor branca, representa a etapa de aprendizado, com o critério, que possibilitam o
aprendizado organizacional e a retroalimentação do sistema de gestão.
DIAGRAMA DO CICLO DE GESTÃO
Em adição à figura representativa do MEG, em um nível mais detalhado da
ação gerencial, o Modelo permite verificar, por meio dos oito critérios, se a
implementação do sistema de gestão da organização incorpora o PDCL – do
inglês Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) –, como
sugerido no Diagrama da Gestão abaixo:
O Diagrama da Gestão considera, em seu movimento, que a definição das
práticas de gestão e de seus padrões gerenciais está presente na organização de
forma sistemática. As práticas, com abrangência adequada ao perfil da
organização, são sistematicamente implementadas e executadas, a partir de um
planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos padrões planejados,
promovendo ações de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicação das práticas são então avaliados, promovendo a
implementação de melhorias quanto às práticas adotadas ou quanto aos seus
padrões gerenciais, gerando, assim, o aprendizado e a integração do sistema
gerencial.
POR QUE UTILIZAR O MEG NA MINHA EJ?
O MEG permite às EJs, independentemente de porte ou setor, adaptar as
suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa que visa a se tornar
Referência no Movimento Empresa Júnior, respeitando a cultura existente.
Isso é possível pelo fato de o MEG ser considerado um modelo de referência
e aprendizado, no qual não existe prescrição na implementação de práticas de
gestão. O Modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de
respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de
resultados que tornam a organização mais competitiva.
Ao utılızar os crıtérıos de excelêncıa como referêncıa, uma Empresa Júnior,
pode ımplantar um programa de melhorıa da gestão, por meıo de autoavalıações,
e obter um profundo dıagnóstıco do sıstema de gestão gerando melhorias e mais
resultados, além de ter a oportunıdade de se candıdatar ao PEG e ao Prêmio
CEEMPRE.
III. As novidades da PND 2015
Agora que você já entendeu sobre o MEG, que é a base para a Pesquisa de
Necessidades de Desenvolvimento da CEEMPRE (PND) e Programa de Excelência
em Gestão da Brasil Júnior (PEG), é hora de colocar a mão na massa!
Preparamos esse Guia para tirar todas suas dúvidas permitindo um rico
entendimento à Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento, assim como seu
sistema de avaliação, cronograma e algumas dicas para tornar a sua experiência
com o programa cada vez mais enriquecedoras e com muito aprendizado.
A PND traz algumas novidades que a aproximam bastante do PEG, mas ela
ainda guarda as singularidades do MEJ UFV! Além de difundir o MEG e auxiliar as
EJs no entendimento da sua gestão em busca da excelência, a CEEMPRE utiliza as
informações coletadas para traçar as ações de alinhamento e suporte para toda a
próxima gestão. Por isso a participação das EJs é fundamental para o próprio
desenvolvimento do MEJ UFV. A PND também avalia o critério Movimento
Empresa Júnior, onde é avaliada a participação da EJ na Rede e a sua contribuição
para um movimento mais forte e transformador.
Apesar dos diferentes níveis de maturidade de gestão das EJs, a CEEMPRE
acredita que quando as EJs são avaliadas a partir de uma mesma régua, nós
construímos desafios que devem ser superados em conjunto por todos os
empresários juniores da UFV. O instinto colaborativo é a palavra de ordem:
queremos alinhar as nossas EJs não apenas no propósito, mas também na
excelência em gestão!
O QUE É UMA BOA PRÁTICA?
A boa prática de gestão é um processo gerencial implementado pela
organização de maneira proativa, com responsável, método, controle e
periodicidade definidos, que atenda aos fatores de aplicação, aprendizado e
integração, mensurados em resultados qualitativos e quantitativos.
Ela é sistematicamente implementada e executada a partir de um
planejamento, verificada quanto ao cumprimento dos padrões planejados,
promovendo ações corretivas ou preventivas.
1. METODOLOGIA: quais as características de funcionamento?
Como a prática de gestão é implementada? Qual seu objetivo? Quais são suas
ações? Como é aplicada na organização? Deve apresentar, ainda, quem é
responsável pela implementação, manutenção, atualização e execução dessa
prática, bem como a periodicidade com que é realizada.
2. CONTROLE: como é assegurada a execução, conforme previsto na
metodologia?
Métodos usados para verificação do cumprimento do objetivo da prática. Caso seja
por meio de indicadores, é importante citar exemplos de como é controlada sua
eficácia.
3. PROATIVIDADE: como são prevenidas situações indesejáveis?
Aspectos que evidenciam como a prática contribui para a antecipação aos fatos,
para prevenir a ocorrência de situações indesejadas, evitar um problema futuro e
aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos.
4. AGILIDADE: como demonstra pronta percepção de mudanças no ambiente?
Promoção da pronta percepção de mudanças no ambiente, celeridade na tomada
de decisão ou a implementação ágil das ações necessárias.
5. ABRANGÊNCIA: onde a prática está aplicada?
Descrever pessoas, processos, produtos ou partes interessadas envolvidas para que
a prática seja implementada.
6. CONTINUIDADE: desde quando está implementada?
Indicar desde quando a prática está implementada para diferenciá-la de uma ação
pontual.
7. APRENDIZADO: como é analisada e melhorada?
Relatar aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode
incluir eventuais inovações, tanto de melhoria quanto de descontinuidade.
8. INTEGRAÇÃO: como é a interação com as áreas, os processos, as práticas e as
estratégias?
Relatar como se dá a colaboração entre as áreas da empresa e entre essa e suas
partes interessadas, quando pertinente.
9. RESULTADO: que benefícios trouxe após a implementação? O que melhorou?
Demonstrar os benefícios trazidos pela implementação da prática, considerando a
importância do resultado na avaliação do desempenho da organização
(relevância); apresentar a série histórica do indicador, mostrando seu progresso ao
longo do tempo (melhoria); comparar o resultado do indicador com um
referencial pertinente (competitividade); e atender os requisitos definidos pelas
partes interessadas (compromisso).
COMO DESCREVER A PRÁTICA DA MINHA EJ?
A descrição da prática de gestão deve ser clara e objetiva, ao mesmo tempo
que tenha informações suficientes para que se possa avaliar da melhor forma
possível.
A descrição completa de uma prática de gestão deve na medida do possível
responder a maioria das seguintes perguntas:
I. Qual o nome da prática?
II. Qual o método, as regras e características de funcionamento?
III. Quem implanta, controla e mantém?
IV. Como é assegurada a execução conforme os padrões previstos na
metodologia?
V. Como são prevenidas e antecipadas situações indesejáveis?
VI. Onde a prática está aplicada?
VII. Desde quando e com que periodicidade está implantada?
VIII. Como é avaliada e melhorada?
IX. Como é a relação com as áreas, os processos, as práticas e as estratégias?
X. Que benefícios trouxe após a implantação? O que melhorou?
Caso não consiga abordar todos esses pontos, não se preocupe! A CEEMPRE
avalia a excelência das práticas realizadas em todas as áreas de gestão da EJ, e é
nesse momento que os diferentes níveis de maturidade de gestão são
evidenciados. Se não foi possível identificar todas essas características, note que a
PND já aponta desde o seu preenchimento as necessidades de desenvolvimento
da sua EJ!
IV. Guia de preenchimento
Esta seção tem o intuito de facilitar a compreensão das questões relativas à
Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento. As questões são explicadas uma a
uma, com um exemplo de resposta. Destaca-se que esses exemplos não são
considerados os mais corretos e completos – o MEG não tem a intenção de
difundir práticas específicas – mas sim orientadores para um preenchimento mais
adequado por cada EJ.
1. MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR
1.1. Participação e alinhamento
a. Existe alguma prática para gerenciar a relação entre a EJ e o MEJ?
A relação entre os colaboradores da empresa júnior e o MEJ deve ser
constantemente gerenciada para que haja alinhamento e inserção da organização
com o movimento.
Exemplo: Em todas as reuniões da empresa são feitos repasses e discussões
sobre as últimas informações trazidas pelas instâncias do MEJ. A participação dos
membros nas atividades e eventos é medida constantemente, de forma que a
empresa investe na participação dos membros destaques nos diversos eventos.
b. Existe alguma prática para incentivar a participação dos membros no MEJ?
A empresa júnior deve zelar pela sua representatividade e alinhamento com
os propósitos do MEJ. Dessa forma, torna-se extremamente importante que os
colaboradores da empresa sejam incentivados a participar das atividades e eventos
propostos pelas instâncias ou outras empresas.
Exemplo: A participação dos membros nas atividades e eventos é medida
constantemente, de forma que a empresa investe na participação dos membros
destaques nos diversos eventos.
c. Existe alguma prática para inserção de novos membros e trainees no MEJ?
Para que os novos colaboradores da empresa júnior tenham vivência plena
do MEJ, a empresa deve zelar pela inserção destes na Rede. Dessa forma, torna-se
extremamente importante que os novos colaboradores da empresa sejam
incentivados a participar das atividades e eventos propostos pelas instâncias ou
outras empresas.
Exemplo: A empresa realiza treinamentos com todos os novos membros
sobre o Movimento Empresa Júnior, suas instâncias e seus propósitos. Também é
incluso nas atividades dos novos membros a participação de eventos e atividades
do MEJ.
d. A EJ dissemina o Planejamento Estratégico em Rede, da Brasil Júnior?
O Planejamento Estratégico da Rede direciona e consolida a vivência
empresarial dos empresários juniores, sendo fundamental para um participante do
Movimento o conhecimento dos propósitos levador por toda a Rede.
Exemplo: A empresa realiza treinamentos com todos os novos membros
sobre o Movimento Empresa Júnior, suas instâncias e seus propósitos. Também é
incluso no planejamento estratégico da empresa os pilares definidos pelo
Planejamento Estratégico da Rede – aprendizado por gestão, aprendizado por
projetos e cultura empreendedora – de forma que estes objetivos passam a ser
estratégicos para a empresa na formação de empreendedores capazes de
transformar o Brasil.
1.2. Desenvolvimento colaborativo
a. A EJ trabalha em prol do desenvolvimento colaborativo do MEJ?
Uma das maiores forças do Movimento Empresa Júnior é o desenvolvimento
colaborativo entre as diferentes empresas e empresários, de forma que empresas
consolidadas em diferentes aspectos se impulsionam mutuamente para a
expansão do MEJ.
Exemplo: A empresa realiza eventos de capacitação para outros empresários
juniores, além de participar constantemente de ações de benchmarking propostas
pelas instâncias. Também são realizados IntEJs (intercâmbio entre empresas
juniores), nos quais membros de outras EJs passam alguns dias vivenciando a
realidade da nossa empresa. Também são enviados periodicamente cases da
empresa para plataformas de conhecimento e eventos do MEJ.
1.3. Sustentabilidade da Rede
a. A EJ destina recursos financeiros para investimento no MEJ?
Para que as diversas instâncias do MEJ possam ter sua atuação pautada e
reconhecida pelas EJs, é importante que estas contribuam e participem das
mesmas, tornando-as sólidas, sustentáveis e representativas.
Exemplo: A empresa contribui anualmente com a anuidade da federação
(FEJEMG), além de bancar os custos referente ao deslocamento dos conselheiros
para as Reuniões Presenciais (RPs) da FEJEMG.
b. Quantos e quais cargos a empresa ocupa atualmente no Corpo Executivo
das instâncias do Movimento Empresa Júnior (CEEMPRE, FEJEMG e Brasil
Júnior)?
As instâncias do MEJ dependem das lideranças responsáveis pela
continuidade das atividades desenvolvidas. Faz-se necessário a inquietude de
diferentes empresários juniores para compor os diferentes cargos que impulsionam
todo o Movimento.
Exemplo: A empresa ocupa atualmente 1 cargo na Diretoria Executiva da
CEEMPRE (Diretoria Presidência) e outros 2 cargos no Corpo Executivo da FEJEMG
(1 Conselheiro Administrativo e 1 Assessor de Conhecimento).
2. LIDERANÇA
2.1. Cultura Organizacional e desenvolvimento de gestão
a. Existem práticas para estabelecimento dos valores e princípios
organizacionais?
Os valores e princípios organizacionais abrangem aqueles necessários à
promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas.
Inclui, por exemplo, as declarações de missão, visão, valores, credos e outras
categorias de princípios porventura existentes.
Exemplo: O estabelecimento dos valores e princípios organizacionais
acontece ao início de cada ciclo estratégico em conjunto com todos os membros
por meio de dinâmicas para definir a razão de existência, os principais
comportamentos esperados e o sonho grande da empresa júnior.
b. Existem na empresa júnior práticas de comunicação dos valores e princípios
organizacionais e os padrões de conduta interna e externamente?
A comunicação tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de
pertencer a um grupo de pessoas que compartilha e perseguem os mesmos ideias,
potencializando a contribuição de cada um.
Exemplo: Ao início de cada reunião geral da empresa júnior é necessário
fazer a declaração das diretrizes estratégicas, como missão, visão e valores, bem
como a correlação daquela apresentação com os objetivos estratégicos do
planejamento em vigência. Em cada documento interno gerado, existe na folha de
rosto as diretrizes estratégicas. É feita a disseminação dos valores e princípios
organizacionais através de diversos meios, levando em consideração as diferentes
partes interessadas, sendo eles repassados através de dinâmicas de equipe,
treinamentos, sites, murais, vídeos, etc.
c. Na organização existem práticas de tratamento às questões éticas,
conscientização do comportamento ético e possíveis ações corretivas em
relacionamentos internos e externos?
A empresa júnior deve apresentar códigos de condutas, incluindo os que
contêm regras de conduta para os integrantes da administração. Devem existir
canais de comunicação colocados à disposição dos membros e as partes
interessadas para receber qualquer tipo de informação pertinente sobre o desvio
dos padrões éticos. Essas desvios devem ser prevenidos e quando isso não
acontece, a empresa júnior deve ser capaz de apresentar agilidade para resolver
prontamente.
Exemplo: Existe um manual de conduta que possui todos os
comportamentos, atitudes e condutas que os membros devem ter. O manual é
atualizado em conjunto com os membros duas vezes por gestão. Qualquer tipo de
infração ao manual é levado para discussão em reunião de diretoria e
prontamente resolvido ao longo da próxima semana.
2.2. Governança
a. A diretoria da empresa júnior interage com as outras empresas juniores e
com as partes interessadas?
A diretoria ao prestar conta das ações e resultados para as partes
interessadas consegue alinhar as expectativas e definir estratégias em conjunto que
possibilitem ganhos para todas as partes envolvidas.
Exemplo: São realizadas assembleias de prestação de contas mensalmente
para apresentação dos principais resultados obtidos, deliberações necessárias e
consulta de feedback das partes interessadas que podem realizar o alinhamento
das estratégias com as devidas contribuições.
b. As decisões são tomadas, comunicadas aos envolvidos e implementadas a
partir de práticas estruturadas?
A tomada de decisão abrange os métodos coordenados para deliberar e
decidir direções a seguir e ações a realizar, em todos os níveis, em alinhamento às
estratégias e objetivos da organização. A comunicação das decisões busca gerar
transparência aos membros da empresa júnior e auxiliar engajar todos em um
mesmo propósito. A implementação inclui as formas de organizar as ações
necessárias e de seu acompanhamento. O acompanhamento das decisões visa
assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.
Exemplo: Existe um processo de tomada de decisão estruturado que se
baseia nos possíveis impactos que determinada decisão pode gerar. Antes de cada
decisão, são considerados os impactos financeiros, organizacionais, relação com a
estratégia, efeito no curto e longo prazo, dentre outros. A comunicação é feita
através de atas, e-mails e memorandos disseminados pela empresa júnior. Ao
término de cada decisão é delegado um responsável pelo acompanhamento que
assegura todo o cumprimento.
2.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança
a. A organização possui práticas para identificação, acompanhamento e
conscientização interna sobre a importância das redes de organizações ou
de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?
O levantamento das necessidades e expectativas das redes de organizações
ou de pessoas que podem influenciar no êxito das estratégias visa maximizar o
alinhamento dos objetivos de cada parte. Ao identificar essas redes e pessoas, a
empresa júnior deve acompanhar e participar prontamente sempre que
pertinente, devendo disseminar a importância dessas redes e pessoas para os seus
membros.
Exemplo: As principais redes são identificadas em conjunto com toda
empresa, atualmente as principais redes são as empresas juniores federadas,
associação comercial e a liga de empresas juniores de administração do sudeste.
Em cada reunião geral existe o repasse dos principais acontecimentos dessas redes
e as contribuições da empresa júnior quando pertinente. As pessoas que
conseguem influencias de maneira positiva no êxito das estratégias são os próprios
pós-juniores que são acompanhados e sempre que possível convidados para os
encontros da empresa júnior.
b. A Diretoria Executiva exerce a liderança identificando as expectativas entre
os membros e as partes interessadas em busca do alinhamento para o êxito
das estratégias?
A interação com as principais partes interessadas tem por objetivo conhecer
e compreender, sem intermediários, seus principais anseios, identificar o valor
percebido na empresa júnior e em seus serviços prestados e informá-los sobre as
metas institucionais, buscando oportunidades, engajamento, validando estratégias
e gerando credibilidade em relação à organização. O exercício da liderança e
interação com as partes interessadas e redes mais importantes visa engajar pessoas
e organizações, promovendo o alinhamento de interesses e buscando o apoio
para êxito das estratégias e o alcance sustentado dos objetivos da empresa júnior.
Destacar a forma de internalizar as necessidades e expectativas das partes
interessadas e os objetivos das interações realizadas.
Exemplo: A cada semestre é feito um fórum com os clientes atuais e antigos
para aproximação entre as partes, nesse fórum são realizadas conversas informais e
grupos de discussões sobre temas pertinentes, tanto com fatores do macro
ambiente, quanto fatores peculiares de cada ambiente interno.
c. As competências necessárias para o exercício da liderança são avaliadas e
desenvolvidas na organização?
A partir do momento que a empresa júnior avalia o conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes necessários para o exercício da liderança, é
possíve identificar pontos de melhoria que precisam ser desenvolvidos para que
exercício da liderança seja efetivo, inspirador e engaje todos os membros nos
mesmos objetivos.
Exemplo: Existe um descritivo de cargos que contém as competências
necessárias para o exercício da liderança. A partir de uma avaliação de
desempenho dos membros, são identificados os pontos insatisfatórios atuais. Com
esses pontos identificados, são definidos planos de desenvolvimento individuais
para busca e capacitação que contribuirão para o exercício de futuras lideranças
ou aperfeiçoamento dos atuais líderes.
2.4. Análise do desempenho da organização
a. A diretoria executiva analisa o desempenho operacional e estratégico da
organização?
A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o
comprometimento de toda empresa júnior com o alcance de metas, por meio do
controle de resultados. São as formas de utilização de metas e referências
comparativos pertinentes. Devem ser destacados a maneira de selecionar os
indicadores e demais informações que serão utilizadas na análise do desempenho
estratégico e operacional da empresa júnior.
Exemplo: As metas são definidas em conjunto com toda empresa júnior no
início de cada ciclo estratégico. Trimestralmente os indicadores estratégicos são
mensurados e é feita uma análise do desempenho junto com a definição de
planos de ação para melhorar os desempenhos insatisfatórios. Os indicadores de
processos são mensurados mensalmente pelo departamento de qualidade que
apresenta em reunião geral os resultados e abre para construção em conjunto de
ações corretivas para os processos insatisfatórios.
b. A organização comunica, acompanha e mensura a efetividade das decisões
decorrentes da análise do desempenho?
A comunicação das decisões decorrentes da análise de desempenho
permite toda empresa júnior saber claramente quais sãos os próximos passos
necessários para o êxito das estratégias em vigência. O acompanhamento dessas
decisões deve ser um ponto de atenção uma vez que mensura se a empresa júnior
está apresentando agilidade para se adequar aos pontos críticos que surgem ao
longo do tempo. Ao mensurar essas tomadas de decisão é possível quantificar o
quanto a empresa júnior consegue se antecipar a futuros problemas.
Exemplo: Existe um relatório funcional elaborado mensalmente com os
resultados dos indicadores de processos e com os devidos planos de ação para os
indicadores que obtiveram desempenho insatisfatório. O relatório é encaminhado
para toda empresa júnior e partes interessadas pertinentes e que podem contribuir
com esse processo. A cada trimestre é feito um relatório semelhante, com base no
desempenho estratégico, que se denomina relatório organizacional, fortemente
divulgado para todas as partes interessadas para conseguir gerar alinhamento e
transparência na busca sustentada de resultados efetivo para todas as partes.
3. ESTRATÉGIAS E PLANOS
3.1. Formulação das estratégias
a. A organização analisa as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno
e externo?
As forças impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas
provenientes do macroambiente, das características do setor de atuação e dos
mercados de atuação. As forças provenientes abrangem aspectos sociais, políticos,
leais, econômicos e tecnológicos, podendo até ser características dos principais
concorrentes. Por outro lado, as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno
abrangem aquelas relacionadas à força de trabalho, infraestrutura, aspectos
financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros. Ao se
considerar esses fatores, a empresa júnior consegue embasar e se adequar da
melhor forma possível na definição de suas estratégias.
Exemplo: São feitas análises ao início de cada ano com base em
metodologias consolidadas da administração estratégica. Uma delas é a Análise
SWOT que é realizada em conjunto com todos os membros e partes interessadas
com dinâmicas e reuniões. Outra mais focada no ambiente externo, é a Análise
das 5 forças de Porter. Com base nessas duas análises, são identificas as
estratégicas de atuação conforme as oportunidades e ameaças inerentes
identificadas.
b. Os processos de análise de ambiente são utilizados na formulação e revisão
de novas estratégias e existe participação das principais partes interessadas?
Os processos de análise de ambiente permitem que a empresa júnior consiga
adequar suas estratégicas conforme sua realidade, suas características internas e
seu cenário externo. É de extrema importância que a organização realize essas
análises constantemente para revisar suas estratégias quando pertinente. Com a
participação das principais partes interessadas na revisão ou elaboração das
estratégias é possível gerar um alinhamento nos requisitos de cada parte.
Exemplo: Antes da definição dos objetivos estratégicos e princípios
organizacionais são analisados os ambientes interno e externo. Posterior as análises
as principais partes interessadas são consultadas para levantamento das
necessidades e expectativa. Ao término desse processo são definidos todos os
aspectos estratégicos.
c. A organização possui práticas para definir as estratégias a serem adotadas
por ela própria?
A empresa júnior precisa conseguir adotar estratégias que sejam condizentes
com a sua realidade e dentro de sua capacidade, conforme seus recursos
humanos, tecnológicos, financeiros e produtivos disponíveis.
Exemplo: Para cada objetivo estratégico definido é feito um estudo de
viabilidade e levantamento dos recursos disponíveis para alcance do objetivo
estratégico em questão. Posterior contemplação do objeto conforme as
capacidades da empresa júnior, são definidos os planos de ação, que por sua vez,
também apresenta as devidas análises de viabilidade e riscos para assegurar que a
empresa júnior consiga executá-los.
d. A empresa júnior possui indicadores estratégicos e metas?
A definição dos indicadores para avaliar a implementação das estratégias
tem o objetivo de viabilizar o monitoramento do êxito das ações estratégicas por
meio de resultados quantitativos. O estabelecimento de metas visa definir níveis de
desempenho esperados para os indicadores estratégicos com base em fatos, como
projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas,
níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de
atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros.
Exemplo: Com base nos objetivos estratégicos traçados durante a
elaboração do planejamento estratégico foram definidos dois indicadores
estratégicos por objetivo para mensurar o cumprimento da estratégia. Após a
definição dos indicadores, foram definidas as metas. Todas as metas foram
centralizadas em uma ferramenta para facilitar a disseminação e
acompanhamento por toda empresa júnior.
e. São estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os
respectivos planos de ação?
Para uma implementação mais efetiva das estratégias as metas provenientes
dos indicadores estratégicos devem ser definidas no longo prazo para assegurar o
alinhamento na busca sustentada pelos mesmos objetivos. Entretanto, o controle
das metas de longo prazo pode acabar camuflando problemas existentes na
implementação das estratégias em vigência. Dessa forma, é necessário dividir as
metas em curto prazo para um controle mais fiel e preciso das estratégias.Os
planos de ação são a forma de concretizar e tirar do planejamento estratégico
todos os recursos necessários e devidamente alocados para êxito das estratégias.
Exemplo: As metas de longo prazo são desdobradas em ciclos estratégicos
menores que compreendem o período de um trimestre. Dessa forma, os
resultados são controlados trimestralmente, o que permite melhor
acompanhamento e controle das estratégias em vigência.
f. Na formulação da estratégia, é estipulada um meta de faturamento com
projetos?
Para que a empresa esteja focada na realização de projetos como forma de
promover o desenvolvimento de seus colaboradores e impactar positivamente a
sociedade, uma meta referente às receitas provenientes dos projetos realizados e
baseada em prognósticos anteriores é capaz de alavancar esse objetivo da
organização.
Exemplo: Durante a definição do planejamento estratégico da empresa, são
definidas metas de número de projetos a serem realizados em cada ciclo
estratégico e o respectivo faturamento com estes projetos. Para a definição dessas
metas, a empresa conta com uma base de dados dos projetos realizados nos anos
anteriores e com as estratégias definidas para a expansão do mercado.
3.2. Implementação das estratégias
a. Existe processo de alocação de recursos ou priorização de atividades para
que se atinja as metas propostas?
Em determinados momentos nem todas as estratégias conseguem ser
alcançadas de maneira efetiva. O acompanhamento desse alcance deve permitir
que a empresa júnior consiga identificar quais são suas estratégias mais relevantes.
Ao definir essas estratégias, é necessário um processo para alocação de recursos e
priorização de atividades.
Exemplo: Após o fechamento de cada trimestre estratégico a diretoria se
reúne e verifica quais sãos as estratégicas mais importantes para a empresa júnior e
aloca os recursos existentes na medida do possível para alcance dessas estratégias
até então insatisfatórias. Dessa maneira, acontece a priorização de atividades para
conseguir alcançar as metas propostas.
b. Existe processo de acompanhamento e verificação do cumprimento dos
planos de ação implementados?
O monitoramento da implementação dos planos de ação visa assegurar a
implementação das estratégias ao se antecipar aos problemas ocasionados por
atrasos e descompassos entre os planos. Com o monitoramento é possível a
identificação dos pontos não satisfatórios para conseguir traçar ações corretivas.
Exemplo: Todos os planos de ação são centralizados por departamento em
uma ferramenta compartilhada e disponível para toda empresa júnior. O diretor da
área fica encabeçado de monitorar todos os planos de ação e apresentar nas
reuniões mensais de diretoria os pontos críticos de cada plano de ação para gerar
ações corretivas em conjunto com os demais diretores.
c. As estratégias, as metas e os planos de ação são comunicados para os
membros da empresa júnior?
A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da
força de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuição da equipe para o
êxito das estratégias, potencializando seu engajamento na causa comum. A
comunicação de estratégias para as demais partes interessadas tem a finalidade de
provocar o realinhamento de interesses mútuos, no caso de estratégias que
possam trazer vantagens ou consequências importantes para a parte interessada e
eventuais desdobramentos para a própria organização.
Exemplo: Existem reuniões mensais de resultados onde são mensurados
todos os indicadores e o andamento de cada plano de ação em vigência. As
informações relacionadas a estratégias, metas e plano de ação são disponibilizadas
no servidor da organização, assim como, disseminada através de e-mails e murais.
3.3. Parcerias estratégicas
a. A EJ possui parcerias que auxiliem no alcance dos objetivos estratégicos
definidos pela empresa júnior?
Parcerias estratégicas são formas de a empresa conseguir apoio e recursos de
outras organizações para que os seus objetivos sejam alcançados com maior
eficácia e eficiência, de forma que a busca por oportunidades pode ser
fundamental nesse processo.
Exemplo: O corpo executivo monitora constantemente organizações que
podem se relacionar com a empresa em prol de um objetivo estratégico comum.
As parcerias são formalizadas e institucionalizadas para manter a sua perenidade
ao longo dos ciclos estratégicos, e revisadas constantemente para avaliação dos
benefícios proporcionados a ambas as partes.
4. CLIENTES
4.1. Análise e desenvolvimento do mercado
a. As necessidades e expectativas dos clientes são identificadas e utilizadas para
definição e melhoria de seus processos?
A identificação das necessidades e expectativas dos clientes busca coletar
informações capazes de adequar, segundo as características relevantes para os
clientes, os produtos e serviços fornecidos pela empresa júnior. O principal
benefício dessa prática é alinhar os serviços prestados com as expectativa e
necessidades dos clientes.
Exemplo: A empresa júnior realiza pesquisas acerca das necessidades dos
clientes e utiliza os resultados para identificar os pontos falhos que necessitam de
melhoria. Ao identificar as principais necessidades o portfólio de serviço é
trabalhado para contemplar os clientes da melhor maneira possível.
b. Quais os serviços oferecidos pela EJ de acordo com sua carta de serviços?
Para que a empresa consiga identificar seu mercado e seus potenciais
clientes, faz-se necessário que os colaboradores tenham conhecimento claro
acerca dos serviços que oferece, assim como as partes com as quais a empresa se
relaciona. Neste aspecto, a carta de serviços torna tangível para todas as partes que
se relacionam com a empresa quais as atividades fins às quais ela se propõe.
Exemplo: A empresa possui descrito em sua carta de serviços todos os
serviços realizados nos últimos três anos e que ela ainda possui conhecimento para
realização, sendo eles análise de mercado e consultoria em recursos humanos. A
carta de serviços é revisada e atualizada a cada ciclo estratégico da empresa,
quando são definidos os focos de atuação para os próximos anos.
c. A organização segmenta seu mercado e define os clientes-alvo conforme
seus produtos e serviços?
A segmentação do mercado e definição dos clientes-alvo tem por objetivo
estabelecer os grupos de clientes com características similares, possibilitando a
configuração de serviços de marketing adequados para cada grupo e viabilizando
a escala. Dessa forma, a empresa júnior consegue voltar sua atenção para os
clientes que podem trazer mais retorno e adesão aos serviços oferecidos no
mercado.
Exemplo: A partir da segmentação de clientes, de acordo com o porte, a
região de atuação e seu perfil, e tendo em vista os objetivos traçados no
planejamento estratégico, são determinados os clientes alvos da organização.
d. A organização realiza pesquisa de mercado?
A empresa júnior realiza uma pesquisa para conhecer o perfil dos possíveis
clientes e obtém dados quali-quantitativos que descrevem essas características.
Busca perceber como é a imagem da organização no contexto ao qual pretende
atingir.
Exemplo: Percebe a estratégia dos concorrentes e observa seus pontos
fortes e fracos, analisando também os fornecedores e as empresas que fornecem
produtos e serviços: sistemas de vendas, políticas de marketing, qualidade dos
produtos e serviços.
e. A empresa júnior faz captação ativa de clientes?
A captação ativa de clientes é realizada para que a empresa possa expandir
o seu mercado com base em ações estratégicas voltadas para um nicho ou
segmento no qual empresa tenha escolhido atuar.
Exemplo: São elaboradas ações com foco em potenciais clientes afim de
expandir o mercado de atuação nas cidades vizinhas. Para isso foram definidas
ações estratégicas a serem realizadas pela Diretoria de Marketing, objetivando-se
aumento de 20% no número de projetos realizados pela empresa.
f. A empresa júnior possui práticas de relacionamento com os prospects?
Prospects são pessoas ou empresas que podem se beneficiar de um produto
ou serviço específico oferecido pela empresa, e têm o potencial financeiro e poder
de decisão para adquiri-lo.
Exemplo: Os possíveis clientes que entram em contato com a empresa são
cadastrados no banco de dados da empresa. Para gerenciar o relacionamento
com os prospects, é utilizado o CRM (Client Relationship Management), no qual
são definidos e monitorados contatos periódicos com os prospects para possível
realização de novos projetos.
g. A empresa júnior possui práticas de fidelização de clientes?
Fidelização são práticas para uma empresa manter antigos clientes em
contato para a realização de novos projetos, considerando as vantagens na
realização de projetos com clientes fidelizados em relação à prospecção de novos
clientes.
Exemplo: Após a entrega dos projetos o setor de marketing busca os
clientes para mensurar a sua satisfação com relação ao produto desenvolvido pela
empresa júnior. O setor de projetos presta suporte aos produtos entregues e oferta
novos serviços para o cliente de acordo com a sua demanda. São monitorados o
número de projetos realizados com clientes fidelizados para a sua priorização
devido aos menores custos referente a esse tipo de captação.
h. De qual forma a empresa júnior interage com seus stakeholders?
Através da realização e participação em eventos a empresa júnior aproxima-
se dos diferentes públicos com os quais interage e cria estratégias para manter um
bom relacionamento com os mesmos. Além disso, define quais os melhores meios
para atingir seus stakeholders e assegura a eficiência e manutenção destes
recursos. Definidas as formas de relacionamento e os públicos com os quais a
empresa interage, os canais utilizados para esse relacionamento são fundamentais
para o sucesso e aproximação entre as partes interessadas.
Exemplo: A empresa define e divulga notícias relevantes para seu público
estratégico e possui um plano de comunicação para garantir que estas
informações cheguem até estes stakeholders da melhor maneira possível. A
empresa define diferentes canais para a comunicação com os seus stakeholders. A
site oficial tem como foco a interação com os clientes, enquanto redes sociais
focam em outros públicos. O Facebook é utilizado para aproximar o Movimento
Empresa Júnior e os alunos do curso, enquanto o LinkedIn é utilizado para
prospecção de parcerias estratégicas e relacionamento institucional com outras
empresas.
i. A empresa júnior divulga seus produtos e serviços para clientes e mercado?
A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos
clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organização, assim como criar
credibilidade, confiança e imagem positiva.
Exemplo: A área responsável por essa questão se encarrega de buscar os
melhores meios de divulgação destes quesitos, podendo ser estes, revistas, jornais,
panfletos, participação em feiras, congressos, eventos na área de atuação da
organização, entre outros meios.
j. A imagem da organização perante os stakeholders é avaliada?
Para a organização conseguir se fortalecer e expandir no mercado em que
atua é necessário avaliar sua reputação e imagem no mercado local. Com essa
avaliação é possível mensurar se a marca da empresa júnior precisa ser monitorada
sobre o seu crescente fortalecimento ou melhorada caso ainda não consiga gerar
credibilidade e confiança.
Exemplo: É aplicada uma pesquisa de opinião para levantar informações e
mensurar dados sobre a imagem da empresa júnior perante o mercado local. Ao
se identificar pontos insatisfatórios são traçadas ações corretivas para fortalecer a
divulgação da empresa júnior, melhorar sua aproximação com potenciais clientes e
sua imagem como um todo.
4.2. Relacionamento com clientes
a. Os canais de relacionamento são definidos e divulgados para os diferentes
clientes e mercados da EJ?
Os canais de relacionamento são a principal forma da empresa júnior estar
em contato direto com seus clientes. A segmentação serve para adaptar os canais
de comunicação conforme as características inerentes do perfil de cada tipo de
cliente. Esses canais precisam ser estruturados para conseguir fazer esse elo de
maneira efetiva e os mesmos precisam ser divulgados para serem eficazes.
Exemplo: A empresa júnior durante a prospecção ativa exemplifica as
formas de comunicação com todos os potencias clientes. Cada canal está
adaptado para as necessidades identificadas na segmentação. Por meio dos canais
os clientes conseguem entrar em contato de maneira estruturada e são
prontamente atendidos.
b. Existe acompanhamento e relacionamento com os clientes antes, durante e
após a realização dos serviços prestados?
O acompanhamento com os clientes em todas as etapas do serviço prestado
é fundamental para o relacionamento e fidelização do cliente posteriormente. Com
esse acompanhamento e relacionamento contínuo é possível atender de maneira
mais precisa os anseios do cliente conforme o serviço solicitado ou em questão.
Exemplo: Existe um repasse periódico semanal sobre o andamento do
projeto comercial em que se existe a lacuna para o cliente fazer suas observações e
deixar as informações relevantes para adequação do projeto caso o mesmo não
esteja atendendo aos requisitos previamente detalhados no escopo.
c. A organização possui práticas para avaliar a satisfação e insatisfação dos
clientes (solicitações, avaliações e sugestões) afim de promover melhorias na
organização com a análise das informações obtidas?
A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes tem por objetivo
mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar
oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação e solucionando
prontamente os casos de insatisfação.
Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação
abrangendo as diversas etapas de atendimento ao cliente e prestação de serviço.
Ao se identificar casos de insatisfação são definidas ações mercadológicas para se
aproximar e melhorar o baixo grau de satisfação dos clientes.
d. Como se dá o relacionamento institucional da EJ com as diversas instâncias
da Universidade Federal de Viçosa?
As diversas instâncias da Universidade (departamento, centro de ciências,
reitoria, entre outros) podem ser um diferencial competitivo a ser explorado pela
empresa, bem como fator de risco a ser considerado em diferentes ocasiões. Por
isso se faz necessário um relacionamento harmonioso entre as organizações.
Exemplo: Os resultados são apresentados para o Departamento
periodicamente afim de informar à instituição o andamento da empresa júnior. A
instituição pode oferecer apoio à através de projetos, sede, mobília e recursos
financeiros. O centro de ciências também arca com recursos para realização do
evento anual da empresa, no qual o relacionamento entre as partes é estreitado.
e. A empresa júnior realiza eventos e treinamentos afim de promover o seu
relacionamento com os stakeholders?
Eventos e treinamentos são oportunidades para aproximar diferentes
públicos da empresa conforme os objetivos estratégicos definidos, fortalecendo a
organização e o Movimento Empresa Júnior como um todo.
Exemplo: A empresa identifica as demandas por capacitações de seus
stakeholders e busca pessoas especializadas na área para oferecer eventos e
treinamentos que suprem estas demandas.
f. A empresa júnior avalia o grau de satisfação dos seus stakeholders?
A avaliação da satisfação e insatisfação dos stakeholders tem por objetivo
mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar
oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação e solucionando
prontamente os casos de insatisfação.
Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação abrangendo
as diversas etapas de atendimento às partes interessadas em relação a atuação da
organização. Ao se identificar casos de insatisfação são definidas ações para se
aproximar e melhorar o baixo grau de satisfação destes stakeholders.
5. SOCIEDADE
5.1. Responsabilidade socioambiental
a. A empresa júnior identifica e analisa os requisitos legais, regulamentares e
contratuais aplicáveis a própria organização?
As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à
organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em
relação à empresa júnior. A empresa júnior pode atender, traduzindo a condição
de legalidade em requisitos de desempenho. A regularização permite gerar
credibilidade aos principais grupos de interesse e também assegura a perenidade
da própria empresa júnior.
Exemplo: Atualmente a empresa júnior participa do programa de
regulamentação da confederação denominado Selo EJ. Ao término de cada
gestão todos os documentos já adequados aos requisitos solicitados e previamente
regularizados.
b. A EJ possui práticas para garantir sua regularização jurídica?
Para garantir o funcionamento adequado da empresa no que concerne os
trâmites jurídicos e fiscais, é necessário que a empresa possua práticas para manter
a sua regularização em dia, atualizando corretamente todos os documentos
necessários para o seu funcionamento dentro de princípios éticos e legais do
Movimento Empresa Júnior.
Exemplo: A empresa possui uma planilha na qual são listados todos os
documentos, a forma de obtenção e o prazo de validade de cada um para que
sejam dados os devidos encaminhamentos dentro dos prazos requisitados para
obtenção dos mesmos.
c. A organização conscientiza internamente seus colaboradores sobre a
importância da responsabilidade socioambiental e desenvolvimento
sustentável?
Devido as questões em torno do desenvolvimento sustentável e
responsabilidade socioambiental terem ganhado força atualmente pela
devastação ambiente natural, é importante que a empresa júnior consiga
conscientizar seus membros sobre os impactos que podem acontecer
futuramente. Uma vez que a empresa júnior não chega causar impacto de forma
explícita, cabe pelo menos conscientizar sua força de trabalho sobre tais questões.
Exemplo: Anualmente é realizado um desafio de casos para solução de
problemas ambientais contidos em cases de grandes indústrias. Os vendedores são
reconhecidos por meio de premiações e toda empresa júnior acaba sendo
conscientizada pela importância dos assuntos em questão.
5.2. Desenvolvimento social
a. A empresa júnior seleciona e desenvolve projetos sociais dentro do seu
portfólio de produtos?
A Empresa Júnior deve realizar projetos sociais conforme sua área de
atuação para conseguir não só contribuir com a sociedade, mas também gerar
aprendizado aos seus membros e formar melhores cidadãos.
Exemplo: A Empresa Júnior realiza dois projetos pro bono disponíveis em seu
portfólio para entidades filantrópicas, o que permite gerar aprendizado aos
membros e contribuir com a sociedade por auxiliar tais entidades de maneira
gratuita, com o devido respaldo e qualidade como em qualquer tipo de serviço
prestado pela Empresa Júnior.
b. As necessidades e expectativas da sociedade são identificadas, analisadas e
utilizadas para definição e melhoria da atuação social?
As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à
organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em
relação à empresa júnior. A empresa júnior pode atender, traduzindo a condição
de legalidade em requisitos de desemprenho. A regularização permite gerar
credibilidade aos principais grupos de interesse e também assegura a perenidade
da própria empresa júnior.
Exemplo: Anualmente a empresa júnior participa do programa de
regulamentação da confederação, denominado selo EJ. Ao término de cada
gestão todos os documentos já adequados aos requisitos solicitados e previamente
regularizados.
6. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
6.1. Informações da organização
a. São identificadas as necessidades de informações para operar e gerenciar a
organização?
As necessidades de informações para o funcionamento da empresa júnior
abrangem aquelas que apoiam as operações dos processos da cadeia de valor. As
necessidades de informações para gerenciais abrangem ainda indicadores de
desempenho, situação de planos, projetos e orçamentos, relatórios gerenciais,
resultados de pesquisas e outras variáveis importantes do ambiente necessárias
para apoiar o processo decisório em todos os níveis e áreas da empresa júnior.
Exemplo: Existe um documento detalhado com todas as informações
necessárias para abastecer o sistema de gestão da empresa júnior que é revisado
semestralmente pela diretoria e sua manutenção e acompanhamento é feito pelo
departamento de qualidade da empresa júnior.
b. São desenvolvidos e implantados sistemas de informação, considerando as
necessidades identificadas?
Os sistemas de informação podem incluir sistemas não informatizados,
visando a atender às necessidades de informação e de seu tratamento, como por
exemplo, sistemas de gestão à vista, sistemas de controle visuais, sistema de
manuais, sistema de prontuários, sistemas de documentos para operação manual.
A infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários inclui a de
comunicação.
Exemplo: Os sistemas de informação foram desenvolvidos por outra empresa
júnior contratada para este fim e é atualizada constantemente quando necessário
pela própria empresa atualmente. Os principais sistemas envolvem plataforma em
nuvens e meios físicos de armazenagem. Existem manuais impressos de uso
interno para apoiar a excelência nos processos gerenciais internos e materiais
impressos para informas as partes interessadas sempre que oportuno.
c. Quais as principais formas de comunicação interna da EJ?
A comunicação interna é um fator chave para o engajamento dos
colaboradores e fundamental para que a tomada de decisão em qualquer nível
seja a mais acertada possível, mantendo a informação acessível a todos os
membros.
Exemplo: A empresa utiliza um mural na sede no qual os membros têm
acesso às informações cruciais e atividades desenvolvidas por cada membro, assim
como o desempenho individual de cada um medido pelos respectivos objetivos e
resultados chaves. Também são utilizados para comunicação interna o fórum, cujo
acesso deve ocorrer diariamente, além de e-mail institucional. Como canais
informais são utilizadas redes sociais como Facebook e Whatsapp.
d. Como a segurança das informações é mantida?
A segurança das informações é tratada quanto à integridade, com o objetivo
de garantir a qualidade e a autenticidade da informação recebida, armazenada e
distribuída.
Exemplo: Determinadas pastas e arquivos que possuem caráter confidencial
para os clientes da organização possuem acesso restrito à área diretamente
envolvida pela determinada questão, além da direção da própria organização. A
segurança é mantida por meio de um back-up semanal que é realizado com este
objetivo em específico.
e. A EJ utiliza o Modelo de Excelência da Gestão (MEG)?
O MEG é um modelo da Fundação Nacional da Qualidade que direciona a
organização no alinhamento de seus recursos, na identificação os pontos fortes e
as oportunidades de melhoria, aprimora a comunicação, a produtividade e a
efetividade de suas ações, além de preparar para que os objetivos estratégicos da
empresa sejam atingidos.
Exemplo: A EJ possui um grupo de estudos do MEG que se reune
semanalmente e, a partir disso, estuda, aplica e desenvolve os critérios. Com base
nesse modelo, a empresa hoje pauta suas ações em processos gerenciais e
alcançar maiores níveis de maturidade para reconhecimento no Programa de
Excelência em Gestão da Brasil Júnior.
f. A EJ participou do PEG (Programa de Excelência em Gestão) em 2015?
O PEG é o Programa de Excelência em Gestão, da Brasil Júnior, e visa o
alinhamento das empresas juniores com base em práticas de excelência em gestão
orientadas pelo MEG. Ele é composto por diferentes réguas que representam
diferentes níveis de maturidade das empresas juniores.
Exemplo: A EJ participou da régua de 125 pontos no PEG em 2015, sendo
reconhecida por tal, na qual obtivemos 118 pontos. A EJ estuda atualmente os
cadernos de 250 pontos para que possamos ser reconhecidos nesta régua no ano
de 2016.
6.2. Conhecimento organizacional
a. Como a organização desenvolve os conhecimentos relativos a processos-
chave para a manutenção da sua gestão?
Os conhecimentos relativos a processos-chave para a manutenção da
gestão são desenvolvidos para apoiar a realização da missão e a implementação
das estratégias. O desenvolvimento do conhecimento pode incluir, além do
treinamento, o estabelecimento de equipes de conhecimento, de melhoria de
processos ou de aprendizado, centros de competência, pesquisa e
desenvolvimento, comunidades de prática, registro de lições aprendidas, fomento
à inovação e busca de melhores práticas. A busca do conhecimento abrange a
pesquisa e apropriação de conhecimento externo à organização.
Exemplo: O desenvolvimento dos conhecimentos importantes são realizados
por meio de treinamentos com membros mais experientes da empresa júnior,
dessa forma é criado um ambiente favorável a gestão do conhecimento. Ao
término de cada treinamento os expectadores, geralmente novos membros,
devem elaborar um relatório para arquivar todos os conhecimentos obtidos.
b. Como os conhecimentos relativos a processos-chave da organização são
difundidos e utilizados?
O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na
empresa os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores. Quando os
colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente,
não sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os
colaboradores a compartilharem suas experiências e aprendizados.
Exemplo: O conhecimento pode ser compartilhado por meio de repasses de
treinamentos realizados; reuniões para discussão de lições aprendidas;
apresentação de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O
conhecimento também pode ser registrado em papel ou em meio eletrônico, o
que permite sua disponibilização para todas as pessoas na empresa e sua futura
utilização.
c. A empresa júnior realiza processo de cogestão?
A cogestão é um processo que visa o treinamento dos colaboradores que
irão assumir novas funções dentro da organização, ao passo que os membros que
deixarão de assumir as funções podem auxiliar com treinamentos, discussões e
compartilhamento de experiências e requisitos fundamentais para que as novas
atribuições sejam realizadas sem nenhum prejuízo à organização.
Exemplo: Após a candidatura para a Diretoria Executiva, a empresa inicia a
sua cogestão com o treinamento dos candidatos pela Diretoria antecessora. Após
a eleição, os treinamentos são intensificados e os demais cargos da empresa onde
haverão alteração também iniciam os treinamentos para que não haja prejuízos no
exercício das novas atribuições.
d. A empresa júnior possui práticas para capacitar integrantes e consultores
responsáveis pela execução dos projetos?
A capacitação de integrantes e consultores responsáveis pela execução de
projetos é fundamental para que a empresa busque a excelência nos serviços
prestados, visando a realização de mais e melhores projetos e o aprendizado por
projetos. Esses processos também garantem uniformidade nos projetos realizados,
visando a qualidade nos serviços oferecidos aos clientes.
Exemplo: A empresa possui grupos de estudos compostos por diferentes
membros da EJ nos quais são discutidos todos os serviços oferecidos pela empresa,
visando o alinhamento e a qualidade dos serviços prestados independentemente
dos responsáveis pela execução.
e. A empresa júnior possui práticas para gerenciamento e a execução dos
projetos realizados?
Para garantir a uniformidade dos projetos realizados, visando a qualidade
dos mesmos, a empresa institui práticas e processo estabelecidos para a realização
das etapas dos projetos da carta de serviços da EJ, bem como gerenciamento e
auditoria dos serviços realizados.
Exemplo: A empresa possui processos definidos para a realização de projetos
consolidados na carta de serviços, que passam por constante revisão e
aprimoramento. O gerenciamento é realizado por um gerente responsável através
do MS Project. Durante a realização dos projetos, um membro é responsável por
verificar os resultados obtidos, o alinhamento com a proposta original e a
percepção do cliente com os resultados preliminares e finais.
f. As informações necessárias para as atividades e tomada de decisão são
definidas e disponibilizadas aos membros da empresa júnior?
A disponibilização das informações é vital para o bom andamento e
cumprimento das atividades da empresa, sem elas é penoso o trabalho de
descobri-las e de identifica-las tomando muito tempo.
Exemplo: A empresa formula um manual, ou documento para este fim, a fim
de facilitar a comunicação com os membros.
g. Os conhecimentos dos membros são retidos e compartilhados de forma a
garantir a gestão do conhecimento da empresa júnior?
O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na
empresa os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores. Quando os
colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente,
não sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os
colaboradores a compartilharem suas experiências e aprendizados.
Exemplo: O conhecimento pode ser compartilhado por meio de repasses de
treinamentos realizados; reuniões para discussão de lições aprendidas;
apresentação de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O
conhecimento também pode ser registrado em papel ou em meio eletrônico, o
que permite sua disponibilização para todas as pessoas na empresa e sua futura
utilização.
7. PESSOAS
7.1. Sistemas de Trabalho
a. A organização do trabalho é elaborada, definida e implementada, visando o
alto desempenho?
A definição de funções e responsabilidades tem por objetivo planejar o
quadro de pessoa necessário e evidenciar as responsabilidades das pessoas,
deixando claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar a avaliação de
seu desempenho, sua capacitação e seu desenvolvimento. As funções são
exercidas por cada membro e cada uma delas está associada a um conjunto de
responsabilidades. O conhecimento das responsabilidades orienta a participação
das pessoas e suas atividades, promovendo o trabalho em equipe e a
produtividade do sistema de trabalho.
Exemplo: Existe um descritivo de cargos contendo as competências de cada cargo
da empresa júnior que é atualizado anualmente pelo departamento de gestão de
pessoas e utilizado para dar embasamento na avaliação de desempenho, processo
seletivo interno e externo e programa de treinamento.
b. As competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas
pessoas, incluindo líderes, são identificadas?
A identificação das competências é fundamental para a definição dos papéis
de cada pessoa na organização, da estrutura de cargos e da organização do
trabalho. As principais competências identificadas a serem apresentadas podem
variar em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho, como
técnico, administrativo, operacional e gerencial.
Exemplo: Para cada cargo da empresa júnior existem o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes definidos com base em uma dinâmica de
grupo de que é aplicada sempre ao início e é atualizada no meio da gestão em
vigência.
c. A EJ possui práticas de recrutamento?
O recrutamento de novos membros para a organização tem a finalidade de
divulgar a disponibilidade de vagas e atrair pessoas cujo perfil tenha afinidade
pelos valores e objetivos da organização.
Exemplo: O processo seletivo é divulgado em vários meios de comunicação
para todos os alunos dos cursos de graduação da empresa, incluindo e-mail, redes
sociais (Facebook). Também é realizado um evento para apresentação da empresa
para os potenciais candidatos da empresa, nos quais além das práticas de
divulgação são levados pós-juniores e profissionais do mercado de interesse desses
alunos.
d. A EJ possui práticas de seleção externa?
A seleção de pessoas tem a finalidade de preencher as vagas da
organização com membros compatíveis às necessidades de desempenho atual e
futuro. O processo de seleção de pessoas deve ser estruturado de maneira que
consiga se recrutar os melhores talentos de forma imparcial e proporcione uma
boa experiência e aprendizado para todos os candidatos, inclusive aqueles que
não foram selecionados.
Exemplo: O processo seletivo é realizado de forma imparcial, em que
periodicamente abrem novas vagas, sendo que o candidato deve passar pelo
processo de inscrição, dinâmica, entrevista e programa trainee. O processo é
acompanhado por profissionais de psicologia por meio de uma parceria existente,
esses profissionais ajudam em todo planejamento do processo que é embasado
devidamente no descritivo de cargos.
e. A EJ possui práticas de seleção interna?
Para que os membros da empresa possam ocupar outros cargos do seu
interesse, incluindo os cargos de liderança, existem práticas para uma seleção
interna meritocrática e imparcial, que avaliam as competências desse membro
perante as expectativas de continuidade da organização e o alinhamento com os
objetivos estratégicos definidos pela empresa.
Exemplo: Há um processo de seleção interno para os membros que
ingressam na empresa como Assessores. Para se tornarem Gerentes, eles devem
escrever um plano de ação para assumir o cargo pretendido, passar por uma
entrevista, justificar a sua vontade de assumir o novo cargo. Esse processo é
acompanhado pela diretoria de Gestão de Pessoas e pela diretoria que o membro
está inserido. Para assumir cargos de Diretoria, os candidatos também devem
apresentar plano de ação e serem sabatinados em Assembleia Geral da empresa.
f. O desempenho das pessoas, incluindo líderes, é avaliado?
A avaliação tem a finalidade de informar as pessoas avaliadas sobre
seudesempenho, debatendo formas de melhorá-lo. O desempenho pode
abranger qualquer fator considerado importante para o exercício das funções
como, por exemplo, cumprimento de obrigações, alcance de metas,
comportamentos esperados, qualidade do trabalho e outros.
Exemplo: Ao termino de cada trimestre existe a aplicação de uma avaliação
de desempenho 360º para mensurar o desempenho e resultados alcançados por
cada membro da empresa júnior. Com a avaliação é possível identificar os pontos
de melhorias individuais dos membros e reconhecer os membros que estão se
destacando.
g. As pessoas são reconhecidas e incentivadas para o alcance de metas?
O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilização das pessoas
pela motivação, identificando e reforçando comportamentos de alto desempenho
ou realizações extraordinárias, sem pré-condições. O reforço de comportamentos
pode incluir premiações, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou
informais, individuais ou em grupo.
Exemplo: Há na organização práticas de reconhecimento dos membros
como membro destaque mensais pautados em entregas de resultados; no final da
gestão há premiação dos membros que mais expressaram os valores da empresa.
Mensalmente, quando há entrega de resultados, os membros que bateram suas
metas estabelecidas, são reconhecidos. As equipes com melhores desempenhos
são reconhecidas no sistema de meritocracia em cada reunião mensal de
resultados com a premiação de uma série de vantagens como descontos em
cursos, academias e clubes, e escolas de idiomas.
7.2. Capacitação e Desenvolvimento
a. São identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento das
pessoas?
Ao identificar as necessidades de capacitação é possível delinear de maneira
efetiva os programas de desenvolvimento dos membros da empresa júnior. A
identificação pode ser feita de maneira ativa, por meio de descritivo de cargos,
formulários e pesquisas, ou passiva, por meio da detecção de não conformidades
nos processos principais e atividades insatisfatórias.
Exemplo: Mensalmente em reunião geral são discutidas as principais
dificuldades técnicas dos membros, com base nessas discussões o departamento
de gestão de pessoas estrutura treinamentos para conseguir capacitar todos os
membros de maneira efetiva.
b. Existem capacitações e treinamentos dos colaboradores baseadas nas
competências requeridas para o exercício das funções?
A capacitação dos colaboradores objetiva o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem o correto desempenho da
função, promovendo, dessa forma, a eficiência e a sinergia da equipe de trabalho.
Para a identificação das necessidades de capacitação, devem ser considerados os
objetivos estratégicos, as estratégias e as metas da empresa, gerando um plano de
treinamento e assegurando a coerência entre as necessidades das pessoas e as
necessidades da empresa.
Exemplo: A empresa júnior apresenta para cada membro um programa de
desenvolvimento individual com o objetivo de capacitação e preparação para
exercício dos cargos. Nesse programa existem referenciais teóricos, cursos e
treinamentos virtuais, palestras a serem realizadas ao longo do ano e workshops
presenciais realizados pelo departamento de gestão de pessoas da própria
empresa júnior.
c. A organização mensura a eficácia dos programas de capacitação e
desenvolvimento?
Para empresa júnior conseguir melhorar continuamente o desempenho de
seus membros é necessário que os programas de desenvolvimento sejam
continuamente aperfeiçoados. Ao se ter programas eficazes, as atividades
acontecerão com maior qualidade.
Exemplo: Existe um modelo padronizado de feedback sobre os programas
de treinamentos que é aplicado sempre ao término de cada treinamento e permite
uma análise histórica sobre a eficiência do treinamento. Os dados são cruzados
com o futuro desempenho dos membros e também com as auditorias de
processos internos, que permite averiguar se os programas estão cumprindo seus
objetivos também.
7.3. Qualidade de vida
a. A EJ gerencia a qualidade do espaço físico de trabalho?
A qualidade do ambiente da empresa pode contribuir significativamente
para o desempenho dos membros, uma vez que o espaço está organizado para o
bem estar, conforto e desempenho das atividades exercidas por cada colaborador.
Exemplo: A organização utiliza a ferramenta 5S para avaliar as condições de
trabalho, propondo planos de ação para correção de pontos falhos detectados e
para a manutenção da ordem na sede da empresa. Os móveis da sede também
são organizados para facilitar o deslocamento e a utilização dos materiais
disponíveis.
b. As necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e utilizadas para
melhoria das condições de trabalho e do clima organizacional?
A empresa júnior deve ser capaz de utilizar as necessidades e expectativas de
seus membros para promover melhorias gerais nas condições de trabalho e no
próprio clima organizacional. Dessa forma, é possível fazer um alinhamento sobre
o que a empresa júnior pode oferecer com aquilo que cada membro almeja. Por
meio desse confronto, as necessidades e expectativas dos membros devem ser
traduzidas em requisitos de desempenho.
Exemplo: Cada membro possui um plano de carreira traçado desde o seu
momento de ingresso na empresa júnior e atualizado continuamente. Com as
informações do plano de carreira, é possível identificar as necessidades e
expectativas de cada membro, dessa forma a empresa júnior consegue oferecer
uma contrapartida de maneira eficaz, o que contribui com todo clima
organizacional.
c. O bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são avaliados e
desenvolvidos?
A avaliação do bem-estar e a satisfação das pessoas tem a finalidade de
averiguar as condições de trabalho, não apenas em relação à saúde e segurança,
mas também quanto ao conforto nos postos de trabalho. O desenvolvimento do
bem-estar tem a finalidade de promover um ambiente de trabalho agradável e
participativo, com consequente motivação e entusiasmo das pessoas. Os fatores
que afetam o bem-estar são aqueles relativos à promoção de um ambiente de
trabalho agradável, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se sintam bem. Os
fatores que afetam a satisfação são aqueles relativos ao atendimento de
necessidades das pessoas e que determinam sua preferência em trabalhar para a
empresa júnior.
Exemplo: Semestralmente é aplicada uma pesquisa de clima organizacional
que consegue mensurar diversos aspectos inerentes a realidade da empresa júnior,
dentre eles a satisfação e bem-estar dos membros. Com base nessa mensuração,
para os pontos insatisfatórios são traçados planos de ações corretivos.
d. A organização colabora com a melhoria da qualidade de vida das pessoas
fora do ambiente de trabalho?
A qualidade de vida dos membros da empresa júnior pode influenciar
diretamente na produtividade de cada um deles, além de ser um fator crucial nos
aspectos de bem-estar da empresa júnior. Devido a realidade do movimento, a
empresa júnior deve pelo menos buscar incentivar a qualidade de vida de seus
membros dentro e fora do ambiente de trabalho.
Exemplo: Mensalmente são realizadas atividades físicas em conjunto com os
membros da empresa júnior para estimular a qualidade de vida. A empresa júnior
ainda estimula a participação ativa de seus membros nos jogos esportivos da IES e
maratonas locais. Ou a organização possuí parcerias locais oferecendo descontos
comerciais em farmácias, academias, lanchonetes, etc.
8. PROCESSOS
8.1. Processos da cadeia de valor
a. Os principais padrões de trabalho são instituídos e padronizados com a
finalidade de assegurar a uniformidade na execução dos processos?
Processo é um conjunto de atividades pré-estabelecidas que, executadas
numa determinada sequência, levam a um resultado esperado. O processo
transforma uma entrada numa saída, agregando valor. Definir padrões para um
processo consiste na formalização da maneira correta de se executar o processo,
na sequência das atividades e na definição do responsável pela execução. Os
processos principais do negócio satisfazem as necessidades dos clientes por meio
do atendimento aos requisitos dos processos. O controle dos processos da cadeia
de valor visa a assegurar o atendimento de padrões pré-estabelecidos. O
monitoramento desses processos, por meio de indicadores de desempenho, tem
por objetivo checar se estão sendo executados dentro de padrões de
desempenho planejados.
Exemplo: O departamento de gestão da qualidade centraliza todos os
padrões e realiza continuamente por meio de auditorias internas o cumprimento
dos processos principais. Os padrões são revisados semestralmente em diretoria e
documentados posteriormente.
b. Existe um processo na empresa júnior que determina e assegura o
cumprimento dos requisitos e indicadores dos processos, considerando as
necessidades e as expectativas dos clientes e demais partes interessadas?
A determinação de requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio,
a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas,
tem por objetivo possibilitar o controle dos principais indicadores de desempenho
dos processos associados aos requisitos identificados. A empresa júnior ao atender
os requisitos com base nas necessidades e expectativas do mercado, consegue
contemplar de maneira mais efetiva seus clientes.
Exemplo: Periodicamente ocorrem reuniões em que as partes envolvidas
discutem os requisitos necessários para cada um dos processos determinados da
organização. Além disso, possui um sistema de formulação de indicadores, sendo
este sistema responsável por essa questão tanto para os processos principais como
os de apoio.
c. Existe na Empresa Júnior práticas de acompanhamento, análise e melhoria
dos seus processos, levando em consideração ou não referenciais
comparativos?
A análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio tem
o objetivo de estudar sua eficácia, identificar potenciais melhorias e atender às
necessidades e expectativas das partes interessadas. A melhoria dos processos
principais do negócio e dos processos de apoio, inclusive por meio da comparação
e estímulo à inovação, visa à busca e à incorporação de novas características que
promovam agregação de valor para as partes interessadas.
Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de análise dos processos, em
que a partir da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando
uma metodologia específica para identificar a causa da não conformidade
(Diagrama de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo
com discussões realizadas entre as áreas envolvidas.
d. Existe na Empresa Júnior práticas de acompanhamento, análise e melhoria
dos seus produtos e serviços, levando em consideração ou não referenciais
comparativos?
A análise dos processos relacionados a planejamento, execução e
gerenciamento dos projetos tem o objetivo de estudar sua eficácia, identificar
potenciais melhorias e atender às necessidades e expectativas das partes
interessadas. A melhoria dos processos principais relacionados a projetos, inclusive
por meio da comparação e estímulo à inovação, visa à busca e à incorporação de
novas características que promovam agregação de valor para os clientes e outras
partes interessadas.
Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de análise dos processos
referente à execução e gerenciamento dos projetos da empresa, em que a partir
da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando uma
metodologia específica para identificar a causa da não conformidade (Diagrama
de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo com
discussões realizadas entre as áreas envolvidas. Como forma de gerar melhorias, a
organização também visa sempre rodar o PDCL (Plan, Do, Check, Lern), e através
dos indicadores colhidos periodicamente.
e. Como é o processo de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e
serviços?
Envolve a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em
inovações nos produtos. A expressão “novos produtos” inclui variações em
produtos e serviços existentes. Os novos produtos devem ser desenvolvidos para
atender ou superar os requisitos dos clientes e de outras partes interessadas. A
avaliação do potencial de ideias criativas pode incluir a realização de experimentos,
por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.
Exemplo: Através da identificação da necessidade por parte da organização
de inserção de um novo processo, seja ele principal ou de apoio, o escopo deve
segui uma série de etapas para ser validado, dentre elas: planejamento,
identificação dos insumos necessários, identificação dos resultados esperados, para
após essas etapas haver a validação por parte da direção.
8.2. Processos relativos a fornecedores
a. Os fornecedores que contribuem diretamente com a atividade fim da
organização são qualificados, selecionados e avaliados conforme seu
desempenho?
A seleção tem por objetivo definir a melhor opção de fornecimento
ponderando os fatores relevantes para a organização. Enquanto isso a qualificação
tem como objetivo preparar os colaboradores para realizar as atividades do projeto
da melhor maneira possível, evitando erros. Já a avaliação tem por finalidade
fornecer a retroalimentação dos fornecedores com as informações sobre seu
desempenho, para incentivar melhorias. Os fornecedores que contribuem
diretamente com a atividade fim da empresa júnior são aqueles que oferecem as
informações necessárias para a empresa júnior, como professores orientadores,
banco de dados, catálogos, entre outros.
Exemplo: A partir de uma série de critérios de qualificação, diversos
professores potenciais são pontuados, sendo que a partir dessas pontuações que
ocorre a escolha dos professores orientadores que atuam em cada projeto
comercial em específico.
b. A organização possui um processo para envolver os fornecedores com os
valores e os princípios organizacionais?
O estímulo aos fornecedores visa a melhorar a qualidade dos produtos
adquiridos e informações obtidas. Ao se alinhar os fornecedores aos valores e
princípios organizacionais é possível gerar sinergia entre as partes. O processo de
aproximação, relacionamento e envolvimento com os fornecedores ajuda na
construção de um vínculo saudável e que pode gerar ganhos financeiros,
operacionais e organizacionais.
Exemplo: Durante as reuniões realizadas com os diferentes fornecedores é
sempre buscada a disseminação dos valores e princípios organizacionais, além
disso, é entregue ao mesmo um panfleto contendo diversas informações sobre a
organização.
c. As necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas e
analisadas?
As necessidades e expectativas dos fornecedores devem ser traduzidas em
requisitos de desempenho por se tratarem de uma agente chave na cadeia
produtiva dos serviços prestados pela empresa júnior.
É aplicada uma pesquisa com os fornecedores na reunião de alinhamento
realizada antes da contratação de qualquer serviço ou ajuda de fornecedores.
Com base nessa reunião é possível identificar as necessidades e expectativas e
comtemplar os devidos requisitos aos anseios de cada parte envolvida.
8.3. Processos econômico-financeiros
a. São monitorados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade
econômica do negócio?
O monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade
econômica da empresa júnior é vital por estar diretamente relacionado com a
perenidade da própria organização e sustentabilidade financeira, operacional e
organizacional.
Exemplo: Através de indicadores financeiros como, rentabilidade,
crescimento de receita, entre outros a organização realiza o gerenciamento da
sustentabilidade econômica do negócio.
b. A empresa júnior mantém em dia os processos fiscais e contábeis da
empresa?
Manter os processos fiscais e contábeis da empresa em dia é fundamental
para a regularização da empresa. A empresa deve então atualizar com frequência
os dados do fisco, elaborando documentos demonstrativos do seu exercício.
Exemplo: A empresa visita o contador regularmente até o quinto dia útil de
cada mês, quando são enviados todas as movimentações financeiras da empresa.
Ao fim de cada ano, é emitido o Livro Diário, estando o último referente a 2014
devidamente registrado.
c. Como a organização busca assegurar os recursos financeiros necessários
para atender às necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo
financeiro?
As atividades, processos, e projetos da empresa júnior demanda recursos
para conseguirem ser plenamente executadas com excelência. Esses recursos
envolvem aspectos financeiros, que causam impacto diretamente no fluxo
financeiro necessário para atender as necessidades operacionais.
Exemplo: Através da projeção de receitas realizada junto ao planejamento
estratégico, plano de ação e orçamento anual, é separado o montante necessário
para assegurar as necessidades operacionais da organização, as saídas são
aprovadas conforme as prioridades de investimento e alocação de recursos.
d. Como a organização avalia os investimentos necessários para apoiar as
estratégias e planos de ação?
Toda gestão estratégica e implementação dos planos de ação demandam
investimento para conseguir se alcançar o êxito das estratégias. Os investimentos
devem ser analisados e selecionados conforme as condições e realidades que a
empresa júnior se encontra.
Exemplo: Após o planejamento estratégico, o responsável pela área
financeira verifica a viabilidade dos investimentos necessários para o alcance dos
objetivos propostos, sendo que os investimentos são realizados buscando a
estabilidade do fluxo de caixa.
e. Como é elaborado e controlado o orçamento?
A elaboração e controle do orçamento visam a assegurar o atendimento dos
níveis esperados de desempenho financeiro e também o alinhamento com as
estratégias e objetivos da organização.
Exemplo: Periodicamente é realizado o controle por parte da área
responsável do orçamento planejado, este é determinado de acordo com o
planejamento estratégico e o plano de ação, levando em consideração projeções
de receitas por parte da empresa. Como forma de controle é realizada a
comparação deste planejado com o executado para determinado período.
f. Como é feita a precificação de projetos na EJ?
A definição do preço dos serviços realizados pela empresa júnior depende
de vários fatores a serem levados em consideração, sendo eles relacionados aos
custos envolvidos na realização dos projetos e na percepção de valor dos clientes e
do mercado potencial.
Exemplo: Periodicamente é realizado o controle por parte da área
responsável do orçamento planejado, este é determinado de acordo com o
planejamento estratégico e o plano de ação, levando em consideração projeções
de receitas por parte da empresa. Como forma de controle é realizada a
comparação deste planejado com o executado para determinado período.
9. RESULTADOS
9.1. Movimento Empresa Júnior
a. A EJ é federada à FEJEMG (Federação das Empresas Juniores de Minas
Gerais)?
A Federação das Empresas Juniores de Minas Gerais (FEJEMG) é a federação que
representa todo o Movimento Empresa Júnior do estado, e para contribuir e
participar ativamente com a Rede, a federação das empresas juniores do MEJ UFV
à FEJEMG se mostra necessária e crucial para atuação e crescimento do
movimento, consolidando a estratégia em Rede.
Exemplo: A empresa júnior é federada à FEJEMG desde 2008.
b. A EJ participou da organização de projetos ou eventos da CEEMPRE em
2015?
São considerados projetos ou eventos da CEEMPRE o X InternEJ (Encontro
Interno de Empresas Juniores), além dos demais projetos ou eventos que não
foram organizados com exclusividade pelo Corpo Executivo, mas por Grupos e
Equipes de Trabalho. São considerados os membros que não participaram desta
organização devido aos cargos ocupados no Corpo Executivo. ATENÇÃO: são
necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior participou da organização do X InternEJ com 2
membros (1 Coordenador e 1 Acessor), além de 1 membro que participou do
Grupo de Trabalho para Relacionamento Institucional e 1 membro que participou
da organização da Reunião Presencial da FEJEMG em Viçosa.
c. A EJ participou da organização de projetos ou eventos do MEJ em 2015?
São considerados projetos ou eventos do MEJ aqueles que não foram
organizados com exclusividade pelo Corpo Executivo da FEJEMG e da Brasil
Júnior. São considerados os membros que não participaram desta organização
devido aos cargos ocupados no Corpo Executivo. A organização da Reunião
Presencial da FEJEMG em Viçosa deve constar no item anterior. ATENÇÃO: são
necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior participou da organização do EMEJ com 3
membros (staff).
d. A EJ participou de projetos ou eventos do MEJ em 2015?
São considerados todos os eventos do Movimento Empresa Júnior nacional.
Reuniões de Conselho da CEEMPRE e da FEJEMG não são consideradas neste
quesito. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste
resultado.
Exemplo: A empresa júnior participou do ENEJ (2 membros), EMEJ (10
membros), do UFSJr (2 membros) , do X InternEJ (15 membros), do Geração 10X
(3 membros), do Selo CEEMPRE (10 membros) e da RP da Brasil Júnior (2
membros).
e. A empresa júnior enviou cases para o Portal do Conhecimento CEEMPRE
em 2015?
As EJs são constantemente estimuladas a contribuir com a difusão de
conhecimento através de cases no Portal do Conhecimento CEEMPRE,
impulsionando assim o Movimento Empresa Júnior através do desenvolvimento
colaborativo.
Exemplo: A empresa júnior contribuiu com 10 cases para o Portal do
Conhecimento em 2015.
f. A EJ teve cases, workshops ou artigos aprovados em eventos do MEJ em
2015?
As EJs são constantemente estimuladas a contribuir com a apresentação de cases,
workshops e artigos de qualidade em eventos, contribuindo para o crescimento
do MEJ através do instinto colaborativo. ATENÇÃO: são necessários os resultados
de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior teve aprovado 1 workshop para o X InternEJ e 1
case no EMEJ em 2015.
g. A EJ teve cases, workshops ou artigos premiados em eventos do MEJ em
2015?
As EJs são constantemente estimuladas a apresentar cases, workshops e
artigos de qualidade em eventos, de forma que ao serem premiados, a
organização contribui para o crescimento do MEJ e valoriza suas práticas internas.
ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior teve 1 case premiado no EMEJ em 2015.
9.2. Estratégia
a. Quantas ações estratégicas foram planejadas para o ano de 2015?
Ações estratégicas são ações a serem realizadas pela empresa voltadas para
o alcance dos objetivos estratégicos definidos pela própria organização. ATENÇÃO:
são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Foram definidas 10 ações estratégicas com prazo de finalização no
ano de 2015.
b. Quantas ações estatégicas planejadas foram cumpridas no ano de 2015?
Ações estratégicas são ações a serem realizadas pela empresa voltadas para
o alcance dos objetivos estratégicos definidos pela própria organização. ATENÇÃO:
são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Foram executadas 8 ações estratégicas com prazo de finalização
no ano de 2015 das 12 ações planejadas, equivalente a 80% destas.
c. Qual número de metas estipuladas no ano de 2015?
O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados
para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico,
previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis de resultados
alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já
alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros. ATENÇÃO: são
necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Foram definidas 12 metas para a medição dos resultados
estratégicos para o ano de 2015.
d. Qual número de metas cumpridas no ano de 2015?
O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados
para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico,
previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis de resultados
alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já
alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros. ATENÇÃO: são
necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Foram alcançadas 6 das 12 metas propostas para o ano de 2015.
e. Quantas parcerias estratégicas a empresa júnior possui?
Parcerias estratégicas são formas de a empresa conseguir apoio e recursos
de outras organizações para que os seus objetivos sejam alcançados com maior
eficácia e eficiência, de forma que a busca por oportunidades pode ser
fundamental nesse processo. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014
para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa possui atualmente uma parceria estratégica para a
utilização da infraestrutura para a realização dos projetos em contrapartida da
divulgação dos serviços realizados pelo parceiro.
f. Qual é o índice de satisfação dos parceiros no ano de 2015?
O índice de satisfação dos parceiros corresponde às formas de medição de o
quanto a parceria tem atendido às necessidades dos parceiros, ou o quanto os
parceiros recomendariam a outros uma parceria com a empresa. ATENÇÃO: são
necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: O índice de satisfação dos parceiros no ano é de 8.4 em uma
escala de 0 a 10. O NPS das parcerias com a empresa corresponde a 55%.
9.3. Projetos
a. Quantas negociações de projetos foram efetuadas em 2015?
Para que os empresários juniores tenham a vivência empresarial consolidada
nas respectivas EJs, a mesma deve ter proximidade com o mercado no qual atua
na busca e realização de novos projetos. ATENÇÃO: são necessários os resultados
de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Foram realizadas 20 negociações no ano de 2015 com 16
possíveis clientes diferentes.
b. Quantos contratos de projetos foram fechados em 2015?
Para que os empresários juniores tenham a vivência empresarial consolidada
nas respectivas EJs, a mesma deve ter proximidade com o mercado no qual atua
na busca e realização de novos projetos. ATENÇÃO: são necessários os resultados
de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Foram fechados 18 projetos com base nas 20 negociações
realizadas no ano de 2015.
c. Quantos projetos foram fechados por captação ativa?
A captação ativa de clientes é fundamental para que a empresa júnior tenha
um negócio sustentável e em crescimento, buscando assim mais capacitação para
os membros e melhores resultados para a organização. ATENÇÃO: são necessários
os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Foram fechados 10 projetos com base na captação ativa de
clientes realizada pela EJ do total de 18 projetos fechados.
d. Qual é a meta de faturamento com projetos?
A meta de faturamento com projetos estabelecida pela empresa júnior deve
ser baseada nas expectativas de prestação de serviços ao longo do ano, bem
como nas ações estratégicas definidas para tal. ATENÇÃO: são necessários os
resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A meta de faturamento com projetos da empresa é de R$
10.000,00.
e. Quantos projetos foram realizados pela empresa júnior?
São projetos realizados pela empresa os projetos que já foram finalizados ou
estão em andamento no ano de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados
de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Foram e estão sendo realizados pela empresa no ano de 2015 um
total de 18 projetos..
f. Quantos projetos foram concluídos?
São projetos concluídos aqueles que já foram finalizados no ano de 2015.
ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Foram finalizados pela empresa no ano de 2015 um total de 14
projetos, de forma que 2 delesse iniciaram no ano de 2014.
g. Quantos projetos foram concluídos com atraso?
São projetos concluídos aqueles que foram finalizados no ano de 2015 após
o prazo estipulado pelo cliente. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014
para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa finalizou no ano de 2015 três projetos com atraso, de
um total de 14 projetos.
h. Quantos projetos estão em andamento?
São projetos e aque andamento aqueles que já foram iniciados mas ainda
não foram concluídos. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para
avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa possui atualmente 4 projetos em andamento, cujas
atividades já foram iniciadas.
i. Quantos projetos com diferentes escopos foram realizados em 2015?
São projetos com diferentes escopos aqueles que correspondem a diferentes
serviços realizados pela empresa, envolvendo diferentes processos e práticas para a
sua execução. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação
deste resultado.
Exemplo: Os 18 projetos realizados pela empresa no ano de 2015
correspondem a 4 serviços diferentes oferecidos pela empresa.
j. Qual foi o faturamento com projetos no ano de 2015?
A faturamento com projetos corresponde a todas as receitas provenientes da
realização de projetos da carta de serviços já obtidas pela empresa durante o ano
de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste
resultado.
Exemplo: Os 18 projetos realizados pela empresa no ano de 2015 trouxeram
uma receita equivalente a R$ 10.000,00.
k. Qual a média do desvio dos custos dos projetos em relação ao orçamento
inicial previsto?
O orçamento inicial de um projeto corresponde aos custos previstos para a
sua realização no momento em que o projeto foi fechado com o cliente. O desvio
dos custos em relação ao orçamento inicial corresponde ao valos dos custos do
projetos dividido pelo orçamento inicial. ATENÇÃO: são necessários os resultados
de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Dos 14 projetos concluídos no ano, 7 deles tiveram os custos
superando o orçamento inicial após a sua realização, o que corresponde a 50%
dos projetos. O valor dos orçamentos dos projetos concluídos teve em média um
valor 3% superior ao orçamento inicial previsto para a realização desses projetos.
l. Qual é o índice de satisfação dos clientes no ano de 2015?
O índice de satisfação dos clientes corresponde ao quanto os clientes
recomendariam os serviços por ela prestados ou o quanto os clientes aprovaram o
serviço contratado. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para
avaliação deste resultado.
Exemplo: O índice de satisfação dos clientes no ano é de 8.4 em uma escala
de 0 a 10. O NPS dos serviços realizados pela empresa corresponde a 55%.
m. Qual a porcentagem de clientes fidelizados à EJ no ano de 2015?
A porcentagem de clientes fidelizados corresponde ao número de clientes
que já realizaram projetos com a empresa e realizaram novos projetos com a
empresa no ano de 2015. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para
avaliação deste resultado.
Exemplo: Dos 18 projetos realizados no ano de 2015, 9 clientes já haviam
realizado projetos com a empresa anteriormente. Isso corresponde a 50% dos
clientes da EJ em 2015 fidelizados.
n. Quantos projetos foram realizados para os clientes fidelizados?
Clientes fidelizados são os clientes que já realizaram projetos com a empresa
e realizaram novos projetos com a empresa no ano de 2015. ATENÇÃO: são
necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Os 9 clientes fidelizados no ano de 2015 realizaram na empresa 10
projetos.
9.4. Finanças
a. Quanto foi planejado de gastos para o ano de 2015?
O planejamento adequado de gastos é fundamental para a sustentabilidade
financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela
empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste
resultado.
Exemplo: A empresa júnior planejou para o ano de 2015 um gasto de R$
4.500,00.
b. Quanto foi gasto em 2015?
O planejamento adequado de gastos é fundamental para a sustentabilidade
financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela
empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste
resultado.
Exemplo: A empresa júnior realizou o equivalente a 90% dos gastos
planejados, que correspondem a R$ 4.050,00.
c. Quanto foi planejado de investimentos para o ano de 2015?
Investimentos são formas de melhorar a empresa com base nas receitas
obtidas. As organizações devem buscar investir nelas mesmas de forma sustentável
para que os resultados sejam mais expressivos. É avaliada a capacidade de previsão
de gastos pela empresa, além do montante do investimento realizado na empresa.
ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior planejou para o ano de 2015 investimentos no
valor de R$ 500, equivalente a 10% das receitas planejadas.
d. Quanto foi investido na EJ em 2015?
Investimentos são formas de melhorar a empresa com base nas receitas
obtidas. As organizações devem buscar investir nelas mesmas de forma sustentável
para que os resultados sejam mais expressivos. É avaliada a capacidade de previsão
de gastos pela empresa, além do montante do investimento realizado na empresa.
ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior realizou no ano de 2015 investimentos
equivalentes a 400% do valor planejado, no valor de R$ 2.000,00, equivalente a
50% das receitas obtidas no ano.
e. Quanto foi investido nos membros da EJ em 2015?
Investimentos nos membros da organização são formas de engajar e
capacitar os colaboradores, buscando-se dessa forma um melhor desempenho
para a organização. É avaliada a capacidade de previsão de gastos pela empresa,
além do montante do investimento realizado na empresa nos membros.
ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior realizou no ano de 2015 investimentos no valor
de R$ 2.000,00, sendo que 50% deste valor foi destinado a capacitações dos
membros e inscrição em eventos do Movimento Empresa Júnior.
f. Quanto foi planejado de receita bruta para o ano de 2015?
O planejamento adequado de receitas é fundamental para a
sustentabilidade financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de
receitas pela empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para
avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior planejou para o ano de 2015 receitas no valor de
R$ 5.000,00.
g. Qual foi a receita bruta de 2015?
O planejamento adequado de receitas é fundamental para a
sustentabilidade financeira da organização. É avaliada a capacidade de previsão de
receitas pela empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para
avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior teve o equivalente a 200% das receitas
planejados, que correspondem a R$ 10.000,00.
h. Quanto desta receita é proveniente de projetos?
As receitas da empresa júnior devem ser prioritariamente provenientes de
projetos realizados pela organização, proporcionando aos membros o
aprendizado por gestão e por projetos, conforme estratégia da Rede para a
formação de universitários empreendedores através da vivência empresarial. É
avaliada a sustentabilidade da organização com base nas receitas provenientes de
projetos. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste
resultado.
Exemplo: A empresa júnior teve 70% do seu faturamento no ano de 2015
proveniente dos projetos realizados, equivalente a R$ 7.000,00.
9.5. Sociedade
a. A EJ se encontra regulamentada e possui todos os documentos exigidos
para o seu funcionamento?
A CEEMPRE e a FEJEMG, junto à Brasil Júnior, promovem práticas visando a
regularização da situação das empresas juniores para que possam atuar dentro
dos princípios éticos e legais exigidos. Para isso, são necessários documentos
comprobatórios que devem ser emitidos periodicamente pela empresa, a saber: 1)
Estatuto, 2) Regimento Interno, 3) ata de eleição e posse da diretoria atual, ato de
nomeação do docente supervisor, 4) Declaração Anual de Reconhecimento
Institucional (DARI) emitida pela Central de Empresas Juniores (CEMP), 5) modelo
de contrato de prestação de serviços, 6) termo de voluntariado, 7) Cartão CNPJ, 8)
Nota Fiscal, 9) Certidão Conjunta de Débitos Relativos a Tributos Federais e à
Dívida Ativa da União, 10) Certidão negativa de débito (FGTS), 11) Certidão
negativa de débito da Prefeitura Municipal, 12) Ficha Cadastral de Pessoa Jurídica
(FCPJ) ou Documento Básico de Entrada (DBE) e respectivo comprovante de
acompanhamento da solicitação da alteração no Quadro de Sócios (QSA) da
Empresa Júnior. Nesse item serão avaliados os documentos exigidos que a
empresa júnior possui.
Exemplo: Atualmente a empresa júnior participa do programa de
regulamentação do Núcleo denominado Selo CEEMPRE. No ano de 2015 foram
obtidos todos os documentos requisitados para a obtenção do Selo Ouro, a saber:
Estatuto, Regimento Interno, ata de eleição e posse da diretoria atual, ato de
nomeação do docente supervisor, Declaração Anual de Reconhecimento
Institucional (DARI) emitida pela Central de Empresas Juniores (CEMP), modelo de
contrato de prestação de serviços, termo de voluntariado, Cartão CNPJ, Nota Fiscal,
Certidão Conjunta de Débitos Relativos a Tributos Federais e à Dívida Ativa da
União, Certidão negativa de débito (FGTS), Certidão negativa de débito da
Prefeitura Municipal, Ficha Cadastral de Pessoa Jurídica (FCPJ) ou Documento
Básico de Entrada (DBE) e respectivo comprovante de acompanhamento da
solicitação da alteração no Quadro de Sócios (QSA) da Empresa Júnior.
Pendências identificadas no Estatuto estão sendo revisadas para normalização.
b. A EJ obteve o Selo Diamante, concedido pela CEEMPRE?
O Selo Diamante concedido pela CEEMPRE garante os requisitos legais
mínimos para que a empresa júnior atue de forma ética perante a sociedade,
conforme preceitos do Movimento Empresa Júnior.
Exemplo: A empresa júnior obteve o Selo Diamante referente ao ano de 2015
após a participação no Selo CEEMPRE do mesmo ano, e mantém atualizados todos
os documentos requeridos para tal certificação.
c. A EJ obteve o Selo EJ, concedido pela Brasil Júnior?
O Selo EJ concedido pela Brasil Júnior garante os requisitos legais para que a
empresa júnior atue de forma ética perante a sociedade, conforme preceitos do
Movimento Empresa Júnior.
Exemplo: A empresa júnior obteve o Selo Diamante referente ao ano de 2015
após a participação no Selo CEEMPRE do mesmo ano, e mantém atualizados todos
os documentos requeridos para tal certificação.
d. Quantos ações de filantropia foram realizadas em 2015?
Ações de filantropia são ações de cunho social com impacto na sociedade
em que a empresa atua. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para
avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior realizou no ano de 2015 duas ações de filantropia,
que consistiram na arrecadação de agasalhos para o lar dos velhinhos e
arrecadação de livros para o dia das crianças.
e. Quantos projetos de responsabilidade social empresarial (RSE) foram
realizados em 2015?
A Empresa Júnior deve realizar projetos sociais conforme sua área de
atuação para conseguir não só contribuir com a sociedade, mas também gerar
aprendizado aos seus membros e formar melhores cidadãos. Ações de RSE são
projetos da carta de serviços realizados pela empresa a custo reduzido ou custo
zero. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste
resultado.
Exemplo: A empresa júnior realizou 3 projetos de RSE no ano de 2015, sendo
dois deles a custo zero e um outro a custo reduzido.
f. Qual o valor equivalente aos projetos de RSE realizados em 2015?
Os projetos sociais realizados pela empresa, mesmo que realizados a custo
zero ou reduzido, têm um valor baseado nos serviços realizados aos clientes da
empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para avaliação deste
resultado.
Exemplo: O valor total dos projetos realizados é de R$ 3.000,00, de forma que
dois deles foram realizados a custo zero e para um deles foi cobrado um valor de
300 reais, 70% abaixo o realizado normalmente pela empresa.
g. Qual o faturamento da empresa com negócios sociais realizados pela EJ em
2015?
Negócios sociais são projetos com fins lucrativos realizados pela empresa que
têm impacto social e ambiental positivo na sociedade. ATENÇÃO: são necessários
os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa júnior realizou 3 projetos de cunho socioambiental
durante o ano de 2015, no valor de R$7.000,00, e que teve como benefício a
redução do impacto ambiental de atividades realizadas anteriormente pelo cliente.
9.6. Pessoas
a. Quantos colaboradores compõem a organização atualmente?
São colaboradores da empresa todos os membros que compõem o corpo
executivo e os conselhos da empresa. Será medida e avaliada a rotatividade dos
membros da empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados de 2014 para
avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa hoje conta com 20 colaboradores, sendo 3 conselheiros,
6 diretores e 8 gerentes.
b. Quantos colaboradores ingressaram na empresa júnior no ano de 2015?
Colaboradores que passaram a fazer parte da empresa no ano de 2015, não
exercendo atividades junto à organização anterior à formação deste vínculo. Será
medida e avaliada a rotatividade dos membros da empresa. ATENÇÃO: são
necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: Dos 20 colaboradores atuais da empresa, 8 deles ingressaram no
ano início do ano de 2015 por meio de processo seletivo realizado na ocasião.
c. Quantos colaboradores se desligaram da empresa júnior?
Colaboradores que deixaram de fazer parte da organização no ano de 2015,
não possuindo mais nenhum vínculo à empresa. Será medida e avaliada a
rotatividade dos membros da empresa. ATENÇÃO: são necessários os resultados
de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: No ano de 2015 houveram 6 desligamentos de colaboradores,
sendo 4 deles por razões pessoais, 1 por conclusão do curso de graduação e 1
devido à improdutividade.
d. Qual foi a carga horária total de treinamentos oferecidos aos membros da
empresa júnior?
A carga horária total de treinamentos oferecidos aos membros corresponde
às capacitações realizadas para tornar os membros mais aptos à realização das
atividades necessárias ao funcionamento da organização. ATENÇÃO: são
necessários os resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: A empresa ofereceu aos colaboradores uma carga horária de
treinamentos e capacitações equivalente a 40 horas, sendo equivalentes a uma
capacitação externa em MS Project de 20 horas para os membros da Diretoria de
Projetos e 5 capacitações internas de 5 horas sobre processos utilizados nas
diferentes áreas da empresa.
e. Qual o índice de satisfação atual dos membros que compõem a
organização?
O índice de satisfação dos membros mede o quando os membros se sentem
satisfeito em fazer parte da organização, assim como o quanto recomendariam a
outras pessoas fazer parte da organização. ATENÇÃO: são necessários os
resultados de 2014 para avaliação deste resultado.
Exemplo: O índice de satisfação dos membros da empresa é de 9.2 em escala
de 0 a 10, com NPS de 80%.
V. Avaliação
A PND avaliará cada prática descrita através dos seguintes critérios, já descritos
neste Guia: METODOLOGIA, CONTROLE, PROATIVIDADE, AGILIDADE,
ABRANGÊNCIA, CONTINUIDADE, APRENDIZADO, INTEGRAÇÃO e RESULTADO.
Veja a seção “COMO DESCREVER A PRÁTICA DA MINHA EJ?” e descubra como
facilitar o preenchimento da PND. Para cada item, é necessário também que a EJ
selecione em qual nível de maturidade se encontra a prática de acordo com os
quatro itens abaixo:
1) A empresa júnior não possui prática definida.
2) A empresa júnior possui prática em implementação, com metodologia,
proatividade, agilidade, abrangência e integração definidas.
3) A empresa júnior possui prática implementada, com todos os itens acima
definidos, além de controle, continuidade e resultados da prática estabelecidos.
4) A empresa júnior possui prática estabelecida, com todos os itens acima
definidos, além de aprendizado com os resultados para tomada de ações
corretivas e melhoramento contínuo da prática.
Cada um dos critérios terá valor de um ponto em cada questão. Logo cada
questão valerá um total de 10 pontos. Abaixo você observa o valor de cada Critério
avaliado na PND.
1. MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR: 70 pontos
1.1. Participação e alinhamento: 40 pontos
1.2. Desenvolvimento colaborativo: 10 pontos
1.3. Sustentabilidade da Rede: 20 pontos
2. LIDERANÇA: 110 pontos
2.1. Cultura Organizacional e desenvolvimento de gestão: 40 pontos
2.2. Governança: 20 pontos
2.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança: 30 pontos
2.4. Análise do desempenho da organização: 20 pontos
3. ESTRATÉGIAS E PLANOS: 100 pontos
3.1. Formulação das estratégias: 60 pontos
3.2. Implementação das estratégias: 30 pontos
3.3. Parcerias estratégicas: 10 pontos
4. CLIENTES: 170 pontos
4.1. Análise e desenvolvimento do mercado: 110 pontos
4.2. Relacionamento com clientes: 60 pontos
5. SOCIEDADE: 60 pontos
5.1. Responsabilidade socioambiental: 40 pontos
5.2. Desenvolvimento social: 20 pontos
6. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO: 130 pontos
6.1. Informações da organização: 60 pontos
6.2. Conhecimento organizacional: 70 pontos
7. PESSOAS: 140 pontos
7.1. Sistemas de Trabalho: 70 pontos
7.2. Capacitação e Desenvolvimento: 30 pontos
7.3. Qualidade de vida: 40 pontos
8. PROCESSOS: 140 pontos
8.1. Processos da cadeia de valor: 50 pontos
8.2. Processos relativos a fornecedores: 30 pontos
8.3. Processos econômico-financeiros: 60 pontos
9. RESULTADOS: 400 pontos
9.1. Movimento Empresa Júnior: 60 pontos
9.2. Estratégia: 30 pontos
9.3. Projetos: 140 pontos
9.4. Finanças: 60 pontos
9.5. Sociedade: 70 pontos
9.6. Pessoas: 40 pontos
O critério Resultados terá cada item avaliado em 10 pontos, de forma que o
resultado descrito deve ser comparativo com o ano de 2014 quando assim
requisitado. Portanto, para estas questões, é necessário preencher os resultados
dos anos de 2014 e 2015 para que as questões sejam avaliadas.
MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR (60 PONTOS):
- Federação à FEJEMG (10 pontos);
- Crescimento ou manutenção na porcentagem de membros envolvidos na
organização de projetos e eventos da CEEMPRE (10 pontos);
- Crescimento ou manutenção na porcentagem de membros envolvidos na
organização de projetos e eventos do MEJ (10 pontos);
- Envio de cases para o Portal do Conhecimento CEEMPRE (10 pontos);
- Crescimento ou manutenção no número de apresentações de cases, artigos ou
workshops em eventos do MEJ (10 pontos);
- Crescimento ou manutenção no número de premiações de cases, artigos ou
workshops em eventos do MEJ (10 pontos).
ESTRATÉGIA (30 PONTOS):
- Crescimento ou manutenção na porcentagem de ações estratégicas realizadas
em relação ao número de ações estratégicas planejadas (10 pontos);
- Crescimento ou manutenção na porcentagem de metas batidas em relação ao
número de metas estipuladas (10 pontos);
- Avaliação da manutenção das parcerias estratégicas em relação á satisfação dos
parceiros (10 pontos).
PROJETOS (140 pontos):
- Crescimento no número de negociações de projetos (10 pontos);
- Crescimento no número de contratos fechados (10 pontos);
- Crescimento na relação número de contratos fechados por número de
negociações realizadas (10 pontos);
- Crescimento no porcentagem de projetos fechados por captação ativa (10
pontos);
- Relação entre faturamento de projetos e meta de faturamento de projetos
superior a 1 (10 pontos);
- Crescimento no número de projetos realizado (10 pontos);
- Crescimento no número de projetos concluídos (10 pontos);
- Crescimento no número de projetos em andamento (10 pontos);
- Crescimento no número de projetos com diferentes escopos (10 pontos);
- Crescimento no faturamento com projetos (10 pontos);
- Diminuição no desvio de projetos com custos superiores ao orçamento inicial (10
pontos);
- Crescimento no índice de satisfação dos clientes (10 pontos);
- Crescimento na porcentagem de clientes fidelizados (10 pontos);
- Crescimento no número de projetos realizados para clientes fidelizados (10
pontos).
FINANÇAS (60 pontos):
- Diminuição no erro do planejamento de gastos da empresa (10 pontos);
- Diminuição no erro do planejamento de investimentos da empresa (10 pontos);
- Crescimento no valor dos investimentos da empresa (10 pontos);
- Crescimento no valor dos investimentos nos membros da empresa (10 pontos);
- Diminuição no erro do planejamento de receitas da empresa (10 pontos);
- Crescimento ou manutenção na porcentagem da receita proveniente de projetos
(10 pontos).
SOCIEDADE (70 pontos):
- Crescimento ou manutenção na porcentagem dos documentos que
regulamentam o funcionamento da EJ (10 pontos);
- Obtenção do Selo CEEMPRE Diamante (10 pontos);
- Obtenção do Selo EJ (10 pontos);
- Crescimento no número de ações de filantropia (10 pontos);
- Crescimento no número de projetos de RSE (10 pontos);
- Crescimento no valor dos projetos de RSE realizados (10 pontos);
- Crescimento no faturamento com negócios sociais (10 pontos).
PESSOAS (40 pontos):
- Diminuição no turnover da empresa – número de membros desligados por
número total de membros (10 pontos);
- Número de novos membros superior ou igual ao número de membros
desligados (10 pontos);
- Crescimento ou manutenção na carga horária total de treinamentos (10 pontos);
- Crescimento no índice de satisfação dos membros (10 pontos).
Qualquer dúvida, basta entrar com contato pelo e-mail
VI. Cronograma
O prazo para preenchimento da PND é de 11 de outubro a 15 de
novembro. Destaca-se que este preenchimento é obrigatório para todas as
empresas juniores filiadas à CEEMPRE. Ao preencher essa pesquisa, a empresa
júnior se compromete com a veracidade das informações apresentadas.
Ressalta-se também que os insumos gerados por esta pesquisa são a base
para as ações a serem realizadas pela Diretoria de Desenvolvimento da CEEMPRE
em 2016.
VII. Considerações Finais
A CEEMPRE busca cada vez mais se inserir na Rede e no Movimento
Empresa Júnior para que o MEJ UFV, por consequência, seja mais participativo e
alinhado com os própositos do Movimento, formando assim empreendedores
comprometidos com a transformação do nosso país. Nesse sentido, agradecemos
à Brasil Júnior por disponibilizar o material do PEG 2015, possibilitando o
alinhamento das EJs do MEJ UFV às práticas de excelência em gestão do
Movimento.
Agradecemos também ao Grupo de Trabalho composto pelos empresários
juniores Geilson, Júnior, Oriáton e Sara, comprometidos com o desenvolvimento
do MEJ UFV e que tornaram realidade esse projeto.
A Pesquisa de Necessidades de Desenvolvimento é uma ferramenta de
profunda análise e desenvolvimento da EJ. Participar desse programa com
dedicação é um grande motor para o crescimento de empresa e empresário
júnior. A CEEMPRE mais uma vez traz oportunidades de fazermos não apenas o
maior Núcleo do Brasil, mas o melhor do Brasil.
Contamos com a participação e dedicação dos empresários juniores do MEJ
UFV para construirmos um Movimento mais forte e transformador.
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CEEMPRE