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POLÍTICA DE GOVERNANÇA DO Setembro SICREDI · financeiro. Assim, são as Singulares que detêm o...
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POLÍTICA DE GOVERNANÇA DO SICREDI Setembro 2012
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POLÍTICA DE GOVERNANÇA DO
SICREDI
Setembro
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Sicredi
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Sumário
1. Governança Sistêmica ........................................................................................... 3
2. Papéis das Empresas no Sistema ......................................................................... 5
2.1.1. Cooperativas Singulares ................................................................................. 6
2.1.2. Cooperativas Centrais .................................................................................... 8
2.1.3. SicrediPar ....................................................................................................... 9
2.1.4. Confederação ............................................................................................... 11
2.1.5. Banco e Empresas Controladas ................................................................... 11
2.1.6. Fundação ..................................................................................................... 13
3. Modelo de Governança Sistêmico ....................................................................... 14
3.1. Estrutura de Governança de 3º grau ................................................................ 14
3.2. Estrutura de Governança das Cooperativas ..................................................... 15
3.2.1. Cooperativas Singulares ............................................................................... 16
3.2.1.1. Modelo Pleno para as Cooperativas Singulares ........................................ 18
a) Associados ....................................................................................................... 18
b) Coordenador de Núcleo/Delegado ................................................................... 19
c) Conselho de Administração .............................................................................. 19
d) Presidente do Conselho ................................................................................... 20
f) Diretoria Executiva ........................................................................................... 22
g) Diretor Executivo .............................................................................................. 23
h) Diretor de Operações ....................................................................................... 25
3.2.1.2. Modelo Macro – facultado às Cooperativas com ativos acima de
R$200milhões ............................................................................................................. 28
a) Diretor Executivo .............................................................................................. 29
b) Diretor de Negócios.......................................................................................... 29
3.3. Visão Geral do Modelo de Governança Sistêmico ........................................... 32
3.4. Adequações transitórias ................................................................................... 33
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1. Governança Sistêmica
Conceitualmente, governança é o conjunto de procedimentos, políticas,
regulamentos, leis e instituições que regulam a administração e o controle de uma
empresa e as relações entre proprietários, administradores e demais partes envolvidas
com o empreendimento.
Entre os benefícios da boa governança estão melhores processos de tomada
de decisões na alta gestão, ambientes de controle e gestão de riscos mais eficazes e
melhor fluxo de informações, ampliando a transparência e a credibilidade junto às
partes interessadas na gestão do empreendimento (proprietários, fornecedores e
reguladores) e entre órgãos administrativos com funções estratégicas (Conselho de
Administração), executivas (Diretoria Executiva) e de controle (Conselho Fiscal).
Nessa direção, as modificações regulatórias, introduzidas pela Lei
Complementar 130/09 e pela Resolução do Conselho Monetário Nacional 3.859/10,
evocam o aperfeiçoamento da estrutura de governança das Cooperativas de Crédito,
visando garantir a legítima representação dos seus quadros sociais e a segregação
das funções de cunho estratégico-político em relação às de caráter executiva.
A política de governança em Cooperativas de Crédito envolve a definição das
estruturas formais (estatutárias) e suas respectivas funções relacionadas à
representatividade e participação dos associados e à gestão do empreendimento, no
que concerne a estratégia, execução e fiscalização e controle.
No caso específico do Sicredi, onde a organização estrutura-se em um sistema
– centrado nas Cooperativas Singulares – composto por diversas empresas, em que
as atividades executivas são complementares e as definições estratégicas são
interdependentes, exige, adicionalmente, que a política de governança defina os
papéis e as relações entre as empresas que compõem o Sistema. Nesse sentido, o
objeto social das empresas e o ambiente legal que as disciplinam, seus limites e
possibilidades, é que fundamentam a definição dos seus papéis na organização
sistêmica.
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Este documento, em complemento à legislação e às regras sistêmicas do
Sicredi, constitui-se na Política de Governança das Cooperativas de Crédito que
integram o Sistema Sicredi.
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2. Papéis das Empresas no Sistema
A estrutura sistêmica do Sicredi, que tem nas Cooperativas Singulares a força
motriz da sua organização, é alicerçada na natureza e nos valores cooperativos, com
foco no atendimento às necessidades dos associados, relacionadas a produtos e
serviços financeiros. A missão e os valores do Sicredi expressam claramente esse
posicionamento:
Missão:
Como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, oferecer soluções
financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos
associados e da sociedade.
Valores:
Preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio.
Respeito à individualidade do associado.
Valorização e desenvolvimento das pessoas.
Preservação da instituição como sistema.
Respeito às normas oficiais e internas.
Eficácia e transparência na gestão.
A aplicação desses valores e a perseguição da missão institucional, no entanto,
ocorre a partir da atuação de cada uma das empresas que compõe a organização
sistêmica do Sicredi. E, neste contexto de estruturação societária fundada nas
cooperativas singulares de crédito, o Sistema se desdobra em sociedades de natureza
jurídica e operacional diversas entre si, apesar de complementares aos seus principais
objetivos.
As sociedades cooperativas, com suas estruturas societárias sui generis,
especialmente quando organizadas em sistemas com adoção dos três níveis, através
dos mecanismos disponibilizados pelo ordenamento jurídico vigente, fazem uso pleno
dos diversos tipos societários oferecidos pela lei. A natureza destas sociedades, e as
atribuições a elas definidas pela legislação, são as bases indicativas dos papéis que
estas exercem no âmbito do Sistema.
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Além do fator imperativo legal, uma distribuição clara das atribuições das
organizações que participam de uma instituição sistemicamente organizada, na qual
há interdependência e complementaridade nas suas atividades, é fator definitivo para
a eficiência da cadeia de ações executadas e o atingimento dos fins do
empreendimento, além de consolidar a cultura da organização.
Os subitens deste tópico tratam dessa questão, para cada empresa do
Sistema, sintetizando os papéis em uma visão sistêmica, respeitados os estatutos e o
arcabouço legal que os amparam.
2.1.1. Cooperativas Singulares
De forma sintética, considerando seu objeto social a legislação que o ampara,
as Cooperativas Singulares têm como principal atribuição o atendimento de seus
associados fornecendo produtos e prestando serviços no âmbito do mercado
financeiro. Assim, são as Singulares que detêm o relacionamento com os associados
e a comunidade em que estão inseridas, direcionando seus esforços tanto para a
realização de negócios, como para a organização do quadro e dos programas sociais.
Essa atuação envolve as atribuições previstas na legislação em vigor:
1. captar depósitos de associados;
2. obter empréstimos ou repasses de instituições financeiras nacionais ou
estrangeiras, inclusive por meio de depósitos interfinanceiros;
3. receber recursos oriundos de fundos oficiais;
4. conceder créditos e prestar garantias a associados;
5. aplicar recursos no mercado financeiro, inclusive em depósitos à vista e
depósitos interfinanceiros;
6. prestar os seguintes serviços, visando ao atendimento a associados e a
não associados:
a) cobrança, custódia e serviços de recebimentos e pagamentos por
conta de terceiros, a pessoas físicas e entidades de qualquer
natureza, inclusive as pertencentes aos poderes públicos das esferas
federal, estadual e municipal e respectivas autarquias e empresas;
b) correspondente no País, nos termos da regulamentação em vigor;
c) colocação de produtos e serviços oferecidos por bancos cooperativos,
inclusive os relativos a operações de câmbio, em nome e por conta da
instituição contratante;
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d) distribuição de recursos de financiamento do crédito rural e outros
sujeitos a legislação ou regulamentação específicas; e.
e) distribuição de cotas de fundos de investimento administrados por
instituições autorizadas, observada a regulamentação aplicável
editada pela CVM.
No caso do Sicredi, para exercício dessas atribuições, algumas premissas de
atuação gerencial e/ou de estrutura também são atribuídas às cooperativas, a saber:
Especificação e implantação do planejamento estratégico e financeiro da
Cooperativa;
Possuir rede de atendimento com canais e profissionais disponíveis para
suportar a demanda e a necessidade dos associados;
Prover recursos e garantir a implantação e acompanhamento dos
programas União Faz a Vida, Crescer e Pertencer do Sicredi, na área de
atuação da Cooperativa;
Prezar e garantir a organização do quadro social;
Prezar, monitorar e agir para garantir qualidade de atendimento;
Implementar, na íntegra, as políticas corporativas emanadas das decisões
sistêmicas, especialmente quando envolvidos os riscos de crédito, liquidez,
operacional, de mercado e de imagem.
Implementar os planos de comunicação institucional, relações públicas,
publicidade, propaganda e promoção, atendidas as recomendações
técnicas e as políticas corporativas.
Definir, apresentar e implantar os planos de expansão e abertura de
Unidades de Atendimento;
Observar práticas de controles internos para garantir a segurança das
operações desempenhadas, assim como a devida aplicação e
acompanhamento de auditorias interna e externa;
Distribuir, observadas as condições contratuais, produtos e serviços
próprios das empresas centralizadoras (Banco e Controladas).
É também prerrogativa das Cooperativas Singulares a tomada de decisão nos
assuntos de caráter sistêmico, através dos órgãos próprios de representação
(Assembleia Geral (AG) da Singular, Conselho de Administração (CA) da Singular, AG
da Central, CA da Central, AG da SicrediPar e CA da SicrediPar) que preservam a
natureza cooperativa do empreendimento. Essa função envolve todas as atribuições
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relacionadas com a deliberação estratégica do empreendimento, principalmente
aquelas decorrentes da representação da Cooperativa junto as instâncias sistêmicas.
Nesse aspecto, a constituição e a manutenção de empresas centralizadoras,
de 2º e 3º graus, se justificam pelos pressupostos relacionados ao posicionamento
estratégico, à escala mínima para enfrentar os competidores e à eficiência na
prestação de serviços e na contratação de operações. Assim, essas empresas têm
papéis que complementam a atuação das Singulares, visando ganhos relacionados a
integração, escala, especialidade ou logística, bem como atender às definições legais
ou normativas que incorram sobre as atividades executadas, inclusive para a
estruturação de produtos e serviços necessários para o pleno atendimento das
demandas dos associados.
2.1.2. Cooperativas Centrais
Conforme preconiza seu objeto social e o arcabouço legal que o ampara, a
Central exerce papel de órgão auxiliar de supervisão, com a responsabilidade de
reportar a situação de conformidade das suas filiadas ao Conselho de Administração
da SicrediPar e ao Banco Central do Brasil, em relação a definições normativas e as
suas condições de viabilidade econômico-financeira. Cabe-lhe, inclusive, a condução
de medidas de gestão conforme determina a legislação. Esse papel implica em
monitorar e supervisionar as atividades das filiadas, mas também orientar e/ou
promover ações para qualificar os membros dos órgãos estatutários, colaboradores e
associados, visando preservar o princípio da autogestão.
Também, como entidades cooperativas de 2ºgrau, as Centrais exercem, em
sua área de atuação, os papéis de representação das Singulares filiadas, junto aos
órgãos governamentais e não governamentais, e de difusão e fomento do
cooperativismo de crédito. Dessa forma, as Centrais têm participação fundamental na
expansão do Sistema, integrando e coordenando as ações para ampliar a participação
na sua área de atuação e zelar pela manutenção e difusão do tipo societário. Nesse
sentido, cabe a Central integrar os planos e estratégias de desenvolvimento das suas
filiadas e, também, diagnosticar oportunidades e coordenar os processos para criação,
reorganização, incorporação e fusão de cooperativas que sejam ou venham ser suas
filiadas.
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Os recursos e a especialização necessários para exercer as funções
anteriormente referidas, implicam manter estrutura com presença regional direcionada
para realizar visitas regulares às Singulares, visando:
Acompanhar o desenvolvimento das filiadas, identificando e difundindo
estratégias e boas práticas, e diagnosticando oportunidades de melhoria,
para promover a qualificação e obter sinergia nas ações através da
intercooperação.
Avaliar as necessidades e orientar ou promover ações de capacitação dos
membros dos órgãos estatutários, colaboradores e associados, para
qualificar e preservar a autogestão.
Implementar, na íntegra, as políticas corporativas emanadas das decisões
sistêmicas, especialmente quando envolvidos os riscos de crédito, liquidez,
operacional, de mercado e de imagem.
Monitorar “in loco” a atuação das filiadas, verificando e prevenindo
situações que possam configurar infrações a normas ou risco para as
filiadas ou ao Sistema.
Representar as Cooperativas filiadas nos órgãos estatutários das
organizações de 3º grau.
O exercício dessas atribuições confere às Centrais as condições funcionais
adequadas para exercer outras atividades que demandam, regularmente, interação
local com as Cooperativas Singulares, tais como:
Analisar as demandas locais e promover, junto as suas filiadas, o
alinhamento das prioridades e dos objetivos estratégicos;
Difundir e coordenar as atividades relacionadas ao planejamento das
implantações de planos e projetos sistêmicos na sua área de atuação.
Prestar serviços de consultoria e assessoria às filiadas, nos casos em que
a alocação estadual/regional das estruturas favoreça a eficiência dos
processos e não conflite com o objeto social da Central, a partir de
avaliação técnica específica.
2.1.3. SicrediPar
A SicrediPar foi criada visando estabelecer um órgão formal para abrigar o
processo decisório no Sicredi e manter o controle do Banco Cooperativo, com a
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participação das Cooperativas Singulares, por representação, através das suas
Centrais e, ainda, através de participação direta no capital e no Conselho de
Administração.
A Sicredi Participações S.A. é uma holding pura, sendo seu único objeto
exercer o controle sobre o Banco Cooperativo Sicredi S.A. Sua estrutura visa exercer
este controle a partir do debate estratégico sistêmico presente nas funções de seu
Conselho de Administração.
Com isso, a SicrediPar se constitui no ambiente para consolidação e
formalização das discussões políticas e decisões estratégicas, garantindo unicidade
para o direcionamento dado às demais empresas de terceiro grau, encarregadas das
ações executivas e que atuam de forma integrada sob o comando de um Presidente
Executivo comum.
Em suma, as atribuições da SicrediPar são:
Representar o Sicredi, como empreendimento cooperativo, junto a órgãos/
entidades como OCB e WOCCU, entre outros;
Deliberar sobre os objetivos estratégicos e econômico-financeiros do
Sicredi;
Deliberar sobre e avaliar os indicadores de desempenho das entidades do
Sistema;
Deliberar sobre a política e as condições a serem observadas para
ingresso, permanência e desfiliação de Cooperativas;
Deliberar sobre a área de atuação das Centrais e ingresso em novos
Estados da Federação;
Deliberar sobre a entrada em novos mercados corporativos;
Deliberar sobre limites prudenciais a serem observados pelas instituições
que integram o sistema;
Deliberar sobre políticas de compliance, ética e auditoria do Sistema e
propor a empresa de auditoria externa a ser utilizada pelas empresas de 2º
e 3º graus, que será contratada de acordo com o trâmite legal a que se
submetem as mesmas;
Deliberar acerca do modelo de custeio das entidades que integram o
Sistema;
Deliberar sobre fusões, aquisições ou venda de empresas (não
cooperativas) do Sistema;
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Deliberar acerca de associações estratégicas com outras instituições e
empresas;
Eleger o Diretor-Presidente, Vice-Presidente e Diretores do Banco;
Deliberar sobre o processo de aprovação dos projetos sistêmicos com
significativas repercussões estratégicas, inclusive regimentos e principais
regulamentos.
As decisões sistêmicas, formalizadas no âmbito da SicrediPar passam a
constituir-se em regras a serem observadas pelas demais empresas, no que lhes
couber.
2.1.4. Confederação
A Confederação atuará exclusivamente como prestadora de serviços, com as
seguintes atribuições:
desenvolvimento, produção e melhoria contínua de soluções de tecnologia
da informação para o Sicredi;
disponibilização de infraestrutura tecnológica;
promover, em escala, aquisições de equipamentos e suprimentos através
de uma central de compras no padrão de grandes corporações;
executar atividades processuais relativas aos serviços de atendimento às
Cooperativas e Associados;
prestar serviços centralizados (contabilidade, folha de pagamento, central
de tributos, etc...), em escala, a todas as empresas do Sistema;
processar todos os sistemas do Sicredi;
outras relacionadas com seu objeto social, no âmbito de um Centro de
Serviços Compartilhados.
2.1.5. Banco e Empresas Controladas
O Banco Sicredi e suas empresas controladas (Administradora de Bens,
Administradora de Consórcios, Administradora de Cartões e Corretora de Seguros),
foram constituídos a partir das estruturas societárias adequadas à natureza das
atividades e às exigências peculiares de cada segmento de atuação, conforme
preconizam seus objetos sociais e os regramentos legais que os ampara.
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O Banco Cooperativo, controlado pela SicrediPar, responsabiliza-se pelos
meios para o atendimento das diretrizes estratégicas emanadas no ambiente da
Holding, cabendo-lhe a participação e a gestão das empresas necessárias para a
operacionalização dos produtos do Sicredi. Dessa forma, o Banco tem o papel de
formatar produtos e serviços corporativos, considerando as demandas do Sistema.
Essa formatação envolve atribuições técnicas específicas, tais como:
elaborar e executar o planejamento financeiro global do Sistema;
formular projetos relacionados com produtos e serviços;
elaborar projetos relativos a procedimentos mercadológicos, inclusive
contemplando metas operacionais sistêmicas;
operacionalizar o acesso a linhas de crédito, ou outras fontes de recursos,
originárias do Tesouro Nacional, fundos oficiais, BNDES e outras
instituições financeiras;
como agente financeiro do BNDES, operar os programas e linhas por ele
disponibilizados e de interesse dos associados do Sicredi.
integrar as cooperativas acionistas ao Serviço de Compensação e ao SPB,
tendo em vista as limitações próprias destas e por ser tarefa inerente à
atividade bancária;
estruturar e executar o fluxo financeiro e administrar em escala as
disponibilidades do Sistema;
prestação de serviços de suporte e treinamento sobre questões negociais
dos produtos e serviços ofertados nas cooperativas.
Outras, próprias de Banco Múltiplo com carteiras comercial, de câmbio e
de investimento.
As empresas controladas (Administradora de Bens, Administradora de
Consórcios, Administradora de Cartões e Corretora de Seguros), por sua vez, seguem
os preceitos estruturais dos seus segmentos, regulados ou não, atuando em seus
mercados em benefício do Sicredi e seus associados.
Por fim, cabe registrar que, diante do objeto do Banco, e das operações daí
decorrentes, este assume a responsabilidade de propor e executar as políticas de
gestão financeira, mercadológica, de riscos (Crédito, Operacional e Mercado), e
demais políticas de desenvolvimento operacional próprias das atividades fim das
empresas controladas e cooperativas singulares que integram o Sicredi.
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2.1.6. Fundação
Seu principal papel é a estruturação e coordenação de programas
educacionais e culturais voltados ao desenvolvimento sustentado do Cooperativismo
de Crédito, destacando-se as seguintes atribuições:
Promover e difundir o Cooperativismo de Crédito como instrumento de
organização econômica da sociedade;
Desenvolver e coordenar a implementação de programas educacionais que
tenham como objetivo a prática do cooperativismo, da mutualidade e do
empreendedorismo, a defesa, preservação e conservação do meio ambiente e
a promoção da cultura e do desenvolvimento sustentável;
Desenvolver e coordenar a implementação de programas de formação
cooperativista destinados aos administradores estatutários e líderes
cooperativistas, no âmbito das organizações que integram o Sicredi;
Organizar o acervo histórico e cultural do Sicredi, se constituindo em centro de
documentação, pesquisa e sistematização do conhecimento sobre o
cooperativismo de crédito desenvolvido no âmbito do sistema;
Captar recursos sob forma de doações, renúncias e/ou incentivos fiscais,
programas oficiais subvencionados, patrocínios de entidades governamentais e
não-governamentais, nacionais e/ou estrangeiras, para investimentos fixos ou
manutenção dos projetos, programas e demais atividades da Fundação
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3. Modelo de Governança Sistêmico
O modelo de governança sistêmico envolve, além da definição clara dos papéis
das empresas que o compõem, também a formatação dos órgãos ou agentes com
funções estatutárias e suas respectivas atribuições na gestão do empreendimento. É a
ação desses agentes que configura a política de governança, considerando sua
representatividade e participação na aplicação dos princípios de segregação de
funções na administração, transparência, equidade, ética, educação cooperativista,
responsabilidade corporativa e prestação de contas.
3.1. Estrutura de Governança de 3º grau
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3.2. Estrutura de Governança das Cooperativas
A estrutura de governança para as Cooperativas do Sicredi não se restringe
apenas às exigências normativas da Resolução 3.859/10. As boas práticas de
governança e as características próprias do Sistema são ponderadas para que a
governança das entidades esteja inserida em um modelo sistêmico coerente.
Nesse sentido, a estrutura de governança para as Cooperativas do Sicredi,
considera as seguintes premissas:
1. A segregação de responsabilidades dos administradores com funções
estratégicas (Conselho de Administração) e por aqueles com funções
executivas (Diretoria Executiva).
2. O agrupamento de atividades executivas similares, para maior lógica e
eficiência operacional, com ganhos de sinergia na coordenação de
atividades comuns e integradas, otimizando os recursos humanos e
materiais.
3. A segregação das responsabilidades próprias do objeto social, em
conformidade com as boas práticas administrativas e com a
regulamentação vigente.
4. A manutenção do Presidente da Cooperativa eleito diretamente pelos
associados, exercendo a função estatutária de Presidente do Conselho,
com a atribuição de manter a liderança nas relações com o quadro social e
na direção estratégica das ações de responsabilidade da Diretoria
Executiva, agilizando os processos decisórios e avaliando e cobrando o
cumprimento dos objetivos.
5. A clara definição do executivo principal, responsável pela liderança dos
planos e ações executadas conforme as orientações estratégicas.
6. A necessária especialização e a comprovada capacidade para o exercício
dos cargos e funções, conforme política sistêmica de Gestão de Pessoas.
7. A possibilidade de adequação aos diferentes portes das Cooperativas.
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Conselho de Administração Diretoria Executiva
Decisão colegiada Decisão individual/colegiada
Responsabilidade com Cooperativa. Responsabilidade específica pela
Cooperativa
Presta contas aos Associados Presta contas ao Conselho de
Administração
Liderança e Monitoramento da visão
estratégica Sugere e implementa a visão estratégica
Aprova (e se submete ao) código de
Conduta, Políticas, Normas, Metas, etc...
Cumpre e faz cumprir o código de
Conduta, Políticas, Normas, Metas, etc..
Aprova e encaminha as demonstrações
financeiras Prepara as demonstrações financeiras
Fonte: Adaptado de IBGC
3.2.1. Cooperativas Singulares
Na estrutura de governança das Cooperativas Singulares, em função da
natureza das suas atividades, deve haver a adequada segregação entre a “linha de
frente” – que prospecta negócios e gerencia o relacionamento com os associados – e
a retaguarda operacional – responsável pela formalística e conformidade das
operações aos padrões definidos. Deve-se ressaltar que a separação dessas funções
é condição fundamental para o bom funcionamento da instituição financeira.
Ainda, para o alto desempenho nas funções executivas, é essencial a
especialização vertical dos profissionais, bem como o agrupamento sinérgico dos
recursos disponíveis. Nas Singulares, a alocação dos recursos (e das
responsabilidades) se concentra em dois domínios principais da ação executiva:
(1) Desenvolvimento e negócios – Abrange o planejamento e execução das
iniciativas de desenvolvimento comercial dos produtos e serviços do
portfólio e de prospecção e expansão da base de associados, envolvendo a
definição e acompanhamento de metas de desempenho, e o alinhamento
negocial entre às Unidades de Atendimento da cooperativa.
(2) Operações e administração – Abrange a operacionalização e o controle das
iniciativas relacionadas formalística das operações, aplicação das políticas
de segurança, riscos, custos, contratos, administração de pessoal e
relativas ao processo de planejamento financeiro e o acompanhamento do
desempenho dos indicadores financeiros.
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Considerando as premissas e as demais questões destacadas anteriormente, a
seguir são apresentadas as estruturas de governança para as Cooperativas
Singulares do Sicredi, adequadas ao porte.
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3.2.1.1. Modelo Pleno para as Cooperativas Singulares
A seguir são destacadas as principais atribuições dos órgãos e agentes
estatutários que compõem a estrutura de governança apresentada.
a) Associados
Os Associados de uma cooperativa de crédito são os donos da cooperativa.
Nesta condição, fazem parte da instituição financeira com todos os direitos e
obrigações daí decorrentes. Os associados compartilham os valores da cooperação,
da mutualidade e do interesse comum. São direitos dos associados:
participar das reuniões, das assembleias de núcleo e, por delegados ou
não, conforme o caso, nas assembleias gerais, discutindo e votando os
assuntos que forem tratados, bem como examinar e pedir informações
atinentes à documentação dos conclaves, prévia ou posteriormente a sua
realização;
votar e ser votado para funções e cargos eletivos na Cooperativa;
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valer-se das operações e serviços oferecidos pela Cooperativa;
valer-se de todas as prerrogativas previstas em lei, no estatuto da
cooperativa e nas normas internas do Sicredi;
propor ao Conselho de Administração mudanças estatutárias e regimentais,
bem como a adoção de providências de interesse da Cooperativa ou do
Sicredi;
demitir-se da Cooperativa quando lhe convier.
b) Coordenador de Núcleo/Delegado
O Coordenador de Núcleo ou Delegado da cooperativa é a pessoa eleita por
um grupo pré-determinado de associados, encarregado de representá-los nas
assembleias gerais (Delegado) e proporcionar debate das questões próprias relativas
à gestão e desenvolvimento da cooperativa (Coordenador de Núcleo).
O Coordenador de Núcleo ou Delegado possui as seguintes atribuições:
Reuniões do núcleo: convocar e coordenar as reuniões do núcleo nos
termos do regulamento de núcleo;
Reuniões da Unidade de Atendimento: participar de reuniões da unidade
de atendimento a qual está vinculado;
Reunião de coordenadores de núcleo: participar das reuniões de
coordenadores de núcleo;
Assembleia Geral: participar das assembleias gerais, discutindo e votando
os assuntos assembleares em nome dos demais associados do núcleo,
segundo a definição destes;
Eventos da Comunidade: participar, quando solicitado pelo Presidente ou
por Conselheiro de Administração, de eventos de interesse da cooperativa.
c) Conselho de Administração
O Conselho de Administração orienta e supervisiona a gestão para que suas
ações atendam os interesses dos associados e demais partes interessadas. É
responsável por fixar a orientação geral e estratégica e os objetivos da Cooperativa.
Entre suas atribuições destacam-se:
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Gestão da Cooperativa: responder pelo processo de gestão estratégica do
empreendimento;
Indicação do substituto do Presidente: nomear um conselheiro para
assumir as responsabilidades do Presidente na forma do Estatuto Social,
inclusive representando a Cooperativa, na ausência ou impossibilidade do
Presidente, nas Assembleias Gerais das sociedades de cujo capital a
Cooperativa participe.
Eleição da Diretoria Executiva: eleger e destituir a Diretoria, bem como
fixar suas atribuições e competências, e fixar a remuneração individual dos
administradores;
Desempenho da Diretoria Executiva: acompanhar o desempenho
Diretores da Cooperativa em face dos objetivos e metas definidos para a
Sociedade;
Tratamento das Infrações: examinar e apurar as denúncias de infrações
praticadas no âmbito da Sociedade, inclusive as que lhes forem
encaminhadas pelo Conselho Fiscal, e determinar a aplicação das
penalidades cabíveis;
Políticas e Diretrizes: avaliar e aprovar as políticas e diretrizes relativas
aos controles internos, à segurança e a gestão de riscos e os planos de
contingência para os riscos da Cooperativa, propostos pela Diretoria;
Estatuto e regimentos internos: cumprir e fazer cumprir o Estatuto, os
regimentos internos e os demais normativos oficiais e do próprio Sistema,
bem como as deliberações da assembleia geral, do conselho de
administração e de outros colegiados deliberativos sistêmicos, formalmente
instituídos, relativamente a matérias estratégico-corporativas de interesse
do conjunto das cooperativas singulares e respectivas centrais integrantes
do Sicredi;
Indicar um conselheiro para lavrar ou coordenar a lavratura da ata das
assembleias gerais e das reuniões do Conselho de Administração.
d) Presidente do Conselho
O Presidente do Conselho exerce a função institucional de Presidente da
Cooperativa, liderando o relacionamento com os associados e representando a
Cooperativa, nos fóruns estratégicos do Sistema, nas instâncias políticas e perante a
comunidade e a imprensa. É responsável pela coordenação dos programas de
Sicredi
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organização do quadro social, desenvolvimento e formação de novas lideranças
cooperativistas. Tem a função de agilizar os processos decisórios de responsabilidade
do Conselho de Administração e das Assembleias Geral e de Delegados e,
principalmente, de monitorar a atuação dos executivos avaliando e cobrando a
execução dos planos e o cumprimento dos objetivos definidos, de forma a garantir a
continuidade do negócio e a satisfação e a qualidade dos serviços prestados aos
associados e, para isso, deve manter presença frequente nas dependências da
Cooperativa. Entre suas atribuições destacam-se:
Gestão: convocar e presidir a Assembleia Geral e o Conselho de
Administração;
Apresentar ao Conselho de Administração e, em nome deste, à Assembleia
Geral, relatório anual das operações e atividades da Cooperativa,
acompanhado do balanço, da demonstração de sobras e perdas e do
parecer do Conselho Fiscal e da auditoria independente, além de outros
documentos e informações que se fizerem exigir;
Desenvolvimento da Cooperativa:
Supervisionar atividades da Cooperativa, inclusive quanto ao cumprimento
das normas aplicáveis, coordenando a ação da Diretoria;
Coordenar a execução dos planos de trabalho relativos, especificamente,
ao desenvolvimento da cooperativa;
Infrações – penalidades: aplicar as penalidades que forem estipuladas
pela Assembleia Geral ou pelo Conselho de Administração;
assegurar que os conselheiros recebam informações completas e
tempestivas para o exercício dos seus mandatos;
outras atribuições definidas pelo Conselho de Administração.
e) Conselho Fiscal
O Conselho Fiscal exerce a função de fiscalização e controle. Sua atuação
abrange os assuntos de natureza contábil, os atos dos administradores e o
cumprimento de seus deveres legais e estatutários. Entre suas atribuições destacam-
se:
exercer assídua vigilância sobre o patrimônio, as operações com
associados, os serviços e demais atividades e interesses da Cooperativa;
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examinar balancetes, balanços e contas que o acompanham, bem como o
cumprimento das normas sobre as atividades sociais e interesses da
Cooperativa;
cobrar da administração as correções necessárias indicadas nos
apontamentos do relatório de auditoria;
averiguar o cumprimento, pela administração da Cooperativa, das
disposições dos regimentos internos e os demais normativos oficiais e do
próprio Sistema, bem como das deliberações da Assembleia Geral, do
conselho de administração e de outros colegiados deliberativos sistêmicos,
formalmente instituídos, relativamente às matérias estratégico-corporativas
de interesse do conjunto das cooperativas singulares e respectivas
centrais integrantes do Sicredi;
relatar ao Conselho de Administração as conclusões de seus trabalhos,
com a devida advertência sobre as irregularidades constatadas e, na
ausência de providências por parte deste, denunciar o quadro,
oportunamente, à Assembleia Geral e à respectiva, Central Sicredi.
f) Diretoria Executiva
A diretoria é responsável pela elaboração dos planos de ação conforme as
orientações estratégicas e pela implantação de todos os processos operacionais e
financeiros.
A estrutura executiva apresentada mantém a separação das principais
especialidades relacionadas à atuação executiva das Cooperativas Singulares,
concedendo o foco necessário para obter: (i) a ampliação dos negócios, da base e da
satisfação dos associados e (ii) agilidade, eficiência e conformidade na execução das
operações (responsabilidades do Diretor de Operações). Com isso, e o conhecimento
especializado para o exercício das funções, poder-se-á garantir a atenção necessária
para a gestão dos dois principais fluxos de atividades que determinam o desempenho
da Cooperativa.
Nesse formato referencial, nomeado como “Pleno”, o Diretor Executivo se
responsabiliza diretamente pela gestão geral, e principalmente das atividades de
desenvolvimento e negócios e, conforme as orientações estratégicas. Deve, ainda,
promover o alinhamento estratégico em todas as áreas da Cooperativa, contando com
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estruturas de apoio direto para as ações relacionadas à gestão de pessoas e
comunicação e responsabilidade social (programas sociais), de forma a garantir
sinergia nas atividades, integrando à área negocial às demais ações de
relacionamento com o quadro social, em conformidade com a direção estratégica do
Presidente do Conselho. Nesta estrutura executiva, conforme o porte da Cooperativa,
o Diretor Executivo poderá dispor de Gerente(s) de Desenvolvimento subordinado(s),
para apoiá-lo na coordenação das atividades de negócios das UAs e de
desenvolvimento dos produtos e serviços.
Entre as principais atribuições da diretoria executiva destacam-se:
administrar a Cooperativa atendendo seu objeto, as diretrizes corporativas
do Sicredi e as orientações estratégicas emanadas do CA e AG;
coordenar a execução e controlar os negócios/operações, serviços e
atividades de apoio e administrativas, monitorando o estado econômico-
financeiro da Cooperativa e a implantação dos planos de desenvolvimento;
fornecer informações sobre o estado econômico-financeiro da Cooperativa
e o desenvolvimento das operações e demais ações executivas, sempre
que solicitado pelo Presidente do Conselho, apresentando relatórios
mensais ao Conselho de Administração;
elaborar os planos de trabalho e respectivos orçamentos, em conformidade
com a direção estratégica do Presidente do Conselho, submetendo-os
quando couber à aprovação do Conselho de Administração;
responder por todas as demais atividades próprias da administração
ordinária da Cooperativa.
g) Diretor Executivo
O Diretor Executivo é o responsável pela gestão da organização e
coordenação da Diretoria, respondendo pela execução das diretrizes fixadas pelo
Conselho de Administração devendo, regularmente, prestar contas a este órgão. O
Diretor Executivo deverá ter disponibilidade de tempo para o integral cumprimento das
incumbências estatutárias e regimentais, vedada a acumulação de cargo com a
presidência do Conselho de Administração ou outro cargo ou função que requeira
dedicação incompatível com a responsabilidade na Cooperativa. deve assegurar a
implantação do planejamento estratégico, financeiro e de investimentos da
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Cooperativa, bem como acompanhar a sua execução, responsabilizando-se pelo
cumprimento das normas vigentes perante os órgãos fiscalizadores. O Diretor
Executivo é o responsável por todas as ações executivo-operacionais da Cooperativa,
respondendo pelo alinhamento entre as ações de desenvolvimento e de controle,
conforme os objetivos estratégicos definidos. Deve reportar ao Presidente do
Conselho sobre o desenvolvimento das operações e o andamento dos planos de
trabalho e das demais ações executivas.
Dentre as atribuições do diretor executivo pode-se destacar:
Planejamento Estratégico e Financeiro: apoiar o Conselho de Administração
na elaboração do Planejamento Estratégico;
Plano tático para desenvolvimento de negócios: responsável pela
elaboração do planejamento tático para as carteiras de produtos e serviços e
condução das atividades de desenvolvimento dos negócios da cooperativa;
Relacionamento: fomentar e apoiar o relacionamento das áreas executivas
com os Conselhos de Administração e Fiscal da cooperativa, subsidiando e
apoiando os trabalhos;
Responder pelo relacionamento técnico e executivo com as demais entidades
do Sistema nos assuntos de interesse da cooperativa;
Expansão: responder pelos planos de expansão e atividades da cooperativa,
de acordo com o potencial de mercado, sempre primando pelo
desenvolvimento sustentável e sólido;
Orçamento: coordenar e acompanhar a execução do orçamento da
cooperativa a partir das deliberações do conselho;
Auditoria e Controles Internos: zelar pelo cumprimento das orientações
técnicas de auditoria e controles internos, visando a segurança e o respeito aos
normativos internos e oficiais;
Fazer cumprir as providências e soluções nas inconformidades apontadas
pelas auditorias interna e externa, BACEN e CONFIS;
Política de Crédito e Risco: primar pelo cumprimento das regras e
procedimentos referentes à execução da Política de Riscos e da Política de
Crédito aprovada pelo conselho;
Programas Sociais: prover condições e recursos para a implantação e
acompanhamento dos programas sociais do Sicredi;
Gestão das UAs: coordenar o suporte técnico para as unidades de
atendimento, orientando e avaliando o desempenho dos gerentes, através de
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visitas periódicas no que se refere às estratégias de negócios e
desenvolvimento da cooperativa com seus associados;
Responder pela gestão do desempenho e acompanhamento dos resultados
das unidades, primando pelo atingimento pleno das metas acordadas no
planejamento anual da cooperativa;
Apoiar a prospecção de negócios de maior complexidade junto aos gerentes
das unidades de atendimento;
Monitorar e intervir em unidades de atendimento com risco, desenvolvendo
estratégias e medidas para retomada das atividades conforme o planejamento
econômico e financeiro da cooperativa;
Órgãos Reguladores: responder pela cooperativa junto ao BACEN, pelos
assuntos de interesse do Banco Central do Brasil – UNICAD;
Responder, formalmente, perante os órgãos fiscalizadores, pelas atividades
reguladas, de acordo com as normas vigentes;
Carteira de Crédito: responsável por acompanhar a execução do orçamento
do crédito rural, bem como das suas exigibilidades;
h) Diretor de Operações
O Diretor de Operações tem por objetivo implementar e gerir as políticas de
segurança, controles internos, operações de crédito, riscos, custos, contratos,
administração de pessoal e de padronização organizacional, de processos e de
dependências. O Diretor de Operações deverá ter disponibilidade de tempo para o
integral cumprimento das incumbências estatutárias e regimentais, vedada a
acumulação de cargo ou função que requeira dedicação incompatível com a
responsabilidade na Cooperativa. É responsável por analisar a escrituração contábil
das carteiras, pelo Planejamento Financeiro Corporativo da Cooperativa e pelo
acompanhamento e controle do desempenho dos indicadores financeiros, a fim de
garantir a solidez da cooperativa. (Descrição de cargo diretor de operações modelo
pleno).
Suas principais atribuições são:
Planejamento Estratégico e Financeiro: apoiar o Conselho de Administração
na elaboração do Planejamento Estratégico e, em conjunto com a diretoria
executiva, elaborar o planejamento financeiro e o plano de metas da
cooperativa;
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Análises Gerenciais: responder pelas análises gerenciais sobre o balanço e
os indicadores de desempenho da cooperativa;
Desenvolvimento da equipe: acompanhar o monitoramento e a capacitação
técnica dos colaboradores das áreas administrativo-financeiras;
Contabilidade e Tributos: responder pelos controles contábeis e tributários
bem como zelar pelo cumprimento dos normativos oficiais e sistêmicos;
Informações gerenciais: responder pela veracidade dos dados apresentados
nas reuniões internas (conselhos de administração e fiscal, reuniões de
núcleo), bem como no processo assemblear;
Fornecedores: responsável pela gestão dos fornecedores e contratos que a
cooperativa celebra com terceiros;
Preposto: atuar como preposto da cooperativa nas esferas judiciais,
trabalhistas e fiscalizatórias e demais ações;
Gestão do Risco: administrar e acompanhar a correta classificação do risco
da carteira de crédito, da gestão dos riscos operacionais e dos procedimentos
de controles internos;
Informações aos Órgãos Reguladores: responder pelo correto registro de
informações da cooperativa junto ao BACEN, Receita Federal, Junta
Comercial, prefeituras municipais e demais órgãos oficiais;
Segurança: fazer cumprir as políticas de segurança da informação, pessoal e
patrimonial;
Controles Internos: responder pelas atividades de controle interno bem como
encaminhar as providências no processo de supervisão e assegurar o respeito
às normas internas e à legislação;
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Distribuição das responsabilidades dos diretores executivos – Modelo Pleno Cooperativa Singular:
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3.2.1.2. Modelo Macro – facultado às Cooperativas com ativos
acima de R$200milhões
Nas Cooperativas com ativos acima de R$200 milhões, a estrutura executiva
poderá dispor de um Diretor de Negócios, sendo esta decisão subordinada à análise
de viabilidade própria e respectiva deliberação do seu Conselho de Administração.
Nesse formato, nomeado como “Macro”, há a inclusão de um terceiro diretor, que
assume as funções relativas aos negócios das UAs e ao desenvolvimento e
assessoria dos produtos e serviços. Com isso, o Diretor Executivo poderá concentrar a
sua atuação no alinhamento de todas as áreas da Cooperativa aos objetivos
estratégicos definidos pelo CA, respondendo diretamente pelas estruturas de apoio à
gestão de pessoas, comunicação e responsabilidade social.
A descrição das atribuições do diretor de operações é a mesma do modelo
pleno, assim como o processo deliberatório repete-se.
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a) Diretor Executivo
Planejamento Estratégico e Financeiro: apoiar a elaboração e
implementação do planejamento estratégico e financeiro da cooperativa e, em
conjunto com a diretoria executiva, estruturar o planejamento financeiro e o
plano de metas da cooperativa.
Programas Sociais: prover condições e recursos para a implantação e
acompanhamento dos programas sociais do Sicredi;
Relacionamento: fomentar e apoiar o relacionamento das áreas executivas
com os Conselhos de Administração e Fiscal da cooperativa, subsidiando e
apoiando os trabalhos;
Responder pelo relacionamento técnico e executivo com as demais entidades
do Sistema nos assuntos de interesse da cooperativa;
Expansão: responder pelos planos de expansão e atividades da cooperativa,
de acordo com o potencial de mercado, sempre primando pelo
desenvolvimento sustentável e sólido;
Orçamento: coordenar e acompanhar a execução do orçamento da
cooperativa a partir das deliberações do Conselho de Administração;
Auditoria e Controles Internos: zelar pelo cumprimento das orientações
técnicas de auditoria e controles internos, visando a segurança e o respeito aos
normativos internos e oficiais;
Política de Crédito e Risco: primar pelo cumprimento das regras e
procedimentos referentes à execução da Política de Riscos e da Política de
Crédito aprovada pelo CONSAD;
Órgãos Reguladores: responder pela cooperativa junto ao BACEN, pelos
assuntos de interesse do Banco Central do Brasil – UNICAD;
Responder, formalmente, perante os órgãos fiscalizadores, pelas atividades
reguladas, de acordo com as normas vigentes;
b) Diretor de Negócios
Planejamento Estratégico e Financeiro: apoiar o Conselho de Administração
na elaboração do Planejamento Estratégico e, em conjunto com a diretoria
executiva, elaborar o planejamento financeiro e o plano de metas da
cooperativa;
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Plano Tático para Desenvolvimento de Negócios: responsável pela
elaboração do planejamento tático para as carteiras de produtos e serviços a
partir das diretrizes do planejamento estratégico, alinhado aos norteadores da
Central;
Gestão das UAs: coordenar o suporte técnico para as unidades de
atendimento, orientando e avaliando o desempenho dos gerentes, através de
visitas periódicas no que se refere às estratégias de negócios e
desenvolvimento da cooperativa com seus associados;
Responder pela gestão do desempenho e acompanhamento dos resultados
das unidades, primando pelo atingimento pleno das metas acordadas no
planejamento anual da cooperativa;
Apoiar na prospecção de negócios de maior complexidade junto aos gerentes
das unidades de atendimento;
Monitorar e intervir em unidades de atendimento com risco, desenvolvendo
estratégias e medidas para retomada das atividades conforme o planejamento
econômico e financeiro da cooperativa;
Carteira de Crédito: responsável por acompanhar a execução do orçamento
do crédito rural, bem como das suas exigibilidades;
Expansão: responder pela execução dos planos de expansão da cooperativa
em consonância às deliberações da Diretoria Executiva e do CONSAD.
Órgãos Reguladores: fazer cumprir as providências e soluções nas
inconformidades apontadas pelas auditorias interna, externa, BACEN e
CONFIS.
É importante ressaltar que para a estruturação da diretoria executiva de cada
cooperativa deverá ser elaborado estudo prévio, em conjunto com a sua respectiva
Central, com apoio das áreas técnicas do CAS, para avaliar os impactos da mudança
e definir a estrutura executiva mais adequada para cada situação, bem como planejar
a sua implantação. Cabe, ainda, referir que as cooperativas segmentadas, que não
estão sujeitas à exigência normativa de segregação poderão manter a sua atual
estrutura de governança.
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Distribuição das responsabilidades dos diretores executivos – Modelo Macro Cooperativa Singular:
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3.3. Visão Geral do Modelo de Governança Sistêmico
O diagrama a seguir apresenta uma visão geral da integração entre os órgãos
ou agentes estatutários, demonstrando as instâncias de representação e as relações
entre as dimensões estratégicas e executivas. As setas vermelhas indicam, ainda, as
interações, entre as três esferas do Sistema, destacando a representação formal nas
instâncias de caráter estratégico.
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3.4. Adequações transitórias
As estruturas descritas no presente documento foram foi aprovadas pelo Conselho de
SicrediPar em agosto de 2011. Até sua integral adoção pelas Cooperativas, pode
haver situações específicas que requerem soluções transitórias. Todas as soluções
transitórias devem ter como meta a adoção dos modelos aprovados dentro no prazo
de um mandato. Modelos transitórios devem ser acompanhados de um plano
elaborado em conjunto com a respectiva Central e monitorados por esta.
A área responsável por estrutura sistêmica no Banco Cooperativo Sicredi prestará
apoio técnico no que for necessário para a construção dos planos de transição.
