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i POR QUE OS CLIENTES MUDAM? UM ESTUDO SOBRE O COMPORTAMENTO DE MUDANÇA DE OPERADORA DE TELEFONIA CELULAR NO RIO DE JANEIRO. GUSTAVO SUED FERREIRA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS – CCJE INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO – COPPEAD MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ORIENTADORA: LETICIA CASOTTI RIO DE JANEIRO 2004
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POR QUE OS CLIENTES MUDAM?
UM ESTUDO SOBRE O COMPORTAMENTO DE MUDANÇA DE OPERADORA
DE TELEFONIA CELULAR NO RIO DE JANEIRO.
GUSTAVO SUED FERREIRA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS – CCJE
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO –
COPPEAD
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ORIENTADORA: LETICIA CASOTTI
RIO DE JANEIRO
2004
ii
POR QUE OS CLIENTES MUDAM?
UM ESTUDO SOBRE O COMPORTAMENTO DE MUDANÇA DE OPERADORA
DE TELEFONIA CELULAR NO RIO DE JANEIRO.
GUSTAVO SUED FERREIRA
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
_______________________________________
Profa. Letícia Moreira Casotti
COPPEAD/UFRJ – Presidente da Banca
_______________________________________
Prof. Frederico Carvalho
COPPEAD/UFRJ
_______________________________________
Profa. Marie Agnes Chauvel
IBMEC
RIO DE JANEIRO
2004
iii
Ferreira, Gustavo Sued Por que os clientes mudam? Um estudo sobre o comportamento de mudança de operadora de telefonia celular no Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004. viii, 162p. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, 2003. 1. Comportamento de Mudança – Tese. 2. Telefonia Celular – Tese. I. Título II Tese (Mestr. – UFRJ/ COPPEAD).
iv
Agradecimentos
Esse trabalho contou com o apoio de muitas pessoas. A todas elas, gostaria de
expressar os meus sinceros agradecimentos. Em especial:
À Professora Letícia Casotti, minha orientadora, pelas sugestões, correções e
principalmente por me ajudar a manter o foco do trabalho.
Ao Professor Frederico Carvalho, pelas orientações sobre como abordar o tema
tratado neste estudo e por ter aceitado fazer parte da banca dessa dissertação.
À Professora Marie Agnes Chauvel, cuja tese de doutorado me despertou o
interesse pelo comportamento dos consumidores de serviços, por ter aceitado o
convite para integrar a banca dessa dissertação.
A todos os professores, funcionários e colegas da turma 2002 do COPPEAD por
todo o apoio durante o mestrado. Lembrarei sempre de vocês com muito carinho.
A todas as pessoas que aceitaram participar das entrevistas para esse estudo.
Aos meus pais e a minha irmã pelo amor e apoio incondicionais.
5
Resumo
FERREIRA, Gustavo Sued. Por que os clientes mudam? Um estudo sobre o
comportamento de mudança de operadora de telefonia celular no Rio de
Janeiro. Orientadora: Letícia Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004.
Dissertação (Mestrado em Administração).
Entender porque os consumidores decidem mudar de operadora de telefonia
celular é de grande importância em um cenário onde a recente liberalização da
competição fez com que a oferta de operadores de telefonia celular se ampliasse
no país. Este estudo tem como objetivo entender quais motivos levam os
consumidores a mudar de operadora, bem como, mapear os mediadores
presentes neste processo. Os resultados indicam que a maioria dos consumidores
entrevistados mudou declarando-se satisfeita com o pacote de serviços da
operadora antiga. Esses consumidores mudaram pois perceberam a oportunidade
de fazer um “bom negócio”, ou ainda, para trocar o seu aparelho celular por um
novo modelo. Em termos da percepção das operadoras atuantes na cidade do Rio
de Janeiro, as dimensões qualidade do serviço e público-alvo parecem ter sido
utilizadas pelos entrevistados para diferenciar as alternativas. Por fim, resolver o
quê fazer com o aparelho celular antigo surgiu, neste estudo, como custo de
mudança mais importante do que a necessidade de mudar o número do telefone.
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Abstract
FERREIRA, Gustavo Sued. Por que os clientes mudam? Um estudo sobre o
comportamento de mudança de operadora de telefonia celular no Rio de
Janeiro. Orientadora: Letícia Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004.
Dissertação (Mestrado em Administração).
Understanding why customers switch mobile phone providers has gained
importance since the privatization and openness to competition of the mobile
telecommunication’s market in the country. The purpose of this study is twofold.
First, to investigate what motivates customers’ decision to engage in the switching
process. Second, to identify the mediators present in the process. The results
sugest that most interviewed customers who switched did so although satisfied
with the service package offered by their previous provider. Nonetheless, the
switching was due to a perceived opportunity to buy a “better deal” from another
provider, or due to the desire to change cell phone. As for the customers’
perception of the providers present in the city of Rio de Janeiro, two dimensions
were found to be relevant in differentiating them: service quality and target
customers. Finally, a more relevant switching cost than the number portability was
solving what to do with the old cell phone.
7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS.......................................................................... 10
1.1 O Crescimento do Setor de Serviços .............................................................. 11
1.2 Organização do Estudo................................................................................... 18
2. REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................. 20
2.1 O Ambiente de Serviços.................................................................................. 20
2.1.1 Características dos Serviços ........................................................................ 23
2.2 Breve Histórico das Telecomunicações no Brasil............................................ 31
2.2.1 O Período de 1960 até 1994: Antecedentes da Privatização ....................... 32
2.2.2 A Privatização do Sistema Telebrás............................................................. 36
2.2.2.1 A Lei Mínima e a Privatização da Banda B ............................................... 36
2.2.2.2 A Lei Geral de Telecomunicações............................................................. 39
2.2.2.3 O SMP e a Licitação das Bandas C, D e E ............................................... 42
2.3 Caracterizando a Mudança ............................................................................. 49
2.3.1 A Mudança como Resposta à Insatisfação .................................................. 50
2.3.1.1 Determinantes de Satisfação em Telefonia Celular .................................. 61
2.3.1.2 A Pesquisa de Satisfação da Anatel.......................................................... 64
2.3.2 A Mudança do Consumidor Satisfeito .......................................................... 69
2.3.3 Os Mediadores da Mudança ........................................................................ 71
2.3.3.1 Existência de Alternativas ......................................................................... 72
2.3.3.2 Custos de Mudança (Switching Costs)...................................................... 74
3. METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................... 80
3.1 A Técnica de Análise do Caminho da Mudança SPAT ................................... 80
8
3.2 Coleta de Dados.............................................................................................. 86
3.3 Seleção dos Informantes................................................................................. 87
4. ANÁLISE DAS ENTREVISTAS......................................................................... 89
4.1 Perfil de Uso dos Informantes ......................................................................... 89
4.2 Análise Qualitativa das Entrevistas ................................................................. 91
4.2.1 A Mudança do Consumidor Insatisfeito........................................................ 93
4.2.1.1 Gatilho de Reação..................................................................................... 94
4.2.1.2 Gatilho de Situação ................................................................................... 96
4.2.2 A Mudança do Consumidor Satisfeito ........................................................ 100
4.2.2.1 Gatilho de Influência................................................................................ 101
4.2.2.2 Gatilho de Situação ................................................................................. 112
4.2.3 A Percepção das Alternativas .................................................................... 114
4.2.3.1 VIVO: A Operadora dos Conservadores ................................................. 115
4.2.3.2 ATL: A Operadora dos Pré-Pagos........................................................... 118
4.2.3.3 TIM: A Operadora da Tecnologia Jovem................................................. 120
4.2.3.4 OI: A Operadora de quem? ..................................................................... 123
4.2.4 Os Custos de Mudança.............................................................................. 126
4.2.4.1 A Portabilidade do Número ..................................................................... 127
4.2.4.2 O Investimento no Aparelho Antigo......................................................... 130
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 135
5.1 Sugestões para Estudos Futuros .................................................................. 143
6. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 145
ANEXO I – Perfil dos Consumidores Entrevistados ............................................ 160
ANEXO II – Roteiro de Entrevista ....................................................................... 161
9
TABELAS E GRÁFICOS
Tabela 1 – Evolução da Participação dos Serviços no PIB Brasileiro ...................12
Tabela 2 – Participação da população ocupada em serviços nas regiões
metropolitanas (nº de pessoas) .............................................................................14
Tabela 3 – Síntese da situação das telecomunicações no Brasil ao final de
2003 .......................................................................................................................45
Tabela 4 – Ranking dos países com maior nº de telefones ...................................46
Tabela 5 – Operadoras da cidade do Rio de Janeiro e seus Grupos ....................48
Tabela 6 – Importância e Satisfação dos Determinantes do Pós-pago .................68
Tabela 7 – Importância e Satisfação dos Determinantes do Pré-pago .................68
Gráfico 1 – Etapas do Processo de Mudança .......................................................79
Gráfico 2 – Técnica de Análise do Caminho da Mudança (SPAT) ........................83
Gráfico 3 – Resumo dos Processos de Mudança descritos pelos entrevistados ..93
Gráfico 4 – Percepção das Operadoras atuantes no Rio de Janeiro...................116
10
1. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS
Entender os motivos, as dificuldades e as etapas do processo de decisão do
consumidor que decide mudar de uma prestadora de serviços para outra é de
grande importância para as empresas, especialmente à medida que os benefícios
dos relacionamentos ganham maior atenção, tanto da academia quanto do meio
empresarial (STEWART, 1998).
Na literatura o processo de mudança recebe inúmeras denominações. Por
exemplo, Hirschman (1970) usa o termo saída (exit) para denominar o fato de que
“alguns clientes param de comprar o produto da firma” (p.16). Lovelock e Wright
(2001) chamam de deserção (defection) o processo pelo qual o cliente decide
“transferir lealdade à marca de um fornecedor de serviço atual para um
concorrente” (p.150). Já Bansal e Taylor (1999) definem mudança (switching)1 o
ato de “substituição ou troca do prestador de serviços atual para outro prestador
de serviços” (p.200).
Como defende Stewart (1998), o fato de existirem diversos termos para tratar do
mesmo assunto é uma evidência de que este campo de estudo ainda está em
uma fase inicial de desenvolvimento.
1 Para evitar problemas de tradução, segundo o dicionário Oxford (2000), o termo switching é definido como “change or
exchange (positions, methods or policy etc.)” (p.812).
11
Neste trabalho o termo mudança será utilizado para tratar do processo pelo qual o
consumidor troca um prestador de serviços por outro. Essa definição reflete a
etimologia da palavra que é derivada do latim mutare e quer dizer “pôr em outro
local ou transferir para outro lugar” segundo o dicionário Aurélio.
1.1 O Crescimento do Setor de Serviços
O mundo ocidental já vivencia o que se pode chamar de uma economia de
serviços (GRÖNROOS, 1995). Essa economia se caracteriza pelo fato de que
mais da metade do seu produto interno bruto (PIB) é produzida no setor de
serviços. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (1997) é necessário reconhecer
que hoje em dia os serviços não são somente atividades periféricas, mas sim,
parte integral das sociedades e fundamentais para o funcionamento e saúde das
economias (p.5). De fato, como destacam Bateson e Hoffman (2001), o setor de
serviços é responsável por cerca de 58% do PIB mundial. Nos Estados Unidos e
no Canadá, os serviços respondem por 72% e 67% do PNB2, respectivamente
(LOVELOCK e WRIGHT, 2002).
No Brasil, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),
o setor de serviços alcançou cerca de 53,7% do PIB em 2002, o equivalente a
2 O Produto Interno Bruto (PIB) representa o valor de mercado dos bens e serviços produzidos pelo trabalho e pelas
plantas industriais situadas em um país. Já o Produto Nacional Bruto (PNB) é uma medida semelhante ao PIB, com a
diferença que só considera o valor dos bens e serviços produzidos pelo trabalho e por plantas industriais de propriedade
dos residentes de um país. Assim, o PNB é igual ao PIB mais a renda que os residentes do país recebem sobre a riqueza
que mantém em outros países, menos os pagamentos que os residentes fazem aos proprietários estrangeiros da riqueza
localizada no país (KRUGMAN e OBSTFELD, 1999; BLANCHARD, 1999).
12
pouco mais de R$ 700 milhões. A tabela 1 apresenta a evolução da participação
dos serviços no PIB do Brasil no período 1994-2002.
Tabela 1 – Evolução da Participação dos Serviços no PIB Brasileiro (R$ milhões) Ano PIB PIB Serviços Participação Serviços1994 349.205 198.677,71 56,9%1995 646.192 347.207,91 53,7%1996 778.887 433.033,57 55,6%1997 870.743 483.254,16 55,5%1998 914.188 511.101,35 55,9%1999 973.846 529.746,58 54,4%2000 1.101.255 574.754,54 52,2%2001 1.200.060 629.861,35 52,5%2002 1.321.491 709.873,38 53,7%
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do IBGE3.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (1997) defendem que a sociedade pós-industrial, ou
seja, a sociedade de serviços, se caracteriza pelo emprego da maior parte da
força de trabalho no setor de serviços. Segundo os autores, as sociedades
passam por três estágios de evolução. Na sociedade pré-industrial, a maioria da
população subsiste da agricultura, pesca e mineração. São sociedades agrárias
estruturadas em torno da tradição, rotina e autoridade. As ocupações de serviços
normalmente se restringem a serviços pessoais e domésticos. Na sociedade
industrial a atividade principal é a fabricação de bens. Divisão do trabalho e
aumento da produtividade são as leis que regulam as operações industriais. O
padrão de vida dos indivíduos nesta sociedade é medido pela quantidade de bens
físicos que possuem e consomem. Já na sociedade de pós-industrial, ou
sociedade de serviços, o padrão de vida não é mais medido pela quantidade de
3 Os dados utilizados para a elaboração destas estatísticas foram obtidos em <http://www.ipeadata.gov.br>. Acesso em
06/05/2003.
13
bens consumidos mas sim pela qualidade de vida, refletida na disponibilidade e
consumo de serviços como saúde, educação e recreação.
Ainda de acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (1997), a transformação da
sociedade industrial para a sociedade de serviços ocorre por diversas maneiras.
Primeiro, à medida que a indústria se desenvolve também se desenvolvem os
serviços de apoio como transporte e manutenção. Além disso, a introdução de
tecnologia no processo de produção libera mão-de-obra da fábrica para os
serviços de apoio. Em segundo lugar, o crescimento da população e do consumo
de massa gera maior demanda pelos serviços bancários, imobiliários e de seguro.
Em terceiro lugar, com o aumento da renda per capita, a proporção da renda gasta
no consumo de não duráveis diminui, aumentando a renda disponível para o
consumo de bens duráveis e de serviços.
Nos Estados Unidos, por exemplo, os serviços empregavam 30% da força de
trabalho em 1900. Essa parcela subiu para 74% em 1984, e atingiu 80% em 1992.
No mesmo período, a parcela da população empregada na agricultura despencou
de 42% para cerca de 3%. Em termos absolutos isso implica que em 1992, havia
19,9 milhões de pessoas empregadas na produção de bens, enquanto
empregadas em serviços havia 81,1 milhões (BATESON e HOFFMAN, 2001).
14
De acordo com a Pesquisa Anual de Serviços4 (PAS) realizada no ano de 2000
pelo IBGE, o setor de serviços apresentou um crescimento de 9,7% no pessoal
ocupado de 1999 para 2000, ou 532.529 novos postos de trabalho formal. Além
disso, no mesmo período, a receita operacional líquida aumentou 17,7% em
termos nominais e o valor adicionado pelo setor, medido pelo valor bruto da
produção menos o valor do consumo intermediário, cresceu cerca de 17,2%,
também em termos nominais. A tabela 2 traz a evolução da proporção da
população ocupada em serviços sobre a população ocupada total nas regiões
metropolitanas no período de 1994-2002. Os dados foram obtidos da Pesquisa
Mensal do Emprego, realizada pelo IBGE.
Tabela 2 – Participação da população ocupada em serviços nas regiões metropolitanas (nº de pessoas)
Ano POP Ocupada POP Ocupada Serviços Participação Serviços1994 186.443.044 93.858.613 50,3%1995 191.842.949 97.662.467 50,9%1996 196.025.164 101.945.125 52,0%1997 196.596.138 103.589.131 52,7%1998 196.093.544 105.602.893 53,9%1999 196.622.731 107.113.294 54,5%2000 204.995.174 111.640.313 54,5%2001 208.164.583 113.369.797 54,5%2002 211.767.410 117.494.073 55,5%
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do IBGE5.
Grönroos (1995) chama atenção para o fato de que além do “setor oficial de
serviços”, i.e, aquele que é retratado pelas estatísticas oficiais, há também o “setor
4 Disponível em <http://www.ibge.com.br>. Acesso em 06/05/2003.
5 As estatísticas são obtidas a partir uma amostra probabilística de, aproximadamente, 38.500 domicílios situados nas
Regiões Metropolitanas de Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre. Disponível em
<http://www.ipeadata.gov.br>. Acesso em 12/05/2003.
15
oculto de serviços”. Nele estão os serviços técnicos, de reparo e manutenção,
treinamento, consultoria, administração de materiais, entre outros, que são
oferecidos pelas empresas como forma de diferenciar a sua oferta da dos demais
concorrentes (p.4). Lovelock e Wright (2002) destacam que as estatísticas oficiais
subestimam o valor real do setor dos serviços pois não consideram elementos de
serviço interno que as empresas utilizam como facilitadores da criacão de valor
como, por exemplo, serviços de recrutamento e seleção, jurídicos, contábeis e de
frete.
Baseado no fato de que atualmente o setor de serviços é o que movimenta maior
volume de riqueza nas economias ocidentais, Gummesson (1994) defende uma
mudança de paradigma na administração. Do paradigma manufatureiro – aquele
com foco no bem e orientação para tecnologia, P&D, design, produção em massa
e economias de escala – para um paradigma de serviços. As características deste
novo paradigma são o interesse no cliente e na importância da interação desse
cliente com o prestador de serviços e seus funcionários no processo de criação de
valor.
Como uma das causas da atual revolução dos serviços, Lovelock e Wright (2002)
destacam a privatização dos serviços públicos. Segundo eles, “a transformação de
serviços como linhas aéreas domésticas, telecomunicações e serviços públicos de
abastecimento de gás natural em empreendimentos privados resultaram em
reestruturação, redução de custos e uma postura mais voltada para o
mercado”(p.11).
16
No caso brasileiro, os movimentos de abertura da economia, privatização e
estabilização macroeconômica a partir da década de 90 tiveram papel
fundamental no desenvolvimento do setor de serviços. Giambiagi e Além (1999),
ao discutirem se a privatização sozinha teria sido capaz de aumentar a eficiência
técnica e econômica das empresas afirmam que “nos casos em que a privatização
parece ter levado ao aumento da eficiência das empresas, houve dificuldade em
distinguir entre as mudanças decorrentes da desestatização, daquelas resultantes
dos processos paralelos de liberalização das importações e desregulamentação
do mercado interno, e da melhoria do panorama macroeconômico” (p.326).
Mesmo assim o impacto da privatização no setor de telecomunicações brasileiro
foi bastante significativo, em especial no caso da telefonia celular. De acordo com
Vainsencher (2003) seis anos após a privatização o número de aparelhos
celulares em funcionamento saltou de de 7,37 milhões em 1998 para 38 milhões
em 2003, um crescimento de 400%. Segundo dados da Agência Nacional de
Telecomunicações (ANATEL) 6 , em junho de 2004, o número de aparelhos
celulares em funcionamento supera o de telefones fixos em 12 milhões de
terminais, com 54 milhões terminais celulares contra 42 milhões fixos. Com isso, o
país atingiu a marca de 30 terminais celulares para cada 100 habitantes. Deste
total o estado do Rio de Janeiro possui o segundo maior volume de aparelhos em
operação com 7 milhões, ficando atrás apenas do estado de São Paulo que
concentra 14,5 milhões dos aparelhos celulares em funcionameno no país.
6 Disponível em <http://www.anatel.gov.br>. Acesso em 11/09/2004.
17
Machado (2003) apresenta um levantamento sobre o desempenho das ações das
empresas de telecomunicações entre setembro de 1998 e agosto de 2003. Na
média essas ações tiveram valorização de 68,8% contra 6,8% do Ibovespa. O que
chama atenção é que a alta foi liderada pelas empresas de telefonia celular. Os
papéis da Tele Centro-Oeste Celular subiram 778% no período enquanto os da
Embratel tiveram queda de 80,8%.
Marques (2003) chama a atenção para o desafio imposto às operadoras de
telefonia celular pelo aumento da competição pós-privatização. Segundo o autor,
“o aumento da concorrência na telefonia celular trouxe uma despesa adicional
para as empresas: cresceu o custo de aquisição de clientes, indicador que embute
os gastos feitos pela operadora para conquistar o assinante”. Uma das
explicações para esse aumento é que atrair os clientes mais lucrativos significa
atrair consumidores que já são clientes de outras operadoras e que precisam ser
estimulados a mudar. Segundo o presidente de uma das quatro grandes
operadoras presentes hoje no país, todos os novos clientes de pós-pago da sua
empresa, são clientes que mudaram de operadora (MAGALHÃES, 2003).
Mais recentemente, Moreira (2004) ressalta que no ano de 2004 o quadro geral
entre as operadoras de telefonia móvel no primeiro semestre foi de aumento de
receita com queda de lucros. Ainda segundo a autora, “a conseqüência do forte
ritmo das vendas e da competição pesada foi a redução das margens de quase
todas as empresas. Para conquistar novos clientes e avançar entre as classes de
18
poder aquisitivo menor, as teles tiveram de gastar mais em subsídios, promoções
e publicidade”.
Desta forma, entender por que os clientes decidem mudar de operadora de
telefonia celular e como ocorre o processo, é vital para as empresas manterem os
clientes mais lucrativos e conquistarem os que decidem mudar de operadora.
Investigar o processo de mudança do ponto de vista do consumidor é o objetivo
deste estudo.
1.2 Organização do Estudo
Para investigar o comportamento de mudança de operadora dos clientes de
telefonia celular, o trabalho foi organizado da seguinte maneira. No capítulo 2 são
apresentadas as características e especificidades dos serviços e suas implicações
para a função de marketing. Logo em seguida é traçado um breve histórico das
telecomunicações no país, da privatização até o momento de realização deste
estudo. Por fim, apresenta-se a literatura específica sobre comportamento de
mudança e os quesitos de satisfação em telefonia celular presentes na literatura.
A metodologia utilizada, a coleta de dados e o perfil dos informantes pesquisados
são tratados no capítulo 3.
19
No capítulo 4 é feita a análise dos motivos de mudança, da percepção das
operadoras alternativas e dos custos de mudança, como relatados pelos
entrevistados.
As considerações finais e resumo dos resultados encontrados são apresentados
no capítulo 5. A seguir são feitas sugestões para estudos futuros sobre o tema.
20
2. REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo será apresentada uma revisão da literatura sobre os principais
conceitos de marketing de serviços, bem como do processo de privatização das
telecomunicações no Brasil e da literatura específica sobre o processo de
mudança.
2.1 O Ambiente de Serviços
A questão sobre uma definição adequada do que é um serviço data da década de
1960. Os três primeiros artigos sobre marketing de serviços publicados no Journal
of Marketing e o primeiro artigo sobre o tema publicado no European Journal of
Marketing, tratavam sobre o crescente desenvolvimento do setor de serviços e da
conseqüente necessidade de uma definição mais precisa do que é um serviço,
suas características e implicações para o marketing (FISK et al., 1993). Como o
primeiro artigo do gênero, Regan (1963) apresenta uma definição de serviço
baseada na proposta de 1960 da American Marketing Association. Segundo o
autor, serviços são “atividades, benefícios ou satisfações que são oferecidas para
venda, ou são providas em conjunto com a venda de algum bem físico”. Além
disso, afirma que os serviços podem gerar satisfação diretamente, como no caso
de seguros, transporte e habitação, bem como de maneira indireta, quando
apoiam o consumo de determinado bem físico, como é o caso dos serviços de
crédito e entrega (REGAN, 1963, p.57).
21
Já Judd (1964) argumenta que a maioria das tentativas de se definir serviços era
imprecisa pois se baseava em uma lista de exemplos. Segundo o autor, usar listas
de atividades como parte da definição de serviços gera tanta imprecisão quanto
definir serviços como “tudo que não é sólido ou líquido”. Assim, propõe o que
chama de uma definição por exclusão, sendo então uma transação de serviços
“uma transação feita por uma empresa ou empreendedor onde o objeto
transacionado é outro que não a transferência de propriedade (e título, se existir)
de uma commodity tangível7”(JUDD, 1964, p.59). Essa definição permite, na visão
do autor, identificar três categorias bem distintas de serviços, que são: (i) serviços
de bens alugados, i.e., o direito de possuir e usar um produto; (ii) serviço de bens
próprios, i.e., a customização, reparo ou melhoria de um produto; e (iii) serviços
puros, ou seja, experiências não baseadas em produtos.
O terceiro artigo publicado no Journal of Marketing sobre serviços foi o de John
Rathamell, entitulado “What is meant by services?”. Segundo o autor, os
profissionais de marketing são capazes de definir, com alguma clareza, o que é
um bem. São “produtos econômicos tangíveis capazes de serem vistos e tocados,
que podem ou não ser experimentados, ouvidos ou cheirados”. (RATHAMELL,
1966, p.32). Já os serviços são considerados como todo o restante. Apresenta,
então, três definições para os serviços. A primeira é a defendida por Judd (1964).
A segunda diz que os bens são como se fossem um substantivo, um objeto,
7 Para evitar problemas de tradução, segue a definição como no original. “A market transaction by an enterprise or
entrepreneur where the object of the market transaction is other than the transfer of ownership (and title, if any) of a tangible
commodity.” (JUDD, 1964, p.59) [grifo no original].
22
enquanto os serviços verbos, ou seja, um ato, um esforço ou uma performance.
Uma terceira maneira de definir serviços seria identificar se a utilidade para o
consumidor advém de características físicas do produto ou da natureza da ação e
performance.
Blois (1974) define serviço como sendo “uma atividade oferecida para venda que
gera benefícios e satisfação sem levar a uma mudança física na forma de um
bem8”. Porém o próprio autor reconhece que esta definição tem limitações, já que
atividades como um salão de cabeleleiro e restaurantes, que geram mudanças
físicas no cabelo e nos alimentos, respectivamente, não seriam classificados como
serviços.
Grönroos (1995) por sua vez, após apresentar uma coletânea de definições
presentes na literatura de marketing, define que “o serviço é uma atividade ou uma
série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente,
mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e
empregados de serviço e/ou recursos físicos e/ou sistemas do fornecedor de
serviços – que é fornecida como uma solução ao(s) problema(s) do cliente(s)”.
Mais recentemente, Lovelock e Wright (2001) apresentam duas definições que,
segundo eles, conseguem captar a essência dos serviços. A primeira diz que
“serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o
8 Para evitar problemas de tradução: “A service is an activity offered for sale wich yields benefits and satisfactions without
leading to a physical change in the form of a good.” (BLOIS, 1974, p.137).
23
processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente
intangível e normalmente não resulta em propriedade dos fatores de produção”. A
segunda definição diz que “serviços são atividades econômicas que criam valor e
fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como
decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do –
destinatário do serviço”(p.5). Em relação a segunda definição completam definindo
benefício como a vantagem ou ganho que os clientes obtêm a partir do
desempenho de um produto ou serviço.
Bateson e Hoffman (2001) lembram que uma definição exata de serviço não é
necessária para entender os serviços e os problemas de marketing associados a
eles. Sendo assim, mais importante do que definir precisamente o que é um
serviço, passa a ser entender as características que o diferenciam de um bem
físico e as implicações que estas diferenças geram para o marketing.
2.1.1 Características dos Serviços
De acordo com Fisk et. al. (1993) o marketing de serviços só veio a se firmar como
campo de conhecimento e área de pesquisa independente depois que conseguiu
defender que os serviços têm características que o distinguem suficientemente
dos bens físicos. Ainda de acordo com os autores, o debate acerca das diferenças
ente bens e serviços só perdeu importância a partir de 1986, quando a academia
assumiu as diferenças existentes e passou, então, a se concentrar em temas mais
24
específicos como qualidade, encontro de serviços, design, retenção e marketing
interno.
Zeithaml et. al. (1985) chamam atenção para o fato de que existem quatro
características principais dos serviços discutidas pela literatura de marketing. São
elas: intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), inseparabilidade entre
produção e consumo, e perecibilidade.
A principal característica dos serviços é que eles são intangíveis. São intangíveis
porque são desempenhos e não objetos, além disso, não podem ser vistos ou
tocados da mesma maneira que os bens físicos (ZEITHAML et. al. 1985).
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (1997), serviços são idéias e conceitos,
enquanto Kotler e Armstrong (1999) destacam que a intangibilidade implica que os
serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de
serem comprados. Lovelock e Wright (2002) por sua vez, definem intangível como
algo que é experimentado, mas não pode ser tocado ou preservado. Ainda de
acordo com os autores, “os benefícios de se possuir e utilizar um produto
fabricado decorrem de suas características físicas (embora a imagem de marca
possa transmitir benefícios). Nos serviços, os benefícios advêm da natureza da
realização”(p.17).
Em um dos artigos mais importantes para a legitimação do marketing de serviços
como disciplina independente (BERRY e PARASURAMAN 1993; FISK et. al.
1993), Lynn Shostack, então vice presidente do Citibank, defendia a
25
intangibilidade como o fator vital na diferenciação entre bens físicos e os serviços.
Segundo a autora, não é possível pensar em serviços exatamente como produtos,
a não ser pelo fato de que os primeiros são intangíveis 9 . Serviços são
experimentados, não podem ser estocados ou tocados, e “a intangibilidade não é
um modificador, é um estado. Os intangíveis podem estar associados a algum tipo
de tangível, mas dinheiro nenhum pode comprar a propriedade de intangíveis
como a experiência (filmes de cinema), o tempo (consultores), ou processo
(lavanderia de roupas)” (SHOSTACK, 1977, p.73).
A heterogeneidade, ou variabilidade do resultado, implica que a qualidade do
serviço pode variar de prestador para prestador, de consumidor para consumidor e
de dia para dia (ZEITHAML et. al.1985). Kotler e Armstrong (1999) afirmam que a
qualidade dos serviços depende de “quem os proporciona e de quando, onde e
como são proporcionados” (p.456). Bateson e Hoffman (2001) comentam a esse
respeito que “a prestação de um serviço acontece em tempo real (...) se algo vai
mal durante a prestação do serviço, é tarde demais para instituir medidas de
controle de qualidade antes que o serviço atinja o consumidor” (p.42). Ainda
segundo os autores é devido a esta característica que, por definição, é impossível
alcançar 100% de qualidade em um serviço.
Para Murdick et. al. (1990) também é muito difícil, senão impossível, padronizar o
resultado dos serviços já que os clientes entram no processo com expectativas
9 De acordo com a autora: “It`s wrong to imply that services are just like products ‘except’ for intangibility. By such logic,
aples are just like oranges, except for their ‘appleness’.” (SHOSTACK 1977, p.73).
26
muito distintas sobre o seu resultado. Além disso, comentam que muitos serviços
são intensivos em mão-de-obra, o que faz com que a padronização do trabalho de
diversos prestadores de serviço seja dificultada. Grönroos (1995) cita que a
heterogeneidade é fruto do impacto das pessoas no processo de produção e
entrega dos serviços, sejam elas clientes ou empregados ou ambos. Para o autor,
a variabilidade no resultado dos serviços “cria um dos maiores problemas no
gerenciamento dos serviços, ou seja, como manter uma qualidade uniforme
percebida dos serviços produzidos e entregues aos clientes”. Para Lovelock e
Wright (2002) há um ponto positivo na variabilidade que é a possibilidade de se
personalizar alguns quesitos da oferta de serviço de acordo com as necessidades
e expectativas do cliente.
Em serviços, a produção e o consumo são inseparáveis. Bens físicos são
primeiro produzidos para então serem vendidos e consumidos. No caso dos
serviços, primeiro ocorre a venda para então haver a produção e o consumo
simultâneos (ZEITHAML et. al. 1985). O fato de serviços serem processos e não
bens tangíveis, com a produção e o consumo ocorrendo simultaneamente, implica
para Grönroos (1990) que “não há qualidade pré-produzida para ser controlada
com antecedência antes de o serviço ser vendido e consumido”(p.39). O impacto
desta característica sobre o controle de qualidade também é observado por
Fitzsimmons e Fitzsimmons (1997), para quem a simultaneidade da produção e
consumo elimina muitas oportunidades para o controle de qualidade já que, ao
contrário dos bens físicos, os serviços não podem ser inspecionados antes da
entrega.
27
Bateson e Hoffman (2001) são enfáticos ao dizer que “tudo e todos que entram em
contato com o consumidor estão prestando serviço” (p.41). Na prática porém,
advertem que o comum é as empresas subestimarem o número de pontos de
contato entre elas e os consumidores. Em um serviço de reboque, por exemplo, a
telefonista pode ter papel tão ou mais importante para informar e acalmar um
cliente aflito do que o mecânico em si.
Por fim, por serem intangíveis, os serviços são perecíveis. De acordo com
Lovelock e Wright (2002), “uma vez que um serviço é uma ação ou realização, e
não um artigo tangível que o cliente guarda, ele é perecível e não pode ser
estocado” (p.20) [grifo no original]. Ainda segundo os autores, manter as
instalações, equipamentos e mão-de-obra necessários à prestação do serviço,
significa simplesmente manter capacidade produtiva, mas não o serviço
propriamente dito.
Zeithaml et. al. (1985) apontam que a perecibilidade implica que a capcidade não
utilizada, em um dado momento, de quartos de hotel, assentos de avião ou linhas
de telefone é simplesmente perdida. Em termos práticos, essa característica cria a
necessidade de conciliar capacidade produtiva e demanda. Kotler e Armstrong
(1999) abordam esta questão afirmando que “quando a demanda é constante, o
fato de os serviços serem perecíveis não causa maiores problemas, mas quando é
flutuante os problemas podem ser graves” (p.457).
28
Bateson e Hoffman (2001) abordam um fato interessante decorrente da não
possibilidade de estocar serviços que é a impossibilidade de dissociar os
departamentos de produção e marketing. Em atividades que produzem bens
físicos, os estoques funcionam como a linha que divide as áreas de produção e
marketing ao permitirem que as áreas trabalhem com relativa independência uma
da outra. No caso das prestadoras de serviço “marketing e operações interagem
entre si constantemente (...) em função da impossibilidade de inventariar o
produto” (p.38).
Para Grönroos (1998), enquanto as características da intangibilidade e
heterogeneidade não são específicas dos serviços, a inseparabilidade entre
produção e consumo e a perecibilidade decorrem da característica mais
importante do serviço que é sua natureza de processo. Para o autor, uma parte
central do marketing de serviços se baseia no fato de que o consumo de serviços
não se restringe ao consumo do resultado final como no caso dos bens físicos,
mas inclui todo o processo de produção do serviço em questão. Empresas de
serviço não têm produtos como soluções pré-produzidas para os consumidores
mas sim, processos que são capazes de resolver determinados problemas. Assim,
a percepção que o cliente forma sobre a qualidade do serviço e de seu prestador,
leva em conta tanto a avaliação do processo (que resulta na avaliação da
qualidade funcional) quanto a do resultado final (que resulta na avaliação da
qualidade técnica).
29
Embora estas quatro características sejam as mais citadas na literatura como
diferenciais dos serviços, Lovelock e Wright (2002) chamam atenção para o fato
de que elas têm sido criticadas por serem muito acadêmicas e por simplificarem
demais o mundo real. Assim, propõe algumas outras características que ajudam a
distinção entre bens físicos e serviços. A primeira é a de que os clientes não
obtêm propriedade sobre os serviços. Para eles, “talvez a distinção fundamental
entre bens e serviços resida no fato de que os clientes normalmente extraem valor
dos serviços sem obter propriedade permanente de qualquer elemento
tangível”(p.17). Grönroos (1990) apresenta o exemplo de empresas aéreas, onde
ao chegar no destino final o cliente não tem a posse de nada a não ser o canhoto
do cartão de embarque. Ainda assim, alerta para o fato de que há serviços onde o
cliente sai com a posse de bens físicos como no caso de serviços varejistas.
Outra característica destacada por Lovelock e Wright (2002), diz respeito ao
envolvimento do cliente no processo de produção. A participação do cliente
advém da natureza de processo que os serviços apresentam. Porém, vale a pena
destacar algumas implicações da participação dos clientes que a literatura estuda.
Segundo os autores, muitas vezes “os clientes são ativamente envolvidos em
ajudar a criar o produto do serviço – seja pelo auto-atendimento (...) ou pela
cooperação com o pessoal de serviços em contextos como barbearias, hotéis,
faculdades ou hospitais” (p.18). Por este motivo, defendem que a empresa tem
muito a ganhar educando os clientes para que eles participem do processo de
forma mais competente.
30
Para Bateson e Hoffman (2001), a participação ativa ou passiva do cliente nas
operações de serviços traz quatro implicações. Primeiro, faz com que mudanças
na parte visível do processo sejam percebidas pelo cliente, podendo afetar seu
comportamento. É o que acontece quando um posto de gasolina com serviços
decide implantar o auto-serviço. Alguns clientes podem não receber bem a
mudança e decidir mudar de prestador, mesmo sendo o resultado final do serviço
igual em ambos os casos. Em segundo lugar, faz com que mudanças no pacote
de benefícios alterem o processo. É o caso do restaurante caseiro que decide se
sofisticar na intenção de agregar maior valor a sua oferta mas acaba afastando as
famílias que preferiam um lugar mais tranqüilo para suas refeições. A terceira
implicação é que todos os funcionários que entram em contato com o cliente
durante o processo estão prestando serviço. Assim, mapear os pontos de contato
com o cliente pode ajudar a empresa a apontar deficiências e aperfeiçoar sua
operação. A quarta implicação está diretamente ligada a anterior e diz que todas
as pessoas de contato são parte da experiência do cliente ao consumir o serviço e,
conseqüentemente, têm impacto no seu julgamento de qualidade.
Por fim, Lovelock e Wright (2002) destacam que os serviços são mais difíceis de
serem avaliados do que os bens físicos. Bens físicos possuem características que
o cliente pode examinar antes da decisão de compra. São atributos de procura
como cor, forma, resistência, cheiro e preço. Entretanto alguns tipos de bens e os
serviços tendem a enfatizar os “atributos de experiência, que só podem ser
percebidos depois da compra ou durante o processo de consumo – como gosto,
portabilidade, facilidade de controle, tranqüilidade e tratamento pessoal” (p.19)
31
[grifo no original]. Além disso, existem os atributos de confiança que são as
características difíceis de serem avaliadas mesmo após o consumo do serviço,
como uma cirurgia ou conserto técnico, cujos resultados podem não ser visíveis
imediatamente.
2.2 Breve Histórico das Telecomunicações no Brasil
A primeira chamada feita de um telefone fixo aconteceu em 1876 quando Graham
Bell ligou para seu assistente Watson pedindo que viesse até a sua sala. Já a
primeira chamada feita de um telefone celular aconteceu no dia 3 de abril de 1973
na cidade de Nova Iorque. Neste dia, o então gerente geral da divisão de sistemas
da Motorola, Martin Cooper, ligou para Joel Engel que pesquisava a mesma
tecnologia, na concorrente Bell Labs (MACHADO, 2003). Na época, Cooper,
atualmente considerado o inventor do aparelho celular, fez a chamada a partir do
Motorola Dyna-Tac, um aparelho que pesava quase um quilo e media um pouco
menos de trinta centímetros, com uma bateria que suportava 35 minutos de
conversação e necessitava de 10 horas para recarregar14.
Na verdade, porém, o primeiro sistema telefônico móvel começou a operar em
1946 em Missouri nos Estados Unidos. Eram sistemas que se instalavam em
carros de luxo. O custo era alto, cerca de US$2.500,00, e a qualidade era
14 Disponível em <http://www.cellular.co.za/cellphone _inventor.htm>. Acesso em 27/06/2003.
32
prejudicada pela baixa capacidade de realizar chamadas simultâneas que os
transmissores locais possuíam (de 25 a 35 chamadas ao mesmo tempo dentro da
área de abrangência de um mesmo transmissor) (DODD, 2000).
No Brasil, o serviço móvel celular foi implantado em 1990 e, até 1997, somente as
empresas do Sistema Telebrás e quatro outras independentes exploravam este
serviço (PASTE, 2000). De 1990 para os dias de hoje o serviço móvel celular
avançou enormemente. Segundo dados da Agência Nacional de
Telecomunicações (ANATEL)15, de 667 terminais móveis habilitados em 1990, em
junho de 2004, são mais de 54 milhões terminais funcionando em todo o território
nacional. De uma única tecnologia analógica (AMPS), atualmente são oferecidas
mais três tecnologias de acesso digital (TDMA, CDMA e GSM) e, de uma única
banda de freqüência há agora cinco disponíveis e quatro efetivamente em uso.
2.2.1 O Período de 1960 até 1994: Antecedentes da Privatização
No início dos anos 60 cabia a União e aos estados e municípios a exploração dos
serviços de telecomunicações, diretamente ou mediante outorga. A fixação de
tarifas ocorria também de forma descentralizada. Assim, o quadro da telefonia no
país era formado por uma grande empresa, a Companhia Telefônica Brasileira
(CTB)16, que detinha 62% das linhas telefônicas fixas instaladas no país, e outras
15 Fonte: <http://www.anatel.gov.br>. Acesso em 04/08/2004.
16 A CTB era uma subsidiária da Canadian Tractions Light and Power Company que concentrava, principalmente, as linhas
instaladas nos Estados do Rio de Janeiro e São Paulo. A empresa foi nacionalizada no final dos anos 60 (NOVAES, 1999, p.148)
33
800 empresas que dividiam os restantes 38% do mercado (NOVAES, 1999). Sem
nenhum tipo de coordenação ou compromisso com diretrizes comuns de
desenvolvimento entre as empresas, o desempenho do setor era enormemente
prejudicado. Os serviços telefônicos interurbanos eram precários, interligando
apenas o Rio de Janeiro, São Paulo, Campinas, Belo Horizonte e Brasília, e as
chamadas internacionais eram insipientes (MINICOM, 1997).
Em 1962 o governo editou o Código Brasileiro de Telecomunicações em um
esforço para criar uma maior unidade no setor. Na época da adoção do Código o
país tinha 1,3 milhão de telefones para uma população de 74 milhões, o que
corresponde a uma densidade de 1,7 telefones por cada 100 habitantes. Em
comparação, logo antes da privatização da Telebrás em 1998, o país contava com
14,8 telefones instalados por 100 habitantes (NOVAES, 1999).
Em linhas gerais, o Código estabelecia que dentro de cada Estado da federação,
os estados e municípios poderiam organizar, regular e executar os serviços de
telefonia diretamente ou mediante concessão. Cabia, entretanto, privativamente a
União prestar os serviços de longa distância (NOVAES, 1999). Assim, em 1965,
foi criada a Embratel, empresa estatal responsável pela prestação dos serviços de
longa distância. Segundo Carneiro e Borges (2002), “a criação da Embratel, em
1965, foi uma tentativa de articular essas companhias [as mais de 800 empresas
públicas e privadas que operavam à época], organizar seus serviços e tornar
possível aos brasileiros o acesso aos serviços internacionais” (p.155). Ainda
segundo estes autores, mesmo com a atuação da Embratel, até o início dos anos
34
70 o setor ainda apresentava inúmeras empresas operando em um ambiente
carente de regras claras.
Em 1967 foi criado o Ministério das Comunicações, através do Decreto-Lei nº200.
Ao Ministério foram vinculados o Contel e a Embratel. As medidas implementadas
pelo Código conseguiram melhorar significativamente os serviços de longa
distância mas o serviço local continuava precário (MINICOM, 1997).
Para tentar resolver a situação da telefonia local o governo criou a Telebrás em
1972. A Telebrás nasceu como uma empresa de capital majoritariamente estatal
sob o controle do Ministério das Comunicações. Segundo Novaes (1999) a criação
da Telebrás representou um importante passo no processo de nacionalização e
unificação do sistema de telecomunicações brasileiro, uma vez que ela podia
incorporar empresas prestadoras de serviços de telefonia cujas concessões
fossem expirando e tinha o direito legal de promover desapropriações de
empresas telefônicas privadas e transferir os ativos para suas subsidiárias. Foi
criada como uma empresa holding com a finalidade de controlar uma operadora
em cada estado da federação além da Embratel. Suas atribuições incluíam a
gerência da participação acionária da União nas operadoras e a captação de
recursos no exterior para a execução de projetos nas suas subsidiárias.
De fato, logo após a sua criação a Telebrás começou o processo de aquisição e
absorção de empresas de telefonia. Em 1974 foi designada “concessionária geral”
para exploração dos serviços públicos de telecomunicações em todo o território
35
nacional (MINICOM, 1997). Assim, conforme afirma Novaes (1999), “dentro do
contexto em que foram criadas, a Embratel e a Telebrás exerceram um papel
importante na unificação e na criação de uma rede básica de telefonia para o país.
O processo de consolidação das quase mil empresas permitiu alcançar as
economias de escala inerentes ao serviço telefônico e permitiu a captação de
recursos em larga escala para investimentos no setor” (p.150).
A aprovação do Código Brasileiro de Telecomunicações de 1962, a criação da
Embratel em 1965 e da Telebrás em 1972 parecem ter tido impactos positivos
sobre o serviço de telecomunicações durante a década de 70. Segundo Giambiagi
e Além (1999), “nos anos 70, no panorama latino-americano, o serviço de telefonia
brasileiro era um dos melhores da região. Uma ligação internacional era
completada rapidamente, em contraste com a espera que uma ligação similar
implicava, por exemplo, na Argentina” (p.307).
O problema é que os pesados investimentos realizados na década de 70, motor
das políticas desenvolvimentistas, foram perdendo fôlego ao longo da recessiva
década de 80. Assim, o governo não mais tinha como manter investimentos
suficientes para a atualização tecnológica de diversos setores-chave como o de
energia e o de telecomunicações (GIAMBIAGI e ALÉM, 1999).
Às vésperas da privatização, o panorama das telecomunicações no Brasil,
segundo Carneiro e Borges (2002), era, no caso da telefonia fixa, marcado pelo
descrédito nos planos de expansão, pelos altos preços das linhas no mercado
36
paralelo, chegando à casa dos US$5.000,00 e por demoras para completar
chamadas e escassez de telefones públicos em áreas rurais e de periferia. No
caso da telefonia celular, o grande problema era a demanda reprimida que
elevava o preço das linhas para cerca de US$4.500,00. Aliado ao preço da linha, o
alto custo dos aparelhos restringia o acesso ao serviço somente às famílias com
renda elevada, tipicamente das classes A e B.
2.2.2 A Privatização do Sistema Telebrás
Segundo Pires (1999), a primeira etapa no processo de reestruturação e
privatização do Sistema Telebrás foi a aprovação de uma Emenda Constitucional
que mudou o texto da Constituição de 1988 e colocou fim ao monopólio estatal na
operação de serviços de telecomunicações. Foi dado assim o primeiro passo para
a introdução do regime de concorrência no setor. Porém, Novaes (1999) chama
atenção para o fato de que o texto da Emenda deixava claro que uma lei seria
votada pelo Congresso para estabelecer o novo papel do Estado e, ao mesmo
tempo, o próprio Congresso determinou que o Executivo não poderia utilizar
nenhuma Medida Provisória para legislar sobre o setor. Com isso o Governo ficou
obrigado a aprovar um novo código de telecomunicações no Congresso.
2.2.2.1 A Lei Mínima e a Privatização da Banda B
Temendo uma demora no processo de aprovação para o novo Código, o então
ministro das comunicações Sérgio Motta enviou para o Congresso uma lei que
37
permitiria a abertura da privatização do serviço de telefonia celular imediatamente
(NOVAES, 1999, p.152). Aprovada em julho de 1996, a Lei Mínima das
Telecomunicações, como ficou conhecida, estabeleceu as condições jurídicas
para a licitação das concessões do Serviço Móvel Celular (SMC), que iriam operar
na Banda B da telefonia celular. (PIRES, 1999, p.57). Como destacam Giambiagi
e Além (1999), a privatização da Banda B ficou conhecida “como ‘venda de vento’,
pelo fato de se estar leiloando não um ativo e sim o direito de concorrência com as
empresas públicas que já operavam com telefonia celular” (p.324).
A Lei Mínima trazia duas determinações principais. A primeira era a divisão do
país em 10 regiões para a prestação do serviço celular. Para garantir a existência
de um número razoável de novas operadoras, o edital de venda também separou
essas dez regiões em uma área menos e outra mais favorecida economicamente,
restringindo a participação de cada candidato a concessão à apenas uma destas
regiões. A segunda determinação foi separar as empresas de telefonia fixa das
celulares já existentes, em um prazo máximo de dois anos. Com isso, cada estado
do Brasil passou a contar com duas empresas de telefonia no momento da
privatização, uma fixa e uma celular (no Rio de Janeiro, por exemplo, passaram a
operar como empresas distintas a Telerj e a Telerj Celular) (NOVAES, 1999).
Assim, ainda no ano de 1996, foi feita a venda das concessões de operação de
telefônica celular na Banda B. Além da separação do país em uma área mais e
outra área menos favorecidas economicamente, o edital de venda estabelecia que
cada candidato tivesse investidores com comprovada experiência na
38
administração de empresas de telefonia celular. Estabelecia também que a
participação de estrangeiros não passasse de 49% das ações ordinárias e que as
empresas estariam sujeitas a metas de atendimento em cada região.
Novaes (1999) afirma que o leilão da Banda B foi um grande sucesso. Só uma das
dez regiões, a que englobava a região amazônica, não teve interessados. Mesmo
assim, o ágio total do leilão foi de 237%, com valores pagos por habitante da
região chegando a US$156,00 no caso da região metropolitana de São Paulo.
Esses valores mostraram o grande potencial de crescimento que os novos
entrantes enxergavam na telefonia celular em algumas regiões, já que equivaliam
a valores negociados em bolsa para grandes empresas celulares já em operação
nos Estados Unidos (onde a US Cellular valia US$133 por habitante) e na
Inglaterra (onde a Orage tinha o valor de US$142 por habitante). Além do sucesso
financeiro desta primeira empreitada de privatização, a autora destaca que a
experiência deixou claro para o governo que quanto mais transparente o ambiente
regulatório, maior o interesse dos potenciais compradores.
Paralelamente ao processo de licitação da Banda B da telefonia celular, o governo
agia para tentar resolver duas questões vitais para o bom resultado da
privatização do Sistema Telebrás: a equalização da estrutura tarifária e a melhoria
operacional das empresas que compunham o sistema (NOVAES, 1999). Como
empresas operadas pelo poder público, a estrutura tarifária era utilizada como
instrumento de bem-estar social e, portanto, praticava-se subsídio cruzado com as
tarifas. As elevadas tarifas para chamadas de longa distância subsidiavam o
39
serviço de chamadas locais em um claro uso dessas empresas como instrumento
de redistribuição de renda. Além disso, enquanto tarifas públicas o governo
também mantinha as tarifas de serviços de telecomunicações sob controle com o
objetivo de combate à inflação. Dados de Novaes (1999) mostram a defasagem
tarifária do Brasil em relação à prática internacional. No caso da assinatura
residencial, enquanto o nível internacional estava entre US$6,00 e US$8,00, no
Brasil estava em US$0,63. Já o pulso de 3 minutos custava cerca de US$0,10 no
mundo e US$0,029 no país. Como resultado dessa política, afirma a autora, “a
geração de caixa da Telebrás deixava a desejar e impedia o aumento dos
investimentos” (p.155).
Em novembro de 1995 foi feita a primeira rodada de reajustes, onde o governo
elevou a assinatura residencial em 500% e o valor da chamada local em 80%. Em
maio de 1997 foi completado o ajuste tarifário, com um novo aumento das tarifas
locais e uma redução da tarifa de longa distância. Com essa nova estrutura
tarifária foi realizado o leilão da privatização. Ainda de acordo com Novaes (1999),
“a privatização da Telebrás ocorreu com as tarifa extremamente competitivas em
nível internacional” (p.155).
2.2.2.2 A Lei Geral de Telecomunicações
Dois anos após a quebra do monopólio público das telecomunicações, foi
aprovada a Lei Geral das Telecomunicações (LGT). Como destacam Carneiro e
40
Borges (2002), os dois princípios básicos que passaram a reger as
telecomunicações a partir deste momento foram a universalização e a competição.
Um dos maiores e mais importantes resultados da LGT foi a criação de uma
agência reguladora do setor de telecomunicações. A Agência Nacional de
Telecomunicações (ANATEL) foi criada como uma autarquia vinculada ao
Ministério das Comunicações mas com autonomia decisória em relação ao poder
executivo. Segundo Pires (1999) “um dos aspectos mais importantes da reforma
do setor de telecomunicações foi a criação prévia do órgão regulador, a Anatel. (...)
constituída com características que lhe permitem desempenhar sua missão com
autonomia e independência, tendo em vista a previsão de estabilidade de seus
dirigentes e as autonomias decisória e orçamentária que lhe são concedidas”
(p.59, grifo nosso).
Um dos planos desenvolvidos pela Anatel foi o Plano Geral de Outorgas (PGO).
Segundo esse Plano, a partir de 31 de dezembro de 2001 não mais haveria limite
ao número de prestadores de serviço de telefonia fixa em cada região. Além disso,
as concessionárias que antecipassem o cumprimento das metas de 31 de
dezembro de 2003 para a mesma data em 2001 poderiam atuar em outras regiões
que não a objeto do seu contrato.
Outro plano desenvolvido pela Anatel foi o Plano Geral de Metas de
Universalização (PGMU). Aprovado em 1998, o plano estabeleceu metas em
números de telefones instalados, telefones públicos, prazos para atendimento de
demandas dos consumidores e, em outros indicadores, que deveriam ser
41
atingidas pelas empresas de telefonia fixa resultantes da cisão do Sistema
Telebrás (NOVAES, 1999, p.160).
Tendo preparado todo o arcabouço regulatório com antecedência e, com isso,
tornado as regras do jogo claras, só faltava a realização do leilão de venda das
concessões. Então em julho de 1998, no prédio da Bolsa de Valores do Rio de
Janeiro, todas as empresas constituintes do Sistema Telebrás foram privatizadas.
À iniciativa privada foram transferidas três empresas de telefonia fixa local, oito de
telefonia celular Banda A e a Embratel, como operadora de serviços de longa
distância.
Para completar o processo de privatização, em 1999 foram leiloadas as
concessões de operação das empresas-espelho. Como afirmam Giambiagi e Além
(1999), “essas novas empresas – uma por cada uma das 3 regiões em que se
dividiu a telefonia básica e outra concorrente da Embratel – foram autorizadas a
concorrer com as empresas já existentes, de modo a ter dois operadores por
região” (p.324). As quatro competidoras autorizadas a operar como espelho foram:
Vésper, GVT, Vésper SP e Intelig, para as áreas I, II, III e IV respectivamente. O
mercado permaneceu fechado a novos entrantes, tanto no caso da telefonia fixa
como na celular, até o final de 2001. A partir de 2002 a entrada passou a ser
totalmente livre.
Com a introdução da competição nas telefonias fixa e móvel, o relatório BNDES
(2000) destaca que, “o mercado passou a ser o foco das operadoras, cuja
42
competitividade depende da atração de novos clientes e da fidelização dos
existentes, o que demanda o lançamento de novos produtos – físicos tarifários e
de relacionamento – concebidos para diferenciar as operadoras perante
segmentos específicos do mercado. Para isso é necessária uma expertise até
então inexistente nas operadoras, o que vem resultando na demanda de
atividades, como marketing, que sequer eram demandadas pelas
telecomunicações” (p.21) [grifo, em negrito, nosso].
2.2.2.3 O SMP e a Licitação das Bandas C, D e E
Preparando o terreno para a abertura total do mercado em 2002 – quando as
operadoras de telefonia fixa poderiam passar a oferecer serviços tanto fixo quanto
celulares em qualquer região do país – a Anatel realizou em 2001 os leilões de
venda de autorizações para operação nas Bandas C, D e E. Segundo Arnt (2001),
ao escolher a freqüência de 1,8Ghz para a operação dessas novas bandas, a
Anatel fez uma escolha pela introdução de uma rede inteiramente nova no país: a
de tecnologia GSM. Até então inexistente no país, a tecnologia GSM teria sido
escolhida pela agência com a intenção de, segundo o autor, aumentar a
concorrência trazendo novos grandes grupos estrangeiros, principalmente os
europeus, para o país.
Souza e Tule (2002) destacam que as empresas das Bandas A e B poderiam
migrar do SMC para o SMP. Segundo os autores, a desvantagem mais clara seria
ter que permitir a seleção do operador de longa distância pelo cliente, já que isso
43
poderia reduzir as margens. Mas havia algumas vantagens. Uma delas era ganhar
autorização para operar também na faixa de freqüência de 1,8Ghz com a
tecnologia GSM. A outra era que, de acordo com as regras de transição propostas
pela Anatel, a prestadora que migrasse para o SMP poderia, com algum ônus,
obter autorização para operar telefonia fixa de longa distância nacional e
internacional.
Do leilão das novas bandas, realizado no início de 2002, saíram duas novas
operadoras de telefonia celular. A italiana Telecom Itália Móbiles (TIM), com
autorizações para as áreas 2 e 3 da Banda D e área 1 da Banda E, e a brasileira
Oi, braço de telefonia celular da Telemar, com autorização para operar a área 2 da
Banda D, área equivalente à operada na telefonia fixa pela Telemar. Houve,
porém, sobras de área nas Bandas D e E, além de não ter havido interessados no
leilão da Banda C.
Com a liberalização do mercado começaram os movimentos de consolidação do
setor de telecomunicações. Ao final de 2003, cada estado brasileiro tinha quatro
operadoras de telefonia celular disputando um mercado estimado em
R$ 15 bilhões (GUIMARÃES, 2003). Duas delas ligadas à operadoras fixas – a
Brasilcel (que trabalha com a marca Vivo) e a Oi – e duas independentes.
De acordo com dados da ANATEL, em dezembro de 2003 o número de aparelhos
celulares em operação superou o de telefones fixos. De acordo com Teixeira Jr.
(2003), este fato é desejado pois a competição no caso da telefonia fixa é muito
44
mais difícil por enfrentar questões de infra-estrutura de rede. O unbundling,
expressão técnica em inglês para o compartilhamento da rede física de uma
operadora com outras empresas que pagam uma espécie de pedágio por volume
de utilização, mesmo que previsto na Lei Geral de Telecomunicações, não foi
regulamentado até hoje. Assim, como o próprio autor destaca, “a Anatel acredita
que a saída para o enrosco é, literalmente, a tecnologia sem fio” ( TEIXEIRA Jr.,
2003, p.86).
Em síntese, o mercado de telecomunicações brasileiro apresentava os seguintes
riscos e desafios analisados na tabela 3 a seguir:
45
Tabela 3 – Síntese da situação das telecomunicações no Brasil ao final de 2003
Telefonia Fixa Local Telefonia Fixa de
Longa Distância Telefonia Celular
Tamanho do Mercado R$ 22 bilhões R$ 8,5 bilhões R$ 15 bilhões
Operadoras Telemar, Brasil Telecom, Telefônica, Vésper e GVT
Embratel, Intelig, Telemar, Telefônica, Vésper e GVT.
TIM, Brasilcel, Oi e Telecom Américas
Nível de Competição
Baixo – as concessionárias Telemar, Brasil Telecom e Telefônica detêm mais de 95%
Alto – as concessionárias locais entraram com agressividade no mercado de DDD e DDI.
Alto – é o mercado mais competitivo. Todas as regiões do país terão três ou quatro operadoras concorrentes, o que pode levar a consolidação.
Desafios
• Estimular a competição dos serviços que dependam do uso da rede local como telefonia, banda larga e serviços corporativos. • Evitar que o fortalecimento excessivo das concessionárias criar barreiras à entrada e prejudique a competição.
• Separar as concessionárias locais em uma empresa de chamadas locais e outra de longa distância para evitar a prática anticompetitiva de subsídios cruzados. • Permitir a fusão da Embratel com a Intelig ou a venda para uma das concessionárias locais com o objetivo de melhorar a saúde financeira da empresa, hoje, muito endividada.
• Permitir a fusão de empresas atuantes na mesma região, já que em algumas localidades do país quatro competidores pode ser um número insustentável. • Estimular o uso do telefone celular, eventualmente criando zonas domésticas em que o preço da ligação se aproxime do cobrado pelas operadoras fixas.
Riscos
• Criar regras para o compartilhamento de infra-estrutura (unbundling), difíceis de aplicar e fiscalizar na prática. • Impedir a criação de conglomerados de múltiplos serviços (fixo, celular e corporativo) e, com isso, enfraquecer a situação financeira das operadoras
• Como a legislação já prevê que os serviços locais e de longa distância sejam contabilizados, a separação em duas empresas pode levar a aumento de custos e repasses aos consumidores. • A venda da Embratel, apesar de resolver o problema da empresa, poderia reduzir o grau de competição, um dos pilares da LGT.
• Ao comprar as licenças para operação, as empresas estão erguendo novas redes por causa das restrições atuais. Retirá-las agora poderia sinalizar negativamente para os investidores. • A criação das zonas domésticas pode retrair os investimentos das operadoras fixas.
Fonte: Teixeira Jr. (2003). Valor do mercado estimado a partir das receitas líquidas das empresas.
46
Segundo dados de 2002 da International Telecommunications Union (ITU), em
relação ao resto do mundo, o Brasil ocupava a 7ª posição em número de telefones
fixos mais celulares, ficando atrás da China, EUA, Japão, Alemanha, Reino Unido
e Itália. Em relação à densidade (número de telefones por cada 100 habitantes),
porém, o país ocupava a 66ª posição. A tabela 4, a seguir, apresenta os dados.
Tabela 4 – Ranking dos países com maior nº de telefones
Ranking País TotalFixos
(milhões)Celulares (milhões)
Densidade (total por 100 hab.)
1 China 421,00 214,40 206,60 32,78 2 EUA 330,70 190,00 140,70 114,70 3 Japão 153,50 74,50 79,00 120,68 4 Alemanha 112,90 53,70 59,20 136,71 5 Reino Unido 85,10 35,20 49,90 144,21 6 Itália 79,40 27,40 52,00 141,28 7 Brasil 73,60 38,80 34,80 42,38 8 França 72,40 33,90 38,50 121,59 9 Coréia do Sul 55,50 23,20 32,30 116,80 10 Índia 54,00 41,40 12,60 5,19
Fonte: <http://www.teleco.com.br>. Acesso em 26/06/2003.
Em relação à composição das operações celulares, dados da Anatel de julho de
2004, mostram que os planos pré-pagos estavam em 79,11% dos mais de 55
milhões de terminais celulares em funcionamento. Em termos de rentabilidade isso
apresenta um desafio às empresas pois os terminais pré-pagos, geralmente,
apresentam rentabilidade inferior aos que operam no sistema pós-pago. De
acordo com Paduan (2003) a receita de uma linha pré-paga equivale a um terço
da receita gerada por uma linha pós-paga.
Também de acordo com os dados da Anatel, é possível perceber que o número de
aparelhos operando nas Bandas A e B representavam mais de 83% do total, o que
47
reflete a vantagem das empresas pioneiras do mercado (as incumbents). Em
termos de tecnologia, a analógica AMPS, primeira a ser introduzida no mercado
brasileiro, apresentava participação bem reduzida com menos de 1% dos
aparelhos em funcionamento. A TDMA, considerada uma tecnologia atrasada pois
não permite a transição para os celulares de terceira geração (3G), ainda era
dominante no mercado operando em 45% dos aparelhos.
No momento em que este estudo está sendo finalizado, o panorama da
competição na cidade do Rio de Janeiro, foco deste estudo, é o seguinte. São ao
todo quatro empresas de telefonia celular oferecendo serviços. Cada uma delas
associada a um dos quatro grandes grupos que vêm se formando desde a
abertura do mercado em 2002 e a nova regulamentação do SMP. A tabela 5 a
seguir apresenta um resumo das empresas que atuam na cidade do Rio de
Janeiro e seus grupos controladores.
48
Tabela 5 – Operadoras da cidade do Rio de Janeiro e seus Grupos17
ATL Telecom AméricasBanda B Controle Acionário MexicanoTecnologia TDMA Assinantes 5,2 milhõesReceita Líquida R$585 milhões Faturamento US$2bilhõesEBITDA R$181 milhões Tecnologia GSMAssinantes 2 milhõesPré/Pós-pago(%) 84/16ARPU R$31,00
Vivo-RJ Brasilcel (Telefónica/Portugal Telecom)Banda A Controle Acionário Espanhol e PortuguêsTecnologia CDMA Assinantes 16,6 milhõesReceita Líquida R$1.349 milhões Faturamento R$8,5 bilhõesEBITDA R$500 milhões Tecnologia CDMAAssinantes 33,296 milhõesPré/Pós-pago(%) 69/31ARPU n.d.
TIM TIMBanda D e ETecnologia GSMReceita Líquida n.d. Controle Acionário ItalianoEBITDA n.d. Assinantes 4,9 milhõesAssinantes n.d. Faturamento R$2bilhõesPré/Pós-pago(%) n.d. Tecnologia GSMARPU n.d.
Oi OiBanda B Controle Acionário BrasileiroTecnologia GSM Assinantes 1,6 milhõesReceita Líquida R$152 milhões Faturamento R$2bilhõesEBITDA (R$175 milhões) Tecnologia GSMAssinantes 504 milPré/Pós-pago(%) 79/21ARPU R$36
Prestadora Grupos
Fonte: Elaborado a partir de Guimarães (2003) e Atlas Brasileiro de Telecomunicações (2003). Os dados se referem ao resultado das empresas em todas as áreas e regiões em que atuam. ARPU (Average Revenue per User) é a sigla utilizada no setor para se referir à rentabilidade média dos clientes.
17 Em 2004, a operadora ATL passou a se chamar CLARO. Como todas as entrevistas deste estudo foram realizadas
antes dessa mudança, a operadora será tratada somente como ATL durante todo o texo.
49
2.3 Caracterizando a Mudança
Estudar o comportamento de mudança dos clientes de telefonia celular implica
identificar todas as etapas envolvidas desde a decisão de saída da prestadora
atual até a escolha da nova. Como argumenta Roos (1999), pesquisar a mudança
como processo significa ir além da visão estática da identificação de
determinantes para uma visão mais holística de relacionamento.
No campo das definições, a mudança pode ser revogável ou irrevogável,
significando que o cliente que muda pode ter a intenção ou não de voltar ao antigo
prestador de serviços. Roos (1999), em um estudo sobre o comportamento de
mudança de consumidores de supermercado, identificou que os todos
consumidores que consideraram sua decisão irrevogável haviam reclamado
diretamente com o supermercado inúmeras vezes antes da saída. Ao contrário, os
clientes que tomaram uma decisão revogável, pouco reclamaram e demonstraram
um comprometimento muito menor em relação à empresa.
A mudança pode ser também completa ou parcial. Segundo Stewart (1998), o
cliente pode cessar totalmente o consumo de determinado serviço ou apenas
reduzir o seu uso. De acordo com Coyles e Gokey (2002), a mudança parcial é um
problema de grande importância especialmente em serviços onde os clientes
costumam utilizar mais de um prestador, como no caso de cartões de crédito.
Ainda segundo eles, as empresas devem tentar identificar os consumidores cujo
50
padrão de consumo diminui e atuar sobre eles antes que decidam transferir suas
atividades completamente para outro prestador e seja tarde demais para recuperá-
los.
Finalmente, a mudança pode ser também voluntária ou involuntária. Conforme
comenta Roos (1999), no primeiro caso a mudança é baseada em uma decisão
distinta e pode ser causada tanto por insatisfação como por mudança de hábitos
ou necessidade de variedade. No outro caso não há uma decisão distinta que
anteceda o comportamento, como quando do encerramento das atividades da
empresa ou da mudança do cliente para uma região geográfica não atendida por
tal serviço.
2.3.1 A Mudança como Resposta à Insatisfação
Um dos primeiros estudos sobre o comportamento de mudança, segundo
Stewart (1998), foi o livro de Albert Hirschman intitulado “Saída, voz e lealdade”.
Hirschman (1970) via a opção de saída essencialmente como uma maneira dos
consumidores insatisfeitos mostrarem às firmas que eles perceberam algum
declínio remediável de performance dos produtos e serviços ofertados. Assim, a
saída é apresentada como uma forma que os clientes possuem para alertar a
empresa que eles percebem um declínio na qualidade da oferta dos bens ou
serviços (STEWART, 1998, p.326). Outra maneira de protesto à disposição dos
clientes insatisfeitos é o uso da voz, definida pelo autor como “qualquer tentativa
de modificação, em vez de fuga, de um estado ao qual se pode fazer objeções,
51
através de petições individuais ou coletivas à administração diretamente
responsável, apelos a autoridades superiores, com a intenção de pressionar a
direção ou vários tipos de ação e protesto, inclusive os destinados a mobilizar a
opinião pública” (p.40). Assim, em resposta à insatisfação com a oferta da firma os
clientes podem protestar tanto através da mudança de firma quanto da
reclamação à empresa ou a terceiros, como no caso dos organismos de defesa do
consumidor.
Depois do trabalho de Hischman (1970) vários autores passaram a estudar, tanto
teórica como empiricamente, a relação existente entre insatisfação e mudança.
Cronin e Taylor (1992), por exemplo, realizaram um estudo sobre a relação entre
qualidade de serviços, satisfação do cliente e intenção de compra. A partir de 600
questionários aplicados a consumidores de serviços de bancos, lavanderias,
controle de epidemia e fast food, os autores concluíram que a qualidade percebida
é um antecedente à satisfação que, por sua vez, tem um impacto muito maior
sobre a intenção de recompra do que a qualidade do serviço em si. Ainda de
acordo com eles “talvez os clientes não necessariamente comprem o serviço de
maior qualidade; conveniência, preço e disponibilidade podem aumentar a
satisfação mesmo que não afete, na realidade, a percepção de qualidade dos
clientes” (p.65) [grifo nosso].
Em um estudo com base em 668 questionários aplicados a estudantes do turno da
noite de instituições públicas na Bélgica, Ruyter e Bloemer (1999) investigaram o
impacto da satisfação na lealdade do consumidor, mediado pelas variáveis
52
“realização de valor” (value attainment) e bom humor (positive mood). O serviço de
educação é semelhante ao de telefonia celular por ser prestado de forma contínua.
Para operacionalizar o estudo, a mensuração da lealdade foi feita com base em
questões de intenção, tanto de usar os serviços novamente quanto de indicá-los à
outras pessoas. Os resultados indicaram que a satisfação está fortemente
relacionada à lealdade.
Já Zeelenberg e Pieters (1999) buscaram entender a relação entre insatisfação e
respostas comportamentais, mediada pelas emoções de arrependimento e
desapontamento. Arrependimento é definido como sendo a emoção que o
consumidor sente ao comparar o serviço obtido com o que poderia ter sido obtido
caso tivesse escolhido outro prestador. É a sensação de que se tomou a decisão
errada. Diferentemente, o desapontamento é definido como a emoção associada à
comparação entre o serviço que foi recebido e aquele que poderia ter sido obtido
caso as circunstâncias, que estavam fora do controle da empresa, tivessem sido
diferentes. Neste caso a responsabilidade é atribuída a eventos externos ao
controle, tanto do consumidor, como da empresa.
O estudo foi feito com base em depoimentos de 150 universitários holandeses que
reportaram experiências insatisfatórias com 11 setores de serviços, incluindo o de
telecomunicações. Os autores concluíram que o arrependimento apresenta um
efeito direto sobre a tendência à mudança de prestador de serviço, independente
do nível de insatisfação ser muito baixo ou muito elevado. Por outro lado, o
sentimento de desapontamento esteve relacionado aos comportamentos de boca-
53
a-boca, ou seja, os clientes desapontados com o serviço apresentaram a
tendência de relatar sua experiência. Em relação ao comportamento de
reclamação à empresa ou a terceiros, não foi encontrado nenhum efeito do
arrependimento ou desapontamento.
Rust e Zahorik (1993), em um artigo que propõe uma metodologia para calcular o
retorno de investimentos feitos em satisfação, apresentam um estudo feito com
clientes de bancos de varejo e defendem que o investimento nos principais
determinantes de satisfação do consumidor leva a maior retenção dos clientes,
aumento do market share e maiores lucros.
Mais específico sobre o setor de telefonia celular, o artigo de Bolton (1998) buscou
identificar o papel da satisfação do consumidor na determinação da duração do
relacionamento entre o cliente e a operadora celular. Segundo a autora, entender
os motivos que determinam a duração deste relacionamento é especialmente
importante no caso da telefonia celular, cujas empresas perdem, a cada ano,
cerca de 30% dos clientes para a concorrência (p.47).
A partir de uma base de 650 clientes de uma empresa de telefonia celular, a
autora chegou à conclusão de que o nível de satisfação reportado pelo cliente foi
responsável por explicar 26% da variação na duração do relacionamento do
cliente com a empresa. A importância disso está ligada ao fato de que “os
gerentes e pesquisadores podem ter subestimado a importância da ligação entre a
54
satisfação do consumidor e retenção porque a relação entre satisfação e tempo de
duração é muito complexa e difícil de detectar” (p.62).
Outra conclusão importante do estudo de Bolton (1998) foi a de que o papel da
satisfação acumulada com experiências passadas é vital na avaliação e respostas
às falhas no serviço. Ou seja, é como se o fato de prestar serviços satisfatórios
regularmente criasse um efeito de longo prazo capaz de isolar a firma das
respostas negativas do consumidor às falhas, como a saída ou reclamação.
Entretanto, exatamente porque a duração da relação empresa-cliente está
fortemente associada ao acúmulo de experiências satisfatórias, os clientes novos
são particularmente mais vulneráveis do que os antigos. Como descreve a autora,
“as organizações deveriam focar nos consumidores que estão nos estágios iniciais
do relacionamento – se as experiências deles não são satisfatórias, o
relacionamento provavelmente será muito curto” (p.62).
Portanto, o estudo sugere que a melhor estratégia para a empresa é o foco na
satisfação dos novos consumidores através de investimentos em customização da
oferta. Essa indicação é suportada pelos trabalhos de Anderson et al. (1997) e
Rust et al. (2002), nos quais defende-se que o foco em estratégias de satisfação
dos clientes, em detrimento de programas de aumento de produtividade, tem
maior impacto sobre a lucratividade das empresas de serviços.
Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de identificar os determinantes do
comportamento de mudança sob a ótica do consumidor, aplicáveis a serviços em
55
geral, foi o de Keaveney (1995). Usando o método de incidente crítico em casos
de mudança ocorridos em 45 categorias distintas de serviços, dentro das quais
havia 14 incidentes relativos a operadoras de telefonia fixa e celular, a autora
chegou a 8 categorias de determinantes à mudança. São elas:
1) Política de Preço – nessa categoria estão incluídos todos os
comportamentos de mudança que envolveram incidentes relativos a
preços, taxas, tarifas de serviços adicionais, multas e preços
promocionais. Essa categoria foi a terceira mais importante como
motivação à mudança, sendo mencionada por 30% dos
respondentes, dentre os quais 9% atribuíram a mudança
exclusivamente a esse motivo. São identificadas quatro
subcategorias: (i) preços elevados, os clientes consideravam o
preço do serviço alto demais em relação a um padrão interno, ao que
considerava receber do serviço ou em relação à concorrência; (ii)
aumento de preços, quando o novo preço foi considerado alto
demais em relação ao anterior; (iii) práticas injustas de preço, que
levaram os clientes a se sentirem enganados ou a pensar que a
prática de precificação era injusta e, por fim; (iv) práticas
enganosas de preço, como no caso onde o preço final do serviço
era muito superior à uma cotação inicial fornecida pela empresa.
2) Inconveniência – três subcategorias emergiram em relação à
inconveniência: (i) localização ou horário de funcionamento, caso
56
em que a existência de um prestador mais próximo do cliente ou que
funcionasse em horários mais convenientes leva à mudança; (ii)
tempo de espera para marcar o serviço, onde o problema estava
na dificuldade de se conseguir ter acesso ao serviço e; (iii) tempo
de espera pelo serviço, caso em que o consumidor considerou, a
partir de referência interna ou promessa da empresa, que o serviço
demorou demais. Mais de 20% dos respondentes indicaram essa
categoria como motivo para a mudança, sendo que em 22% deles
essa categoria foi a única mencionada.
3) Falhas no Serviço Principal (Core Service Failures) – categoria
mais citada nos relatos de mudança, as falhas no serviço principal da
empresa apareceram em 44% dos relatos, sendo que em 11% deles
apareceu como a única causa de mudança. Três subcategorias
foram identificadas: (i) erros, casos de seqüências de erros em um
único encontro de serviços ou em vários encontros, de deterioração
do serviço ao longo do tempo, de grandes erros como a prescrição
de medicamentos errados, de serviços incompletos ou prestadores
sem competência para prestar o serviço ofertado; (ii) erros de
cobrança, incluindo a cobrança por serviços não prestados e
demoras para corrigir e ressarcir o consumidor destas cobranças
indevidas; (iii) catástrofes, no caso de serviços que causaram dano
direto ao consumidor ou a familiar, animais ou pertences, ou ainda,
57
aquelas falhas que levaram o consumidor a perder tempo e/ou
dinheiro.
4) Falhas no Encontro de Serviços – definindo encontro de
serviços como as interações entre os clientes e funcionários da
empresa, surgiram nessa categoria 4 comportamentos que foram
considerados motivos suficientes para a mudança de 9% dos
respondentes e um dos motivos para outros 34%. Suas
subcategorias são: (i) negligência, quando os clientes não foram
ouvidos ou foram deliberadamente ignorados, quando o funcionário
foi apressado no atendimento ou não fez diferença nenhuma na
prestação do serviço; (ii) deseducação, caso em que o funcionário
foi considerado rude, impaciente ou mal humorado; (iii)
desinteresse, em atender pedidos, responder telefonemas ou em
esclarecer dúvidas dos clientes e; (iv) desconhecimento, caso em
que os funcionários foram considerados inexperientes, inaptos,
desconhecedores de técnicas mais modernas ou ainda funcionários
que simplesmente não inspiravam confiança.
5) Respostas dos Funcionários às Falhas no Serviço – pouco
mais de 17% dos relatos estiveram ligados a casos em que, além de
ter ocorrido uma falha no serviço, o consumidor percebeu problemas
na resolução do erro. Como subcategorias surgiram: (i) relutância,
quando a percepção foi a de que o problema foi resolvido porém,
58
com evidente má vontade; (ii) falha em responder, caso em que a
reclamação do consumidor foi ignorada, não foi considerada legítima
ou ainda quando a resposta foi de que não havia nada que o
funcionário pudesse fazer e; (iii) resposta negativa patente, caso
em que a culpa pela falha foi atribuída exclusivamente ao cliente.
6) Atração por Competidores – nesta categoria, presente em cerca
de 10% dos relatos, o consumidor considera ter mudado para um
prestador de serviço “melhor” em vez de ter saído de um prestador
insatisfatório. O termo “melhor” foi utilizado no sentido de mais
personalizado, mais confiável ou com maior qualidade percebida.
Interessante que muitas vezes a percepção de ser um prestador
melhor do que o antigo fez o consumidor mudar ainda que o novo
serviço fosse mais caro ou menos conveniente.
7) Problemas Éticos – presente em 7% dos casos descritos, essa
categoria gerou quatro subcategorias: (i) desonestidade, ao propor
serviços desnecessários ao cliente; (ii) intimidação, caso em que as
táticas de venda foram consideradas agressivas e ameaçadoras; (iii)
práticas perigosas ou insalubres, caso em que a louça do
restaurante estava suja ou um mesmo funcionário manuseava
alimentos e dinheiro e; (iv) conflitos de interesse, caso do agente
de viagens que oferece passagens das companhias aéreas que
pagam maiores comissões.
59
8) Mudança Involuntária e outros motivos pouco citados – no
primeiro caso foram agrupados os casos em que a mudança se deu
por fatores fora do controle tanto da empresa quanto do consumidor,
como quando houve mudança de endereço ou quebra de acordos e
convênios e a empresa deixou de oferecer determinado serviço.
Além disso, como destaca a autora, determinantes de satisfação e
qualidade presentes na literatura como lotação e a presença de
outros consumidores no encontro de serviços, foram pouco
freqüentes nos relatos.
A partir da da análise destas oito categorias, Keaveney (1995) destaca dois pontos.
O primeiro diz respeito ao fato de que seis de um total de oito categorias são
controláveis pela empresa, ou seja, existem ações através das quais a empresa
pode atacar essas categorias em busca de reduzir as taxas de mudança. Esse
fato encontra também suporte no trabalho de Trubik e Smith (2000), que
argumentam que, dos motivos que levam a saída, 65% estão ligados a fatores
controláveis pela empresa, notadamente o tratamento dado aos clientes.
O segundo ponto destacado diz respeito a complexidade do comportamento de
mudança. De acordo com Keaveney (1995), 55% dos relatos de mudança citaram
duas ou mais categorias como responsáveis pela decisão de mudar. Por exemplo,
15% dos consumidores indicaram ter mudado de prestadora devido à falhas de
serviço aliado a respostas insatisfatórias. Outros 10% relataram o preço como
motivo associado à falha de serviço na decisão de mudar.
60
Outra questão importante é que, ainda segundo Keaveney (1995), os
determinantes de resultados positivos de satisfação e retenção podem ser
assimétricos em relação àqueles que motivam a mudança, ou seja, os quesitos
que levam a um estado de satisfação não são necessariamente os mesmo que
levam à insatisfação e mudança. Pela possibilidade dessa assimetria é que Bansal
e Taylor (1999) argumentam que é justificável que o comportamento de mudança
seja tido como um campo de pesquisa próprio.
O trabalho de Verma (2003), por exemplo, estudou os determinantes de
encantamento (delight) e raiva (outrage) em serviços, sob o ponto de vista do
consumidor na Índia. Encantamento é definido como uma resposta emocional a
um serviço que tanto satisfez o cliente como o trouxe algum valor que não era
esperado. Ao contrário, a raiva é a resposta às falhas consideradas muito graves
pelos clientes e, segundo o autor, é um impulsionador perfeito para a mudança. A
partir do estudo de incidentes críticos, o trabalho conclui que o encantamento é
determinado por fatores ligados ao tratamento dedicado e customizado aos
clientes, como a demonstração que os problemas do cliente são relevantes para a
empresa e que há a intenção de resolvê-los. No caso da raiva, as falhas na
entrega do serviço prometido e o tratamento rude ou com indiferença foram os
principais determinantes.
Depois de apresentadas algumas evidências que suportam uma relação positiva
entre satisfação, retenção e lealdade, cabe apresentar alguns atributos de
satisfação específicos para o caso de telefonia celular.
61
2.3.1.1 Determinantes de Satisfação em Telefonia Celular
O artigo de Woo e Fock (1999) buscou identificar atributos de satisfação entre
usuários de telefonia celular de Hong Kong. A partir da análise de um total de 891
questionários válidos, os autores chegaram a quatro fatores capazes de explicar
59,3% da variação de satisfação da amostra. Do mais para o menos importante,
os determinantes encontrados foram:
1) Qualidade de Transmissão e Cobertura – incluem-se neste fator a
cobertura e qualidade da transmissão, tanto em áreas abertas como
fechadas e subterrâneas (por exemplo, no metrô). Além disso, inclui
a questão da estabilidade das ligações, ou seja, a freqüência com
que a ligação cai sem ter sido terminada pelo cliente e, a
disponibilidade da rede, no sentido de o usuário conseguir completar
ligações em áreas onde não há problemas de cobertura. Também
incluídos nesse determinante estão as funções oferecidas pelo
aparelho celular e a imagem da operadora. Nesse último caso, os
autores argumentam que, a inclusão de um atributo de imagem na
dimensão de qualidade de transmissão e cobertura indica os
consumidores geralmente associam a imagem da operadora a sua
competência técnica.
62
2) Política de Preço – determinante estão quesitos como a variedade
dos pacotes de serviço oferecidos, os preços destes pacotes e o
preço dos aparelhos de telefone celular disponíveis na operadora.
3) Competência do Pessoal – que congrega a disponibilidade de
serviços de call center, a disponibilidade de ajudar dos funcionários e,
a sua competência para resolver os problemas.
4) Serviços ao Consumidor – nesse quesito, considerado o de menor
impacto na avaliação da satisfação geral com o serviço, estão a
precisão da cobrança nas contas, a localização e horário de
atendimento das lojas de serviços, a qualidade de reparos e
manutenção, além da comunicação com o consumidor.
Gertportt et al. (2001) realizaram um estudo com usuários de telefonia celular na
Alemanha. Uma característica do mercado de telefonia celular na Alemanha é que
as quatro empresas concorrentes operam exclusivamente com tecnologia GSM.
Como resultado, a oferta de serviços das quatro operadoras é bem semelhante e
faz com que a estrutura de mercado se aproxime de um oligopólio. A partir de 684
entrevistas telefônicas, três determinantes de satisfação foram confirmados:
1) Qualidade Percebida da Rede – no que diz respeito à cobertura e
clareza das ligações ao ar livre e em áreas cobertas, além da
freqüência de quedas na ligação.
63
2) Preço – tanto para ter acesso à rede como pelo seu uso, ou seja,
o preço da assinatura e dos minutos de conversação no caso do
pós-pago, ou somente o custo por minuto no caso do pré-pago.
3) Percepção do Benefício Obtido do Serviço – segundo os autores,
significa que ainda que os consumidores tenham uma visão positiva
(negativa) do serviço ofertado pela prestadora, a sua satisfação geral
pode ser afetada pelo fato de que eles percebem que os benefícios
que obtêm da empresa são baixos (altos).
A hipótese de que o serviço ao consumidor também seria um determinante da
satisfação foi rejeitada. Isso implica que, na amostra estudada por Gerportt et al.
(2001), as respostas da empresa aos chamados dos clientes e, mesmo a
qualidade dos contatos iniciados pela operadora, não mostraram ter influência na
avaliação de satisfação dos consumidores.
Outro estudo que traz indicações sobre os determinantes da satisfação em
telefonia celular é o de Lee et al. (2001). Para estudar a relação entre satisfação e
lealdade, mediada por custos de troca, os autores definiram três determinantes de
satisfação, que foram:
1) Política de Preços
2) Serviço – incluindo área de cobertura e clareza das ligações
64
3) Serviços Adicionais – incluindo a precisão da cobrança e a
facilidade de acesso à operadora.
2.3.1.2 A Pesquisa de Satisfação da Anatel
No Brasil, a agência reguladora do setor de telecomunicações, Anatel, divulgou
em 2003 o relatório completo de uma pesquisa de satisfação de clientes de
serviços telefônicos, abrangendo tanto os serviços de telefonia fixa residencial e
não residencial quanto de telefonia pública e telefonia celular (SMC) pré e pós-
pago (ANATEL, 2003). De fevereiro de 2000 a setembro de 2002, foram
desenvolvidos e aplicados 84.246 questionários a consumidores de todo o país,
dos quais 47.971 (56,94%) foram referentes à telefonia celular. Dos usuários de
telefonia celular, 23.932 (28,41%) utilizavam o sistema SMC pré-pago, e os
restantes 24.039 (28,53%) o sistema SMC pós-pago.
Na pesquisa Anatel (2003) foram identificados 8 determinantes de satisfação para
a telefonia celular. No caso do sistema SMC pós-pago, a satisfação foi medida em
relação aos seguintes quesitos:
1) Atendimento nos Pontos de Venda da Empresa – que inclui os
seguintes itens;
1.1) Rapidez na solução dos problemas, dúvidas e
reclamações nas lojas da empresa.
65
1.2) Interesse e boa vontade dos atendentes para resolver
os problemas.
1.3) Conhecimento, por parte dos atendentes, dos diferentes
serviços oferecidos.
1.4) Tempo de espera para ser atendido.
2) Central de atendimento – que inclui os subitens;
2.1) Facilidade de contato com a Central de Atendimento
2.2) Capacidade do atendente em resolver, pelo telefone, os
problemas, dúvidas e reclamações apresentados.
2.3) Solução dada pela empresa aos problemas e/ou
reclamações.
3) Conta, Cobrança e Condições de Pagamento – neste item a
satisfação foi medida com relação ao seguinte:
3.1) Facilidade de escolher a melhor data para pagamento
da conta.
3.2) Clareza e detalhamento das informações contidas na
conta.
3.3) Exatidão (precisão) dos valores cobrados.
3.4) Atendimento ao prazo de cinco dias entre o
recebimento e o vencimento da conta.
3.5) Existência de diferentes formas de pagamento, como
débito em conta, cartão de crédito, dentre outras.
66
4) Tarifas e Preços – composto por:
4.1) Divulgação de tarifas e preços.
4.2) Preço da ligação local.
4.3) Preço da mensalidade mínima.
5) Qualidade das ligações – medida por:
5.1) Cobertura no Estado.
5.2) Qualidade do som nas chamadas interurbanas.
5.3) Quantidade de ligações interurbanas sem interrupções,
sem quedas e sem cortes.
5.4) Qualidade das ligações recebidas de telefone fixo para
o telefone celular.
5.5) Qualidade das ligações feitas em áreas internas e
fechadas (automóvel, apartamento, shopping centers, etc).
5.6) Quantidade de vezes em que o telefone celular fica fora
de serviço e/ou não funciona.
6) Informações Prestadas pela Empresa – abrangendo:
6.1) Facilidade de obtenção de informações sobre os
diferentes serviços e planos oferecidos pela empresa.
6.2) Clareza das informações sobre os diferentes serviços e
planos oferecidos pela empresa.
6.3) Clareza das informações sobre as áreas de cobertura.
67
6.4) Utilidade das informações apresentadas pela empresa
através de anúncios de TV, rádio, jornais e revistas.
6.5) Clareza das informações apresentadas nos manuais,
catálogos e folhetos da empresa.
7) Serviços – abrangendo:
7.1) Conhecimento dos tipos de serviço existentes.
7.2) Utilidade e/ou adequação dos serviços oferecidos.
7.3) Modernidade da empresa.
8) Aparelho Celular – contendo os quesitos:
8.1) Preço do aparelho.
8.2) Qualidade do aparelho.
8.3) Compreensão das informações contidas no manual do
aparelho.
No caso do sistema SMC pré-pago houve algumas inclusões e exclusões de
quesitos para adequar as diferenças entre os serviços, mas a principal diferença
foi a substituição do determinante “3) Conta, Cobrança e Condições de
Pagamento”, pelo determinante “Lojas”, conforme definição a seguir:
3) Lojas – composto por:
3.1) Quantidade de lojas que vendem o kit do celular pré-
pago.
68
3.2) Localização das lojas que vendem os cartões.
3.3) Disponibilidade nas lojas dos vários tipos de cartões
(valor).
A partir dos questionários chegou-se aos índices médios de satisfação (IMS) para
os serviços de telefonia celular. As tabelas 2.3.1.2.1 e 2.3.1.2.2 abaixo trazem o
resumo dos resultados.
Tabela 6 – Importância e Satisfação dos Determinantes do Pós-pago
Pós-Pago Importância (%) IMS (%)Serviços 21,7 73,8Aparelho Celular 17,0 73,9Central de Atendimento 17,0 72,6Qualidade das Ligações 12,7 72,5Tarifas e Preços 11,0 49,1Informações Prestadas 9,1 72,9Atendimento nos Pontos de Venda 7,8 71,9Conta, Cobrança e Condições de Pagamento 3,7 77,4
Fonte: Anatel (2003)
Tabela 7 – Importância e Satisfação dos Determinantes do Pré-pago Pré-Pago Importância (%) IMS (%)
Lojas 23,2 78,9Aparelho Celular 15,1 81,5Tarifas e Preços 11,7 58,2Central de Atendimento 11,6 77,2Informações Prestadas 11,3 75,9Qualidade das Ligações 9,9 73,8Atendimento nos Pontos de Venda 9,4 75,7Serviços 7,7 74,1
Fonte: Anatel (2003)
69
2.3.2 A Mudança do Consumidor Satisfeito
Reichheld (1996a) defende que “as pesquisas de satisfação são um teste de
satisfação menos preciso do que o comportamento [porque] nossas pesquisas
mostraram que de 60 a 80% dos clientes que desertaram disseram em uma
pesquisa anterior à deserção que estavam satisfeitos ou muito satisfeitos” (p.268).
A partir dessas evidências o autor cunhou a expressão “armadilha da satisfação”.
Stewart (1998) afirma que a insatisfação não é condição nem necessária nem
suficiente para gerar a mudança. Segundo a autora, a mudança pode ser
provocada pela sensação de saciedade, fadiga ou cansaço com a interação com a
empresa. Assim há um comportamento de mudança motivado pela busca de
variedade (variety seeking).
Roos (1999) também concorda que nem todos os clientes que mudam estão
insatisfeitos. Segundo ele, o fato dos clientes mudarem pode estar ligado à
expressão da sua necessidade de variedade. A perda desses clientes pode ser
tão danosa para a empresa como a perda dos clientes insatisfeitos. Porém, o
autor destaca que a diferença entre o cliente que muda insatisfeito e o que muda
buscando variedade é que este último pode ser reconquistado por ações da
empresa. A dificuldade, porém, é que estes consumidores normalmente não
reclamam, ficando então nas mãos da empresa a responsabilidade de entrar em
contato com este cliente para descobrir as razões de sua mudança e tentar
reconquistá-lo.
70
Keaveney (1995) observou que muitas vezes os consumidores mudaram mesmo
estando satisfeitos com o prestador de serviços anterior. Um dos motivos foi a
conveniência de, por exemplo, mudar para um escritório de contabilidade que
permite a consulta de informações através da Internet. Outro motivo esteve ligado
à ações dos competidores, que inclui o fato de o consumidor ter experimentado ou
ter tido conhecimento de um serviço nitidamente superior. Equivale ao que
DeSouza (1992) classifica como o desertor de produto, ou seja, aqueles
consumidores que mudam para concorrentes que oferecem bens e serviços
superiores e que são os mais difíceis de reconquistar.
Um terceiro caso citado por Keaveney (1995) é o da mudança que tem por
objetivo fazer o cliente gastar menos com determinado serviço, ainda que em
troca de um nível de serviço diferente. DeSouza (1992) chama esses clientes de
desertores de preço. Curasi e Kennedy (2002) chamam esse comportamento de
lealdade comprada (purchased loyalty). Segundo os autores, o que caracteriza
esses clientes é que as suas decisões de recompra são baseadas em
recompensas obtidas de programas de fidelidade, ou ainda, no fato de ter o
serviço de menor preço, a idéia de ser o “melhor negócio”. A fragilidade óbvia de
ter esse tipo de consumidor na base de clientes da empresa é que se um
concorrente oferecer um programa de recompensas mais atraente poderá
provocar a mudança de grande parte da base.
Da mesma maneira que Keaveney (1995), Colgate et al. (1996) estudaram os
determinantes da mudança de universitários clientes de bancos comerciais e
71
concluíram que o maior motivador listado para a mudança foi a existência de uma
outra instituição financeira considerada mais conveniente, com 33% dos casos.
Em segundo lugar, com uma importância de 23,3%, surgiu o quesito insatisfação
com o serviço. Em quinto lugar, respondendo por 8,2% dos casos, estava o fato
do banco para o qual o cliente mudou ter oferecido vantagens não oferecidas pelo
banco antigo, em um caso claro de ação da concorrência.
Em termos de lealdade, Jones e Sasser (1995) apresentam uma definição que
engloba todas as razões apresentadas acima sob o rótulo de “consumidor
mercenário”. De acordo com os autores, “ele [o consumidor mercenário] pode
estar completamente satisfeito, mas demonstrar quase nenhuma lealdade” (p.97).
Uma característica destes clientes é que eles são normalmente muito caros de se
atrair e tendem a deixar a empresa rapidamente, antes de tornar o relacionamento
lucrativo para a empresa. Ainda de acordo com os autores, “eles buscam preços
baixos, compram por impulso, estão interessados nas tendências da moda, ou
procuram a mudança simplesmente pela mudança” (p.97).
2.3.3 Os Mediadores da Mudança
Nos itens anteriores foram apresentadas evidências de que a mudança pode ser
motivada por que o cliente está insatisfeito com um ou diversos aspectos do
serviço. Também foi dito que o cliente pode mudar mesmo estando muito satisfeito
com o serviço, simplesmente porque deseja experimentar uma nova empresa ou
porque está em busca de um melhor negócio em termos de preço.
72
De qualquer maneira, sejam quais forem os motivos que levam o cliente a optar
pela mudança, essa decisão irá passar necessariamente pela consideração de
pontos como a disponibilidade de alternativas, a eventual perda de benefícios de
programas de lealdade ou, ainda, a perda do número atual do telefone no caso de
telefonia celular. A existência destes mediadores compõe o que Colgate e Lang
(2001) denominaram dilema da mudança.
Os mediadores são também chamados de barreiras à mudança. Como afirmam
Jones et al. (2000), as barreiras à mudança “são qualquer fator que torne mais
difícil ou custoso para o consumidor mudar de prestador de serviços” (p.261). A
seguir serão apresentados os principais determinantes destas barreiras.
2.3.3.1 Existência de Alternativas
Um dos mediadores do processo de mudança de prestador de serviços é a
existência de prestadores alternativos que sejam percebidos como superiores.
Hirschman (1970), ao abordar o papel da dinâmica de mercado no uso das opções
de saída e voz, afirma que o número total de bens e marcas disponíveis na
economia faz com que a saída fique facilitada em relação à voz. A possibilidade
de consumir bens e serviços de mais de uma empresa faz com que a
consideração da saída ganhe força.
Mas, como argumenta Stewart (1998), não basta a existência real de alternativas.
Duas condições são necessárias para que as alternativas existentes no mercado
73
operem como mediadores no processo de mudança. A primeira é que os
consumidores tenham conhecimento destas alternativas, ou seja, devem saber
que elas existem. A segunda é que as alternativas sejam percebidas pelo
consumidor como sendo superiores. Como destaca a autora, “se, por exemplo, o
consumidor desconhece fornecedores alternativos, ou se as alternativas são
percebidas como inferiores ou semelhantes, o consumidor deverá agir como se
não houvesse alternativas” (p.240).
Em um estudo sobre os serviços de aconselhamento financeiro, Sharma e
Patterson (2000) defendem que os clientes podem decidir encerrar um
relacionamento com um prestador se perceberem que há alternativas mais
atraentes seja pela disponibilidade de melhores serviços, pela localização do
escritório, por oferecer uma gama maior de serviços adicionais ou ainda menores
taxas de administração e promessas de retornos financeiros mais elevados.
Colgate e Norris (2001) propõem um modelo de reação do consumidor à falhas de
serviços de bancos comerciais. Em seu estudo observaram que a maioria dos
clientes que permaneceram clientes do mesmo banco após uma tentativa
frustrada de recuperação, declarou perceber que “banco era tudo igual” e que
“todos oferecem os mesmos serviços”. Ou seja, mesmo sabendo da existência de
alternativas, o fato de as julgarem semelhantes ao banco de que já eram clientes
fez com que permanecessem ainda que insatisfeitos com o serviço e com a
recuperação operada.
74
2.3.3.2 Custos de Mudança (Switching Costs)
Outro mediador importante no processo de mudança são os custos percebidos no
processo. Os custos de mudança são definidos por Jones et al. (2000) como a
percepção do consumidor sobre o tempo, dinheiro e esforços envolvidos no
processo de mudança de prestador de serviços. Jones et al. (2002)
complementam afirmando que, em um sentido mais amplo, os custos de mudança
estão associados aos custos econômicos e psicológicos associados à troca de
prestador de serviços. Segundo eles, são seis os custos de mudança relevantes
no caso de serviços, como discutido a seguir. Os dois primeiros são custos
diretamente associados à decisão de continuar ou não o relacionamento,
enquanto que os quatro seguintes representam custos associados ao processo de
aprendizado exigido na mudança para uma nova empresa.
1) Custo do Desempenho Perdido – benefícios e privilégios perdidos
ao abandonar o prestador atual. Exemplos incluem programas de
pontos e milhagem, descontos por volume e tratamento especial
baseado em níveis de utilização anteriores.
2) Custos de Incerteza - é a incerteza psicológica ou risco percebido
pelo cliente de escolher uma empresa cujo desempenho nunca foi
experimentado e, portanto, é para ele desconhecido. Este custo é
maior nos casos onde a qualidade é mais difícil de ser julgada ou
75
varia demais entre as alternativas, o que, em maior ou menor grau
ocorre em serviços.
3) Busca Pré-Mudança e Custos de Avaliação – representam a
percepção do cliente em relação ao tempo e esforço envolvido na
pesquisa de informações sobre as alternativas existentes e a
avaliação dos custos e benefícios antes da decisão de mudar.
4) Custos Comportamentais e Cognitivos Pós-Mudança – inclui a
percepção do cliente sobre o custo de tempo e esforço que incorrerá
para aprender e se adaptar as novas regras e procedimentos do
prestador para o qual mudou.
5) Custos de Inicialização (Setup) – são os custos que o cliente tem
que incorrer pela necessidade de aprendizado da empresa. Ou seja,
inclui os formulários que devem ser preenchidos para iniciar os
serviços, novos exames de saúde quando se muda de médico ou
dentista, ou a dificuldade de explicar ao novo cabeleireiro como o
cliente prefere que o seu corte seja feito. No caso de celular, o
principal custo deste tipo seria o cadastramento na nova operadora.
6) Custos Irrecuperáveis (Sunk Costs) – são aqueles custos
irrelevantes em termos econômicos, mas importantes do ponto de
vista psicológico. O tempo, dinheiro e esforço investidos na
76
manutenção do relacionamento com o provedor atual. Ou seja, todos
os custos anteriores se convertem em custos irrecuperáveis assim
que a decisão de mudar é tomada. Colgate e Lang (2001) tratam
esses custos sob o nome de investimento no relacionamento.
Segundo estes autores, o investimento no relacionamento inclui a
confiança no prestador de serviços. O quesito confiança pode ser
muito importante em sociedades como a brasileira em que o papel
das relações sociais é tão importante a ponto de criar esferas de
ação social antagônicas como a proposta pela metáfora de “a casa e
a rua” de DaMatta (1997).
Jones et al. (2002) ainda alertam para o fato de que a relação entre a intenção de
recompra e os custos de mudança listados acima variam entre indústrias e que,
portanto, é importante para a empresa identificar quais são os custos relevantes
em cada setor.
No caso específico de telefonia celular, Lee et al. (2001) propõe que os custos de
mudança têm impacto diferente dependendo do nível de utilização do celular.
Segundo os autores, os custos são mediadores importantes entre satisfação e
lealdade no caso dos clientes que optam por planos que possibilitam falar até
quatro horas por mês. No caso de usuários de mais de quatro horas mensais, os
custos de mudança não têm papel importante e explicam que quando o uso
excede um determinado número de horas, a mudança se torna muito difícil e os
clientes passam basicamente a aceitar o que a empresa tem para oferecer.
77
Ainda segundo os autores, os custos de mudança mais importantes para os
clientes de serviços de telefonia celular são o investimento feito no aparelho
antigo e a impossibilidade de manter o número quando se muda de operadora.
No primeiro caso, o custo é relevante quando não há a possibilidade de se utilizar
o mesmo aparelho em outra operadora. Isso acontece freqüentemente por causa
da incompatibilidade entre alguns modelos e as tecnologias de transmissão
(Analógico, TDMA, CDMA e GSM).
O outro custo está ligado à portabilidade do número. Segundo Gerport et al.
(2001), por exemplo, o principal motivo dos clientes insatisfeitos com os serviços
de telefonia celular não mudarem de operadora na Alemanha é a impossibilidade
de manter o mesmo número no novo prestador. O custo da troca surge da
necessidade de ter que comunicar o novo número a todas as pessoas que
possuíam o número antigo, atualizar cadastros e refazer cartões de visita, por
exemplo.
A portabilidade do número está programada para entrar em operação nos Estados
Unidos até o fim do ano de 2003 e, segundo Black (2003), a indústria de telefonia
celular deve viver uma reviravolta em termos dos níveis de mudança. Atualmente,
cerca de 147 milhões de americanos utilizam aparelhos celulares e a taxa de
mudança é de 27% ao ano. Isto significa que, a cada ano, cerca de 40 milhões de
usuários decidem mudar de operadora mesmo tendo que abrir mão do número
antigo.
78
No Brasil, a regulamentação tanto da telefonia fixa quanto da móvel celular (SMP),
prevê a portabilidade do número, como foi mencionado anteriormente. Porém,
pelas dificuldades técnicas envolvidas ainda não há notícias de quando esse
sistema começará a operar.
Vale destacar que os custos de mudança só têm importância para a decisão de
mudar à medida que o consumidor tem alternativas atraentes à sua disposição.
Ou seja, a existência de alternativas antecede a consideração dos custos e
benefícios da mudança (LEE et al. 2001, p.38).
Jones e Sasser (1995) chamam de reféns os consumidores que estão presos a
uma empresa pelas altas barreiras à saída. Segundo os autores, “esses indivíduos
[os reféns] experimentam o pior que a empresa tem a oferecer e precisam aceitar
isso” (p.97). Há dois problemas principais em se ter uma base composta de reféns.
O primeiro está ligado ao fato de que grande parte dos clientes deve mudar de
empresa no momento em que surja uma alternativa no mercado percebida como
superior. O segundo é que, como defendem os autores, mesmo estando presos a
oferta da firma, esses clientes tendem a reclamar e a pedir serviços especiais
muito mais freqüentemente do que aqueles que escolhem a empresa de maneira
deliberada.
Bendapudi e Berry (1997) concordam que o problema dos relacionamentos
construídos à base de restrições à saída é que eles são altamente susceptíveis à
dissolução assim que as barreiras deixam de existir. Além disso, defendem que os
79
consumidores que se sentem presos a um relacionamento com uma empresa
tendem a ser mais receptivos a ofertas e ações dos concorrentes. Já os clientes
que estão em uma relação por escolha, mesmo estando expostos às ações dos
concorrentes, são menos propensos a procurar por alternativas.
Após a revisão de literatura sobre comportamento de mudança sob a ótica dos
consumidores, é possível resumir o processo através do gráfico 1 a seguir.
Gráfico 1 – Etapas do Processo de Mudança
Fonte: Elaboração Própria
Insatisfeito
Satisfeito
Alternativas Custos
Avaliação de Custos e
Benefícios
Avaliação Pós-Mudança
Mudança
EEssttaaddoo IInniicciiaall ddoo
CCoonnssuummiiddoorr
MMeeddiiaaddoorreess ddaa MMuuddaannççaa
RReessuullttaaddoo
80
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Por que os clientes mudam? O objetivo deste estudo exploratório é entender o
processo de mudança de operadora de telefonia celular sob a ótica do consumidor.
Identificar os motivos que levam à decisão de mudança, bem como, a percepção
das alternativas existentes e os custos envolvidos, culminando com uma avaliação
da experiência na nova empresa.
O estudo utilizou metodologia qualitativa denominada SPAT (ROOS, 1999, 2002;
ROOS et al. 2004), que consiste em uma variação da técnica de incidente crítico
(FLANAGAN, 1954; STAUSS, 1993). Na coleta de informações foram
entrevistadas 27 pessoas.
3.1 A Técnica de Análise do Caminho da Mudança SPAT
De acordo com Reichheld (1996), a mudança é fruto da percepção do consumidor
de que há uma queda no valor da oferta da firma. Além disso, é um processo que
envolve, na maioria das vezes, uma combinação de eventos até a decisão de
mudar. Portanto, a melhor maneira para entender como se dão esses processos é
entrevistar consumidores que mudaram.
Na visão de Reichheld e Sasser (1990), entender as causas que levaram os
consumidores a mudar pode ser útil para a empresa, na medida em que essas
informações podem ser utilizadas para evitar que um mesmo motivo leve outros
81
consumidores a mudar. Ainda segundo Reichheld e Sasser (1990), “ao contrário
de pesquisas de mercado, o feedback dos clientes que mudaram tende a ser mais
concreto e específico. Com o feedback não se tenta medir fatores como satisfação
ou atitudes, que são subjetivos e mudam com freqüência, e não se levantam
questões hipotéticas que podem ser irrelevantes para o respondente. A análise da
mudança envolve questões específicas e relevantes sobre o porquê do cliente ter
mudado”(p.109).
Roos (1999) sugere um método para analisar os processos de mudança
denominado Técnica de Análise do Caminho da Mudança (SPAT, do inglês
Switching Path Analisys Technique). Segundo a autora, essa abordagem é uma
variante do método de incidente crítico adaptada para focar o relacionamento
cliente-empresa ao invés de se restringir a encontros de serviço específicos. Isso
é possível porque a mudança em si é definida como o incidente crítico e serve
como o ponto de referência para o consumidor entrevistado descrever todo o
processo que o levou à decisão de mudar. Esse processo que culmina na
mudança de empresa é denominado caminho da mudança.
A metodologia SPAT abrange tanto o final do relacionamento do cliente com a
empresa antiga, quanto o início do relacionamento com a nova empresa para qual
ele decidiu mudar. A mudança é usada pelo pesquisador como o ponto de partida
nas entrevistas, porém o objetivo final é entender o processo de saída da antiga
empresa e a avaliação pós-mudança que o entrevistado faz da nova
82
empresa (ROOS et al., 2004, p.257). É, portanto, uma metologia que considera a
dinâmica do relacionamento consumidor-empresa.
As vantagens da utilização da metodologia SPAT para o estudo de
relacionamentos consumidor-empresa são, na visão de Roos (2002), que:
(i) o pesquisador consegue aproveitar as informações contidas
dentro dos incidentes críticos
(ii) o consumidor é quem determina os critérios que utilizará para
descrever o relacionamento
(iii) o tempo é descrito como um processo
(iv) o consumidor descreve um comportamento real e não
intencional. Além disso, o entrevistado consegue incluir em
sua descrição do processo o contexto em que a decisão foi
tomada.
Como afirma Roos (2002), em relação à outras técnicas de incidente crítico “a
metodologia SPAT se baseia em comportamentos reais do ponto de vista do
relacionamento” e, portanto, permite que o comportamento do consumidor seja
tomado como uma conseqüência do nível crítico de um relacionamento dentro de
um determinado contexto.
83
Em síntese, a metodologia SPAT procura estudar a mudança como um processo,
incluindo o(s) evento(s) que desperta(m) o desejo de mudar (gatilho), o processo
de decisão da mudança (caminho da mudança) e o início do relacionamento do
consumidor com a nova empresa. O gráfico 2 a seguir ilustra o objetivo da técnica.
Gráfico 2 – Técnica de Análise do Caminho da Mudança (SPAT)
Fonte: Roos (1999 e 2002)
No caminho da mudança, o gatilho é o fator responsável por deixar o consumidor
suscetível à mudança. Ou seja, é o motivo que alimenta e dá direção à mudança
sem, entretanto, ser observável no processo. Roos (2002) identifica três diferentes
tipos de gatilhos, que são:
(i) Gatilho de Situação (Situational Trigger) - é aquele que
consiste em uma mudança na situação do consumidor que
está fora do escopo do relacionamento cliente-empresa em si.
Gatilho de:- Situação- Influência- Reação
Prestador A Prestador B
IncidenteCrítico
IncidenteCrítico
IncidenteCrítico
IncidenteCrítico
IncidenteCrítico
Caminho da Mudança Mudança
Processo:-Propulsor-Intensificador-Detentor
Entrevista
Gatilho de:- Situação- Influência- Reação
Prestador A Prestador B
IncidenteCrítico
IncidenteCrítico
IncidenteCrítico
IncidenteCrítico
IncidenteCrítico
Caminho da Mudança Mudança
Processo:-Propulsor-Intensificador-Detentor
Entrevista
84
Exemplos incluem novos horários de trabalho, nova situação
financeira, uso do tempo livre, mudança na mobilidade
(compra de um carro que faz o consumidor deixar de utilizar
transportes alternativos) e mudanças demográficas.
(ii) Gatilho de Influência (Influential Trigger) – são motivos ligados
à situação competitiva e, portanto, específicos para cada
indústria. Acontecem quando o prestador de serviço atual
serve como base para comparação com outro prestador. A
situação típica é a da entrada de novas empresas no mercado
que promovem ações de marketing convidando os
consumidores a experimentar os seus serviços, seu novo
conceito.
(iii) Gatilho de Reação (Reactional Trigger) - são os motivos
ligados à mudanças na oferta da empresa. Exemplos típicos
são os casos de queda ou inconsistência na qualidade dos
serviços ofertados.
Os gatilhos são os motivos que levam os consumidores a considerar a mudança,
ou seja, a iniciar o caminho da mudança. Durante a mudança – parte efetivamente
visível do processo, que deriva sua energia e direção do gatilho – as justificativas
expressas pelos consumidores para mudar são descritas por Ross et al. (2004)
85
como os determinantes da mudança. Como exemplo, segundo Roos et al.
(2004), muitas vezes os consumidores relatam que o preço do produto ou serviço
é um determinante da decisão de mudar. Porém, enquanto determinante da
mudança, o quesito preço pode estar ligado aos três tipos de gatilho. É possível
que o consumidor tenha perdido o emprego e por isso o serviço da empresa tenha
passado a ser caro demais para a sua nova realidade financeira, ilustração de
gatilho de situação combinado com determinante preço. Outro caso possível é o
do consumidor que considera o aumento de preços praticado pela empresa
abusivo e decide mudar – gatilho de reação com determinante preço. Por fim, uma
nova empresa oferece produtos ou serviços a preços menores do que os
concorrentes e faz os clientes mudarem alegando preço como o determinante:
gatilho de influência combinado com determinante preço.
Roos (2002) identifica três diferentes tipos de determinantes da mudança:
(i) Propulsor (pusher) – é o determinante que o consumidor
relata como motivo para mudar.
(ii) Intensificador (swayer) – é aquele determinante que influencia
positiva ou negativamente a mudança, sendo responsável por
encurtar ou prolongar o processo de mudança.
86
(iii) Detentor (puller) – ou seja, os fatores que de alguma maneira
fazem com que o consumidor deseje voltar para o prestador
antigo, ou ainda, mudar somente parcialmente seu padrão de
consumo para incluir mais um prestador sem abandonar o
antigo.
Como ressaltam Roos et al. (2004), “a combinação de um gatilho com um
determinante da mudança revela mais sobre o fenômeno da mudança do que o
determinante visto de maneira isolada”, como no exemplo do determinante preço
antes descrito.
3.2 Coleta de Dados
Os relatos sobre os processos de mudança de operadora de telefonia celular
foram obtidos a partir de entrevistas com consumidores que mudaram de
operadora celular dentro de um período de até um ano. Foram realizadas 27
entrevistas, das quais 3 foram feitas pessoalmente e as restantes por telefone.
Todas as entrevistas foram gravadas, transcritas para posterior análise e
ocorreram no período de 30 de julho a 13 de agosto de 2003 (ver ANEXO I).
As entrevistas tiveram duração média de 26 minutos, com desvio padrão de 9
minutos. Todas foram conduzidas pelo autor deste trabalho e, da primeira para a
87
última entrevista, foi possível observar uma tendência na redução do tempo de
duração das entrevistas de cerca de 30 para 20 minutos, resultado da prática
adquirida na condução das entrevistas por telefone.
Foi elaborado um roteiro (ver ANEXO II) para que a condução das entrevistas
passasse, necessariamente, pelos seguintes ítens: (i) motivos da mudança; (ii)
pontos positivos e negativos da operadora antiga; (iii) pontos positivos e negativos
da nova operadora; (iii) importância do número antigo; (iv) importância do aparelho
antigo; (v) papel da tecnologia na escolha da nova operadora; (vi) percepção
sobre o perfil das quatro operadoras que fornecem serviço na cidade do Rio de
Janeiro (Vivo, Oi, Tim e Atl); (vii) avaliação de satisfação da empresa atual.
3.3 Seleção dos Informantes
Os 27 entrevistados da amostra foram selecionados por conveniência, a partir de
contatos pessoais do autor deste estudo e de indicações dos próprios
entrevistados.
Todos os informantes eram moradores da cidade do Rio de Janeiro. A idade
média dos informantes foi de 24 anos (com desvio padrão de 4 anos), sendo que o
entrevistado mais novo tinha 19 anos e mais velho 38 anos. A distribuição dos
entrevistados, segundo a faixa etária, foi a seguinte:
88
De 18 a 25 anos: 17 (62,96%)
De 26 a 30 anos: 9 (33,33%)
Mais de 30 anos: 1 (3,70%)
Com essa distribuição de idade, a amostra captou uma parcela mais jovem de
consumidores de telefonia celular. Jovem, mas não por isso, menos importante.
Segundo Pressinott (2003), 55% dos aparelhos celulares vendidos no Estado de
São Paulo entre outubro de 2002 e fevereiro de 2003 foram adquiridos por
pessoas de até 25 anos. Ainda de acordo com a autora, “independente de quem
paga, o interessante é que os jovens escolhem o aparelho e a operadora” (p.1).
Já quanto ao sexo do informante, a distribuição dos entrevistados foi a seguinte:
Homens: 12 (44,44%)
Mulheres: 15 (55,56%)
Quanto ao grau de instrução, 100% dos informantes possuíam pelo menos o nível
superior, mesmo que ainda em curso. A distribuição ficou da seguinte maneira:
Superior Incompleto: 8 (29,63%)
Superior Completo: 8 (29,63%)
Pós-Graduação: 11 (40,74%)
89
4. ANÁLISE DAS ENTREVISTAS
O objetivo dessa sessão é apresentar e analisar as informações obtidas dos
informantes a partir das entrevistas.
4.1 Perfil de Uso dos Informantes
Antes de apresentar a análise dos relatos obtidos nas entrevistas, é ilustrativo
mostrar alguns dados referentes aos movimentos de mudança dos informantes
entrevistados.
Dos 27 entrevistados, 24 relataram um único processo de mudança e 3 deles
mudaram duas vezes de operadora de telefonia celular. O tempo médio da última
mudança até o ponto da entrevista foi de 6 meses com desvio padrão de 3. Os
estudos sobre o processo de mudança citados na revisão de literatura utilizam
como regra colher relatos de pessoas que tenham mudado no máximo há 6 meses
para garantir que a lembrança dos fatos seja recente. Neste estudo, pôde-se
perceber que, quanto maior o intervalo de tempo entre a mudança e a entrevista,
maior a dificuldade dos entrevistados se recordarem com exatidão dos valores
pagos no aparelho e contratados no plano escolhido. Entretanto, no tocante às
lembranças das motivações e dificuldades envolvidas, não foi percebida nenhuma
diferença significativa entre o grupo de entrevistados com menos ou mais de seis
meses da mudança.
90
Foi, portanto, estabelecido que o período máximo entre a mudança e a entrevista
seria de até 01 ano. Na amostra deste estudo, 16 entrevistados, ou seja, 59,26%,
haviam mudado há menos de 6 meses. Os 11 restantes, 40,74%, mudaram em
períodos entre 6 e 11 meses.
Na “dança das operadoras”, o quadro foi também significativo. Em termos da
operadora antiga, ou seja, aquela da qual o consumidor mudou, 7 (25,93%)
consumidores eram clientes ATL, enquanto 20 (74,07%) eram clientes VIVO (ex
Telerj Celular e Telefônica Celular). No final da pesquisa, a distribuição dos
consumidores entrevistados entre as operadoras se apresentava da seguinte
maneira: TIM com 15 (55,56%), OI com 6 (22,22%), ATL com 5 (18,52%) e VIVO
com 1 (3,70%).
Quanto à permanência na operadora antiga, o tempo médio foi de 38 meses com
desvio padrão de 21. Foi freqüente o caso de consumidores que mudaram após
ficarem quatro ou cinco anos como clientes da mesma empresa.
Outra mudança observada foi quanto ao plano de serviço utilizado. Para a
operadora antiga, a maior freqüência de planos era a do tipo pós-pago, aqueles
em que se paga uma assinatura fixa por mês mais os minutos utilizados, com 13
(48,15%) entrevistados neste tipo de plano. Em seguida, empatados, estavam os
planos pré-pagos e os planos do tipo perfil, onde o consumidor paga uma quantia
fixa por uma quantidade de minutos e um adicional caso ultrapasse essa franquia,
cada um com 7 (25,93%) casos. No final da pesquisa, o quadro era diferente. O
91
plano pós-pago passou a ser o menos utilizado pelos entrevistados, com apenas 1
(3,70%) caso. Quase empatado estava o uso do plano pré-pago, com 2 (7,41%)
entrevistados. A grande maioria, 24 casos (88,89%), passou a utilizar os planos do
tipo perfil.
Finalmente, foi feita também uma análise da mudança entre os fabricantes de
aparelhos celular. A principal diferença foi que com a entrada das operadoras TIM
e OI operando com tecnologia GSM, aparelhos da marca Siemens passaram a ser
utlizados por 9 (33,33%) entrevistados. As fabricantes Motorola e Nokia, por sua
vez, se mantiveram relativamente estáveis enquanto a Samsung perdeu
participação na amostra, saindo de 4 casos para somente 1, uma queda de 75%.
Por fim, a marca Qualcomm deixou de ser utilizada pela amostra.
4.2 Análise Qualitativa das Entrevistas
Antes de apresentar a análise dos relatos obtidos dos consumidores, é importante
frisar que a separação dos entrevistados em consumidores que mudaram
satisfeitos e consumidores que mudaram insatisfeitos foi realizada a partir da
avaliação do entrevistado em relação ao seu grau de satisfação com o pacote de
serviço oferecido pela prestadora antiga.
Assim, um entrevistado classificado como consumidor que mudou satisfeito não
significa um consumidor que estava satisfeito com todos os atributos do serviço
oferecido pela operadora antiga. Significa, entretanto, que os atributos com os
92
quais estava satisfeito eram superiores – seja em número, em importância ou
ambos – aos que os deixavam insatisfeito. De maneira similar, os entrevistados
classificados como consumidores que mudaram insatisfeitos foram aqueles que
poderiam estar satisfeitos com algum aspecto do serviço, porém insatisfeitos com
um maior número de aspectos, ou ainda com aspectos que julgava mais
relevantes no serviço.
Com base no modelo de Análise do Caminho da Mudança SPAT, os entrevistados
foram classificados quanto ao estado inicial de satisfação, o gatilho e o
determinante da mudança. O gráfico 3 a seguir apresenta a classificação dos
processos de mudança descritos pelos consumidores entrevistados.
93
Gráfico 3 – Resumo dos Processos de Mudança descritos pelos entrevistados
Insatisfeito4 casos
Gatilho de Situação2 casos
Gatilho de Reação2 casos
Serviço de Atendimento
2 casos
Conta Elevada2 casos
Satisfeito23 casos
Gatilho de Situação2 casos
Gatilho de Influência21 casos
Aparelho8 casos
Realidade Financeira
2 casos
Preço13 casos
ModeloIndefinido6 casos
ModeloDefinido2 casos
Estado Inicial Estado Inicial do do
ConsumidorConsumidorGatilhoGatilho Determinante da MudançaDeterminante da Mudança
Fonte: Elaboração Própria
4.2.1 A Mudança do Consumidor Insatisfeito
Os casos nos quais os consumidores mudaram dizendo-se insatisfeitos com o
serviço da operadora foram pouco freqüentes entre os entrevistados. Somente 4
consumidores atribuíram a mudança à insatisfação com algum aspecto do serviço
da empresa. Os gatilhos destes processos de mudança foram o de reação, em 2
casos, e o de situação nos outros 2 casos.
94
4.2.1.1 Gatilho de Reação
Nos casos de gatilho de reação, o determinante da mudança foi a insatisfação
com o serviço de atendimento ao cliente da operadora antiga, como pode ser
observado nos relatos descritos abaixo.
O consumidor 2 decidiu desativar o seu telefone celular após ter recebido uma
ligação da empresa comunicando que a sua linha seria desligada em poucos dias
por falta de pagamento.
“A conta era débito automático daí eu me mudei e passou a ser
conta normal. Não sei o que aconteceu com uma conta, o meu pai
pagava, e no meio dos papéis sumiu. Aí me ligaram de uma forma
pouco cortês me avisando que em dez dias o meu nome estaria no
SPC [Serviço de Proteção ao Crédito]. Aí eu não entendi nada. (...)
Das contas que o meu pai pagava era a menos importante (...) Como
o meu telefone estava começando a dar problema eu falei: ‘Dane-se
a ATL’, e mandei desligar o telefone para deixar de pagar o plano
perfil. Aí acabou a ATL para mim (...) Eles até falaram que eu
poderia manter o número bloqueado por um mês mas eu já estava
tão de saco cheio com a ATL - eu acho que o pessoal do serviço de
atendimento nunca podia ter feito um negócio desses”.
(consumidor 2)
95
A ligação do serviço de atendimento dessa empresa causou uma reação tão ruim
no consumidor 2 que ele pediu para desligar o seu telefone antigo antes mesmo
de ter um novo número.
“Acabou que eu me conformei em ficar sem telefone. (...) Fiquei sem
celular uns dez dias só que a minha namorada não agüentava mais
ficar sem conseguir me achar e comprou um celular novo para mim.
Quer dizer, ela comprou o celular e eu paguei”. (consumidor 2)
O segundo caso de gatilho de reação e insatisfação com o serviço de atendimento
como determinante da mudança foi o do consumidor 4. Esse consumidor utilizava
o aparelho da sua mãe há mais de um ano e teria que devolvê-lo. A sua intenção
era comprar um novo aparelho, habilitá-lo com o número de sua mãe e então
devolver o aparelho antigo com um novo número para ela.
Ao tentar se informar sobre como fazer essa operação em um quiosque da
empresa, localizado em um hipermercado, ficou extremamente insatisfeito com a
má vontade do representante da empresa que, na sua visão, só conseguiu
apresentar dificuldades para que o processo fosse realizado.
“A minha mãe queria o telefone dela de volta. Aí a gente foi comprar
um outro VIVO. Eu queria ficar com o número dela porque eu já
estava usando há um ano e tinha esse número em cartão, currículo
(...) Quando eu fui comprar o aparelho, o cara da loja da VIVO me
96
tratou muito mal. Ele me falou que não dava para fazer isso, que
tinha que pagar uma taxa e que eu teria que ir pra outra loja porque
ali ele não fazia. Ainda me disse que enquanto essa mudança fosse
feita eu teria que ficar sem os dois aparelhos”. (consumidor 4)
Combinado com a insatisfação em relação ao atendimento no quiosque da
operadora antiga, a disponibilidade de ofertas das operadoras concorrentes dentro
do mesmo hipermercado parece ter levado o consumidor à rápida decisão de
mudança, como conta em seu depoimento:
“Aí quando a gente foi pagar as compras, tinha uma loja da OI e TIM
e eu entrei de bobeira. (...) Os celulares eram muito mais baratos do
que os que eu tinha visto na VIVO, aí eu decidi ficar na OI. Comprei
por impulso. Tanto que eu nem entrei em nenhuma promoção. (...)
Eu fiquei com muita raiva da VIVO”. (consumidor 4)
4.2.1.2 Gatilho de Situação
Os outros dois casos de insatisfação apresentaram gatilho de situação e a
percepção de que as contas mensais do telefone celular eram muito elevadas
como determinante da mudança.
97
Foi o caso do consumidor 12, que tinha um plano do tipo perfil porém
normalmente excedia os minutos da franquia e, por isso, achava que suas contas
atingiam sempre valores muito elevados.
“Eu mudei porque eu pagava sempre muito caro. Quer dizer, eu falo
demais no telefone. (...) Eu tinha aquele plano perfil de 100 mais 100
minutos mas sempre passava. Aí minha conta sempre vinha acima
de R$100. Aí eu vi em um ponto de ônibus que a TIM estava fazendo
uma promoção de 500 minutos por R$99 (...) e ainda tinha um monte
de celular lá que você escolhia e comprava por R$1. Ou seja, levava
o celular de graça, né?” (consumidor 12)
O consumidor 23 também estava insatisfeito com o valor de suas contas mensais
no operadora antiga e relata seu processo de mudança a seguir:
“Eu já estava questionando se valia a pena ter um celular porque a
minha conta vinha sempre mais de R$100. Aí no meu aniversário
roubaram o meu celular. (...) Eu não sei te explicar por que mas foi
um alívio. Eu não queria mais celular, nem queria aquela conta. (...)
O problema é que eu precisava profissionalmente ter o celular. (...)
Aí quando eu decidi voltar, a primeira coisa que eu pensei foi que
tava todo mundo dizendo que a OI e a TIM, além de oferecerem um
serviço mais moderno, a conta vem mais barata”. (consumidor 23)
98
A importância de não voltar a gastar a mesma quantia que gastava na operadora
antiga pode também ser percebida quando o consumidor enumera os principais
atributos que buscava naquele momento da escolha de uma nova operadora.
“Aí eu fui eliminando. Eu precisava de uma [operadora] que eu não
gastasse muito dinheiro todo mês e que as ligações interestaduais
não fizessem a minha conta ficar ainda superior a cento e pouco por
mês. Daí a diferença entre a TIM e OI da VIVO e ATL foi absurda.
Na verdade eu nem conseguia comparar com a ATL, porque com a
minha raiva com relação à TELEFÔNICA, eu agora já queria ou TIM
ou OI, uma das novas, porque pra mim a ATL e TELEFÔNICA
estavam no mesmo pacote”. (consumidor 23)
Os testemunhos dos consumidores 12 e 23 parecem estar de acordo com o
estudo de Joo et al. (2002), que sugere ser difícil para os consumidores escolher o
plano ideal dentre tantas opções e que isso traz implicações sobre a retenção de
clientes. Segundo eles, os consumidores de telefonia móvel sentem dificuldade
em entender os diferentes pacotes de preços e tarifas, bem como, em prever sua
demanda futura pelo serviço. Com base em um estudo sobre o padrão de
consumo de 10.000 consumidores, os autores concluíram que 40% deles estavam
utilizando planos mais caros do que precisariam pelo seu padrão de uso. Além
disso, identificaram menores taxas de mudança (churn rate) entre os restantes
60% que possuíam um plano de serviços adequado ao seu nível de uso.
99
O fato de apenas quatro processos de mudança terem sido classificados como
mudança por insatisfação não significa que todos os outros consumidores
deixaram as operadoras totalmente satisfeitos. A maioria dos consumidores
relatou alguma insatisfação com relação a atrasos e erros na conta, dificuldade de
acessar o serviço de atendimento ao consumidor, impossibilidade de ter pontos
suficientes em programas de relacionamento para poder obter novos aparelhos ou
mesmo com promessas não cumpridas das propagandas. Os relatos a seguir
ilustram esse ponto:
“A única coisa que eu não gostava era que, no início, para saber o
meu saldo eu era cobrado por isso. (...) Eu achava isso muito ruim,
porque eu estou querendo me controlar. De repente eu só tenho
R$0,50 de saldo e só para saber o saldo, o saldo acabava”.
(consumidor 7)
“O que me irritava muito na TELEFÔNICA era a recepção. Tinha
lugares que era para pegar e não pegava. Às vezes tinha até um
ATL do lado que pegava e o meu não funcionava. (...) E isso é que
era para ser o diferencial deles. Tem até aquela propaganda que o
cara diz que ‘Vivo aqui só tem eu, o fulano e o meu VIVO’, mas não
é nada disso”. (consumidor 13)
A insatisfação com alguns quesitos da operadora antiga parece ter deixado os
consumidores mais atentos ao desempenho da nova operadora nestes mesmos
100
quesitos. Os testemunhos sugerem que esses aspectos do serviço ficaram mais
suscetíveis à comparação do que outros que não geravam insatisfação. O relato
do consumidor 17, cujo motivo principal da mudança foi a oferta de um plano mais
atraente por uma operadora concorrente, exemplifica esse ponto:
“O sinal era muito ruim. (...) Agora melhorou muito. Só tinha um
lugar na minha casa em que funcionava o celular antigamente. Agora
eu posso estar em qualquer lugar da minha casa que o celular
funciona”. (consumidor 17)
4.2.2 A Mudança do Consumidor Satisfeito
A maioria dos entrevistados, 23 casos no total, mudou declarando estar satisfeita
com o pacote de serviços da operadora antiga. Expressões como “não tinha
problema nenhum”, “estava tudo bem” e “eu estava muito satisfeito com o que
tinha na operadora antiga”, sugerem que esses consumidores não tinham a
intenção de mudar, entretanto, a ação da concorrência ou o desejo de um novo
pacote de serviços não oferecido pela operadora antiga, parece ter motivado a
mudança dos satisfeitos.
Em termos de gatilho destes processos de mudança, 21 casos apresentaram
gatilho de influência, ou seja, situações onde a ação da concorrência provocou a
mudança. Os restantes 2 casos apresentaram gatilho de situação, situações em
que mudanças no próprio consumidor despertaram o processo de busca de uma
101
nova operadora. Não houve casos de gatilho de reação entre os consumidores
que mudaram declarando-se satisfeitos. Esse fato parece estar dentro do
esperado pois, como destacam Roos et. al. (2004), “consumidores motivados por
gatilho reacional estão, normalmente, muito insatisfeitos e, tão logo exista a
possibilidade, mudam completamente de empresa” (p.263).
4.2.2.1 Gatilho de Influência
Dos 21 casos de gatilho de influência, 13 foram de consumidores que mudaram
porque a concorrência ofereceu planos mais baratos do que a operadora antiga,
tendo portanto, o preço como determinante da mudança.
O consumidor 8, por exemplo, mudou para um plano que permite ligações
gratuitas nos finais de semana para telefones da mesma operadora durante trinta
e um anos. Mesmo percebendo a nova operadora como inferior à antiga em
termos de área de cobertura do serviço, ele declara que a promoção é tão
vantajosa que, por enquanto, só mudaria caso a promoção fosse revogada. Assim,
quando perguntado por que voltaria para a operadora antiga ele diz:
“A cobertura seria um motivo que eu voltaria para a VIVO. (...) Não
está sendo suficiente ainda porque na maior parte do tempo eu
consigo falar bem pelo meu celular. Não tem me incomodado tanto
ele não funcionar na hora do almoço. (...) Não me incomoda o
102
suficiente e eu vou dizer: ‘eles conseguiram me comprar’. Essa
promoção do final de semana é sensacional”. (consumidor 8)
Logo em seguida, quando perguntado se mudaria novamente, desta vez para
outra operadora que não a antiga, o consumidor volta a destacar como o plano de
serviços da sua operadora atual é visto como “bom negócio”.
“Hoje, se a OI fala que por algum motivo a Anatel cassou essa
promoção dos 31 anos, eu mudo automaticamente. Eu saio na hora,
sem dúvida. Como eu acho que isso não vai acontecer, essa
promoção ainda me prende muito fortemente à empresa”.
(consumidor 8)
A possibilidade de falar com um outro telefone da mesma operadora gratuitamente,
foi o que motivou a mudança do consumidor 24, como comenta no relato a seguir:
“Eu mudei, basicamente, porque entraram operadoras novas no
mercado que vieram cheias de promoções. Eu entrei em uma dessas
promoções e mudei. (...) Hoje eu uso um plano onde eu posso falar
com uma pessoa de graça até o final do ano. (...) É até engraçado
porque hoje eu não falo mais com a minha namorada por nenhum
número fixo e nem uso o meu telefone fixo para ligar para ela. Só
uso o celular”. (consumidor 24)
103
Mais adiante na entrevista, esse consumidor demonstra que estaria disposto a
mudar de operadora novamente quando a promoção que o fez entrar na
operadora expirasse, conforme relato:
“Porque nesse TIM que eu tenho, a promoção acaba em dezembro.
(...) Como eu sei que vai chegar o Natal e vai ter um monte de
promoção do tipo ‘compre 1 e leve 5’, eu adio a troca definitiva para
dezembro”. (consumidor 24)
Uma outra maneira de contratar um plano de serviços celular mais atrativo em
termos de custo, que surgiu em alguns relatos, foi o plano corporativo ou plano
empresa. Estes, em geral, apresentam condições de custo diferenciadas em
relação aos planos acessíveis por pessoas físicas.
O consumidor 22 relata que todo o escritório onde trabalhava rescindiu contrato
com a operadora antiga para contratar uma empresa que foi até eles com uma
oferta, percebida por todos, como muito mais vantajosa. A decisão de mudar foi
individual e voluntária.
“Aqui no banco, tinha o plano empresa TELEFÔNICA. A gente
estava até satisfeito, não tinha problema nenhum. Só que a TIM veio
com um plano muito agressivo. A mudança foi pelo custo do serviço
que a TIM ofereceu para gente. (...) O custo-benefício da TIM é
muito superior. Mesmo com esse problema do sinal. Eu estaria
104
gastando três vezes mais se estivesse com a TELEFÔNICA ainda. A
economia vale o sacrifício do sinal.” (consumidor 22).
Ao inciar um novo emprego, o consumidor 7 passou a usar o celular como
ferramenta de trabalho e, por isso, pesquisou alternativas atraentes para deixar o
serviço pré-pago que utilizava anteriormente, como relata:
“Eu era do pré-pago da TELEFÔNICA e quase não usava o telefone.
Só recebia ligação, era tipo ‘pai de santo’. Aí eu comecei a trabalhar
em consultoria, ficava muito tempo no cliente e precisaria mais do
celular. (...) Como eu era cliente antigo, resolvi ligar pra
TELEFÔNICA, mas não me deram nenhum atrativo maior. (...) Além
disso, um dos clientes da consultoria é a TIM e, conversando com o
pessoal da TIM, me ofereceram entrar no plano de funcionários da
TIM”. (consumidor 7)
No caso do consumidor 3, a decisão de mudar para um plano corporativo de uma
outra operadora ocorrreu depois que seu aparelho celular foi roubado. Segundo
ele, a troca foi muito vantajosa financeiramente, permitindo que as faturas mensais
fossem reduzidas pela metade. É interessante notar que o consumidor já esperava
encontrar no plano empresa melhores condições do que possuía como pessoa
física e, por isso, teve a iniciativa de pesquisar se a empresa em que trabalhava
teria alguma oferta, como relata a seguir:
105
“Eu fui assaltada no ônibus e tinha que comprar outro celular. Como
eu trabalho na Empresa X eu resolvi ver se tinha algum esquema de
desconto por lá. Na época tinha um convênio com a ATL. Estava
também com uma promoção do Dias dos Pais e eu comprei o
aparelho baratinho e troquei para a ATL no plano corporativo. (...)
Para falar 100 minutos no plano corporativo eu pagava R$35,00 na
época. Antes, eu gastava uns R$70,00. Valeu muito a economia”.
(consumidor 3)
A existência de um convênio com uma operadora na empresa em que começou a
trabalhar foi também o motivo que levou o consumidor 5 a mudar de operadora,
como pode ser percebido no relato a seguir:
“Eu comecei a trabalhar na Empresa X. (...) Com esse plano
corporativo eu tinha o direito de comprar aparelhos bons com
desconto, fora o desconto nas tarifas. Pago R$40,00 para falar 100
minutos. Ou seja, o custo benefício é muito maior. Vou ligar muito
mais vezes em função disso. (...) Agora eu falo mais ao telefone.
Antes eu ligava menos porque sabia que a ligação era mais cara.
Então mudei para esse plano em função disso.” (consumidor 5)
A política de vendas agressiva de uma operadora parece ter sido responsável pela
mudança do consumidor 27. No caso deste entrevistado, a nova operadora foi até
a empresa onde trabalhava - e da qual o seu pai era um dos sócios - e ofereceu o
106
dobro de minutos de conversação pelo mesmo custo do plano antigo, além de não
ter cobrado nada pelos aparelhos novos. É interessante perceber como logo no
início da estória sobre a mudança, o consumidor diferencia o plano de serviços
corporativo contrastando com o “plano comum”, ou seja, o plano acessível por
pessoas físicas.
“Eu tenho plano empresa, não é plano comum, lá da empresa do
meu pai. A gente tinha um plano da TELEFÔNICA que era bacana.
Aí a TIM veio e fez uma proposta para o meu pai que era uma coisa
muito maior do que a gente tinha. Vou dar um exemplo: a gente tinha
20 telefones com 5 mil minutos de conversação por mês para todos
eles. A TIM deu 10 mil minutos pelo mesmo valor. Então foi o dobro
pelo mesmo valor. Eu acho que foi mesmo pelo valor que o meu pai
trocou e todo mundo da empresa aceitou trocar. Até porque eles
também deram os aparelhos. Eu estou com um telefone hoje que
tem câmera”. (entrevistado 27)
No final da entrevista, esse mesmo entrevistado sugere que, somente pela
mudança da operadora, a troca não teria nenhum sentido para ele. O que fez com
que aceitasse mudar foi o fato da operadora antiga não ter conseguido oferecer
um plano tão atraente, segundo comenta:
“Eu estava muito satisfeito com o que eu tinha na VIVO. Continuaria
na VIVO com certeza. Se eles tivessem oferecido o que a TIM veio
107
aqui na empresa para oferecer eu acho que ficaria lá para sempre”.
(consumidor 27)
De maneira semelhante, a abordagem de venda agressiva da concorrência parece
ter levado o consumidor 1 a mudar duas vezes de operadora, como mostra no
depoimento a seguir:
“A TIM foi lá no trabalho do meu pai. Aliás, as duas vezes que eu
mudei no plano empresa foi por causa disso. Os caras é que vão lá
no trabalho do meu pai. A TIM foi lá e ofereceu esse plano ‘meu
sonho’, onde eu posso falar de graça com um número TIM durante
um ano e pago R$50 por 100 minutos. Aí meu pai trocou, eu troquei,
minha mãe trocou, a família inteira trocou. (...) Os aparelhos também
eram muito mais baratos”. (consumidor 1)
Logo em seguida ele comenta sobre a segunda mudança de operadora, que
ocorreu também por ação comercial de uma operadora concorrente. É
interessante notar que as operadoras de telefonia celular parecem já ter se dado
conta de que os planos empresa oferecem grande atratividade e, desta forma,
permitem que os funcionários da empresa conveniada indiquem um determinado
número de pessoas de fora da empresa para fazer parte do plano.
“Agora foi a mesma coisa. A moça da OI foi lá e bateu na porta do
trabalho do meu pai com um plano empresa OI. Nesse plano as
108
pessoas da empresa pagam R$39,00 e falam à vontade entre elas.
O aparelho saiu por R$1,00. (...) Agora também botei a família do
meu namorado inteira”. (consumidor 1)
O acesso do consumidor 18 ao plano empresa de uma nova operadora se deu de
maneira ainda mais indireta do que no caso descrito anteriormente. Foi através de
convênio com a empresa em que trabalha uma amiga, segundo comenta a seguir:
“Não tenho reclamação nenhuma da minha operadora antiga, a ATL
(...) Aí surgiu a oportunidade de comprar um telefone da TIM. (...)
Não teve problema nenhum, foi a oportunidade de comprar o da TIM.
(...) A vantagem foi que apareceu uma amiga nossa que ia comprar
um telefone pelo plano empresa e o vendedor falou que poderia
vender vários. Então seis amigas minhas compraram o mesmo
telefone. Era muito barato. R$40,00 o aparelho. Sabe, foi essa a
vantagem. Eu tinha um plano perfil na ATL e hoje continuo com um
plano perfil até R$5,00 mais barato”. (consumidor 18)
O desejo de ter um novo aparelho celular foi motivador da mudança associado
ao gatilho de influência no caso de 8 consumidores que mudaram satisfeitos com
a operadora antiga. Dentro deste grupo, 6 consumidores buscavam apenas
aparelhos com características específicas (como tamanho, cor ou tecnologia),
enquanto outros 2 consumidores desejavam um aparelho celular de marca e
modelo específicos.
109
Nos casos em que o desejo era em relação à algumas características específicas,
a mudança de operadora esteve associada à uma troca financeiramente vantajosa.
Em outras palavras, além de passar a ter um novo aparelho com as características
desejadas, os consumidores estiveram preocupados em garantir que a mudança
de operadora os deixasse, pelo menos, em condições de gasto iguais as que
tinham na operadora antiga.
No relato a seguir, o consumidor 25 não desejava nenhum modelo específico mas
um aparelho que apresentasse um certo conjunto de características. Pesquisou na
operadora antiga e não encontrou nenhuma alternativa que o satisfizesse, como
demonstra:
“Eu queria muito trocar de aparelho. Muito mesmo (...) Eu estava
cansada, queria uma coisa moderna, menor. Queria sem antena e
sem flip. Os modelos que eu tinha visto da VIVO eram todos nessa
faixa de R$700,00. E mesmo com aquela pontuação toda que eu
tinha sendo cliente da VIVO há trocentos anos, não chegaria nem
perto. Eu pegaria os 25.000 pontos que eu tinha e ainda teria que
colocar mais R$500,00. Então quando a TIM surgiu, acaso ou não,
veio com várias coisas que eu queria: aparelho novo, preço ridículo e
plano bom. Tanto que a minha conta na VIVO custava duzentos
reais e a minha conta agora na TIM custa R$70,00”. (consumidor 25)
110
O depoimento do consumidor 13 sugere que ele também se decepcionou com o
fato do programa de fidelidade não gerar vantagens em relação às ofertas da
concorrência quando decidiu trocar de aparelho celular.
“Quando eu decidi mudar de aparelho ainda liguei pra VIVO, porque
eu era cliente top e, de repente, eu ganhava um aparelho. Eu tinha
esse negócio há três anos e tinha a metade dos pontos que
precisava pra ganhar um aparelho. (...) Era ponto pra burro. Eu ainda
perguntei: ‘Mas com esses pontos que eu tenho eu não consigo
nada? Um desconto na compra do aparelho?’ E aí a resposta era só:
‘Não, não, ...’ Era aquela mulher de telemarketing, sabe? (...) Aí eu
comparei os tipos de plano da VIVO e da TIM. Em qualquer tipo de
plano ficava mais barato, cinco, dez reais, às vezes mais, na TIM. (...)
Está um pouco mais barato mas está mais barato. E eu ainda tinha
ficado meio chateado com essa estória toda do aparelho e do plano
de pontos”. (consumidor 13)
Por outro lado, quando os consumidores desejavam um modelo de aparelho
específico, a mudança aconteceu mesmo não sendo percebida como vantajosa
financeiramente.
No relato do consumidor 6, a escolha foi pelo aparelho e a operadora veio como
conseqüência, por ser a única empresa que oferecia o aparelho desejado na
época.
111
“[o aparelho antigo] era um Nokia básico. No início eu não estava
dando bola. Depois eu comecei a achar ele grande. Aquela coisa de
querer um telefone mais bonitinho. E me apaixonei por um aparelho.
Primeiro foi pelo Samsung Slim, aquele fininho. Eu estava
paquerendo e ia comprar. Aí não sei o que aconteceu, fiquei adiando
até que saiu esse aqui, o Samsung Luminix. Fiquei apaixonada pelo
aparelho. (...) Então, quer dizer, a ATL foi uma escolha pelo aparelho.
Não escolhi a ATL. Escolhi o aparelho e o aparelho era da ATL. Se
eu pudesse teria escolhido até um com chip para poder viajar para a
Itália e poder só trocar o chip”. (consumidor 6)
A troca foi percebida como desvantajosa em termos financeiros para o consumidor
16. Desvantajosa porque na operadora antiga podia falar com seus pais e irmão,
todos clientes da operadora antiga, com tarifas diferenciadas. Portanto, ao decidir
mudar abriu mão das tarifas promocionais que desfrutava na operadora antiga.
“Eu já estava querendo mudar o aparelho há algum tempo. Só que
na hora de trocar o aparelho eu tinha gostado de um que, até então,
eu só tinha visto na ATL. (...) Eu mudei mesmo por causa do
aparelho. Uma vantagem da TELEFÔNICA para mim é que o meu
pai, minha mãe e meu irmão, todos têm telefone da TELEFÔNICA.
Aí como eu fui pra ATL e fiz um plano de minutos, a minha conta
está mais cara. Na TELEFÔNICA era mais vantajoso porque nas
ligações de uma operadora para a mesma normalmente eles dão
112
desconto. Então, se eu tivesse um VIVO, certamente a minha conta
seria mais barata”. (consumidor 16)
Adiante na entrevista, o consumidor conta que pouco tempo depois a operadora
antiga começou a comercializar o mesmo aparelho que provocou a mudança.
Novamente parece que a mudança foi impulsionada pelo desejo de um aparelho
específico, um motivo mais emocional.
“Foi coisa de, sei lá, quinze ou vinte dias, eu vi que tinha chegado na
VIVO o aparelho idêntico. Antes eu procurei e não tinha em
nenhuma loja da TELEFÔNICA. Só na ATL. Foi por isso que eu
escolhi a ATL”. (consumidor 16)
4.2.2.2 Gatilho de Situação
Dentre os consumidores que mudaram declarando estar satisfeitos com a
operadora antiga, 2 processos foram motivados porque mudou a realidade
financeira dos consumidores.
O consumidor 19 relata que, quando começou a trabalhar, procurou dentre as
operadoras do mercado um plano de serviços que ele pudesse pagar e, com isso,
deixar de usar o telefone antigo pago por sua mãe. É interessante perceber que
este consumidor afirma ter iniciado sua busca em anúncios de jornal e não tentou
113
nenhum contato com a operadora antiga a fim de obter um pacote de serviços nos
moldes que desejava:
“Eu tinha um ATL. O problema é que a minha mãe continuava a
pagar a minha conta. (...) Eu comecei a trabalhar e queria começar a
pagar a minha conta. Queria também um plano mais barato e trocar
o aparelho porque o meu era muito antigo. (...) Aí eu comecei a dar
uma olhada em jornal mas nada muito sério. Até que eu falei com um
amigo que tinha mudado para a TIM com um plano de 25 minutos
por R$25. (...) Eu me interessei, fui até a TIM e descobri que, fora
isso, eles estavam comprando aparelhos usados de outras
operadoras”. (consumidor 19)
Ao iniciar o curso de mestrado, o consumidor 15 conta que desejou mudar o gasto
com o telefone celular. Segundo comenta, precisava mudar o plano de serviço
para o sistema pré-pago. Tentou contato com a operadora antiga mas não obteve
o que queria e, portanto, acabou buscando alternativas nas outras operadoras.
“Quando eu fiz o meu orçamento para passar um tempo sem renda,
calculei que precisaria passar o telefone para o serviço pré-pago
para reduzir a despesa. (...) Eu tentei fazer a mudança da minha
linha na própria TELEFÔNICA mas a atendente disse que só seria
possível se fizesse essa mudança na loja. (...) Aí pensei na ATL por
114
causa da cobertura e eles ofereciam aparelhos bem acessíveis para
operar no plano pré-pago.” (consumidor 15)
4.2.3 A Percepção das Alternativas
A percepção dos consumidores sobre as operadoras alternativas existentes,
parece ser importante no processo de escolha da operadora para a qual se vai
mudar. A existência de alternativas percebidas como superiores à opção antiga é
pré-requisito para que a mudança ocorra (HIRSCHMAN, 1970; STEWART, 1998).
Pode também encurtar ou prolongar o processo de mudança, uma vez que traz
para o consumidor aspectos positivos e negativos que devem ser ponderados na
hora da escolha da nova operadora. Portanto, a percepção das alternativas
funciona como o que Roos (2002) denomina determinante intensificador da
mudança, discutido no item 3.1.
Durante as entrevistas foi pedido aos entrevistados que descrevessem como seria
o perfil típico dos consumidores de cada uma das quatro operadoras atuantes na
cidade do Rio de Janeiro.
A partir dos relatos, duas dimensões parecem ser as mais importantes na
diferenciação destas operadoras: a consistência do serviço e a abrangência do
público-alvo. O gráfico 4 a seguir ilustra as percepções.
115
Gráfico 4 – Percepção das Operadoras atuantes no Rio de Janeiro
• Serviço Consistente
• Público Restrito
• Serviço Consistente
• Grande Público
• Serviço Promissor
• Público Restrito
• Serviço Promissor
• Grande Público
NívelNívelde de
ServiçoServiço
AbrangênciaAbrangênciado do
PúblicoPúblico--AlvoAlvo
• Serviço Consistente
• Público Restrito
• Serviço Consistente
• Grande Público
• Serviço Promissor
• Público Restrito
• Serviço Promissor
• Grande Público
NívelNívelde de
ServiçoServiço
AbrangênciaAbrangênciado do
PúblicoPúblico--AlvoAlvo Fonte: Elaboração Própria
4.2.3.1 VIVO: A Operadora dos Conservadores
Tradicionais, conservadores, temerosos à mudança, preguiçosos, inertes e de
maior poder aquisitivo. Esse foram os adjetivos mais freqüentemente utilizados
para descrever o perfil típico dos consumidores VIVO. A idéia de antiguidade não
é de se estranhar, uma vez que esta foi a primeira empresa a oferecer o serviço
116
de telefonia celular na cidade do Rio de Janeiro, ainda como a estatal Telerj
Celular.
O fato de ser a mais antiga gerou também duas outras associações. A primeira foi
que teria os clientes de maior poder aquisitivo, o que parece estar associado aos
clientes que puderam pagar um preço muito elevado para ter acesso ao serviço
nos primeiros anos em que foi oferecido, antes mesmo da privatização. A outra
associação foi que, por ser a mais antiga operadora celular na cidade, teria o
melhor serviço em termos de área de cobertura.
Adicionalmente, alguns entrevistados apresentaram dificuldade em identificar a
mudança da marca TELEFÔNICA para VIVO, como demonstram os depoimentos
a seguir:
“Normalmente essas pessoas que têm telefone há muito tempo são
clientes TELEFÔNICA. (...) As pessoas, mais velhas não digo, mas
que usam há mais tempo. E até que tem um poder aquisitivo maior,
porque elas podiam ter telefone numa época que era muito caro”.
(consumidor 2)
“O consumidor da TELEFÔNICA é geralmente mais conservador. (...)
E acha que ela está há mais tempo no mercado e oferece mais
segurança. As pessoas que eu vejo que têm TELEFÔNICA são
117
aquelas que acham que têm a cobertura melhor. E no fundo as
coberturas são todas as mesmas”. (consumidor 10)
“Pelas pessoas que eu conheço da VIVO, eu acho que são aquelas
que já têm telefone celular há bastante tempo. (...) Tem conta
mesmo, fatura. Gosta do serviço e, por isso, está disposto a pagar
um pouco mais. Porque é um pouco mais caro”. (consumidor 14)
O consumidor 25, por exemplo, trabalhou durante alguns anos em empresa aérea
e faz uma analogia com a TELEFÔNICA.
“Acho que quem era da TELEFÔNICA ou está com medo de mudar
pra TIM, porque não quer trocar o certo pelo duvidoso, ou está
satisfeito com a empresa mesmo. (...) A TELEFÔNICA para mim
está ultrapassada. É igual a VARIG, só tem nome”. (consumidor 25)
Algumas vezes, o fato de permanecer cliente de uma empresa que é a mais antiga,
pode gerar a percepção de inércia e acomodação.
“O consumidor VIVO é aquele que está parado no tempo, que não
viu que tem opção melhor. (...) É o consumidor que está na inércia”.
(consumidor 9)
118
“O pessoal da TELFÔNICA é aquele pessoal mais antigo. Acredito
que foi no embalo. Já tinha telefone há muito tempo, não quer trocar
de número, aí trocou para a VIVO e continuou no embalo. Vamos
que vamos”. (consumidor 7)
4.2.3.2 ATL: A Operadora dos Pré-Pagos
A ATL foi a segunda operadora a oferecer os serviços de telefonia celular no Rio
de Janeiro. Apesar de alguns entrevistados terem feito uma associação muito forte
entre a ATL e a VIVO pelo tempo em que atuam no mercado, a percepção geral
foi de que a ATL é uma empresa com foco em um público de baixa renda,
usuários majoritariamente de planos pré-pagos. Os depoimentos também
sugeriram que a ATL não conseguiu acompanhar a agressividade promocional
das concorrentes e suas novidades em preços, planos e aparelhos, como é
demonstrado a seguir:
“A impressão que eu tenho é que a ATL está meio fora da
competição, ficou um pouco para trás. (...) Você vê pouca
propaganda da ATL, as lojas estão sempre meio vazias. A sensação
que eu tenho é essa”. (consumidor 21)
“A ATL não tem muito marketing, né? Não falam muito. Parece que é
mais boca-a-boca. Você não repara muito nas lojas, porque não são
119
chamativas. Não tem propaganda em tudo que é outdoor como é o
caso da VIVO” (consumidor 17)
“A ATL tá afundando, né? Eu não sei como ela sobrevive ainda,
porque eu não vejo ninguém falando que vai comprar um telefone
ATL. Não é um comentário ‘Ah! Eu vou comprar um ATL’. Para mim
a ATL é só o ATLHall [casa de espetáculos da cidade do Rio de
Janeiro] (...) No início eu conhecia gente que tinha telefone ATL, hoje
em dia são raras as pessoas que eu conheço que têm”.
(consumidor 24)
“A ATL dá a impressão de ser uma coisa mais, eu não sei se é
preconceito, mas a impressão que dá é que é mais galera de
subúrbio. São telefones mais simples, com menos coisinha de troca
de capinha e tal, que a galera mais classe média gosta. (...)
Definitivamente não é de gente jovem e também não é da burguesia”.
(consumidor 13)
“Eu tenho uma visão muito ruim da ATL porque eu acho que eles
não passam uma imagem muito bacana. Eles fazem pouca
divulgação. E a divulgação é sempre em cima de aparelhos ruins. Eu
acho que eles fazem uma propaganda meio caída”. (consumidor 10)
120
4.2.3.3 TIM: A Operadora da Tecnologia Jovem
Na avaliação dos consumidores entrevistados, a TIM é vista como uma empresa
que entrou no mercado com uma tecnologia de comunicação mais moderna do
que as existentes. Além disso, é percebida pela propaganda e promoções
agressivas, voltadas para um público predominantemente jovem e experimentador.
Mesmo apontando alguns problemas como o da área de cobertura ou a
inexperiência do serviço de atendimento, os depoimentos sugerem uma crença
em que, no futuro, esses problemas serão resolvidos.
Neste trecho da entrevista do consumidor 25 se percebe como a TIM é tida como
uma empresa que terá melhor desempenho de serviço no futuro e como a
construção deste tipo de imagem pode fazer com que o consumidor seja tolerante
com o desempenho presente.
“A TIM é uma empresa relativamente nova se comparada à
TELEFÔNICA. E como toda empresa nova, é óbvio que tem várias
coisas que precisam ser consertadas. Mas por ser uma empresa
nova e por oferecer tudo o que oferece, eu acho que só tem a
melhorar. (...) E ela é uma empresa italiana, um grupo muito grande”.
(consumidor 25)
Mais adiante em sua entrevista, o consumidor 25 desenvolve um pouco mais esse
argumento:
121
“Já escutei algumas pessoas reclamando que a TIM não pega em
todo o Estado. Mas isso é porque é agora. A TELEFÔNICA quando
começou não pegava dentro de túnel. (...) Inclusive tinha aquela
propaganda que o cara estava falando com a mulher e fingia que a
ligação caía porque tava entrando no túnel. Então é assim, no futuro
eu acho que só tem a melhorar”. (consumidor 25)
Mais moderna, a tecnologia GSM trouxe para o mercado o conceito de um chip de
memória. Utilizada pela TIM, e também pela OI, a “tecnologia do chip” foi
percebida como superior às tecnologias oferecidas pela VIVO e ATL. Mesmo
assim, parecem não ser tão claras para os consumidores as vantagens dessa
nova tecnologia e, somente em poucas entrevistas, o quesito mobilidade foi
apontado como diferencial relevante da tecnologia GSM por consumidores que
utilizam o celular em outros estados e países. Os depoimentos a seguir ilustram
esse ponto:
“A OI também tem o chip, mas a TIM fala mais desse chip e, de
repente, é um pouco melhor. (... ) Eu comprei um TIM para o meu
avô e o que eu entendi desse chip é que, na verdade, se você
estraga o telefone tira aquele chip, instala no telefone novo e leva
toda a sua agenda. Mas não vi muita utilidade para esse chip. Não
tem nada que te faça ouvir ou falar melhor”. (consumidor 26)
122
“Uma coisa muito boa da tecnologia GSM da TIM é que, se eu viajo,
eu posso usar outros servidores da TIM. (...) Quando eu vou pra
Minas não tem TIM, mas eu posso transferir o meu servidor para a
OI. (...) Usando como OI eu pago um taxa não tão grande e pago
ligação local quando ligo pra Minas. Agora eu voltei da Suécia e fiz a
mesma coisa. Coloquei um servidor local e poderia receber as
minhas ligações de qualquer jeito”. (consumidor 17)
Com relação ao público-alvo, a TIM foi percebida como uma empresa
predominantemente de jovens. A propaganda e o conceito de conveniência e
sofisticação da tecnologia GSM parecem ter ajudado a construir esse conceito,
como demonstram os próximos relatos. Antes, porém, cabe observar que nessa
avaliação pode estar presente o viés de um grupo, predominantemente de jovens,
que mudou recentemente para essa empresa.
“Eu imagino o consumidor da TIM sempre jovem. (...) Acho que a
propaganda buscou esse público. Me chamou a atenção que era
uma coisa mais moderna. O conceito de moderno me lembra uma
coisa de gente mais jovem. Nem sou tão jovem assim, mas não era
pra minha mãe era pra mim, entendeu?” (consumidor 23)
“A TIM entrou recentemente no mercado e eu acho que é mais para
gente que nem eu, que está mudando de operadora”.
(consumidor 12)
123
“Se eu fosse definir em uma palavra eu definiria como jovem. Até
mesmo por ter esse site do Blah [serviço de mensagens SMS da
TIM]. (...) É um público jovem que quer mudar, quer novidade”.
(consumidor 25)
Além de jovem, o público-alvo da TIM foi também descrito por alguns dos
entrevistados como seletivo, tanto pela propaganda quanto pela sofisticação de
alguns aparelhos que são oferecidos aos consumidores.
“A TIM agora está tendendo mais para o popular mas ainda é um
pouquinho mais seletiva. Não sei se é por que ela fez o comercial
com o Ronaldinho e diz que tem o tal do chip”. (consumidor 26)
“Eu acho que o público da TIM é um público de renda um pouco
maior, justamente porque os celulares que eles vendem são mais
caros. Os celulares que eles vendem são mais caros do que os da
OI e da TELEFÔNICA”. (consumidor 21)
4.2.3.4 OI: A Operadora de quem?
Segundo os depoimentos dos consumidores entrevistados, a OI também foi
reconhecida por ter trazido ao mercado a opção da tecnologia GSM, tida como
mais moderna do que as tecnologias CDMA e TDMA oferecidas pela VIVO e ATL.
124
Diferentemente da TIM, porém, as entrevistas revelaram certa desconfiança em
relação ao futuro da OI.
No que diz respeito à tecnologia, a percepção foi de que a GSM é mais moderna e
conveniente, como se pode observar nos depoimentos dos seguintes
entrevistados:
“O fato da tecnologia ser GSM contou. O meu raciocínio foi que se
eu não gostasse da OI poderia trocar o chip. (...) Eu não entendo
direito de tecnologia, mas sempre na teoria o mais novo tem alguma
vantagem sobre o mais velho, né? (...) Teve outra vantagem também.
Eu tava trabalhando em um projeto fora da cidade do Rio, aí lá eu
podia pagar ligações locais”. (consumidor 4)
“Como a mãe da minha filha mora em outro Estado, quando eu vou
pra lá o meu celular assume o DDD local. Então eu posso fazer uma
ligação lá como local, sem precisar discar o código de área. (...) Eu
não sabia disso, sinceramente, quando eu escolhi a OI. Mas é uma
coisa muito boa você chegar num lugar e assumir o DDD local. (...)
Eu acho engraçado eles nem falarem nisso. Já que eles não cobram
por isso, eles poderiam usar isso pra fazer uma campanha de
marketing”. (consumidor 8)
125
Quanto ao público-alvo, houve entre os entrevistados a impressão de que a OI
tem um público bastante jovem, quase infantil, e mais popular do que o público da
TIM e VIVO.
“Eles dão tanta facilidade que causa a impressão de que, quem usa
OI é um público não tão seletivo, mais popular. (...) Eles não fazem
questão de mostrar nada interessante, nada novo, só a pechincha, o
barato”. (consumidor 26)
“Eu acho que eles formaram esse conceito. (...) Eles criaram essa
imagem de uma pessoa jovem, descolada, independente. Não é à
toa que eles criaram aquele OI MTV. Eles têm o objetivo de alcançar
uma fatia do mercado que ainda não foi explorada. Para as crianças,
por exemplo, criaram esse OI XUXA”. (consumidor 20)
“A OI me lembra mais criança, uma coisa mais família. Inclui a
criança e o avô. Me passa mais a coisa da família toda”.
(consumidor 23)
Apesar da associação positiva provocada pela oferta de uma nova tecnologia, foi
possível perceber entre os entrevistados uma desconfiança em relação ao
desempenho atual da empresa e, consequentemente, ao seu futuro como
operadora.
126
“Eu acho que a OI tá completamente fora do páreo. Porque todo
mundo tem o pé muito atrás com a TELEMAR. (...) Não é nem em
relação à OI, mas pelo fato da TELEMAR ser a controladora. A
TELEMAR tem uma imagem muito negativa. Então acho que a OI
entrou forte mas herdou um pouco desta imagem (...) A TELEMAR é
campeã de reclamações, é a pior empresa do Brasil há três anos. E
não é só aqui não, acho que em todas as áreas de concessão”.
(consumidor 13)
“A OI foi para o buraco, né? Ela não tá sendo comprada pela
TELEFÔNICA? A OI veio só pra dizer ‘oi’ e agora ta dizendo ‘tchau’
(...) A OI tentou o OI XUXA, o OI MTV, promoção da OI, OI Festival e
ela não pega”. (consumidor 25)
“O serviço da OI é muito prematuro ainda para tudo. Principalmente
na forma de atender o cliente. Eu não fui mal atendida não, mas
você vê que eles não sabem exatamente o que estão fazendo. (...)
Me atenderam, né? Cadastraram lá. Mas sabe quando você não
sente confiança no que o atendente está falando?” (consumidor 20)
4.2.4 Os Custos de Mudança
Os custos de mudança são, de acordo com Jones et al. (2002), os custos
econômicos e psicológicos experimentados pelo consumidor durante o processo
127
de mudança de prestador de serviços. Segundo Lee et al. (2001), esses custos
surgem e ganham importância para a tomada de decisão, à medida em que as
alternativas à disposição do consumidor são percebidas como atraentes. Portanto,
são variáveis que sucedem a existência de alternativas.
Como descrito no item 2.3.3.2, em telefonia celular os custos mais relevantes no
processo de mudança são a não portabilidade no número do telefone – ou seja,
a impossibilidade de manter o mesmo número de telefone ao mudar de operadora
– e, o investimento feito no aparelho antigo. A seguir, discute-se a percepção
dos consumidores entrevistados sobre esses dois aspectos.
4.2.4.1 A Portabilidade do Número
Na visão dos consumidores que mudaram, a proliferação do acesso à Internet e
do correio eletrônico reduziram o custo de trocar o número antigo ao mudar de
operadora, uma vez que ficou mais fácil e rápido comunicar a mudança para o
novo número. Além disso, como cada vez mais pessoas mudam de operadora,
comunicar uma mudança de número passou a ser visto como algo corriqueiro.
Aliado ao uso do e-mail, alguns entrevistados mantiveram o celular antigo
operando junto ao novo por um determinado período de tempo. Assim buscaram
ter um prazo maior para comunicar o seu novo número de telefone celular. O
depoimento deste consumidor ilustra bem esse ponto.
128
“Não foi tão complicado mudar de número porque foi só mandar um
e-mail para todo mundo que eu avisei o meu número novo. Óbvio
que durante um tempo eu fiquei com os dois celulares e a quem
ligasse eu passava o outro número. Durante mais ou menos um mês,
por aí. Mas não foi complicado não”. (consumidor 17)
O consumidor 13 defende que mudar de número não representa um custo tão alto,
principalmente agora que a mudança de número de telefone celular ficou mais
usual.
“Mudar de número foi muito fácil. Teve uma ou duas pessoas que
ligaram para o número antigo. Mas com o e-mail fica muito fácil. Dá
muito pouco trabalho e você avisa rápido. (...) A gente consegue
mandar para todo mundo do círculo de relação muito rápido. Ficam
faltando algumas pessoas que você encontra menos ou que não
estão na sua lista de mensagem, mas a pessoa acaba descobrindo.
E de qualquer forma você ainda pode ficar um tempo com o seu
celular antigo, para fechar a conta, terminar o mês, e aí você já vai
avisando do novo número”. (consumidor 13)
E continua comentando que, mesmo no caso de profissionais que utilizam o
celular como ferramenta de trabalho, a mudança de número não é barreira
intransponível.
129
“Acho que tem até a ver com o momento agora. A TIM está entrando
muito forte, a OI entrou há pouco tempo. Então tem muita gente
mudando de celular. (...) Mesmo um executivo tem uma secretária
que pode avisar todo mundo”.(consumidor 13)
Ainda que não seja intransponível, a mudança de número parece ser relevante,
uma vez que alguns entrevistados relataram ser uma vantagem poder escolher
parte do seu novo número de telefone celular. Há empresas que oferecem a
possibilidade dos clientes escolherem os quatro últimos dígitos do número do
telefone, o que foi citado por alguns como um diferencial na escolha da nova
operadora.
O consumidor 11, por exemplo, se dispôs a pagar uma quantia adicional para ter a
opção de escolher os quatro últimos dígitos de seu novo número.
“Eu optei pela OI porque eu posso escolher o número. Então eu
selecionei um número ‘série ouro’ que tem o final 9999. (...) Você
paga uma vez e, na época, custou R$100 para escolher a série ouro.
Tem a ‘série prata’ também que permite escolher três números em
seqüência igual”. (consumidor 11)
No relato a seguir, o consumidor 12 evidencia que dedicou bastante tempo na loja
para escolher o seu novo número. Além disso, o seu número antigo iria começar a
130
ser usado pela sua irmã mais nova, o que possibilitava que um número maior de
pessoas fosse avisado da mudança.
“O meu objetivo era, já que eu ia mudar de número, eu só iria mudar
se eu conseguisse um número fácil, mais fácil do que o que eu tinha.
Aí o vendedor pôs lá na tela a partir de que número eu podia
escolher e eu fiz com que ele testasse várias combinações fáceis
que vinham na minha cabeça para ver quais estavam disponíveis. (...)
Não foi também muito preocupante porque como o celular ia ficar
com a minha irmã, ela atende o telefone e passa o meu número
novo”. (consumidor 12)
4.2.4.2 O Investimento no Aparelho Antigo
As entrevistas sugeriram que o investimento feito no aparelho antigo é custo mais
relevante do que a portabilidade do número. Freqüentemente, o fato do aparelho
estar quebrado ou com problemas, acelerou o processo de mudança. O mesmo
ocorreu nos casos onde os aparelhos foram roubados ou perdidos.
“Eu tinha o mesmo celular desde que comecei com a ATL. Não tinha
muita reclamação da ATL. (...) O que aconteceu foi que o meu
telefone foi começou a ter problemas. A antena quebrou, a bateria
descarregava toda hora. Também eu já tinha o celular há três anos.
(...) Então eu comecei a procurar um aparelho novo. Aí surgiu a
131
oportunidade de comprar um celular da TIM que estava super
barato”. (consumidor 18)
“Eu fui assaltado e levaram o meu celular. Acabei pegando o celular
do meu avô para habilitar com o meu número. Só que o celular era
muito velho, tinha vários problemas e começou a desligar direto.
Então eu decidi comprar outro. Liguei para a TELEFÔNICA para ver
se tinha alguma oferta, mas para comprar um aparelho barato tinha
que ser um aparelho muito ruim. (...) Então, era a época do dia das
mães e a TIM estava com uma promoção muito boa, com descontos
de R$ 200 em um celular de qualidade absurdamente maior do que
os que custavam o mesmo na TELEFÔNICA”. (consumidor 10)
Adicionalmente, nos casos em que o aparelho antigo estava em condições
normais de funcionamento no momento da mudança de operadora, foi possível
observar nas entrevistas que o processo só foi concluído uma vez que os
consumidores resolveram o quê fazer com esse aparelho, caso não fosse viável
habilitá-lo na nova operadora.
Em seu depoimento, o consumidor 19 comenta que quando descobriu que a
operadora para a qual pensava em mudar compraria seu aparelho antigo, parou o
processo de busca e assinou o contrato com esta empresa.
132
“Eu me interessei [por uma oferta de plano de serviços da TIM], fui
até lá e descobri que, fora isso, eles estavam comprando aparelhos
usados de outras operadoras”. (consumidor 19)
No momento da entrevista, o consumidor 24 mantinha três aparelhos de telefone
celular, dois deles em funcionamento e um guardado para emergências. No trecho
a seguir racionaliza a sua decisão:
“Na verdade hoje eu tenho três celulares em casa, o que é um
absurdo. Eu mantive um no pré-pago da TELEFÔNICA porque
quando eu troquei de celular era ridículo eu me desfazer de um
aparelho que estava funcionando. Aí com R$10,00 você podia
habilitar no pré-pago. (...) E é sem custo. Eu coloquei um cartão de
R$25,00 que vai durar até o final do ano. Então esse celular serve
para emergências. A minha irmã mora em outra cidade e quando ela
vem eu empresto pra ela. Às vezes minha empregada leva ele
quando vai passear com o meu filho”. (consumidor 24)
O consumidor 17 comenta que ainda guardava o aparelho antigo, mesmo
desligado, porque ele ainda funcionava normalmente, como relata abaixo:
“O aparelho antigo está aqui. Ele está desligado, mas ainda está
aqui”. (consumidor 17)
133
Os consumidores 8 e 26 venderam os seus aparelhos antigos, ainda em bom
estado de funcionamento, para amigos próximos. O consumidor 8, inclusive, já
havia comprado o seu primeiro celular de um amigo e quando trocou de operadora
vendeu novamente para um outro amigo.
“O meu celular da telefônica ‘caiu do céu’. Eu comprei de segunda
mão. Era um celular de cartão. Comprei para ajudar um amigo que
tinha comprado um celular novo e não sabia o que fazer com esse.
Então ele passou o celular para mim quase de graça, por R$50,00
na época. (...) Agora quem está com o meu celular é um outro amigo
meu. Ele me disse que agora mal carrega, mas funciona. Serve
praticamente para darem recado para ele”. (consumidor 8)
“Eu vendi o meu aparelho antigo para uma conhecida. A minha mãe
ficou com o dela, o meu pai ficou com o dele. A minha irmã e o meu
irmão foram roubados. Roubaram o do meu irmão numa semana, o
da minha irmã na semana seguinte. Aí a minha mãe disse para eles
não comprarem outro telefone da TELEFÔNICA que ela estava
fechando um plano empresa com a OI”. (consumidor 26)
No caso do consumidor 12, nas duas vezes em que mudou de operadora o
aparelho antigo funcionava normalmente e, por isso, em ambas as vezes a sua
irmã passou a utilizar o aparelho antigo.
134
“O meu aparelho antigo eu dei pra minha irmã. Ela só herda os meus
telefones”. (consumidor 12)
135
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo exploratório buscou investigar o processo de mudança de operadora
de telefonia celular sob a ótica dos consumidores. A partir de 27 entrevistas, os
testemunhos coletados sugerem que:
As mudanças de operadora motivadas por insatisfação com o serviço da
operadora antiga foram pouco frequentes, sendo o caso de 4 consumidores
entrevistados. Destes, 2 mudaram pois consideraram o tratamento recebido da
empresa rude, descortês e indiferente. Os demais, declararam estar insatisfeitos
com o preço do serviço que utilizavam da operadora antiga e, portanto, iniciaram o
processo de busca por uma alternativa que melhor os atendesse, evidenciando
um comportamento orientado para valor.
Cabe ressaltar que esses consumidores quando perguntados se voltariam a
utilizar a operadora antiga, não demonstraram intenção de voltar. Mais acentuado
nos casos de insatisfação com o atendimento da empresa, parece que os
consumidores se sentiram ofendidos e deixaram a empresa com certo rancor, da
mesma forma que defendem Zeelenberg e Pieters (1999). Para as empresas
serve o alerta porque, além destes clientes não demonstrarem intenção de voltar a
consumir da empresa, eles geralmente praticam propaganda boca-a-boca
negativa ao relatar repetidamente suas experiências a outros consumidores, como
defende Hirschman (1970).
136
O caso mais freqüente de mudança de operadora foi o do consumidor que
mudou declarando estar satisfeito com o pacote de serviços da operadora
antiga, com 23 casos. Dentro destes surgiram 21 casos de gatilho de influência,
onde o preço do serviço da nova operadora e o desejo de um novo aparelho
celular foram os determinantes, e 2 casos de gatilho de situação.
Dos 21 casos de gatilho de influência, 13 processos puderam ser classificados
como apresentando determinante preço, notadamente por ações promocionais
das operadoras concorrentes. Os consumidores aqui classificados mudaram não
porque estavam insatisfeitos com a operadora antiga mas porque perceberam
uma oportunidade de fazer um “bom negócio” em termos financeiros. O “bom
negócio” aqui definido como a possibilidade de pagar um valor menor por um
plano de serviços equivalente em minutos de conversação, ou ainda, pela
possibilidade de pagar quantia semelhante por um plano de serviços superior em
minutos de conversação.
Parece pelos depoimentos que, para vencer a desconfiança e a inércia dos
consumidores satisfeitos, as novas operadoras optaram por uma estratégia de
baixos preços nos serviços através, por exemplo, da disseminação do acesso aos
planos de serviço do tipo plano-empresa com condições diferenciadas dos planos
acessíveis por pessoas físicas.
Para as operadoras, essa estratégia de atrair os consumidores via preço parece
ter duas implicações. A primeira é sobre a rentabilidade dos clientes. Segundo
137
Venturini (2004), entre junho de 2003 e junho de 2004, a receita média por usuário
celular (ARPU, do inglês, average revenue per user) caiu 14%, como resultado,
dentre outros, de “promoções e planos de serviço com descontos significativos
para chamadas entre celulares do mesmo grupo (família, empresa, ...),
principalmente no segmento corporativo”. Também comentando sobre o resultado
das operadoras de telefonia celular no Brasil no primeiro semestre de 2004,
Moreira (2004) diz que, “a conseqüência do forte ritmo das vendas e da
competição pesada foi a redução das margens de quase todas as empresas. Para
conquistar novos clientes e avançar entre as classes de poder aquisitivo menor, as
teles tiveram de gastar mais em subsídios, promoções e publicidade”.
A segunda implicação parece ser que o consumidor vem aprendendo a se
comportar de maneira mais oportunista e está cada vez menos fiel às operadoras.
Estão assim, se comportando como o que Jones e Sasser (1995) rotulam de
“consumidor mercenário”, ou seja, como consumidores que apresentam pouca ou
nenhuma lealdade mesmo quando completamente satisfeitos com a empresa.
É importante frisar que, ao contrário do consumidor aqui classificado como
insatisfeito e com gatilho de reação combinado com determinante conta elevada, o
“consumidor mercenário” não questionava o valor pago pelos serviços na
operadora antiga. O processo de mudança se iniciou porque foi percebida uma
oportunidade de passar a utilizar um plano de serviços considerado mais
vantajoso.
138
Ainda com gatilho de influência, 8 processos de mudança tiveram como
determinante o desejo por um novo aparelho celular. O aparelho antigo podia
estar quebrado ou ser considerado antiquado por ser grande demais, pesado ou
ultrapassado tecnologicamente. Dentro deste grupo de consumidores surgiram
dois subgrupos. Um deles formado por aqueles consumidores que queriam trocar
de aparelho mas não desejavam nenhuma marca ou modelo específicos. Tudo o
que queriam era que o aparelho apresentasse um determinado conjunto de
características físicas e técnicas. Nesse caso, a mudança de operadora teve o
objetivo de conciliar a troca do aparelho com um novo plano de serviços que fosse
também atraente em termos financeiros. Com isso o consumidor percebeu que fez
um “bom negócio” na troca do aparelho.
No segundo subgrupo, os consumidores desejavam um aparelho de marca e
modelo definidos. Para estes, a mudança de operadora não foi necessariamente
combinada com um “bom negócio” em termos financeiros. Ao contrário, nas
entrevistas feitas para este estudo, os consumidores declararam ter feito trocas
que os deixaram em situação igual ou pior em termos de gastos com o serviço de
telefonia celular. Ainda assim, o desejo de possuir determinado aparelho celular foi
forte o suficiente para motivar a mudança de operadora.
Para as empresas, oferecer aparelhos que despertem o desejo dos consumidores
pode ser uma estratégia adicional de atrair novos consumidores mesmo quando o
pacote de serviços oferecido não é tão atraente financeiramente como o oferecido
por operadoras concorrentes.
139
Por fim, 2 processos de mudança de consumidores satisfeitos apresentaram
gatilho de situação combinado com a nova realidade financeira como determinante.
A mudança nestes casos ocorreu porque os consumidores perceberam que a
melhor maneira de ajustar os gastos com o serviço de telefonia celular à sua nova
realidade financeira era deixar a sua operadora antiga e contratar os serviços de
uma outra.
Em relação à percepção dos consumidores sobre as operadoras de telefonia
celular atuantes na cidade do Rio de Janeiro, a análise dos relatos permitiu
agrupá-las em torno de dois eixos: a consistência do serviço e o público alvo.
A VIVO foi descrita pelos entrevistados como a operadora dos conservadores. A
percepção foi que os seus consumidores são pessoas exigentes com relação ao
serviço celular e, por isso, optaram pela operadora que teria melhor área de
cobertura do que as concorrentes. Para ter acesso a esse nível de serviço seletivo,
o consumidor teria que estar disposto a pagar mais, já que a percepção foi que
essa operadora oferece serviços mais caros do que os da concorrência.
Com relação à ATL, a percepção foi de que a empresa não acompanhou o ritmo
promocional e de mídia imposto pela entrada das duas novas concorrentes e,
portanto, acabou perdendo muitos assinantes para a concorrência e ficou com
uma maioria de consumidores do plano pré-pago em sua base de usuários.
Apesar disso, foi reconhecida como tendo um serviço consistente, em uma
associação ao tempo em que opera no mercado.
140
Jovem e inovadora é a imagem da TIM para os entrevistados. Os depoimentos
sugerem que a oferta de uma nova tecnologia foi um atrativo para o consumidor
jovem experimentar os serviços. As campanhas publicitárias com celebridades e
os aparelhos oferecidos aos consumidores parecem ter formado a imagem de um
público-alvo seletivo para essa operadora. A inconsistência do serviço, por outro
lado, pareceu ser tolerada por uma crença que, no futuro, os problemas seriam
resolvidos.
A OI foi percebida pelos entrevistados como moderna por ter entrado no mercado
operando uma nova tecnologia, assim como a TIM. A estratégia de focar em
nichos como crianças, adolescentes e universitários, entretanto, parece ter criado
uma percepção de que o público-alvo da empresa é pouco seletivo. Aqui, ao
contrário do que surgiu na TIM, a inconsistência do serviço foi vista com
desconfiança pelos entrevistados.
Com relação aos custos de mudança, a necessidade de trocar o número de
telefone celular ao optar por uma nova operadora foi descrita como contornável
porém não trivial. A proliferação da Internet e das ferramentas de e-mail parece ter
facilitado a divulgação de um novo número de celular para uma grande quantidade
de pessoas. Ainda assim, alguns entrevistados adotaram a estratégia de manter o
celular antigo em funcionamento por um período de tempo considerado suficiente
para comunicar a mudança de número às pessoas que não puderam ser
comunicadas por e-mail. Aliado a isso, alguns consumidores também se
141
preocuparam com que o novo número fosse de fácil memorização, chegando até a
pagar taxas adicionais por determinadas sequências de número.
O investimento feito no aparelho antigo foi custo de mudança percebido como
mais relevante pelos entrevistados do que a portabilidade de número. De fato,
muitos processos de mudança só foram levados adiante depois que o aparelho foi
perdido, roubado ou quebrou. Quando o aparelho estava funcionando
normalmente, os consumidores se cobraram resolver o quê fazer com o aparelho
antigo. Uns venderam para terceiros, outros repassaram para alguém da família.
Nos casos onde nenhuma destas alternativas foi possível, os consumidores
acabaram habilitando o aparelho antigo para operar no sistema pré-pago que
consideraram uma maneira de manter o aparelho quase sem custo. Feito isso,
esses aparelhos acabaram normalmente guardados e sem utilização.
As operadoras que entraram no mercado após a privatização parecem ter
percebido a importância dessa barreira, pois entre seus pacotes promocionais há
opções que oferecem aparelhos pela quantia simbólica de R$1,00. Ainda que para
comprar o aparelho em tal condição o consumidor tenha que aderir a um contrato
com duração mínima e multa de rescisão, a percepção é a de que o problema do
aparelho antigo está resolvido. Assim, se o opção for descartar o aparelho não há
problema porque o novo foi obtido “sem custo” e o investimento no aparelho antigo
não terá sido perdido. Se for vendido ou passado adiante para um terceiro, maior
a vantagem percebida. Além disso, continua existindo a possibilidade do
142
consumidor ter dois aparelhos de telefone celular habilitando um deles em um
plano pré-pago.
Em resumo, o aumento da competição provocado pela privatização do Sistema
Telebrás afetou diretamente o consumidor de serviços de telefonia celular. De
uma situação na qual ele tinha que entrar na fila e pagar muito caro para ter
acesso a um serviço de qualidade questionável, ele agora se encontra na posição
de receber diariamente inúmeras ofertas de serviços melhores e mais
diferenciados.
Com isso, o consumidor que mudou de operadora aprendeu que não é necessário
se sujeitar a serviços caros e ineficientes. Se vencer a inércia e estiver disposto a
barganhar poderá fazer uma mudança vantajosa ou ainda permanecer na mesma
operadora em condições melhores. Porque, agora, há opção.
Para as empresas o momento é de buscar entender as necessidades do
consumidor para diferenciar-se da concorrência. Manter os consumidores
lucrativos e buscar meios para aumentar a rentabilidade dos demais a partir da
oferta de serviços agregados, como os serviços de comunicação de dados. Só
assim parece que será possível resolver a equação competição, guerra de preços
e crescimento com lucratividade.
143
5.1 Sugestões para Estudos Futuros
Para consolidar os resultados aqui apresentados seria interessante ampliar o
número de consumidores pesquisados, com o objetivo de incluir diferentes classes
sociais e faixas etárias. Parece razoável supor, por exemplo, que a mudança do
número do celular seja uma barreira muito mais forte para profissionais em
estágios mais avançados de carreira do que para os profissionais em início de
carreira que este estudo atingiu.
Como o aparelho antigo foi um custo de mudança muito relevante no processo,
seria interessante tentar identificar se existe um ciclo de depreciação típico dos
aparelhos que permita prever os períodos em que os consumidores estariam mais
propensos à mudança. Na mesma linha de pesquisa de ciclos, muitos
consumidores que mudaram na época do estudo assumiram contratos de
permanência mínima com as novas operadoras, tipicamente, de um ano. Entender
como esses consumidores agiriam sem essa restrição contratual também é uma
sugestão para pesquisas futuras.
Por fim, seria interessante investigar, pela ótica da empresa, se existem diferenças
de lucratividade entre os clientes que nunca mudaram de operadora e os que
mudaram uma ou mais vezes. Como a grande maioria dos consumidores
entrevistados neste estudo mudou em busca de melhores negócios em termos
financeiros, é provável que seja necessário mais tempo para que retorne o
investimento feito na aquisição destes consumidores. Nesse caso, as empresas
144
deveriam recalibrar os gastos para atrair novos clientes e os esforços para manter
os clientes lucrativos de sua base atual.
145
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160
ANEXO I – Perfil dos Consumidores Entrevistados
Método Data Minutos Sexo Idade Escolaridade Empresa Meses Aparelho Plano Empresa Meses Aparelho Serviço1 pessoal 30/07/03 33 feminino 21 superior incompleto ATL 49 Ericson pré OI 1 Siemens perfil2 telefone 02/08/03 42 masculino 23 pós-graduação incompleto ATL 48 Nokia perfil TIM 10 SonyEricson perfil3 telefone 02/08/03 34 feminino 23 superior completo VIVO 30 Motorola pós ATL 10 Nokia perfil4 telefone 02/08/03 26 feminino 26 pós-graduação incompleto VIVO 11 Lg pós OI 6 Motorola perfil5 telefone 02/08/03 28 masculino 22 pós-graduação incompleto VIVO 19 Nokia pré ATL 11 Motorola perfil6 pessoal 04/08/03 33 feminino 38 superior completo VIVO 12 Nokia pré ATL 6 Samsung Luminix perfil7 telefone 04/08/03 24 masculino 26 superior completo VIVO 72 Samsung pré TIM 8 Nokia 310 perfil8 telefone 05/08/03 36 masculino 26 superior completo VIVO 21 Lg pré OI 11 Siemens 145 perfil9 telefone 05/08/03 27 masculino 26 pós-graduação incompleto ATL 27 Nokia pré VIVO 5 Nokia perfil10 telefone 05/08/03 25 masculino 26 pós-graduação incompleto VIVO 48 Qualcomm pós TIM 5 Siemens perfil11 telefone 09/08/03 21 masculino 26 pós-graduação incompleto VIVO 84 Nokia pós OI 4 Nokia perfil12 telefone 09/08/03 30 feminino 23 pós-graduação incompleto VIVO 63 Motorola pré TIM 1 Motorola perfil13 telefone 11/08/03 18 masculino 23 pós-graduação incompleto VIVO 72 Motorola pós TIM 2 Nokia perfil14 telefone 11/08/03 22 feminino 24 superior incompleto ATL 12 Nokia perfil TIM 3 Motorola perfil15 telefone 11/08/03 46 masculino 30 pós-graduação incompleto VIVO 36 Motorola pós ATL 8 Nokia pré16 pessoal 12/08/03 40 feminino 21 superior incompleto VIVO 30 Motorola pós ATL 11 Motorola perfil17 telefone 12/08/03 15 feminino 21 superior incompleto ATL 48 Nokia pós TIM 10 Motorola perfil18 telefone 12/08/03 16 feminino 22 superior incompleto ATL 36 Ericson perfil TIM 3 Siemens perfil19 telefone 12/08/03 24 masculino 23 pós-graduação incompleto ATL 3 Nokia perfil TIM 1 Siemens perfil20 telefone 13/08/03 21 feminino 22 superior incompleto VIVO 60 Sansumg pós OI 2 Siemens pós21 telefone 13/08/03 25 feminino 23 pós-graduação incompleto VIVO 36 Qualcomm pós TIM 10 Siemens perfil22 telefone 13/08/03 16 masculino 25 superior completo VIVO 24 Motorola pós TIM 7 Sony Ericson perfil23 telefone 13/08/03 21 feminino 26 superior completo VIVO 24 Lg pós TIM 4 Siemens perfil24 telefone 13/08/03 18 masculino 25 superior completo VIVO 28 Samsung perfil TIM 8 Nokia pré25 telefone 13/08/03 21 feminino 26 superior incompleto VIVO 60 Samsung pós TIM 2 Nokia perfil26 telefone 13/08/03 16 feminino 19 superior incompleto VIVO 36 Motorola perfil OI 2 Siemens perfil27 telefone 14/08/03 17 feminino 24 superior completo VIVO 24 Motorola perfil TIM 5 Nokia perfil
Operadora Inicial Operadora FinalInformanteConsumidor Entrevista
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ANEXO II – Roteiro de Entrevista
Saudações:
Bom dia, meu nome é Gustavo e estou realizando uma pesquisa com
consumidores que mudaram de operadora de telefonia celular. O objetivo desta
entrevista é ouvir nas suas palavras por que você decidiu mudar. Quais foram os
atrativos, as dificuldades e o que você está achando da sua operadora atual. Não
há respostas certas ou erradas.
1) Você mudou de celular no último ano. Você se lembra como iniciou esse
processo de mudança?
a. Qual era o seu celular antigo?
b. Quando tempo você ficou com ele?
c. Qual é o novo e há quanto tempo você mudou?
2) Tinha alguma coisa que você gostava na operadora antiga?
3) Tinha alguma coisa que você não gostava?
a. Atenção aos quesitos:
i. Serviços
ii. Aparelho Celular
iii. Central de Atendimento
iv. Qualidade das Ligações
v. Tarifas e Preços
vi. Informações Prestadas
vii. Atendimento nos Pontos de Venda
162
viii. Conta, Cobrança e Condições de Pagamento
ix. Lojas (pré-pago)
4) O que você acha, então, que foi mais decisivo para mudar?
5) Como ficou sabendo da sua nova empresa?
6) Como foi ter que mudar de número de celular?
7) O que foi feito com o aparelho antigo?
8) Agora como você compara a sua operadora atual com a antiga? Tem algum
arrependimento por ter mudado?
9) Para você, qual a cara de um consumidor da empresa X? E das Y, W, Z?
10) O que você falaria para a pessoa que quisesse mudar hoje de celular?
11) Hoje você mudaria de novo? Por quê?
12) Voltaria para a antiga?
13) Como se sentiu em relação ao processo de mudança?
![[Debate contemporâneo, etimologia] A teoria da democracia revisitada Vols. 1 e 2 - Giovanni Sartori(1).pdf](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/563db9fa550346aa9aa1a340/debate-contemporaneo-etimologia-a-teoria-da-democracia-revisitada-vols-5669e38516ab4.jpg)
