Portugal Que Vence

Edição Peninsula Press nº 7 - Julho 2007. Suplemento especial distribuído com a edição nº 1043 . Não pode ser vendido separadamente. Realizado por Peninsula Press, única responsável pelo seu conteúdo.

PORTUGAL

VENCENavegantesda globalização

Os Descobrimentos foram vistos como o resultado do “espírito de aventura”.A uma distância de 500 anos, o empreendedorismo surge de novo como a chaveda mudança da atitude empresarial dos portugueses.País com tradição de abertura ao mundo, Portugal está agora a afirmar-senos mercados internacionais e a sociedade está a reencontrar os seus navegantesda globalização do século XXI.

ueQ*N

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navegantesda globalização*

N0203

Durante muito tempo, os Descobrimentosforam vistos como o resultado do “espíritode aventura” de um povo limitado pela suapequenez geográfica. Aplicando os concei-tos de gestão de hoje, o comportamento dosportugueses do século XV seria classificadocomo o resultado de uma atitude empre-endedora que marcou a diferença pela inovação, tanto na construção de embarca-ções como ao nível da ciência da navegação.À distância de 500 anos, o empreendedoris-mo surge de novo como a chave da mudan-ça da atitude empresarial dos portugueses.Com uma base de capital limitada, as em-presas têm apostado em marcar a diferençaatravés da inovação, de estratégias claras deinternacionalização ou pela diferenciaçãodos seus produtos em áreas tidas como tra-

dicionais, como é o caso dos têxteis. A mu-dança de métodos tem sido também assumida pelo Estado como uma priorida-de. A criação de ferramentas tecnológicascomo a “Empresa na Hora” e o “Cartão doCidadão” são assumidos por este Governocomo projectos estruturantes, capazes detransformar o paradigma do relacionamen-to entre o Estado e os portugueses.Cristiano Ronaldo, do Manchester United,é considerado unanimemente um dos melhores futebolistas da actualidade. Trata-se de um facto conhecido que resulta do ta-lento individual e que é naturalmente ex-plorado como uma oportunidade comer-cial. Por isso, surgiu recentemente um jogode telemóvel onde o português é vedeta eque se transformou num êxito, especial-

Em 1993, José Manuel Durão Barroso estava muito longe de imaginar-se presidente daComissão Europeia (CE), um lugar na altura ocupado pelo carismático Jacques Delors. Masnesse ano, antecipando uma carreira brilhante, o World Economic Forum já se referia a elecomo uma “estrela política” e um dos “líderes globais para o futuro”. A profecia deste organismo mundial confirmou-se, e em Novembro de 2004, Durão Barroso tomou possecomo presidente da CE, sucedendo no cargo a Romano Prodi. Oito meses antes dessa data,o então líder do PSD havia sido empossado primeiro-ministro de Portugal. A sua saída doGoverno foi muito criticada, mas à distância de três anos, a ida para Bruxelas revelou-secomo uma forma de afirmação de um país, até então nada habituado a ocupar lugares dedestaque à escala mundial. A liderança da CE conferiu essa visibilidade e Durão Barrosotransformou-se na referência maior do Portugal de sucesso, reconhecido internacionalmen-te. Depois dele, António Guterres (antigo primeiro-ministro) foi nomeado Alto Comissáriodas Nações Unidas para os Refugiados e Jorge Sampaio (ex-Presidente da República) foi escolhido como representante pessoal do Secretário-Geral da ONU na luta contra a tuber-culose. A presidência da UE, que em Julho passou para mãos portuguesas, dará a DurãoBarroso a oportunidade de pilotar o barco da Europa em sua própria casa.

� José Manuel Durão Barroso

O timoneiro da Europa

mente nos mercados asiáticos. Criado porquem? Pela portuguesa YDreams, uma dastecnológicas com maiores créditos interna-cionais e que tem vingado neste mercadocompetitivo à custa de muita inovação. O Portugal que vence está também a serconstruído com base na diferença. Por issoé que a EDP já surge no ranking entre ascinco maiores empresas do mundo de ener-gia eólica, e a Jerónimo Martins é líder naPolónia, no sector do retalho alimentar, coma marca Biedronka.Este espírito empreendedor é encarnadopor muitas dezenas de outras empresas. ASalsa e a Quebramar são casos de estudo nosector do vestuário, a Portugal Telecom éuma das empresas mais evoluídas na áreadas telecomunicações e o Grupo LuísSimões aposta forte em expandir emEspanha as suas actividades de transporteterrestre e logística. Ou por ex-gestores,como Diogo Vaz Guedes, Jorge Armindo eJoão Talone, que agora estão a avançar comprojectos empresariais próprios em áreascomo a energia e o turismo. O Portugal di-ferente encontra-se ainda na banca, um dossectores mais eficientes da economia nacio-nal. A Via Verde da Brisa para as portagens,ou a caixa postal electrónica dos CTT, sãooutros dois produtos que colocam as res-pectivas empresas na linha da frente da inovação. A Martifer, um grupo nascido háapenas 17 anos e que se iniciou pelo negó-cio das estruturas metálicas, transformou--se num exemplo a seguir graças à visão denegócio dos irmãos Carlos e Manuel JorgeMartins. E todos eles partilham uma visãocomum: a de que é possível ter sucesso emPortugal e replicar com sucesso, experiên-cias empresariais que vingam nos merca-dos pela diferença. É essa a História que estáagora a ser construída.

PORTUGAL

VENCEConstruir a História com o mQUE

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À distância de 500 anos, o empreendedorismo surge de novo como achave da mudança da atitude empresarial dos portugueses.

Vasco da GamaDescobridor

do caminho marítimopara a Índia

www.peninsula-press.com

Paseo de la Castellana, 93 - 13ª planta28046 Madrid - España

Tel.: 91 418 50 32Fax.: 91 418 50 55Email.: [email protected]

Direcção: Stella KlauhsEntrevistas: Eduardo MagañaDesign: Nuno SantosPaginação: Filipa CardosoFotografia: Alexandre Almeida; Tiago BrarensIlustração: Henrique MonteiroMarketing: Helena Gomes

o mesmo espírito de expansão

Um paísque estáa vencerInovação

Tecnologia

Globalização

Espanha

O País deu um saltogeracional com a fibraóptica nas ‘telecom’.Um exemplo paraliderar a inovação naEuropa. Pág. 6/9

As tecnologias co-meçam a dissemi-nar-se e são assu-midas como umabandeira política.Pág. 10/11

Portugal passou de53º para 16º no ‘ranking’ do IDE.Vencer lá fora obrigaa tornar o país maisatractivo. Pág. 16/18

As empresas olhampara Espanha comoo seu próprio mer-cado. E têm a ambi-ção de crescer.Pág. 19/21

António BorgesAntónio Borges“Sistema permite asobrevivência deempresas ineficien-tes” Pág. 22

“É a primeira vezque se produzem re-formas importantes”Pág. 23

Vítor Constâncio

Entrevistas

O líder do Governodiz que o pior já pas-sou para a economia

e revela os planospara a Presidência

Europeia.Pág. 4 e 5

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N0405

Como é que perspectiva a evoluçãomacroeconómica do país? Em 2005 a economia portuguesa

encontrava-se numa situação bastan-te difícil e preparava-se para entrar nasua segunda recessão em menos detrês anos. As contas públicas regista-vam um défice crescente, situando-senos 6,83%, a taxa de desemprego tinha quase duplicado e as contas ex-ternas estavam muito desequilibradas.Não era portanto de estranhar que setivesse instalado um clima de descrença e que os níveis de confian-ça fossem muito baixos.

Esse é o retrato do que encontrouquando tomou posse como primei-ro-ministro. A questão é a de saberquais as medidas que o Governoadoptou para corrigir o quadro negativo que traçou?Foram tomadas medidas no sentido

de promover uma atitude mais comba-tiva das empresas portuguesas nosmercados internacionais procurandocorrigir a tendência de perda de quotasde mercado verificada nos anos ante-riores. Fomentámos a produção de bens

transaccionáveis destinados ao merca-do global e, por outro, definimos umaestratégia diplomática coerente de re-forço da nossa presença nos mercadosque registam os maiores crescimentos.

Com estas acções, os sinais de melhoria têm-se já feito sentir. O des-equilíbrio orçamental está a ser corrigi-do e no primeiro trimestre de 2007, osníveis de crescimento foram os mais ele-

vados dos últimos cinco anos. Esta recuperação caracteriza-se por ser oque os economistas normalmente referem como um crescimento saudá-vel, na medida em que é alicerçada num

crescimento das exportações, que al-cançaram nos últimos trimestres de2006 os valores mais elevados dos últi-mos anos. Esta melhoria começa a tra-duzir-se numa recuperação dos indica-dores de investimento. Por outro lado,os indicadores de confiança encontram--se em níveis máximos dos anos maisrecentes. Tendo em conta todos estessinais, vejo com confiança a evoluçãomacroeconómica de Portugal, por for-ma a que o país recupere uma trajectó-ria de convergência com a UniãoEuropeia interrompida nos últimosanos.

Quais são as prioridades doGoverno durante a presidência daUnião Europeia (UE)? A nossa principal prioridade,

enquanto Presidência, será reforçar oprojecto europeu, tanto a nível interno,como externo. Quanto ao primeiro pilar, o principal desafio a que a UE teráque dar resposta é o da reforma dosTratados, porque dela dependerá o futuro do projecto europeu. APresidência portuguesa tudo fará paradar continuidade ao trabalho desenvol-

O primeiro-ministro diz que o pior já passou para a economiae acredita que o país vai recuperar uma trajectória de convergência com

a União Europeia, que não está a fazer tudo o que pode pelocrescimento e emprego. Por isso a Estratégia de Lisboa é uma

prioridade para a presidência comunitária. Além da reforma doTratado, as relações com o Brasil e países de África merecem também

atenção especial na geografia europeia desenhada por Portugal.

A Europa tem de ser mais ambiciosa nas reformas

para o crescimento

Entrevista ao Primeiro-Ministro de Portugal

J o s é S ó c ra t e s

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perfil Primeiro-Ministro de Portugal desde Março de 2005, com conquista de maioria absoluta. Com 49 anostem já uma longa carreira política, iniciada em 1974 na Juventude Social-Democrata e depois no PS. A primeiraexperiência governativa aconteceu em 1995, como secretário de Estado-adjunto do ministro do Ambiente. Em1997 foi ministro-adjunto do primeiro-ministro António Guterres e foi ainda ministro do Ambiente, tendoregressado ao Parlamento em 2002, quando o PS perdeu as eleições. Em 2004, é eleito secretário-geral do PS.

vido pela Presidência alemã e contribuirpara um consenso que permita desblo-quear esta questão.

Num outro plano, a Europa não estáa fazer tudo o que pode pelo crescimen-to e o emprego. Chegou a altura de sermos mais ambiciosos nas nossas re-formas. A nossa intenção é continuar aincentivar as reformas tanto a nível na-cional, como europeu, tal como prescrito pela Estratégia de Lisboa.Procuraremos dar um novo impulso àpolítica de imigração, orientando-a também para os aspectos da imigraçãolegal e da integração de imigrantes.

Em matéria de política externa, pa-rece-me cada vez mais evidente que omundo precisa de uma Europa maisforte. E a UE precisa de aprofundar diá-logos privilegiados com os seus vizinhos,em especial com os do flanco Sul doMediterrâneo e de África. Por essa razão, a Presidência portuguesa estáempenhada na realização da II CimeiraUE-África, a realizar em Lisboa.

Por outro lado, certas questões glo-bais, como as alterações climáticas, odesenvolvimento ou o comércio, exigemrespostas globais. Só conseguiremos es-sas respostas através de um diálogo re-novado com os principais actores globais e em particular com os chama-dos BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China).Gostaria ainda de sublinhar o empenhode Portugal junto dos seus parceiros daUE, no sentido de dar ao Brasil o mesmo estatuto no relacionamentocom a UE de que gozam outros parcei-ros internacionais. A I Cimeira UE-Brasilpermitiu institucionalizar uma verdadei-ra parceria estratégica com o Brasil, par-ceiro incontornável nas principais ques-tões internacionais.

Espanha merece atenção especialnas relações Estado a Estado? Face à contiguidade geográfica, o

mercado espanhol é naturalmente o es-paço por excelência de internacionali-zação das empresas portuguesas, quedevem ver o mercado espanhol como acontinuação do mercado interno.Procurando promover esta visão, afir-mei no início do mandato que a priori-dade era Espanha, Espanha, Espanha.Em 2006, 30% do aumento das expor-tações portuguesas, que registaram omaior nível de crescimento dos últimoscinco anos, foi para Espanha. Por isso énatural que as relações com Espanhamereçam uma atenção especial.

Angola é um país “especial”, masas relações bilaterais têm-se carac-terizado por sobressaltos. Valemesmo a pena investir neste país? Portugal e Angola têm um relaciona-

mento bilateral excelente, tanto em ter-mos políticos como económicos. A economia angolana tem registado no pe-ríodo que se seguiu ao final da guerraum processo de reconstrução intensocom um crescimento significativo. As

necessidades são ainda muitas, pelo queas oportunidades são também muitas.Por razões históricas e de confiança mútua, faz todo o sentido a presençados empresários portugueses nessemercado, o que, aliás, se tem feito sentir com aumentos significativos das

relações comerciais e dos níveis de in-vestimento entre os dois países.

Qual é o caminho que Portugal temainda que percorrer para se afirmarcomo uma nação do "primeiro cam-peonato"? Áreas como a qualificação ou a com-

petitividade da economia têm sido objecto de medidas de longo alcance

que começam já a produzir efeitos. A re-forma da Segurança Social é vista comoum exemplo em muitos países, o mes-mo acontecendo a medidas como a em-presa na hora, que levou à atribuição aPortugal do prémio de Top Reformer. Osresultados já alcançados pelas NovasOportunidades são igualmente impres-sivos, estando já abrangidos mais de 250mil portugueses. A aposta na qualifica-

ção está patente na afectação dos fun-dos comunitários que Portugal recebe-rá no período 2007-2013, com cerca de37% do total a serem destinados à qua-lificação das pessoas, um aumento decerca de 10 pontos percentuais face aosperíodos anteriores. Estamos a percor-rer um caminho que nos permitirá cres-cer de forma sustentada.Entrevista conduzida por Stella Klauhs

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Portugal deu um salto geracional em matériade inovação. A Portugal Telecom (PT) é umexemplo desta evidência. Na década de 90, osector das telecomunicações estava repartidopor diversas empresas do Estado: a Marconiassegurava as comunicações internacionais, osTLP as ligações telefónicas em Lisboa e no Portoe os CTT cobriam o resto do país. Hoje a PT éuma das empresas mais inovadoras do mundona área das telecomunicações e prepara-se paraser uma das primeiras a disponibilizar o cha-mado triple play, internet, televisão e voz numúnico suporte, seja ele a fibra óptica ou a redede cobre. A empresa liderada por HenriqueGranadeiro não está sozinha e irá disputar estemercado com grupos como a Sonaecom ou aAR Telecom. As telecomunicações podem servir como bandeira para ilustrar esta nova realidade, mas estão bem acompanhadasquando é preciso identificar empresas que estão a ganhar a batalha da motivação e têmsucesso em mercados longínquos.A PT está no Brasil, Marrocos, Macau, Angola,Cabo Verde, mas a geografia das empresas por-tuguesas que marcam pontos no exterior nãose esgota aqui e atravessa áreas tão diferentescomo as bebidas, as estruturas metálicas, osmoldes, os têxteis ou a indústria farmacêutica.Em comum têm uma aposta forte na inovaçãoe qualificação dos recursos humanos. Filipe VilaNova, presidente da Salsa, uma marca de jeanswear que está em países tão diferentescomo o Qatar, Emirados Árabes Unidos,

Croácia ou Espanha – entre muitos outros –,encarna este espírito de desafio. “O mundo éagora a ambição da Salsa” resume Filipe VilaNova, que explica o sucesso da marca por tersempre apostado num “produto diferenciado”e na formação do seu pessoal. Outro exemplode sucesso é o da Bluepharma, adquirida àBayer em 2001 por Sérgio Simões e PauloBarradas. Hoje a empresa “exporta para 20 paí-ses europeus, contando na carteira de clientescom alguns dos nomes mais emblemáticos daindústria farmacêutica multinacional”, explicaPaulo Barradas. Mais relevante, porém, é o facto da Bluepharma, sustentar o seu cresci-mento nas áreas da investigação e desenvolvi-mento, com projectos que incidem na área dabiotecnologia, a maior parte deles orientadospara o tratamento do cancro. A Central deCervejas, detida pelos escoceses da Scotish &Newcastle, desfaz o preconceito de que umaempresa nacional tem de ser detida por portu-gueses. “O centro de decisão daquilo que inte-ressa está aqui em Portugal”, contrapõe Albertoda Ponte. Num sector concorrencial um dos in-gredientes para o êxito passa por estar constan-temente a surpreender o consumidor. “A inova-ção e a motivação são os factores de sucesso. Oresto é trivial numa organização” comenta Albertoda Ponte. A Vangest, empresa de moldes,acreditanesta visão. A empresa liderada por VítorOliveira não se limita a aguardar por encomen-das, antes toma a iniciativa junto dos seus clientes, casos da Bosch, Siemens, Swatch e

Fagor, entre outras. E aestratégia de inter-nacionalização estátão enraizada que“consideramosEspanha como onosso mercado do-méstico”, admiteVítor Oliveira.A Martifer, que seprepara para en-trar em bolsa e ope-ra em áreas tão dife-rentes como as es-truturas metálicas eos biocombustíveis, éoutra das que tem cru-zado a fórmula da inovação com a da mo-tivação. “A Martifer é hojeum business angelde pro-jectos que possam surgir”diz o seu presidente,Carlos Martins. Compoder de síntese, ZeinalBava, presidente da PTMultimédia, corpori-za esta nova menta-lidade empresarial que marca pontos lá fora: “O futuro é nosso.Dependemos de nós e de mais ninguém”.


N0607

Empresas que superam a desvantagem da dimensão com ainovação e a capacidade de assumir riscos. E que conquistammercados, não copiando as melhores práticas, mas superando-as.

João Talone

outros em Monsaraz, Alentejo, na República Checa, Itália e Macedónia.O espírito empreendedor de Diogo Vaz Guedes não se fica por aqui. AEnerpura, uma empresa de que é sócio maioritário, vai construir umacentral solar térmica para a produção de electricidade, em Tavira, no so-tavento algarvio, em consórcio com os australianos da Solar Heat Powere os portugueses da Meci. O ex-presidente da EDP, João Talone, é outrodos que aposta na sua experiência como gestor para singrar como em-presário. Ex-quadro do Banco Comercial Português, Talone criou umaprivate equity, a Magru Industrial Partners SL, estando agora a analisar

O SALTO DOSINOVADORES

Diogo Vaz Guedes

de gestor a empresário

Diogo Vaz Guedes protagonizou um dos negócios mais contro-versos dos últimos tempos em Portugal, quando decidiu ven-der a Somague à Sacyr. Hoje, mantém-se como vice-presiden-te da construtora espanhola, mas decidiu emancipar-se comoempresário. Em parceria com António Mexia, presidente daEDP, entre outros, Diogo Vaz Guedes lançou a Aquapura, umamarca turística de luxo, que o próprio classifica como “um pro-jecto com alma”. O primeiro empreendimento, o AquapuraDouro Valley, será inaugurado este ano, e depois vão seguir-se

o gosto pelo risco

ZeinalBava

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Temos conseguido alcançar uma posição de liderança no mercado portuguêsatravés de uma inovação, constituída pela criação do Mimo, o primeiro cartão detelemóvel pré-pago do Mundo.Zeinal Bava

Gil EanesNavegador que em 1434

passou pela primeira vez oCabo Bojador

A Salsa é hoje uma história de sucesso, mas com o finalainda por escrever. Nascida há 17 anos numa garagem, aempresa iniciou a sua actividade em regime de prestaçãode serviços para outras têxteis, mas rapidamente perce-beu – como diz o seu presidente – “que só a trabalhar para

outros e só fornecendo mão-de-obra não chegaria a lado nenhum”. Filipe Vila Novaconta que a Salsa nasceu em 1994 e ganhou notoriedade, quatro depois, com a aber-tura da primeira loja da marca no centro comercial NorteShopping. Os bons resul-tados conduziram ao aparecimento de mais duas lojas, em 1999, uma no centro comercial Vasco da Gama, em Lisboa, e outra no Braga Parque. “A nossa estratégiaé ter uma marca que seja internacional e em última circunstância o mais global pos-sível”, confessa Filipe Vila Nova. E já foram dados passos de gigante para concreti-zar esta estratégia. A Salsa conta, neste momento, com 100 pontos de venda repar-tidos por países como a Espanha, Irlanda, Luxemburgo, Qatar, Emirados ÁrabesUnidos, Bélgica e Croácia. Este ano, a marca prevê abrir mais 30 pontos de vendaentre lojas e shop-in-shop, definindo o mundo como a sua “ambição”. No mercadoespanhol, e aproveitando o boom dos centros comerciais a meta da Salsa passa porter uma rede comercial de 150 lojas, no espaço de três, quatro anos, contra as 20 actuais. A estratégia passa por oferecer produtos de alta qualidade e controlar a ca-deia de distribuição, por forma a tentar combater a concorrência dos têxteis chine-ses, que assenta nos baixos preços. Mas não só. Filipe Vila Nova acredita que o êxito da Salsa tem passado pela combinação de valores como a honestidade e a ambição e por ser uma empresa que “faz tudo com muito rigor e cuidado, porque éo cliente que determina o sucesso de uma marca”.

Jorge Armindo

diversas oportunidades de negócio. Jorge Armindo é outro dos gesto-res que gosta de correr riscos. Presidente da Amorim Turismo, comproua fábrica de cervejas Cintra e quer vingar numa área que tem sido do-minada pelo duopólio Central de Cervejas e Unicer. Jorge Armindo é ainda o accionista maioritário (40%) da Iberpartners, uma private equityque aposta na Península Ibérica como área privilegiada de actuação. Osalvos principais são empresas cotadas e os sócios de Armindo nesta so-ciedade são Esmeralda Dourado, José Américo Amorim, Paulo Fernandese Vera Pires Coelho.

Zeinal Bava é CFO da Portugal Telecom (PT) epresidente da subsidiária PT Multimédia. Ementrevista considera que as infra-estruturasde telecomunicações são fundamentais parao País conseguir “atrair investimento e obteraumentos de produtividade”.

Como avalia a TMN face à concorrência?A TMN tem uma posição de liderança no mer-cado português e conseguimos alcançar esseestatuto através de uma inovação que foi acriação do Mimo, o primeiro cartão de telemó-vel pré-pago do Mundo. E além de nos ter per-mitido ser o número um do mercado, o Mimoprovocou uma explosão da procura e permi-tiu que o telemóvel se tornasse um produtoacessível a todos os portugueses.

Quais são os planos para a PT Multimédia?Trata-se de uma empresa com um dinamismoextraordinário que já tem um milhão e meiode clientes de “pay TV” em três milhões e meiode lares com televisão. Em termos de pene-tração desafiamos a gravidade se comparar-mos os nossos números com os de paísescomo a Espanha, o Reino Unido ou a Itália.Além disso somos os grandes dinamizadoresda indústria de conteúdos e televisão paga emPortugal e vamos ter o nosso próprio projec-to de voz sobre I.P. E o spin off da PTMultimédia e a consequente autonomizaçãoface à PT vai permitir que a empresa se afir-me como um projecto de telecomunicaçõesindependente.

E vão também avançar com a chamadaoferta triple play (televisão, internet evoz)?

Vamos ser o primeiro operador de dimensãoem Portugal a fazer esse tipo oferta. Em rela-ção à voz sobre I.P., mesmo que isso represen-te uma certa canibalização, decidimos avan-çar porque se não formos nós a fazer, alguémo fará. Para a PT a chave é continuar a pensarsempre no consumidor quase como se ele fosse o centro do universo.

ZeinalBava Salsa

Uma marca o mais global possível

Martifer

A nova estrelacintilante da indústrianacional

A Martifer é uma das entradasmais recentes de uma empresanacional na categoria dos casosde sucesso. Criada em 1990 pelos irmãos Martins, Carlos eJorge, esta SGPS enfrentou um

novo desafio com a bem sucedida dispersão embolsa de 25% do capital. Carlos Martins, presiden-te e engenheiro de formação, explica esta opçãopela necessidade de alavancar os negócios ligadosà energia, de capital intensivo, tendo obtido um en-caixe financeiro de 200 milhões de euros. AMartifer reparte a sua actividade pelas áreas deconstrução, retail & warehousing, equipamentospara a energia, biocombustíveis e energia eléctri-ca, tendo despertado a atenção com o seu envol-vimento na OPA sobre a RePower, e a sua discri-ção é justificada por Carlos Martins em resultadoda conjugação de dois factores. “Tenho muitas di-ficuldades em sentar-me à frente de jornalistas,porque o segredo é alma do negócio e se andamosescondidos chegamos onde queremos mais facil-mente”.A julgar pelos países onde a Martifer já tem negó-cios, é forçoso dar crédito à explicação de CarlosMartins. Hoje a empresa marca presença em paísescomo a Espanha, Angola, Polónia e Brasil, Ucrânia eRoménia, está na short listpara a construção do ae-roporto de Dublin, República da Irlanda, e de um es-tádio na Grécia, e é líder ibérica em estruturas me-tálicas. Para assegurar a continuidade de uma equi-pa vencedora, a empresa constituiu o ano passado,a Martifer Inovação, onde já estão a avançar projec-tos de investigação e desenvolvimento, entre osquais, um de energia das ondas e outro de micro-incineração de resíduos. “E não vamos ficar poraqui. A Martifer Inovação irá instalar-se no cam-pus da Universidade de Aveiro, porque achamosque é importante levar as empresas para as esco-las e desenvolver lá a nossa capacidade empre-endedora”, assegura Carlos Martins.

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nuno jordão


N0809Projec tos de êx i to

ParfoisA caminho dos mercadosinternacionais

“As pessoas querem ver coisas diferentes e aParfois apresenta sempre novidades e a bons pre-ços”. É assim que Manuela Medeiros, líder da em-presa de acessórios de moda, resume o sucessode uma marca que já teve altos e baixos, mas queencontrou o seu caminho. A Parfois, que apostatanto em lojas próprias como no franchising, estáa agora a apostar nos mercados internacionais.Em 2007 já abriu lojas na Ucrânia, Angola, Rússia

e Roménia. Até final do ano prepara-se para mar-car presença nos países Bálticos, Luxemburgo,Casaquistão e Jordânia. “Nos próximos três anosvamos crescer nos mercados que estamos a abrirem 2007 e vamos consolidar todos os restantes”,casos do Dubai e Chipre. Em Espanha, a Parfoisapostou numa estratégia errada (centros comer-ciais) mas corrigiu: “gostava de ter sucesso emEspanha por ser um país difícil e concorrencial”.

A história da Sonae Distribuição sintetiza o cho-que entre a modernidade e o Portugal dos des-pachos ministeriais. Nos anos 80, época em queo país discutia apaixonadamente o horário deabertura das grandes superfícies comerciais, aSonae Distribuição implantou o conceito de hi-permercado e mantém há 16 anos a liderança domercado retalhista nacional, apesar da concor-

rência de grandes players internacionais como aAuchan, o Carrefour, o Intermarché, El Corte Inglése Lidl. “Somos o caso de uma empresa portugue-sa que resistiu à abertura das fronteiras e enfren-tou, de igual para igual, os maiores retalhistas domundo” refere, com orgulho, Nuno Jordão, pre-sidente executivo da Sonae Distribuição. Depoisdo retalho alimentar, a aposta passa por novos

formatos, casos da Worten e a Sportzone, concei-tos com que irá entrar no mercado espanhol em2008: “Vamos ter de ver as oportunidades quesurgem, porque não está posto de parte que ocrescimento, além de orgânico, se faça pela viadas aquisições”, promete Jordão, adiantando queos dois formatos vão permitir “níveis de cresci-mento agressivos” em Espanha.

VangestDar ideias aos clientes

É uma empresa portuguesa mas sempre procu-rou negócios fora de portas. “Nascemos para omercado internacional”, explica Vítor Oliveira, pre-sidente da Vangest, que é o fabricante nacionalde moldes com maior capacidade instalada parafornecer uma solução integrada aos clientes. Como surgimento da China e dos países do Leste, adap-tou-se à nova concorrência. “Éramos transforma-dores de ideias de outros. Hoje o nosso processo

passa por apresentarmos novas ideias aos nos-sos clientes”, como a Bosch, Siemens, Swatch eFagor. Os novos tempos obrigaram a Vangest aredefinir a estratégia em Espanha, estando pre-sente no país, através de Portugal. E com um novoconceito que Vítor Oliveira resume desta forma.“Não nos apresentamos como um transformador,mas como uma empresa de design e engenhariaque procura ter projectos de grande dimensão”.

Bluepharma O rigor germânico e a flexibilidade latina

Vingar na indústria farmacêutica é um desafioexigente, mas que até agora tem sido ganhopela Bluepharma, uma empresa que nasceuem 2001 após ter sido adquirida à Bayer porPaulo Barradas e Sérgio Simões. “O nosso có-digo genético tem o rigor e a qualidade germâ-

nicas associadas àpaixão e flexi-bilidade lati-na”, caracte-riza PauloBarradas.

Com cerca de vinte clientes industriais para osquais produz medicamentos, entre os quais aMerck, Sandoz e Bayer, a Bluepharma expor-ta 60% do seu volume de facturação e tem tidocomo componente estruturante do projecto, odesenvolvimento de medicamentos genéricos.“Preparamos toda a tecnologia nos nossos la-boratórios e depois vendemo-las a outras em-presas com a contrapartida de virmos, mais tar-de, a fazer a produção industrial desses medi-camentos”, explica Paulo Barradas. Numa in-dústria onde a investigação dita o sucesso das

empresas, os projectos da Bluepharma inci-dem na área da biotecnologia e mais concreta-mente, no desenvolvimento de medicamentospara o tratamento do cancro. A Bio 2007, emBoston, será uma oportunidade para aBluepharma mostrar algumas das suas tecno-logias e tentar atrair investimento paraPortugal, acreditando que a cultura científicaque existe na empresa é um factor de diferen-ciação. A relação de confiança entre aBluepharma e os clientes, por agora, tem feitotoda a diferença.CEO Modelo

Continente

Worten e Sportzone vão para Espanha

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josé maria espírito santo ricciardi

“Trabalhando para outros e só fornecendo mão-de-obra não chegaria a ladonenhum”Filipe Vila Nova

Quais são as perspectivas internacionais doBESI a curto e médio prazo?

O BESI é o único banco português com ac-tividade de investimento internacional e te-mos aproveitado muito bem essa infra--estrutura. Temos um banco de investimen-

tos no Brasil e outro em Espanha e já estamoscom uma actividade muito intensa emLondres. Na Polónia e em no mercado africa-no também já desenvolvemos a área da ban-ca de investimento e estamos muito perto de

começar a ter uma presença directa em NovaIorque. A actividade internacional já representa40% do nosso produto bancário e um dos nossosobjectivos estratégicos é aumentar e aprofundara internacionalização da nossa actividade.

Qual é o plano de crescimento em Espanha?Achamos que nos podemos diferenciar no

Atlântico Sul. Portanto, as nossas prioridades dedesenvolvimento internacional são Espanha, emercados africano e brasileiro.

A integração do BES Espanha no BES afectao banco de investimentos?Não. A mudança de estatuto leva a maior inte-

gração das operações e vai desenvolver mais aárea empresarial. O banco tinha apostado no pri-vate banking e agora volta a desenvolver mais aactividade ‘corporate’ da banca comercial. As em-presas médias espanholas trabalham cada vezmais com Portugal. E estando o BES presente nes-sas empresas, isso ajuda a desenvolver a bancade investimentos em Espanha.

Projec tos de êx i to

BiotecnolAs portas que Cavaco Silva abriu

“Temos de olhar para Portugal e Espanha comoum só país”. Pedro Pissarra, CEO da Biotecnol, pas-sou a tese à prática e assinou um contrato comuma empresa ligada à Universidade de Navarra,passando a fornecer-lhe uma tecnologia de pro-dução para o desenvolvimento de uma moléculadestinada a combater a rejeição a transplanteshepáticos. A visita do Presidente da Repúblicaabriu as portas a esta parceria. Nascida em 2000,

foi a primeira empresa de biotecnologia na áreafarmacêutica e tem contratos com a Sanof e a IDM.Focada na biologia molecular e segmentação ana-lítica, aposta no desenvolvimento de produtos“que possam dar uma melhor qualidade de vidaaos pacientes”, diz Pissarra. Futuro? Ser “líder dosector biofarmacêutico, com uma forte proprie-dade intelectual e grande crescimento a longo pra-zo e saída para o mercado de capitais”, sintetiza.

Diogo CãoNavegador português do século

XV enviado por D. João II realizou duas viagens de descobrimentos da costa

africana entre 1482 e 1486

Competir ao mesmo nível dos melhoresOs resultados são o espelho da estratégia doBES (Banco Espírito Santo) Investimentose a prova de que o sector é “bastante eficien-te e moderno” e não teme a concorrência.José Maria Ricciardi, presidente do BESI,considera mesmo que a banca nacional tem“uma performance acima da média” e refe-re que um dos objectivos estratégicos dogrupo é o de “aprofundar a internacionali-zação da nossa actividade”. No primeiro tri-

mestre deste ano a área internacional doBES registou um lucro de 22,2 milhõesde euros e os reconhecimentos obtidos

em Espanha validam esta estratégia. O BESocupa o quinto lugar no mercado de corre-tagem da Bolsa espanhola e foi recentemen-te considerado o melhor, a recomendar em-presas ibéricas. “Estamos a concorrer nesse mercado com grandes bancos comoo Santander e o Meryll Lynch, e essas dis-tinções são a prova de que conseguimoscompetir ao mesmo nível com os melhoresbancos de investimento mundiais”, comen-ta José Maria Ricciardi.Estabelecendo como prioridades de desen-volvimento internacional a Espanha, Brasil

e África, especialmente Angola, o BESI dizque está também com particular atenção aLondres e Nova Iorque. “São duas das maio-res praças do mundo e lugares importantespara distribuir os produtos que se originamna Península Ibérica e América Latina”, ex-plica José Maria Ricciardi, sem esquecer ou-tros dois pontos mais longínquos na geo-grafia mundial, Índia e China, que podemjogar um papel importante na internacio-nalização da economia portuguesa e ondeo BESI pretende marcar uma posição.

RiconA têxtil que gostaria de ter20% da Gant

Indústria têxtil também rima com sucesso e a Riconé a prova disso. Com sede na Trofa e empregando200 pessoas, o grupo controla 12% do capital dasueca Gant, possui marcas próprias como a Decenioe a Navigator e possui outras três unidades indus-triais: Delcon, Delos e Delvestre. Além disso, tra-balha com grandes marcas mundiais como a H&M,Armani, Massimo Dutti. “A empresa que foi mera-mente industrial alcançou uma posição de maior

relevo na cadeia de valor e está mais próxima dosconsumidores, com lojas, marcas e os canais dedistribuição sob controlo” sublinha Pedro Silva, pre-sidente da Ricon. O grupo admite, nos próximostrês anos, dispersar parte do capital em bolsa. Epretende reforçar a sua presença na estrutura ac-cionista da Gant até aos 20%. Já com as marcaspróprias, os planos de internacionalização passampela Grécia, México e Emirados Árabes Unidos.

José MariaRicciardiPresidente do BesInvestimento

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O Presidente da República surpreendeu quan-do visitou a Espanha há um ano. Cavaco Silva,em vez dos tradicionais cristais ou porcelanas,ofereceu ao Rei Juan Carlos um PDA (assisten-te pessoal digital) com um softwarede navega-ção concebido por uma empresa portuguesa. Oprograma informático de localização geográfi-ca foi desenvolvido pela InfoPortugal e permi-te ao soberano espanhol pesquisar informaçãosobre 15 países da Europa, explicou na alturaCavaco Silva.Costuma dizer-se que um gesto vale mais doque mil palavras, e este serviu para o Presidenteda República mostrar a Espanha que Portugalestá um país diferente. As tecnologias de infor-mação assumem um papel de crescente desta-que na economia e os novos mundos descober-tos pelo sector empresarial são a prova de quePortugal quer ter protagonismo na aventura daglobalização.O futuro que está a ser construído assemelha--se, em parte, ao caminho dos Descobrimentosque o país começou a trilhar no século XV, trans-formando-se em ponto de referência do ensinonáutico e de conhecimentos sobre a geografiamundial da época. “O grande feito dosDescobrimentos, uma experiência clara de inovação, foi o facto de ter possibilitado quePortugal se tornasse um ponto de convergênciadas ideias científicas mais modernas e maisavançadas para a época” sustenta Vítor Bento,presidente da SIBS (Sociedade Interbancáriade Serviços). “O factor decisivo, hoje em dia, tem que ver coma atracção e retenção de pessoas com talento. Senós temos boas pessoas o investimento apare-ce e com dinheiro faz-se tudo. O primeiro elo dacadeia é a qualidade das pessoas” defendeAntónio Câmara, presidente da YDreams, umaempresa que hoje se encontra na crista da ondadevido à sua capacidade de inovar no sector dastecnologias de informação. “O nosso modelo degestão passa por alimentar a empresa com asmelhores pessoas que saem da universidade”reforça João Carreira, presidente da CriticalSoftware, que tem a NASA entre a sua carteirade clientes. “A nossa percepção é sermos umaempresa global”, acrescenta Gastão Taveira,CEO da Altitude Software, uma das referênciasno desenvolvimento de soluções para ‘contactcenters’. Esta motivação começa a disseminar--se pela sociedade e está a ser assumida pelo poder político como uma das bandeiras nacio-nais. É neste contexto que Basílio Horta, presi-dente da API assume, sem reservas, que “o fu-turo de Portugal no mundo globalizado passapela inovação e pela qualificação”. Afirmando--se uma economia de “valor acrescentado”.

O sector das tecnologias de informaçãocomeça a disseminar-se pela sociedadeportuguesa e está a ser assumido pelopoder político como uma das bandeirasde afirmação nacional.

A palavra-chavepara António Câmara é “aventura”

e aplica-se na íntegra à tecnológicaque lidera, a YDreams, uma das empresas

que mais projecta a imagem daquilo que o paísambiciona ser – moderno, concorrencial e comcapacidade para se afirmar à escala global, com-pletamente dirigido para os mercados de topo.Nascida no ambiente da investigação universitária, a YDreams trabalha no desenvolvimento de plataformas tecnológicaspara áreas como os transportes, a ecologia, omeio ambiente e os jogos, um produto que temcolocado a empresa na boca do mundo. CristianoRonaldo é o herói de um deles (ver texto ao lado)e a YDreams ganhou um concurso lançado pelaBBC para produzir um jogo de telemóvel sobreuma série de televisão, “Os Serviços Secretos”.

E numa viagem recente à Índia, onde integroua comitiva empresarial do Presidente daRepública, Cavaco Silva”, António Câmara dizque lhe “surgiram oportunidades brutais paratrabalhar com Bollywood”, a gigantesca indús-tria cinematográfica daquele país. Além de es-tar no Brasil, China e EUA, a YDreams começouhá dois anos a apostar no mercado espanhol,tendo aberto recentemente um escritório emBarcelona. Esta opção, segundo António Câmara,deve-se ao facto da capital da Catalunha estarapostada em ser “o melhor centro de novos ‘media’ do mundo”, tendo já atraído o YahooResearch Group. Num ano em que “se trabalhouloucamente” na YDreams, António Câmara temideias claras sobre o futuro da empresa.“Dividimos os mercados em dois tipos: aquelesonde vamos ter receitas e os outros onde nos va-mos diferenciar”, resume. Simples e eficaz.

PORTUGAL HIGH-TECH


N1011

Os “Esqueletos”, “Demónios Verdes,“Trolls do Gelo” ou as “NinfasDemoníacas” querem acabar com ofutebol, mas existe um jogador quelhes vai fazer frente. O herói éCristiano Ronaldo e este jogo fantástico,em que a estrela do Manchester Uniteddefronta monstros e criaturasdemoníacas, resulta de uma parceriaentre a YDreams e a Gestifute/PolarisSports. O estádio é um écran detelemóvel e o jogo desenrola-se à voltade uma equipa humana que enfrentacriaturas com poderes mágicos. Acombinação do talento do jogadorportuguês com a capacidade criativa daYDreams fez nascer o “Cristiano RonaldoUnderworld Football”, uma aplicaçãopara telemóveis que se transformou numsucesso à escala mundial.

Jogo Ronaldo

Y have Dreams

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Critical Software

Fornecedor da NASA: softwares nosmercados de Defesa e aeroespacial

Líder no mercado de microchips,exporta a totalidade da produção

Líder internacional no mercado de subsistemas de sinal misto,analógico e digital (chips), foi criada em 1997 com um capital so-cial de apenas 25 mil euros e o seu único vendedor foi, duranteanos, o próprio presidente. José Epifânio da Franca, depois de seter doutorado em Londres, recusou o convite para trabalhar naBritish Telecom, voltou para Portugal e fundou a Chipidea, comdois alunos. Orientada para o mercado internacional, a empresaexporta a totalidade da produção, vendendo tecnologia para pro-dutos electrónicos de grande consumo – telecomunicações, wireless, vídeo e áudio. Na carteira de clientes estão a Motorola,Philips, Microsoft, IBM, Nokia, Bosh, Toshiba, Toyota e Sharp.Sedeada em Oeiras, tem filiais nos EUA, Bélgica, França, Polóniae Macau, preparando-se para se instalar na Índia. Mais de 90%dos 260 colaboradores têm formação superior e o caminho na-tural da companhia, que agora é participada de várias capitais derisco internacionais, é passar de fábrica de projectos à produçãode chips em outsourcing e venda a distribuidores. Os mercados-alvo serão os asiáticos. Há vários anos que a Chipidea integra alista das "Europe's 500 High Growth, Job Creating Companies".

Gastão Taveira tem uma meta programada – “ser líder no seg-mento dos outsourcers de call centers e uma empresa mais glo-bal com vários pólos espalhados pelo mundo”, afirma o presiden-te executivo da tecnológica. Relançada há quatro anos, após umacrise financeira, a Altitude Software aposta forte num mercadoglobal, e dos seus 240 colaboradores, metade estão fora dePortugal e têm 20 nacionalidades diferentes. “Em cada país te-mos de ser locais e no mundo temos de ser globais”, sintetizaGastão Taveira. Especializada no fornecimento de soluções paracontact centerso gestor salienta que este é um mercado em gran-de crescimento, porque os grandes bancos, as companhias de se-guros e as empresas de telecomunicações estão a apostar, cres-centemente, na tercialização deste tipo de serviços. “O nossomaior cliente na Europa é o grupo Tele2, de origem sueca. Temmais de 40 call centers espalhados na Europa e a produtividademais que duplica, num ano, com a utilização do nosso produto”exemplifica Gastão Taveira, admitindo que a Altitude Softwarecontribui para “passar uma imagem” de um Portugal moderno,que se afirma muito além do seu espaço geográfico.

Altitude Software

“O factor decisivo, hoje em dia, tem que ver com a atracção e retenção depessoas com talento. Se nós temos boas pessoas o investimento aparece e comdinheiro faz-se tudo. O primeiro elo da cadeia é a qualidade das pessoas”António Câmara

Pedro Álvares CabralNavegador que descobriu

o Brasil a 22 de Abril do ano 1500

Líder no fornecimento de soluçõesintegradas de “contact centers”

Chipidea

Nasceu em 1998 como um spin offdo Instituto Pedro Nunes e doDepartamento de Engenharia Informática da Universidade deCoimbra e que mereceu a atenção da NASA, quando o seu soft-ware estava ainda em desenvolvimento. Focalizada no forneci-mento de aplicações dirigidas à avaliação e teste de situações eprocessos altamente críticos, a empresa passou seis em anos aconquistar o estatuto de “empresa de preferência nos mercadosaeroespacial, de defesa e da segurança. “São mercados onde que-remos estar com uma presença muito forte”, afirma GonçaloQuadros, presidente. Depois de se afirmar no fornecimento detecnologia de nicho, a aposta agora é mais ambiciosa. “Queremoscolocar tecnologia de massa no mercado e dessa forma multipli-car a nossa capacidade de gerar riqueza. Este reposicionamen-to entre empresa de serviços e empresa de produtos vai fazer--nos mudar de escala e passar, finalmente, à primeira liga de em-presas de base tecnológica mundiais”, explica. Para concretizaresta estratégia apresenta como produto estrela o edgeBox, umasolução completa de administração de redes e serviços de comu-nicações empresariais e já está em canais no Brasil, Índia e China.

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N1213

PORTUGALPREMIUMGrandes ideias que se converteram em inovação aplicada e conquistaram os mercados internacionais

O que faz a diferença não são os sectores maso desenvolvimento tecnológico dos produtos.É com base neste paradigma que o rosto em-presarial de Portugal tem vindo a ganhar con-tornos cada vez mais nítidos de modernida-de. A Via Verde, da Brisa, é um case study e asua aplicação está a generalizar-se na Europa.Os CTT sabem que a correspondência físicaestá em vias de extinção e apostaram na cai-

xa postal electrónica. O multibanco da SIBSé um autêntico portal que permite as mais di-versas operações. No retalho, a ModeloContinente prepara-se para introduzir emEspanha os formatos Worten e SportZone ea CP já vende bilhetes de comboio por SMS.Na energia eólica a EDP já está entre os cin-co maiores produtores do mundo e ambicio-na mais. O Estado também alterou a sua fi-

sionomia, assumindo-se como um aliado doscidadãos. O IRS é facultado na internet e jáse apresenta pré-preenchido, o cartão elec-trónico do cidadão está em marcha e tornou--se possível constituir uma empresa em pou-co mais de uma hora. É um Portugal premium que começa a conquistar os mer-cados mundiais. E onde as ilhas de excepçãosão cada vez em maior número.

Quais são as linhas gerais do plano de ne-gócios da EDP até 2010?Este plano de negócios reflecte a nossa am-

bição de sermos uma utility líder em criação devalor, nos mercados onde podemos fazer a di-ferença, e capaz de atrair mais accionistas. E issofaz-se através da diferenciação que resulta deuma noção de equilíbrio entre três pilares fun-damentais. O primeiro é o sermos uma empre-

sa com risco estratégico médio mais baixo emrelação aos nossos pares e que tem de se

transformar numa referência em termosde eficácia. O segundo pilar é sermosuma empresa eficiente e o terceiro éfocarmos o nosso crescimento onde pu-dermos fazer a diferença.

É o caso das eólicas?Nós queremos dar sinal de liderança,

a nível mundial, em termos das energias re-nováveis. Comprámos uma grande empresa emEspanha, a Agrupacíon Eólica, que tem tam-bém uma presença em França e firmámosuma parceria em que somos maioritá-rios para o desenvolvimento do mercado belga. E nos EUA adqui-rimos a Horizon e já somos oquarto player do sectordas eólicas à escalamundial.

Quais são os sectores onde Portugal podeter vantagens competitivas?São os sectores que tenham que ver com

a exploração dos recursos endógenos, casos do turismo e das energias renováveis. São claramente os sectores onde se podem criar inovações no desenvolvimentode tecnologias, de serviços emodos de funcionamento.

António MexiaPresidente da EDP - Energias de Portugal

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Os sectores em que Portugal pode ter vantagens competitivas são osque tenham que ver com a exploração dos recursos endógenos, casosdo turismo e das energias renováveis. António Mexia

Bartolomeu DiasNavegador português que

descobriu Cabo Verde e abre uma rota a Este

passando pelo Cabo da Boa Esperança

O clusterdas eólicas Os parques eólicos começam progressivamen-te a fazer parte da paisagem de Portugal. Masesta mudança estrutural não se esgota apenasna implementação de uma política nacionalpara a energia, destinada a reduzir a forte de-pendência externa do país, essencialmente decombustíveis fósseis. As empresas estão aapostar decididamente nas renováveis e as eó-licas assumem-se como um exemplo acaba-do dessa estratégia. A EDP é a maior prota-gonista desta nova filosofia empresarial. Aeléctrica nacional é já o quarto maior playerdo sector a nível mundial, com parques espa-lhados por Portugal, Espanha, França eBélgica, e reforçou a sua posição com a com-pra recente da norte-americana HorizonWind Energy, por 2.470 milhões de dólares.A EDP terá, até final do ano, uma capacida-de de produção de energia, gerada por par-ques eólicos, de 3.800 MW brutos. A GalpEnergia, que tem como parceira a Endesa, éoutra das empresas que tem praticamente ga-rantida a vitória num concurso lançado peloGoverno para a atribuição de 800 MW de po-tência eólica.Em termos nacionais, António Sá da Costa,acredita que as fontes de abastecimento daelectricidade consumida irão mudar. Segundoo presidente da APREN (AssociaçãoPortuguesa dos Produtores Independentes deEnergia Eléctrica de Fontes Renováveis), tudoaponta para que 20% da energia injectada narede seja gerada por parques eólicos, enquan-to a biomassa e a fotovoltaica deverão repre-sentar, respectivamente, 5% e 10% do total.No caso da energia eólica as novas metas de-finidas pelo Governo no âmbito da sua estra-tégia nacional apontam para aumentar em1.950 MW a capacidade instalada até 2012,num total de 5.100 MW.As eólicas, contudo, não são vistas como umaoportunidade de negócio isolada, mas comoa chave para abrir novas oportunidades em-presariais. António Mexia, CEO da EDP, su-

blinha que se trata de um sector “onde sepodem criar inovações no desenvolvi-

mento de tecnologias”, permitindoque as empresas nacionais pos-

sam fazer a diferença, adap-tando-se mais rapida-

mente a um mundoem mudança. João

Bártolo, Presidenteda Generg, consórcio das Fundações Oriente,Luso-Americana e Gulbenkian, o banco BPNe a espanhola Electrabel, partilha esta visão.“Sempre acreditámos na importância de cons-tituir uma oportunidade económica mais am-pla a partir do desenvolvimento das energiasrenováveis e de criar um cluster empresarialneste sector”, conclui João Bártolo. Por isso,os concursos lançados obrigam os concorren-tes a construir fábricas e a desenvolverem tecnologias para esta indústria. Por ora, tudoparece ir de vento em popa.

As empresas portuguesas estão a marcar a diferença no sector das eólicas ea projectar o país para uma tabela invulgar: o top five mundial

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N1415

Portagens

Os caminhos da Via Verde

ImpostosIRS pré-preenchido

O sistema Via Verde é uma tecnologia desenvolvida pela Brisa e coloca aconcessionária de auto-estradas entre as empresas pioneiras no desenvol-vimento de sistemas electrónicos de cobrança de portagens. Hoje, alémdesta funcionalidade, a Via Verde também já pode ser utilizada no paga-mento de parques de estacionamento e em postos de distribuição de com-

bustíveis. A Brisa vai implementar este sistema noutros países da Europa,caso da República Checa. A empresa tem também preparada uma tecno-logia para as chamadas portagens virtuais, que pode ser utilizada logoque o Governo queira arrancar com este sistema de medição de tráfe-go nas SCUT (auto-estradas sem custos para o utilizador).

A iniciativa “Empresa na Hora” permitiu a Portugal alcançar, no ranking do Banco Mundial, o estatuto de paíslíder no conjunto de facilidades que oferece para a constituição de sociedades comerciais. Constituir uma

empresa demora agora 1h13min aproximadamente. A “Empresa na Hora”, lançada no âmbito do PlanoTecnológico, permitiu que todos os procedimentos para a criação de uma sociedade sejam feitos através da

internet e esta seja registada automaticamente pelo Ministério da Justiça. No acto do registo é criada deimediato uma página de internet e endereços de e-mail personalizados para a empresa

O preenchimento das declarações de impostos é sempre uma tarefa pesada e complicada. Ou melhor, era. Já este ano, o Governopassou a disponibilizar a todos os contribuintes, no siteda internet, a declaração do IRS pré-preenchida pela Direcção-Geral dosImpostos. O cidadão apenas se limita a confirmar se os dados estão correctos, a acrescentar nova informação e a sua recepçãoé comprovada imediatamente. Este serviço coloca Portugal ao nível de países como a Suécia e a Finlândia e, assim, acabaram--se as longas filas de espera nas repartições públicas, as restrições de horários e os custos dos impressos. O Estado está mais“amigo” do contribuinte.

Entre a navegação e o sector financeiroA vertente altântica é o núcleo da estratégia de crescimento do Grupo Orey que concentra a suaactividade em três negócios – a actividade financeira, o shipping e as representações técnicas.Com presença em Espanha, onde comprou a Agemasa, que opera no porto de Bilbao, a apostapassa por “crescer claramente no Brasil e em Angola”, afirma Duarte d’Orey, presidente do gru-po. No Brasil, a Orey adquiriu um asset manager, alargou a actividade à corretagem online e àárea de fundos de investimento imobiliários e está a trabalhar no desenvolvimento das redes co-merciais. Angola, por seu turno, é importante na área do shipping e o grupo quer captar o tráfe-go que circula em torno do triângulo constituído por este país, Portugal e o Brasil. Espanha, con-tudo, não fica para trás, e Duarte d’Orey sublinha que o grupo quer ter uma presença ibérica epretende “completar a sua actividade em Espanha com aquisições e parcerias”. A estratégia “aonível das operações portuárias é focarmo-nos na carga geral e fazermos parcerias para desenvol-ver esses negócios”, explica Duarte d’Orey. Já ao nível do asset management, a aposta do grupopassa por abrir um escritório em Madrid e desenvolver uma rede comercial. Sobre o facto da Oreyter negócios tão diferentes com a actividade financeira e o shipping, Duarte d’Orey considera quesão complementares. “Pensamos que é uma combinação boa porque a área da navegação de-mora mais tempo a crescer, mas consolida mais o crescimento, enquanto que a área financeirapode crescer de forma mais exponencial mas também se pode reduzir de forma maior”.

PORTUGALPREMIUM

Grupo OreyCaixa postal electrónicaUm serviço gratuito que coloca os CTT no centro da modernidade

“Não há nada mais saboroso do que receber uma carta manuscrita, masé evidente que as correspondências pessoais estão em vias de extinção”,reconhece Luís Nazaré. Mas em vez de lamentar o triste destino, o pre-sidente dos CTT optou por enfrentar as novas realidades e criar mode-los de negócio alternativos. Um dos produtos que coloca a empresa nocentro da modernidade é a caixa postal electrónica. Este serviço permi-te aos clientes dos CTT receberem a correspondência institucional emsuporte digital. A adesão ao serviço é gratuita e pode ser feita atravésdo portal ViaCTT ou através das mil estações dos correios existentes nopaís. A meta, ambiciosa, é criar 10 milhões de caixas postais electróni-cas pessoais, uma para cada cidadão, empresa e instituição. Uma dasvantagens do ViaCTT é a capacidade de agrupar várias facturas electró-nicas, extractos bancários e outros documentos num único sítio.

BurocraciaUma empresa em uma hora e 13 minutos

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“Empresa na Hora” permitiu a Portugal alcançar, no ranking do Banco Mundial, oestatuto de país líder no conjunto de facilidades que oferece para a constituiçãode sociedades comerciais.

Fernão de Magalhães

Primeiro circum-navegador da Terra em 1522

ComboioComprar bilhetes por SMS

Aposta num modelo de negóciopotenciador de inovaçãoA Sociedade Interbancária de Serviços é um exemplo da cooperação do sector bancário,sendo uma infra-estrutura partilhada por todas as entidades, mas que, em simultâneo,permite aos bancos diferenciar a oferta final aos clientes: “o nosso sucesso decorre, nãodos avanços tecnológicos, mas de um modelo de negócio potenciador de maior inovação”explica o seu presidente, Vítor Bento. A SIBS gere toda a rede de multibancos, onde alémdas operações tradicionais de levantamento ou depósito de dinheiro, é possível carregartelemóveis, comprar bilhetes para espectáculos ou pagar facturas, e apostaconstantemente em produtos inovadores. Daí que tenha criado soluções como o MBNet,para transacções na internet, e esteja agora apostado na consolidação do ProDigi. “Trata--se de um projecto de digitalização de pagamentos que tem em vista criar condições paraque se aumente a desmaterialização dos pagamentos, substituindo o dinheiro e oscheques por instrumentos electrónicos. Nesse sentido estamos a desenvolver soluçõespara pagamentos de baixo valor que possam competir com o cash e outras electrónicasque permitam acelerar a substituição do cheque. São estas as áreas onde estamos ainvestir”, explica. O grande desafio reside no SEPA (“Single European Payment”), umprojecto de integração dos sistemas de pagamentos europeus. “Vamos concorrer comempresas muito maiores num contexto mais alargado. Mas vamos encarar esta ameaçacomo a grande oportunidade”. A mudança mais marcante é segmentar um negócio quehoje está agregado. “Daqui a 10 anos serão vários negócios, fazendo parte de um mesmocluster, mas separados. E esperamos ser uma das principais empresas de processamentode pagamentos na Europa”.

Cidadania electrónicaCinco cartões num sóO cartão do cidadão é mais um passo a caminho da sociedade electrónica. O novo documen-to de cidadania já está a ser testado na ilha do Faial, Açores, prevendo-se que esteja genera-lizado em 2008. Este cartão substitui de uma só vez o bilhete de identidade e os cartões decontribuinte, segurança social, serviço nacional de saúde e de eleitor. Entre outras vantagens,o cartão do cidadão irá permitir a todos os indivíduos identificarem-se, tanto presencial-mente como electronicamente, através da assinatura digital qualificada.

Em Portugal pode encontrar produtos e serviços que não se encontram em mais nenhumaparte do mundo. As ideias são simples, e os resultados que produzem ainda mais, porquefacilitam a vida do cidadão e convertem em imagens do passado, as filas intermináveis parapagar impostos, uma factura ou passar de automóvel por uma portagem

SIBS

O transporte é pesado, mas a CP está a tornar os serviços cada vez mais leves. Uma das facilidades quea empresa oferece é a possibilidade de comprar bilhetes por telemóvel, bastando ao cliente estar re-gistado no MyCP. Depois envia um SMS com a viagem que pretende efectuar e recebe a confirmação.No comboio, em vez do bilhete, exibe o visor do telemóvel como prova da transacção. Fácil e cómodo.A CP já tem registados 80 mil clientes e o número cresce à média de 5 mil novas inscrições mensais.

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A atitude faz toda a diferença. A expressãoaplica-se com toda a propriedade a BasílioHorta, presidente da API (AgênciaPortuguesa para o Investimento) e caracte-riza a forma como Portugal se tem empe-nhado na captação de IDE (investimento di-recto estrangeiro). “Na agência o investidoré o nosso cliente. A pessoa que motiva e jus-tifica o nosso trabalho” explica Basílio Horta,quando interrogado sobre o método de fun-cionamento da API. Esta filosofia de proxi-midade tem garantido bons resultados. Umestudo da A.T. Kearney e da Foreign Policy,Portugal passou do 53º para o 16º lugar norankingde captação de IDE e os números queBasílio Horta apresenta, batem recordes.“Durante o ano de 2006 contratualizámoscerca de 2,2 mil milhões de euros de investi-mento e foram autorizados pelo Conselho deMinistros mais 1,8 mil milhões, o que com-

para com os 700 milhões de euros de 2005”,ilustra Basílio Horta.Vencer lá fora passa também por tornar o paísatractivo e o presidente da API vai agora enfrentar um novo desafio.A fusão da API com o ICEP, que se traduz nacriação da AICEP, implicará um reforço dascompetências de Basílio Horta. “No seu con-junto, o IDE, o investimento das empresas por-tuguesas no exterior e a internacionalizaçãosão faces da mesma moeda e por isso tem ló-gica que exista uma coordenação entre estestrês sectores”, sustenta o ainda presidente doAPI. O responsável tem ideias claras sobre asnecessidades do país. Em matéria de merca-dos, Basílio Horta identifica cinco priorida-des, Espanha, França, Alemanha, Inglaterrae EUA. Já em matéria de internacionaliza-ção o líder da API considera que é preciso po-tenciar melhor a facilidade dos contactos co-

merciais que existem entrePortugal, Angola e o Brasil.“Quem queira investir emAngola pode ter nas empre-sas portuguesas o parceiroideal”, aconselha BasílioHorta. Em relação ao Brasil,onde já foram investidos cer-ca de 13 mil milhões de euros,o responsável espera que estasituação alavanque investimen-tos brasileiros em Portugal. Epromete que, no novo modelode negócio, vai apoiar “o bominvestimento de empresas por-tuguesas no estrangeiro, prin-cipalmente de empresas mé-dias, que precisam de se inter-nacionalizar”. Os dados estãolançados.

O resultado líquido do Banco Espírito Santo(BES), em 2006 teve um crescimento de50%, atingindo os 420,7 milhões de euros.Como explica este resultado? Tivemos um ano excepcional, mas se reti-

rássemos a provisão constituída em 2005 paraa fusão com o BIC, de cerca de 58 milhões deeuros, teríamos tido um crescimento de 30%,o que está mais em linha com os objectivos es-tratégicos traçados. Mesmo assim, um cresci-mento de 30% é muito forte, tendo em contaque a economia portuguesa está apenas a crescer cerca de 1,3% em termos do PIB.

Um dos objectivos do BES é desenvolver apresença em mercados que têm afinidadecom Portugal. Que mercados são esses?Naturalmente, pela afinidade geográfica,

Espanha é um mercado incontornável para aestratégia de internacionalização do banco. Porrazões de afinidades culturais e linguísticas,Angola e o Brasil são também muito importan-tes. Acredito que iremos assistir a um acentua-do desenvolvimento destes dois países.

O banco vai reforçar a sua posição no ex-terior?A estimativa de crescimento do PIB poten-

cial português é baixa e a única forma de con-trabalançar esta tendência é contribuir paraintegrar a evolução da nossa economia com ade outras, que estão a crescer muito mais,como são os casos de Espanha, Brasil e Angola.A nossa estratégia de internacionalização assenta num triângulo virtuoso, com um vér-tice na Península Ibérica, outro na América doSul, nomeadamente no Brasil, e o terceiro emÁfrica, em particular em Angola e países limí-trofes. É nestes países que queremos reforçara nossa posição. A região do Atlântico Sul vaiverificar um acentuado crescimento, bemcomo, a relação entre os países dos dois ladosdo Atlântico.

O BES pretende fazer novas aquisiçõesem Espanha? A estratégia de internacionalização do

Grupo BES é clara e está perfeitamente defi-nida. Em Espanha continuamos a analisar

oportunidades e estamos interessados numaaquisição neste mercado, que centralize o seunegócio nas áreas de afluentes e nas empre-sas. Acreditamos que a integração ibérica daeconomia é uma realidade.

O banco sempre privilegiou o crescimen-to orgânico. Agora o caminho passa poruma aquisição?O BES mantém a sua estratégia de cresci-

mento orgânico a nível doméstico, que se re-velou de enorme sucesso. No entanto, a nívelinternacional, a estratégia passa também poraquisições e/ou parcerias com grupos finan-ceiros locais que reforcem a nossa posição.No Brasil temos como parceiro o Bradescoque é o maior banco privado brasileiro.

Quais são os projectos para Angola?Já temos 17 balcões operacionais e o nosso

objectivo é chegar a 50 rapidamente. Além disso estamos a pensar expandir-nos geogra-ficamente e entrar no Congo-Brazzaville e naNamíbia.

A nossa internacionalização assenta num triângulo virtuoso

VENCER FORA

ricardo espírito santo salgado

Portugal passou do 53º lugar para o 16º no ranking de captação deInvestimento Directo Estrangeiro. Para “vencer fora” o país também tem de se tornar mais atractivo para os negócios.

Basílio Horta,presidente da API

PresidenteExecutivo do BES

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A região do Atlântico Sul vai verificar um acentuado crescimento, bemcomo, a relação entre os países dos dois lados do Atlântico.Ricardo Espírito Santo Salgado

Tristão Vaz TeixeiraEm 1418 descobre a ilha da Madeira

casos de internac iona l i zação

Pestana

Depois do Brasil a vez da Europa

Dionísio Pestana, presidente do grupo que osten-ta o seu apelido, diz que o seu sonho é ter um ho-tel em cada capital europeia. O Grupo Pestanaainda está longe de cumprir este objectivo, masa verdade é que já ocupa um lugar entre as 100maiores cadeias hoteleiras mundiais. Além dePortugal, tem uma actividade forte no Brasil, marca presença na Argentina, está a construirum hotel na Venezuela e tem unidades emMoçambique, São Tomé e Príncipe e Cabo Verde.Na estratégia empresarial que desenhou, a obri-gação do grupo é conseguir crescer em Espanha,diz José Roquette. “Não é fácil para a maioria dascadeias internacionais porque os espanhóis fe-cham o mercado e têm conseguido evitar muitobem a entrada de concorrentes internacionais”,

admite o responsável pela área de projectos edesenvolvimento do Grupo Pestana. Mas seEspanha está ainda no campo das intenções, aentrada no Reino Unido é já uma realidade.“Estamos a construir um hotel em Londres e va-mos dar passos de crescimento na Europa, o queaté agora não tinha acontecido”, adianta JoséRoquette. Uma outra forma de expansão do gru-po passa por internacionalizar o conceito dasPousadas de Portugal, havendo negociações como Governo de Marrocos e países africanos de lín-gua oficial portuguesa. “A marca Pousadas corresponde a uma determinada filosofia de ho-telaria de charme com experiência portuguesa enão há razão nenhuma para que não a utilizemosnoutros países”, promete José Roquette.

Jerónimo Martins

Os planos de voo da Biedronka

A Biedronka (joaninha) ganhou asas e hoje é naPolónia uma das marcas de referência na área doretalho. Detida pela Jerónimo Martins (JM), aBiedronka é um dos motores fundamentais parao crescimento do grupo, a par de Portugal, ondeopera com insígnias como a Feira Nova. “Na Polóniaverificámos uma grande vontade de moderniza-ção da economia e dos consumidores se tornaremricos de uma forma muito imediata e nós fomospioneiros em levar produtos de elevada qualidadea um preço relativamente baixo. Em Portugal iden-tificamos uma certa necessidade, própria de eco-nomias que não estão a crescer de uma forma tãoevidente, onde é crucial uma óptima relação qua-lidade/preço a oferecer aos nossos consumidores”,sintetiza Luís Palha, presidente executivo da JM.

Sobre a estratégia de internacionalização, o res-ponsável diz que o grupo anda a olhar para aEuropa Central e de Leste como possíveis alvos.“Não há um calendário já definido mas gostaría-mos de olhar para outros países”, diz Luís Palha,não pondo de parte uma experiência empresarialem Espanha. “Não é um mercado que seja umagrande prioridade para nós, mas temos analisadoalgumas possibilidades de investimento”, admiteo presidente da JM. Com vendas anuais de quatromil milhões de euros, o futuro imediato passa, noentanto, pela Polónia e Portugal, sendo que aquiespera abrir 100 lojas nos próximos três anos, quese somarão às 240 já existentes, enquanto os pla-nos para a Biedronka passam por abrir 120 novaslojas todos anos.

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*N18

19internacionalização

NBPEntrar em Espanha através da Prisa

O que têm em comum telenovelas como“Morangos com Açúcar”, “Tempo de Viver” ou “Tue Eu”? Foram produzidas pela NBP e permitiramà TVI conquistar audiências e destronar da lide-rança as telenovelas brasileiras na SIC. É um bomcartão de visita para uma produtora que preten-de expandir o negócio e olha para a entrada daPrisa na TVI como uma “oportunidade única paraalargar a nossa produção ao mercado espanholporque podemos oferecer produtos de qualidadea um preço muito concorrencial”, afirma AntónioParente, presidente da NBP. A empresa tem doismercados alvo. “Um é o Brasil e o outro é o mer-

cado espanhol, pela via da ligação no capital so-cial que temos com a Prisa e uma maior aproxi-mação a um meio de exibição que é o CanalPlural”, explica, mostrando-se convicto de que aprodutora começará a trabalhar em Espanha ain-da este ano. Sobre o modelo de entrada neste país,Parente diz que o mesmo dependerá, sobretudodos produtos. “Numa primeira fase tentaremoscolocar em Espanha os que tiveram muito êxitoem Portugal, caso dos “Morangos com Açúcar”,ou produtos que possam ser feitos simultanea-mente por actores espanhóis e portugueses e quesirvam às duas televisões”, perspectiva.

Quebramar

Ter ADN próprio para conseguir vencer

Os desportos náuticos são a grande aposta daQuebramar para ganhar o campeonato da noto-riedade. A empresa portuguesa é a marca de rou-pa patrocinadora oficial do campeonato do mun-do de vela olímpica, este ano, em Cascais. Mas acereja no topo do bolo é a condição de sponsordeum barco na America’s Cup – considerada aFórmula 1 da vela – em Valência. Com um nomeque os consumidores associam às actividades ma-rítimas, a Quebramar tem por objectivo prioritá-rio crescer em Espanha, diz Gonçalo Esteves, ad-ministrador-adjunto da empresa. A estratégia tem

passado pelo El Corte Inglés, espaços comerciaisonde o grupo já tem 13 lojas, um número que vaicrescer em Setembro. A Quebramar vai avançarpara o Egipto, Dubai e Arábia. Em mercados com-petitivos há estatísticas que sabem a grandes vi-tórias: “Talvez a maior alegria é saber que 30%dos espanhóis que usam roupa casual em Madridconhecem a marca Quebramar”. Este grau de re-conhecimento exige planeamento e serve de re-ferência a quem quer internacionalizar-se. “O con-selho que posso dar é que sem ter um ADN pró-prio é impossível conseguir vencer”, conclui.

A Espanha é a grande aposta da Bial, a empresalíder do sector farmacêutico em Portugal e queaposta decididamente na investigação como a for-ma de fazer a diferença numa área altamentecompetitiva. “A Espanha é o sétimo mercado mun-dial e se formos capazes de crescer neste país, es-taremos em condições de ir para qualquer outromercado” refere o presidente da empresa, LuísPortela. Por isso, a Bial vai apostar na instalaçãoda segunda unidade fabril e de um novo centrode investigação em Bilbao, “onde a empresa foisempre muito bem recebida”. Actualmente a Bial

está envolvida em projectos de investigação deum antipirético e de um produto para a doençade Parkinson que, em princípio, será lançado nomercado mundial em 2011, cumprindo assim aslinhas estratégicas que Luís Portela considera fun-damentais para a Bial e que passam pela “quali-dade e inovação”. É a partir destes parâmetrosque o gestor define a imagem ideal da Bial para2012. “Uma empresa verdadeiramente interna-cional” com presença em Espanha, na AméricaLatina e em África, “mas sobretudo com uma po-sição de algum relevo a nível europeu”.

Bial

Prepara nova aposta em Bilbao

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navegantesda globalização

Diogo Cão

AUDAZES NA IBÉRIA

Navegador português do séculoXV enviado por D. João II realizou duas viagens de descobrimentos da costa

africana entre 1482 e 1486

Em Abril de 2005, recém chegado ao poder, José Sócrates definiu assim as trêsprioridades da política externa portuguesa:“Espanha, Espanha, Espanha”. Dois anosdepois desta afirmação, a opinião do pri-meiro-ministro mantém-se. Espanha é umacontinuidade do mercado nacional, deve serum destino preferencial das exportações etambém da estratégia de internacionaliza-ção desenhada pelas empresas portugue-sas. Além do fatalismo geográfico que uneos dois países, Espanha representa um marde oportunidades de negócios que tem sidocrescentemente descoberto pelos empresá-rios. Da banca à distribuição, passando pelovestuário e pelos transportes, sem esquecera energia e as tecnologias de informação,Espanha tem-se afirmado como um desafioincontornável para as empresas que procu-ram ganhar dimensão num mercado glo-balizado.As estratégias não se esgotam apenas em par-cerias, como as da Groundforce com aGlobalia, ou pela imposição de marcas pró-prias em Espanha. Uma outra alternativapassa por ter presença accionista em gruposespanhóis. Esta foi a estratégia seguida porDiogo Vaz Guedes e Américo Amorim, porexemplo. O primeiro vendeu a Somague àSacyr e é agora vice-presidente da constru-tora espanhola. Américo Amorim, um dosempresários mais influentes do país, conhe-cido como o “rei da cortiça”, vendeu o BancoNacional de Crédito Imobiliário ao BancoPopular e tornou-se o maior accionista indi-vidual da instituição. E mais recentementevendeu a Amorim Imobiliária à Chamartín,obtendo como contrapartida, uma parte docapital da empresa espanhola.Enrique Santos, presidente da Câmara deComércio e Indústria Luso-Espanhola, des-

taca os números. No curto prazo estima-seo investimento de 400 empresas portugue-sas em Espanha, tratando-se de um merca-do “que lhes permite ganhar dimensão semdesconcentrar drasticamente produtivas elogísticas, que em processos de internacio-nalização requerem um enorme esforço decapital” diz este responsável, constando queas actuais relações entre os dois países se ca-racterizam “por um enorme dinamismo eum processo muito intenso de interdepen-dência e relacionamento de mercados”.Apesar desta abertura crescente, Espanhanão é um mercado fácil para as empresasportuguesas. António Borges, vice-presi-dente da Goldman Sachs, sustenta que exis-te no país um proteccionismo muito forte.

“O que é uma contradição”,nota o economista, “porqueEspanha é neste momento opaís mais agressivo, fazendocompras pela Europa intei-ra, mas quando os estran-geiros querem comprar emEspanha, o mercado fecha”.António Borges defendemesmo que esta atitude sótem uma justificação: “euchamo-lhe nacionalismo”.Um mecanismo de protec-ção que só pode ser contor-nado com muita audácia, re-plicando modelos de sucesso ouinventando outros.

Enquanto accionista de referência da Galpcomo é que vê o futuro da empresa?Positivo. A Galp, no seu sector, é uma em-

presa pequena, mas temos uma ambição ibé-rica de crescimento que com o tempo se irá evi-denciar.

Também tem uma posição no BancoPopular. Até que ponto vão os seus interes-ses no sector?A minha entrada no Banco Popular resultou

da troca do BNC por uma participação nessainstituição, onde estão pessoas que conheciadesde 1980. Estou muito bem, desde há três

anos e meio que faço parte da administração esou o maior accionista privado. A minha posi-ção vale 1,5 mil milhões de euros que resultamdos investimentos que tenho, tanto no bancocomo na sindicatura accionista.

Vendeu a Amorim Imobiliária aos espan-hóis da Chamartín. Porquê?A Amorim Imobiliária, em Portugal, conti-

nua a crescer, mas tinha algumas dificuldadesem fazê-lo ao ritmo de que eu gostaria. Depoisconstruímos um império em Espanha, uma jointventure com a Realia Business, e estabeleceu-se uma relação muito favorável. Além disso,

tenho constituída uma opção para compraruma parte do capital, eventualmente antes daempresa ir para a bolsa, o que está em linhacom aquilo que eu gosto. Ou seja, estar em países mais identificados com outras escalasdiferentes de Portugal, dentro de uma linha ibérica.

A Espanha é ameaça ou oportunidade?Não há ameaças. Espanha é uma possibili-

dade enorme que os empresários têm para seconhecerem, para fazerem coisas em conjuntoe produzirem mais riqueza, relativizando o seurisco. Vejo isso como um acto natural.

américo amorim

Espanha transformou-se num desafio inevitável para as empresas queprecisam ganhar dimensão num mercado globalizado

Galp tem uma ambição ibérica de crescimento

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N2021

BIGPioneiro no investimento onlineO BIG (Banco de Investimento Global) nasceu em 1999 e marcou o seu território pela diferença, tendo sido pioneiro no investimento online, atra-vés do sítio www.bigonline.pt, reclamando a liderança neste segmento pelos volumes transaccionados e através de novos produtos e serviços-Nicholas Racich, vice-presidente da instituição, diz por isso que o BIG corresponde à imagem de uma “banca nova que aproveita a tecnologia emtermos de distribuição de mercado, combinando as formas tradicionais com uma abordagem original ao cliente”. Em Portugal, o plano de negó-cios do BIG aponta para a abertura de 30 sucursais em dois anos. Fora de portas, Espanha é naturalmente uma prioridade, estando o banco aconcluir a construção do seu sítio na língua castelhana. “Será uma forma de fazer experiências cá dentro com estrangeiros que estão em Portugale é um passo preparatório para uma aproximação limitada ao negócio do retalho e para tentar conhecer o mercado através dos negócios maistradicionais de um banco de investimento”, remata Nicholas Racich.

Uma aliança ibérica com asas para voarA estrutura accionista da empresa de handling aeroportuário Groundforce é oreflexo de uma parceria ibérica com vantagens mútuas. Detida pelos espanhóis daGlobália, a TAP e a Portugália, com participações de 51%, 43% e 6%,respectivamente, a Groundforce tem uma posição dominante em Portugal e já conseguiu conquistarpresença em mercados internacionais, caso de Marrocos. “Temos duas companhiasaéreas que nos dão, sobretudo, estabilidade a nível nacional, e depois contamoscom um accionista maioritário que nos garante a integração numa redeinternacional”, sustenta Ângelo Esteves, administrador-delegado da empresa. Comesta aliança, a Grounforce assegura uma presença ibérica e ganha músculo paraatacar outros mercados internacionais, definindo uma estratégia decomplementaridade com o accionista espanhol. Assim, enquanto a Globália apostanos mercados da América Central, caso do México, a Grounforce concentra a suaexpansão nos Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa. Esta ligação tempermitido à Groundforce valorizar as suas competências, mostrando a suacapacidade para injectar “valor acrescentado nos projectos internacionais” queestão a ser desenvolvidos pela Globália, afirma Ângelo Esteves, acrescentando que oobjectivo de se tornarem líderes no eixo ibérico latino-americano “é uma visãosuficientemente ambiciosa” para manter a Grounforce motivada nos próximos anos.

audazes na ibéria

GroundforceLeadershipA Península Ibérica como home market

Montada para ser um projecto internacional,a Leadership Business Consulting iniciou asua actividade em 2004, após Carlos Oliveirater cessado as suas funções de coordenadorda sociedade de informação e governaçãoelectrónica do Executivo de Durão Barroso.Com escritórios nos EUA, África do Sul,Angola e Espanha, a Leadership vai obter,este ano, 60% da sua facturação no exterior.A pulverização dos centros de decisão por ci-dades como Barcelona, Lisboa ou Madrid, fazcom que a Leadership considere a PenínsulaIbérica como o seu home market, refereCarlos Oliveira. Enquanto consultora de ges-tão, o presidente da Leadership, defende queo futuro das organizações passa pela lide-rança. “Podemos ter boas definições e pla-nos estratégicos, mas se não tivermos bonslíderes os planos ficam na gaveta e não che-gam às organizações” diz Carlos Oliveira, queagora quer mostrar no mercado espanhol, acompetência que lhe fez ganhar clientes emPortugal.

Endesa

Uma estratégia de alianças de geometria variávelA chave que a Endesa tem utilizado para consolidar a sua presença em Portugal é a dasparcerias. Nuno Ribeiro da Silva, presidente da Endesa Portugal, explica que a eléctri-ca optou por uma “geometria variável de actuação em função do mercado”. Por isso apolítica de alianças tem sido diversificada. Na central do Pego, está com a EDP e aInternational Power e na comercialização de energia e no sector das térmicas tem aSonae como parceira. Sobre os investimentos em carteira, o líder da eléctrica espanho-la adianta que a verba fixada para o ano em curso foi de mil milhões de euros, mas su-blinha que o dinheiro não é um problema. “Se encontrar bons projectos não terei difi-culdades em ter o apoio da Endesa para mobilizar o capital necessário”, sublinha.Actualmente, entre outras, a Endesa Portugal tem uma participação de 30% num con-sórcio eólico liderado pela EDP cujo investimento total, ronda os 1,5 mil milhões de euros, enquanto o da Finerge (Térmica Portuguesa) irá movimentar 250 milhões de euros. Nos novos grupos de ciclo combinado da Tejo Energia, o investimento previsto éde 450 milhões de euros.

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Não há ameaças. Espanha é uma possibilidade enorme que os empresários têmpara se conhecerem, para fazerem coisas em conjunto e produzirem mais riqueza,relativizando o seu risco. Vejo isso como um acto natural.Américo Amorim

Vasco da GamaDescobridor

do caminho marítimo para a Índia

Finantia Crescer à boleia do automóvelSui generis no panorama da banca nacional e mesmo europeia. É nis-so que acredita Eduardo Costa, vice-presidente do banco Finantia. Emdefesa desta condição o banqueiro reclama o estatuto de pioneiro emmuitas iniciativas. “Fomos o primeiro banco ibérico a fazer emissõespara uma entidade brasileira, o Unibanco, em 1994. E fomos o primei-ro banco ibérico a fazer securitizações conjuntas de activos portugue-ses e espanhóis. Até hoje ninguém o fez”, evoca. O financiamento au-tomóvel, neste particular, é um nicho de mercado onde o Finantia apos-ta forte. “Em Portugal somos líderes com uma quota de 13% do mer-cado. Em Espanha ainda somos relativamente pequenos, temos umaquota de 1%, mas estamos a crescer a um ritmo muito forte”, conclui.

Artur SilvaFernandesPresidente do BanifInvestimento

“O nosso maior desafio tem sido ter produtostecnológicos e estar sempre na linha dafrente”. É assim que Simão Cabral sintetiza ahistória da Petrotec, grupo que lidera e sededica, entre outras actividades, à produçãode equipamentos para as áreas dedistribuição e retalho da indústria petrolíferae à pesquisa e desenvolvimento de hardwaree software concebido ou adaptado àsnecessidades específicas de cada cliente. Fornecedora de bombas de combustível, máquinas delavar e sistemas de gestão, além de operar em diferentes áreas de serviços ao nível daassistência técnica, a Petrotec está certificada segundo as normas de qualidade e ambiente ISO9001 e ISO 14001. Com presença à escala ibérica e empregando 320 pessoas, 35% das quaissão licenciadas, Espanha assume-se como o país onde o grupo “vende mais produtos àspetrolíferas”, afirma Simão Cabral, o que faz com que a Petrotec seja líder ibérica no segmentode manutenção multimarca. Com sede em Guimarães, três unidades industriais erepresentação em quatro continentes, em mais de três dezenas de países, a Petrotec tem umaestratégia de expansão bem definida. “Estamos neste momento a consolidar na Europa evamos alavancar a nossa internacionalização para África que é a nossa prioridade nos próximoscinco anos”, explica o presidente do Grupo Petrotec. Outras duas características que têm ditadoo sucesso da Petrotec são a flexibilidade em desenhar soluções específicas para as construçõese o facto de estar habilitada a construir postos chave-na-mão. As constantes inovações

tecnológicas que se registam no sector, obrigam a empresa a estar sempre na linha da frenteem matéria de investigação e desenvolvimento e a antecipar algumas das tendências de

mercado. Em dois planos: a Petrotec, por um lado, está a preparar produtos para a áreados biocombustíveis e, por outro, quer desenvolver a actividade na Índia para onde

começou a transferir tecnologia há sete anos. Esta aposta, segundo Simão Cabral, fezcomo que a Petrotec criasse uma “relação muito próxima com a cultura indiana”.

Por isso, o próximo passo é o de oferecer produtos próprios para lançar o nome ea marca no mercado, criando uma nova parceria destinada à construção debombas. “Queremos desenvolver uma unidade industrial na Índia parasatisfazer os mercados a preços altamente competitivos”, conclui Simão Cabral.

Banif InvestimentoInvestimento trabalha para excederas expectativas dos clientes

O Banif Investimento começa a ganhar expressão emEspanha com a compra de 33,32% do Banco Pueyo e 27,5%do Bankprime. Com sete anos de actividade e 40 milhõesde euros alocados à actividade da banca de investimento, ainstituição liderada por Artur Fernandes começou por ex-pandir-se no mercado brasileiro e depois na América Latina,em países como o México e Argentina, com um elevado graude especialização em hedge funds. “Hoje o BanifInvestimento está presente em toda a Península Ibérica epodemos capitalizar o reconhecimento que obtivemos emmercados emergentes”, sublinha Artur Fernandes.Constituído em 2000, com um capital de 20 milhões de eu-ros, o Banif Investimento opera nas áreas de gestão de ac-tivos, corporate finance, corretagem, private bankingnacio-nal e internacional e oferece ainda o produto Binvestor. Esteúltimo é um sitetransaccional que oferece, entre outros, umconjunto de serviços sobre corretagem nacional e interna-cional, comercialização de fundos de investimento e acessoaos principais mercados bolsistas. “Temos perto de 300 ban-queiros de investimento que correspondem a quase 10% dapopulação de colaboradores do Grupo Banif, temos um con-tributo para os resultados na ordem dos 15% e temos cercade 7% de fundos próprios alocados a esta actividade, à volta de 40 milhões de euros”, salienta Artur Fernandes.Sobre Espanha, o líder do Banif Investimento dizque a estratégia passa por ir conquistando umlugar ao sol nas várias regiões que consti-tuem o país, salientando que o facto de ogrupo ter uma raiz regional – nasceu naMadeira – joga a seu favor. “Temos uma ca-beça de parceria e em termos de recursoshumanos apostamos sempre nos melhoresprofissionais que existem nesses países”, su-blinha Fernandes.O responsável diz ainda que uma das vanta-gens do Banif Investimento foi a de ter começa-do a subir na cadeia de valor dos produtos ofere-cidos, contratando pessoas “para fazer um researchdiferenciado e orientado para os hedge funds, umtipo de cliente que era emergente”, tendo ajudado acriar em Portugal “fundos especiais de investimentoque são multiclasse”. Além disso, o Banif Investimentoapostou em abordar clientes que os bancos emPortugal não abrangiam. “Abordámos clientes queeram menos procurados pelos bancos de investimen-to e que davam menos importância ao nome e maisao produto” salienta este responsável, que apostano crescimento do banco, em países como aEspanha e o Brasil utilizando a “perseverança”como uma das principais ferramentas.Ao fim de sete anos, fazemos tradinge vendas de15 biliões de euros / ano e gerimos activos de 4,5biliões de euros.

Petrotec

Da PenínsulaIbérica para a Índia

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N2223

A economia portuguesa cresceu 0,4% em2005 e 1,2% de 2006. O pior já passou?Claramente o pior já passou. A economia por-

tuguesa vai melhor agora e o cenário de crise oucatástrofe já não se coloca. Há algum optimismoporque a economia europeia está muito bem e anossa vai sendo arrastada. Mas continuamos a terum problema, porque crescer 2,5% ao ano é muito pouco. Não nos permite recuperar o atra-so relativamente à média da Europa, não permi-te sequer aumentar o emprego. E sobretudo nãopermite realizar o potencial do país, que é muitosuperior a isso.

E qual é a taxa de crescimento ideal?Era preciso crescer provavelmente acima de

4%. Nós precisamos, ao mesmo tempo, de tercrescimento económico e crescimento da produ-tividade. Para ter crescimento do emprego, e absorver o desemprego, é preciso um crescimen-to do PIB muito rápido, que nós neste momentonão temos.

O que falta para ter esse desempenho económico?Uma política económica completamente orien-

tada, como a Irlanda, para o sector transac-

cionável, para as empresas que estão em concor-rência com o estrangeiro. O problema central emPortugal é que tem duas economias: uma prós-pera, das empresas cotadas em bolsa (energia, telecomunicações, banca, retalho, distribuição),que estão todas óptimas, ganham muito dinheiroe vão procurar oportunidades no estrangeiro; de-pois há o resto, a outra metade, com empresas afechar, postos de trabalho a desaparecer, um de-clínio e uma crise muito profunda.

Qual é a linha que separa as “duas economias”?A diferença entre uma e outra é que a

primeira está protegida da concorrência, tratando-se de empresas do sector não-transacio-nável e que vivem de uma prosperidade internaque é um pouco artificial. Depois temos o sectorexposto à concorrência estrangeira, que enfrentatremendos desafios de competitividade. A situa-ção em Espanha começa a ser um pouco a mesma.

Há um modelo económico ideal? Portugal tem de mudar de padrão de especia-

lização. Nós tínhamos uma especialização muitobaseada em indústrias que já não são competiti-vas – essas vão desaparecendo. São indústrias

baseadas em mão-de-obra barata e hoje é impos-sível competir com a China, Índia, Paquistão.Depois há indústrias que começam a aparecer,como os plásticos, a electrónica ou mesmo o software. Mas essas ainda são muito pequenas,não têm tamanho suficiente para substituir as que estão em decadência. Essa mudança está a ter lugar, mas demora tempo.

Mas Portugal já mudou o perfil de exporta-ções…A mudança começou há 22 anos, quando apa-

receu a indústria automóvel ou metalomecânica.Depois houve uma paragem. Temos estado para-dos há demasiados anos. E este foi o erro capitaldo país: o investimento foi para a actividade pro-tegida e para infra-estruturas e não para o sectorexportador. Quando comparamos com a Irlanda,aqui está a diferença toda. A Irlanda teve 30 anosde investimento, sistemático, nos sectores expor-tadores concorrenciais. Nós negligenciámos o sector exportador. Precisamos fazer uma apostamuito grande em sectores completamente novos.É esta a ideia do Plano Tecnológico do Governo.

Quais são as linhas estratégicas para aumentar a produtividade?

Algumas são aquelas que este Governo está afazer: a redução da despesa pública, a redução doinvestimento público… enfim, tudo isto, é bem-vindo porque liberta recursos para as empresas.Mas é preciso uma política muito, muito exigentede eficiência e de inovação. A política de eficiên-cia que nos falta é a da concorrência. Temos em-presas muito boas em quase todos os sectores,mas ao lado dessas, existem muitas outras medíocres. E as boas não tomam conta do mer-cado, porque há um sistema que permite a sobre-vivência de empresas ineficientes, atrasadas, sub-desenvolvidas. O sistema económico portuguêsainda é pouco exigente no que respeita à eficiên-cia e vai tolerando muitas situações inaceitáveis.Ainda há dificuldades imensas no que respeita àinovação.

Inovação e eficiência?As duas coisas estão muito ligadas, porque o

objectivo da actividade inovadora é substituir asactividades mais atrasadas. E isso, em Portugal, émuito difícil de fazer, porque o regime é muito rígido, sobretudo através da intervenção doEstado: licenciamentos e todo um conjunto de re-gras e princípios burocráticos que tornam extraor-dinariamente difícil a inovação.

antónio borges

Há um sistema que permite asobrevivência deempresas ineficientesperfil António Borges é um dos economistas portugueses de maior sucesso. Nascido em1949 na cidade do Porto, foi recentemente dado como um dos eventuais líderes do PSD,partido do qual foi fundador em 1974. Durante o Governo socialista de António Guterrestornou-se mais activo em termos públicos e há quem lhe vaticine uma carreira política desucesso. Com um doutoramento da Universidade de Stanford, Califórnia, foi professor doINSEAD - a melhor escola de gestão da Europa - entre 1980 e 2000. Participou naadministração de várias empresas em Portugal e no estrangeiro. Entre 1990 e 1993 foi umdos vice-governadores do Banco de Portugal, onde fez equipa com Miguel Beleza e TavaresMoreira. Actualmente é um dos vice-presidentes do banco de investimento Goldman Sachs.

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Portugal regista uma taxa de crescimentomuito inferior ao potencial da economia.Quais são os maiores desafios a enfrentar?Estamos a sair de um período de alguns anos

de crescimento muito fraco, que resultou de vá-rios choques que a economia sofreu e de algunserros próprios cometidos. Mas a verdade é queem 2006 se iniciou um período de retoma mo-derada, mas convincente. É uma retoma basea-da nas exportações, o que veio revelar que a eco-nomia mantém uma capacidade de respostacompetitiva, quando a procura externa é dinâ-mica. Esperamos que a recuperação se vá acen-tuar este ano, porque a procura interna vai terum dinamismo superior ao de 2006. Em todo ocaso, um aspecto muito positivo foi a redução dodéfice de 6,1% do PIB em 2005 para 3,9% (valorainda elevado). Isso é muito encorajador e serácertamente bem recebido pelos agentes econó-micos e pelos mercados financeiros. Mas é tam-bém muito encorajador por demonstrar a capa-cidade de se fazerem reformas estruturais emPortugal. Estamos a criar condições para umcrescimento económico, a longo prazo, mais sus-tentado.

No ano 2000 falou de crise orçamental. Comodefine a situação em 2007?Seria uma análise longa. Verificamos que

não foi possível corrigir com a rapidez

desejável os erros cometidos a nível orçamen-tal. Tivemos várias tentativas, mas não forameficientes. Apenas agora estamos a ver umaconsolidação nas finanças públicas que não assenta em medidas extraordinárias pontuais.A redução do défice não resulta dessas medi-das mas antes do bom comportamento das re-ceitas e de uma redução da despesa pública empercentagem do PIB. Isso só foi possível porqueforam feitas reformas. Parece finalmente queestamos no caminho da resolução do proble-ma. Acresce que, ao mesmo tempo, foi feitauma importante reforma da segurança social,criando as condições para a sustentabilidade alongo prazo não só do sistema de pensões mas também das finanças públicas em geral.

O que falta a Portugal para ter uma economia sustentável?Sustentável já é. Em toda a segunda

metade da década de 90 tivemos um crescimento superior ao de Espanha. Fomos, naaltura, considerados um caso de sucesso na UniãoEuropeia. Seria preciso contar a história toda paraexplicar por que razão, a partir de 2000, Portugalteve um período de fraco crescimento. Mas é bomsituá-lo num horizonte temporal mais vasto du-rante o qual, Portugal foi dos países que mais beneficiou da participação na União Europeia eteve um percurso de convergência real, muito sig-

nificativa, até 2001.Esse potencial continua a exis-tir. A economia portuguesa continua a ter muitospontos de atracção e a capacidade de regressar aum crescimento económico significativo.

E o que faz a Espanha crescer agora mais quePortugal?Encontro fundamentalmente duas grandes di-

ferenças. A primeira é que nós tivemos uma polí-tica que conduziu a um problema orçamental, queafectou muito as expectativas dos agentes econó-

micos e agravou a queda da despesa interna. A segunda é que Portugal não teve a imigraçãoverificada em Espanha. Este fenómeno contribuiu muito para aumentar a taxa de crescimento potencial da economia espanhola.

Há quem sugira que Portugal deveriatransformar-se numa região daPenínsula Ibérica.Todos os 13 países que compõem a zona euro

são, do ponto de vista macroeconómico, regiõesda Europa. Não têm moeda própria, asseguram aestabilidade macroeconómica em comum e issoé um activo. No quadro da união monetária, nãofazem sentido distinções nacionalistas entre os vários países que a compõem.

Está optimista em relação a Portugal?Estou mais optimista do que há um ano atrás.

Primeiro, porque é a primeira vez que nos últimosanos acontecem reformas importantes para a con-solidação das finanças públicas. Depois, porqueestão a aparecer intenções de investimento estrangeiro que são muito positivas. Há factores de atractividade na economia portuguesa que continuam presentes e que justi-ficam esta onda de investimento. Isso vai contri-buir para uma alteração da nossa estrutura produtiva.

Pedro ÁlvaresCabral

Navegador que descobriu o Brasil a 22 de Abril

do ano 1500

v í tor constânc io

É a primeira vez que se estão a produzirreformas importantes nos últimos anos

perfil É a segunda passagem de VítorConstâncio pelo cargo de governadordo Banco de Portugal, depois de já oter exercido entre 1985 e 1989.Licenciado em Economia pelo Instituto Superior de CiênciasEconómicas e Financeiras de Lisboa,teve intensa experiência governativano final da década de 70, enquantoministro das Finanças e do Plano em1978. Chegou a ser secretário-geral do Partido Socialista de 1986 a 1989. O economista exerceu diversas funçõesno Banco Central e conta também no seu currículo com passagens pelosector privado, nomeadamente no BPI e EDP.

Estou mais optimista. Estão a aparecer intenções de investimento estrangeiro que sãomuito positivas e vão contribuir para transformar a nossa estrutura produtivaVítor Constâncio

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Portugal Que Vence

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