PÓS EM GESTÃO ESCOLAR COM ENFASE NA DIREÇÃO, … · Origem e desenvolvimento da administração...

PÓS EM GESTÃO ESCOLAR COM

ENFASE NA DIREÇÃO,

COORDENAÇÃO E SUPERVISÃO

ESCOLAR.

22 e

23/09/2012 Disciplina: Gestão de Recursos Humanos

[Este material é roteiro de estudo da Pós em GESTÃO ESCOLAR COM ENFASE

NA DIREÇÃO, COORDENAÇÃO E SUPERVISÃO ESCOLAR realizado pela AJES.

Docente: Profª Esp. Marli Pegorini

Profª Marli Pegorini Disciplina: Gestão e Recursos Humanos

Pós em Gestão Escolar

Contato: [email protected] Página 2

1.1 – Ementa

Ementa:

Origem e desenvolvimento da administração de recursos humanos; Motivação no trabalho;

Fundamentos da Gestão de pessoas. Gestão Estratégica de Pessoas. Cultura e Clima Organizacional.

Trabalho em equipe. Recrutamento e Seleção de pessoas. Treinamento, desenvolvimento e educação.

Relações trabalhistas. Segurança no trabalho e Qualidade de Vida. Planejamento e desenvolvimento

de carreira. Síndrome de Burnout

1.2 – Carga horária

- 20 HORAS

1.3 – Objetivos

Proporcionar ao participante do curso uma compreensão global acerca da origem da gestão de recursos

humanos no Brasil;

Promover conhecimento sobre os seis importantes processos de gestão de pessoas;

Conhecer sobre a gestão de desempenho e planejamento e desenvolvimento de carreira;

Proporcionar atividades que conduzam a reflexão sobre a gestão dos Recursos Humanos..

1.4 – Conteúdo programático

Introdução - Mudanças

1. Relações de trabalho e teorias

administrativas

- A teoria clássica: Taylor e Fayol

2. Motivação no trabalho - hedonismo psicológico

- Motivação intrínseca e extrínseca

- Teorias da Motivação

- Hierarquia das necessidades de Maslow

3. Gestão de Pessoas passada a limpo - Novo papel do RH

- Principais desafios e tendências

4. Cultura e Clima organizacional - O que Cultura organizacional

- O que é clima organizacional

5. Processos em gestão de pessoas - Processo de Agregar pessoas

- Processo de aplicar pessoas

- Processo de recompensar pessoas

- Processo de Desenvolver pessoas

- Processo de Manter Pessoas

- Processo de Monitorar Pessoas

6. Planejamento e gestão de carreiras - - Planejar carreiras é possível

Textos complementares - -- Planejamento de carreira

- - Estresse e síndrome de burnout




1.5 – METODOLOGIA

Aulas teórico-expositivas

Apresentação e discussão de textos;

Seminários

Aulas práticas (Atividades em Sala, Produções individuais e em grupo, Cases, Dinâmica de Grupo,

discussão e pesquisas sobre formas de se comunicar e divulgar novos produtos e serviços no meio

empresarial).

1.6 – CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO

Avaliações sistemáticas, trabalhos escritos e seminários

O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

50% por meio de organização, apresentação em seminário e trabalhos em grupo– dia 22/09 (sábado)

50% avaliação individual - 23/09 (domingo)

1.7 – BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuo na vida pessoal,

familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo : Pioneira, 1993.

BATEMAN, T., SNELL, S. Management: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a função RH no terceiro milênio. Rio de Janeiro:

Editora Qualitymark, 2000.

BLAU, P., SCOTT, R. W. Organizações formais. São Paulo: Atlas, 1970.

BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Os novos paradigmas do mundo dos

negócios. Makron Books, cap. 01, p. 03-12. São Paulo, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo.

2º ed. Campus, cap. 02, p. 36-38, Rio de Janeiro, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ:

Elsevier, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio

de Janeiro: Campus, 1999.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de peter drucker: o homem, a administração, a sociedade. São

Paulo: Nobel, 2001.

DUCK, Jeanie Daniel. O monstro da mudança nas empresas. 2º ed. Campus, Rio de Janeiro, 2001.

DUTRA, Joel. Gestão de Pessoas, modelos, processos, tendências e perspectivas. Ed. Atlas, São Paulo, 2006.

ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1967.

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas,

1994.




MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4a. Edição.

São Paulo: Futura, 2001.

MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1998.

MOOG, Jair. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Processos de mudança. Makron Books, cap. 03, p.

37- 62. São Paulo, 1999.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. RJ: José Olympio, 1998.

MOTTA, F. C. Prestes. Organização e poder.- empresa, estado e escola. Tese (Livre-docência) - Faculdade de

Educação, Universidade de São Paulo, 1985.

PAGÉS, M. et alii. O poder das organizações: a dominação das multinacionais sobre os indivíduos. São Paulo:

Atlas, 1987.

PONTES, B.R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 1989.

. Redes organizacionais e estado amplo. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 27, abr./jun.

1987.

SHEPPARD, H. A. Responses to situations of competition and conflict. In: Conflict management in

organizations. Michigan: Foundation for Research on Human Behavior, 1962.

ZARIFIAN, Philippe. As novas abordagens da produtividade. In: Gestão da empresa automação e

competitividade. IPEA/IPLAN, 1990.

1.8 -CURRÍCULO RESUMIDO PROFª ESP. MARLI PEGORINI

Marli Pegorini é professora, graduada em Letras pela UFMT. Especialista em Dinâmica dos Grupos pela SBDG –

Soc Brasileira de Dinâmicas dos Grupos (Porto Alegre-RS) e em Pedagogia Empresarial. Atuou como Gerente de

Intermediação de Mão de Obra do SINE - Sistema Nacional de Emprego, como Professora do Colégio Albert

Einstein e Instituto de Linguagens da UFMT. Atuou 7 anos como profissional de Recursos Humanos na franqueada

da Coca-Cola em Mato Grosso e como Coordenadora de Treinamento & Desenvolvimento. Nesta função foi

responsável pelo Programa T & D dos funcionários e pela comunicação interna, coordenou e ministrou

treinamentos comportamentais e técnicos, atuou na implantação da universidade corporativa do grupo, sede e

filiais. Atualmente cursa Psicologia na UFMT, atende empresas com treinamentos e palestras e ministra aulas em

pós-graduação em diversas áreas do conhecimento.




Introdução

Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,.

Muda-se o ser, muda-se a confiança;

Todo o mundo é composto de mudança,

Tomando sempre novas qualidades

(...)

E, afora este mudar-se cada dia,

Outra mudança faz de mor espanto,

1 Que não se muda já como soia .

Luis Vaz de Camões

Este é um tempo de mudança e de incerteza. O que caracteriza a sociedade atual, os ambientes de

negócios e o exercício profissional é a mudança. Modificação sempre houve, mas a de agora é nova “não se

muda já como soia”. O que distingue os tempos contemporâneos é a velocidade crescente com que tudo se

move. Turbulentas, sucessivas, imprevistas e colidentes ondas de mudança geram uma sensação de caos e de

incerteza. “Tudo o que é sólido se desmancha no ar”.

No decorrer do último século, surgiram novos desafios decorrentes da transição competitiva, da

instabilidade social, política, econômica, cultural e/ou educacional que provocaram profundas transformações

no mundo. Destacam-se as mudanças no ambiente organizacional, que são originadas da globalização de

mercados emergentes e facilitadas pela evolução e intensificação do uso das tecnologias da informação e de

comunicação.

Assim, as organizações necessitaram reestruturar os processos de produção, com foco em novas

ordens, normas e valores, assimilando as adaptações e produzindo inovações sobre a estrutura organizacional,

nos processos e nas técnicas. Pode-se dizer que os modelos convencionais já não respondiam adequadamente

ao ambiente competitivo das atuais organizações. Estas transformações impulsionaram a quebra de paradigmas

organizacionais, provocaram rupturas e mudanças das filosofias gerenciais, principalmente pela velocidade de

acesso a informação nas organizações.

A gestão das empresas sempre foi considerada questão relevante para a eficiência organizacional e,

diante de pressões advindas de um ambiente cada vez mais competitivo, vem ganhando espaço ainda maior na

medida em que afeta diretamente a própria capacidade de sobrevivência da empresa. A dificuldade de

implementar e manter um modelo de gestão de pessoas que alinhe estratégias empresariais com o

comprometimento e capacitação das pessoas sinaliza a importância de um modelo integrado que compatibilize

tais estratégias com as competências individuais dos empregados, tendo como pano de fundo as competências

essenciais da organização.

As empresas dependem de mecanismos de gestão institucionalizados para direcionar as relações que

nelas se verificam, por isso definem estratégias que quando implementadas transformam-se em ferramentas de

gestão.

O século XXI será, certamente, o da descoberta das pessoas, na essência e plenitude. E, para atender às

exigências da era do mercado computadorizado e globalizado, a empresa, hoje, procura o profissional criativo,

bem-informado e capacitado para exercer as tarefas com flexibilidade. E mais: deve ser crítico, alerta, curioso

e possuir espírito de liderança e elevado senso de trabalho em equipe. (MARRAS, 2002).




Para acompanhar esta nova abordagem, o papel de Recursos Humanos tornou-se, nos dias atuais,

estratégico, passando a assumir como principal tarefa a de abastecer a empresa de TALENTOS, o verdadeiro

capital da economia globalizada e um fator cada vez mais decisivo no sucesso de uma organização. E, para

que a empresa alcance tal objetivo, o processo de Seleção de Pessoal constitui um fator determinante.

De acordo com Chiavenato (1999), [...] A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados,

aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a

eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital

intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer.

Ainda consideramos que, mais do que nunca, contratar e reter talentos tornou-se vital para as

organizações. Porém, tratando-se de uma atividade complexa, todo o processo deve ser conduzido por

profissionais habilitados, pois estamos lidando com o ser humano.

1. Relações de trabalho e teorias administrativas

Lúcia E. N. Barreto Bruno

As teorias administrativas modernas surgiram no início do século XX com os trabalhos de TAYLOR e

FAYOL, para ficarmos com os autores mais conhecidos. Já de início, sublinho o caráter político dessas teorias

afirmando que elas constituem a expressão ideológica de práticas sociais de controle e de dominação no

âmbito não só das organizações mas também, da sociedade.

A ação do nível político no capitalismo tem duas vertentes que incidem sobre dois grandes campos sociais que

é preciso distinguir:

• A repressão e o controle sobre os explorados e o desenvolvimento dos mecanismos sociais da exploração

tanto dentro quanto fora dos locais de trabalho;

• A coordenação das atividades das unidades econômicas, das instituições sociais em geral e dos vários grupos

de capitalistas. Esta vertente implica igualmente práticas de controle e, eventualmente, repressão na medida

em que toda classe dominante tem de criar mecanismos internos de autodisciplina que lhe confira a coesão

necessária para o exercício do poder.

A primeira vertente incide sobre o campo de extorsão da mais-valia e dos conflitos que daí advém, atuando

portanto no campo da relação entre as classes. A segunda incide sobre o campo da distribuição/apropriação da

mais-valia e da regulação das disputas a este nível, além da coordenação do processo econômico global. Atua,

portanto, no campo das relações intraclasses capitalistas.

Como se vê, a ação do nível político no capitalismo é não só de grande amplitude como também uma ação que

não emana unicamente do aparelho de poder clássico, a que chamamos Estado. (..)

Vejamos, então, como no decorrer do século XX as duas vertentes da ação do nível político foram

sistematizadas, projetadas e elaboradas pelas teorias administrativas.

(...)

A Teoria Clássica: Taylor e Fayol

Inicialmente gostaria de referir o processo através do qual uma organização do trabalho tipicamente capitalista

foi-se desenvolvendo e se impondo como hegemônica ante as demais existentes.

Esse processo envolveu três inversões básicas:




• A primeira inversão já está inscrita na nova divisão do trabalho na manufatura. Esta divisão não decorre mais

de uma hierarquia dos produtores, mas das características do produto.

• A segunda inversão ocorreu na relação entre o produtor e os instrumentos de trabalho. Se na manufatura

tradicional e no artesanato o trabalhador servia-se da ferramenta, na fábrica ele passa a servir à máquina.

Vale a pena reproduzir um trecho de MARX sobre este momento fundamental no processo de constituição da

organização capitalista do trabalho:

"Sendo ao mesmo tempo processo de trabalho e processo de criar

mais-valia, toda produção capitalista se caracteriza por o instrumental

de trabalho empregar o trabalhador e não o trabalhador empregar o

instrumental de trabalho. Mas esta inversão só se torna realidade

técnica e palpável com a maquinaria."

(Karl MARX, O Capital, p. 483)

O que MARX sublinha neste parágrafo é o caráter social da determinação dessa inversão. Ou seja, é por ser

um processo de criação de mais-valia que a relação homem-instrumental de trabalho se inverte

relativamente a outros modos de produção.

Esta relação já está inscrita tendencialmente no capitalismo desde a sua origem, mas só ganha realidade

concreta com a maquinaria.

• Em decorrência desta inversão constitui-se o terceiro elemento que caracteriza a organização capitalista do

trabalho. Como diz MARX:

“A separação entre as forças intelectuais do processo de produção e o

trabalho manual e a transformação destas em poderes de domínio do

capital sobre o trabalho se tornam uma realidade consumada (...) na

grande indústria fundamentada na maquinaria."(Idem, ibidem, p. 484)

Não acredito que esta separação se dê de forma radical, como sugere MARX, já que todo trabalho manual tem

um componente intelectual e vice-versa. Antes, a cisão parece situar-se entre a administração e organização do

trabalho, de um lado, e, de outro, a execução do trabalho. Assim, não é necessariamente de todo o

conhecimento que o sistema capitalista de produção priva o trabalhador. Apenas um tipo de conhecimento é

absolutamente fundamental permanecer sob o controle das classes capitalistas: aquele necessário à

administração/organização do processo de produção que inclui aspectos que vão além do conhecimento

técnico do posto e até mesmo do processo de trabalho.

Além disso, esta cisão, se já está inscrita enquanto possibilidade com a introdução da máquina no processo

produtivo, ela só vai tornar-se uma realidade efetiva e generalizada a partir de uma reorganização profunda do

campo prático da administração/organização do processo produtivo. (...)

Será a partir da reorganização do campo da administração/organização do trabalho que a inversão na relação

produtor-instrumental de trabalho vai-se realizar de maneira generalizada, bem como consumar-se a cisão

entre administração/organização do trabalho e a sua execução.

Esta reorganização já se iniciara nas primeiras décadas do século XIX, quando os industriais começaram a

recorrer ao auxílio de técnicos especializados, na sua maior parte engenheiros. (...)

A primeira escola de administração de empresas surge em 1820 em Paris, fundada por PERIER, LAFFITTE,

PERNAUX e outros (Claude FOHLEN, 1974). O mesmo processo se repete na Alemanha, na Inglaterra e nos

Estados Unidos, países onde a industrialização já atingia estágios bem avançados.




Serão esses administradores que, no início do século XX, junto com especialistas da área militar, vão dar

origem às primeiras teorias administrativas numa base absolutamente gestorial. TAYLOR, FAYOL e outros

formaram-se neste ambiente racionalizador de orientação pragmática, que caracterizou esse período.

A obra de TAYLOR, primeira expressão ideológica da reorganização do campo da administração/organização

do processo de trabalho, implicou a institucionalização da prática tecnogestorial no interior das unidades

produtivas. O adjetivo "científico" que acompanha o seu modelo recobre exatamente o caráter gestorial dessa

organização. Até então, ao proprietário da empresa cabia definir as quotas de produção, os termos da

contratação da força de trabalho, a extensão da jornada. À administração da produção, composta pelos

supervisores e capatazes - em geral ex-operários mais experimentados -, cabia as funções de vigilância,

cuidando para que os trabalhadores cumprissem integralmente a jornada, não interrompessem a produção, não

danificassem os equipamentos ou desviassem matéria-prima.

Ou seja, aqueles aspectos mais diretamente ligados à organização das tarefas, das formas operatórias, do ritmo

de trabalho escapavam, na prática, à área de competência desses capatazes e supervisores, pois, apesar de sua

origem (ex-operários), os "seus conhecimentos estavam muito abaixo daquele que em conjunto possuíam os

trabalhadores" Além disso, "a inteligência de cada geração tem desenvolvido métodos mais rápidos e melhores

para fazer as operações nos diferentes trabalhos", de tal forma que o conhecimento da administração se

apresentava sempre defasado.

Sendo assim, "cada operário trabalhava como bem queria e operava a máquina à sua maneira". Em que pese a

um certo exagero de TAYLOR, a falta de homogeneidade nas formas operatórias e no tempo dispendido para

a realização das atividades produtivas atesta que à administração cabiam mais funções de vigilância do que

propriamente de definição das formas de organizar o trabalho. Esta função permanecia sob o controle dos

trabalhadores conhecedores do ofício, que controlavam e definiam as tarefas de seus auxiliares.

Com a reorganização do campo da administração do processo produtivo em bases gestoriais, tanto aqueles

aspectos mais gerais a cargo do burguês, quanto esses mais diretamente ligados ao processo de trabalho, a

cargo do segmento profissional do proletariado, são reunidos num só campo prático, passível então de ser

distinguido tanto do campo de atuação da burguesia quanto do proletariado.

As conseqüências foram de grande alcance. Do ponto de vista do proletariado, que é o que nos interessa no

momento, desaparece a antiga hierarquia existente entre os produtores - resquícios ainda do artesanato

corporativista, em que os mais experientes controlavam os mais jovens, impondo a todos, indistintivamente, a

administração e a organização do trabalho e da produção como algo que lhes é exterior e antagônico. Neste

sentido, não foi esta reorganização do campo da administração/organização do processo produtivo que

instituiu o controle sobre as atividades do trabalhador. Ela apenas o transferiu de um segmento do proletariado

- os trabalhadores profissionais para os gestores.

Em termos do saber na concepção e na produção de mercadorias, o processo de produção deixa de apoiar-se

no conhecimento técnico desse segmento da classe operária e passa a incorporar um novo tipo de

conhecimento decorrente das ciências experimentais, produzido e veiculado numa esfera social que escapa

inteiramente à prática direta dos trabalhadores, isto é, nas universidades, centros de pesquisas e,

posteriormente, nos departamentos de pesquisa e desenvolvimento que foram criados no interior das próprias

empresas. Daí as formas particulares que a sua utilização assumiu.

A partir de então altera-se o significado até então conferido ao termo qualificação, assim como a própria

concepção de educação e formação profissional da força de trabalho, com implicações significativas no que

diz respeito aos currículos, ao exercício da prática pedagógica e à própria condição social do professor.

A formação dos trabalhadores deixou de se realizar no interior da família ou das corporações de ofício e

passou a se dar basicamente na Escola. Este momento marca o início da proletarização do professor e,

conseqüentemente, a perda do caráter autônomo ou de trabalho artesanal das suas atividades.

(...)




No interior das empresas, a administração/organização do processo produtivo desdobrou-se em dois níveis

fundamentais: o técnico-operacional e o político-administrativo. Do primeiro encarrega-se a Engenharia de

Produção. Da Engenharia decorre a forma como os produtores se relacionam com as técnicas existentes, o

instrumental de trabalho, a matéria-prima, o conhecimento, decidindo, neste âmbito, os métodos de fabricação

(transformação e composição dos materiais) e os métodos de trabalho.

Do nível político-administrativo ocupam-se aqueles que definem as normas, as diretrizes da ação, impondo a

partir daí padrões determinados de relacionamento entre as unidades econômicas e entre estas e as demais

organizações sociais. No plano interno das empresas, o nível político-administrativo normatiza os padrões de

relacionamento entre as classes em presença e entre os diversos segmentos que as compõem.

Um aspecto desse nível denomina-se Administração de Recursos Humanos e relaciona-se diretamente com a

gestão-controle da força de trabalho. Neste campo prático desenvolvem-se tanto os mecanismos meramente

repressivos, quanto os mecanismos integradores, que garantem a reprodução da exploração evitando as

possibilidades de ruptura entre as classes e a conseqüente desarticulação do processo produtivo.

A partir da implantação das novas normas de produção regidas pelos princípios da ACT, este setor, ligado a

gestão/controle da força de trabalho e às relações sociais no âmbito da empresa, assumiu grande importância,

pois coube a seus agentes a administração dos conflitos que compõem estruturalmente o processo de trabalho.

(...)

É importante lembrar que neste período, começo do século, o elemento da força de trabalho a ser explorado

era fundamentalmente a sua destreza manual, a sua capacidade de executar as operações com rapidez e

regularidade. Como diz ZARIFIAN (1990), a ciência do trabalho era, essencialmente, a ciência dos gestos.

A capacidade de pensar dos trabalhadores era ignorada. E o era porque cabia aos gerentes e aos mestres

cronometristas fazê-lo. A rigidez da produção e a alta padronização das mercadorias podiam prescindir da

capacidade de raciocínio dos trabalhadores, apoiando-se, basicamente, nos cálculos previamente realizados

pelos técnicos e especialistas.

Neste período a forma de controle e de disciplina do capital sobre o trabalho incide sobretudo no corpo do

trabalhador. E nenhum esboço de participação ao menos é referido pelos teóricos da administração. (...)

Assim como TAYLOR, FAYOL propõe um modelo de organização com uma estrutura hierarquizada, em que

o trabalho deve ser rigidamente controlado e as recompensas, sobretudo de caráter monetário. Grande defensor

das hierarquias e das virtudes da organização militar, FAYOL prega que cada homem deve restringir-se a um

papel determinado, numa estrutura ocupacional parcelada mas monocrática.

A concentração de poder na cúpula administrativa, a centralização das decisões, a ordem, a disciplina, a

hierarquia de comando são fundamentais para o bom desempenho da organização.

É interessante notar a influência dos critérios da organização militar na formulação das primeiras teorias

administrativas. A organização linear, o princípio da unidade de comando, posteriormente desdobrado em

centralização de comando e descentralização da execução, a separação entre oficiais de linha e oficiais de

assessoria, o princípio de direção e disciplina decorrem todos da organização militar.

No momento em que são formuladas as primeiras teorias administrativas, as empresas passavam por grandes

remodelações decorrentes não só do próprio crescimento como também do processo de verticalização encetado

por muitas delas.

O modelo organizacional formulado pela Escola Clássica exerceu grande influência no campo da Educação, da

Administração Pública e nos demais campos especializados, expandindo-se também para todos os países

industrializados e em fase de industrialização.

(...)




A teoria administrativa passa, a partir de então, a expressar simultaneamente a ação do político sobre esses

dois grandes campos inter-relacionados: o que se refere aos mecanismos de poder das classes capitalistas sobre

o proletariado e aquele relativo aos mecanismos de distribuição do poder interno às classes capitalistas,

regulando os seus conflitos internos.

Apesar dos desdobramentos posteriores das teorias administrativas, o modelo proposto pela Escola Clássica -

TAYLOR e FAYOL - permaneceu como núcleo a partir do qual as inovações eram prosseguidas.

É a partir dos anos 60 que a teoria administrativa começa a evoluir num outro sentido. O que passa a

caracterizar as teorias modernas da administração não são mais a coerção e a manipulação características da

Teoria Clássica e de Relações Humanas, mas o "dirigismo" calcado nas práticas de motivação, cooperação e

integração.

Diante da realidade essencialmente dinâmica e conflitual que caracteriza as sociedades modernas, a

preocupação das teorias administrativas é sobretudo com a integração num contexto altamente diferenciado e

com o controle da ação coletiva.

Até os anos 40, a administração era pensada, sobretudo, a partir dos aspectos internos da empresa enquanto um

sistema fechado. A ênfase era dada à hierarquia, à imposição de regras e disciplinas rígidas. Procurava-se a

padronização do desempenho humano e a rotinização das tarefas, para evitar a variabilidade das decisões e dos

comportamentos individuais.

Este enfoque vai ser alterado em função das mudanças pelas quais passam as sociedades mais avançadas do

ponto de vista capitalista, assim como as unidades econômicas. As décadas de 50 e 60 marcam o processo de

internacionalização da economia, através das empresas transnacionais. Ao mesmo tempo a inter-relação das

organizações de todos os tipos se estreita, exigindo estudos mais específicos e aprofundados dos diferentes

tipos de estrutura organizacional.

(...)

Neste sentido, ETZIONI (1967) vai destacar em suas análises a tensão entre a autoridade administrativa e a

autoridade profissional, para afirmar a necessidade de se formarem hoje não só burocratas mas

administradores dotados de autoridade profissional. Isto é, trata-se de um momento em que as classes

dominantes passam por um processo interno de renovação e reestruturação, ao mesmo tempo em que as

estruturas de poder começam a se modificar encaminhando-se para formas pluricentradas.

Assim, BLAU & SCOTT (1970) tratam dos dilemas com que se defrontam as organizações: o dilema entre

coordenação e comunicação livre, entre disciplina burocrática e especialização profissional, entre a

necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual. Este tipo de análise, que

visa conhecer os determinantes do conflito, tem como objetivo central fornecer instrumentos para administrá-

lo e, se possível, antecipar-se a ele.

Como lembra H. A. SHEPPARD (1962, p. 33), a administração deveria ter como objetivo criar condições ou

situações em que o conflito pudesse ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos.

A teoria estruturalista vai inaugurar, nos anos 60, os estudos sobre os "ambientes", a partir do pressuposto de

que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o meio ambiente. A interdependência

das organizações leva os autores estruturalistas, entre eles ETZIONI, a estenderem suas análises para outras

instituições distintas da fábrica: as universidades, os hospitais, as empresas de assessoria, os centros de

pesquisa, os sindicatos, os partidos políticos, as escolas. Agora, administrar é, sobretudo, administrar as inter-

relações estabelecidas entre as organizações, sendo fundamental conhecer os condicionamentos recíprocos

decorrentes dessas inter-relações.

(...)




A busca da integração, tanto da organização com o "ambiente externo", isto é, com o conjunto de instituições

com as quais ela se relaciona, quanto dos diversos departamentos e níveis funcionais e das classes e segmentos

de classes que se inter-relacionam no "ambiente interno", leva ao reforço e à diversificação dos mecanismos de

controle, através da administração dos conflitos e da construção do consenso.

O controle social, nas teorias modernas da administração, se expressa nas noções de sistemas de papéis,

normas e valores, cultura e clima organizacional.

(...)

Nessa perspectiva, cultura organizacional significa um dado "modo de vida", um sistema de crenças e valores,

uma forma aceita de interação e de relacionamento característicos de determinada organização. Para que as

organizações sobrevivam num mundo em permanente mudança é necessário que a cultura organizacional se

revitalize e se renove permanentemente (BECKARD, p. 19).

O clima organizacional constitui o ambiente psicológico de uma dada organização, envolvendo diferentes

aspectos que se sobrepõem em graus diversos, como o tipo de organização, os tipos de técnicas empregadas, as

políticas de recursos humanos, as metas formais, os regulamentos internos, além de atitudes, sistemas de

valores e formas de comportamento social que são encorajados no interior das organizações. (...)

Assim, desenvolve-se uma infinidade de práticas e formas de obediência dentro da grande empresa, de caráter

integrador, como a ginástica coletiva realizada antes do início da jornada de trabalho -como em algumas

empresas no Japão, por exemplo -, os concursos internos, as festas coletivas e as atividades esportivas,

devidamente compartilhadas por capitalistas e proletários.

A cultura organizacional, hoje, substitui a cultura cívica, que tão importante foi no período em que o Estado se

constituía no centro hegemônico de poder. O culto à bandeira, aos símbolos da nação foi substituído pelo culto

aos símbolos das grandes corporações e que se encontram nos times esportivos, e até mesmo em objetos de

uso pessoal. Os hinos entoados coletivamente não são mais aqueles que revivificam os tempos heróicos da

formação dos Estados Nacionais, mas aqueles que exaltam a empresa e seus produtos. (...)

Atualmente, as hierarquias internas de poder das classes capitalistas serão mais solidamente estabelecidas

quanto menos monocráticas elas se apresentem. Trata-se de uma estrutura de poder onde ninguém controla

individualmente o conjunto, obedecendo todos a um sistema Impessoal de regras que funciona como elemento

regulador da autoridade. Esta forma implica romper com toda apropriação de poder ao nível local, impedindo

a constituição de "impérios" e "feudos" no interior das organizações (PAGÉS et alii, 1987, p. 67).

Este processo de despersonalização do poder e de abstração da forma de dominação corresponde à forma

gestorial (tecnocrática) de exercício do poder, garantindo estabilidade política e social, questão de grande

importância hoje, quando a propriedade privada individualizada do capital dá lugar ao controle coletivo do

capital correspondente à hegemonia dos gestores, e, em conseqüência, aquela estabilidade que decorria das

antigas formas de propriedade tem de ser obtida através de outros mecanismos sociais A passagem de uma

forma de estrutura de poder para outra é marcada pelo conflito, pela incerteza e pelas disputas intercapitalistas.

(...)

No que diz respeito à relação entre as classes, a participação proposta aos trabalhadores resulta da

compreensão do patronato de que as novas gerações de trabalhadores apresentam um outro elemento a ser

explorado: sua capacidade de raciocínio.

Especialmente a partir das grandes lutas ocorridas no final dos anos 60 e durante toda a década de 70, em

vários países onde os trabalhadores criaram as suas próprias organizações de luta e iniciaram processos de

autogestão da produção dos bairros etc., o patronato percebeu que o taylorismo limitava a utilização da

capacidade de pensar dos trabalhadores.




Com a introdução da automação microeletrônica nos processos produtivos e a informatização do setor

terciário, as tarefas mais simples tendem a ser realizadas sem a intervenção do trabalho vivo, liberando a força

de trabalho para tarefas mais complexas. Sem querer entrar na discussão das conseqüências sociais da

mudança de paradigma tecnológico, tais como o desemprego, a desqualificação das gerações formadas a partir

dos paradigmas convencionais etc., não podemos ignorar que hoje, cada vez mais, é o cérebro do trabalhador o

elemento a ser explorado. Daí as formas de controle e disciplina incidirem não mais sobre o corpo do

trabalhador, sobre a sua capacidade de realizar gestos com regularidade e rapidez, mas sobre a sua estrutura

psíquica. O fator envolvimento psicológico é hoje fundamental para o bom desempenho do trabalhador e para

garanti-lo torna-se necessário não apenas a contrapartida salarial, mas concessões por parte da empresa, no

sentido de ampliar a participação dos trabalhadores nas decisões relativas ao processo de trabalho.

Isso implica duas mudanças importantes. A primeira é a posse de competências profissionais relativamente

elevadas, bem como a responsabilização no que se refere à gestão do sistema técnico. A segunda é a

importância que assume o envolvimento subjetivo dos trabalhadores, o que torna necessário contrapartidas de

reconhecimento profissional, tal como ocorre, por exemplo, nos sistemas participativos.

No que diz respeito à gestão da Escola, o que pode significar participação e autonomia?

Diante da complexidade crescente das funções relativas à gestão da Escola e do sistema educacional, em razão

da diversidade de situações com que se defrontam, a estrutura burocrática existente torna-se cada vez mais

inoperante.

Faz-se necessária, assim, a descentralização administrativa inclusive dos recursos financeiros, o que confere

maior autonomia às unidades escolares, permitindo a elas maior capacidade de adaptação às condições locais,

sem riscos de alterações substantivas ou perturbações indesejadas em todo o sistema.

Ao mesmo tempo, é necessário uma participação maior dos agentes envolvidos no processo educacional no

interior da Escola, na exata medida em que suas responsabilidades aumentam com a descentralização

operacional.

O controle exercido pela organização central (Secretaria da Educação, por exemplo) passa a realizar-se

basicamente através da distribuição de recursos, da definição e do controle dos meios de acompanhamento e

avaliação dos resultados, do estabelecimento dos canais de distribuição das informações, da definição dos

padrões gerais de funcionamento das unidades escolares, que estabelecem os limites em que elas devem operar

e promover as adaptações necessárias para o bom funcionamento do sistema educacional como um todo.

Ao nível interno das escolas, é fundamental promover formas consensuais de tomada de decisões, o que

implica a participação de grande parte dos agentes envolvidos, como medida de prevenção de conflitos que

possam vir a obstruir a implementação das medidas tomadas.

É neste quadro de reestruturação das formas de organização e exercício do poder que muitas vezes é colocada

a questão da eleição de diretores.

A idéia é que, conferindo maior legitimidade ao diretor, a eleição facilitaria o processo de implementação de

medidas tidas como necessárias. Entretanto, na prática, essa questão vem suscitando grande polêmica,

exatamente em função dos problemas que cria. Um deles é a reprodução das práticas eleitorais tão comuns no

Brasil, fundadas não no debate de idéias e programas de ação, mas no tráfego de influência, no favoritismo e

outras práticas afins.

(...)

Penso que esses pontos, dentre tantos outros que deverão surgir nos debates acerca de uma possível gestão

democrática da Escola, constituem um primeiro passo para sairmos da mistificação do discurso neoliberal e

iniciarmos uma reflexão sobre um redirecionamento efetivo das práticas sociais no âmbito da Escola.




2. Motivação no trabalho

Motivação (do Latim moveres, mover) denomina em psicologia, em etologia e em outras ciências humanas a

condição do organismo que influencia a direção (orientação para um objetivo) do comportamento. Em outras

palavras é o impulso interno que leva à ação. Assim a principal questão da psicologia da motivação é "por que

o indivíduo se comporta da maneira como ele o faz?"[. "O estudo da motivação comporta a busca de princípios

(gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em determinadas situações

específicas escolhem, iniciam e mantém determinadas ações" .

UMA BREVE DEFINIÇÃO

Motivação é um construto e se refere ao direcionamento momentâneo do pensamento, da atenção, da

ação a um objetivo visto pelo indivíduo como positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento e

engloba conceitos tão diversos como anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, Impulso e atração

A motivação pode ser analisada a partir de duas perspectivas diferentes: como impulso e como atração. Ver o

processo motivacional como impulso significa dizer que instintos e pulsões são a força propulsora da ação.

Assim necessidades internas geram no indivíduo uma tensão que exige ser resolvida. Exemplo desse tipo de

motivação é a fome: a necessidade de alimento gera a fome que exige uma resolução através do comer. Apesar

de importantes teorias da motivação, como a de Freud e a de Hull, basearem-se nessa perspectiva e de ela

explicar muitos fenômenos do comportamento, suas limitações são patentes: a fome em si, para manter-se o

exemplo, não determina se o indivíduo vai escolher comer arroz com feijão ou lasanha; outras forças estão em

jogo aí: o ambiente. E outras formas de comportamento mais complexas, como o jejum ou ainda o desejo de

aprender, entre tantos outros, não se deixam explicar simplesmente pela resolução de tensões internas. No caso

do aprendizado, por exemplo, o objetivo se encontra num estado futuro, em que o indivíduo possui

determinado saber. Esse estado final como que atrai o indivíduo - a motivação como atração, como força que

puxa, atrai. Não se pode negar que ambas as perspectivas se complementam e ajudam a explicar a

complexidade do comportamento humano.

HEDONISMO PSICOLÓGICO

O hedonismo, enquanto doutrina teórica, teve grande influência sobre a psicologia da motivação. Assim, a

maior parte das teorias parte do princípio de que a ação humana é sobretudo motivada pela busca ativa de

situações positivas (prazer) e pela evitação de situações negativas (dor). As teorias que afirmam que o ser

humano busca a homeostase, ou seja, o equilíbrio provocado pela resolução de tensões internas - como é o

caso das teorias das pulsões - são teorias hedonistas. Exceção a essa regra são as teorias que ligam a motivação

à atribuição. Tais teorias vêem o ser humano como uma espécie de pequeno cientista, que deseja compreender

o mundo em que vive. Nesse processo ele gera teorias a respeito da causa dos fenômenos observados,

sobretudo do comportamento tanto alheio como o próprio. O comportamento real depende de como a pessoa

explica tais fenômenos. Essas teorias enfatizam, assim, processos cognitivos em detrimento do simples

hedonismo[1]

.

MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA E MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA

Outro conceito que influenciou o estudo da motivação foi a diferenciação entre motivação intrínseca e

extrínseca. Enquanto a primeira refere-se à motivação gerada por necessidades e motivos da pessoa, a

http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Etologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncias_humanas

http://pt.wikipedia.org/wiki/Organismo

http://pt.wikipedia.org/wiki/A%C3%A7%C3%A3o_(psicologia)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Construto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Instinto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Puls%C3%B5es

http://pt.wikipedia.org/wiki/Necessidade_(psicologia)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Hedonismo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Atribui%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o#cite_note-Rudolph-0


http://pt.wikipedia.org/wiki/Motivo_(psicologia)




motivação extrínseca refere-se à motivação gerada por processos de reforço e punição (ver condicionamento

operante). No entanto é falso dizer, que a motivação extrínseca é fruto da ação do ambiente e a intrínseca à da

pessoa, porque, como se verá, a motivação é sempre fruto de uma interação entre a pessoa e o ambiente.

Importante também é observar que os dois tipos de motivação podem aparecer mesclados, como, por exemplo,

quando a pessoa estuda um tema que a interessa (motivação intrínseca) e consegue com isso uma boa nota

(reforço: motivação extrínseca)[4]

. Outro aspecto da relação entre motivação intrínseca e reforço é o chamado

efeito de superjustificação ou de corrupção da motivação. Sob esse nome entende-se o fenômeno de que a

motivação intrínseca do indivíduo em determinadas situações diminui, em que ele é recompensado pelo

comportamento apresentado. Em um experimento clássico, Lepper e seus colaboradores (1973)[5]

dividiram

um grupo de crianças em três grupos menores: cada um dos grupos recebeu a tarefa de desenhar com canetas

coloridas; o primeiro grupo foi informado de que ganhariam um brinde de reconhecimento pelo trabalho, o

segundo recebeu um brinde surpresa, sem ter sido informado e o terceiro não recebeu nada. Os autores

observaram que todas as crianças desenharam com as canetas - atividade apreciada pelas crianças - mas as

crianças a quem havia sido prometido um brinde desenharam muito menos e com menos entusiasmo do que as

outras, o que os levou à conclusão de que a promessa de uma recompensa pelo trabalho diminuiu a motivação

intrínseca das crianças em fazer algo que elas gostam.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

A MOTIVAÇÃO COMO IMPULSO

INSTINTOS E PULSÕES

Como se viu acima, as primeiras teorias da motivação consideram a ação humana como movida por forças

interiores que desencadeiam reações automáticas (instintos) ou que geram uma tensão interna que precisa ser

descarregada (pulsões). Em psicologia as teorias sobre os instintos, como a de McDougall, têm sobretudo um

significado histórico. Essa teoria é sobretudo interessante por sugerir uma ligação entre instintos, emoções e

motivação.

Provavelmente a teoria das pulsões mais conhecida e mais influente é a teoria psicanalítica de Sigmund Freud.

Segundo ela o ser humano possui duas pulsões básicas, eros (pulsão de vida, sexual) e tânatos (pulsão de

morte, agressiva). Essas pulsões, originadas da estrutura biológica do homem, são a fonte de toda a energia

psíquica; essa energia se concentra no indivíduo, gerando tensão e exigindo ser descarregada. Com a função de

dirigir o descarregamento dessa energia, o aparelho psíquico é dotado de três estruturas (id, ego e super ego)

que regulam esse descarregamento de acordo com diferentes leis, de forma que diferentes tipos de

comportamento podem servir à mesma função de descarregar a tensão gerada por essas duas pulsões básicas.

O modelo comportamental de Skinner

B. F. Skinner, outro grande expoente do behaviorismo propôs um modelo da motivação baseado somente no

condicionamento, sem recurso ao conceito de pulsão. Segundo ele, a frequência de um comportamento é

determinada por suas consequências: um comportamento que traz consequências positivas será repetido com

mais frequência e outro que traz consequências negativas será mostrado mais raramente. Maiores detalhes

sobre esses processos no artigo "condicionamento operante". Apesar de o sistema de Skinner ser

empiricamente comprovado e ser amplamente utilizado em pedagogia e psicoterapia, ele é muitas vezes

http://pt.wikipedia.org/wiki/Condicionamento_operante


http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o#cite_note-3

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Efeito_de_superjustifica%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o#cite_note-4

http://pt.wikipedia.org/wiki/Emo%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_psicanal%C3%ADtica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sigmund_Freud

http://pt.wikipedia.org/wiki/Aparelho_ps%C3%ADquico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Id

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ego

http://pt.wikipedia.org/wiki/Super_ego

http://pt.wikipedia.org/wiki/Burrhus_Frederic_Skinner

http://pt.wikipedia.org/wiki/Behaviorismo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Condicionamento


http://pt.wikipedia.org/wiki/Pedagogia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicoterapia




criticado por não explicar toda a gama do comportamento humano e desprezar completamente a parte

emocional-cognitiva da mente humana. O próprio Skinner se esforçou em provar o erro dessas críticas.

A ATRAÇÃO DO AMBIENTE E SUA RELAÇÃO COM A MOTIVAÇÃO

A teoria de campo de Kurt Lewin

O psicólogo da gestalt Kurt Lewin foi um dos primeiros teóricos a propor que o comportamento humano é

uma função da pessoa e do ambiente. Segundo Lewin, o fim ou objetivo de um comportamento possui para a

pessoa uma determinada valência ou caráter de apelo (al. Aufforderungscharakter), que desenvolve a partir da

tensão interna gerada por uma necessidade e de qualidades do objeto ou da atividade ligadas a esse fim. Esse

sistema de forças pode ser representado por vetores correspondentes à força de atração ou repulsa que

determinados objetos do ambiente ou atividades têm para o indivíduo. Baseando-se nas diferentes forças que

podem agir sobre o indivíduo, Lewin desenvolveu uma taxonomia de conflitos, que influenciou fortemente a

pesquisa posterior, e formulou a primeira teoria do produto-valor-expectativa.

Murray: necessidades e motivos

Henry Murray descreveu dois tipos de necessidades: as necessidades primárias, fisiológicas, e as secundárias,

aprendidas no decorrer da vida, de acordo com estruturas físicas, sociais e culturais do ambiente. As

necessidades secundárias são definidas apenas pelo fim a que elas se direcionam e não por características

superficiais do comportamento observável. Correspondente às necessidades, que são internas, Murray postula

a existência de uma pressão do lado do ambiente ou da situação: é a atração ou repulsa geradas pelo ambiente

no indivíduo. De uma maneira fenomenológica ele diferencia dois tipos de pressão: a pressão alfa é a exercida

objetivamente pela situação, pressão beta é a exercida pela situação tal qual o indivíduo a percebe. Por dar às

necessidades secundárias (muitas vezes chamadas de motivos) um caráter disposicional, a teoria de Murray faz

ponte entre a psicologia da personalidade e a motivação[3]

.

Maslow e a pirâmide das necessidades

A hierarquia de necessidades de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo humanista, propôs uma classificação diferente das necessidades. Para ele há

cinco tipos de necessidades: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança íntima (física e psíquica),

necessidades de amor e relacionamentos (participação), as necessidades de estima (autoconfiança) e

necessidades de autorrealização. Essa nova classificação permitiu uma nova visão sobre o comportamento

humano, que não busca apenas saciar necessidades físicas, mas crescer e se desenvolver.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestalt

http://pt.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin


http://pt.wikipedia.org/wiki/Vetor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fenomenologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Motivo_(psicologia)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Disposi%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia_da_personalidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o#cite_note-Rheinberg-2

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg




http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia_humanista

http://pt.wikipedia.org/wiki/Autorrealiza%C3%A7%C3%A3o




Maslow organizou as necessidades em uma pirâmide, colocando em sua base as necessidades mais primitivas

e básicas. O autor descreve uma diferença qualitativa entre as necessidades básicas e mais elevadas: as

primeiras são necessidades defectivas ou deficitárias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser saciadas

para evitar um estado indesejável, enquanto as necessidades dos níveis mais altos da pirâmide são

necessidades de crescimento. Estas necessidades não buscam ser saciadas para se evitar algo indesejável, mas

para se alcançar algo mais desejável.

A organização piramidal das necessidades implica, em primeiro lugar, que as necessidades mais embaixo são

mais primitivas e urgentes do que as mais de cima; ao mesmo tempo, à medida que sobem na hierarquia as

necessidades tornam-se menos animalescas (mais distantes do instinto) e mais humanas (mais próximas da

razão). Assim, ao mesmo tempo em que é desejável atingir os níveis mais altos da pirâmide, as necessidades

mais básicas são mais poderosas. Somente quando necessidades mais básicas estão saciadas - total ou

parcialmente - torna-se possível partir para o próximo nível - ou melhor, o próximo nível se torna perceptível.

Leitura:

Artigo: Motivação em Organizações: Vem de dentro, fora ou da relação sujeito-ambiente?

Autor: Eduardo Alencar

Fonte: http://www.redepsi.com.br/portal/modules/soapbox/article.php?articleID=198

A Charge acima ilustra bem o nosso paradigma: Cascão se movimenta pela estimulação interna, externa ou

pela relação sujeito - ambiente????

Para iniciarmos nossas reflexões sobre MOTIVAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES, vou começar pelo fato de que

neste ultimo século, com a inserção da psicologia no campo organizacional, estes “por quês” deixaram de ter

um olhar clinico, como por exemplo, o que há de trás dos comportamentos ditos como patológicos ou bizarros

para adquirir um olhar organizacional, ou seja, qual (is) arranjo (s) ambiental (is) pode (m) assegurar que

http://pt.wikipedia.org/wiki/Instinto

http://www.redepsi.com.br/portal/modules/soapbox/article.php?articleID=198




determinados comportamentos de funcionários se fomentem de maneira A ou B para garantir que os objetivos

organizacionais como rentabilidade, lucratividade e sustentabilidade sejam alcançados e mantidos.

Em Novembro de 2006, escrevi um artigo no Redepsi sobre "Remuneração Variável", onde faço questão de

relembrar uma passagem que servirá de reflexão a esta coluna. Percebi que para falar do tema MOTIVAÇÂO,

devemos dar um passo anterior ao conceito e estabelecer um critério do que chamamos e consideramos por

COMPORTAMENTO, para posteriormente, saber o que e como podemos motivá-lo. Se cada um tem um

entendimento diferenciado do que é comportar-se (Visão de homem e suas relações com o mundo), logo,

quando forem motivar alguém, sua prática apontará diferentes caminhos. A passagem foi a seguinte:

"Para falar de variáveis que possam controlar um determinado comportamento, precisamos compreender o que

é comportamento, neste sentido, Skinner (1957), americano fundador do behaviorismo radical, filosofia que

sustenta a abordagem psicológica da Analise do Comportamento afirma que os homens agem sobre o mundo,

modificando-o, e ao faze-lo, são modificados pelas conseqüências de suas ações. Estas interações dos

organismos com o mundo são denominados como comportamentos."

A frase fica mais clara quando descrevemos ou relembramos alguns dos experimentos e conceitos de B.F.

Skinner, primeiramente, a exemplo da mais tradicional e reconhecida: a “CAIXA DE SKINNER”. Esta

consiste em um instrumento de trabalho criado pelo autor durante grande parte de sua carreira, devido a sua

preocupação com controles científicos, onde tipicamente, um rato era colocado dentro de uma caixa fechada

que continha apenas uma alavanca e um fornecedor de alimento, e sempre que o animal apertasse a alavanca

sob as condições / critérios estabelecidos pelo experimentador, uma bolinha de alimento caia sobre a tigela,

recompensando-o. Após o animal ter fornecido esta resposta, o experimentador pode, segundo o autor, colocar

o comportamento deste animal sob controle de uma infinita variedade de estímulos. Além disso, tal (is)

comportamento (s) pode (m) ser modelado (s) ou modificado (s) gradativamente até aparecerem respostas que

ordinariamente não faziam parte do repertório comportamental do indivíduo. Podemos afirmar que êxito

nestes esforços levaram Skinner a acreditar que as leis da aprendizagem aplicam-se a todos os organismos

vivos. E mais, experimentos desta natureza, levaram cientistas a acreditar que o fator de motivação não vem

apenas do interno, mas sim de sua relação com o externo, ou seja, pensando em qual momento poderíamos

afirmar que o rato pressiona a barra pois “acordou motivado”, ou em que momento a comida tornou-se

motivador para que aquele animal irracional, infra - humano pressionasse a barra para obter alimento ou em

outros momentos passíveis de análise comportamental, já começamos a encontrar a resposta para pergunta

desta coluna.

Até aqui, já podemos concluir que a motivação já não vem mais de um INTERNO ou um EXTERNO, ela

vem, de acordo com esta abordagem, da relação entre o sujeito e o ambiente pelo qual interage. Aos avanços

de seus experimentos, para analisar funcionalmente os comportamentos dos sujeitos e suas relações com o

ambiente, buscando ordem entre os eventos, Skinner criou o conceito de "CONTINGENCIA". Embora esta

palavra possa ser encontrada no dicionário com diferentes significados, esse termo é empregado na análise do

comportamento como termo técnico para enfatizar como a probabilidade de um evento pode ser afetada ou

causada por outros eventos, ou seja, pode significar qualquer relação de dependência entre eventos ambientais

ou entre eventos comportamentais.

Outro conceito importante para compreensão do fenômeno motivação é o de “OPERAÇÃO

ESTABELECEDORA”. No exemplo de alimentos como instrumentos de motivação (CAIXA DE SKINNER),

temos dados concretos somados a outros relatos disponíveis na literatura da análise experimental do

comportamento para afirmar que estes só assumem função de reforçadores (motivadores), pois ouve em algum

momento, uma história de privação naquele organismo para que o estímulo “comida”, passasse a evocar

comportamentos desejados, além do pré – requisito de que o organismo precisa ser sensível a este estímulo (ter

uma pré - disposição a ele), ou seja, quando acabamos de almoçar feijoada, por exemplo e estamos saciado,




dificilmente um outro prato de feijoada nos motivará, ou ainda, se não somos sensíveis a feijoada, nem

chegaremos a come-la.

Quando uma pessoa é motivada a fazer algo, tal comportamento pode ainda, estar sob controle de diversas

contingências e reforçadores, a exemplos de reforço generalizado (dinheiro, atenção, etc), privação de um

determinado estímulo (exemplo do alimento / água), ser ou não sensível aos estímulos usados como agente

motivador (feedback, comissões, água, premiações, bonificações, salário e remuneração, etc), enfim na escola

behaviorista, ao invés de atribuirmos status motivacionais a energias de estrutura psíquica, atribuí-se a

características de probabilidades encontradas na relação sujeito - ambiente ao qual damos o nome de

motivação. Aqui, a noção de OPERAÇÃO ESTABELECEDORA consiste na conduta de privarmos algum

organismo para que dado estímulo adquira propriedade de reforçadora sobre seu comportamento. Afinal, para

esta abordagem, a motivação fica comprometida caso um sujeito esteja saciado. Privamos um trabalhador 30

dias de salário, ao darmos um elogio ou feedback, presumimos que este esteja privado, pois não é comum nas

conversas de bar, horários de almoço e relações afins, os funcionários se motivarem com feedbacks e

destacarem as competências dos colegas e assim por diante.

Influenciados pelo capitalismo, globalização, políticas de qualidade e outras fatores da administração do

século XXI, os Gestores e Dirigentes de organizações se vêem obrigados a unificar recursos humanos,

financeiros, materiais, tecnológicos e mercadológicos para atingir a ultrapassar a fronteira de negócios e

rentabilidade empresarial. Neste cenário, um gerente pode responder sozinho pela produção de uma

determinada área, mas não pode sozinho executar a produção desta área, neste sentido, as empresas contam

com os Recursos Humanos, hoje também chamado de colaboradores, para atingir as metas de produção de

bens e serviços.

Tais colaboradores se submetem a contingências de trabalho pois são consequenciados por inúmeros

reforçadores: salários, status social e profissional, benefícios, elogios, autonomia financeira, dentre outros

estímulos, fruto de relações com o ambiente. Quando reforçamos uma resposta e observamos uma mudança na

sua freqüência, podemos relatar facilmente e em termos objetivos o que aconteceu. Mas ao explicar por que

aconteceu, estaremos provavelmente recorrendo a teoria comportamental.

Por que um reforçador reforça?

Uma das explicações possíveis, é que o organismo repete uma resposta por que acha sua contingência

"agradável" ou "satisfatória". Mas em que sentido esta explicação se enquadra entre aquelas próprias de uma

ciência natural? Aparentemente, "agradável" e "satisfatória" não se referem a propriedades físicas de eventos

reforçadores, desde que as ciências naturais não usam estes termos, nem quaisquer equivalentes. Os termos,

segundo Skinner (2000) devem conter referência a um certo efeito sobre o organismo, por tanto, reforçador é

todo evento que afeta uma resposta. Contraargumentando esta possíbilidade, Skinner sugere ainda que o

reforço é eficaz por que reduz um estado de privação.

Como a maioria de seus experimentos foram com animais infra – humanos, Skinner observou que quanto mais

faminto um pássaro, mais vezes responde como resultado do reforço, e assim acontece conosco, quanto mais

privado de dinheiro, mais ele nos motivará, quanto mais privado de atenção, mais ela será reforçadora, quanto

mais privado da presença de nossos pais, mais sua presença nos será reforçadores e assim ocorre em nossas

relações sexuais, sociais, afetivas, empresariais, etc.

Considerações do Colunista

Resumindo, gostaria de fechar a coluna deixando a reflexão de que a motivação não pode ou não deveria ser

analisada de maneira dualista (Interno x Externo), ela deveria ser analisada na relação dos sujeitos com os seus




ambientes, onde uma análise funcional minuciosa sobre contingências de reforçamento, histórias de operações

estabelecedoras na vida de cada sujeito, nos dariam subsídios empíricos para mensurar e intervir na motivação

do comportamento organizacional. Ela deveria considerar que o sujeito devesse ser analisado com ele próprio,

considerando que os estímulos que motivam os sujeitos A, podem não motivar os sujeitos B, pois suas

histórias de vida e determinantes que afetam o seu comportamento se diferem infinitamente. (...)

3. Gestão de pessoas passada a limpo

Desafios, tendências e expectativas.

Atualmente, ouvimos com freqüência falar sobre a velocidade das mudanças e sobre o como as empresas

precisam se adaptar a cada momento. A sobrevivência destas organizações está diretamente ligada à sua

capacidade de adaptação.

As transformações e mudanças que vimos enfrentamos atualmente, seja estas ligadas aos diferentes campos

das ciências ou a dimensões de nossas vidas cotidianas, tem provocado enormes desafios para a humanidade.

Todas as propostas de práticas de gestão esbarram na forma como as pessoas que compõem os quadros das

organizações, percebem e incorporam, em suas atividades profissionais, as mudanças que estão sendo

exigidas. A capacidade de mobilizar as pessoas, levando-as a compreender o processo de mudança que subjaz

a organização, abrindo espaço para articularem conhecimentos, experiências, saberes e saberes-fazer, requer

novas posturas dos empresários e das pessoas que atuam na AREA DE GESTÃO DE PESSOAS.

Para que possamos compreender como vem se constituindo a gestão de pessoas nas empresas, faz-se

necessário revisar as principais tendências que delineiam no contexto externo das organizações, visando

identificar as origens de algumas premissas e conceitos em curso no âmbito organizacional.

A primeira tendência é a globalização, pois todos sabemos que o atual processo de desenvolvimento

socioeconômico está caracterizado pela busca constante de novos mercados.

Esta fato obriga as organizações a buscarem expansão se seus mercados, instalando em outros países. Por trás

desta busca, há duas questões relevantes:

Abrir novos mercados efetuando negócios em outros territórios;

Reduzir custos de produção.

A Globalização aliado com avanço tecnológico traz como conseqüências para as empresas a ampliação da

concorrência do mercado.

Antes o capital, a terra e a mão-de-obra eram suficientes para produzir retornos a organização. Hoje este

fatores são complementados por outros como, o CONHECIMENTO, O CAPITAL DE

RELACIONAMENTO, A INFORMAÇÃO, O CAPITAL HUMANOS E O INTELECTUAL.

A tendência hoje, no que concerne a gestão de pessoas, é deslocar o foco sob o controle das pessoas para

enfatizar o processo de desenvolvimento pessoal e profissional.




Outro fator que não se pode deixar passar é o fator mudança provocado pelo ambiente externo que provocam

mudanças no sistema de valores que, por sua vez, trazem, como conseqüência, modificações profundas na

prática de gerenciar as organizações.

Veja o quadro abaixo estas mudanças.

DE PARA

Mudanças nos valores

humanos

Todas as pessoas são iguais;

Individualismo

Ignorância;

Isolamento/centralização

Todas as pessoas são diferentes;

Participação;

Trabalho como fonte de auto realização;

Educação continua;

Participação/Compartilhamento.

Mudanças nos valores

sociais

Orientação para produto;

Governo limitado.

orientação para o mercado/comunidade;

Governo onipresente.

Mudanças nas

organizações

Especialização funcional;

Tomada de decisão

autoritária;

Tarefas individualizadas;

Informação vertical

Especialização genérica c/abordagens

interdisciplinares;

Tomada de decisão democrática;

Trabalho em equipes;

Informação funcional/disponível com tempo

real.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL – um resgate histórico.

De acordo com CHIAVENATO (2004), as empresas tiveram três momentos de desenvolvimento de

paradigmas, a Era de Industrialização Clássica, Era da Industrialização Neo Clássica e a Era da Informação,

definidas pelo autor respectivamente:

“Era da Industrialização Clássica: período correspondente logo após revolução industrial que se estendeu até

meados de 1950, primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da

industrialização em amplitude mundial.... Neste período as empresas passaram a adotar estrutura

organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na

departamentalização funcional, centralização das decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de

regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.

Era da Industrialização Neo Clássica: Período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início

logo após a 2º Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente.... as

transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional...

acentuando a competição entre as empresas..... Passou do modelo burocrático para estrutural.

Era da Informação: Início da década de 1990, época que se vive atualmente. A principal característica dessa

nova Era são as mudanças que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas... Época em que

todos dispõe de informação em tempo real, mas só serão bem sucedida as organizações capazes de tomar a

informação e transformá-la rapidamente em oportunidade de um novo produto ou serviço, antes que outros o

façam. ( CHIAVENATO, 2004)

Fonte: Adaptado de Brevoord , p.31




Diante destas três Eras da Industrialização descritas por Chiavenato (2004), em que momento pode-se perceber

a existência da quebra do paradigma empresarial? Pode-se observar esta quebra ocorrendo na Era da

informação, pois nesta, diferentemente do período clássico e neo-clássico, há uma valorização do potencial

humano nas empresas, não mais como recurso, e sim como pessoa. Este novo enfoque na pessoa do

trabalhador é o que proporciona às empresas transformar as informações em novos produtos e serviços na

velocidade exigida pelo mercado.

O DESAFIO DA MUDANÇA

De acordo com os fatos descritos até o momento, é chegada a

hora de explanar a respeito da mudança organizacional que

se faz necessária para atender a demanda e necessidade de

mercado, pois, relembrando a Era da Informação descrita por

Chiavenato (2004), traz consigo mudanças rápidas,

imprevisíveis e turbulentas que atingem as organizações

como um todo. É neste momento que pretende-se abordar o

processo de mudança, seus efeitos, bem como o

planejamento prévio deste processo.

Um processo – o de Mudança

Mudar é um processo complexo, toda a mudança cria resistência e gera conflitos, de acordo com WOOD

(2000), a dificuldade maior está em implementar as estratégias de mudança do que desenvolvê-las. O ambiente

por si só, não provoca mudanças dentro da organização. São as pessoas que criam estratégias para que as

mudanças se efetivem. Pessoas não são equipamentos, são seres que envolvem-se emocionalmente com seu

trabalho. Geralmente, na visão de WOOD (2000), os líderes não gostam de lidar com o novo e desconhecido.

Tentam lidar com situações novas com instrumentos antigos e conhecidos.

Mudar é um processo onde são vivenciados todos estes estados emocionais descritos pela autora. As fases da

mudança são:

“Estagnação – A empresa demonstra-se acomodada, produzindo somente o que já conhece, e com poucas ou

nenhuma mudança, esta é a fase inicial, onde se produz a demanda de mudar ou a necessidade de mudar.

Preparação: É a fase em que a decisão de mudar é tomada, anunciada e os planos para implementação

começam a surgir.

Implementação: é a fase como o próprio nome já diz onde o plano é colocado em ação, os líderes anunciam as

tarefas gerais e novas diretrizes, novos processos. Neste momento é gerado uma reação em todos. Os

sentimentos de ameaça, medo, exaustão e incerteza que apareceram na preparação juntam-se aos sentimentos

de confusão, apatia, ressentimento, inadequação, e volatilidade, assim como alívio, excitação e

reconhecimento....Tudo mudou mas ao mesmo tempo nada realmente mudou... as pessoas ainda estão na

defensiva.

Determinação é a fase mais crítica do processo onde tudo está propenso a ruir... Os resultados de todos os

esforços são evidentes, mas, a organização começa a vivenciar a fadiga da mudança, as pessoas ficam exaustas

em despender energia para reavaliar seu trabalho diário e mudar sua forma de atuar.... Os velhos processos

convivem com os novos.




Usufruto: É o momento em que todo o esforço é recompensado, as mudanças, novas estratégias são realmente

implementadas e passam a fazer parte da cultura empresarial.”(DUCK,2001)

Segundo CHIAVENATO (1999), durante um processo de mudança, ocorre dentro de uma ambiente

organizacional um campo de forças que atuam em vários sentidos. De um lado existem forças positivas que

apoiam as mudanças e do outro forças negativas que resistem às mudanças. O sistema funciona dentro de um

estado relativo de equilíbrio que é rompido quando ocorre uma tentativa de mudança. Esta passa a sofrer

pressões positivas e negativas, criando um campo de forças que irá se sobressair dependendo de quais forças

possuem maior intensidade.

O que está acontecendo??

Diante do que foi posto até agora é importante questionarmos, o que está acontecendo nas organizações, no

mundo e no cenário??

A resposta a este questionamento é simples, pois a nova lógica das organizações é:

1.Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento

Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante

é a mudança.

Diante do conteúdo posto, cabe-se pensar em:

Gestão de Pessoas Estratégica




A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é

contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a

estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a

tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas

vidas trabalhando dentro das organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar

sucesso.

O investimento das organizações com relação à adaptação e mudanças é alto, portanto torna-se necessário

pensarmos sobre:

Quanto custa recrutar, selecionar e contratar um profissional inadequado à estrutura de sua empresa?

Os salários e benefícios praticados por sua empresa são compatíveis com o mercado ou você corre o risco de

perder um de seus talentos para a concorrência?

Qual é o retorno obtido sobre os investimentos em treinamento e desenvolvimento profissional?

Os fatores citados acima, leva-nos a pensar, qual é a função da gestão de pessoas?. Em amplo aspecto a

função da gestão de pessoas é:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

Proporcionar competitividade à organização;

Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;

Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

Administrar a mudança;

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

As pessoas como seres humanos;

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;

As pessoas como parceiras da organização.

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

Empregados isolados nos cargos

Horário rigidamente estabelecido

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à organização

Dependência da chefia

Alienação em relação à organização

Ênfase na especialização

Executoras de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com resultados

Satisfação do cliente

Vinculação à missão e à visão

Interdependência entre colegas

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e responsabilidade

Fornecedores de atividade

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

Fonte: Chiavenato (2004)




4. Cultura e Clima Organizacional

CULTURA - Definição - Cultura (do latim colere) é um processo acumulativo que resulta do aprendizado

obtido da totalidade da experiência histórica das gerações antecedentes.

Conceito de Cultura, transposto para o ambiente organizacional na década de 1950. em função da

internacionalização das multinacionais. Ganhou evidência de 1980 a 1990.

4.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

O que é cultura organizacional? São hábitos e costumes mantidos e praticados pela organização, independente de

sua concepção orgânica (predominando a formal ou informal). A cultura organizacional significa e reflete o estilo

gerencial da organização. Não se trata de ter-se uma tipologia padrão melhor ou pior. Trata-se, isto sim, de um

processo emanado pela cúpula da empresa, o qual, invariavelmente, vai refletir nos atos e práticas dos demais

funcionários.

HISTÓRIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

PRIMEIRO MOMENTO:

Se estende do início da década de 1960 até o final. Foi caracterizado por:

Ligação do conceito de ‘cultura’ com o desenvolvimento organizacional;

Concepção humanística do que seriam os valores organizacionais;

Visão da cultura como melhoria das organizações;

Pouco interesse em tratar a cultura como uma vantagem competitiva.

O termo ‘cultura organizacional’surgiu como um novo conceito no momento que as organizações pretendiam ter

uma nova filosofia gerencial que combatesse a burocracia (desenvolvida desde1950 com idéias de Max Weber).

Um conceito diferente do antropológico. As idéias e valores são morais e substantivas. No entanto, alguns viram

esse conceito como uma forma de manipulação ideológica grosseira e outros como metodologia sem consistência.

SEGUNDO MOMENTO:

Início da década de 1980 até o início da década de 1990. Foi caracterizado por:

Um papel relevante que o Japão desenvolveu na percepção da importância da cultura para o universo

econômico organizacional;

Importante difusão do conceito pelos teóricos e consultores organizacionais;

Ressurge o conceito de cultura nas empresas. Época de intensa competitividade para as empresas norte-

americanas e européias sem a respectiva contrapartida de grandes resultados. A entrada dos japoneses no

mercado, na área automobilística surpreendeu os americanos e europeus. Isso suscitou reações rápidas nos

negócios. Embora tenha agradado aos consumidores americanos a excelência no atendimento pelos japoneses,

como o conceito de Pós-venda, por exemplo. E, a explicação dos americanos para o sucesso dos japoneses estava

na cultura existente na sociedade e nas organizações nipônicas. As práticas administrativas não conflituosas,

capital, sociedade e trabalho era o sistema gerencial que fez o mercado japonês ter sucesso.

Essa ameaça comercial teve impacto acadêmico e organizacional entre os americanos. Afinal o Japão que tinha

sido assolado pela Segunda Guerra Mundial e sem nenhuma projeção econômica mundial, aos olhos dos

economistas ocidentais, como grande potência, a exemplo de Índia, China, Cingapura, tornou-se exemplo de




qualidade em pouco tempo. Então o povo americano percebeu rapidamente que algo de estrutural devia ser

considerado da cultura oriental.

A partir de então, começaram a estudar sobre VALORES, PADRÃO DE COMPORTAMENTO. A partir dessa

época, tornou-se comum nas empresas norte-americanas exibir publicamente quadros de Valores, a coleta de

estórias, descrição e análise dos rituais organizacionais.

No Brasil, embora a discussão teórica sobre cultura organizacional tenha aparecido mais para meados de 1980,

foram nos anos de 1990 que as discussões sobre valores, sobre missão da empresa, sobre líderes organizacionais

receberam espaço maior no universo corporativo. Embora seja amplo o termo ‘cultura organizacional’, onde

entende-se diferentes organizações (sociais, sindicatos, universidades, entre outras), a ênfase foi mais direcionada

para as empresas. Outro ponto é que os referenciais ficaram voltados mais para estudos sobre as grandes

empresas.

TERCEIRO MOMENTO:

Desde meados da década de 1990 até o momento atual. Caracterizado por:

Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional como um ativo intangível das organizações;

A relação íntima com um contexto de mudança na agenda política, social e ética das organizações por pressão da

sociedade;

Liderança corporativa como um dos principais agentes de promoção.

Recentemente, Louis Gerstner, ex-CEO da IBM declarou que as companhias mais bem sucedidas do futuro serão

aquelas capazes de se adaptarem rapidamente às mudanças, aproveitando oportunidades e melhorando a

qualidade de seus produtos e o nível de seus serviços. Mas tão importante quanto estes aspectos, enfatiza Lois

Gerstner, será a capacidade delas renovarem a forma como se definem, pensam e operam.

Segundo CHIAVENATO [1996] “Cultura Organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de

comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada

empresa.”

4.2. PERCEPÇÃO DA CULTURA

Ainda segundo Chiavenato a Cultura Organizacional pode ser dividida em dois níveis: Visível e Invisível.

- NO NÍVEL VISÍVEL, onde estão os padrões e estilos do comportamento dos empregados.

- NO NÍVEL INVISÍVEL (como um iceberg), estão os valores compartilhados e crenças que permanecem

durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.

Uma definição para CULTURA: Causa - Uma definição para CLIMA: Efeito

4.3. IMPORTÂNCIA DA CULTURA - Por que a cultura é tão importante?

• A cultura dá consistência à organização e seu pessoal.

• A cultura determina a natureza e o uso do poder dentro de uma organização.

• A cultura de uma empresa estabelece padrões de comunicação, tipos de linguagem.

• Define normas básicas para as pessoas, determinando o que é certo e o que é errado.




• Estabelece o padrão de como as pessoas e funções se relacionam umas com as outras.

• Define condições de recompensa e punição

• Estabelece expectativas e prioridades

• Determina a natureza e o uso do poder

• Define performance eficaz e ineficaz

• É fundamental para a produtividade de uma organização

•

4.4. CULTURA ORGANIZACIONAL ESTÁ INTIMAMENTE LIGADA A LIDERANÇA

- Segundo Schneider [1996], os dirigentes estabelecem suas culturas organizacionais segundo seus

paradigmas pessoais.

- Os quatro paradigmas culturais de liderança tem sua base principal numa das quatro instituições sociais e

numa das quatro motivações individuais correlatas. São:

1- Militar; 2- Família; 3- Universidade; 4- Instituição religiosa.

4.5 ESCOLA DA LIDERANÇA - TEORIAS X E Y

Insatisfeito com a inadequação do modelo de relações humanas às realidades da vida empresarial, Douglas

MacGregor (1906-1964) centrou seus estudos na relação entre sucesso da organização e sua capacidade de prever

e controlar o comportamento humano.

O conceito da Teoria X e Teoria Y, desenvolvido por McGregor, permite-nos ilustrar de maneira adequada o que

são atitudes, como elas são tomadas e qual seu impacto sobre o comportamento gerencial.

O conceito de McGregor é extremamente simples e explica, em linhas gerais, que o ser humano tem duas

maneiras opostas de “ interpretar o mundo”. Na primeira (teoria X), enxerga a natureza de seus semelhantes como

avessa ao trabalho e à responsabilidade.

Na segunda (teoria Y), acontece exatamente o contrário. A maioria das pessoas gosta de trabalhar e de assumir

responsabilidades e merece confiança.

As teorias X e Y de Mc Gregor suscitam duas formas de atitudes dos administradores. Os administradores que

aceitam os pressupostos da teoria X normalmente adotam uma postura coercitiva para com seus subordinados,

buscando direcioná-los, controlá-los e supervisioná-los estritamente. Os administradores adeptos da teoria Y

procuram, em geral, delegar tarefas e dar apoio a seus subordinados.

4.6 A CULTURA ESTÁ NO DNA DAS ORGANIZACÕES

Cada organização cultiva e mantém a própria cultura. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas por

algumas peculiaridades.

É a maneira de costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que são compartilhadas por todos os

membros da organização e que os novos membros devem aprender a aceitar para serem aceitos no serviço da

organização.

Cultura Organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a

organização das demais organizações. Também está intimamente ligada ao estilo de liderança dos dirigentes das

empresas.




A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira como

ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios, de

lealdade pelos empregados a respeito da organização.

Cultura e Clima Organizacional

Cultura e clima têm efeito também sobre a produtividade organizacional, pois podem facilitar ou entravar a

eficiência organizacional.

Cultura e clima não só se alteram por agitações internas, como sofrem mudanças por fatores externos:

legislação governamental, pressões políticas, demandas de clientes, recursos de mão-de-obra, matéria-prima,

etc. - mudanças essas nem sempre planejadas.

Embora um clima de harmonia seja mais confortável nem sempre é o mais criativo, pois tensão e conflito

levam a inovação de mudanças necessárias. A diferenciação é tão necessária quanto a integração.

As especializações levam à formação de grupos com cultura própria. Os especialistas sofrem conflitos de

lealdade entre a organização em que trabalham e o grupo de sua profissão, quando as duas culturas entram

em choque. Por esse motivo é mais lenta a formação de uma cultura própria nas equipes multidisciplinares,

em que trabalham técnicos de diferentes origens profissionais.

A organização brasileira também revela cultura patriarcal. O estilo gerencial mais aceito é o autocrático

benevolente.

Existe uma cultura organizacional típica das grandes organizações que transcende as culturas sociais locais.

Em outras palavras: as grandes organizações, em diversas partes do mundo, são mais semelhantes entre si do

que as grandes e pequenas empresas no mesmo país.

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

Entende-se por CULTURA ORGANIZACIONAL o conjunto de fenômenos decorrentes da atuação dos

homens na organização. É, portanto, um fenômeno grupal, resultante e característico de uma coletividade. É

um conceito que engloba tanto os fatos materiais, como abstratos resultantes do convívio humano

institucional.

A cultura pode ser dividida em três elementos componentes, cada um abrangendo uma área de fenômenos.

PRECEITOS: Conjunto de normas, valores, regulamentos, política administrativa, tradições, estilos

gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. É a função reguladora, de autoridade

dentro da organização. Engloba não só as leis formais, como os costumes, rituais, padrões e códigos

informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas obedecido tacitamente. Em linguagem de análise

transacional, corresponde ao Pai; em linguagem da teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema gerencial

administrativo.

TECNOLOGIA: Conjunto de instrumentos, processos, Know-how, modo de fazer as coisas, lay-out,

distribuição de tarefas, divisão do trabalho e fluxo organizacional. É a função técnica, metodológica

científica, racional e operativa da organização. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funções, grau

maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Em linguagem de análise

transacional, corresponde ao Adulto; em linguagem de teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema técnico-

estrutural.




CARÁTER: Conjunto de expressões ativas e afetivas dos indivíduos da organização, manifestações

subjetivas de idiossincrasias características dos comportamentos grupais. Engloba as percepções, os

sentimentos e as reações positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais. Em linguagem de análise

transacional, corresponde à Criança; em linguagem de teoria sistêmica relaciona-se ao subsistema

psicossocial ou comportamental.

Os três elementos da cultura não são necessariamente equivalentes: um ou outro pode predominar na vida

organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há organizações eminentemente

tecnológicas, outras mais normativas, outras ainda em que é mais intensa a expressão do caráter.

Não só a cultura é diferente de organização para organização, em virtude dos conteúdos preceituais,

tecnológicos e caracterológicos envolvidos, como dentro da mesma organização formam-se subculturas

diferentes nas diversas unidades (divisões, departamentos, sessões, etc.).

O Clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. É como a melodia, resultante das notas e

compassos. O clima, portanto é decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou

menor exigência tecnológica.

Falando em Cultura organizacional...

A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças e explica o mundo.

Empresa é uma organização baseada em normas, visa a dominação do mercado por meio de vendas de bens e

serviços, para esse fim é necessário ajustar-se aos stakholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou

interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários, fornecedores, associações,

concorrência, sindicatos, etc.

Em toda organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis são

burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa.

Criou-se então a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil

modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos, dentro das organizações.

Os problemas importantes são:

1- NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças

e pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os problemas do ambiente

externo. Estes níveis são: Individual, Grupal ou subgrupal, Organizacional, Transcultural.

2- INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produto, as estruturas, os sistemas, a

meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas.

3- IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas.

4- IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das organizações.

5- POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Grupos que têm

seu poder relacionado à crenças e pressupostos.

6- PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa.

7- INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades

Falando em clima organizacional

O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta

difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos

administradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na




literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas algumas definições

desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais mas também internacionais, que procuram

explicar o significado de Clima Organizacional.

Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos a seguinte:

O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que:

“Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas

dentro da organização”.

Como se nota, existe uma idéia em comum nas definições acima: em todas elas, o Clima Organizacional está

ligado, diretamente, à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas,

seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a

essa interpretação.

Pergunta-se:

1. Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização?

2. Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?

Em resposta a estes questionamentos, para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que

existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde

plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para

as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e

manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de

um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito

mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em

torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem

necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e

princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma

organização transparente e focada no sucesso.

A escolha da Ferramenta é fundamental

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização, estas são:

1. Clareza de objetivos, valores e princípios

2. Imagem de produtos e serviços

3. Integração e comunicação

4. Abertura a novas idéias

5. Desempenho profissional.

6. Aprendizado

7. Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da

atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.




5. Processos em Gestão de Pessoas

Planejamento Estratégico de RH

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de

Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias

de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização.

Quase sempre o primeiro busca a maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A

uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH

perfeitamente integrado e envolvido.

Fatores que intervêm no Planejamento de RH

Absenteísmo

Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho.

As ausências dos empregados provocam certas distorções quando se referem ao volume e disponibilidade da

força de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos para o trabalho. O absenteísmo é sua principal conseqüência.

O oposto do absenteísmo é a presença. Esta se refere a quanto tempo o funcionário está disponível para o

trabalho.

Absenteísmo ou ausentísmo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados

não comparecem no trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se

encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.

Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos, Causas e conseqüências do absenteísmo:

Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes,

responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho;

Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e punição

pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes,

valores e objetivos dos empregados.

Rotatividade de pessoal

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de

pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre

corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos,

demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de

pessoas.

O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização. Existem dois tipos de

desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

1. Desligamento por iniciativa do funcionário:

2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão)




A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis

externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de

empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que

a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o

relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional

são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

Custos da reposição em função da rotatividade:

Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado;

Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de

referências, exames médicos;

Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa

produtividade durante o período de treinamento;

Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios, entrevistas de

desligamentos.

Os Seis Processos da Gestão de Pessoas

Processos de agregar pessoas recrutamento, seleção (contratar novas pessoas)

Processos de aplicar pessoas Desenhos de cargos, avaliação de desempenho. Consiste em descrever as

atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o desempenho. Orientação das

pessoas e avaliação do desempenho.

Processos de recompensar pessoas é a remuneração, os benefícios e serviços que a empresa dá ao

funcionário em troca do trabalho prestado.

Processos de desenvolver pessoas Treinamento, mudanças, comunicações. È investir no funcionário com

treinamentos, cursos, ambiente de trabalho.

Processos de agregar pessoas – Quem

deve trabalhar na organização?

Processos de aplicar pessoas – O que as

pessoas deverão fazer?

Processos de recompensar pessoas –

Como recompensar pessoas?

Processos de desenvolver pessoas –

Como desenvolver as pessoas?

Processos de manter pessoas – Como

manter as pessoas no trabalho?

Processos de monitorar pessoas – Como

saber o que fazem e o que são




Processos de manter pessoas Disciplina, higiene, Segurança e Qualidade de vida, relações com sindicatos.

Processos de monitorar pessoas são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das

pessoas e verificar resultados. Incluem bando de dados e sistemas de informações .

A função de gestão de pessoas esta em fazer desenvolver estes processos para que a organização consiga se

adequar ao cenário com constantes mudanças.

Para que haja sucesso é importante as ações estarem planejada de maneira que se faça cumprir

sistematicamente os processos de gestão de pessoas. Contudo, cabe salientar que vários acontecimentos

podem deixar a área de gestão de pessoas como centro de custos.

1º Processo em Gestão de Pessoas: Agregar pessoas

Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna Gestão de Pessoas.

Eles podem se apresentar com uma enorme variabilidade nas organizações. Algumas delas ainda utilizam

processo tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos avançados e sofisticados para

escolher e trazer pessoas que venham fazer parte do seu quadro.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Conceito de seleção de pessoas

“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”

Por que selecionar pessoas?

Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças individuais entre as

pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente

uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente.

RECRUTAMENTO

Recrutamento: O que é?

“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma

organização”

“É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve na anunciar a

disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a

organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos”.

Chiavenato (1999:92)

Recrutamento interno:

É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou

transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.

Recrutamento externo:

Atua sobre candidatos que estão no ARH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal.

RECRUTAMENTO




Técnicas de recrutamento externo:

Anúncios em jornais e revistas especializadas

Agências de recrutamento

Contato com escolas, universidades

Cartazes ou anúncios locais

Apresentação de candidato por indicação de funcionários

Consulta aos arquivos de candidatos

Banco de dados de candidatos

Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa

TÉCNICA DE SELEÇÃO:

Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no

qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a

entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para

melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de

entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores.

Na gestão escolar o ingresso se dá por meio de Concurso Público ou, no caso de escolas particulares,

pode ser através de análise do currículo.

2º Processo em Gestão de Pessoas: Aplicar pessoas

Modelos de desenho de cargo

Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da burocracia. Segue o modelo

de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às

máquinas e recursos físicos.

Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do

cargo e não do conteúdo em si.

Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões

essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais variedades provocam três

estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e

conhecimento dos resultados.

Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos.

Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e

resultados e total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)

Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo

Titulo do cargo

Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo

Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos.




Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos.

Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do conteúdo do cargo.

MODELAGEM DOS CARGOS

ANÁLISE DE CARGOS

Análise de cargos: O que é?

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades

que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”

Fatores de especificações na análise do cargo

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades

que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”

Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões.

Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física.

Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou

documentos; contatos internos ou externos.

Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS

Avaliação do desempenho: O que é?

“É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha,

das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.

Por que avaliar o desempenho?

Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e funcionário);

Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para fundamentar

aumentos salariais, promoções, transferências, demissões)

Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização.

A avaliação pode ser adotada de acordo com a metodologia instituída pela organização.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO - Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:




Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;

Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado;

Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO- Método moderno de avaliação do desempenho

Indicadores sistêmicos

Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de inovação;

Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: desempenho

global, grupal e individual;

Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como: ordem econômica,

mesmo ramo de negócios;

Baseada em processos não-estruturados;

Servindo de retroação às pessoas envolvidas;

Enfatizando os resultados;

Voltadas para a EXPECTÂNCIA (expectativa e recompensas)

3º Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas?

A busca por reconhecimento e recompensa por trabalho ou atividade realizada é de ordem natural para os seres

humanos. Cabe a organização identificar quais mecanismos de recompensa podem ser aplicadas aos

colaboradores para que os faça sentir-lhe motivados e conseqüentemente aumente a produtividade.

Os diversos tipos de recompensas:

Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira

Recompensas financeiras: diretas e indiretas

Recuperação financeira direta: salário direto, prêmios e comissões

Recuperação financeira indireta: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais, horas-extras,

benefícios concedidos, entre outros.

Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima,

segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc.

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Conceito de remuneração

“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas

organizacionais”.

“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e

decorrentes do seu emprego”.

Os três componentes da remuneração total:

Remuneração básica: salário mensal ou por hora

Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados

Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc




Composição de salários

Composição de salaries

Fatores externos

(ambientais)

Tipologia dos cargos na organização

Política de RH da organização

Política salarial da organização

Desempenho e capacidade financeira da organização

Competitividade da organização

Fatores internos

(organizacionais)

Situação do Mercado de Trabalho

Conjuntura Econômica

Sindicatos e Negociações Coletivas

Legislação Trabalhista

Situação do Mercado de Clientes

Concorrência do Mercado

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Administração de salários: O que é?

“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários

eqüitativas e justas na organizacional”.

Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.

Objetivos da administração de salários:

Motivação e comprometimento do pessoal

Aumento da produtividade

Controle de custos

Tratamento justo aos funcionários

Cumprimento da legislação

Avaliação e classificação de cargos

É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.

A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se

conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.

A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de colocá-los em uma

hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparação sistemática e consistente.

4ª Processos em Gestão de Pessoas: Desenvolver pessoas




O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo

mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente

para os desafios da inovação e da concorrência.

Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a

assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os

produtos e prestam os serviços de maneira excepcional.

Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais

bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, treinamento

não é despesa, mas um preciso investimento.

FUNÇÃO CAPACITAÇÃO

Treinar – tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou atividade, habilitar-se, adestrar.

Capacitar – tornar capaz, habilitar: os longos anos de estudo capacitaram-no para as recentes descobertas.

Educar – transmitir conhecimentos, instruir, cultivar o espírito, instruir-se, cultivar-se

Treinamento - evolução

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao

seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, a partir dos cargos ocupados;

Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho no cargo;

Modernamente, é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem

mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos da organização;

treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização, aos clientes, aos fornecedores e

à sociedade.

Treinamento – objetivos

Formação profissional: alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando

os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho da função;

Especialização: oferecer um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para

otimizar resultados; e

Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os, de

acordo com as necessidades.

Treinamento – abrangência

Aspecto técnico: requer a participação de todas as áreas. A “homologação” desses itens pelo setor “cliente”,

garante à área de RH uma maior probabilidade de acerto nos resultados finais;

Aspecto comportamental: requer adequar os padrões exigidos pela empresa. A área de RH deve ser a

responsável prioritária pelos valores e informações que serão repassados, levando em conta o “padrão” de

comportamentos e atitudes esperados pela empresa;




Aspecto da aplicação: pode ser interno ou externo; reativo ou prospectivo (Levantamento das necessidades de

Treinamento – LNT).

Treinamento – técnicas

Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos necessários ao

saber. É uma técnica exigida em praticamente todos as ocasiões de treinamento, porém é um instrumento

limitado didaticamente e, normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras técnicas;

Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema) apresentado pelo instrutor; após

análise cuidadosa, ele deverá – sozinho ou em grupo – encontrar alternativas de solução. Trata-se de uma

técnica interessante, pois desperta a criatividade ao tempo em que também promove a participação no processo

decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia-a-dia;

Dramatização: utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental e na reação de terceiros a

uma certa situação. O treinando assume um determinado “papel” previamente estabelecido pelo instrutor, onde

se busca muito mais trabalhar ângulos emocionais do que racionais;

Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas reais ou fictícios, do dia-

a-dia. Estimula a criatividade, a participação e promove o comprometimento conjunto das decisões tomadas;

Brainstorming (tempestade de idéias): técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez

de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um certo assunto, os treinandos de

pronto expressam seu ponto de vista a respeito do assunto em pauta. A informalidade é o ponto alto dessa

técnica, onde não há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as idéias ou movimento dos participantes;

Simulação: instrumento muito utilizado para operações técnicas, como máquinas, equipamentos, veículos

(automóveis, aviões, etc.), onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual do treinando e suas reações

imediatas a certas situações propostas;

Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião ou o conhecimento de

uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante é alguém que domina profundamente um assunto e que foi

convidado (ou contratado) para que os treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do

tema; e

Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior formalidade com que é

realizada a apresentação.

Treinamento X Desenvolvimento

Treinamento: orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e

capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Visão de curto prazo.

Desenvolvimento: focaliza geralmente os cargos a serem ocupados na organização e as novas habilidades e

capacidades que serão requeridas.

Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.

O PROCESSO DE TREINAMENTO

Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

Diagnóstico




É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades podem ser passadas,

presente ou futuras. Devem ser observadas as informações relacionadas com os objetivos e estratégias da

organização, os problemas de produção, os problemas de pessoal e os resultados da avaliação de desempenho,

entre outros aspectos.

Desenho do Programa de Treinamento

Refere-se ao planejamento das ações de treinamento, de modo integrado e coeso, para atender as necessidades

levantadas. Envolve responder a questões do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como treinar?

Em que treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos necessários? .

Avaliação ou Controle de Treinamento

É a monitoração do processo (avaliação e medição dos resultados);

Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi

desenhado;

-Comparação da situação atual com a anterior;

-Análise do custo X benefício.

Tendências

A tecnologia está influenciando sobremaneira a função treinamento, influenciando seus métodos e reduzindo

custos operacionais. Alguns exemplos:

Recursos audiovisuais;: imagens visuais e informação em áudio são poderosas ferramentas de comunicação. O

videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar aulas, mensagens e apresentações para serem repetidas

posteriormente, em qualquer ocasião;

Teleconferência: é um programa transmitido de um estúdio de televisão e recebido via rede aberta ou por

parabólicas especialmente programadas para receber o evento. Destina-se a alcançar um vasto público que se

encontra disperso geograficamente.

Videoconferência: A videoconferência permite que duas pessoas (professor/aluno), mesmo estando em lugares

diferentes possam conversar em tempo real, onde as pessoas podem se ver e ouvir simultaneamente.

Comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo comunicações interativas

entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz pode ser enviada uma mensagem sonora às demais

pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa;

Correio eletrônico: além da internet, muitas empresas estão utilizando suas redes internas de comunicação – a

intranet, para incrementar a interação eletrônica. O e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite

troca de informações em tempo real, funcionando, também, como canal para treinamentos, juntamente com a

internet e intranet; e

Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente

e transportados por redes de fibras óticas.




e-learning: é o aprendizado eletrônico, que congrega todas as formas de tecnologia de internet, intranet ou

plataformas multimídia

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES

Processo de mudança organizacional:

Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação

Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes

Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos

Método de desenvolvimento de pessoas:

No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de assessoria; atribuição de comissões;

participação em cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa, centro de

desenvolvimento interno.

Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários

5º Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho?

RELAÇÕES TRABALHISTAS

A gestão do relacionamento da própria organização com os seus empregados e com as entidades

representativas, os sindicatos, é uma das áreas da gestão de pessoas: as relações trabalhistas.

A política de relacionamento com os sindicatos espelha diretamente a ideologia, a cultura e os valores

assumidos pela alta administração da organização, os quais, por sua vez, são influenciados pelo estágio de

desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime político do governo e pela situação conjuntural da economia do

país, dentre outros fatores ambientais.

RELAÇÕES TRABALHISTAS

É a área que responde pelo planejamento e execução de programas relacionados à área trabalhista-sindical,

bem como pela prestação de assessoria a todas as áreas da empresa em questões referentes às políticas e

diretrizes no campo das relações entre capital e trabalho e no correto cumprimento e interpretação de normas

legais ligadas a esses cenários.

Podem-se citar como atribuições da área:

Contatos com os sindicatos dos empregados e dos empregadores (patronais)

Negociações de acordos e convenções coletivas de trabalho

Condução de palestras

Assessoria à cúpula da empresa

Acompanhamento de processos trabalhistas e dissídios

SINDICALISMO

No Brasil o movimento sindical remonta a várias décadas, mas no período do governo Getúlio Vargas, com a

implantação das leis do trabalho (CLT) é que a questão ganhou mais força.




O sindicalismo corporativo instituído por Vargas, embora tido como instrumento controlado pelo Estado, foi,

na época, muito bem aceito pela classe operária, pois significava um grande avanço diante do domínio

exagerado do patronato sobre os operários, estabelecendo parâmetros básicos necessários à ocasião.

O movimento sindical ganhou força a partir de 1978, com o sindicato dos metalúrgicos do ABC paulista

Com o decorrer dos anos, e através de muitas experiências vivenciadas dentro das fábricas, no cenário público

e mesmo nas varas da Justiça do Trabalho, o trabalhador foi se conscientizando da necessidade de procurar

fórmulas que proporcionassem um maior equilíbrio na relação capital-trabalho.

A constituição de 1988 permitiu a livre formação de sindicatos sem a autorização do Estado, contudo deve-se

respeitar o princípio da unicidade sindical (abertura de apenas um sindicato da mesma categoria profissional

por município) e a necessidade de registro no Ministério do Trabalho.

A estrutura sindical

No Brasil a estrutura sindical baseia-se nos seguintes níveis:

Sindicatos: são grupos organizados com o objetivo específico de defender os interesses das classes ou

categorias econômicas, em nível municipal.

Federações: instituições que congregam no mínimo 5 sindicatos representativos do mesmo ramo de atividades,

com abrangência Estadual.

Confederações: associações de nível nacional que reúnam no mínimo 3 federações.

Centrais sindicais

São instituições que congregam diversos sindicatos de uma mesma linha de pensamento, os quais se filiam

como associados e lutam e defendem posturas e posições políticas levantadas por eles. Algumas das principais

centrais sindicais do Brasil:

CGT: Central Geral dos Trabalhadores

CGT: Confederação Geral dos Trabalhadores

CUT: Central Única dos Trabalhadores

USI: União Sindical Independente

CAT: Central Autônoma de Trabalhadores

FS: Força Sindical

Subsídios econômicos do sindicalismo

A estrutura sindical no Brasil sustenta-se economicamente através de quatro fontes básicas de entrada de

caixa:

Contribuição sindical: é compulsória e cobrada de todos os trabalhadores, filiados ao sindicato ou não,

correspondente a um dia de salário por trabalhador.




Contribuição assistencial: é aquela que normalmente encontra-se embutida numa convenção coletiva de

trabalho e usualmente cobrada uma vez por ano, na ocasião da negociação coletiva. O seu valor varia de

acordo com cada sindicato.

Mensalidade sindical: destina-se exclusivamente aos sindicatos e advém especificamente de contribuições dos

associados.

Contribuição confederativa: é fixada de acordo com os critérios numéricos das próprias entidades sindicais, em

termos percentuais.

Meios de ação sindical

Piquete: denominação dada a um grupo de trabalhadores que em conjunto procuram bloquear uma

determinada área da empresa, visando interromper a passagem de funcionários e/ou veículos para a empresa

Greve: é o movimento conjunto de um grupo de trabalhadores que, geralmente insatisfeitos com o atendimento

de uma ou mais necessidades, acaba por impor uma modificação no ritmo de trabalho ou mesmo paralisar as

suas atividades parcial ou completamente.

A Lei No 7.783, de 28 de junho de 1989, dispõe sobre o exercício do direito de greve, define as atividades

essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade e dá outras providências.

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO TRABALHISTA

O sistema de negociação trabalhista tem como objetivo final a assinatura do Acordo Coletivo de Trabalho ou

da Convenção Coletiva de Trabalho, conforme o caso.

Acordo coletivo de trabalho (ACT): É o acordo firmado entre a empresa e seus empregados, ou o respectivo

sindicato dos empregados, em que constam as cláusulas acordadas e as responsabilidades de cada uma das

partes.

Convenção coletiva de trabalho (CCT): É um instrumento normativo que registra uma série de cláusulas

acordadas entre sindicatos patronais e sindicatos dos trabalhadores atingindo toda uma categoria profissional.

A CCT prevalece sempre sobre os acordos coletivos de trabalho, isto é, estes podem agregar valor àquela, mas

nunca contrariar o que nela foi acordado.

Pauta de negociação

Econômicas = são aquelas que impactam diretamente sobre o caixa da empresa, representando custos diretos

como: reajuste salarial, horas extras, aumento real, complementação de auxílio previdenciário,

complementação de 13o salário, etc

Sociais = representam reivindicações ou necessidades diretamente relacionadas com aspectos sociais, como:

garantia de emprego ao empregado acidentado, garantia de emprego à gestante, medidas de proteção, carta de

referência, etc

Político-sindicais = cláusulas de interesse direto dos representantes dos sindicatos dos trabalhadores ou do

próprio sindicato, como: contribuição assistencial, entrada de diretores sindicais na empresa, homologações no

sindicato, etc

O dissídio e as instâncias de apelação




Na eventualidade de não se consagrar o acordo entre capital e trabalho (por acordo ou convenção), as partes ou

uma delas recorrem ao poder judicial, por meio da Justiça do Trabalho, cuja competência é julgar e/ou

conciliar dissídios individuais ou coletivos entre as partes, bem como litígios oriundos do cumprimento de

suas sentenças ou de acordos coletivos.

Mediação e Arbitragem

A constituição de 1988 também criou duas figuras como complemento e subsídio ao sistema legal, que sã:

Mediador – profissional preparado e registrado no Ministério do Trabalho para exercer a função de conciliar as

negociações entre as partes capital/trabalho, para auxiliar na busca de soluções em situações de impasse. O

mediador não tem a princípio, nenhum poder de julgamento, seu papel é somente incentivar e auxiliar o

processo negocial.

Árbitro – profissional especializado em processos negociais e devidamente homologado pelo Ministério do

Trabalho, cuja função é ingressar no processo negocial quando as partes reconhecem a impossibilidade de

avançar positivamente na busca de uma solução de comum acordo.

Comissões de Conciliação Prévia

A Lei No 9.958, de 12 de janeiro de 2000 dispõe sobre as Comissões de Conciliação Prévia, como forma de

viabilizar e sustentar o sistema de solução extrajudicial de conflitos trabalhistas.

As Comissões de Conciliação Prévia constituem organismos privados de conciliação, ou seja, tem a finalidade

de mediar e tentar conciliar, fora do processo judicial, os conflitos individuais advindos das relações de

trabalho.

A composição das comissões deve ser paritária, com representantes dos empregados e dos empregadores.

Reclamatória trabalhista

Todo processo trabalhista tem início a partir de uma insatisfação do empregado ou ex-empregado. Ele contrata

um advogado para representá-lo numa reclamatória na Justiça do Trabalho.

A reclamatória é encaminhada à Vara do Trabalho onde foi celebrado o contrato de trabalho.

A empresa é então notificada para comparecimento na audiência inaugural.

A empresa é representada na audiência por seu advogado e por um preposto (pessoa que representa a empresa

defendendo seus interesses perante a Justiça do Trabalho)

Denomina-se audiência inaugural a primeira audiência entre o reclamante (empregado) e reclamada (empresa).

Em casos de acordo entre as partes, imediatamente é lavrado um Termo de Conciliação, dando-se por

encerrado o litígio.

Em não existindo acordo entre as partes, o juiz pode transformar a audiência inaugural em audiência de

instrução e iniciar o processo judicial propriamente dito.

Novamente o processo segue a hierarquia das instâncias de apelação: Varas do Trabalho (VT), Tribunal

Regional do Trabalho (TRT), Tribunal Superior do Trabalho (TST) e Supremo Tribunal Federal (STF).




Higiene, segurança no trabalho e Qualidade de Vida

A Gestão de Pessoas também envolve as responsabilidades legais e morais de assegurar um local de trabalho

livre de riscos desnecessários e de condições ambientais que possam provocar danos à saúde física e mental

das pessoas.

As doenças profissionais e os acidentes de trabalho provocam prejuízos às pessoas e às organizações em

termos de custos humanos, sociais e financeiros. Eles podem ocorrer casualmente, mas podem ser evitados

através de programas preventivos e profiláticos.

Nas últimas décadas foram feitos muitos progressos na redução e prevenção de doenças e acidentes

relacionados com o trabalho.

Compreende a:

Higiene do Trabalho.

Saúde Ocupacional.

Segurança do Trabalho.

Prevenção de Acidentes.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).

HIGIENE DO TRABALHO

A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e

mental e com as condições de bem-estar das pessoas.

Um programa de higiene do trabalho deve preocupar-se com o ambiente físico de trabalho, ambiente

psicológico de trabalho, aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional.

Objetivos da higiene do trabalho

Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das doenças profissionais;

Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho;

Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências apresentadas pelos empregados;

Favorecer a manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do

ambiente de trabalho.

Ambiente físico de trabalho

Iluminação – luminosidade adequada a cada tipo de atividade. A luz deve ser constante e uniformemente

distribuída, para evitar a fadiga dos olhos. A legislação (CLT – Art. 175) obriga a empresa a manter condições

mínimas de iluminação nos locais de trabalho.

Ventilação – remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como o afastamento de possíveis

fumantes ou a utilização de máscaras.

Temperatura – manutenção de níveis adequados de temperatura. A exposição constante a temperaturas muito

elevadas ou muito baixas acarreta sérios danos à saúde dos empregados. Pode-se resolver o problema

melhorando as condições de ventilação natural ou utilizando ventiladores e condicionadores de ar, para as

temperaturas elevadas. No caso das temperaturas baixas devem ser fornecidas roupas especiais aos

empregados.




Ruídos – remoção de ruídos e medidas para controlar os ruídos. Legalmente consideram-se insalubres

(prejudiciais à saúde) os ruídos acima de 85 decibéis (db), pois provocam a perda paulatina da capacidade

auditiva.

È importante atentar para promover qualidade de vida no trabalho aos itens abaixo citados:

Ambiente psicológico de trabalho

Estímulo a um bom clima de trabalho incluindo relacionamentos humanos agradáveis

Atividades agradáveis e motivadoras

Estilo de gerência democrático e participativo

Eliminação de fontes de stress e de doenças psicossomáticas

Aplicação de princípios de ergonomia (ciência que se propõe a estudar a relação entre o homem e o

ambiente que o rodeia no trabalho, sob o ponto de vista da medicina, da psicologia e da engenharia)

Máquinas e equipamentos adequados às características humanas

Móveis e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas

Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano

Saúde ocupacional (Está relacionada com programas de assistência médica preventiva)

PCMSO – Programa de controle médico e saúde ocupacional

A Portaria No 21/94, de 30 de dezembro de 1994 obriga todas as empresas a elaborarem o PCMSO, com o

objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores, coordenado por um médico do trabalho pertencente ou

não ao quadro de funcionários da empresa.

Com relação à medicina do trabalho, a empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente os seus

trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam, pelo momento em que são aplicados em:

Exames admissionais: realizados após o processo seletivo, toda vez que um novo empregado é admitido nos

quadros da empresa como efetivo.

Exames demissionais: são aqueles que o médico do trabalho realiza nos trabalhadores que deixam a empresa

(demitidos ou demissionários), objetivando registrar as condições de saúde no momento do desligamento.

Exames de retorno ao trabalho: quando um trabalhador se afasta por 30 ou mais dias por motivo de saúde deve

ser submetido a essa avaliação médica, independentemente do motivo do afastamento.

Mudança de cargo: alterando-se o cargo ou as funções do trabalhador, esse deverá ser submetido a um exame

clínico de avaliação médica para análise de sua condição física diante da nova situação.

Exames periódicos: todos os trabalhadores devem ser submetidos a exames clínicos anualmente, ou em

intervalos menores, de acordo com as exigências legais. Em geral, trabalhadores com menos de 18 anos e mais

de 45 anos devem realizar exames anuais. Entre 18 e 45 anos a freqüência é a cada dois anos.

Exames complementares: são exames que os trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos mais graves

devem realizar em períodos definidos.

Prevenção de DORT – Doenças Osteomusculares Relativas ao Trabalho

Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho, em função do seu exercício. O

conjunto dessas doenças é estudado pela ergonomia.




Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT está a LER - lesão por esforço repetitivo, hoje muito

conhecida, principalmente entre usuários de computador, causada por posturas, métodos ou condições

inadequadas de trabalho.

SEGURANÇA DO TRABALHO

A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos

ocupacionais. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam

minimizados.

Acidente de trabalho

É um acontecimento involuntário resultante de um ato inseguro ou de uma situação sui generis que possa

causar danos ao trabalhador e à organização que o abriga. Pela sua gravidade os acidentes se classificam em:

Acidentes sem afastamento: são aqueles em que o empregado, após ser medicado ou atendido, retorna

imediatamente ao seu posto de trabalho.

Acidentes com afastamento: são aqueles em que o trabalhador, devido a natureza do ferimento, deve deixar de

imediato as suas funções para submeter-se ao tratamento de recuperação. Estes acidentes podem ser

classificados em:

Incapacidade temporária: provoca a perda temporária da capacidade para o trabalho por um período menor que

um ano. No retorno ao trabalho, o empregado assume normalmente as suas funções.

Incapacidade permanente parcial: provoca a redução parcial e permanente para o trabalho. Neste caso, o

trabalhador pode ser readaptado para outra função.

Incapacidade permanente total: provoca a perda total, em caráter definitivo, da capacidade de trabalhar.

Morte: o acidente que provoca a morte do trabalhador

Ato inseguro: é o ato provocado pelo trabalhador, causando um acidente. Os principais motivos que levam o

trabalhador a cometer um ato inseguro são: excesso de confiança., cansaço, preocupação, falta de experiência e

inadaptação ao trabalho. Pode-se citar como exemplos:

Carregar materiais pesados de maneira inadequada

Trabalhar em velocidades inseguras

Utilizar esquemas de segurança que não funcionam

Usar equipamento inseguro

Não usar procedimentos seguros

Assumir posições inseguras

Subir escadas ou degraus depressa

Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar...

Condição insegura: é a situação que provoca o acidente. Pode-se citar como exemplos:

Equipamento sem proteção

Equipamento defeituoso

Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos

Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado

Iluminação deficiente ou imprópria




Ventilação imprópria

Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho

Condições físicas ou mecânicas inseguras

Prevenção de acidentes de trabalho

Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades básicas: eliminar as condições inseguras e

reduzir os atos inseguros.

Eliminação das condições inseguras

Mapeamento de áreas de risco: é a localização e o mapeamento das possíveis áreas de perigo potencial, com

sugestões para neutralizar ou minimizar tais condições.

Análise profunda dos acidentes: análise dos relatórios de acidentes de trabalho para identificar as causas e

tomar providências que evitem acidentes futuros.

Apoio irrestrito da alta administração: é o compromisso da alta direção com a questão da segurança do

trabalho.

Redução dos atos inseguros

Processos de seleção de pessoal: seleção adequada de pessoal para os cargos em questão, analisando os traços

de personalidade e a pré-disposição para acidentes.

Comunicação interna: propaganda interna e cartazes sobre a prevenção de acidentes.

Treinamento: treinamento de segurança visando a qualificação adequada para o trabalho através de práticas e

procedimentos que evitem potenciais riscos.

Reforço positivo: reuniões periódicas e outras formas de discussão sobre o assunto. Fixação de metas em

relação ao número de acidentes de trabalho e placas para acompanhamento

6º Processos de monitorar pessoas –

O comportamento organizacional não pode ser casual ou errático, mas deliberado e racional. Por isso, as

organizações requerem considerável esforço de monitoração em suas várias operações e atividades. Monitorar

significa acompanhar essas operações e atividades para garantir que o planejamento seja bem executado e que

os objetivos sejam alcançados adequadamente.

Neste sentido, surge a necessidade de um sistema integrado de informações que permita a descentralização do

processo decisorial de maneira eficaz.

ASPECTOS GERAIS

Envolve: Banco de Dados, Sistemas de Informações Gerenciais e Auditoria de RH;

Objetivo: monitorar as pessoas dentro das organizações;

Monitorar: significa acompanhar as operações e atividades das pessoas para garantir que o planejamento seja

bem executado e que os objetivos individuais e organizacionais sejam alcançados;




Enfoque: em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser substituído pelo autocontrole

e autonomia das pessoas, em direção a metas e resultados a serem alcançados;

ABORDAGENS DA MONITORAÇÃO

Tradicional:

Segue o paradigma da Teoria X (desconfiança a respeito das pessoas e controle sobre seu

comportamento);

Controle externo e rígido, ao qual as pessoas devem se adaptar e obedecer;

Postura de fiscalização e vigilância, para forçar as pessoas a obedecer;

Disciplina severa, para cercear e limitar o comportamento das pessoas;

Restrições e limitações, para manter a dependência das pessoas;

Sistema centralizado, geralmente administrado pela área de RH; e

Além disso, a organização privilegia um sistema de castigos e penalidades.

Moderna:

Segue o paradigma da Teoria Y (confiança nas pessoas e incentivo ao seu comportamento);

Autocontrole e flexibilidade, atribuindo às pessoas total autonomia para desempenhar;

Liberdade de ação, para impulsionar a iniciativa e a criatividade das pessoas;

Disciplina pelo consenso, dando liberdade às pessoas e às equipes para decidir;

Autoridade e responsabilidade, para aumentar a participação e o comprometimento das pessoas;

Sistema descentralizado nas gerências de linha e nas equipes de trabalho; e

Além disso, a organização privilegia um sistema de resultados alcançados.

BANCO DE DADOS DE RECURSOS HUMANOS

Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas;

Banco do Dados: é a base do Sistema de Informações. Funciona como um sistema de acumulação de dados

devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações;

Exemplos de Banco do Dados:

Cadastro de Pessoal – dados pessoais sobre cada empregado;

Cadastro de cargos – dados sobre os ocupantes de cada cargo;

Cadastro de Lotações – dados sobre os empregados de cada seção ou departamento;

Cadastro de Remuneração – dados sobre a remuneração total, salários e incentivos;

Cadastro de Benefícios – dados sobre os benefícios e serviços sociais;

Cadastro Cultural – dados sobre treinamento, formação escolar, cursos, etc.; e

Cadastro de candidatos – dados sobre candidatos à emprego.

Responsabilidade pelo Banco de Dados: da empresa e do empregado.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Conceito

Sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre recursos humanos.

Objetivos

Administrativo – reduzir custos e tempo de processamento;




Suporte para decisão – auxiliar gestores e empregados a tomar as melhores decisões.

Amplitude

Geralmente o Sistema de Informação para RH cobre os seguintes aspectos:

Planejamento Estratégico de RH;

Formulação de objetivos e programas de RH;

Registros e controles de RH; e

Relatórios operacionais (salários, carreira, treinamento, lotação, cargos, etc.).

Montagem do Sistema de Informação

Definir quais as informações que os gerentes precisam;

Adaptar o sistema às necessidades dos gerentes/usuários;

Definir as formas de apresentação da informação (relatórios, consulta via terminal, etc.)

Estabelecer mecanismos de avaliação.

6. Planejamento e gestão de carreiras

O que é Carreira??

A palavra carreira tem origem no latim vulgar carraria, que significa correria.

Além de significar correria também em nosso idioma, pode-se entender carreira como uma profissão ou

atividade, em todas as suas etapas, com seus altos e baixos etc.

Carreira também faz referência a um caminho fixo de um meio de transporte, como entendemos na expressão

“avião de carreira”.

Como avaliar sua Carreira?

• 1º ponto: temos que avaliar a carreira constantemente;

• Se pensarmos de uma forma ideal, a carreira de uma pessoa se inicia até mesmo antes dela decidir qual

profissão irá seguir.

• Os principais pontos a ser trabalhado é o desenvolvimento de competências.

• As principais competências estão ancoradas nas atitudes e, certamente, se trabalharmos esse aspecto

desde a infância chegaremos muito mais preparados para a vida profissional.

Momento Profissional




Que tipo de perguntas devemos fazer a si mesmo como forma de avaliar o seu momento profissional?

As primeiras perguntas são:

Estou FELIZ com o que estou fazendo?

Sinto que a energia que coloco no trabalho me retorna com um trabalho gratificante?

Estou conseguindo apresentar o meu trabalho com algum diferencial?

Estou aprendendo todos os dias algo novo?

Consigo ajudar outras pessoas com meu trabalho?

Estou cumprindo as etapas levantadas no meu planejamento?

Estou acompanhando as mudanças que estão ocorrendo em minha área?

Começo a ser reconhecido pelos resultados que produzo?

Estou ampliando minha rede de relacionamento?

Plano de carreira

O ponto de partida de uma trajetória profissional de sucesso é a elaboração de um bom e eficiente

plano de carreira.

Traçar metas,

Conhecer-se: Perceber qualidades pessoais e defeitos,

Lidar bem com mudanças, principalmente na atual conjuntura econômica, são algumas das primeiras

coisas a se pensar

Leituras complementares

TEXTO 1:

Planejamento de carreira: algo factível ou discurso da moda?

Por Armando Terribili Filho para o RH.com.br

Armando Terribili Filho

Diretor de projetos da Unisys Brasil, atuando como Black Belt no Programa Six Sigma Lean em projetos

internacionais da América Latina. Mestre em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Álvares

Penteado - FECAP e doutorando em Educação pela Universidade Estadual Paulista (UNESP) em Marília (SP).

Professor adjunto de cursos de graduação da Faculdade de Administração e da Faculdade de Computação e

Informática da Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP). Atua como docente e coordenador de cursos de

pós-graduação da FAAP. Tem publicações científicas em Portugal, Itália, Costa Rica e México, e em revistas

de universidades brasileiras como UNICAMP, Universidade Federal do Mato Grosso, Universidade Federal de

Santa Maria no Rio Grande do Sul, além de publicações em veículos de relevância nacional como Gazeta

Mercantil, Info Corporate, Jornal da Tarde, Jornal de Brasília, Jornal do Commércio e Valor Econômico.

Palestrante nas principais cidades brasileiras e na Ciudad de Panamá. Com experiência na área de

Administração de Empresas, Tecnologia da Informação e Educação, atuando principalmente nos seguintes

temas: gerenciamento de projetos, educação, tecnologia da informação, técnicas de apresentação, ensino

superior e ética. Detém as certificações ITIL Foundations do Exin e PMP (Project Management Professional)

do PMI (Project Management Institute).

http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/4892/planejamento-de-carreira-algo-factivel-ou-discurso-da-moda.html




De tempos em tempos, novas buzzwords surgem no mercado atingindo de forma implacável empresas,

executivos e profissionais de todos os níveis. Nos anos 80, as palavras de ordem no meio empresarial eram os

Programas de Qualidade Total e a Certificação ISO 9000, enquanto que dos profissionais exigia-se diploma de

curso superior.

Na década seguinte, o apelo voltou-se aos cursos de MBA (Master Business Administration), que passaram a

ser fatores de diferenciação na contratação de profissionais no mercado, ao passo que as empresas se

preocuparam em realizar reengenharias e downsizings.

Hoje, ao mesmo tempo em que as organizações lutam por mais espaço no mercado virtual e globalizado, com

investimentos para obtenção de aumento de produtividade, certificações e responsabilidade social, fala-se em

planejamento de carreira como algo imprescindível ao sucesso de qualquer profissional.

Desnecessário debater a importância dos programas de qualidade, das certificações empresariais, da busca

constante pela melhoria da produtividade, das ações na área de responsabilidade social, contemplando as

dimensões econômica, legal, ética, filantrópica e cultural. O que se pretende aqui é analisar o “planejamento

de carreira” – seu real alcance e possibilidades. Em geral, se escolhe a profissão, mas não se faz o

planejamento e a gestão da carreira.

Em primeiro lugar, importa discutir o que é um planejamento de carreira, pois muita gente considera tratar-se

de algo burocrático e engessado, que exige metodologia específica e consultoria externa para sua elaboração.

Não é necessário nada disso. Há alguns bons livros que podem orientar o profissional na hora de contemplar

aspectos de auto-avaliação, como: o que gosto de fazer, quais são meus pontos fortes e os que ainda devo

desenvolver. Em paralelo, é fundamental pesquisar sobre especificidades do mercado em que pretende atuar e

o que nele é valorizado. Por exemplo: idiomas, cursos, especializações, títulos, certificações etc.

Também vale a pena criar um plano de ações para potencializar seus pontos fortes e endereçar seus pontos a

desenvolver (não use o termo “pontos fracos”, que pode se internalizar e se estabelecer de forma negativa em

seu inconsciente). A execução desse plano requer organização, determinação, paciência e persistência, uma

vez que há ações de curto, médio e longo prazos.

Há empresas que têm ferramentas que possibilitam aos seus profissionais desenvolver seus planos de carreira.

As políticas e procedimentos existentes fazem com que estes planos sejam materializados, e o suporte

gerencial facilita que se tornem realidade, por meio de atividades de mentoring e coaching. O profissional

deve estar atento para o fato de que o plano de carreira nem sempre é totalmente aderente às suas expectativas,

já que a empresa tende a direcionar o desenvolvimento de seus profissionais para suas necessidades e

estratégias. O nível de “aderência” ou “descolamento” pode ser fator determinante para que o profissional

reflita sobre seu futuro na organização.

Alguns profissionais perguntam qual o tempo ideal para se permanecer em uma empresa. Dois, quatro, sete

anos? Não há uma verdade nesses números, embora, após cinco anos de trabalho em uma mesma organização,

o profissional já teve um desempenho comprovado e obteve realizações, criou amizades, aprendeu e ensinou:

está pronto para novos desafios! Se optar por permanecer na empresa, ele deve ter certeza de que ainda tem a

contribuir, a se desenvolver e que novos projetos trarão motivação e realização profissional; caso contrário, é

hora de buscar outros horizontes.

O planejamento de carreira é algo dinâmico que pode ser revisado periodicamente, permitindo mudanças e

reformulações. O desenvolvimento de certos skills pode ser o diferencial de competitividade para a obtenção

de posições gerenciais e executivas, seja na própria empresa ou no mercado. Faça uma analogia com um vôo.




O seu vôo deve ser do tamanho dos seus sonhos, dos seus conhecimentos e da sua determinação; mas sempre é

bom ter em mãos um “plano de vôo”, porque é importante saber o destino desejado, as condições de tráfego

aéreo e a quantidade de combustível disponível.

TEXTO 2:

ESTRESSE E SÍNDROME DE BURNOUT

Trabalho com o público que solicita muito pode levar ao estresse.

A chamada Síndrome de Burnout é definida por alguns autores como uma das conseqüências mais

marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo,

depressão e insensibilidade com relação a quase tudo e todos (até como defesa emocional). Enfim, a Síndrome

de Burnout repressenta o quadro que poderíamos chamar “de saco cheio” ou “não agüento mais”.

O termo Burnout é uma composição de burn = queima e out = exterior, sugerindo assim que a pessoa com

esse tipo de estresse consome-se física e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo

e irritadiço. A expressão burnoutem inglês, entretanto, significa aquilo que deixou de funcionar por completa

falta de energia, por ter sua energia totalmente esgotada, metaforicamente, aquilo que chegou ao seu

limitemáximo .

A prevalência da Síndrome de Burnout ainda é incerta, embora os dados sugiram que acomete um número

muito expressivo de pessoas. A epidemiologia da Síndrome de Burnout tem aspectos bastante curiosos,

como mostrou o detalhado trabalho de Martinez, onde os primeiros anos da carreira profissional profissional

resultaram os mais vulneráveis ao desenvolvimento da síndrome.

Também parece haver uma preponderância do transtorno nas mulheres, possivelmente devido à dupla carga de

trabalho que concilia a prática profissional e a tarefa familiar. Com relação ao estado civil, tem-se associado a

síndrome mais com as pessoas sem parceiro estável.

Com muita freqüência este quadro está associado a outros transtornos emocionais, geralmente com a depressão

e/ou ansiedade.

Esse transtorno tem importância na medida em que afeta a vida pessoal, seja através das repercussões físicas

desse estresse psíquico, seja no comprometimento profissional quanto a eficiência e desempenho, seja social

na desarmonia dos relacionamentos interpessoais.

Como síndrome, o burnout seria o resultado da combinação entre as características individuais do paciente

com as condições do ambiente ou do trabalho, o qual geraria excessivos e prolongados momentos de estresse

no trabalho. Essa síndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileção para

profissionais que mantêm uma relação constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta

atividade é considerada de ajuda (médicos, enfermeiros, professores).

De fato, esta síndrome foi observada, originalmente, em profissões predominantemente relacionadas a um

contacto interpessoal mais exigente, tais como médicos, psicanalistas, carcereiros, assistentes sociais,

comerciários, professores, atendentes públicos, enfermeiros, funcionários de departamento pessoal,

telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observações já se estendem a todos profissionais que

interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam e/ou solucionam problemas de outras pessoas, que




obedecem técnicas e métodos mais exigentes, fazendo parte de organizações de trabalho submetidas à

avaliações.

Outros autores, entretanto, julgam a Síndrome de Burnout algo diferente do estressegenérico. Para nós, de

modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, não como sinônimo de algum tipo

de estresse, mas como uma de suas conseqüências bastante sérias.

Definida como uma reação à tensão emocional crônica gerada a partir do contato direto, excessivo e

estressante com o trabalho, essa doença faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relação

com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importância e qualquer esforço pessoal passa a parecer

inútil.

Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Síndrome de Burnoutestá a pouca

autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de

relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e família, sentimento de desqualificação e falta

de cooperação da equipe.

Os autores que defendem a Síndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doença

envolve atitudes e condutas negativas com relação aos usuários, clientes, organização e trabalho, enquanto o

estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferência na vida do sujeito e não

necessariamente na sua relação com o trabalho.

No Brasil, segundo o decreto 3.048 de 6 de maio de 1999, que fala sobre agentes patogênicos causadores de

doenças ocupacionais, a Síndrome de Burnout está classificada junto aos Transtornos Mentais e do

Comportamento Relacionados com o Trabalho , manifestando-se com a sensação de estar acabado. Neste

caso a Síndrome de Burnout aparece como sinônimo de Síndrome de Esgotamento Profissional.

Refletindo mais realisticamente sobre alguns preceitos culturais que envolvem o trabalho, tais como “o

trabalho enobrece... etc.”, Dejours (1992) já afirmava que nem sempre o trabalho possibilita a realização

profissional . Algumas vezes o trabalho pode causar desde insatisfação ou frustração, até a exaustão

emocional.

Freudenberg foi um dos primeiros a descrever essa síndrome em 1974, inicialmente constatando-a apenas

em funcionários das equipes de saúde mental. Observava que, com o passar do tempo, alguns desses

funcionários apresentavam uma síndrome composta por exaustão emocional e adaptativa, desilusão ou

frustração e vontade de isolamento social.

Os sintomas básicos dessa síndrome seriam, inicialmente, uma exaustão emocional onde a pessoa sente que

não pode mais dar nada de si mesma. Em seguida desenvolve sentimentos e atitudes muito negativas, como

por exemplo, um certo cinismo na relação com as pessoas do seu trabalho e aparente insensibilidade afetiva.

Finalmente o paciente manifesta sentimentos de falta de realização pessoal no trabalho, afetando sobremaneira

a eficiência e habilidade para realização de tarefas e de adequar-se à organização.

Esta síndrome é o resultado do estresse emocional incrementado na interação com outras pessoas. Algo

diferente do estresse genérico, a Síndrome de Burnoutgeralmente incorpora sentimentos de fracasso. Seus

principais indicadores são: cansaço emocional, despersonalização e falta de realização pessoal.




Quadro Clínico

Quadro Clínico da Síndrome de Burnout

1. Esgotamento emocional, com diminuição e perda de recursos emocionais

2. Despersonalização ou desumanização, que consiste no desenvolvimento de atitudes negativas, de

insensibilidade ou de cinismo para com outras pessoas no trabalho ou no serviço prestado.

3. Sintomas físicos de estresse, tais como cansaço e mal estar geral.

4. Manifestações emocionais do tipo: falta de realização pessoal, tendências a avaliar o próprio trabalho de

forma negativa, vivências de insuficiência profissional, sentimentos de vazio, esgotamento, fracasso,

impotência, baixa autoestima.

5. É freqüente irritabilidade, inquietude, dificuldade para a concentração, baixa tolerância à frustração,

comportamento paranóides e/ou agressivos para com os clientes, companheiros e para com a própria

família.

6. Manifestações físicas: Como qualquer tipo de estresse, a Síndrome de Burnout pode resultar em

Transtornos Psicossomáticos. Estes, normalmente se referem à fadiga crônica, freqüentes dores de cabeça,

problemas com o sono, úlceras digestivas, hipertensão arterial, taquiarritmias, e outras desordens

gastrintestinais, perda de peso, dores musculares e de coluna, alergias, etc.

7. Manifestações comportamentais: probabilidade de condutas aditivas e evitativas, consumo aumentado de

café, álcool, fármacos e drogas ilegais, absenteísmo, baixo rendimento pessoal, distanciamento afetivo dos

clientes e companheiros como forma de proteção do ego, aborrecimento constante, atitude cínica,

impaciência e irritabilidade, sentimento de onipotência, desorientação, incapacidade de concentração,

sentimentos depressivos, freqüentes conflitos interpessoais no ambiente de trabalho e dentro da própria

família.

O sintoma descrito como exaustão emocional se refere a um conjunto de ocorrências, tais como sentimentos

de desesperança e de solidão, um misto de depressão e raiva, impaciência e irritabilidade, tensão e ansiedade,

diminuição da empatia, sensação de baixa energia, aumento das preocupações, suscetibilidade para doenças

físicas, tensão muscular, dores lombares ou cervicais e distúrbios do sono.

Apesar de não ser possível estabelecer uma fórmula mágica ou regra para análise do estresse no trabalho

devido a grande diversidade entre as empresas, vejamos agora algumas situações mais comumente

relacionadas ao estresse no trabalho, de um modo geral.

Considera-se a Síndrome Burnout como provável responsável pela desmotivação que sofrem os profissionais

da saúde atualmente. Isso sugere a possibilidade de que esta síndrome esteja implicada nas elevadas taxas de

absenteísmo ocupacional que apresentam esses profissionais.

As pessoas propensas à Síndrome de Burnout são exatamente aquelas mais ativas. Os trabalhos apontam

como características da personalidade das pessoas que mais apresentara a Síndrome de Burnout o seguinte:

pessoas que se envolvem intensamente em tudo o que fazem, acreditam possuir domínio da situação, encaram

as situações adversas com otimismo, responsabilizam-se exclusivamente pelo sucesso (ou insucesso).




Características da personalidade (Fatores Individuais) associadas a altos índices de Burnout*

Padrão de Personalidade Pessoas competitivas, esforçadas, impacientes, com excesso de

necessidade em ter o controle da situação, dificuldade de tolerância das

frustrações.

Envolvimento Pessoas empáticas e agradáveis, sensíveis e humanos, com alta

dedicação profissional, altruístas, obsessivos, entusiasmados.

Pessimismo Costumam destacar aspectos negativos, suspeitam sempre do insucesso,

sofrem por antecipação

Perfeccionismo Pessoas muito exigentes com si mesmas e com os outros, intolerância

aos erros, insatisfeitas com os resultados.

Grande expectativa

professional

Pessoas com grande chance de se decepcionarem

Centralizadores Pessoas com dificuldade em delegar tarefas ou para trabalhar em grupo

Passividade Pessoas sempre defensivas, tendem à evitação diante das dificuldades

Nível educacional São mais propensas pessoas com maior nível educacional

Estado civil As pessoas solteiras, viúvas ou divorciadas são mais propensas ao

Burnout

*Trigo TR, Teng CT, Hallak JEC, Síndrome de burnout ou estafa profissional e os transtornos

psiquiátricos, Rev. Psiq Clinica, vol.34, no.5, 2007.

para referir:

Ballone GJ -Síndrome de Burnout - in. PsiqWeb, Internet, disponível emwww.psiqweb.med.br, revisto em

2009.

http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=70 – Acesso em 12/09/2012

http://www.psiqweb.med.br/

http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=70

PÓS EM GESTÃO ESCOLAR COM ENFASE NA DIREÇÃO, … · Origem e desenvolvimento da administração...

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