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Professor:

Ítalo Coutinho, MSc.

Pós-Graduação em Gestão Empresarial Ênfase em Gestão de Projetos

Módulo:

OPM3 – Maturidade em

Gestão de Projetos

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Instituição: FUNCESI – Fundação Comunitária de Ensino Superior de ItabiraCurso: Gestão Empresarial – Ênfase em Gestão de ProjetosMódulo: OPM3 – Maturidade em Gestão de ProjetosData das aulas: 06 e 20 de fevereiro de 2010Local: Itabira/MGProfessor: Ítalo Coutinho, MSc.Coordenador do Curso: Prof. Leandro César Diniz Silva, Adm., MSc.Versão do Material de Estudo: 1.06 Fev/2010Direitos de Uso: Não é permitido sua reprodução sem conhecimento prévio do autorCopyright ©: Saletto Engenharia de Serviços

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"Toda mudança é pra melhor: se mudou, é porque não deu certo.Mais vale passar por um apertinho agora do que por

um apertão o resto da vida.Antes de entrar veja por onde vai sair.

Faça somente o que gosta. Para isso, passe a gostar do que faz.Trate os outros como gostaria de ser tratado.Não se deve aumentar a aflição dos aflitos.

A única forma de resolver um problema nosso é primeiro resolver o do outro"

(Fernando Sabino, escritor mineiro, obra não identificada)

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Participe você também:

A Saletto Engenharia de Serviços apóia a listade discussão na Internet: PLANEJADORESMGPara participar acesse www.yahoo.com.br , escolhaGRUPOS e procure por “planejadoresmg”.

A Saletto mantém na Interneto site PMKB, reunindo informaçõessobre Gerenciamento de Projetos.

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Objetivos da disciplina:

Conhecer o que é maturidade em gestão de projetos e qual a importância de um modelo a ser empregado nas organizações.

Agenda:

- Maturidade em Gestão de Projetos- Modelos de Maturidade Existentes- OPM3- Domínios- Modelos de Maturidade e Escritório de Projetos- Atividade

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Desenvolvimento do Processo de Maturidade

W. Edwards Deming após a Segunda Grande Guerra no JapãoDoD e SEI em 1986Watts Humphrey’s – Managing the Software Process 1989Mark Paulk – Capability Maturity Model for Software 1991

Conceitos Principais:– Defina o processo – Incorpore as melhores práticas– Padronize os processos– Analise e faça medição dos processos– Foco no feedback e nos controles à frente– Faça melhorias, quando necessário

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Níveis de Maturidade SEI-CMM

Inicial (1)

Repetido (2)

Definido (3)

Gerenciado (4)

Otimizado (5)

ProcessosDisciplinados

ProcessosConsistentes

ProcessosPreditivos

Processode MelhoriaContínua

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Uma organização que repete

• Nível 2 caracterizado por:• Políticas estão estabelecidas e são seguidas

• Processos são praticados, documentados, treinamento, medidos, e melhorados

• Padrões são definidos e seguidos

• Efetiva institucionalização dos procesos de gestão de projeto

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Outros níveis

• Nível 3 - Definido• Foco nos processos organizacionais & definição de processos

• Integração do software de gestão de projetos e engenharia do produto

• Nível 4 - Gerenciado• processos de gerenciamento quantitativamente analisados

• Software para gerenciar a qualidade do projeto

• Nível 5 - Otimizado• Prevenção de falhas• Tecnologia para gerenciamento da mudança• Processos para gerenciamento da mudança

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Conceitos 6∑

• Identificar os problemas do processo• Descrever os processos

• Identificar entradas e saídas• Usar entradas e saídas para priorizar• Identificar e implantar métricas

• Analisar as variações das métricas• Identificar as causas dos desvios indesejados

• Identificar e implantar melhorias nos processos

Padronizar

Medir

Controlar

Melhorar

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Questões

O que os modelos de maturidades têm emcomum?

O que você espera de um modelo de maturidade mas não encontra?

Qual o sentido dos níveis nos modelos de maturidade?

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Modelo de Maturidade OPM3

O que os modelos de maturidade têm emcomum?

• Processo de Padronização• Processo de Avaliação (Métricas)• Processo de Controle• Processo de Melhoria• Processo de Governança

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O que você espera de um modelo de maturidade mas não encontra ?

• Referenciar gerenciamento de programa e portfolio

• Referenciar gestão de Recursos, gestão de Aquisições, etc

• Alinhamento Estratégico

• Incorporar as melhorias de processo aos objetivos da gestãode portfolio

Modelo de Maturidade OPM3

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Qual o sentido dos níveis nos modelos de maturidade?

• Identificar alvos de melhoria• Suportar a maturidade dos ativos organizacionais• Identificar onde sua organização está “madura”• Comunicar uma seqüência de ações para o “amadurecimento”

• Habilitar sua organização para fazer benchmarkcom outras similares

Modelo de Maturidade OPM3

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SEI SW-CMM Capability Maturity Model SM for Software

SEI SE-CMM Capability Maturity Model for Systems Engineering

SEI P-CMM People Capability Maturity Model

SEI CMM-I Integrated Capability Maturity Model

US Federal Aviation Administration Integrated Capability Maturity Model

Microframe’s Model

Balanced Scorecard

Integrated Project Systems’ model

ESI International's ProjectFRAMEWORK

SPICETrillium EFQM Excellence

Malcolm Baldrige Quality Award

Australian Institute of Project Management (AIPM). 1996. National Competency

Standards for Project Management: Various Volumes, Competency Standards, Level 6.

IBM Progress Maturity Model

Project Management Maturity Model, by Knapp & Moore Pty Ltd.

Hartman's SMART model

“Barron Maturity Model” (Ortho Clinical Diagnostics)

V-Model

AACE International’s Certification Program

ICB - IPMA Competency Baseline

PRINCEAPM BoK Review

Outros modelos de maturidade

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Modelo de Maturidade

• Um modelo é um framework que organizações devem seguir para identificar, estabelecer e manter capacidades requeridas

• Maturidade implica em um estado disso estar inteiramente desenvolvido

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Um modelo de maturidade deve incluir:

• Métodos para facilitar a avaliação

• Métodos para identificar deficiências

• Representações de caminhos de melhoria

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OPM3 - Histórico

• Fortemente baseado em pesquisa, incluindo 27 modelos contemporâneos

• Foi desenvolvido com a participação da comunidade PMI – Project Management Institute

• Contribuição de profissionais de mais de 34 países

• É alinhado ao padrão PMBOK

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Os domínios:

• Projeto“É um empreendimento temporário com a finalidadede criar um produto, serviço ou resultado único”(PMBOK Guide)

• Programa“Grupo de projetos gerenciados num caminhocoordenado para obter benefícios e controle nãodisponíveis do gerenciamento destesindividualmente”

• Portfolio“Coleção de projetos e/ou programas e outrostrabalhos que são agrupados juntos para facilitar ogerenciamento efetivo daquele trabalho paraconhecer objetivos estratégicos”

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Componentes do Padrão OPM3

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Conceitos

• Melhores Práticas (Best Practice)

• Capacidades (Capabilities)

• Resultados (Outcomes)

• KPI (Key Performance Indicators)

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Melhores Práticas

“Uma melhor prática é um caminho ótimoatualmente reconhecido pela indústria parase alcançar um objetivo. Para ogerenciamento de projetos organizacional,isto inclui a habilidade para entregarprojetos consistentemente e com sucessopara implementar estratégiasorganizacionais.”

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Capacidades, Outcomes e KPI

• Um conjunto de capacidades é que dão a possibilidade de alcance de uma melhor prática

• Outcome é o resultado tangível ou intangível da aplicação ou demonstração de uma capacidade

• KPI representa o significado para medir um outcome através de uma métrica

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Exemplos

• Best Practice: “Estabelecer Comunidades de Gerenciamento de Projetos Internas”

• Capabilities: “Desenvolver a conscientização de Atividades de Gerenciamento de Projetos ”, “Facilitar as atividades de gerenciamento de projetos”, “Patrocinar atividades de gerenciamento de projetos”

• Outcome: “Iniciativas Locais”

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Categorização de Melhores Práticas

• Grupos de Processos: Início, Planejamento, Execução, Controle e Fechamento.

• Domínios de Gerenciamento de Projetos organizacional: Projeto, Programa, Portfolio

• Estágios de melhoria de processos: Padronizar, Medir, Controlar, Continuar melhorando

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Grupos de processos para Gerenciamento de Projetos

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Portfolio

Programa

Projeto

Padronizado Medido Controlado Melhoria Contínua

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Observações

• Maturidade de cada processo em cada domínio é dependente da progressão através de estágios de melhoria de processos de Padronização, Medida, Controle e Melhoria Contínua.

• A habilidade para controlar processos de gerenciamento de Portfolio é dependente da habilidade para controlar as saídas de processos nos domínios de gerenciamento de Projetos e Programas, que se tornam entradas para Gerenciamento de Portfolio.

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Diretórios OPM3

• Diretório de Melhores Práticas

• Diretório de Capacidades

Através da observação de resultados, que capacidades existem atualmente na organização associadas a uma dada melhor prática?

• Diretório de Planejamento de Melhorias

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Organizational Project Management

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Ciclo OPM3

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Avaliando uma organização...

• Preparo para a Avaliação (Knowledge)

• Realização da Avaliação (Assessment)

• Plano para Melhorias (Improvement)

• Implementar Melhorias (Improvement)

• Repetir o processo (Improvement)

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Realização da Avaliação

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Plano para Melhorias

• Alinhar as necessidades da organização e recursos disponíveis

• Aplicar processos descritos no guia PMBOK

• Desenvolver plano baseado em priorização

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Implementar Melhorias

• Pôr em prática o plano de melhorias

• Reajustar seu plano de acordo com o clima da organização

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Repetir o processo

• Reavaliar a organização para confirmar ou não o progresso

• Continuar trabalhando em melhores práticas identificadas anteriormente

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Conclusão

• Guia bem estruturado e detalhado para as melhores práticas que uma organização precisa para implementar e alcançar seus objetivos estratégicos através de projetos.

• Desenhado para ser fácil de entender e ser usado por qualquer um interessado em maturidade no gerenciamento de projeto organizacional

• Desenhado para ser escalável e flexível : atender a organizações de diferentes tipos e tamanhos

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� PMO conceitos nos diferentes níveis de maturidade(*)

PMO – PMOffice

Nível de

Maturidade

Conceito / Função

Pool de Recursos

Contratação, capacitação, alocação, define quem e quando entrar no cockpit, como e quando decolar.

Foco= Capacitação, Retenção e Suprimento de GP

Torre de Controle

Da a direção e os procedimentos, muito atuante e útil na Decolagem e no Pouso.

Foco = Treinamento, Metodologia aplicada, compreensão uniforme do tema pelos executivos; Licões aprendidas; Ferramentas e processos para acomodar diferentes portes de projetos; Consultoria interna para garantir metodologia; Benchmark; Constante aprimoramento dos processos.

Estação Meteorológica

Reporta o andamento e as condições, não pilota, não treina.

Foco é Enquadrar uniformidade de comunicação (*) Abordagem : Casey & Peck (2001)

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Maturidade PMO e Cultura Organizacional

Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo

Visão Estratégica do Negócio

Centro de Competência

Desenvolvimento Metodológico

Suporte ferramental

Educação / Treinamento / Comunicação

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PMBOK = padrão Real para realização de Projetos

OPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos.

Maturidade PMO e Cultura Organizacional

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Processo de Padronização

Processos deAvaliação

Processos deControle

Processos de Melhoria

Processosde Governança

• A diretoria da organização se torna responsável pelosplanos de objetivos e melhorias

Gerenciamento dos Processos

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Processos

Ferramentas

Acesso àInformação

ProcessosDe Padronização

• Agrupar, desenvolver, comprar, adquirir processos comuns

• Monitorar a confiança com processos

• Padronizar os processos comuns

Gerenciamento dos Processos

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Processos de Avaliação

Ferramentas deAvaliação

Análise dasAvaliações

Process de Avaliação

• Garantir desempenho dos padrões internos• Identificar características críticas dos processos• Medir características críticas• Identificar métricas• Medir entradas críticas de processo

Gerenciamento dos Processos

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Processos de Controle dos Planos

Processos de Auditoria

IdentificarCausas de Problemas

Processos deControle

• Desenvolver um plano de controle de processos• Sistema para manter o controle de processos• Auditar a estabilidade dos processos• Identificar causas de problemas durante a execução dos processos

Gerenciamento dos Processos

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MelhoresPráticas

ImplementarMelhorias

Integração comPadronização

Process de Melhoria

• Identificar as melhorias de processo• Processo contínuo de melhoria• Integrar melhorias de processo com processos de padronização

Gerenciamento dos Processos

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Modelagem do Processo

• Método para organizar as melhores práticas

• Incorporar relacionamentos baseados no fluxo de entradas e saídas

• Incorpora relacionamentos entre os domínios

• Fluxo de informação

• Controles

• Ténicas e ferramentas padronizadas

• Comunicar para Gerenciar

Conclusão

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Gerenciamento de Processos• Gerenciamento dos mapas de processo processam melhores práticas• Padronização, avaliação, controle e melhoria aplicada a todos os processos e todos os domínios

• Framework para as dimensões da maturidade– Processos– Domínios

• A habilidade para aplicar os ativos de maturidade e melhoria para alguma parte do modelo.

Conclusão

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Avaliar o grau de maturidade de uma empresa.

1) Identificar a empresa que trabalha com gestão de projetos2) Avaliar o modelo de maturidade a aplicar3) Analisar os resultados4) Preparar relatório de consultoria

Conclusão

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Referências

• Darci Prado, Maturidade em Gestão de Projetos, 2008

• Organizational Project Management Institute Maturity Model (OPM3) –Knowledge Foundation – do Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania USA. Second Edition.

• Durighello, Stefano. Annual Meeting of the PMI, Chapter Netherlands, Maarseen. 29.01.2004

• FahrenKrog, Steve; Abrams, Fred; Haeck, William P.; Whelbourn, David. OPM3 – PMI North American Congress 2003.

• Tarciana Dias da Silva – CIN Universidade Federal de Pernambuco -tds@cin.ufpe.br

• Ade Lewandowski - 3M Corporate IT Applications - aglewandowski@mmm.com

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Professor:

Ítalo Coutinho, MSc.

Obrigado !

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Autor: Ítalo de Azeredo CoutinhoNatural de Bom Despacho/MG. Engenheiro Mecânico graduado pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais - CEFET - MG. Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC. Mestre em Administração de Empresas pela FUMEC - Belo Horizonte - MG. Atuação em diversos níveis técnicos e gerenciais, destacando-se as atuações como Professor em Cursos de Gestão de Projetos pelo CREA-MG, Sociedade Mineira de Engenheiros, Newton Paiva, UFMG, FUNCESI, UNIPAC, FSG, FGV, Faculdades Pitágoras, PUCMinas e In Company, sua experiência profissional inclui a docência em cursos abertos de curta duração, coordenação de equipes multidisciplinares em projetos diversos, e consultorias em empresas de pequeno porte.Sócio-diretor da Saletto Engenharia de Serviços e consultor associado da Luís Borges Assessoria em Gestão.Mantém na internet o portal de gestão de projetos PMKB: www.pmkb.com.br e o site sobre sua cidade natal: www.bomdespachomg.com.br .

Contatos com o autor:

engenharia@saletto.com.br

@italoazeredo

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Outros livros do autor:Aderência de Processos de Projetos de Engenharia ConsultivaPMO (Project Management Office) para Projetos IndustriaisSolução OpenSource para Gerenciar seus Projetos de EngenhariaGestão de Contratos e Aquisições em Projetos de Engenharia

Para adquiri-los, acesse www.engeweb.eng.br