Praticas Administrativas - 12.03.2014

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Profa. Cláudia P. R.C. Ramos Administração 1 Práticas Administrativas PROFESSORA Cláudia P. R. C. Ramos SÃO PAULO 2014

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  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

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    Prticas Administrativas

    PROFESSORA

    Cludia P. R. C. Ramos

    SO PAULO 2014

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    Prticas Administrativas

    Aula 01 - Introduo, Conceito de Administrao, Conceito de Empresa, Empresa Orgnica e Mecnica.

    Introduo a Prticas Administrativas A teoria geral da administrao o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da

    administrao no se preocupando se so organizaes lucrativas ou no.

    Prticas Administrativas se prope a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes

    organizacionais, diagnosticar e propor solues. Estas aplicaes se desenvolvem com diferentes

    disciplinas da administrao.

    Conceito de Administrao A administrao vem do latim "ad" (direo para) e "minister" (obedincia), ou seja, na origem a temos como uma forma de comandar. Administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no. A administrao trata do planejamento, organizao, direo e controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso do trabalho que ocorrem dentro da organizao. A administrao no uma coisa mecnica, onde depende de hbitos fsicos. Podemos ensinar o que um administrador pode fazer, mas isto no o capacitar a fazer em todas as organizaes, pois cada organizao tem suas caractersticas prprias. Conceito de Empresa Uma empresa um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou servios, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na viso moderna das empresas privadas, consequencia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Pblico tm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do nmero de scios que as compem.

    Classificao das Empresas

    Pelo setor econmico

    Dependendo do tipo de prestao da empresa, tem-se as seguintes categorias:

    Setor primrio, correspondendo agricultura;

    Setor secundrio, correspondendo indstria;

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    Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios.

    Pelo nmero de proprietrios

    O proprietrio da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como podem ser mais de uma, formando sociedades.

    Existem as seguintes modalidades nas legislaes portuguesa e brasileira:

    Empresa em nome individual

    Sociedade por quotas

    Pelo tamanho

    A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma srie de critrios, como o nmero de empregados, volume de negcios, etc. Uma forma rpida para traduzir genericamente este compndio de critrios dizer que a empresa pode ser:

    Microempresa

    Macroempresa

    Pequena empresa

    Empresa de mdio porte

    Grande empresa

    Pelo fim

    fim lucrativo

    fim no lucrativo

    Empresa Orgnica e Mecnica

    Organizaes mecansticas: 1. Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. 2. Cargos ocupados por especialistas. 3. Decises centralizadas na cpula. 4. Hierarquia rgida e comando nico. 5. Sistema rgido de controle. 6. Predomnio da interao vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8. nfase nas regras e procedimentos formais. 9. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

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    Propriedades:

    Coordenao centralizada.

    Padres rgidos de interao em cargos bem definidos

    Limitada capacidade de processamento da informao.

    Adequado para tarefas simples e repetitivas.

    Adequado para eficincia da produo. Organizaes orgnicas: 1. Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. 2. Cargos modificados e redefinidos. 3. Decises descentralizadas e delegadas. 4. Hierarquia flexvel. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento. 6. Predomnio da interao lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8. Confiabilidade nas comunicaes informais. 9. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas. Propriedades das Organizaes orgnicas:

    Elevada interdependncia.

    Intensa interao em cargos auto-definidos, flexveis e mutveis.

    Capacidade expandida de processamento da informao.

    Adequado para tarefas nicas e complexas.

    Adequado para criatividade e inovao.

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    Estudo de Caso - Por que as coisas no acontecem?

    Em nossa empresa, as idias, planos e projetos ficam no papel, disse-me um diretor. Aqui, h uma enorme distncia entre o discurso e a prtica, falou o presidente ao abrir a reunio anual de dirigentes. Fazer com que o planejamento seja executado, o oramento cumprido, as metas atingidas, a viso, crenas e valores tornarem-se realidade concreta hoje o grande desafio dos dirigentes de qualquer organizao. E dirigentes, para que o leitor entenda, quero chamar todos aqueles com cargo ou funo de chefia, superviso, direo ou presidncia. Oramentos (budgets) so elaborados e passa-se boa parte do ano seguinte justificando-se o seu no-cumprimento. Idias e projetos so minuciosamente elaborados e simplesmente no-executados em seus detalhes fundamentais. As pessoas parecem sentir um grande prazer em dar idias inovadoras e propor projetos mirabolantes. Mas no tm o mesmo entusiasmo em executar. Para a maioria das pessoas, executar uma coisa menor, enfadonha, que deve ser delegada aos escales inferiores. Essa razo pela quais as coisas no acontecem. prefervel ter menos idias e mais execuo. Quando visito empresas, pergunto sobre projetos em andamento e vejo que so poucos os dirigentes que sabem dos detalhes da operao, do que de fato est acontecendo, quais os problemas, quais os resultados parciais, quem so as pessoas envolvidas, etc. Outro dia um presidente me disse estar decepcionado com sua diretoria que, segundo ele, no entregou os resultados que havia prometido. Quando perguntei o que ele, como presidente, havia feito durante esse tempo todo, ele no teve outra resposta a no ser dizer que ficou esperando pelos resultados, sem, de fato, envolver-se na execuo. Um dirigente no pode ficar distante, alheio, esperando por resultados que sabe que no acontecero. Ele deve garantir que os resultados sejam atingidos envolvendo-se e comprometendo-se diretamente na execuo. Todo dirigente tem o dever indelegvel de avaliar peridica e formalmente cada um de seus subordinados em funo da execuo. S assim ele saber se as pessoas certas esto nos lugares certos e se todos tm as condies bsicas de operao para fazer as coisas acontecerem. Agora hora de fazer as coisas acontecerem. Sem o total envolvimento e comprometimento dos dirigentes com a execuo das idias, oramentos, planos e projetos, as empresas continuaro aperfeioando o processo de melhoria contnua do auto-engano. Pense nisso. Sucesso!

    Questes para Reviso.

    1. Por qu a Administrao no pode ser considerada como algo mecnico? 2. Qual o conceito de Empresa? 3. Explique as principais diferenas entre empresas orgnicas e empresas

    mecanicistas.

    4. Quais as principais formas de classificao de empresas?

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    Aula 02 - Habilidades e Competncias Administrativas, Papel do Administrador Interpessoais, Informao e Deciso

    Habilidades

    HABILIDADE TCNICA

    Implica na compreenso e no domnio de um determinado tipo de atividade;

    Envolve conhecimento especializado, habilidade analtica dentro da especialidade e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental da disciplina especfica. HABILIDADE HUMANA a que se refere capacidade de trabalhar com eficcia como membro de um grupo e de conseguir esforos cooperativos no grupo na direo dos objetivos definidos. Refere-se s aptides para trabalhar com pessoas e para obter resultados atravs destas pessoas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurana, para comunicar e encorajar a comunicao entre subordinados e para compreender as necessidades e motivaes dos membros do grupo. HABILIDADE CONCEITUAL (Viso sistmica) Habilidade para visualizar a organizao como um conjunto integrado. Implica na capacidade de se posicionar no ponto de vista da organizao, perceber como as vrias funes so interdependentes e como uma alterao em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda na capacidade de visualizar a organizao dentro do seu ambiente externo e compreender as foras polticas, econmicas, tecnolgicas e sociais que atuam sobre ela. Implica, no s em reconhecer essas relaes, mas em saber destacar os elementos significativos em cada situao e em identificar a alternativa mais adequada para ao ou deciso, considerando todos os aspectos acima.

    Competncias

    Comunicao e expresso: Dever ser capaz de estabelecer comunicao interpessoal, de

    expressar-se corretamente nos documentos tcnicos especficos e de interpretar a realidade das organizaes.

    Raciocnio lgico e analtico: Dever ser capaz de utilizar raciocnio lgico, crtico e analtico, operando com valores e formulaes matemticas e estabelecendo relaes formais e causais entre fenmenos. Dever tambm ser capaz de interagir criativamente diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais.

    Viso sistmica e estratgica: Dever demonstrar a compreenso do todo administrativo, de modo integrado, sistmico e estratgico, bem como suas relaes com o ambiente externo.

    Criatividade e iniciativa: Dever ser capaz de propor e implementar modelos de gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor.

    Negociao: Dever ser capaz de resolver situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais.

    Tomada de deciso: Dever ser capaz de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e de identificar e dimensionar riscos.

    Liderana: Dever ter capacidade de selecionar estratgias adequadas de ao, visando a atender interesses interpessoais e institucionais.

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    Trabalho em equipe: Dever ser capaz de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuao em prol de objetivos comuns.

    Papis do Administrador

    PAPIS INTERPESSOAIS abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da organizao: figura de proa, lder e ligao.

    PAPIS DE INFORMAO relacionados com a obteno e transmisso de informaes, de dentro para fora da organizao e vice-versa: monitor, disseminador e

    porta-voz.

    PAPIS DE DECISO envolvem a resoluo de problemas e a tomada de decises, relacionados com novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes

    com representantes de outras organizaes.

    Estudo de Caso A Era do Administrador

    Por que os Estados Unidos so o pas mais bem-sucedido do mundo? Porque so um pas

    que resolveu o problema da misria e da estagnao econmica, ao contrrio do Brasil? O

    segredo americano, e que voc jamais encontrar em nenhum livro de economia, que os

    Estados Unidos so um pas bem administrado, um pas administrado por profissionais.

    Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas so formados em

    administrao. Administrao a profisso mais freqente, e portanto a que d o tom ao

    resto da nao. Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos

    administrados por profissionais de outras reas, desde nossas empresas at o governo. At

    recentemente, tnhamos somente quatro cursos de ps-graduao em administrao, um

    absurdo! De 1832 a 1964 a profisso mais freqente no Brasil era a de advogado, e foi essa

    a profisso que exerceu a maior influncia no pas, tanto que nos deu a maioria de nossos

    presidentes at 1964. A revoluo de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e

    tivemos a era do economista, que perdura at hoje.

    Nos prximos dez anos isso lentamente mudar. O Brasil j tem 2.300 cursos de

    administrao, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da ndia.

    Administrao j hoje a profisso mais freqente deste pas, com 18% dos formandos.

    Antes, nossos gnios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem medicina,

    administrao e direito, nessa ordem. H dez anos tnhamos apenas 200.000

    administradores, e s 5% das empresas contavam com um profissional para toc-las. O

    resto era dirigido por "empresrios" que aprendiam administrao no tapa. Por isso, at

    hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso

    capital inicial vira p.

    O que o aumento da participao dos administradores na gesto das empresas significar

    para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por

    profissionais, e no por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas no quebraro

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    nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos geraro empregos, e no

    falncias. Em 2010, teremos 2 milhes de administradores formados, e se cada um

    empregar vinte pessoas haver 40 milhes de empregos novos. Ser o fim da excluso

    social. Administradores nunca foram ouvidos por polticos e deputados nem concorriam a

    cargos pblicos. Em 2010, muito provvel que teremos nosso primeiro presidente da

    Repblica formado em administrao. Por incrvel que parea, nunca tivemos um executivo

    no Executivo.

    Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administrao no prprio cargo,

    errando a um custo social imenso para a nao. Foi-se o tempo em que o mundo era simples

    e no havia necessidade de ter um curso de administrao para ser um bom administrador.

    Em 2006, o candidato da oposio que demonstrar boa capacidade gerencial ser um forte

    candidato sucesso de Lula. Joo Paulo Cunha, do PT, j o alertou de que, "se houver um

    bom administrador, ele conquistar o eleitorado da periferia". No quero exagerar a

    importncia dos administradores, mas somente lembrar que eles so o elo que faltava.

    Ordem no gera progresso, estabilidade econmica no gera crescimento de forma

    espontnea, sempre h a necessidade de um catalisador.

    No ser uma transio fcil, pois as classes dominantes no aceitam dividir o poder que

    tm. H muita gente interessada em manter essa baguna e desorganizao, como vivem

    denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e Jos Simo. Gente que contra superviso,

    eficincia e organizao. Administradores tm pouco espao na imprensa para defender

    suas idias e solues. Em pleno sculo XXI, sou um dos raros administradores com uma

    coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker h quarenta

    anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da

    administrao.

    Administradores tm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que

    ainda no temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que

    conseguimos criar, o que s tem gerado mais impostos e mais pobreza.

    Se esses 2 milhes de jovens administradores que vm por a ocuparem o espao poltico

    que merecem, seremos finalmente um pas bem administrado, com 500 anos de atraso.

    Desejo a todos coragem e boa sorte.

    Stephen Kanitz administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

    Editora Abril, Revista Veja, edio 1886, ano 38, n 1, 5 de janeiro de 2005, pgina 21

    Questes para Reviso

    1. As competncias so exclusivas aos profissionais da rea administrativa? Justifique sua resposta.

    2. Explique e exemplifique os tipos de habilidades exigidos pelo mercado de trabalho, 3. Quais so os papis desempenhados pelos lderes organizacionais?

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    Aula 03 - Conceito de Organizao: Formal e Informal, Funes da Administrao, Eficincia e Eficcia

    Organizaes

    Uma organizao definida como duas ou mais pessoas trabalham juntas cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta

    comum

    Como empresa; unidade social. Pode ser dividida em:

    Organizao formal: baseada na diviso no trabalho racional, planejada.

    Organizao Informal: baseada nos relacionamentos, relaes de amizade, formao de

    grupos, interaes, etc.

    Funes da Administrao

    Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e

    utilizao de recursos.

    Os recursos so as pessoas, a informao, o conhecimento, o espao fsico que a empresa

    ocupa, o tempo, capital, instalaes, entre outras coisas.

    Os objetivos so os resultados esperados do sistema.

    As decises sero tomadas sobre as funes principais do administrador: planejar,

    organizar, dirigir e controlar.

    A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos

    organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.

    O Administrador precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter

    eficincia e eficcia, bem como alto grau de satisfao entre as pessoas que fazem o

    trabalho e o cliente que o recebe. Esse triplo sentimento de desempenho, obteno de

    resultados e satisfao das pessoas e clientes, o tema central da moderna administrao.

    Eficincia Eficcia

    Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas necessrias

    Preocupar-se com os meios Preocupar-se com os fins

    Enfatizar mtodos Enfatizar objetivos e resultados

    Cumprir regulamentos internos Atingir os alvos e objetivos

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    Descrio das funes do administrador

    Significa visualizar o futuro, definir os objetivos e

    metas, traar o plano de ao para alcan-las.

    tomar decises sobre objetivos e os recursos que

    devem ser mobilizados para realiz-los

    Decidir sobre a diviso de responsabilidades e

    autoridade entre as pessoas, e tambm sobre a diviso

    dos recursos para realizar tarefas e objetivos.

    Conduzir e orientar o pessoal, liderar, motivar e

    facilitar a comunicao.

    Avaliar e verificar se o planejado foi executado

    adequadamente.

    Tomar decises e agir para assegurar a realizao dos

    objetivos.

    Estudo de Caso - Eficincia e Eficcia no

    contexto administrativo

    A impossibilidade de alcanar os melhores resultados sem o vnculo contnuo do

    planejamento, da ao e do controle evidenciada na prpria definio de eficincia e

    eficcia. As diferenas entre eficincia e eficcia podem at parecer sutis, mas, na

    realidade, so extremamente importantes. Principalmente nos dias de hoje, no

    compreend-las provoca, sem dvida, grandes danos ao desempenho e aos resultados de um

    administrador. Peter Drucker enftico em afirmar: eficincia fazer as coisas de maneira

    correta, eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Ser eficiente significa fazer um trabalho correto, sem erros e

    de boa qualidade. Simplificando, eficincia a relao entre os resultados que se conseguiu

    alcanar e os recursos que se empregaram. Ser eficaz fazer um trabalho que atinja

    totalmente um resultado esperado. Em outras palavras, a comparao entre o que se

    pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. Pode-se definir a eficcia como o "fazer

    bem, as coisas certas" e, acrescentando mais um ponto: "no momento adequado". A eficcia

    PLANEJAR

    ORGANIZAR

    DIRIGIR

    CONTROLAR

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    mensurada pelos resultados realmente alcanados. Eficincia cavar, com perfeio

    tcnica, um poo artesiano; eficcia encontrar a gua. Para que um administrador seja

    bem sucedido, seu trabalho precisa alcanar o que se espera, seus objetivos almejados, alm

    de no conter erros demasiados; deve estar o mais correto possvel. Se o administrador

    eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o dever certo para alcanar uma meta, mas esse

    trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem

    alcanados. Se o administrador eficiente, mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos

    com um mnimo de erros, mas ainda sim, falta competncia para lev-lo ao alcance das

    metas, ento os objetivos nunca sero alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel

    ao administrador, e a eficincia desejvel. O administrador que eficiente, porm no

    eficaz, nunca alcana os resultados. Ao passo que, aquele que eficaz, mas no eficiente

    tem algumas chances de atingir o sucesso. Segundo Bateman, a eficincia e a eficcia so

    conceitos importantssimos na teoria dos sistemas, por exemplo, j que o foco no sistema

    fechado dos tericos clssicos enfatiza a eficincia interna da organizao, isto , essas

    perspectivas dirigiam os melhoramentos apenas para o processo de transformao. A teoria

    dos sistemas ressalta outra importante dimenso para os administradores: a eficcia. A

    eficcia o grau em que os resultados de uma organizao correspondem s necessidades e

    aos desejos do ambiente externo. O ambiente externo possui grupos como consumidores,

    fornecedores, concorrentes e rgos reguladores. Mesmo uma empresa que tenha dominado

    as tcnicas de administrao cientfica de Taylor e se tornado extremamente eficiente,

    vulnervel se no considerar a eficcia de seus resultados. Eficincia uma potencialidade

    para produzir um resultado, mas s quando se verifica esse resultado se pode falar de

    eficcia. Ou seja, algum pode ser eficiente, por possuir competncias para a produo de

    um resultado, mas ser ineficaz por nada fazer ou fazer pouco para produzir o resultado

    esperado e possvel. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge

    resultados positivos.

    Questes para reviso

    1. Quais as principais funes do Administrador? 2. Defina uma organizao. 3. Dentro do conceito de organizao para a administrao, identifique a diferena

    entre Organizao Formal e Organizao Informal.

    4. Explique e exemplifique Eficincia e Eficcia.

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    Aula 04 Recursos Empresariais, A Empresa Vista como um Sistema

    Recursos Empresariais

    MATERIAIS E FSICOS - Edifcios e Terrenos, Mquinas, Equipa-mentos, Instalaes,

    MP, Tecnologia de Produo.

    FINANCEIROS - Capital, Fluxo de Dinheiro, Crdito, Receita, Financiamentos e

    Investimentos.

    HUMANOS - Diretores, Gerentes, Chefes,Supervisores Funcionrios, Operrios e

    Tcnicos.

    MERCADOLGICOS - Mercado de Clientes, Consumidores ou Usurios.

    ADMINISTRATIVOS - Planejamento, Organizao, Direo e Controle

    Definio de Sistemas

    Sistema Fechado - aquele que no tem ambiente. Isso quer dizer que seus elementos no

    interagem com elementos externos ao sistema. Um sistema fechado auto-contido. Este

    tipo de Sistema contm um aumento de entropia.

    Sistema Aberto - aquele que possui ambiente. Seu estado influenciado por elementos

    que no fazem parte do sistema. Os princpios de organizao aplicam-se a sistemas

    abertos, como seres vivos, empresas, grupos sociais. Propicia a sinergia.

    Sistema Aberto

    Sistema Fechado

    Conceitos:

    Input: so todas as entradas do sistema, ou seja, tudo o que a empresa coleta do ambiente

    externo e insere no sistema interno para serem processadas.

    Output: so todas as sadas ou resultados que a empresa oferece ou disponibiliza para o

    ambiente externo.

    INPUTS- Entradas ou

    Insumos

    Processamento OUTPUTS- Sadas ou

    Resultados

    Feedback

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    Processamento: Acontece quando a empresa suprida de todos os recursos necessrios.

    Torna-se necessrio a participao de todos os subsistemas.

    Sinergia: a rede de relacionamento POSITIVA obtida na comunicao entre os pares, ou

    seja, entre os subsistemas as reas que compe a organizao.

    Entropia: a rede de relacionamento NEGATIVA. Acontece quando h falhas no

    processamento da informao.

    Equilbrio Homeosttico: o equilbrio mantido entre necessidades internas e externas.

    Funciona com o Sistema Aberto para manter a empresa competitiva.

    Estudo de Caso Quem so os Stakeholders por Carlos Nogueira

    Nestes comentrios atendo alguns estudantes que me consultaram sobre o significado de stakeholders.

    Este termo vem juntar-se a tantos outros que, originrios da lngua inglesa, foi plenamente adotado no campo da Administrao e vem sendo citado usualmente.

    Feita esta observao, quero registrar que meus consulentes esto corretos ao entenderem que o termo est inserido na rea da responsabilidade social.

    O termo stakeholders designa todos os segmentos que influenciam ou so influenciadas pelas aes de uma organizao, fugindo do entendimento de que o pblico alvo de uma organizao o consumidor. Podemos entender, de uma maneira simplista, que stakeholder uma evoluo, com detalhes mais sofisticados, do j conhecido e estudado ambiente empresarial.

    Observe-se que o tema abre para um sem nmero de participantes no processo, quais sejam: mdia, ONGs, rgos reguladores, governo, fornecedores, meio ambiente, terceirizados, futuras geraes, concorrentes, acionistas, clientes, parceiros, comunidade, aposentados, etc., ou seja, todo e qualquer elemento fsico ou jurdico que interaja com as organizaes.

    Para uma melhor visualizao de todos estes participantes, deve-se observar o grfico do Mapeamento dos Stakeholders divulgado pela Companhia Paranaense de Energia, em seu site, onde esto representados em quatro grupos de agentes que interagem mas no so compartimentos estanques: agentes impactando, agentes focados em valor, agentes fortemente impactados e agentes impactados.

    Assim que alguns dos componentes podero participar de mais de um segmento, a exemplo de:

    fornecedores - podem ser agentes impactando, agentes focados em valor e agentes fortemente impactados;

    governo - podem ser agentes impactando, agentes focados em valor e agentes fortemente impactados;

    futuras geraes - que se situa, particularmente, dentre os agentes fortemente impactados;

    acionistas - podem ser agente impactando, agente focado em valor e agentes impactados, ou ainda, agentes fortemente impactados.

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    Aula 05 - Linha do Tempo Autores Autocrticos

    Administrao Cientfica - Frederick Winslow Taylor 1911

    O Pai da Administrao Cientfica - nfase nas tarefas

    Racionalizao do tempo e diviso do trabalho;

    Vadiagem sistemtica;

    Abandono do empirismo e adoo do planejamento e cincia;

    Homo econmicus;

    Ort organizao racional do trabalho;

    Cronometragem e tempo padro;

    Fordismo - Henry Ford - 1920

    Estabeleceu o maior salrio mnimo da poca;

    Criador da classe mdia;

    Princpios: intensificao; economicidade; produtividade.

    Instrutor da produao em srie;

    Produo em massa;

    Verticalizao.

    Teoria Clssica - Henry Fayol - 1916 - nfase na estrutura

    No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao. A

    empresa deve ser vista como um sistema.

    Incentivo monetrio;

    Princpios da administrao;

    Cadeia de comando - hierarquia;

    Diviso do trabalho;

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    Departamentalizao;

    Funes bsicas da empresa;

    Funes administrativas.

    Teoria da Burocracia - Max Weber - 1955 - nfase no Controle Processos e Rotinas

    A burocracia a organizao racional e eficiente por excelncia

    Homem organizacional;

    Normas e regulamentos;

    Hierarquia;

    Formalismo;

    Impessoalidade;

    Meritocracia;

    Estudo de Caso - Taylor resolve um

    problema

    Em 1898 a Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro e era preciso carregar os

    vages manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam

    movimentando 12,5 toneladas por homem por dia.

    Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor aplica a administrao

    cientfica. Decidiu pagar mais, proporcional a quantidade movimentada, selecionou os

    melhores trabalhadores e os orientou para realizar a tarefa. Mas Taylor percebeu que os

    trabalhadores comeariam correndo para ganhar bastante, mas logo se cansariam, sendo

    obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo.

    Taylor descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de

    toneladas movimentadas, com total segurana, desde que descansassem a intervalos

    freqentes.

    Com isso, Taylor descobriu que a "cincia" consistia em, primeiro escolher o homem

    apropriado para a tarefa, e segundo, obrig-lo a descansar a intervalos que se havia

    descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    16

    Aula 06 - Linha do tempo autores comportamentalistas

    Teoria das Relaes Humanas - George Elton Mayo 1932 - nfase nas Pessoas Grupo Informal

    Organizao informal;

    Superviso branda;

    Objetivos comuns;

    Resultados;

    Aspectos emocionais;

    Experincia de hawthorne;

    Participao

    Incentivos sociais;

    Dinmicas e entrevistas.

    Teoria Behaviorista - 1945 - nfase nas Pessoas Comportamento

    Seus estudos foram realizados por: Abrahan Maslow, Frederick Herzberg e Douglas

    Mcgregor

    Princpios

    Tomada de Deciso Autoridade Sistema Racional Cooperativo Necessidades

    nfase

    Motivao Comunicao Liderana Necessidades Humanas Teoria X e Y

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    17

    ABRAHAN MASLOW

    FREDERICK HERZBERG

    Desenvolveu a Teoria dos dois Fatores Motivacionais e Higinicos Acreditava que a motivao no era de responsabilidade somente do

    indivduo e sim que dependia de fatores externos

    FATORES HIGINICOS OU EXTRNSECOS: so fatores determinados pelas organizaes, fora do controle das pessoas,

    FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRNSECOS: so os relacionamentos com o contedo do cargo.

    DOUGLAS MACGREGOR

    Desenvolveu o conceito de que as Estratgias de Liderana so influenciadas pelas crenas

    do lder acerca da natura humana

    TEORIA X - MECANICISTA E PRAGMTICA

    Centrada na produo

    Autocrtica

    Controle externo

    Superviso prxima, com comportamento diretivo

    Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

    Necessidades Secundrias

    Necessidades Primrias

    Necessidades de Auto-realizao Estima

    Sociais

    Segurana Fisiolgicas

    Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes

    Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel

    Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    18

    nfase no controle, na coero e na punio.

    As pessoas so preguiosas, tm falta de ambio, precisam ser conduzidas, e tm baixo nvel de motivao.

    TEORIA Y VISO MODERNA COMPORTAMENTALISTA

    Centrada no empregado

    Democrtica

    Controle interno

    Superviso ampla, com comportamento de apoio.

    nfase no crescimento, na autonomia e na recompensa

    As pessoas, por natureza, gostam do trabalho, querem fazer o melhor e so motivadas pelo autocontrole e auto-desenvolvimento.

    Estudo de Caso A teoria e a prtica na Samarco

    A Samarco Minerao tem uma grande preocupao em manter sua equipe motivada e a

    empresa tem feito gestes nesse sentido. Vrias atitudes e posturas da direo da empresa

    so tomadas para proporcionar ao empregado um ambiente empresarial saudvel. O

    objetivo fornecer um produto confivel ao cliente e que tenha qualidade agregada.

    Buscando uma equipe com moral elevado em decorrncia da motivao, a empresa vem

    alcanando seu objetivo. A empresa valoriza sua fora de trabalho disponibilizando

    recursos e programas de benefcios visando conseguir do empregado um motivo para o

    trabalho com satisfao.

    Na Samarco no estuda quem no quer, a empresa financia parte dos estudos da faculdade e

    disponibiliza recursos e condies para quem quer melhorar sua performance cultural. O

    clima interno de trabalho na Samarco benchmarking e tem uma gesto totalmente voltada

    para isso, com aprovao de 76% de sua equipe de trabalho no ano de 2000. Na empresa a

    comunicao flui muito bem e os empregados so oficialmente informados de todas as

    situaes da empresa, principalmente de seus objetivos e metas. A empresa d oportunidade

    prata da casa e procura preencher as vagas existentes com seu pessoal, dando a eles a oportunidade de fazer carreira profissional na empresa.

    A liderana no coercitiva e sim participativa, levando a cada um a liberdade de propor

    melhorias e participar do processo decisrio. Na empresa existe o banco de idias, em que

    as melhores idias so premiadas e colocadas em prtica. Tanto a liderana no estressante

    como a motivao contnua, contribuem para a qualidade na Samarco. A empresa valoriza a

    fora de trabalho e o empregado percebe isso e sente que tem valor para a instituio e sua

    resposta a isso exatamente o que a empresa quer dele: compromisso, qualidade, trabalho

    de equipe, satisfao no trabalho, bom relacionamento no grupo e uma disposio mental e

    fsica para viver e respirar a empresa. Na Samarco a teoria uma prtica, haja vista que 46,86% dos funcionrios esto com mais de dez anos na empresa e esto com moral

    elevado, auto-estima e trabalham a pleno vapor norteados pelas metas e objetivos da

    empresa

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    19

    Aulas 07 a 10 - Planejamento

    Planejamento

    Introduo

    A administrao consiste em orientar, dirigir e controlar esforos de um grupo de

    indivduos para um objetivo comum.

    O Planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessrios

    que a administrao da empresa dever adotar. E, como tal, o planejamento tem

    caractersticas prprias e definidas.

    Importncia do Planejamento

    Sem planejamento as decises ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de

    ltima hora.

    H quatro razes para que faamos o Planejamento

    Contrabalanar a incerteza e as modificaes;

    Concentrar a ateno nos objetivos;

    Assegurar um funcionamento econmico;

    Facilitar o controle

    Natureza e Propsitos do Planejamento

    Assim, podemos compreender sua natureza essencial mediante quatro pontos

    fundamentais:

    Contribuio aos objetivos: todo o plano e cada um dos derivados devem trazer

    uma contribuio positiva realizao dos objetivos do grupo;

    Prioridade do planejamento: um requisito primordial s funes controle, tem

    ainda a qualidade nica de estabelecer os objetivos necessrios a todo o

    esforo grupal; o planejamento e o controle so inseparveis;

    Influncia generalizada: se bem que o carter e a amplitude do planejamento

    variem de acordo com sua autoridade, com os recursos disponveis e com a

    natureza das diretrizes e planos impostos, verdade que ele influi generalizada

    em todas as funes administrativas;

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    20

    Eficincia dos planos: um plano eficiente, quando, em prtica, atinge os

    objetivos com um mnimo de conseqncias indesejveis e com ganhos reais

    superiores aos custos.

    Conceituao

    O planejamento um processo que implica a formulao de um conjunto de

    decises sobre as aes futuras. Deve-se, pois, ser entendido como sendo um

    processo racional, por meio do qual pode-se introduzir um maior grau de

    eficincia s atividades.

    PLANEJAR DECIDIR, ANTECIPADAMENTE, O QUE FAZER

    Mtodo de Planejamento

    O planejamento busca basicamente um mtodo para sistematizar o processo de

    decises e planificar as aes, de forma que possamos enfrentar situaes futuras,

    respondendo s seguintes questes:

    O que fazer?

    Como fazer?

    Quando fazer?

    Onde fazer?

    Com que meios fazer?

    Modelo de Plano de Ao:

    Perguntas Comentrios

    O que? O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quais dependem

    de quais, e quais podem ser realizados simultaneamente?

    Uso do grfico de Gantt pode ajudar muito para representar visualmente o inter-

    relacionamento das tarefas.

    Depende de

    qu?

    Esta atividade depende de qual? Qual ou quais etapas devem estar completadas

    para que esta possa se iniciar?

    Quem? Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar a sua execuo e

    responder por prazos, qualidade e oramento de cada etapa?

    Por qu? Justificativa: Por qu a etapa especfica considerada necessria?

    Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A

    impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razovel uma boa

    indicao para um questionamento mais profundo se a etapa deve ou no ser

    includa no projeto.

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    21

    Como? Como a etapa dever ser executada? a maneira como ser feita cada etapa.

    At

    quando?

    At quando aquela atividade deve estar completada?

    Quanto

    custa?

    Quanto vai custar a etapa, quanto ser gasto para realiz-la?

    Recursos

    necessrios?

    Que outros recursos so necessrios, em cada etapa, como recursos humanos,

    informaes, relatrios, licenas, patentes, equipamentos, espao fsico,

    mquinas, tecnologias, etc?

    Princpios de Planejamento

    Inerncia

    Universalidade

    Unidade

    Flexibilidade

    Fases do Planejamento

    Exame da situao

    Previses

    Coleta de dados

    As alternativas:

    Adequabilidade

    Exeqibilidade

    Aceitabilidade

    A Deciso:

    Certeza

    Riscos

    Incerteza

    Planificao:

    Caracterizao da situao;

    Enunciado dos elementos decisrios que orientam sua elaborao;

    Indicao dos empreendimentos e operaes componentes;

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    22

    Indicao dos responsveis pela execuo dos diferentes empreendimentos e operaes

    componentes;

    Indicao dos recursos disponveis;

    Medidas de acompanhamento das operaes e das aes corretivas;

    Prescries quanto segurana, prazos, medidas de coordenao etc.

    Implantao

    Superviso

    Controle

    Aspectos Importantes no Planejamento

    Oportunidade

    Planos derivativos

    Respostas s seguintes perguntas: Por que se far? Que ser feito? Quem far?

    Como ser feito? Onde ser feito? Quando ser feito?

    Prazos:

    Programa de Planejamento

    um misto de objetivos, estratgias e polticas, de difcil entendimento, pois

    engloba um todo. Inclui os objetivos e os principais passos e os recursos.

    Projeto de Planejamento

    parte relativamente independente do programa geral, isto , um segmento

    planejado e executado em separado. Normalmente, tem um tempo de durao

    limitado.

    Tipos de Planejamento:

    Estratgico a longo prazo

    Ttico - a mdio prazo

    Operacional a curto prazo

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    23

    PLANEJAMENTO ESTRATGICO;

    Planejamento de um rumo de uma organizao e de todos os seus componentes.

    PLANEJAMENTO TTICO

    o planejamento feito em nvel departamental.

    " importante ressaltar que, todo plano ttico feito dentro da estrutura do plano

    estratgico".

    PLANEJAMENTO OPERACIONAL

    o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.

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    24

    Aula 11 - Direo

    Direo: Conceito e natureza, autoridade e responsabilidade, delegao de autoridade

    Conceito e Natureza

    Introduo.

    Efetuar planos e estruturar uma organizao no significa que as tarefas sero

    executadas e os objetivos atingidos. A diviso de tarefas, com a finalidade de aumentar a

    eficincia operacional necessita ser coordenada para que as pessoas possam executar essas

    tarefas sem perdas de recursos e energias desnecessrios.

    Como no existem empresas sem pessoas, a direo constitui uma das mais

    complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia execuo,

    comunicao, motivao, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores

    procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e

    consigam alcanar os objetivos da organizao.

    O fracasso em coordenar adequadamente as atividades em uma organizao pode

    ser observado atravs da perda do controle, excesso de conflito, falha de competncia,

    responsabilidades negligenciadas e perda de autoridade.

    Conceito e natureza

    A direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do

    planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta

    fazer as coisas andarem e acontecerem. Esse o papel da direo: acionar e dinamizar a

    empresa.

    A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, em fazer agir o

    pessoal, colocar o pessoal em ao! . fazer com que os subordinados executem as tarefas

    que lhe foram confiadas, designadas.

    Ela est diretamente relacionada com a atuao dos recursos humanos da empresa.

    A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do

    administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser

    eficazes, eles precisam se complementados pela orientao e apoio s pessoas,

    A direo constitui um processo interpessoal que determina as relaes entre os

    indivduos.

    A funo de chefia essencial na realizao de qualquer empreendimento, que

    exige o esforo de pessoas.

    A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis

    hierrquicos da organizao.

    No nvel institucional, denomina-se direo. Envolvem diretores e altos executivos. Sua abrangncia a empresa ou reas da empresa. O nvel de direo tambm chamado

    nvel institucional, em virtude da sua identificao com a instituio, pois est

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    25

    diretamente vinculado aos seus objetivos, sua estratgia e s principais interaes com

    o ambiente externo.

    No nvel intermedirio, chamada de gerncia. Envolvem gerentes e pessoal do meio do campo. Sua abrangncia: cada departamento ou unidade da empresa.

    No nvel operacional chamado de superviso de primeira linha. Envolvem supervisores e encarregados. Sua abrangncia: cada grupo de pessoas ou tarefas.

    Em todos os nveis, as pessoas dirigem dentro de suas reas de competncias.

    Em suma: A direo o processo de guiar as atividades dos membros da

    organizao nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao

    alcance dos objetivos organizacionais e, de preferncia, atendam tambm aos objetivos

    pessoais dos membros.

    Fundamentos

    A chefia tem seu fundamento na autoridade. Se decorre da autoridade estatutria (

    posio), direo administrativa; se tem origem na autoridade pessoal ( tcnica), diz-se

    que a direo por liderana. A capacidade de liderar pode ser adquirida ou aperfeioada

    por qualquer pessoa.

    Princpios bsicos da Direo

    A chefia deve atender a alguns princpios bsicos, tais como:

    Quanto aos fins:

    Princpio da contribuio individual ao objetivo: os superiores precisam motivar e

    orientar os subordinados para assegurar sua contribuio mais eficiente aos objetivos da

    organizao.

    Princpio da harmonia dos objetivos: o administrador dever harmonizar os objetivos

    de cada participante com os objetivos da organizao.

    Quanto aos meios:

    Princpio da unidade de comando: a direo mais eficiente quando os

    subordinados so responsveis perante um nico chefe;

    Princpio da superviso direta: a direo requer a superviso por meio de contato

    pessoal direto com os subordinados;

    Princpio da seleo de tcnica: o supervisor deve selecionar a tcnica mais

    apropriada a pessoas e tarefa a ser cumprida, oferecendo-lhe melhores condies com

    orientao para execuo do trabalho.

    OBS: Atividades fins: atividades que constituem o conjunto de esforos visando a realizar os fins a que se destina a organizao.

    Atividades-meios; atividades que constituem o conjunto de esforos visando a

    apoiar ou facilitar a realizao dos fins da organizao.

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    26

    Autoridade e Responsabilidade da Direo

    Poder e Autoridade

    Geralmente, uma deciso tomada por um indivduo ou grupo, com expectativa de

    que o comportamento de outra pessoa ou grupo ser afetado. A eficincia do tomador de

    deciso e o tipo de deciso que ele pode tomar so determinados pelo poder e pela

    autoridade que ele tem.

    Podemos dizer que o poder a capacidade de pessoas ou grupos de impor seus

    desejos sobre os outros, independentemente de sua resistncia ou aceitao. J a autoridade

    o poder legitimado. Essa legitimao dada, geralmente, pela estrutura organizacional.

    A autoridade pode ser considerada como o direito de tomar deciso especfica e

    ordenar obedincia.

    Obs: O Poder coercitivo. A Autoridade o poder legitimado Ex 1: O infrator impe o poder (arma, medo), mas sem autoridade. Ex 2: O policial usa o poder (medo,

    arma), porm com a autoridade instituda no exerccio da profisso.

    Concluso: o poder coercitivo. Porm, pode ser exercido de forma legitimada ou

    no.

    Responsabilidade

    a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao e atribudo ao ocupante

    de um cargo. A responsabilidade pelo resultado de uma deciso ou ato no pode ser

    transferida a terceiro, quando muito, ser dividida entre as pessoas do grupo.

    Responsabilidade a aceitao da pessoa em desempenhar determinada funo para

    atingir metas preestabelecidas.

    Delegao de Autoridade

    Delegao: a atribuio que uma pessoa concede a terceiros para executar uma

    funo pela qual se responsabilizou.

    Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo

    planejamento, deciso ou execuo de alguma coisa.

    A delegao a forma mais ampla da tcnica de chefia. As ordens so emitidas por

    um superior quando ele sabe (ou pensa que sabe) exatamente o resultado da ordem dada.

    Obs: A responsabilidade no pode ser delegada que segundo Fayol: ningum se livra da sua prpria responsabilidade pelas atividades dos subordinados por meio da

    delegao. Isso significa que mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade,

    continuar responsvel por ela perante sua prpria chefia. Assim, ao delegar, o chefe deve

    zelar para o que foi delegado seja executada da forma desejada.

    Etapas do processo de delegao

    O processo de delegao abrange:

    1. Definio das metas - determinar com clareza do que se deseja alcanar e do que se espera de quem recebeu a delegao;

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    27

    2. Delegao da permisso para agir: determinao da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios para cumprir o que se

    espera para alcanar as metas;

    3. Criao da obrigao de executar o que foi delegado da forma esperada, cumprindo as tarefas da melhor forma possvel e prestar contas dos resultados.

    4. Criao da obrigao de avaliar a execuo; responsabilidade de quem delegou de exigir informaes sobre o andamento, prestao de contas, de avaliar os resultados, e

    se necessrio orientar a execuo e motivar os executores.

    Quando delegar

    A delegao indicada quando:

    Uma funo cresce alm da capacidade de trabalho do seu titular. Nesse caso, seu xito pode depender da sua habilidade em se multiplicar por meio de outras pessoas.

    A falta de delegao apropriada pode retardar o desenvolvimento da organizao ou mesmo causar o seu fracasso.

    A falta de delegao poder levar a um congestionamento das decises, causando

    atrasos e perdas de oportunidades.

    O que pode ser delegado

    Um problema crtico para qualquer administrador estabelecer o que ele pode e

    deve delegar e o que deve fazer pessoalmente, pois delegar o que deveria fazer ou decidir,

    acabar abalando sua liderana.

    Como no possvel fazer tudo sozinho, importante estabelecer o que pode e deve

    ser delegado.

    O que pode ser delegado? Detalhes e rotinas; o dia-a-dia das operaes; assuntos

    que dizem respeito a apenas um subordinado e algumas decises.

    Avaliar que decises podem ser delegadas

    Decises com forte impacto econmico financeiro

    As pessoas que ocupam posies de comando nos escales que poderiam assumir a deciso tm competncia para decidir? Esto motivadas para isso?

    At que ponto est sobrecarregado a pessoa que pretende ou precisa delegar?

    Ao examinar o que pode ser delegado, ser preciso destacar tambm o que no

    pode. O administrador no deve delegar aquilo que em essncia lhe cabe como responsvel

    pelo rgo ou organizao que administra.

    O administrador pode pedir aos subordinados que obtenham informaes, estudem

    alternativas e faam recomendaes, mas no pode delegar as decises finais sobre

    planejamento, organizao, coordenao, motivao, comando e controle das atividades

    que so suas, bem como sobre as que se referem admisso, demisso e promoo dos seus

    subordinados diretos.

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    28

    Como delegar

    Se a pessoa que est recebendo a delegao est preparada deve conhecer os

    princpios bsicos da organizao: seus objetivos e suas polticas e normas que interferem

    com a delegao recebida.

    Definio das metas: quem recebeu a delegao deve saber, com clareza, as metas que deve alcanar e o que se espera dele;

    Delegao da permisso para agir: de que autoridade poder dispor, qual o limite de alada e, que tipo de compromisso pode assumir sem a prvia autorizao e, at que

    ponto pode empregar recursos.

    Criao da obrigao de quem recebeu a delegao de cumprir o que foi delegado: cumprir o que foi determinado da melhor forma possvel e prestar contas chefia no

    devido tempo.

    Criao da obrigao de avaliar a execuo: quem delegou deve exigir informaes sobre o trabalho medida que for sendo executado; exigir prestao de contas do

    subordinado dar-lhe seu feedback e rever o andamento.

    Estudo de Caso Governana corporativa: diferencial para sucesso

    Um novo modelo de direo

    A velocidade com que acontecem as mudanas de carter tecnolgico, nos mais diferentes

    setores da economia, e a importncia da informao e do conhecimento nos dias atuais

    representam importantes aspectos a serem considerados pelos diversos atores presentes na

    vida das organizaes e que almejam o seu sucesso: seus conselhos, de administrao e

    fiscal, seu corpo executivo, clientes, fornecedores, auditores, internos e externos, alm,

    claro, de seu quadro de colaboradores.

    A integrao entre esses atores e a correta compreenso dos papis a serem desempenhados

    por cada um condio para que a empresa galgue novos patamares no que tange aos atuais

    padres de concorrncia dos mercados, impondo aos seus gestores novos desafios.

    Tornar as empresas mais transparentes, responsveis e capazes de reportar com eficcia aos

    seus gestores, sejam eles de origem pblica ou privada, de empresas ou universidades, um

    desafio atual. Significa compreender que elas so regidas por diversas instncias, cada uma

    com seus prprios critrios de gesto.

    Governana Corporativa, de acordo com a OECD Organisation for Economic Co-operation and Development, so as relaes entre a administrao da sociedade, seu

    conselho, acionistas e outras partes interessadas.

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    29

    A Governana Corporativa proporciona a estrutura que possibilitar o estabelecimento dos

    objetivos da sociedade, bem como os meios de cumpri-los e supervisionar o desempenho da

    sociedade.

    Muito embora o conceito de Governana Corporativa possa ter nascido com o objetivo de

    fornecer um maior nvel de transparncia em relao s empresas de capital aberto, com

    aes negociadas em bolsas de valores, ele hoje entendido como de fundamental

    importncia para o sucesso das organizaes em geral.

    De acordo com o professor Joo Bosco Lodi, o conceito de Governana Corporativa nasceu

    com a ascenso dos fundos de penso, dos administradores de ativos e bancos. Sem este

    nome, h 50 anos ela vem passando por uma evoluo, tendo atingido uma maturidade nos

    anos 90, particularmente nos anos de 1992, 1993 e seguintes, com a demisso de

    presidentes de grandes empresas.

    Com o passar do tempo foram aparecendo os Cdigos de Melhores Prticas. Pode-se

    considerar como suas causas: as crises por que passaram algumas grandes corporaes

    mundiais, a presso dos fundos de penso e dos fundos de investimento para obter maior

    transparncia nas prestaes de contas e grandes escndalos financeiros nos Estados Unidos

    e na Inglaterra e a presso de organismos privados.

    Para o IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, Governana Corporativa pode ser considerada como as prticas e os relacionamentos entre os acionistas / cotistas,

    conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e o conselho fiscal, com a

    finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.

    A boa governana corporativa proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a

    gesto estratgica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva. As

    principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto so o

    Conselho de Administrao, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal.

    H quem resuma tudo isso numa frase: criar um ambiente de controle dentro de um modelo

    balanceado de distribuio de poder.

    Alguns dos princpios fundamentais da boa governana comuns a diversos autores so: (i)

    transparncia; (ii) eqidade; (iii) prestao de contas; (iv) cumprimento das leis e (v) tica.

    A OECD apresenta os princpios de governana corporativa divididos em cinco grandes

    reas: (i) os direitos dos acionistas; (ii) o tratamento equnime dos acionistas, (iii) o papel

    das partes interessadas na governana corporativa, (iv) divulgao e transparncia e (v) as

    responsabilidades do conselho.

    O IBGC apresenta o seu Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa

    subdividido em seis reas: (i) propriedade acionistas, quotistas, scios; (ii) conselho de administrao representando a propriedade; (iii) gesto executivo principal (CEO) e

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    30

    diretoria; (iv) auditoria auditoria independente; (v) fiscalizao conselho fiscal e (vi) tica / conflito de interesses.

    Assim, embora a Governana Corporativa possa ter nascido e caminhe para a sua

    consolidao voltada para empresas de capital aberto, ela pode e deve ser vista como

    importante instrumento de gesto das organizaes em geral, sejam elas pblicas ou

    privadas, deste ou daquele segmento da economia, pequenas ou grandes.

    Uma gesto de sucesso passa pela compreenso da importncia das relaes entre os

    acionistas, administradores, auditores externos, minoritrios, conselhos fiscais e os

    stakeholders (empregados, credores e clientes) e, tambm, pelo entendimento da forma

    como essas relaes so conduzidas.

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    31

    Aula 12 - Controle

    Controle

    A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:

    Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou

    limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos.

    Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas

    vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado

    controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o

    individualismo e a liberdade das pessoas.

    Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter

    automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema,

    como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de

    processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona

    automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob

    controle significa que est dentro do normal.

    Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo

    administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo.

    Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a

    quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle

    assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto

    quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em

    verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados

    desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade

    exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta

    quatro fases.

    Fases do controle

    O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:

    1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos

    que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho

    ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle

    dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade,

    unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em

    desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos.

    Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos

    de padres ou critrios.

    2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    32

    operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo

    com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do

    resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo

    controlado.

    3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites

    dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige

    correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle

    separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas

    excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro

    para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro

    estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas

    estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do

    controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado.

    4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes,

    erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A

    ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo

    com o que se pretendia fazer.

    Abrangncia do controle

    Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento.

    A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional,

    respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional .

    Estudo de Caso - Ministros do STF so contra sigilo do carto corporativo

    Os ministros do STF (Supremo Tribunal Federal) Celso de Mello e Marco Aurlio de

    Mello criticaram ontem o sigilo do Palcio do Planalto sobre os prprios gastos com carto

    corporativo e atacaram a alegao de segurana, apresentada pela Presidncia.

    "Preocupa-me a invocao do princpio da segurana nacional, porque quando invocado em

    tempos histricos recentes o foi para subverter as liberdades polticas", disse Celso de

    Mello. "Nada mais adequado do que a prtica transparente das atividades governamentais,

    notadamente quando se cuida de atividades financeiras", completou o ministro.

    Aps escndalos envolvendo o uso irregular dos cartes corporativos, o governo anunciou

    que a inteno de parar de divulgar as despesas feitas pelos seguranas que protegem a

    famlia do presidente Luiz Incio Lula da Silva.

    O anncio chegou a ser feito em entrevista pelos ministros Dilma Rousseff (Casa Civil),

    Franklin Martins (Comunicao Social) e Jorge Armando Flix (Segurana Institucional),

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    33

    no incio do ms. O governo alega questes de segurana para no disponibilizar, por

    exemplo, gastos com a refeio servida nos palcios da Alvorada e do Planalto.

    Blindagem

    J Marco Aurlio reafirmou: "No se pode evocar a proteo em si da Presidncia para ter-

    se uma verdadeira blindagem [...] No deve haver o sigilo de forma alguma. Ns vivemos

    em uma Repblica, e princpio bsico da administrao pblica a publicidade, que nada

    mais que a transparncia".

    Ao contrrio dos dois ministros do STF, o procurador-geral da Repblica, Antonio

    Fernando Souza, disse que o sigilo pode ocorrer em algumas circunstncias. "A regra a

    publicidade, mas determinadas aes podem justificar o sigilo", afirmou o procurador.

    Tribunais

    Marco Aurlio Mello disse que o TSE (Tribunal Superior Eleitoral), que ele preside, no

    utiliza o carto corporativo, criticou o seu uso e acrescentou que informou ao TCU

    (Tribunal de Contas da Unio) o fato de vrios tribunais regionais eleitorais utilizarem esse

    instrumento de despesa.

    Segundo o ministro Marco Aurlio, o TSE aprovou, em setembro do ano passado, uma

    resoluo contra o uso desse carto corporativo. A deciso vale apenas para o prprio

    rgo, porque os tribunais regionais tm autonomia administrativa para decidir. Para o

    ministro, a existncia em si desse instrumento viabiliza abusos.

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    34

    Aula 13 - Benchmarking

    Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho

    superior.

    O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma

    empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como

    realizar a mesma ou uma funo semelhante.

    um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante a coleta e anlise

    cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as

    funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Ele

    obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da

    indstria.

    um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizado. Ele exige a

    identificao das melhores prticas e a projeo do desempenho futuro.

    A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho.

    Por definio, as cpias nunca sero iguais. Sempre haver ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a evoluo da idia original.

    Tipos de Benchmarking

    BENCHMARKING COMPETITIVO

    Se caracteriza por ter como alvo especfico as prticas dos nossos concorrentes. na

    prtica o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a

    facilitar dados que esto ligados diretamente com sua atividade concorrncia. Por isso

    muitas vezes necessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre

    Benchmarking Competitivo.

    BENCHMARKING INTERNO

    A busca pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades

    diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se

    obter parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem

    que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais

    utilizado.

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    35

    BENCHMARKING GENRICO

    Ocorre quando o Benchmarking baseado em um processo que atravessa vrias funes da

    organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por

    exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente.

    neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as

    empresas esto mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.

    BENCHMARKING FUNCIONAL

    Baseado em uma funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve

    para trocarmos informaes sobre uma atividade bem definida como, por exemplo,

    distribuio, faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de

    benchmarking funcional ao benchmarking genrico, pela possibilidade dos mesmos serem

    utilizados sem se levar em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende

    ou patrocina o estudo e a organizao "investigada".

    Conceito

    Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes

    concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas

    administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos,

    servios e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento organizacional,

    procurando a superioridade competitiva.

    Isto , o benchmarking consiste na busca das melhores prticas da administrao, como

    forma de ganhar vantagens competitivas. Utiliza-se de pontos de referncias que funcionam

    ao invs de criar algo novo.

    O Benchmarking uma das mais antigas ferramentas de gesto. Seu propsito estimular e

    facilitar as mudanas organizacionais e a melhoria de desempenho das organizaes atravs

    de um processo de aprendizado. Isto feito de duas maneiras:

    1 Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados atravs de mtricas ou indicadores. Tais resultados servem de estmulo para os esforos de melhoria e do uma

    garantia de que, atravs de esforos inteligentes, tais resultados podero ser igualados.

    2 Identificando as chamadas melhores prticas que, geralmente com alguma adaptao cultura e s peculiaridades da organizao, podem servir de referncia para uma mudana

    que leve a melhores resultados.

    O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a

    melhorias significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos

    seus resultados. Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de

    qualquer setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus

    processos [2].

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    36

    O benchmarking uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito

    motivacional muito grande junto s equipes.

    Processo de Benchmarking

    O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, anlise,

    adaptao e implementao. Mas a metodologia, mais detalhada, descrita por CAMP

    (1998) apresenta as seguintes etapas:

    1. Identificar os marcos de referncia

    2. Identificar empresas comparativas

    3. Definir mtodo e coletar os dados

    4. Determinar a lacuna de desempenho

    5. Projetar nveis de desempenho futuro

    6. Comunicar descoberta dos marcos de referncia e obter aceitao

    7. Estabelecer metas funcionais

    8. Desenvolver plano de ao

    9. Implementar aes especficas e monitorar progresso

    10. Recalibrar marcos de referncia

    Benchmark

    Enquanto Benchmarking o processo de identificao de referenciais de excelncia,

    Benchmark o referencial de excelncia em si. A origem do termo Benchmark parece estar

    nas marcas de referncia usadas nas medies topogrficas.

    Histrico

    Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negcios pela

    Xerox, que o definiu como o processo contnuo de medirmos nossos produtos, servios e prticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como lderes

    da indstria.

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    37

    O que Benchmarking , e o que ele no

    (Caractersticas)

    Benchmarking ...

    - Um processo contnuo

    - Uma investigao que fornece informaes valiosas

    - Um processo de aprendizagem com outros

    - Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina

    - Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo

    Benchmarking no ...

    - Um evento isolado

    - Uma investigao que fornece respostas simples e receitas

    - Cpia, imitao

    - Rpido e fcil

    - Mais um modismo da administrao

    Metodologia de implementao de um processo de

    Benchmarking

    O processo de implementao est dividido em cinco fases, que por sua vez, esto

    subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, so:

    Planejamento

    1 - Identificao do item

    2 - Obter o apoio da Direo

    3 - Desenvolvimento do sistema de medida

    4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informao

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    38

    5 - Reviso dos planos

    6 - Caracterizao do item

    Recolha interna de informao

    1 - Recolha e Anlise de Informao Publicada Internamente

    2 - Selecionar potenciais parceiros internos

    3 - Caracterizao do item em cada parceiro

    4 - Recolha Interna de Dados

    5 - Realizao de visitas aos parceiros

    Recolha externa de informao

    Como j foi dito, as atividade constituintes desta fase so uma repetio das descritas na

    fase anterior, estando dividida para efeitos de concepo em duas grandes atividade:

    1 - Recolha de informao publicada externamente

    2 - Recolha de dados externos

    Melhoria do desempenho do item

    Esta fase no mais do que decidir quais as melhores prticas a aplicar e a sua metodologia

    de implementao critica, pois requer anlises muito cuidadas de grande quantidade de

    informao recolhida, bem como a interpretao dos elementos num contexto que o da

    organizao. Envolve:

    1 - Identificao das Aes Corretivas

    2 - Desenvolvimento do Plano de Implementao

    3 - Obter a Aprovao da Soluo

    4 - Implementao e Verificao da Soluo

    Melhoria contnua

    Nesta altura aps terem sido alcanados os objetivos a que se propusera, a organizao tem

    duas alternativas: direcionar os esforos para a melhoria de outro item e nada fazer pelo

    primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se

    abandonam os esforos de melhoria contnua, o melhor que pode acontecer que o

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    39

    desempenho se mantenha estvel. No entanto, as organizaes concorrentes podero estar a

    trabalhar em melhoria continua, o que vai provocar num futuro prximo, um novo desvio

    negativo no desempenho do item. claro que prefervel continuar os esforos de

    melhoria do item, para tal devero ser realizadas duas atividades:

    1 - Manuteno da base de dados

    2 - Implementao da melhoria contnua do desempenho

    Casos de sucesso

    Na Federal Express, o capital intelectual de toda a nossa gente o nosso recurso mais valioso. por isso, a aprendizagem rpida to importante na Federal Express

    e em outras organizaes que tm que conseguir mudanas rpidas. Estudar e

    aprender com as melhores prticas de uma importncia crtica, para todos aqueles

    gestores que desejam levar a sua organizao para o circulo dos vencedores.

    Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990

    Malcolm Baldrige Nacional Quality Award Winner

    Aprendendo atravs do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quo insensato pode ser reinventar a roda permanentemente,

    quando em vez disso, se pode aprender com os outros na criao de ideias

    inovadoras para o redesenho de processos.

    Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech

    O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gesto pela qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de

    conscincia necessria para levar a cabo as mudanas profundas e radicais no

    desempenho das organizaes, que normalmente so desesperadamente

    ambicionadas."

    A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.

    Durante dcadas, o medo da possibilidade da desconfiana, manteve as companhias americanas afastadas de partilhar ideias, promoverem reunies

    conjuntas ou mesmo de fazerem visitas umas s outras. Atualmente os tempos esto

    mudando e muitos gestores j compreenderam os potenciais benefcios de adaptar

    as melhores prticas.

    Arnold J. Lieberman Senior Business Development Officer and Vice President Chase

    Manhattan Bank

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

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    Para vencer os desafios do amanh, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje com os melhores. Os conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das

    tradicionais solues, tm sido essenciais para o nosso sucesso

    Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia

    Telecommunications Company

    Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando voc estuda organizaes de excelncia, voc fica com excelentes ideias para a sua prpria companhia."

    Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA

    O benchmarking uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas as funes da nossa organizao

    Roland Loesser Chief finacial Officer Sandoz Corporation

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    41

    Aula 14 - Reengenharia

    Os criadores da reengenharia foram: Michael Hammer e James Champy, convm ressaltar

    que as razes da reengenharia provem do sculo XIX com Taylor - Administrao

    Cientfica, que no aceitava limitaes de produtividade.

    A Reengenharia nasceu da necessidade das empresas ajustarem-se aos novos tempos.

    utilizada como instrumento de modernizao, preveno para no perder mercados.

    A reengenharia rompe com o princpio da diviso do trabalho - princpio proposto por

    Adam Smith em 1776 em a Riqueza das Naes - ela exige a definio clara dos objetivos

    que desejam alcanar e um profundo conhecimento das atividades componentes de todo o

    negcio.

    Reengenharia significa abandonar procedimentos consagrados, propondo um mtodo

    estruturado que permite uma anlise profunda de todo o negcio, para uma mudana

    radical. Ela enfatiza a utilizao da tecnologia da informao, privilegia a aprendizagem, o

    trabalho em equipe e o achatamento da hierarquia, investe em direo as tcnicas de

    Desenvolvimento Organizacional.

    Tem um mrito de articular e resgatar antigos conhecimentos sobre uma nova abordagem.

    Nos processos de reengenharia e inovao deve ser um estado de esprito constante na nova

    cultura da empresa. Colocar a cultura empreendedora como o maior objetivo da empresa,

    que pode se utilizar de outros modelos, de forma gradativa, favorecendo a implantao de

    qualquer modelo que tenha o enfoque sistmico.

    um processo trabalhoso, que envolve vulnerabilidades, diferentes de uma empresa para a

    outra, em funo dos recursos disponveis em cada uma delas. Uma das maiores crticas da

    reengenharia so as demisses em massa, embora no seja o seu alvo, as demisses so

    uma consequncia do desenvolvimento tecnolgico, sendo esse um dos principais motivos

    de resistncia de funcionrios as mudanas geradas pela reengenharia.

    O fator primordial para a receptividade de reengenharia pelos funcionrios e a

    comunicao, pois o processo deve ser esclarecido aos envolvidos. Cabe ao lder

    verdadeiro, fazer campanhas de comunicao para esclarecer e motivar todos a

    colaborarem.

    Os Quatro Principais Pontos da Reengenharia Segundo o Precursor Peter Drucker)

    1. Radical - radicalidades das propostas visando mudanas profundas, s deve ser aplicada quando houver necessidade de acabar com o que existe para dar lugar a algo

    novo. Reinventar a empresa, mesmo que cause revoluo. Mudana radical no

    significa destruir a empresa, mais jogar fora o velho e adotar o novo, no de uma hora

    para a outra, um processo minucioso que dura mais ou menos um ano.

    2. Busca do Essencial/Fundamental - bom atendimento ao cliente com qualidade, presteza e bons preos. Muitos mecanismos usados no resistem a pergunta: "Para que

    serve?, ou se fossem abandonados que falta fariam?". Sistemas de controles,

    desenvolver forma de alto controle.

    3. Definio do Negcio - o que/ para quem/como - reexaminar sem preconceitos sob qual o seu objetivo central.

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    42

    4. Abordagem Top-Down - de cima para baixo. Por ser muito radical, no pode comear de baixo para cima, e sim pelo alto, por quem tem poder suficiente para tomar

    de decises, ir descendo at o cho-de-fbrica.

    A reengenharia necessita de um lder verdadeiro, para estabelecer estratgias, mobilizar

    pessoas, formar os times, pois o sucesso depender totalmente dele.

    A Funo do Lder

    Quem lidera uma mudana dessa grandeza, avalia plenamente a enormidade da tarefa, e os

    desafios que cada unidade, ou cada pessoa, de sua organizao ter de encarar. Com essa

    profunda avaliao na mente, elas abordam a mudana com um misto de engajamento e

    encanto. As pessoas na organizao que verdadeiramente lideram a mudana - em todos os

    nveis - so claras sobre onde querem chegar e persistentes no seu af. Porm, elas tambm

    sabem que levar tempo para os demais abraarem as mudanas to plenamente com elas

    prprias.

    Em geral, as pessoas no mudam fcil ou naturalmente. Elas precisam de tempo, de apoio.

    O lder sensvel sabe disso e reage abrindo para as pessoas o espao para lutarem, que

    porventura falharem.

    Apenas duas coisas so importantes. Uma o cliente e a outra o produto. Se voc cuida

    dos clientes, eles viro de novo. Se voc cuida do seu produto, ele no vir de volta. No

    mais simples nem mais difcil do que isso.

    "A forma de utilizar o potencial dessas pessoas e proteg-las, dando-lhes espao de ao,

    deixando-as livres para fazer o que sabem fazer de melhor - tirando os nveis

    intermedirios de gerenciamento da suas costas, as algemas da burocracia dos seus ps e

    as barreiras funcionais do seu caminho". (Dos arquivos de Jack Welch - presidente do

    conselho de diretores da General Eletric, - reformulou radicalmente a empresa

    tornando-se um dos pioneiros das tcnicas de gesto.

    Segundo declaraes de um trabalhador da General Eletric, durante anos foi remunerado

    para trabalhar com as mos e no se importavam com o que ele poderia com o crebro. No

    fcil uma grande empresa desse porte abandonar seus rgidos processos de superviso e

    controle de funcionrios. Gerentes autocrticos simplesmente ridicularizam a possibilidade

    dos trabalhadores de cho-de-fbrica, tomarem decises, apresentarem sugestes e

    organizarem seus dias de trabalho.

    Para Jack Welch seria possvel tornar a jornada de trabalho mais agradvel e

    consequentemente estimular os trabalhadores do cho-de-fbrica a serem mais produtivos,

    atravs da confiana da massa cinzenta dos operrios para resolver problemas rotineiros,

    como alternativa de estmulo aos funcionrios que sobreviveram ao traumtico processo de

    reestruturao. Conclui ele ainda, que se tratar os funcionrios como uma parte integral da

    empresa, ver que eles se tornaro muito mais produtivos. O desejo de todos os

    funcionrios e de se sentirem importante para a empresa.

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    43

    MUDANAS EM FUNO DE REENGENHARIA

    DE PARA

    Motivao pelo medo e fidelidade Motivao atravs de uma viso

    Uma atitude de que o "problema deles" Assumir todo problema que afete o

    cliente

    Foi assim que sempre fizemos O contnuo aperfeioamento

    Tomar decises baseadas em suposies

    e juzos de valor

    Faze-los com dados e decises neles

    baseados

    Fazer da gerncia o princpio e fim de

    tudo

    Fazer dos clientes o princpio e fim de

    tudo

    Funes "estanques", com os

    departamentos baseando suas decises

    apenas em critrios prprios.

    A cooperao interfuncional

    Ser bom na gerncia das crises e na

    recuperao

    Acertar de primeira

    Depender do herosmo Eliminar a variabilidade do processo

    Ter de optar entre a administrao

    participativa ou cientfica

    A administrao participativa e cientfica

    COMPETITIVIDADE

    Estamos vivenciando a "Era da Competitividade", mas o que vem a ser competitividade?

    A competitividade iniciou aps a abertura comercial e o fim do controle dos preos.

    A competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de formular e

    implementar estratgias concorrncias, que lhe permitam conservar, de forma duradoura,

    uma posio sustentvel no mercado, ou seja, a base para o nvel de vida de uma nao.

    tambm fundamental suspenso das oportunidades de emprego e para a capacidade de

    uma nao cumprir suas obrigaes internacionais.

    Estudo de Caso Ford x Mazda

    Introduo

    O problema principal das empresas no est na velocidade dos processos, mas nos

    processos em si. As organizaes funcionam com base em conceitos, estruturas,

    mecanismos de controle que so anteriores revoluo tecnolgica dos computadores. Elas

    foram pensadas tendo em vista a eficincia e o controle. No entanto as palavras chave da

    nova dcada so inovao e rapidez, servio e qualidade.

    A reengenharia consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de

    trabalho com o objetivo de obter melhorias dramticas nas medidas contemporneas

    crticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo.

  • Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao

    44

    Ford vs Mazda

    No princpio de 1980, enquanto a indstria automobilstica Americana se encontrava numa

    grande depresso, as empresas e indstrias Japonesas aumentavam drasticamente as

    performances dos seus processos, dia a dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rpido

    utilizando equipes oito vezes mais pr