Práticas Gerenciais Orientadas à Geração Y

CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ÁREA: HUMANAS

PRÁTICAS GERENCIAIS ORIENTADAS À GERAÇÃO Y: UM ESTUDO DE CASO

NA EMPRESA WTC BUSINESS CLUB

SUÉLEN CRISTINA MENDES SANTOS

MATRÍCULA Nº 07001192

Prof.ª ORIENTADORA: M. Sc. WENDY KARLA BEZERRA MEDEIROS DE

SOUZA

Brasília/DF, Dezembro de 2010


PRÁTICAS GERÊNCIAIS ORIENTADAS À GERAÇÃO Y: UM ESTUDO DE CASO



Monografia apresentada como um dos

requisitos para conclusão do Curso de

Graduação em Administração de

Empresas da Faculdades Integradas –

Unicesp.

Profª. Orientadora: M. Sc. Wendy

Karla Bezerra Medeiros de Souza

Monografia apresentada como um dos

requisitos para conclusão do Curso de

Graduação em Administração de

Empresas da Faculdades Integradas –

Unicesp.

Profª. Orientadora: M. Sc. Wendy

Karla Bezerra Medeiros de Souza


PRÁTICAS GERÊNCIAIS ORIENTADAS À GERAÇÃO Y: UM ESTUDO DE CASO


Banca Examinadora:

________________________________________________ Professora M. Sc. Wendy Karla Bezerra Medeiros de Souza

Orientadora

________________________________________________

Professor M Sc. John Eloi Bezerra Examinador

_______________________________________________ Professora M.Sc. Ilane Nogueira Paravidine

Examinadora


“De verdade? Não me obrigue a trabalhar das 9h às 18h com a roupa que meus pais usam.

Flexibilidade, criatividade, motivação pelo desempenho, casual, e moderno são as palavras

da minha geração, não formalidade, obediência, rígido e estruturado. Qual é o problema de

vocês? Estamos sempre conectados eletronicamente, não se preocupem. Vou atender sua

ligação, tenho um iPhone, e vou responder seu email, tenho um MacBook! Por que tenho

que trabalhar em um cubículo nas horas que você estabeleceu se posso ser muito mais

produtiva em com um horário próprio, trabalhando em minha própria casa, com meu

cachorro do lado?”

Faith, 24 anos, recém-contratada em uma grande corporação local, foi entrevistada pelas psicólogas

LIPKIN e PERRYMORE (2010) respondeu a seguinte pergunta: “Como você gostaria que fosse seu

novo trabalho?”

RESUMO

A Geração Y está representada pelas pessoas que nasceram no período de 1980 e 1990. Este trabalho teve o objetivo de pesquisar e descrever as práticas gerências orientadas à Geração Y que a empresa WTC Business Club desenvolve com seus funcionários Y. Pretendeu-se analisar a necessidade de modelos diferenciados desenvolvidos exclusivamente para a Geração Y. Foram utilizados como metodologias de estudo, a pesquisa bibliográfica e o questionário que foi aplicado com o gerente regional Thiago Brasil. Os resultados obtidos com o questionário indicaram que os modelos e práticas gerências devem ser diferenciados para atender a Geração Y, por vários motivos tais como: a tecnologia e o modo como foram criados que resulta em seu comportamento diferenciado.

Palavras – chaves: Geração Y, Práticas Gerenciais, Comportamento, Resultados.

ABSTRACT

Generation Y is represented by people who was born between 1980 and 1990. This work aimed to investigate and describe middle management practices directed to Generation Y, that the company WTC Business Club develops with its employees Y. It was intended to examine the need for different models developed for the Generation Y. Were used as study methodologies, a literature review and a questionnaire that was applied to the regional manager Thiago Brazil. The results obtained from the questionnaire indicated that the models and practice managers should be differentiated to cater to Generation Y, for various reasons such as: technology and how they were created that results in different behavior.

Key – Words: Generation Y, Management practices, Behavior, Results

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1: Princípios da Administração de Fayol.

Quadro 2.2: Comparação entre as ideias de qualidade ocidentais e orientais.

Quadro 2.3: Estágios do benchmarking.

Quadro 2.4: Diferença nos relacionamentos da Geração Y e as outras gerações.

Quadro 2.5: Principais características da Geração Y segundo Oliveira (2010).

Quadro 2.6: Mitos da Geração Y.

Quadro 2.7: Comparativo do conceito de ética profissional para a Geração Y e as

outras gerações.

Quadro 2.8: Influências tecnológicas na comunicação relacionadas a cada geração.

Quadro 2.9: Desafios do jovem Y.

Quadro 2.10: Vantagens do jovem Y.

Quadro 5.1: Identificação da Geração Y na empresa WTC Business Club.

Quadro 5.2: Características da Geração Y.

Quadro 5.3: Características negativas da Geração Y.

Quadro 5.4: Delegação de poder aos trabalhadores Y.

Quadro 5.5: Recrutamento e seleção para a Geração Y.

Quadro 5.6: Ferramentas para recrutamento e seleção da Geração Y.

Quadro 5.7: Práticas adotadas à Geração Y.

Quadro 5.8: Retenção da Geração Y.

Quadro 5.9: Políticas de retenção adotadas pela empresa WTC Business Club para

a Geração Y.

Quadro 5.10: Pesquisa de clima organizacional realizada pela empresa WTC

Business Club.

Quadro 5.11: Plano de carreira para a Geração Y.

Quadro 5.12: Estratégias de treinamento e desenvolvimento para com a Geração Y.

Quadro 5.13: Programas de treinamento e desenvolvimento voltados para a

Geração Y.

Quadro 5.14: Feedback realizado pelos gestores da Geração Y.

Quadro 5.15: Frequência do feedback oferecido para a Geração Y.

Quadro 5.16: Flexibilidade administrativa da empresa WTC Business Club.

Quadro 5.17: Estilo de liderança predominante dos lideres WTC Business Club.

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 9

1.1Contextualização ................................................................................................. 9

1.2 Justificativa ...................................................................................................... 10

1.3 Problema .......................................................................................................... 11

1.4 Hipóteses ......................................................................................................... 11

1.5 Objetivo ............................................................................................................ 12

1.5.1 Geral ............................................................................................................. 12

1.5.2 Específicos .................................................................................................... 12

1.6 Estrutura do trabalho ........................................................................................ 12

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 13

2.1 Evoluções dos Modelos de Gestão .................................................................. 13

2.1.1 Abordagem Mecanicista ................................................................................ 13

2.3 Abordagem Humanística da Administração ..................................................... 15

2.9 Novos Modelos de Gestão ............................................................................... 17

2.9.1 Modelo Japonês: Qualidade Total e Melhoria contínua ................................ 17

2.9.2 Benchmarking: identificar, copiar e aperfeiçoar as melhores práticas. ......... 18

2.9.3 Reengenharia: necessidade de mudança ..................................................... 19

2.9.4 Downsizing: achatamento da estrutura organizacional ................................. 19

2.9.5 Terceirização ou Outsourcing: foco no negócio e redução de custo ............. 20

2.9.6 Empowerment: descentralização do processo decisório .............................. 20

2.10 Mentoring ....................................................................................................... 20

2.10.2 Coaching ..................................................................................................... 21

2.11 As Gerações Anteriores ................................................................................. 21

2.11.1 A Geração Baby Boomers .......................................................................... 21

2.11.2 A Geração X ................................................................................................ 23

2.12 A Geração Y................................................................................................... 24

2.12.1 A Geração Y no trabalho ............................................................................. 31

2.12.2 Os mitos da Geração Y ............................................................................... 32

2.12.3 Recrutamento da Geração Y ....................................................................... 34

2.12.4 Retenção a Geração Y ................................................................................ 36

2.12.5 A Geração Y e a Tecnologia ....................................................................... 39

2.12.6 Trabalhadores do Conhecimento ................................................................ 41

2.12.7 Os pais da Geração Y ................................................................................. 41

2.12.8 Os gerentes e a Geração Y......................................................................... 43

2.12.9 Comunicação e a Geração Y ...................................................................... 48

2.12.10 Desafios e Vantagens do trabalho com a Geração Y ............................... 49

3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 52

4.1 Métodos de abordagem ................................................................................... 54

4.2 Universo da Pesquisa ...................................................................................... 54

4.3 Delimitação e Seleção da Amostra .................................................................. 55

4.4 Instrumentos de Pesquisa ................................................................................ 56

4. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE RESULTADOS ................................................... 57

5. CONCLUSÃO .................................................................................................... 69

REFERÊNCIAS...................................................................................................... 72

APÊNDICE – Questionário aplicado ao gerente .................................................... 74

9

1. INTRODUÇÃO

1.1Contextualização

As organizações procuram se tornar cada vez mais competitivas, e para atrair

clientes precisam inovar sempre. Para isso uma equipe dinâmica e produtiva se

torna primordial para o sucesso dos negócios. Com todos os avanços da tecnologia,

surge uma geração que está conectada a tudo o que acontece no mundo.

A Geração Y começa a ocupar cargos no ambiente organizacional e logo de

início encontram barreiras que a impedem de oferecer o seu melhor para a

organização. Métodos e práticas gerências são fundamentais para essa mão de

obra extremamente produtiva, gestores e empresas estão adquirindo esse

conhecimento e buscando modelos ideais para recrutar, desenvolver, e manter

esses colaboradores em suas empresas. Além de influenciar diretamente no

direcionamento da sociedade. São extremamente informados, e cresceram em

modelos familiares completamente distantes dos modelos tradicionais em que seus

pais foram criados.

O talento da Geração Internet já está transformando o mercado de trabalho. A maior geração da historia esta desembocando em um turbilhão de talentos, gerado pela expansão da economia mundial, pela mobilidade do trabalho e pela maior e mais rápida aposentadoria geracional de todos os tempos. Há fortes evidencias de que as organizações que adotam essas novas formas de trabalhar têm melhor desempenho e crescimento e são mais bem-sucedidas. Para vencer a disputa por talentos, as organizações precisam repensar muitos aspectos de como recrutam, remuneram, desenvolvem, supervisionam e colaboram com eles. Acredito que a própria ideia de gestão está mudando, (TAPSCOTT, 2010, p. 50 e 51).

A globalização está entre os eventos mais recentes mudando a maneira de

pensar, agir e falar das pessoas, e, além disso, está desenvolvendo gerações. E

essas gerações estão influenciando todo o modelo organizacional. Neste trabalho

serão analisadas duas gerações, a X e a Y.

A Geração X é constituída por pessoas nascidas na década de 60 a 70, são

pessoas que vivenciaram os acontecimentos importantes na política envolvendo

guerras e confrontos, seguiram seus ídolos, fizeram manifestos, lutaram por seus

direitos, pela convivência com o divorcio, se tornaram autossuficientes, e com isso

priorizaram o trabalho.

10

A Geração Y é constituída por pessoas nascidas na década de 80 e 90, são

pessoas que valorizam a qualidade de vida e não o trabalho, são voltados para os

resultados, impacientes, ansiosos, extremamente informados, estão em busca de

reconhecimento, curtir a vida, estão posicionados contra a burocracia, são ágeis,

possuem habilidade com eletrônicos e informática, são pró - ativos.

Nos dias de hoje, muito tem se falado em modelos de gestão, modelos de

liderança, muitos livros estão sendo publicados sobre o tema. E em sua maioria

abordando o modelo de gestão autocrático como inapropriado para a realidade em

que vivemos nas empresas. Aqueles intitulados como chefe, estão em fase de

desenvolvimento para estarem aptos a lidar com essa nova geração de

empregados, com características peculiares e idéias inovadoras. O motivo de tanto

empenho é devido à qualidade desse capital humano, são pessoas altamente

produtivas, e por serem jovens representam o futuro de muitas organizações.

Estratégias e novos métodos de se relacionar com a Geração Y estão sendo

estudados por muitos pesquisadores. Muitas empresas estão em busca de capacitar

seus gestores, afim reter esses talentos. Líderes que sejam gestores e educadores

fazem parte da nova demanda do mercado, pois várias características dessa nova

geração condicionam os estilos de gestão aceitáveis por eles. Por não serem

voltados ao trabalho, não criam laços e estão totalmente acessíveis às propostas de

outras organizações.

O que dificulta a adaptação dos gestores é que os modelos de trabalho dessa

geração são completamente diferentes das gerações anteriores. A Geração Y é

voltada para os resultados enquanto a Geração X trabalha por processos. Esses

detalhes influenciam o modo de produzir da empresa, consequentemente o modo

como o produto ou serviço chega ao cliente, isso altera a imagem da empresa e seu

posicionamento no mercado.

1.2 Justificativa

A autora deste estudo é estudante de administração e faz parte da Geração

Y, essa vivência pôde proporcionar a motivação para o estudo da Geração Y. Além

de uma visão holística do tema abordado, podendo analisar os dois lados propostos

neste trabalho, a teoria, contento todas as pesquisas e observações de autores

11

especialistas na Geração Y, e sua própria vivência em suas experiências de

trabalho.

O tema é abordado devido à necessidade de profissionais habilitados em se

relacionar de maneira produtiva com esses jovens. A organização precisa estar

preparada para receber os jovens Y de maneira a desenvolver um modelo de gestão

diferenciado buscando um ambiente propício para desenvolvimento dos jovens Y.

A Empresa WTC Business Club desenvolveu um estilo de gestão totalmente

diferente dos modelos existentes, devido a essa nova tendência de jovens com

objetivos de vida diferenciados dos antigos profissionais essa gestão atua de forma

que mais se adéqua aos profissionais da Geração Y.

1.3 Problema

Este trabalho se propõe em descrever as práticas gerenciais orientadas à

Geração Y adotadas pela empresa WTC Business Club. As empresas que não se

preocupam com esse novo capital humano no mercado estão perdendo em

produtividade por não conseguirem alocar esses empregados em um ambiente que

seja produtivo pra eles. Os jovens Y são altamente qualificados, eles superam os

profissionais já existentes por sua busca incansável por experiências. Muitas

empresas estão perdendo seus talentos Y por falta de uma gestão que consiga

envolvê-los e com isso perdem em competitividade. Outras estão investindo nos

programas de estágios e trainees visando o recrutamento e treinamento dessa mão-

de-obra. Quais práticas gerenciais orientadas à Geração Y são utilizadas pela

empresa WTC Business Club?

1.4 Hipóteses

H1: Práticas de coaching e mentoring são excelentes estratégias de

treinamento e desenvolvimento da Geração Y;

H2: Empresas que possuem modelos de gestão orientados à Geração Y não

são garantias de retenção dos funcionários Y;

12

H3: A WTC Business Club conseguiu desenvolver um modelo inovador de

gestão devido a grande proporção de empregadores da Geração Y contratados na

empresa.

1.5 Objetivo

1.5.1 Geral

Pesquisar e descrever as práticas gerenciais orientadas à Geração Y,

aplicadas pela empresa WTC Business Club.

1.5.2 Específicos

Revisar os conceitos gerenciais e sua aplicabilidade para a nova

geração;

Caracterizar a Geração Y e seus conceitos;

Pesquisar como a Empresa WTC Business Club desenvolve suas

práticas gerenciais orientadas à Geração Y.

1.6 Estrutura do trabalho

Este trabalho está dividido pelos seguintes assuntos: Introdução, Referencial

Teórico abordando temas como conceituação de estilos gerenciais estudados desde

a Administração Científica até novas tendências, breve histórico abordando o perfil e

as características das gerações anteriores a Geração Y, Geração Y. Seguido pela

caracterização do estilo e método de gestão da empresa WTC Business Club,

Metodologia e Análise da descrição dos resultados obtidos com a pesquisa.

Conclusão abordando uma análise geral de todo conteúdo do trabalho.

13

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1Evoluções dos Modelos de Gestão

Desde os primórdios da sociedade, percebe-se a implementação de conceitos

de administração que segundo Motta (2002) surgiu no momento em que se

consolidou a lógica de mercado, com o objetivo de alavancar a produtividade e gerar

os lucros.

2.1.1 Abordagem Mecanicista

Segundo Morgan (2002) o modelo mecanicista tem orientado as organizações

desde a Revolução Industrial, aumentando a produtividade e os rendimentos

financeiros. Porém, o mesmo se torna prejudicial à empresa quando seus

colaboradores se rebelam contra o “modelo máquina”.

Morgan (2002) afirma que empresas com esse modelo mecanicista são

conhecidas como empresas burocráticas. A maioria das organizações atua

baseadas nessa prática, Elas se organizam no tempo de execução de atividades,

com isso, todos colaboradores possuem horário para entrar, almoçar, lanchar e sair.

Todas as atividades são assessoradas por normas e procedimentos padrão.

Dentre os modelos mecanicistas, destacam-se as teorias: clássica de Fayol,

Administração científica de Taylor e Teoria da Burocracia.

Administração Cientifica é a corrente administrativa iniciada por Taylor que enfatiza a administração das tarefas, isto é, focaliza a racionalização do trabalho operário, a padronização e o estabelecimento dos princípios básicos de organização racional do trabalho, (CHIAVENATO, 2004, p. 61).

O pensamento central da escola mecanicista pode ser resumido na afirmação

de que “alguém será um bom administrador à medida que seus passos forem

planejados, organizados e coordenados de maneira cuidadosa e racional”, (MOTTA,

2002. pg. 24).

Outra teoria que pertence à abordagem mecanicista é a Teoria Clássica de

Fayol que foi o pioneiro em reconhecer que a administração deveria ser abordada de

forma diferenciada das áreas operacionais da organização. A maior dificuldade se

encontra em separar as atividades dos gerentes das demais atividades da

organização, (MAXIMIANO, 2006).

14

Assim como Taylor, Fayol estabeleceu princípios gerais da administração,

para Fayol, estes são 14 e estão descritos no quadro 2.1.

Os 14 Princípios Gerais da Administração segundo Fayol

1. Divisão do trabalho Especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

2. Autoridade e responsabilidade

Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é ima consequência da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o principio da autoridade única.

5. Unidade de direção Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais

Os interesses gerais da empresa devem sobrepor – se aos interesses particulares das pessoas.

7. Remuneração pessoal Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

9. Cadeia escalar É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do principio do comando.

10. Ordem Um lugar para cada coisa em cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.

11. Equidade Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

12. Estabilidade do pessoal

A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

13. Iniciativa A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

14. Espírito de equipe A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Quadro 2.1: Princípios da Administração de Fayol. Fonte: Adaptado Chiavenato (2004).

15

Outra teoria da Abordagem Mecanicista é a teoria da Burocracia que foi

idealizada baseada nos princípios criados por Max Weber, sociólogo alemão que

segundo Maximiano (2006), foi um dos principais cientistas que estudaram as

organizações. De acordo com Maximiano (2006), as organizações burocráticas,

chamadas também de organizações formais, apresentam três características

principais: impessoalidade, formalidade e profissionalismo.

De acordo com Ferreira (2006), a Burocracia surgiu através da necessidade

de se padronizar as etapas da produção, baseados na disciplina, de modo a

aumentar a lucratividade e oferecer aos gestores maior previsibilidade e controle

sobre as peças produzidas.

As disfunções que se revelaram inerentes a esse modelo se agravaram diante das características da sociedade contemporânea, fazendo com que a burocracia seja hoje tomada por muitos como sinônimo de lentidão, emperramento e ineficiência, (FERREIRA, 2006, p. 86).

2.3 Abordagem Humanística da Administração

A abordagem Humanística surge para reorganizar as prioridades dentro das

organizações, o pensamento tão centrado na maquina e produção perde espaço

para a preocupação com as pessoas e suas interações dentro das empresas,

(CHIAVENATO, 2004).

Uma das teorias que compõem a abordagem humanística é a Teoria das

Relações Humanas. Novamente a administração evolui tomando agora novo foco,

não mais voltada à produção (Administração Científica) ou a organização (Teoria

Clássica), mas, focada nas pessoas que participam da organização, (CHIAVENATO,

2006).

A Teoria das Relações Humanas surgiu com o experimento de Hawthorne

que aconteceu numa fábrica Western Eletric em que os funcionários foram

estudados por cerca de 5 anos com o intuito de saber quais os motivos que

influenciavam na produtividade. A principal conclusão da pesquisa foi que a

produtividade não estava relacionada com as condições físicas do ambiente de

trabalho. “O que os fazia produzir mais era o fato de se sentirem reconhecidos por

terem sido escolhidos para tomar parte num estudo cientifico”, (ARAUJO, 2004, p.

49).

16

Alem das características psicológicas, a abordagem humanística apresentou

teorias sobre estilos de liderança. “A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de

liderança: autocrático, liberal e democrático”, (CHIAVENATO, 2004, p. 103).

No estilo de liderança autocrática, as decisões são centradas no líder e

impostas ao grupo. Geralmente o grupo apresenta características psicológicas

negativas que podem influenciar a produtividade, como: tensão frustração,

agressividade, falta de iniciativa e espontaneidade. A produtividade é elevada na

presença o líder e em sua ausência os subordinados expressam seus sentimentos

reprimidos, (CHIAVENTO, 2004).

No estilo de liderança liberal, as decisões são centradas no grupo e o líder os

deixa totalmente à vontade, sem exercer qualquer tipo de controle. Geralmente o

grupo apresenta: forte individualismo, ausência de respeito com o líder, às tarefas se

desenvolvem em meio às oscilações, onde os motivos pessoais podem tomar o

tempo da realização de tarefas do trabalho, (CHIAVENATO, 2004).

No estilo de liderança democrática, o líder orienta o grupo e incentiva a

participação de seus subordinados. Geralmente o grupo apresenta resultados

positivos, sentido de responsabilidade, integração com o restante do grupo, e

mesmo quando o líder se ausenta, o ritmo de produção continua o mesmo,

(CHIAVENATO, 2004).

Existe ainda a liderança situacional, que de acordo com Chiavenato (2004), o

líder utiliza as três técnicas de liderança de acordo com a situação das pessoas e

atividade a ser executada.

“[...] as abordagens situacionais da liderança, que procuram identificar o peso

de cada um desses fatores em determinado conjunto de circunstancias e prever o

estilo de liderança mais eficaz”, (GIL, 2001, p. 225).

“O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em

que circunstâncias”, (CHIAVENATO, 2004, p. 103).

A abordagem humanística também é composta pela teoria Comportamental,

que se iniciou quando alguns estudiosos notaram que algumas pessoas

demandavam maior atenção. “Eles perceberam que não se poderia continuar

17

adaptando o ser humano a maquina e seria mais interessante buscar a adaptação

ao inverso”, (ARAUJO, 2004, p. 48).

2.9 Novos Modelos de Gestão

2.9.1 Modelo Japonês: Qualidade Total e Melhoria contínua

A partir dos anos 70 o mundo começa a conhecer produtos e modelos

japoneses que começaram a fazer parte do estudo da administração. Segundo

Maximiano (2006), a escola de qualidade adentrou seus princípios no Japão criando

fortes raízes, uma empresa que aderiu totalmente esse modelo foi a Toyota. Modelo

este que surgiu na década de 50 quando a Toyota visitou seu principal concorrente,

Ford e percebeu que eles produziam baseados no desperdício, de tempo, de espaço

(devido aos gigantescos estoques), de recursos e principalmente de capital humano

devido o alto nível de especialização de seus funcionários, o que impedia que estes

executassem mais de uma tarefa na linha de montagem. Esse modelo Ford foi

derivado das filosofias ocidentais.

18

Ideias Ocidentais Ideias Orientais

Linha de montagem móvel, com trabalhadores especializados.

Grupos de trabalho autogeridos

Verticalização, controle de todas as fontes de suprimentos, administração de estoques, mentalidade Just in case (grandes estoques).

Parcerias com fornecedores dedicados, produção enxuta, mentalidade Just in time (produção por demanda).

Tamanho é documento Guerra ao desperdício

Maquinas e equipamentos dedicados Produção flexível

Estruturas organizacionais divisionalizadas e hierárquicas

Administração enxuta, empresa enxuta.

Controle de qualidade Círculos da qualidade,

aprimoramento continuo.

Alto luxo e alto preço Alta qualidade e baixo preço

Ford, General Motors, General Electric

Toyota, Mitsubishi, Nissan

Quadro 2.2: Comparação entre as ideias de qualidade ocidentais e orientais.

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006.

2.9.2 Benchmarking: identificar, copiar e aperfeiçoar as melhores práticas.

De acordo com CHIAVENATTO (2004), o benchmarking se baseia na

pesquisa das melhores práticas aplicadas por empresas de atividades similares,

descobrindo a chave para alcançar vantagem e superioridade. E assim compará-las

com as mesmas práticas adotadas na empresa, em busca de identificar

oportunidades de melhoria dentro da organização.

“Benchmarking é uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar

imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de

outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita”, (MAXIMIANO, 2002,

p. 494).

Spendolini (1993 apud CHIAVENATTO, 2004, p. 462) compartilha que o

benchmarking “é um processo continuo e sistemático de pesquisa para avaliar

produtos, serviços, processos de trabalho de empresas reconhecidas como

19

representantes das melhores práticas, como o propósito de aperfeiçoamento

organizacional”.

“A imitação das técnicas de administração é tão antiga quando as organizações”, (MAXIMIANO, 2002, p. 494).

Estágios do Benchmarking

Planejar

1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar;

2. Identificar o melhor concorrente;

3. Identificar os benchmarks;

4. Organizar o grupo de avaliação;

5. Escolher a metodologia de colheita de dados;

6. Agendar visitas;

7. Utilizar a metodologia de colheita de dados;

Analisar

8. Comparar a organização com seus concorrentes;

9. Catalogar as informações e criar um “centro de competência”;

10. Compreender os processos e as medidas de desempenho;

Desenvolver

11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho;

12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na

organização;

Melhorar 13. Implementar ações específicas e integrá-las na organização;

Revisar 14. Monitorar os resultados e os melhoramentos;

15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização – alvo.

Quadro 2.3: Estágios do Benchmarking. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

2.9.3 Reengenharia: necessidade de mudança

Segundo Chiavenato (2004), a reengenharia foi uma resposta às intensas

mudanças ocorridas no ambiente organizacional. A reengenharia é o método

utilizado para amenizar o choque que as mudanças organizacionais repentinas

causam nas empresas. Toda a estrutura hierárquica e vertical foi abandonada,

sendo substituída pela estrutura horizontal com foco nos processos organizacionais.

2.9.4 Downsizing: achatamento da estrutura organizacional

A técnica de downsizing ou enxugamento surgiu no final da década de 1980,

juntamente com a terceirização (outsourcing) e a reengenharia. O downsizing se deu

através da redução dos níveis hierárquicos, eliminando os níveis intermediários com

20

o propósito de aproximar o nível operacional do nível institucional, tornando a

organização mais compacta, (CHIAVENATO, 2004).

2.9.5 Terceirização ou Outsourcing: foco no negócio e redução de custo

A terceirização se baseia na transferência de atividades que não sejam

essenciais para que terceiros ou fornecedores a executem com um custo reduzido,

(CHIAVENATO, 2004).

“Terceirizar é libertar as organizações das atividades que não são

fundamentais para o desenvolvimento de sua competitividade”, (ARAUJO, 2004, p.

74).

“De modo geral as empresas optam por terceirizar ou realocar partes de

seus negócios devido a pelo menos um dos motivos: reduzir custos fixos, concentrar o foco em competências essenciais ou usar a sua força de trabalho, seu capital, sua tecnologia e seus recursos da maneira mais eficaz”, (ASSEN, 2010, p. 72).

2.9.6 Empowerment: descentralização do processo decisório

O empowerment busca ressaltar a importância do capital intelectual dentro da

organização. As empresas devem “compreender que o maior ativo ainda está nas

pessoas”, (ARAUJO, 2004, p. 72).

“Aplicar o empowerment é a mais complexa de todas as abordagens ou,

como habitualmente nos referimos, das tecnologias de gestão organizacional”,

(ARAUJO, 2004, p.72).

2.10 Mentoring

“Mentoria é, portanto, a ação de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar e

clarificar ideias e a fazer escolhas, guiar”, (VERGARA, 2003, p. 109).

“Mentor é aquele que o auxilia a aprender alguma coisa que você sozinho,

não poderia aprender ou, pelo menos, teria dificuldade”, (VERGARA, 2003, p. 109).

Um mentor é geralmente alguém que teve sucesso em sua área, que confia em sua capacidade e que quer compartilhar seus conhecimentos e experiências com quem esta começando a carreira. As características de um bom mentor são similares às características de um bom líder. É importante ter bastante inteligência emocional e buscar (conscientemente ou não) a autorrealização, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p. 214).

Segundo Gil (2001), o mentoring é semelhante à prática de coaching, porém,

“sua aplicação é restrita àqueles empregados que tem muito potencial e se revelem

21

promissores, mas que precisam de ajuda para ter um desempenho de nível muito

mais elevado”, (GIL, 2001, p. 285).

Além de orientar, praticar junto, ensinar, o mentor tem a função de preparar as pessoas para os novos e extraordinários saltos qualitativos. Está vinculada a competência do mentor em descobrir talentos e com eles cuidar com extrema profundidade desse crescimento pessoal e profissional, (ARAUJO, 2004, p. 71).

2.10.2 Coaching

“Coach é, portanto, um profissional que se compromete, no âmbito de uma

organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado”, (GIL,

2001, p. 283).

O termo coaching era usado por estudantes universitários do século XIX como uma gíria de mentor, pois entendiam que, embora o primeiro tenha sua origem no verbo to coach, que significa conduzir charretes, mentorar também é conduzir. Não charretes, mas estudantes, pelas estradas do desenvolvimento, (VERGARA 2003, p. 117).

De acordo com Gil (2001), o coach é importante para as organizações, pois

podem ser partes de um processo de retenção de talentos, dentre suas funções

estão: orientações que não contam nos manuais e programas de treinamentos das

organizações, desenvolver a autoconfiança de seu aprendiz, estabelecer um

relacionamento de confiança, e entre outros trabalhar para que os objetivos sejam

alcançados. Dentre as habilidades necessárias para um coach o autor lista algumas

como: paciência, interesse pelas pessoas, maturidade, responsabilidade,

conhecimento e experiência.

2.11 As Gerações Anteriores

Segundo Guedes (2009), o comportamento de uma geração estar sujeito ao

momento socioeconômico em que ela se desenvolve.

2.11.1 A Geração Baby Boomers

Para o autor Oliveira (2009) essa Geração se limita as pessoas que nasceram

entre 1940 e 1960.

Um estudo realizado pelo Laboratório de Negócios SSJ em 2010 esclarece

que o surgimento dos Baby Boomers se explica pelas taxas de natalidade que

cresceram muito em 1946 devido ao fim da Segunda Guerra Mundial quando as

22

pessoas viveram momentos de paz e prosperidade. Estabilizaram-se e tiveram mais

filhos, por esse mesmo motivo a Geração ganhou esse nome.

Desde muito cedo os jovens baby boomers aprenderam a respeitar os valores

estabelecidos nas famílias e a rígida disciplina que mantinham no trabalho e nos

estudos. A educação dessas crianças foi moldada baseada em uma disciplina

rigorosa. Estabelecendo a obediência como fator primordial. Qualquer um que

discordasse das regras estabelecidas e contestasse, estava sujeito a duras

penalidades dos chefes ou dos pais, (OLIVEIRA, 2009).

Continua o autor dizendo que na juventude, os pais encontraram maiores

dificuldades em manter os baby boomers em total disciplina, eles protestaram contra

as regras e a rebeldia foi naturalmente uma consequência.

A maior manifestação deste período foi o nascimento do rock and roll com as baladas e danças atrevidas de Elvis Presley, o som do piano inacreditável de Jerry Lee Lewis, a música ácida de Bob Dylan, ou ate os gritos de fãs alucinados pelos Beatles e Rolling Stones, (OLIVEIRA, 2009, pg. 51).

Porém apesar de toda essa manifestação cultural, o autor Oliveira (2009)

afirma que os baby boomers foram divididos em duas vertentes: o disciplinado e o

rebelde. Segundo ele, muitos jovens aceitaram o padrão de vida imposto pelos pais

“como sua missão de ajudar a reconstruir o mundo, entendendo que seriam

necessárias muita ordem e disciplina para atingir esse fim”, (OLIVEIRA, 2009, pg.

52).

O uso do tempo pelos Baby Boomers estava extremamente associado à produção, já que, por quanto mais tempo você produzisse, mais reconhecido seria e mais dinheiro ganharia. O tempo era fundamentado principalmente na realização da vida profissional. Equilíbrio era uma questão secundária. Tempo era unicamente dinheiro e a mulher não tinha uma posição no mercado profissional, sendo seu tempo focado na casa e nos filhos, (CERBASI e BARBOSA, pg. 22, 2009).

Os rebeldes, por sua vez se refugiaram no movimento conhecido como “anos

dourados” onde agiam de forma completamente contrária à do disciplinado. Esse

jovem se desenvolveu com a premissa de praticar tudo o que era contra as regras e

a ordem constituída pela sociedade, (OLIVEIRA, 2009).

23

Comportamentos como fumar, fazer sexo fora do casamento, usar cabelos compridos e roupas justas ao corpo eram manifestações facilmente vistas pelas ruas. Mais suscetíveis às influencias do cinema e da musica, tinha o personagem James Dean o principal representante. Este jovem dói o principal articulador dos tempos que estavam chegando, também conhecidos por “ANOS REBELDES”, quando o principal apelo social foi: “Não confie em ninguém com mais de 30 anos!”, (OLIVEIRA, 2009, pg. 53).

Algumas características foram comuns aos dois estilos baby boomers, ambos

possuíam forte expectativa sobre a remuneração e crescimento de carreira baseado

no trabalho realizado. A atenção à saúde e ao bem-estar surgiu apenas na vida

adulta dessa geração, “e é cultivada até hoje na expectativa de ser eternamente

jovem”, (OLIVEIRA, 2009, pg. 53).

2.11.2 A Geração X

É caracterizada pelas pessoas nascidas entre os anos 1960 e 1980. Esta

Geração possui uma visão definitivamente contrária a visão das Gerações

anteriores, a ponto de se rebelarem diante a tudo que havia sido estabelecido,

(OLIVEIRA, 2009).

“Essa geração viveu momentos importantes na política: a Guerra Fria, o

ataque dos Estados Unidos à Líbia, a Perestroica precipitando a queda do Muro de

Berlim”, (LOMBARDÍA, 2008, p. 1).

Movimentos hippies e rebelioes de estudantes passaram a fazer parte do cenario em quase todo o mundo. A musica passou a ser mais barulhenta, as roupas ficaram mais coloridas, os cabelos mais longos, as experiencias mais intensas. Tudo acontecia em excesso. A nova ordem era rebelar-se contra qualquer coisa que tivesse carater de convencional ou padronizado, inclusive a estrutura familiar, (OLIVEIRA, pg. 54, 2009).

De acordo com Oliveira (2009), com a inserção da televisão no ambiente

familiar, toda a estrutura anteriormente conhecida ficou abalada. Agora as atividades

familiares estavam centradas em um único aparelho capaz de definir a rotina de toda

a familia, baseada em sua propria programação. Naturalmente a comunicação

entrou em extinção e o televisor se tornou o maior educador das crianças, muitas

vezes sendo usado como insturmento de punição ao mau comportamento infantil.

Todos esses panoramas contribuiram para o desenvolvimento de jovens com

características tão distantes do padrão estabelecido ate o momento.

24

São mais céticas, mais difíceis de atingir pelos meios comunicação e

marketing convencionais. É a geração da MTV, do Nirvana, das Tartarugas Ninjas e

da Junky food, (LOMBARDÍNI, 2008, p. 2).

Grandes movimentos como “anos rebeldes” e “Faça amor, não faça guerra”

proporcionaram ao jovem X um grande espaço para expressar suas ideias

revolucionárias em benefício da liberdade sexual e direitos iguais, (OLIVEIRA,

2009).

2.12 A Geração Y

A Geração Y, Geração Mileniuns ou Geração da Internet é composta por

jovens nascidos entre 1980 e 1990, alguns autores divergem em relação à data

exata de nascimento. Mas é a geração que cresceu nos anos 1990 e tornaram-se

adultos em 2000. Os mais velhos possuem idade aproximada aos 30 anos hoje. E

estão compondo grande parte da força de trabalho atualmente, (TULGAN, 2009).

Com suas características peculiares, esses jovens são extremamente

informados, demonstram impaciência e ansiedade, fazem questionamentos

constantemente. Conseguem desenvolver ideias com muita facilidade, porém em

sua maioria são ideias superficiais, (OLIVEIRA, 2009).

O que torna a Geração Internet única? Mais do que qualquer outra coisa, a internet e seu alcance global. Uma verdadeira geração jovem mundial está surgindo. Barreiras técnicas estão caindo, e isso está “achatando” o mundo – como diz Thomas Friedman, colunista do New York Times -, possibilitando a comunicação global como nunca antes. Com a ascensão da internet, de alguma maneira as diferentes características locais especificas dos jovens estão sumindo. Sim, países e regiões ainda terão culturas próprias e características independentes, mas cada vez mais jovens em todo mundo estão se tornando muito parecidos. [...] eles tem atitudes, princípios e comportamentos geracionais semelhantes, (TAPSCOTT, p. 36, 2010).

“A Geração Internet, a maior de todos os tempos, está chegando à

maturidade”, (Tapscott, 2010, p.52) Nota-se na figura 01 a confirmação do autor em

relação à quantidade em milhões de pertencentes à Geração Y.

25

Figura 01: População Abaixo de 30 anos por país. Fonte: Tapscott (2010)

1

De acordo com a figura 1.12 abaixo (Tapscott, 2010) notamos que a Geração

Y é a geração possuidora do maior numero de membros no Brasil. São

aproximadamente 16 milhões somando homens e mulheres com idade entre 20 e 30

anos.

Figura 02: Pirâmide Populacional no Brasil em 2009 Fonte: Tapscott (2010)

2

A tecnologia foi o diferencial na educação desses jovens. O vídeo game foi

readaptado para satisfazer os anseios dessa geração que buscava a interação.

Segundo Oliveira (2009), um bom jogo deve conter varias fases, aumentando o grau

de dificuldade e apresentando novos desafios. Com a popularização da internet a

Geração Y encontrou o instrumento ideal para desenvolver a máxima de seu

potencial.

Outra característica nata da Geração Y é como ela lida com seus

relacionamentos, uma prova disso é como os colegas de trabalho se transformam

1 Fonte: Divisão Populacional do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais do Secretariado

das Nações unidas, Word Population Prospects: The 2006 Revision e World Urbanization Prospects:

The 2005 Revision; HTTP://esa.un.org/unpp.

2 Fonte: Birô do Censo dos EUA, Divisão Populacional.

26

em seus melhores amigos mesmo depois de deixarem a empresa. “Devido à

socialização eletrônica, essa é a primeira geração a conseguir manter grandes

amizades independentemente do tempo, da distancia ou da localização”, (LIPKIN e

PERRYMORE, 2010, p. 152).

Com facilidade para trabalhar em equipe, as autoras Likpin e Perrymore

(2010) responsabilizam o fato à seus pais que antes mesmo do nascimento já

buscavam interação com seus futuros amigos, frequentando os mesmos lugares que

suas mães. No quadro 01 abaixo podemos notar a diferença nos relacionamentos da

Geração Y e das outras gerações.

Geração Y Gerações anteriores

Começou a ter contato social antes mesmo de

aprender a falar.

Ênfase na amizade fora da família não ocorre até

a pré-escola.

Ênfase em atividades extracurriculares.

Menos ênfase em atividade extracurriculares. As

únicas atividades extracurriculares que existiam

estavam relacionadas à escola ou à formação.

Atividades extracurriculares individuais (aulas de

piano) tinham a mesma importância de atividades

em grupo.

Aprendeu que é bom falar abertamente em

contextos sociais.

Em contextos sociais, aprenderam que existem

coisas que se falam e coisas que não.

Idade adulta: casamento tarde, filhos tarde, mais

tempo com amigos e cônjuge antes de ter filhos.

Idade adulta: obrigações de família eram/são

prioridade.

Os relacionamentos podem começar e dar certo

sem contato pessoal, via meios digitais.

Os relacionamentos começam através de contato

pessoal e esses mesmo relacionamentos podem

ser mantidos em conversas ao telefone e por e-

mails. No entanto, raramente uma nova amizade

nasce a partir de um relacionamento virtual.

Deixará o trabalho se suas necessidades de

contato social não forem atendidas.

Dificilmente deixarão o trabalhão por

necessidade de contato pessoal.

Quadro 2.4: Diferença nos relacionamentos da Geração Y e as outras gerações: Fonte: Lipkin e Perrymore, 2010.

Esses jovens cresceram acompanhando os frutos dos protestos manifestados

por seus pais em busca da diversidade e integração entre as pessoas, assim a

27

Geração Y valoriza o que é diferente, pois cresceram ouvindo que cada individuo é

único. “A Geração Y não só aceita as diferenças, mais espera que os outros façam o

mesmo”, (LIKPIN e PERRYMORE, 2010, p. 154).

As psicólogas continuam dizendo que alem da busca pela diversidade, a

Geração Y busca cada vez mais estar envolvido em projetos sociais. “Ajudar os

outros faz parte de sua missão”, (LIKPIN e PERRYMORE, 2010, p. 155).

Os jovens da Geração Y vão muito alem de seus limites, extrapolando fronteiras graças à tecnologia. A conexão global promove uma ideologia cultural de justiça social, preocupação ambiental e comunidade global. Participar de missões sociais se tornou uma forma de fazer contatos para essa geração, (LIKPIN e PERRYMORE, 2010, p. 155).

Segundo Tapscott (2010), é possível acreditar que a geração da Internet está

desenvolvendo conexões cerebrais diferentes das gerações anteriores. As

evidencias se baseiam no comportamento diferenciado, assim como no

processamento de informações e imagens em movimento rápido. O autor afirma que

essa geração se comporta de maneira diferente por ter desenvolvido seu cérebro de

maneira diferente.

Ao atingir vinte anos, o integrante típico da Geração Internet gastou mais de vinte mil horas na internet e mais de dez mil horas jogando videogame. Essa imersão acontece em um período em que seu cérebro está particularmente sensível a influencias externas – na adolescência e na puberdade. Estudo recentes mostram que embora o volume cerebral total permaneça em grande parte igual após os seis anos de idade, o cérebro continua a sofrer uma significativa remodelagem estrutural ao longo da adolescência e do início da idade adulta. Os estudos mostram que as regiões cerebrais associadas à atenção, à avaliação de recompensas, à inteligência emocional, ao controle de impulsos e ao comportamento orientado por objetivos mudam significativamente entre os 12 e 24 anos. Essas mudanças neurológicas durante a adolescência explicam parcialmente por que muitos adolescentes parecem desorganizados, ter pouco controle sobre seus impulsos e dificuldades em fazer planos de longo prazo, (TAPSCOTT, 2010, p. 125).

Os cientistas Stanley Kutcher e seu filho Matthew defendem a ideia de que a

Geração Internet desenvolveu a evolução do funcionamento de seus cérebros

baseados nos estímulos que foram recebidos em sua infância e adolescência. “[...],

pois a maneira como uma pessoa gasta seu tempo durante esse período molda o

seu cérebro”, (TAPSCOTT, 2010, p. 43).

28

Oliveira (2010) apresenta algumas das principais características da Geração

Y que estão representadas no quadro 2.7:

Reconhecimento As expectativas da Geração Y se baseia em reconhecimento,

desde muito cedo aprenderam a receber feedback de seus

pais em todas as atividades que realizavam.

Informalidade O modo como a Geração Y se veste torna a informalidade mais visível. Adotaram para si valores como flexibilidade e

conveniência, os quais explicam seu comportamento.

Individualidade

Baseado em toda sua criação individualista onde tiveram poucos irmãos e todos os benefícios que uma situação

financeira favorável proporcionou a essas crianças, “os jovens Y desenvolveram uma necessidade de compartilhar parte de

sua vida por meio das redes sociais”.

Relacionamentos Manter relacionamentos com pessoas de outras

nacionalidades se tornou uma atividade comum, através das redes sociais.

Quadro 2.5: Principais características da Geração Y segundo Oliveira (2010): Fonte: Adaptado de Oliveira (2010)

Baseado nos estudos de Tapscott (2010) essa geração é mais

condescendente em relação à diversidade racial, e estão remodelando as

instituições como educação, política, família e o mercado de trabalho.

Segundo Oliveira (2009) as empresas buscam jovens que sejam

empreendedores com iniciativa, porém não se encontram preparadas para recebê-

los.

Há fortes evidencias de que as organizações que adotam essas novas formas de trabalhar tem melhor desempenho e crescimento e são mais bem-sucedidas. Para vencer a disputa por talentos, as organizações precisam repensar muitos aspectos de como recrutam, remuneram, desenvolvem, supervisionam e colaboram com eles. Acredito que a própria ideia de gestão esta mudando, (TAPSCOTT, 2010, p. 51).

Segundo Tulgan (2009) a Geração Y será a mais complexa em termos de

recrutar, motivar, gerenciar e reter talentos do que qualquer outra geração. Mas

também será à força de trabalho de mais alto desempenho da história para o líder

que souber gerenciá-los corretamente. Eles são carentes de direção e gestão, eles

precisam de lideres, seu relacionamento com os mesmos é completamente

diferenciado, buscam outras informações e são exigentes, mas necessitam ser

orientados.

29

O resultado dessa Geração segundo Oliveira (2009) se dá pelas conquistas

alcançadas na Geração X, conquistas essas que influenciaram principalmente o

modelo de vida das mulheres. Com a liberdade e igualdade conquistada, a mulher

vai para o mercado de trabalho e para compensar sua ausência no desenvolvimento

dos filhos, elas encontravam as atividades extracurriculares, como línguas e

esportes, sendo um suporte educativo que complementava as atividades da escola.

A Geração X foi criada sob rígidos padrões disciplinares de regras

inquebráveis, de modo que na criação de seus filhos (Geração Y), aboliram toda

forma de punição e restrição. De forma que os jovens Y‟s “não desenvolveram

premissas e preconceitos a respeito das hierarquias estabelecidas”, (OLIVEIRA,

2009, p. 146).

Segundo Tulgan (2009), surge então uma Geração de jovens altamente

qualificados em habilidades e conhecimento. A globalização exerceu um fator

importante nesse processo, assim como foi na Geração X, porém apresentada

diferencialmente, voltada ao imediatismo. Inserindo um volume superior de

informação ao meio, grande parte dessa informação foi absorvida por essas crianças

e adolescentes que cresceram na era da modernização, da TV colorida e internet

ilimitada. Os jovens dessa geração desenvolveram a interatividade se conectam

instantaneamente com pessoas do mundo todo, eles derrubaram as barreiras.

“No trabalho, inovação significa rejeitar a hierarquia tradicional de comando e

controle, e inventar processos de trabalho que estimulem a colaboração e a

criatividade”, (TAPSCOTT, 2010, p. 118).

Porém Oliveira (2009) afirma que os jovens Y recebem um fluxo bastante

elevado de informações e com isso não conseguem aproveitar o máximo delas. Para

o autor a Geração Y ainda está um pouco perdida em meio a tanto conhecimento.

As mudanças são constantes e não existe uma verdade absoluta, (TULGAN, 2009).

A geração Y é jovem, o que significa que esta em fase de transição e, consequentemente, é cheia de contradições em suas atitudes e escolhas. As referencias e modelos apresentados por seus pais oscilam de forma radical, (OLIVEIRA, 2009, p. 126).

Tulgan (2009) apresenta a Geração Y que foi exaltada em sua

individualidade, onde o importante era ser diferente não importando a opinião dos

outros. A exclusividade é o ponto central de identidade, e os pais se encarregaram

30

de cuidar desse momento, com afirmações positivas, sempre premiando as crianças

por seus pequenos méritos. Psicólogos afirmam que essas crianças cresceram

muito rápido, porém, eles permanecem ancorados a seus pais por muito mais tempo

em sua adolescência. Sua antecipação, na verdade, se transforma em estudantes

do ensino médio de longa duração, adolescentes tardios, muito precoces na vida

adulta.

Esta geração sabe que tem grandes desafios pela frente e não quer desperdiçar seu tempo. O senso de urgência dos jovens precisa ser compreendido, pois está completamente alinhado ao momento da vida que eles estão passando, (OLIVEIRA, 2009, p. 164).

Segundo Lipkin e Perrymore (2010), as famílias nunca estiveram tão unidas,

causa disso é chamado Bumerangue. Esse termo ficou conhecido nos Estados

Unidos para explicar o fato de pessoas que deixam o trabalho e depois retornam a

ele. Os jovens da Geração Y agem da mesma maneira, eles deixam seus pais ao

iniciarem a faculdade e sua maioria retorna a eles após o término da mesma. Agindo

de maneira reversa ao que aconteceu com os jovens da Geração X que se casaram

muito cedo e assim que tinham condições para se mantiver, saíram da casa de seus

pais.

O caso bumerangue hoje em dia é muito comum devido à economia problemática, à dificuldade de se encontrar bons empregos, ao grande déficit escolar e aos valores estratosféricos do setor imobiliário. Alguns jovens da Geração Y moram com os pais por necessidade financeira; outros, por preferências (querem estar com os pais diariamente). Outros continuam morando com os pais depois de adultos porque não ganham o salário que esperavam e não aceitam baixar o padrão de vida ao qual estão acostumados, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p. 49).

Para Lipkin e Perrymore (2010), esse efeito bumerangue pode impedir que

alguns valores sejam impedidos de se manifestar na vida desses jovens. Como por

exemplo, a responsabilidade, se durante toda sua vida eles tiveram tudo o que

precisavam a sua disposição, não será diferente ao chegar ao ambiente profissional

e exigirem o mesmo tratamento que possuem em casa de seus gestores e colegas

de trabalho. E na primeira oportunidade de frustração deixam o emprego por não se

acharem merecedores de tal situação. “Perdemos a oportunidade de aprender a

enfrentar situações difíceis de transpor obstáculos, que afeta nossa capacidade de

persistir e assumir responsabilidade no ambiente de trabalho”, (LIPKIN e


31

Não é de surpreender que os integrantes da Geração Internet demonstrem tamanha tolerância, e ate mesmo sabedoria, em comparação com as gerações anteriores. Eles foram expostos a toneladas de informações cientificas, medicas e de outros campos pertinentes que não estavam à disposição de seus pais. O mundo à sua volta também mudou. Portanto, não surpreende que eles deem importância à honestidade, (TAPSCOTT, 2010, p. 104).

“Está determinado ao jovem da geração Y o destino de modificar

profundamente os paradigmas e premissas estabelecidos pelas gerações

anteriores”, (OLIVEIRA, 2009, p. 73).

2.12.1 A Geração Y no trabalho

De acordo com Tulgan (2009), os jovens da Geração Y são menos propensos

a confiar no sistema das organizações por longo tempo. Assim, não estão dispostos

a fazer sacrifícios imediatos em troca de promessas e recompensas em longo prazo.

Pois buscam retorno imediato para promover sua carreira, esperam da empresa o

que estiver disponível a eles em curto prazo. Enquanto estiver favorável a ele

permanecerá na empresa. Suas expectativas são muito elevadas de sua chefia

imediata. E mesmo assim são propensos a discordar abertamente das missões

empresariais, políticas e decisões.

Os jovens Y não olham para uma grande e estável organização e pensa, "Eu me pergunto onde eu me encaixaria no seu quadro complexo." Em vez disso, eles olham a entidade empregadora e pensam: “Eu me pergunto aonde você vai se encaixar em minha história”, (TULGAN, 2009 pg. 10).

Tapscott (2010), afirma que a Geração Internet é bastante criteriosa em

relação à honestidade das empresas, faz parte da natureza dessa geração exigir

honestidade das organizações, uma vez que a internet proporciona que as mesmas

sejam desmascaradas. O autor continua dizendo que esses jovens de recusam a

trabalhar em empresas que possuem falsos discursos.

Eles colaboram on-line em grupos de bate-papo, jogam videogames com vários participantes, usam e-mail e compartilham arquivos para a escola, para o trabalho ou simplesmente para se divertir. Influenciam-se mutuamente por meio do que chamo de redes de influencia, nas quais discutem marcas, empresas, produtos e serviços. Levam, para o trabalho e o mercado, uma cultura de colaboração e sente-se a vontade usando novas ferramentas on-line para se comunicar. Gostam de ficar em contato com os amigos usando seus BlackBerrys ou celulares onde quer que estejam – na rua, na loja ou no trabalho. Isso lhes proporciona uma sensação de comunidade virtual durante todo o dia. Faz com que sintam que tem um amigo no bolso, (TAPSCOTT, 2010, p. 110).

“Essa geração é a primeira a rejeitar o termo workaholic”, (LIPKIN e


32

2.12.2 Os mitos da Geração Y

Tulgan (2009) acredita que alem do fato da Geração Y estar sendo bastante

analisada e estudada nos últimos tempos, ela não tem sido compreendida. Com isso

vários mitos e falsas verdades surgem, trazendo aos jovens Y uma imagem

completamente negativa. O autor apresenta quatorze mitos sobre o comportamento

da Geração Y no trabalho. Estes estão apresentados no quadro 03:

Mitos: Verdades:

1. Os jovens Y são desleais e não estão

dispostos a fazer compromissos reais de seus empregadores.

Tulgan afirma que eles podem sim serem

fiéis, mas em uma nova vertente de fidelidade. Seria a lealdade “just-in-time”.

2. Eles não vão fazer o trabalho duro.

Eles estão sim dispostos a trabalhar, porém, Oliveira (2009) questiona as exigências dos

empregadores, segundo ele, essa Geração é bastante qualificada, geralmente são jovens

já formandos que cursam ou pretendem cursar uma pós-graduação ou MBA. Por mais

que eles não possuam tanta experiência prática, possuem muito conhecimento, então

quando contratados, não se sentem a vontade com cargos que estejam abaixo de

suas qualificações técnicas.

3. Eles não conseguem manter atenção em

uma mesma atividade por muito tempo.

Eles pensam aprendem e comunicam-se em sincronia com o ambiente das informações de hoje. Dessa forma utilizam um método único

de interação com as atividades.

4. Eles querem o cargo mais alto logo no

primeiro dia de trabalho.

Esses jovens não perdem seu tempo com

méritos burocráticos, eles querem enxergar o mundo, facilmente enxergam os problemas

em uma visão global da empresa e seu impacto no mercado.

5. Eles precisam trabalhar em um ambiente

que seja divertido.

Os jovens Y não querem ser bem – humorado, querem ser levados a sério. Mas eles querem trabalhar em um ambiente que

seja atraente. Eles querem aprender, ser desafiado, e compreender a relação entre seu

trabalho e a missão global da organização. Eles querem trabalhar com pessoas boas e

ter certa flexibilidade na onde, quando e como eles trabalham.

6. Eles querem trabalhar sozinhos.

O pouco tempo em que eles realmente se preocupam com o trabalho, revela que os

jovens Y querem gestores que saibam quem são o que estão fazendo, e que estes sejam

altamente comprometidos com eles, em fornecer orientações e ajudá-los a resolver

problemas.

33

Mitos: Verdades:

7. Eles querem que os seus gestores façam

seu trabalho.

Na verdade eles querem que os gestores

gastem tempo em treinamento para exercer as atividades com eficiência.

8. Eles são se preocupam com sua carreira

profissional.

Eles se preocupam sim com sua carreira,

porém o modo como a desenvolve é de forma completamente diferente. Buscam o caminho de auto-realização baseada na aprendizagem e relacionamentos. A capacidade de agregar

valor, flexibilidade e estilo de vida.

9. O dinheiro e os benefícios tradicionais

não são fatores importantes.

Segundo Tulgan (2009), esses fatores são importantes para esses jovens, à diferença

está na prioridade. Para os jovens Y dinheiro é apenas uma questão de limite. Satisfação

e conteúdo são mais atrativos a eles.

10. O dinheiro é a única coisa que importa

para eles (o contrário do mito anterior, mas também confirmando o

questionamento dos gestores de que esses jovens necessitam de finanças

para estarem sempre envolvidos com os mais modernos equipamentos).

Novamente, o dinheiro é uma questão de

limite. Se eles estão pedindo mais, na verdade estão perguntando: "O que eu

preciso fazer para ganhar mais?”.

11. Eles não respeitam os mais velhos.

Eles estão mais próximos de seus pais do que qualquer outra geração jamais foi!

Mas eles querem respeito também. Seus pais, professores e conselheiros sempre os envolveram com essa premissa, de

modo que eles sentem que merecem ser tratados da mesma maneira.

12. Eles estão dispostos a absorver conhecimento apenas de computadores

Os jovens Y possuem maior facilidade de aprender a partir de computadores. Mas

também existe uma absoluta necessidade do elemento humano para tornar o seu aprendizado mais real. Eles aprender

melhor com uma combinação de elemento humano coaching, direção,

orientação, apoio e partilha.

13. É impossível transformá-los em

empregados de longo prazo

O gestor pode transformá-los em empregados de longo prazo, ele só precisa fazer isso um

dia de cada vez.

14. Eles nunca serão bons gestores por

serem si próprios.

Jovens Y podem ser bons gestores,

precisam aprender o básico e acrescentar a sua teoria muita prática.

Quadro 2.6: Mitos da geração Y Fonte: Adaptado de Tulgan (2009)

34

Constantemente assisto sociólogos, psicólogos e outros educadores fazendo afirmações discriminatórias sobre determinados comportamentos observados na geração Y. Justificando seus julgamentos, utilizam exemplos extremos e negativos para, de alguma forma, “profetizar” a decadência da juventude, o fim dos valores e dos princípios, a “morte” da virtude nas novas gerações. Usam a “ciência do retrovisor”, olhando para os próprios modelos de juventude para determinar valores para as novas gerações. Este equívoco nossos pais já cometeram, e nos estamos repetindo o erro, (OLIVEIRA, 2009, p 114 e 115).

2.12.3 Recrutamento da Geração Y

Muitas empresas estão pecando no momento de planejar um ambiente

favorável para a Geração Y transformando o local de trabalho em um verdadeiro

playground, reorganizando seu design para que ele gire em torno de jogos de

computador interativos e incentivando os jovens trabalhadores a encontrar um

“melhor amigo no trabalho”. Essa abordagem não está errada, porém é preciso um

trabalho minucioso para que a imagem errada seja passada ao candidato à vaga.

Gerentes não devem comprometer a sua autoridade, nunca devem fingir que o

trabalho vai ser mais divertido do que realmente é. Nunca deve oferecer

recompensa ou elogio por um desempenho que não seja digno deles, (TULGAN,

2009).

Os gestores atuais sabem que o modelo de recrutamento atual deve ser

diferente dos modelos tradicionais. Sabem que contratar uma pessoa com alto

desempenho é superior a contratar quatro com baixo desempenho. No momento do

recrutamento a ideia da maioria dos gestores é atrair o maior numero de candidatos

para possuir a variabilidade de escolha. Porém, nas fases iniciais esses gestores

acreditam ter errado no momento da escolha devido aos conflitos gerados nas fases

iniciais do trabalho. Na verdade, o que acontece muitas vezes é que os gestores

estão entregando a mensagem errada às pessoas erradas nos momentos errados,

(TULGAN, 2009).

A Geração Y possui uma mentalidade de cliente. Quando são contratados,

logo no início buscam saber o que a empresa estará oferecendo a eles, qual a

vantagem de se estar ali. Pensam como clientes, e querem ser satisfeitos,

(TULGAN, 2009).

Em uma extremidade do mercado de trabalho estão os empregadores,

desesperados para contratar jovens para empregos que não são muito atraentes. É

nesse momento que os empregadores cometem o erro de virar o processo de

35

recrutamento em um arremesso de vendas elaboradas. A questão é que os futuros

trabalhadores recebem a ideia errada sobre o trabalho a que se candidatarem.

Assim, o novo funcionário rapidamente se decepciona. Em meses, às vezes apenas

algumas semanas, a pessoa está infeliz e frustrada. E se torna comum o discurso de

novos membros A coisa mais comum que se ouvem dos novos membros da equipe

de jovens é: "Não é isso que você me disse na entrevista”, (TULGAN, 2009).

Segundo Tulgan (2009), para que os gestores consigam organizar a

concorrência para os funcionários mais talentosos, é necessário desenvolver

campanhas de recrutamento ancorado com mensagens poderosas, aplicando uma

rígida técnica de recrutamento e promover um momento para esclarecer todas as

dúvidas dos candidatos sobre as verdadeiras atribuições no novo cargo.

Segundo Tulgan (2009), um ponto muito questionado pelos empregadores é

sobre as perguntas realizadas pelos jovens Y no momento da entrevista. Eles

questionam o desenvolvimento de carreira em longo prazo em todas as suas

possibilidades. Porém após alguns meses eles deixam a empresa. O que acontece

na verdade é que esses jovens exploram todas as suas oportunidades antes de

tomar duas decisões.

Os jovens Y sabem que os empregadores estão em busca deles o que os

torna mais exigentes no momento da escolha da melhor proposta. O diferencial para

atraí-los é pensar como eles pensam, se preocupar com o que eles se preocupam

agora. Cada candidato é único e possui suas próprias peculiaridades, a organização

precisa perceber que os jovens Y são diferentes e querem trabalhos diferentes,

(TULGAN, 2009).

Segundo Tulgan (2009) existem oito fatores que são analisados pela Geração

Y antes de aceitar uma proposta de emprego são eles: 1. Compensação baseada no

desempenho; 2. Horários flexíveis; 3. Local de trabalho flexível; 4. Oportunidade de

desenvolvimento (crescimento na carreira e em suas competências); 5. Acesso à

alta gerência (tomadores de decisão); 6. Crédito Pessoal para os resultados

alcançados; 7. Uma área em sua total responsabilidade; 8. Possibilidade de

expressão criativa.

A maioria das empresas utiliza a internet como fonte de recrutamento de

talentos Y. Em sites de relacionamento é possível descobrir o perfil de cada

36

candidato. Algumas empresas estão promovendo sua publicidade em ambiente

virtual com o objetivo de atrair e seduzir a Geração Y. Essa técnica também é valida

para jogos na Internet com o objetivo de atrair esses possíveis candidatos ao web

site da organização, (TULGAN, 2009).

Como a Geração Y é a geração do exibicionismo tecnológico, surgiu uma serie de novas questões de RH no ambiente de trabalho. Mas especificamente, profissionais de contratação nos contaram que obtém inúmeras informações dobre futuros funcionários fazendo uma rápida pesquisa no Google antes da entrevista, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p. 103).

Tulgan (2009) afirma que muitas empresas olham para os seus mais

talentosos empregados como recrutadores em potenciais. Algumas empresas

oferecem incentivos e gratificações a aos indicadores. Para a empresa a estratégia é

valiosa, pois reduz os passos do recrutamento aumentando as chances de um novo

empregado tão bom quanto o que o indicou.

Segundo Tulgan (2009), essa estratégia é utilizada também como indicador

de satisfação de seus empregados dentro da organização. Se o jovem indica alguém

significa que ele está feliz na empresa e deseja que seus amigos sejam também, o

contrário também é válido, se ele não indica ninguém pode demonstrar a frustração

de tal Y na empresa.

2.12.4 Retenção a Geração Y

Segundo Tulgan (2009), depois que o jovem Y é contratado se inicia uma

nova etapa do relacionamento Geração Y versus Empresa. O grande impacto

começa logo no seu primeiro dia de trabalho, onde o novo empregado está

entusiasmado e superlotado de expectativas que logo são devastadas pelos novos

colegas de trabalho. Habituados com a rotina pra eles é apenas mais um dia,

apenas mais um funcionário novo, e isso não tem nada de especial. Em alguns

casos a elevada motivação do jovem Y é vista pelos gerentes como imaturidade. Um

motivo suficiente para o novo Y deixar a empresa.

Todo jovem quer crescer, evoluir, usufruir de suas conquistas. O ato de “abandonar o jogo” quando não percebe mais possibilidade de resultados não significa que o jovem está desistindo ou desprezando o projeto, mas sim que ele não percebe mais desafios que promovam o crescimento individual, (OLIVEIRA, 2009, p. 180).

37

Tulgan (2009) apresenta algumas dicas de manter e motivar os jovens Y

depois de alocados em seus devidos setores. Dicas como manter a comunicação

aberta entre os lideres e seus empregados para garantir que todas as atividades

estejam claras e de comum acordo entre as partes. Assim como, suas expectativas

como gerentes em relação à produtividade de seu empregado alem de manter o

empregado informando cada passo dado pela empresa.

“Eles querem ser funcionários leais desde que tenham a oportunidade de

mudar e ser bem-sucedidos dentro da organização, mas geralmente ficam apenas

dois anos em um emprego. Chamo isso de paradoxo intenção-comportamento”,

(TAPSCOTT, 2010, p. 186).

Segundo Tulgan (2009) o modo como a Geração Y vê o trabalho dificulta todo

o processo de retenção desses talentos, para os Y‟s o trabalho apenas faz parte de

suas vidas, eles não vivem pra ele como as gerações anteriores que viam o trabalho

como uma peça indispensável para a vida, sem o qual não poderiam construir uma

vida feliz e uma família. Para os trabalhadores Y o trabalho não passa de uma peça

menos importante no quebra cabeça que é sua vida, de modo que família, amigos e

atividades sociais são peças prioritárias.

Os integrantes da Geração Internet são colaboradores em todas as esferas da vida. Como ativistas civis, eles estão utilizando com desenvoltura essa característica colaborativa. A geração Internet que ajudar. Eles vão auxiliar as empresas a criar produtos e serviços melhores. Estão participando de ações de voluntariado em números recordes, em parte porque a internet oferece muitas novas maneiras, grandes e pequenas, de ajudar, (TAPSCOTT, 2010, p. 112).

De acordo com Tulgan (2009) não é possível mantê-los por longo prazo na

empresa, o gestor só precisa fazê-lo como o autor mesmo chama de “um dia de

cada vez”. Esse conceito se baseia em práticas do gestor em cativar seu empregado

Y todos os dias, para que este de fato se torne o futuro da sua organização e não de

outra. O autor complementa dizendo que é de poder do gestor decidir quem sai e

quem fica na organização.

A geração Y está ligada ao prestígio, eles querem sentir isso no ambiente em

que trabalham e em suas práticas na empresa. Dessa forma cabe ao gestor gerar

esse prestigio ao seus subordinados Y‟s. Alguns desses sentem dificuldade em

executar algumas atividades que lhes são demandadas, dessa forma, ao primeiro

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sinal de desmoralização pessoal, eles abandonam o cargo e assim a empresa.

Assim o mentor precisa acompanhá-los de perto, ao notar essas dificuldades,

redistribuir as tarefas a serem executadas, (TULGAN, 2009).

Segundo o mesmo autor, outro fator importante que pode acrescentar

números a rotatividade dos jovens Y‟s, são sobre suas necessidades e desejos,

quando a Geração Y percebe que seu gestor ou ate mesmo a empresa em que

trabalha não atua em conjunto com ele, de modo que não se preocupa com o que

eles desejam e precisam, eles deixam a empresa.

Entre as estratégias já descritas, Tulgan (2009) afirma que o gestor precisa

„mimar‟ os jovens Y que deseja manter na empresa, fazer suas vontades, mas não

todas, apenas aquelas que se encaixem no contexto organizacional, por exemplo,

sair mais cedo para visitar um parente ou amigo no hospital. Segundo o autor o nível

de concessões vai depender do funcionário, existem talentos Y que são chave pra

empresa, são os melhores e mais brilhantes, para estes o gestor deverá investir com

todo empenho. No geral, o gestor deve sempre estar presente sondando seus

empregados sobre suas necessidades e vontades. O autor afirma que não são todos

os que dirão sempre o que querem, e é com esses que o gestor deve se preocupar.

Essas práticas não fazem o gerente ir longe demais? Eu penso que não. Uma vez que a organização investiu no recrutamento e treinamento de um empregado, o gestor deve ter enorme interesse em manter essa pessoa, mesmo se não for por tempo integral, ou um empregado exclusivo da empresa. Se você não pode manter o empregado para sempre, por que não manter o máximo possível? Ao invés de perdê-lo, disponibilizando empregados capacitados para trabalhar em tempo parcial ou horário flexível ou como teletrabalhadores ou consultores. Quando pessoas valiosas deixarem a empresa, mantenha contato com elas. Tente recrutá-los novamente, depois que tiveram e oportunidade de descansarem e ver que a grama não é muito mais verde do outro lado, (TULGAN, 2009, p. 156. Tradução nossa).

Na maior parte do tempo o que os Y‟s querem será impossível, mas simples

permissões podem ser justificadas, é valido lembrar que nunca se deve mentir ou

enganar esses jovens, não prometer algo que o gestor ou a empresa não pode

cumprir, ao contrário, deve ser claro expondo a realidade e trazendo esse jovem

para tal. Continua o mesmo autor dizendo que as palavras chaves para manter a

Geração Y são: aprendizado contínuo e desafio constante.

39

Sem dúvida, os empregadores que permitem que os jovens da Geração da Internet se divirtam on0line ou usem fones de ouvidos precisam de um planejamento adequado e políticas de trabalho que permitem que os jovens da Geração Internet se divirtam on-line ou usem fones de ouvidos precisam de um planejamento adequado e políticas de trabalho para maximizar a produtividade. Em algumas situações, ouvir musicas com fones de ouvido no trabalho não é um problema; já em outras, pode vir a ser. Apesar da capacidade da Geração Internet de realizar varias tarefas ao mesmo tempo, é melhor minimizar as distrações, inclusive aqueles on-line, para trabalhos que requerem raciocínio profundo, (TAPSCOTT, 2010, p. 114).

O autor Tulgan (2009), apresenta um modelo que é simples e ao mesmo

tempo muito eficiente para manter a geração Y na empresa. Está ligado aos

momentos iniciais do jovem Y na empresa: o treinamento. Segundo o autor o jovem

Y não pode em momento algum do seu treinamento ficar sozinho, nem pra crescer

ou afundar. É imprescindível que ele tenha um mentor para acompanhá-lo e o ajudá-

lo a se desenvolver. Executando tarefas simples inicialmente e com o tempo o

mentor eleva o nível dessas tarefas como desafios. Pode manter a motivação e o

entusiasmo do jovem Y para permanecer na empresa.

O autor conclui dizendo que o gestor deve trabalhar a retenção desde o

primeiro dia perguntando sempre o que o empregado Y precisa. Se o gestor seguir

falando em como satisfazer essas necessidades e desejos em uma base continua,

eles estão muito mais propensos a se abrir com o gestor esclarecendo os pontos

que podem fazê-los querer sair ou ficar na empresa. O gestor disposto ao desafio

deve estar preparado para ser flexível e generoso essa é a chave para mantê-los

por mais um dia. Nos próximos anos, aqueles que se tornaram empregados Y de

longo prazo, foram aqueles que foram convencidos que queriam ficar mais um

pouco.

2.12.5 A Geração Y e a Tecnologia

Tulgan (2009) afirma que a tecnologia é algo exigido pela Geração Y de modo

que a empresa deve se empenhar em adquirir o máximo de artifício tecnológico

possível para que o jovem Y desenvolva suas atividades. A Geração Y acompanha a

tecnologia em tempo real e ela possui a necessidade de dominá-la. A empresa que

enxerga isso como uma oportunidade se sobressai mediante seus concorrentes.

Unindo o potencial intelectual de um jovem Y munido de uma ferramenta de alta

tecnologia ele se torna uma arma competitiva contra quem não estiver no time dele.

40

Marc Prensky, palestrante mundialmente aclamado, escritor, consultor e designer na área de educação e aprendizado, divide o mundo entre os nativos digitais (Geração Y) e os imigrantes digitais (todas as gerações anteriores). Os nativos digitais sempre tiveram a tecnologia como parte de seu mundo. Os imigrantes digitais tiveram que aprender a incorporar os novos avanços tecnológicos em sua vida. Quando aprendemos uma segunda ou terceira língua, não perdemos nosso sotaque nativo. Da mesma forma, comenta Prensky, os imigrantes digitais não perdem seu “sotaque do passado”, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p. 96).

Para as autoras LIPKIN e PERRYMORE (2010), ser nativo digital significa

estar conectado com o mundo, a todo o momento. As redes sociais permitem o

relacionamento com pessoas de outras línguas e culturas, e isso é completamente

comum para a Geração Y.

Essa geração está transformando a internet de um lugar no qual você encontra informações em um lugar no qual você compartilha informações, colabora em projetos de interesse mutuo e cria novas maneiras para resolver alguns dos nossos problemas mais urgentes, (TAPSCOTT, 2010, p. 54).

A figura 2.1 (Tapscott, 2010) representa o nível de importância que a internet

representa à Geração Y. Para qualquer outra geração obter-se-iam diferentes

resultados para a mesma pergunta. Desse modo, é visível como a tecnologia agrega

valor à Geração Y.

Gráfico 2.1: A geração internet responde à pergunta: você prefere viver sem TV ou sem internet?

Fonte: Adaptado de Tapscott (2010)

41

2.12.6 Trabalhadores do Conhecimento

Um grande desafio para as organizações atuais é transformar seus

colaboradores Y‟s em trabalhadores do conhecimento. Tulgan (2009) assegura que

muitas empresas delimitam seus trabalhadores do conhecimento, aqueles que

podem ter ideias e opiniões sobre o futuro da empresa. Relatos dos jovens Y

revelam que ao apresentar um relatório de falhas e práticas errôneas da empresa a

seus gestores, geralmente são repreendidos e ignorados, justamente por não

pertencer ao grupo seleto de trabalhadores do conhecimento, geralmente constituído

pela alta gerência.

A maior demanda é mantê-los focados nas atividades quais foram

contratados a desempenhar e incentivá-los simultaneamente para que estes possam

aprimorar seus conhecimentos e habilidades, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010).

2.12.7 Os pais da Geração Y

Baseando-se nas pesquisas do autor Tulgan (2009), notamos o quanto os

pais dessa Geração em destaque se encontram presentes no cenário geral. São

pais considerados participativos, envolvidos na vida e na carreira de seus filhos

jovens adultos como antes não havia acontecido nas outras gerações. Esses pais

são consultados várias vezes por dia pelos seus filhos questionados em busca

orientações. Esses pais afirmam que como investem financeiramente uma quantia

significativa na carreira de seus filhos se sentem na obrigação de acompanhar todo

o processo de aprendizagem e formação, como clientes exigindo qualidade.

Diferentemente das gerações passadas, esses jovens não expressam ânsia em se

libertar ao chegarem à vida adulta e muitos continuam a viver com os pais por muito

mais tempo.

A geração Y foi criada com uma dose saudável de autoestima e dentro da mentalidade “você pode ser o que quiser”. Seus pais, da Geração Boomer ou Geração X, se rebelaram contra os modelos de educação mais tradicionais de seus avós (por exemplo, as crianças são vistas, mas não necessariamente ouvidas, devem mostrar respeito em relação a qualquer figura de autoridade e tem de se esforçar bastante para receber reconhecimento e recompensa). Como consequência dessa revolta, os pais exigiram mudanças no sistema educacional, fazendo as escolas adotarem um modelo que enfatizasse a autoestima e o sistema de recompensas, independentemente do merecimento, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p.02).

42

De acordo com Oliveira (2009) nenhuma geração recebeu tantos estímulos,

cuidados e informações que pudessem transformar essas crianças em jovens com

qualificação tão elevada.

Cada pai e mãe passou a se empenhar com muita energia, buscando proporcionar a seu filho a melhor escola, o melhor curso de línguas, a melhor escola de natação ou futebol e diversas outras atividades dessa natureza, (OLIVEIRA, 2009, p. 69).

Segundo Tulgan, muitos gestores se incomodam com o fato dos pais estarem

sempre presentes na vida de seus filhos, pois eles acabam levando essa relação de

super proteção para o trabalho. De modo que aprenderam a questionar autoridade

de seus pais, e do mesmo modo questionam toda hierarquia existente dentro das

organizações. Porém entre os trabalhadores de hoje, os que se encontram mais

próximos a seus pais apresentam melhores resultados, alem de serem mais

confiáveis. Desse modo o autor orienta gestores que enfrentam essa situação.

Tulgan afirma que os gestores precisam se posicionar em suas funções para não

perder o controle da situação, mas sempre orientando e auxiliando seus jovens para

que estes percebam que o gestor se preocupa com seu sucesso do mesmo modo

que seus pais. Recompensar o comportamento ideal é fundamental de forma a

incentivar melhores desempenhos dos Y‟s.

Alguns “pais – helicópteros” chegaram a voar ate as entrevistas de emprego e analises de desempenho dos filhos. Empresas inteligentes estão tentando elaborar estratégias para lidar com “pais - helicópteros” sem se indispor com os filhos, integrantes da Geração Internet, (TAPSCOTT, 2010, p. 45).

De acordo com as autoras Lipkin e Perrymore (2010), nenhuma outra geração

foi tão desejada quanto essa, seus pais estiveram sempre presentes tentando não

repetir os erros de seus próprios pais. O resultado disso, são jovens da Geração Y

com uma infância estendida à vida adulta, esperando que seus pais possam resolver

todos os seus problemas. Por esse motivo os pais são os primeiros a serem

consultados no momento de dificuldade no trabalho. A autora continua dizendo que

essa superproteção “[...] lhes roubou a oportunidade de sentir dor, entender as

falhas e aprender com os erros, gerando um impacto desastroso no ambiente de

trabalho”, (LIPKIN e PERRYMORE, p. 45, 2010).

43

Esses indivíduos também foram demitidos, perderam sua pensão, se divorciaram do primeiro e do segundo casamento (maior índice de divorcio de todos os tempos) e deram origem ao termo crise de meia-idade. Então, por um lado, seus filho, os jovens da Geração Y, aprenderam que trabalhar duro e economizar leva à demissão, à impossibilidade de aposentadoria (por causa da crise do mercado de ações de 2008) ou à perda de seu dinheiro suado (quando a empresa vai à falência). Aprenderam também que dar duro e economizar dinheiro estraga os relacionamentos, destrói carreiras e causa doenças e complicações relacionadas ao estresse, como hipertensão, (LIPKIN e PERRYMORE, p. 128, 2010).

Toda essa abordagem „paternal‟ é importante pois os jovens Y necessitam

dessa atenção em especial, esse é o trabalho que os pais praticam, porém no

trabalho, o ideal é que essa função seja adquirida por alguém que entende o que

está sendo desempenhado na empresa. É importante lembrar que esses gestores

não são os verdadeiros pais dos Y‟s de modo que não devem agir como se fossem.

Investir em uma relação amigável e tranqüila pode garantir o sucesso da

organização, (TULGAN, 2009).

As autoras Lipkin e Perrymore (2010), afirmam que existe uma vantagem

nessa relação com os pais-helicópteros, a Geração Y se tornou mais próxima de

seus pais, desenvolvendo uma relacionamento de cumplicidade, eles transferem

esse sentimento para seus gestores, que geralmente estão na mesma geração de

seus pais, se identificam com eles. Isso pode ser um problema, pois a Geração Y

possui expectativas elevadas em relação a seus gestores, uma vez que os veem

como seus pais. Os gestores por sua vez não querem assumir funções de babá de

seus funcionários.

2.12.8 Os gerentes e a Geração Y

O autor Tulgan (2009) relata um fato que muitas vezes pode passar

despercebido dos gestores e lideres imediatos dos jovens Y‟s. Quando estes

chegam à empresa, precisam encontrar seu lugar na organização para que assim

sintam a segurança do trabalho realizado. O gestor precisa estar atento em

colaborar com essa busca, para que seu novo contratado não fique “perdido” tempo

suficiente que o faça desistir de estar ali. Enxergar quem ele é, qual o significado do

todo, e qual o papel dele nesse todo.

O autor afirma que muitos gestores questionam o fato dos trabalhadores Y

não possuírem maturidade suficiente para assumirem algumas responsabilidades

dentro da organização. De modo que quando os trabalhadores Y chegam ao

44

ambiente de trabalho, os gestores não estão dispostos a ensinar noções básicas de

comportamento, baseando-se no discurso de que eles mesmos tiveram que

aprender sozinhos. Porém o autor afirma que essa interação é valida, que os

gestores devem sim dispor de momentos de orientação ao seus novos trabalhadores

e ensina-los a se auto gerenciar.

Oliveira (2009) alerta que é primordial que o gestor elabore uma leitura de

maturidade sobre todos seus empregados da Geração Y, pois é um equívoco

presumir que todos eles possuem o mesmo grau de maturidade.

Mas a Geração Y não está conectada em um ritmo mais rápido hoje do que as gerações mais velhas? Perguntei a um executivo sênior de uma grande empresa de sistemas de informação. “Isso é verdade. Eles esperam que tudo seja imediato. Eles não pensam em meses ou semanas, eles pensam em horas e minutos. Mas eles não percebem o pouco tempo está disponível e utilizam esse tempo em outras coisas. Cada minuto que você gasta com uma atividade, é um minuto que você não poderá utilizar para executar outra. Algumas atividades demandam muito tempo para executar, e se você não realizá-las corretamente, às vezes podem demandar ainda mais tempo do que deveriam. Esses jovens gastam muito tempo com vaidades. Eles tem que aprender a gastar seu tempo com mais eficiência. Trata-se de definição de prioridades”, (TULGAN, 2009. P. 102. Tradução nossa).

O autor continua esclarecendo a necessidade de a empresa disponibilizar um

coach ou mentor para acompanhar os primeiros passos desse empregado Y dentro

da organização. Para o autor é necessário que haja cuidado no momento que

“ensinar” essas noções aos Y‟s, pois por mais que sejam falhos em formalidades,

desenvolveram sua própria técnica em desenvolver suas atividades. Como muitos

pensam, eles não são distraídos, e sim, eles conseguem fazer várias coisas ao

mesmo tempo, de modo que se não estiver interferindo na produtividade, não se

torna compensatório ao mentor desse empregado Y mudar sua maneira de executar

suas tarefas.

Durante muito tempo ouvimos pais dizendo para seus filhos: “não vou lhe contar o motivo desta minha decisão; quando você crescer, vai entender”, quebrando qualquer chance de uma relação mais transparente. Alguns gestores também entendem que reter informações é vital para o exercício de sua autoridade, afinal isso faz os subordinados nunca estarem preparados para nada, (OLIVEIRA, p. 120, 2009).

Oliveira (2009) relata outro tópico das constantes queixas de gestores de

jovens Y, as perguntas. Segundo o autor, elas são características marcantes dessa

Geração, e de forma alguma elas devem ser vistas como uma contestação ou

desafio de conhecimento dos gestores ou colegas de trabalho pertencentes as

45

gerações anteriores. Ainda lembra o autor que esses jovens vivenciaram um

ambiente de constante interação em sua infância, de modo que todo relacionamento

se torna um processo de troca de informações, “buscam constantemente conexão

com as coisas e com as pessoas”, (OLIVEIRA, 2009, p. 146).

Para Tulgan (2009) existem várias estratégias para ensiná-los, uma forma é

mover os empregados Y dentro da organização, é proporcionar experiência para os

mesmos, de modo que se identifiquem melhor com cada área da empresa. E assim

ensiná-los a se autoavaliarem, se perguntando para encontrar falhas em relação à

produtividade, comportamento e qualidade. Desse modo não será necessário que o

mentor ou gestor lhe aponte suas falhas, pois estas já serão de seu conhecimento.

Ainda discorrendo sobre o que se deve ensinar a Geração Y, o autor relata o

caso de dois gerentes onde um conseguia grandes resultados com jovens Y e outro

que logo na primeira semana os dispensava. Um gerente esperava que o seu novo

funcionário descobrisse seus hábitos e maneiras de trabalhar e assim os seguisse,

enquanto o outro, logo no primeiro momento, esclarecia todas as duvidas do jovem

Y explicando como tudo funcionava, ele o ensinava a trabalhar pra ele. Tulgan

afirma que muitos jovens esperam isso quando chegam à empresa, esperam ser

instruídos e informados sobre o que devem e não devem fazer no seu

relacionamento com seu gerente imediato. Muitos gerentes se queixam dos

empregados Y não cumprirem as expectativas não ditas, e o autor reafirma, os

gerentes devem ser claros em relação a suas demandas.

“Nossa sociedade é extremamente focada em resultados, e de alguma forma

os erros perderam sua nobre condição de aprendizado, dando lugar a um processo

cruel de punição”, (OLIVEIRA, 2009, p. 117 e 118).

Tulgan (2009) orienta que é fundamental que as regras do jogo sejam claras,

mas é preciso cuidado com a quantidade de regras estabelecidas, para que não se

perca o sentido da estratégia.

O autor continua afirmando que a melhor maneira de ensinar os jovens Y é

através do exemplo. O feedback é primordial para uma relação saudável, e este

deve ter dias e horários marcados, reuniões objetivas e claras, fornecendo ao Y os

próximos passos.

46

[...] independente da frequência com que o jovem se encontre com seu líder, a qualidade do relacionamento interfere diretamente em sua dedicação às atividades. Quando recebe dele direcionamentos e referenciais que contribuem para seus próprios resultados, ao invés de recriminações e punições, o jovem estabelece uma ligação muito mais profunda com os objetivos apresentados pelo líder e direciona sua energia para demonstrar que é merecedor do aprendizado, (OLIVEIRA, p. 180, 2009).

Segundo Tulgan (2009) desde a infância, a Geração Y teve voz ativa nas

decisões familiares, gerando nesses jovens a ânsia pelo poder. Para a Geração Y, o

poder está sobre o controle de recursos, manejo de status, autoridade para tomar

decisões, e autonomia para agir, eles buscam esse poder acima de tudo. Os

gerentes por sua vez, devem preparar seus Y‟s para assumirem grandes

responsabilidades.

Nosso maior desafio como lideres destes jovens é decifrar este aparente enigma, reduzindo nossas expectativas quanto às regras de controle como horários, forma de vestir, forma de fazer as coisas, e dar a devida importância aos significados de cada escolha que eles fazem, aos valores de vida que realmente estão nestes significados e aos resultados e consequências que suas escolhas proporcionarão no futuro, (OLIVEIRA, 2009, p 129,).

Para Oliveira (2009) estes jovens necessitam de referenciais e não regras e

julgamentos, eles anseiam por orientação e um relacionamento verdadeiro por parte

de seu gestor imediato. “A omissão nessa situação facilitará a realização das

„profecias apocalípticas‟ que exaltam o „lado negro‟ da Geração Y”, (OLIVEIRA,

2009, p. 128).

A geração Y precisa de nossa atitude, de nossa experiência, de nossa intuição e de nossa paciência, afinal eles estão sendo preparados para assumirem empregos que ainda não existem, usando tecnologias que ainda não foram inventadas, para resolver problemas que ainda não sabemos que são problemas, (OLIVEIRA, 2010, p. 149).

47

Quadro 2.7: Comparativo do conceito de ética profissional para a Geração Y e as outras gerações. Fonte: Adaptado Lipkin e Perrymore (2010).

De acordo com as psicólogas Lipkin e Perrymore (2010), existem dois tipos

de motivação, a motivação externa, que é baseada na recompensa ou medo de

retaliações. A motivação interna é baseada no próprio sentimento de entusiasmo ao

praticar determinada atividade, ou a necessidade/ desejo de melhorar o que faz. As

autoras ainda afirmam que a Geração Y está completamente inserida na motivação

externa, pois esses jovens são claros e incisivos em suas preferências que muitas

vezes se tornam excessivos.

Essa geração se desenvolveu em um ambiente onde sempre eram

recompensados por algo que fizeram ou não, onde se podia “perder”, rodeados de

elogios e feedbacks, não eram desafiados a melhorar o próprio desempenho. Desse

modo não desenvolveram a motivação interna, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010).

“O problema da motivação externa é que, com o tempo, se o comportamento

que era motivado por fatores internos passar a ser motivado por fatores externos, a

motivação interna desaparecerá”, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p. 71).

Ética profissional tradicional Ética profissional da Geração Y

O trabalho em primeiro lugar. A vida em primeiro lugar.

Distinção entre horário de trabalho e horário de

lazer.

Indistinção entre horário de trabalho e horário de

lazer = integração vida profissional / vida pessoal.

Segue regras acima de tudo. Segue regras que funcionam e estabelece as

próprias regras.

O chefe merece respeito. Respeito só quando merecido.

Tempo de serviço = promoção. Talento = promoção.

Expediente das 9h às 18h, com horas extras. Horário de trabalho indefinido.

Trabalho baseado em horas. Quando terminar o trabalho, posso ir embora,

mesmo que seja ates das seis.

Preferência por contato pessoal. Preferência por contato virtual.

Veste sempre a camisa. Veste a camisa quando necessário.

Muda de acordo com as necessidades das

empresas.

Espera que a empresa mude de acordo com

suas necessidades.

48

2.12.9 Comunicação e a Geração Y

Para as autoras Lipkin e Perrymore (2010) a comunicação é um ponto de

grande conflito entre a Geração Y e as pessoas de outras gerações. A geração Y é a

geração da comunicação através de mensagens de texto, redes sociais e Instant

Messanging. Abandonando todo formalismo existente em conversações dentro e

fora da organização. Eles desenvolveram sua própria linguagem, muitas vezes

incompreensível para aqueles que fazem parte de outras gerações. Alem da

impaciência gerada pelos aparelhos eletrônicos, esses jovens estão perdendo

gradativamente todo conhecimento linguístico adquirido na escola. A geração Y

utiliza dessa própria linguagem em sua comunicação, palavras que foram reescritas

para melhor compreensão deles próprios. Esses jovens se perdem na primeira

oportunidade em escrever um oficio ou documento de maior importância, eles se

esqueceram da linguagem formal. “Alguns gerentes reclamam que, mesmo com o

recurso de revisão ortográfica, os funcionários Y entregam documentos com erros

de ortografia”, (LIPKIN e PERRYMORE, p. 99, 2010).

A geração Y se comunica incessantemente, das mais diversas formas. O estilo de vida, a linguagem que adota, as roupas que usa, assim como o jeito como as usa, são formas de expressão com muito mais informação do que conseguimos decifrar. Não podemos esperar uma sequencia racional e coerente na forma que estes jovens usam para se comunicar; provavelmente faltarão conexões que eles obtiveram em suas experiências, principalmente aquelas que julgamos radicais ou “sem propósito”, (OLIVEIRA, 2009, p. 151).

Influências tecnológicas na comunicação relacionadas a cada geração.

Veteranos Telefone de disco, conversas e reuniões

presenciais.

Boomers Telefone de teclado, uso de memorandos.

Geração X Telefone celular, teleconferências, e-mail.

Geração Y

Smartphones, redes sociais na Internet,

webcams, mensagens de texto, Instant

Messaging, etc.

Quadro 2.8: Influências tecnológicas na comunicação relacionadas a cada geração: Fonte: Adaptado de Lipkin e Perrymore (2010)

“Os jovens Y se recusam se comunicar de outra forma que não a eletrônica

porque realmente acreditam que dá no mesmo”, (LIPKIN e PERRYMORE, p. 97,

2010).

49

É difícil contar com um jovem Y e pensar nele como um futuro líder, Uma das áreas mais impactadas pela comunicação digital é a área de Inteligência Emocional (ou Quociente Emocional – QE), um fator fundamental para ser um líder bem – sucedido, (LIKPIN e PERRYMORE, p. 101, 2010).

Para as autoras Lipkin e Perrymore (2010), a tecnologia afastou as pessoas

uma das outras, as privando de possuírem relacionamentos reais. As mensagens de

texto substituíram os telefonemas, os emails substituíram os encontros pessoais, o

vídeo game substituiu o futebol. Esses aspectos revelam o modo como mudamos

nossa cultura de relacionamentos. Antigamente as pessoas enfrentavam problemas

reais, permitindo a si mesmo a capacidade de solucionar conflitos, fatores estes que

cooperam para a Inteligência Emocional.

Outra grande queixa dos gerentes se dá por conta da Geração Y executar

varias atividades ao mesmo tempo. Segundo as psicólogas Lipkin e Perrymore

(2010), esse comportamento é simplesmente normal baseando-se que esse jovens

foram extremamente estimulados na infância, assim na idade adulta é normal

possuírem facilidade com multitarefas. “É importante estabelecer limites, claro, mas

devemos reconhecer que os jovens Y conseguem produzir um trabalho de qualidade

ao mesmo tempo em que ouvem o iPod e conversam pelo MSN”.

“Enquanto estão online, 53% ouvem MP3, 40% falam ao telefone, 39%

assistem tevê e 24% fazem o dever de casa, segundo um levantamento da Harris

Interactive”, (TAPSCOTT, p. 56, 2010).

2.12.10 Desafios e Vantagens do trabalho com a Geração Y

Para uma análise geral e mais visível, acrescentou-se o quadro 2.11

apresentando todos os desafios que os gestores e as empresas encontrarão ao

contratarem funcionários da Geração Y. Incluiu-se também o quadro 2.12 que

apresenta as vantagens e benefícios que a organização pode alcançar no momento

em que conseguir superar os desafios que o trabalho com a Geração Y apresenta.

50

Desafios do Jovem Y:

Tem dificuldade de aceitar criticas construtivas e feedback;

Foca a carreira desejada à custa da carreira atual;

Não assume responsabilidades e não se responsabiliza por seus erros e fraquezas;

É extremamente sensível ao que chama de fracasso;

Precisa de gratificação instantânea;

É impaciente em relação ao tempo de resposta dos outros;

Prefere a comunicação digital à comunicação pessoal;

Expressa-se de forma pouco clara, devido à informalidade da comunicação digital;

Não assume responsabilidade por seus atos;

Espera que a empresa se adapte às suas necessidades, em vez de se adaptar às necessidades da empresa;

É fiel aos amigos e aos companheiros de trabalho, não à empresa;

Dá mais valor à comunicação com amigos do que às responsabilidades profissionais;

Fala da vida pessoal mais do que estamos dispostos a escutar;

Usa questões / reações emocionais como desculpa o trabalho;

Tem expectativas pouco realistas e apresenta alterações repentinas de humor (CSEP) – Crise Semi-existencial Prematura.

Não entende as emoções dos outros tão bem quanto às próprias, e costuma levar tudo para o lado pessoal;

Quer ser promovido antes do tempo;

Recusa-se a fazer (ou faz sem vontade) tarefas que julga “braçais”;

É implacável às vezes (sem ligar para as consequências organizacionais de seus atos) quando quer conseguir algo, mesmo que isso signifique passar por cima do chefe.

Quadro 2.9: Desafios do jovem Y Fonte: Adaptado de Lipkin e Perrymore, (2010).

51

As vantagens do jovem Y

É confiante e acredita em sua capacidade de prosperar em novas áreas;

É aberto. Podemos perguntar a ele o que está pensando, em vez de nos basear em hipóteses;

Se arrisca, o que pode gerar sucesso inesperado;

Trabalha bem com expectativas claras e definidas;

Sabe trabalhar em equipe;

Se importa com o que outras pessoas importantes pensam dele. Tem muito jeito para a tecnologia e pode criar novas possibilidades de comunicação para sua empresa;

Sabe utilizar varias ferramentas de comunicação ao mesmo tempo;

Tem uma ampla rede de contatos sociais na Internet;

Valoriza a integração entre a vida profissional e a vida pessoal;

Exige condições de trabalho que beneficiam todo mundo (flexibilidade de horários, menos formalidade, melhores relacionamentos profissionais, maior acesso à mídia digital, etc);

Tem muita iniciativa;

Sabe fazer o “social” e se relacionar com os outros;

Valoriza muito os relacionamentos no trabalho;

Tem consciência social, influenciando as empresas a serem mais conscientes e ativas também;

Tem grande autoconsciência emocional e capacidade de expressão;

Tem facilidade de pedir ajuda e orientação;

Não discrimina quem é diferente dele;

Busca igualdade profissional entre funcionários de diferentes níveis;

Gosta de ajudar os outros.

Quadro 2.10: Vantagens do jovem Y Fonte: Adaptado de Lipkin e Perrymore, (2010).

A ética profissional dentro das organizações tem sido verdadeiros cabos de

guerra, a eterna luta entre o velho e novo. Baseando-se nas pesquisas realizadas

pelas autoras LIPKIN e PERRYMORE (2010), é notório como o novo tem ganhado

espaço nessa batalha. Pelo tamanho dessa geração as empresas estão sendo

obrigadas a rever suas práticas de recrutamento, motivação e retenção desses

funcionários.

52

3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

As informações abaixo foram retiradas do sitio que a empresa WTC Business

Club mantém na internet.

WTC Business Club tem por objetivo fomentar a internacionalização dos

negócios das empresas, por meio da avançada tecnologia de seus sistemas,

serviços e instalações, capacitando-as para se tornarem mais competitivas.

O nome do Clube é WTC Business Club. A sede do WTC Business Club

localiza-se na Av. Nações Unidas 12.555, Brooklin Novo, São Paulo.

O World Trade Center se tornou mundialmente conhecido nos anos 1970,

com a inauguração das torres gêmeas de Nova York. Mas a história do

empreendimento se iniciou muito antes disso, em meados dos anos 1960, com

David Rockefeller, presidente do Banco Chase Manhattan, que tinha um projeto de

revitalização da parte baixa da ilha de Manhattan. Com a ajuda de seu irmão Nelson

Rockefeller, governador do Estado de Nova York na época, David envolveu a

Autoridade do Porto de Nova York e Nova Jersey – órgão encarregado de coordenar

os projetos públicos da área de portos, aeroportos e transportes dos dois Estados –

e consegui dar início ao projeto.

A palavra globalização não era conhecida, o fenômeno econômico,

tecnológico e cultural que mudaria definitivamente o planeta mal se delineava, mas

um engenheiro de Nova York, Guy Tozzoli, que se encarregou do projeto, lançava

as bases de uma associação supranacional, sem fronteiras. Profissional brilhante, o

engenheiro do porto teve a idéia do primeiro contêiner, na década de 1950. Hoje, o

equipamento é usado em todo mundo como solução para sistematizar as cargas dos

navios.

Tozzoli concebeu o World Trade Center e levou ao governador a idéia de

construir ali o edifício mais alto do mundo, para ter o impacto necessário à

revitalização da área, conforme sonhavam os irmãos Rockefeller. Ao mesmo tempo,

era preciso incorporar ao empreendimento uma missão, que foi a de fomento do

comércio internacional. Pela própria natureza da região, insistia no modelo de um

centro de comércio mundial, ou World Trade Center.

53

O conceito chegou ao Brasil, portanto, duas décadas antes de 1992, quando

tiveram início as obras do complexo do WTC paulistano. De fato, Gilberto Bomeny

entrou com o pedido para se filiar à Associação do WTC em abril de 1972, sendo

aprovado em 1973.

A organização tem como missão promover o relacionamento entre os sócios e

estimular a internacionalização dos negócios por meio de sua infraestrutura física,

tecnológica e de serviços.

Mas o que marca WTC contém de melhor e mais significativos é um conceito,

que vem da compreensão, da tradução de World Trade Center: um centro de

comércio internacional, uma central de negócios em escala mundial, uma usina para

as negociações transnacionais, um sistema de apoio à exportação e à importação.

O WTC Business Club promove palestras, encontros de negócios, match-

makings, missões comerciais entre outras ações, além de disponibilizar salas com

toda infraestrutura para a realização de reuniões e conferências.

54

4. METODOLOGIA

4.1 Métodos de abordagem

Baseado nos estudos de Acevedo e Nohara (2007) existe três níveis de

pesquisa, os quais descrevem a característica da pesquisa, se ela será descritiva,

exploratória ou explicativa.

A pesquisa exploratória permite um conhecimento maior sobre o que está

sendo investigado, garantindo assim que o pesquisador seja mais preciso na

investigação. A pesquisa descritiva é utilizada quando o investigador precisa

descrever características de determinado grupo ou população. E por fim, a pesquisa

explicativa tem a função de explicar os motivos de acontecimento do fenômeno que

está sendo pesquisado. (ACEVEDO E NOHARA, 2007).

O método de pesquisa selecionado é a pesquisa descritiva, caracterizada

pela análise aprofundada do objeto em questão.

Quanto à classificação da pesquisa, utiliza-se o método de estudo de caso em

forma de pesquisa descritiva onde esta, “expõe características de determinada

população ou de determinado fenômeno.” (VERGARA, 2009, p.42).

O estudo de caso como estratégia de pesquisa é um método que compreende o planejamento, as técnicas de coleta de dados e as abordagens de análise dos dados. É uma delineamento que se preocupa com questões do tipo “como” e “por que”, que focaliza contemporâneos e não exige controle sobre eventos comportamentais[...], (ACEVEDO e NOHARA, 2007 pg. 50).

Estudo de caso por que a pesquisa se baseia em analisar os modelos de

gestão adotados pela empresa WTC Business Club em relação a seus

trabalhadores Y de modo a retê-los e desenvolvê-los para benefício da empresa e

de suas próprias carreiras. Descritiva, pois a pesquisa pretende expor as práticas

gerenciais utilizadas pela empresa WTC Business Club para alcançar seu objetivo

de aumentar a produtividade dos trabalhadores Y.

4.2 Universo da Pesquisa

Define-se universo como “um conjunto de elementos (empresas, produtos

pessoas, por exemplo) que possuem características que serão objeto de estudo”, e

amostra ou população amostral como “uma parte do universo (população) escolhida

segundo algum critério de representatividade”, (VERGARA, 2004, p.50).

55

Devido à dificuldade em acessar dados recentes sobre a quantidade de

empresas que possuem uma gestão voltada à Geração Y, apresentamos a

quantidade de jovens da Geração Y empregados em grandes empresas no Brasil.

Gráfico 01: O Raio X dos Y no Brasil Fonte: Adaptado Luca (2010)¹

Luca (2010) apresenta no gráfico 02 os aproximados 24 milhões de jovens da

Geração Y representados por idades entre 18 e 31 anos.

Gráfico 02: O Raio X dos Y no Brasil - Idades Fonte: Adaptado Luca (2010)

3

4.3 Delimitação e Seleção da Amostra

Para Acevedo e Nohara, (2007) amostra é constituída por uma parte do

universo. E pode ser dividida em amostra probabilística e não probabilística.

Amostragem é não probabilística por não mensurar dados estatísticos. Para

as autoras Acevedo e Nohara (2007), a amostragem não probabilística pode ser

classificada em três: não probabilística por conveniência, amostragem por

julgamento, amostragem por cotas e amostragem por trafego. A amostragem por

3 Fonte: Hay Group (pesquisa com 5.568 jovens empregados em grandes companhias no Brasil) e

Bridge Resource no final de 2009, segundo a pesquisa nacional por amostra de domicílios (PNAD),

do IBGE.

56

julgamento foi à escolhida pelo fato da autora considerar a empresa WTC Business

Club uma representante de todas as empresas brasileiras que possuem uma gestão

voltada à Geração Y, é válido resaltar que a empresa nomeou o gestor Thiago Brasil

para participar da pesquisa respondendo o questionário elaborado para coleta de

dados.

4.4 Instrumentos de Pesquisa

Para coleta de dados foi utilizado um questionário com 24 questões abertas e

fechadas, aplicado via email pelo entrevistador. O instrumento foi elaborado pela

autora do trabalho.

O questionário foi estruturado em três momentos. O primeiro momento foi

questionado sobre a inicialização do trabalho com a Geração Y na empresa WTC

Business Club, desde sua identificação ao desenvolvimento em si. O segundo

momento se baseou em como a empresa e sua gerência soluciona conflitos que

venham a surgir no relacionamento com seus empregados Y. E por fim no terceiro

momento foi voltado às práticas que a empresa desempenha em prol da retenção de

seus empregados Y.

57

3. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE RESULTADOS

Serão descritos neste capítulo, os dados e a analise dos resultados que foram

obtidos a partir do questionário aplicado ao gerente regional Thiago Brasil. Regional

Manager da empresa WTC Business Club.

O questionário abre com perguntas para identificação do entrevistado e da

empresa em que atua. Desse modo, o respondente, Thiago Brasil, é Gerente

Regional da empresa WTC Business Club, que possui um quadro de 30 funcionários

contratados.

Gráfico 03: Quantidade de trabalhadores da Geração Y empregados na WTC.

Questionado pela quantidade de trabalhadores da Geração Y estão

atualmente empregados na empresa, o gerente Thiago Brasil informou que 70%

desses empregados são pertencentes da Geração Y. Enquanto os outros 30%

pertencem às gerações anteriores.

Baseando – se nos dados do IBGE apresentados neste trabalho, a Geração Y

é em numero a maior geração existente atualmente, desse modo é compreensível

que a maioria do quadro de funcionários da empresa WTC Business Club sejam

pertencentes a essa geração.

58

Pergunta 05 Resposta 05

Em que momento (data / marco para a empresa) a WTC Business Club identificou empregados Y. Como foi feita essa primeira abordagem? Descreva como os pioneiros dentro da empresa defenderam ideia de novas práticas para esse novo perfil de trabalhadores.

A empresa existe desde 95, mas desde 2007 criamos o programa de estágio na WTC Business Club e assim abrimos caminho para que tivéssemos vários funcionários da Geração Y. Começamos a nos preocupar e entender melhor esse perfil no ano de 2008, quando contratamos um consultor especializado em geração Y. Sidnei Oliveira, da empresa Kantu Educação. Ele nos ajudou a lidar e liderar melhor o perfil dos jovens Y, e com algumas sessões de coaching e treinamento conseguimos trabalhar bem com os Y e ajudá-los a exercer melhor suas funções.

Quadro 5.1: Identificação da Geração Y na empresa WTC Business Club.

De acordo com o entrevistado, a partir de 2008 houve a preocupação em

entender melhor o perfil da Geração Y, foi quando o consultor especializado Sidnei

Oliveira foi contratado e ajudou a empresa WTC Business Club desenvolver a

Geração Y. Somente após essa consultoria a empresa identificou a necessidade em

adotar novas práticas para o melhor desenvolvimento dos empregados Y dentro da

empresa.


Segundo Tulgan (2009), a geração Y possui um alto nível de habilidades e conhecimentos, porém possuem pouca maturidade quando se falam em produtividade, qualidade e comportamento. Considerando essa premissa, a WTC Business Club identifica essas características em seus trabalhadores Y?

Sim

Quadro 5.2: Características da Geração Y.

Questionado sobre algumas das principais características da Geração Y, o

entrevistado identifica que estes possuen pouca maturidade quando se fala em

produtividade, qualidade e comportamento.

É comum empresas que possuem colaboradores Y identificarem essas

características, pois segundo Oliveira (2009), os Y foram super protegidos por seus

pais ate muito depois de serem crianças, assim levam para o ambiente de trabalho

todas suas expectaticas esperando que sejam tratados por seus superiores do

mesmo modo como são tratados pelos pais.

59

Pergunta 07: Resposta 07:

Se sim, quais as atitudes a empresa executa para minimizar consequências negativas relacionadas a essas características?

Procuramos contornar a falta de maturidade com muito coaching e mentoring por parte dos líderes diretos (coordenadores e gerentes), definimos prêmios, bônus e comissões agressivas para aumentar a produtividade, sempre trabalhando com metas de curto e médio prazo, em projetos simples e de fácil notoriedade dos resultados. Comportamento e comprometimento conseguimos ao abrir oportunidades de ascensão de carreira em tempo acelerado nas primeiras posições, depois com mais tempo de casa, o prazo para ser promovido aumenta de acordo com o departamento e o tamanho da responsabilidade. Percebemos que a ansiedade destes jovens é muito grande, então formar líderes jovens que lidam com eles diretamente fez a diferença, assim como acesso à alta gerência e diretoria, fez com que eles se sentissem mais envolvidos com a empresa e pudessem opinar nas decisões futuras do plano estratégico da empresa.

Quadro 5.3: Características negativas da Geração Y.

Ao ponderar como a empresa WTC Business Club minimiza as

consequências negativas relacionadas as características citadas na pergunta nº 6, o

gerente responde que essas negatividades são minimizadas através do coaching e

mentoring direto dos lideres da Geração Y. Prêmios, bônus e comissões, aumentam

a produtividade. Metas de curto e médio prazo se encarregam de gerar resultados.

Quanto ao comportamento é alcançado através da oportunidade de crescimento em

carreira baseado em um processo de tempo de permanência para o cargo almejado.

O acesso direto a alta gerência e diretoria faz com que eles se sintam envolvidos

com a empresa aumentando assim sua motivação.

De acordo com Tulgan (2009) a empresa deve dispor de um gestor para

orientar o funcionário Y assim que for contratado. Pois desse modo impedirá que

este fique “perdido” na organização. E assim alcançar seu lugar na empresao o mais

rápido possivel. O autor ainda afirma que estes funcionários não estão dispostos a

fazer sacrifícios em troca de promessas a longo prazo, buscam retorno imediato.

Desse modo as atividades a curto prazo são ideais para esse perfil.

60


As características citadas na questão de nº 6 dificultam o processo de delegação de poder dos trabalhadores Y da empresa WTC Business Club?

Não, aqui assumimos o risco de delegar funções importantes aos jovens Y, mas sempre com supervisão direta e muito próxima dos líderes. Eles assumem responsabilidades e respondem pelo resultado ou não de um projeto, com um forte senso de accountability.

Quadro 5.4: Delegação de poder aos trabalhadores Y.

A pergunta de nº 8 inclui as características citadas na questão de nº 6 tais

como: pouca maturidade em relação a produtividade, qualidade e comportamento,

como dificultadoras da delegação de poder aos funcionarios Y. O entrevistado cita

que na empresa WTC Business Club, os gestores assumem o risco de delegarem

importantes funções aos Y, pois esta delegação é feita sob a supervisão direta dos

lideres, e respondem pelo resultado do projeto confiado sob sua responsabilidade.

Assim como escreveu Tulgan (2009) a Geração Y dentro da organização está

carente de orientação e com sede de poder, dessa forma os gestores podem

aprofundar as práticas de coaching e mentoring e assim delegar poder aos

funcionarios Y com mais confiança.

Gráfico 04: Nível de rotatividade dos trabalhadores da Geração Y da WTC Business Club.

De acordo com o entrevistado Thiago Brasil, os trabalhadores da Geração Y

se encontram em um nível de rotatividade muito grande. Dentre esses

colaboradores, 50% permanecem na empresa de 0 a 6 meses; 35% de 6 meses a 1

61

ano; 0% de 1 ano a 1 ano e 6 meses; 15% de 1 ano e 6 meses a 2 anos e 0%

permanecem por mais de 2 anos.

Esse resultado confirma o autor Tulgan (2009) quando afirma que o modo

como a Geração Y situa o trabalho em sua vida, dificulta o processo de manter

esses talentos na empresa. Para o funcionario Y o trabalho é algo que faz parte de

sua vida, mas de forma alguma é prioridade. A qualidade de vida, a familia e o lazer

ocupam as primeiras posições, assim esses colaboradores não se preendem as

organizações, permanecem enquanto o ambiente de trabalho for satisfatório,

desafiador, dinamico, liberal, enfim, enquanto cumprir os principios de atratividade

para a Geração Y.


O Processo de recrutamento e seleção para a Geração Y é diferenciado?

Sim

Quadro 5.5: Recrutamento e seleção para a Geração Y.

Sobre o processo de recrutamento e seleção de colaboradores da Geração Y,

o gestor entrevistado afirma o método utilizado é diferenciado dos demais

colaboradores.

Essa informação certifica os autores que afirmam que os processos seletivos

voltados as outras gerações não são eficientes para a Geração Y. Para estes

métodos que utilizam a internet é o mais indicado.


Dentre as ferramentas de recrutamento e seleção abaixo descritas, quais a WTC utiliza para recrutar e selecionar trabalhadores Y?

Trainee /Estágio; Indicação de funcionário; Outro: Recrutamento em feiras de recrutamento das universidades mais bem conceituadas de São Paulo e parceria com as Empresas júnior das mesmas para receber indicações dos funcionários que encerrarão o ciclo de trabalho na empresa jr.

Quadro 5.6: Ferramentas para recrutamento e seleção da Geração Y.

Dentre as opções: Trainee / Estágio; Indicação de funcionário; Redes Sociais

(MSN, twitter, Orkut, facebook, linkedin, etc.); Processos de recrutamento comum a

qualquer outro empregado; Transformando o ambiente de trabalho para que este

seja atrativo aos empregados Y (reorganizando o layout do ambiente e inserindo

jogos eletrônicos). A empresa WTC Business Club optou por utilizar programas de

62

Trainee e estágio, indicação de funcionários, participação em feiras de recrutamento

e parcerias com Empresas Jr.

As opções citadas pela empresa são consideradas aceitáveis. Um diferencial

é a não utilização das Redes Sociais para o processo de atração e recrutamento dos

empregados Y, que segundo Tulgan (2009) afirma que atualmente é a metodologia

mais aplicada a amostra em questão. Porém, é notório citar que a empresa não

utiliza os mesmos métodos utilizados para os funcionários de outras gerações para

atrair a Geração Y, confirmando os autores citados, com o não sucesso desta

prática para recrutamento de funcionários Y.


Quais desses fatores são práticas adotadas pela WTC Business Club?

Compensação baseada no desempenho; Horários flexíveis; Oportunidade de desenvolvimento (crescimento na carreira e em suas competências); Acesso à alta gerência (tomadores de decisão); Uma área em sua total responsabilidade; Possibilidade de expressão criativa;

Quadro 5.7: Práticas adotadas à Geração Y.

Dentre as opções: Compensação baseada no desempenho; Horários

Flexíveis; local de trabalho flexível; oportunidade de desenvolvimento (crescimento

na carreira e em suas competências); acesso a alta gerência (tomadores de

decisão); Credito Pessoal para os resultados alcançados; Uma área em sua total

responsabilidade; Possibilidade de expressão criativa. O entrevistador marcou como

prática utilizada pela empresa WTC Business Club a Compensação baseada no

desempenho, horários flexíveis, oportunidade de desenvolvimento, acesso a alta

gerência, uma área de total responsabilidade e possibilidade de expressão criativa.

De acordo com o autor Tulgan (2009), os fatores citados na questão são

analisados pela Geração Y antes de aceitarem uma proposta de emprego, e dentre

eles os únicos fatores não adotados pela empresa WTC Business Club são: Local

de trabalho flexível e crédito pessoal para os resultados alcançados. Assim é

possível afirmar que esta empresa se comporta atrativamente aos jovens da

Geração Y.

63


As estratégias de retenção para a geração Y são diferenciadas?

Sim

Quadro 5.8: Retenção da Geração Y.

O entrevistado afirmou que as estratégias de retenção de talentos da Geração

Y são diferenciadas dos outros funcionários da empresa WTC Business Club.

Essa resposta condiz com os estudos de Tulgan (2009), que afirma que o

modelo de retenção de colaboradores Y é diferenciado justamente pelo motivo do

alto nível de rotatividade desses funcionários. Segundo o autor é possível que esses

colaboradores se tornem funcionários em longo prazo, mas o gestor precisa usar as

estratégias citadas no referencial para que estes permaneçam por mais tempo

dentro da empresa.


Quais as políticas de retenção adotadas pela WTC Business Club para a Geração Y?

Participação nos lucros; Auxílio para formação básica de outros idiomas, competição de performance, prêmio de viagem internacional custeada para os melhores resultados, com direito a certificação de estágio no exterior pelo WTC de San Diego.

Quadro 5.9: Políticas de retenção adotadas pela empresa WTC Business Club para a Geração Y.

Dentre as políticas de retenção adotadas pela empresa WT Club, estão as

opções: Participação nos lucros; Auxílio educação (MBA, Pós – Graduação,

Mestrado, Doutorado, etc.) e outros. O entrevistado marcou: Participação nos lucros

e na opção outro, o entrevistado informou que além das práticas descritas a

empresa atua no Auxílio para formação básica de outros idiomas, competição de

performance, prêmio de viagem internacional custeada para os melhores resultados,

com direito a certificação de estágio no exterior pelo WTC de San Diego.

Segundo Oliveira (2009), a Geração Y está em busca de rápido crescimento

em sua carreira. Oferecer oportunidade de viagens internacionais é uma política

bastante atrativa à Geração Y.


A empresa faz pesquisa de clima organizacional?

Não

Quadro 5.10: Pesquisa de clima organizacional realizada pela empresa WTC Business Club.

Ao ser questionado se a empresa executa pesquisa de clima organizacional,

o entrevistado respondeu que não.

64

A empresa WTC Business Club compensa a falta da prática de pesquisa de

clima organizacional com o constante feedback oferecido pelos gestores. Segundo o

autor Oliveira (2009), desde muito cedo a Geração Y aprendeu a receber feedback

sobre todas as suas atividades executadas, deste modo quando chegam ao

ambiente de trabalho, questionam seus gestores, necessitando que essa prática

seja executada por eles assim como fizeram e ainda fazem seus pais.


A empresa possui plano de carreira para a Geração Y?

Sim

Quadro 5.11: Plano de carreira para a Geração Y.

O entrevistado informou que a empresa possui plano de carreira para a

Geração Y.

A Geração Y prioriza o rápido crescimento de carreira, o plano de carreira

utilizado na empresa WTC Business Club pode ser visto como estratégia de

retenção para funcionários da Geração Y.


A empresa oferece estratégias de Treinamento e Desenvolvimento para com a Geração Y?

Sim, semestralmente e às vezes trimestralmente.

Quadro 5.12: Estratégias de treinamento e desenvolvimento para com a Geração Y.

Questionado sobre o fornecimento de estratégias de treinamento e

desenvolvimento, o entrevistado, demonstra que essas estratégias são oferecidas

semestralmente e às vezes, trimestralmente.

A Geração Y precisa de orientação e direcionamento, de acordo com o autor

Tulgan (2009), esses jovens chegam ao ambiente de trabalho sem conhecimento de

noções básicas, e precisam ser orientadas da maneira correta. Assim o constante

treinamento que é apropriado para que esses colaboradores respondam

positivamente as demandas da empresa rapidamente.


Se sim, cite tais programas. Programa de formação de Jovens executivos. O trainee pode se tornar sênior, depois coordenar um dpto sozinho ou em dupla, depois assume uma gerência de dpto e depois de formado com líder, terá a oportunidade de ter participação societária e de abrir um negócio do WTC.

Quadro 5.13: Programas de treinamento e desenvolvimento voltados para a Geração Y.

Perguntado sobre tais programas o entrevistado apresentou: Programa de

formação de Jovens executivos. O trainee pode se tornar sênior, depois coordenar

65

um departamento sozinho ou em dupla, depois assume uma gerência de

departamento e depois de formado com líder, terá a oportunidade de ter participação

societária e de abrir um negócio do WTC.

Segundo Tulgan (2009), a Geração Y sempre teve voz ativa nas decisões

familiares, gerando nesses jovens a ânsia pelo poder. Para a Geração Y, o poder

está sobre os recursos, status, autoridade para tomar decisões, e autonomia para

agir, eles buscam esse poder acima de tudo.


Os gestores oferecem feedback aos

trabalhadores da Geração Y? Sim, constantemente.

Quadro 5.14: Feedback realizado pelos gestores da Geração Y.

De acordo com o gestor Thiago Brasil, os gestores da empresa WTC

Business Club, oferecem feedback aos seus trabalhadores constantemente.

Segundo Oliveira (2009), a Geração Y precisa de referenciais e não punições

e julgamentos, eles anseiam por orientação e valores que devem ser alcançados

através de uma relação com o gestor.


Se sim, qual frequência do feedback oferecido? Semanalmente.

Quadro 5.15: Frequência do feedback oferecido para a Geração Y.

Dentre as opções: diariamente; semanalmente; quinzenalmente;

mensalmente; esporadicamente; não oferece feedback. O entrevistado marcou a

opção semanalmente.

Para Tulgan (2009), o feedback é primordial para o relacionamento do

colaborador Y e seu gestor, e este deve ter dias e horários marcados, reuniões

objetivas e claras, indicando ao Y os próximos passos.


A empresa possui flexibilidade administrativa em quais dos seguintes pontos:

Horários;

Ferramentas de internet (MSN, twitter, Orkut, facebook, linkedin, etc.).

Processos.

Quadro 5.16: Flexibilidade administrativa da empresa WTC Business Club.

66

Das opções disponíveis: horários; roupas; ferramentas da internet (MSN,

twitter, Orkut, facebook, linkedin, etc.) locais de trabalho (Home Office); processos;

outros. Através do QUADRO 5.17, o gestor entrevistado indica que as opções

escolhidas foram: horários, ferramentas de internet (MSN, twitter, Orkut, facebook,

linkedin, etc.) e Processos.

Dificilmente um trabalhador da Geração Y se adapta a uma empresa

burocrática, pois seus modelos são contrários aos modelos apresentados neste

trabalho como ideais para os trabalhadores Y. Desse modo, as empresas que

possuem ou estão se adaptando à flexibilidade para atender a esses funcionários se

tornam atrativas aos olhos da Geração Y. “No trabalho, inovação significa rejeitar a

hierarquia tradicional de comando e controle, e inventar processos de trabalho que

estimulem a colaboração e a criatividade”, (TAPSCOTT, 2010, p. 118).


Qual estilo de liderança predominante dos lideres da WTC Business Club?

Situacional

Quadro 5.17: Estilo de liderança predominante dos lideres WTC Business Club.

Dentre as opções: autocrático, democrático, liberal e situacional. O gestor

marcou como liderança predominante a Liderança Situacional.

Esse modelo se adéqua ao perfil dos trabalhadores da Geração Y, pois estes

necessitam de orientação e direção do gestor, e ao mesmo tempo, não pode se

sentir sem opções ou como se não tivesse voz ativa dentro da organização. Desse

modo o modelo situacional pode atender aos desafios que cercam os trabalhadores

Y.

A Cia de Talentos realizou em 2009 a pesquisa “Empresa dos Sonhos”, onde

foram avaliadas as expectativas dos jovens em relação à empresa que gostariam de

trabalhar e as características que desejavam de seu gestor. A pesquisa foi realizada

com mais de 29 mil jovens na América Latina e os resultados estão apresentados no

QUADRO 5.19 juntamente com a resposta que Gerente Thiago Brasil identificou

dentro da empresa WTC Business Club.

67

Pergunta 24 WTC Business Club Cia de Talentos

Baseado em todo conhecimento e experiência com os trabalhadores Y, enumere de acordo com sua percepção de gestor, o grau de prioridade da geração Y nos seguintes pontos em ordem de importância onde 1 é o menos importante e assim por diante.

a) Crescimento de carreira: 1º Estabilidade financeira e emocional 2º Reconhecimento 3º Melhores Posições 4º Assumir desafios

a) Crescimento de carreira: 1º Reconhecimento 2º Melhores posições 3º Estabilidade financeira e emocional 4º Assumir desafios

b) Desenvolvimento profissional:

1º Assumir grandes responsabilidades 2º Tornar-se mais capacitado 3º Aprendizado de novas técnicas 4º Conhecimento 5º Experiência

b) Desenvolvimento profissional: 1º Conhecimento 2º Experiência 3º Aprendizado de novas técnicas 4º Tornar-se mais capacitado 5º Assumir grandes responsabilidades

c) Ambiente de trabalho agradável

1º Respeito 2º Não intimida 3º Proporciona bem-estar 4º Constante criação 5º Trabalho é quase um lazer 6º Bom relacionamento com os colegas

c) Ambiente de trabalho agradável:

1º Não intimida 2º Proporciona bem-estar 3º Trabalho é quase um lazer 4º Constante criação 5º Respeito 6º Bom relacionamento com os colegas

d) Bons salários e benefícios 1º Estabilidade financeira e segurança 2º Salário compatível com o cargo 3º Maior responsabilidade, maior salário. 4º Reconhecimento pelo que faz

d) Bons salários e benefícios: 1º Maior responsabilidade, maior salário. 2º Salário compatível com o cargo 3º Estabilidade financeira e segurança 4º Reconhecimento pelo que faz

e) Oferece cursos e treinamento:

1º Melhor ferramenta para o crescimento 2º Aperfeiçoamento na área de trabalho 3º Crescer junto com a empresa

e) Oferece cursos e treinamentos:

1º Crescer junto com a empresa 2º Melhor ferramenta para o crescimento 3º Aperfeiçoamento na área de trabalho

f) Sobre as principais características que esperam de um gestor:

1º Desenvolver os profissionais de sua equipe 2º Respeitar e estimular o talento individual 3º Conhecer o negócio da empresa 4º Ser objetivo e claro em suas prioridades 5º Oferecer feedback constante 6º Saber definir prioridades


1º Conhecer o negócio da empresa 2º Oferecer feedback constante 3º Saber definir prioridades 4º Desenvolver os profissionais de sua equipe 5º Respeitar e estimular o talento individual 6º Ser objetivo e claro em suas prioridades

Quadro 5.19: Prioridades da Geração Y

68

Comparando as respostas, nota-se que estes não foram idênticos, porém o

resultado é aceitável pelo mesmo motivo que essas prioridades divergem das

prioridades das gerações anteriores. Entre as respostas nota-se que no ponto

“Crescimento de carreira” semelhança na quarta posição: Assumir desafios; No

ponto “Desenvolvimento profissional” semelhança no terceiro lugar: Aprendizado de

novas técnicas; No ponto “Ambiente de trabalho” semelhança na quarta posição:

Constante criação e na sexta posição: Bom relacionamento com os colegas; No

ponto “Bons salários e benefícios” semelhança no segundo lugar: Salário compatível

com o cargo e na quarta posição: Reconhecimento pelo que faz; Nos pontos

“Oferece cursos e treinamento” e “Sobre as principais características que esperam

de um gestor” não foi identificada nenhuma semelhança.

69

5. CONCLUSÃO

Diante do novo cenário que se forma na sociedade e nas organizações, as

empresas têm definido novos modelos de atuação a fim de melhorar seus resultados

e proporcionar bem estar de seus trabalhadores. O comportamento dos

trabalhadores dos dias de hoje, bem como suas necessidades não são iguais às

gerações de 30, 40 ou 50 anos atrás. A administração é uma ciência que evolui com

a sociedade, tecnologia e economia, e é por isso que se faz importante adaptar os

modelos de gestão aos novos contextos que surgem. A Geração Y foi o objeto de

estudo deste trabalho que teve como objetivo pesquisar e descrever as práticas

gerenciais orientadas à geração Y. Estudando a visão do gerente Thiago Brasil

sobre as práticas administrativas adequadas aos jovens trabalhadores da empresa

WTC Business Club que possui em seu quadro de funcionários, 70% de Geração Y.

Estudos realizados por profissionais da área de administração e das ciências

sociais e humanas demonstram que os modelos gerenciais de 30 anos atrás não

são apropriados para a realidade que se mostra com a geração Y. A tecnologia é

considerada como a principal responsável pelas mudanças geracionais que resultam

no comportamento diferenciado da Geração Y. Além desta, a criação que esses

jovens receberam de seus pais foi totalmente centrada em suas próprias

necessidades e vontades. Pais esses pertencentes à Geração X que foram muito

recriminados em sua infância por seus pais (Baby Boomers), assim quando

nasceram seus filhos (Geração Y), decidiram que estes seriam criados contrariando

o modelo adotado por seus pais. Criados numa política de recompensas sem

esforços, essas crianças cresceram ouvindo que eram especiais e únicas. Onde não

eram responsabilizadas por seus erros. Mulheres que foram para o mercado de

trabalho compensaram sua ausência com a inserção de seus filhos em varias

atividades complementares. Assim quando chegam à idade adulta, possuem

habilidades em múltiplas áreas de conhecimento e continuam recebendo atenção e

cuidado de seus pais, desse modo, foi excluído de suas vidas o momento de

transição entre a adolescência e a maturidade.

No que se refere ao mercado de trabalho, nota-se que as organizações que

trabalham com a Geração Y tem tido o desafio de adaptar seus modelos gerenciais

70

à nova forma de administrar um público de trabalhadores com perfil peculiar. Os

resultados do trabalho mostram que as empresas com Geração Y precisam

flexibilizar seus horários, roupas e processos, diminuir a burocracia, reestruturar

seus planos de carreira e remodelar a forma de liderar subordinados e estratégias

de motivação.

Por meio do levantamento bibliográfico e pesquisa de campo pôde-se concluir

que a Geração Y necessita de atenção e direcionamento por parte de seus gestores

diretos. Existem empresas renovando seus paradigmas e repensando a maneira de

gerenciar e incluindo novas práticas para desenvolvimento de seus Talentos Y.

Práticas estas que se tornaram indispensáveis para toda organização que aposta no

futuro desses trabalhadores em suas organizações. Fundamentando-se na pesquisa

bibliográfica, foi possível formular o direcionamento do estudo de caso que teve

como seu principal objetivo validar ou não as hipóteses apresentadas abaixo:

H1: Práticas de coaching e mentoring são excelentes estratégias de

treinamento e desenvolvimento da Geração Y. A empresa WTC Business Club

aderiu à prática de coaching e mentoring no momento em que identificou

funcionários Y em sua equipe. Esta técnica auxiliou os gestores a lidar melhor com o

perfil Y. Nota-se que ainda hoje a empresa faz utilização desse método,

acompanhando de perto as ações do Y o gestor possui segurança em delegar mais

funções e responsabilidades a este funcionário, que em contrapartida reage se

comprometendo ainda mais a organização.

H2: Empresas que possuem modelos de gestão orientados à Geração Y não

são garantias de retenção dos funcionários Y. O entrevistado informou todos os

métodos e práticas que a empresa WTC Business club desenvolve com seus

trabalhadores Y, modelos válidos que ratificam o que foi proposto neste trabalho.

Porém o nível de rotatividade desses jovens ainda é alto, onde 50% desses

trabalhadores permanecem na empresa de 0 a 6 meses. O que comprova que o

modelo de gestão orientado à Geração Y é possível gerar satisfação a esse

colaborador em sua atividade exercida, porém não é suficiente para retê-lo na

empresa quando este se encontra disposto a sair da organização.

H3: A WTC Business Club conseguiu desenvolver um modelo inovador de

gestão devido a grande proporção de empregadores da Geração Y contratados na

71

empresa. O entrevistado informou que em 2008 iniciou-se o programa de estagio na

empresa WTC Business Club, nesse momento identificou-se a necessidade do

conhecimento sobre esses jovens. Atualmente a empresa possui 70% de seu

quadro de funcionários pertencentes à Geração Y. Nota-se que foi inevitável para a

empresa adaptar o modelo de gestão existente para que este fosse orientado á

Geração Y.

Todos os objetivos propostos neste trabalho foram alcançados, foram

revisados os conceitos gerenciais e sua aplicabilidade para a nova geração,

caracterizada a Geração Y e seus conceitos e foi realizada a pesquisa com a

Empresa WTC Business Club onde foi identificado suas praticas gerencias

orientadas à Geração Y.

Para trabalhos futuros, sugere-se que aja por parte dos gestores que atuam

como coach desses funcionários, um comprometimento maior no relacionamento

com estes para reduzir o nível de rotatividade. Pois assim como cita o autor Tulgan

(2009) é possível transformar um jovem Y em um funcionário de longo prazo, o

gestor só precisa fazê-lo “um dia de cada vez”. Esse conceito se baseia em ações

do gestor em cativar seu empregado Y todos os dias, para que este se torne o futuro

da sua organização e não de outra.

72

REFERÊNCIAS

ACEVEDO, Claudia Rosa, NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no curso de

Administração: Guia Completo de Conteúdo e Forma. São Paulo: Atlas, 2007.

ARAUJO, Luis César G. de. Teoria Geral da Administração: Aplicações e

resultados nas empresas brasileiras. São Paulo, 2004

ASSEN, Marcel Van; BERG, Gerben Van Den; PIETERSMA, Paul. Modelos de

gestão estratégica: Os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. 2º ed. São

Paulo: Pearson, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,

2004.

______. Introdução à Teoria Geral da Administração: Edição Compactada. 3º

Ed. Ver. E atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Programa do Livro- Texto: Princípios da Administração – O essencial

em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. CARDOSO, Antonio Semerano Rito, CORRÊA,

Carlos José, FRANÇA, Célio Francisco, Modelos de Gestão. 2º Ed. Rio de Janeiro:

FGV, 2006.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São

Paulo: Altas, 2001.

LIPKIN, Nicole A. , PERRYMORE, April J. A Geração Y no trabalho: Como lidar

com a força de trabalho que influenciará definitivamente a cultura da sua empresa.

Tradução Bruno Alexander. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

______. Y in the Workplace: Managing the "Me First" Generation. Universidade de

Michigan: Career Press, 2009

73

LOMBARDÍA, Pilar Garcia, STEIN, Guido, PIN, José Ramón. Quem é a Geração Y.

HSM Management, Rio de Janeiro, n. 70, p. 01-07, setembro - outubro. 2008.

LUCA, Léa de. Seleção à brasileira. Harvard Business Review, São Paulo, volume

88, n. 05, p. 64-65, maio. 2010.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução

urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2006.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização: Edição Executiva. Tradução: Geni G.

Goldschmidt. São Paulo: Atlas, 2002

OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: Era das conexões – Tempo dos relacionamentos.

Clube de Autores, 2009.

______Geração Y: O nascimento de uma nova geração de líderes. Integrare, 2010

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice

Hall, 2002.

TULGAN, Bruce. Not Everyone Gets a Trophy: How to Manage Generation Y. John

Wiley and Sons, 2009

.

74

APÊNDICE – Questionário aplicado ao gerente

Caro respondente,

Você está recebendo um questionário que faz parte do trabalho de pesquisa para

levantar informações sobre as práticas gerenciais orientadas à Geração Y. Esta

pesquisa é puramente acadêmica e seus dados servirão para elaboração da

monografia do curso de Administração de Empresas. O questionário possui

perguntas abertas e fechadas, analise e responda expressando o que você pensa

sobre o assunto.

Questionário

Identificando os Y’s

1. Nome do gestor responsável pelos trabalhadores Y:

______________________________________________________________

2. Área e cargo em que atua na empresa:

______________________________________________________________

3. A WTC tem possui quantos funcionários contratados?

______________________________________________________________

4. Quantos trabalhadores da Geração Y atualmente estão empregados na WTC

Business Club?

______________________________________________________________

5. Em que momento (data / marco para a empresa) a WTC Business Club

identificou empregados Y. Como foi feita essa primeira abordagem? Descreva

como os pioneiros dentro da empresa defenderam ideia de novas práticas

para esse novo perfil de trabalhadores.

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Solucionando Conflitos

75

6. Segundo Tulgan (2009), a geração Y possui um alto nível de habilidades e

conhecimentos, porém possuem pouca maturidade quando se falam em

produtividade, qualidade e comportamento.

Considerando essa premissa, a WTC Business Club identifica essas

características em seus trabalhadores Y?

( )Sim

( )Não

7. Se sim, quais as atitudes a empresa executa para minimizar consequências

negativas relacionadas a essas características?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

8. As características citadas na questão de nº 6 dificultam o processo de

delegação de poder dos trabalhadores Y da empresa WTC Business Club?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

9. Qual o nível de rotatividade dos trabalhadores da geração Y da WTC

Business Club?

( ) De 0 a 6 meses

( ) De 6 meses a 1 ano

( ) De 1 ano a 1 ano e 6 meses

( ) De 1 ano e 6 meses a 2 anos

( ) Mais de 2 anos

76

Recrutando, Desenvolvendo e Retendo Talentos Y’s

10. O processo de recrutamento e seleção para a geração Y é diferenciado?

( ) Sim

( ) Não

11. Dentre as ferramentas de recrutamento e seleção abaixo descritas, quais as

WTC utiliza para recrutar e selecionar trabalhadores Y?

( ) Trainee/Estágio

( ) Indicação de funcionário

( ) Redes Sociais (MSN, twitter, Orkut, facebook, linkedin, etc.).

( ) Processo de recrutamento comum a qualquer outro empregado

( ) Transformando o ambiente de trabalho para que este seja atrativo aos

empregados Y (reorganizando o layout do ambiente e inserindo jogos

eletrônicos)

( ) Outro. Justifique: ______________________________________

12. Quais desses fatores são práticas adotadas pela WTC Business Club?

( ) Compensação baseada no desempenho

( ) Horários flexíveis;

( )Local de trabalho flexível;

( )Oportunidade de desenvolvimento (crescimento na carreira e em suas

competências);

( ) Acesso a alta gerência (tomadores de decisão);

( ) Crédito Pessoal para os resultados alcançados;

( ) Uma área em sua total responsabilidade;

( ) Possibilidade de expressão criativa.

13. As estratégias de retenção para a geração Y são diferenciadas?

77

( ) Sim

( ) Não

14. Quais as políticas de retenção adotadas pela WTC Business Club para a

geração Y?

( ) Participação nos lucros;

( ) Auxílio educação (MBA, Pós – Graduação, Mestrado, Doutorado, etc.)

( ) Outro. Justifique:

_________________________________________________________

15. A empresa faz pesquisa de clima organizacional?

( ) Sim

( ) Não

16. Se sim, em geral, qual o nível de satisfação da geração Y?

( ) Baixo

( ) Médio

( ) Alto

Justifique sua resposta:

______________________________________________________________

17. A empresa possui plano de carreira para a geração Y?

( ) Sim

( ) Não

18. A empresa oferece estratégias de Treinamento e Desenvolvimento para com

a Geração Y?

( ) Sim

( ) Não

19. Se sim, cite tais programas.

78

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

20. Os gestores oferecem feedback aos trabalhadores da Geração Y?

( ) Sim

( ) Não

21. Se sim, qual frequência do feedback oferecido?

( ) Diariamente

( ) Semanalmente

( ) Quinzenalmente

( ) Mensalmente

( ) Esporadicamente

( ) Não oferece feedback

22. A empresa possui flexibilidade administrativa em quais dos seguintes pontos:

( ) Horários

( ) Roupas

( ) Ferramentas de internet (MSN, twitter, Orkut, facebook, linkedin, etc.).

( ) Locais de trabalho (Home Office)

( ) Processos

( ) Outros (dizer quais são)

______________________________________________________________

23. Qual o estilo de liderança predominante dos lideres da WTC Business Club?

( ) Autocrático

( ) Democrático

( ) Liberal

( ) Situacional

24. Baseado em todo conhecimento e experiência com os trabalhadores Y,

enumere de acordo com sua percepção de gestor, o grau de prioridade da

79

geração Y nos seguintes pontos em ordem de importância onde 1 é o menos

importante e o 5 o mais importante.

a) Crescimento de carreira:

( ) Reconhecimento

( ) Melhores posições

( ) Estabilidade financeira e emocional

( ) Assumir desafios

b) Desenvolvimento profissional:

( ) Conhecimento

( ) Experiência

( ) Aprendizado de novas técnicas

( ) Tornar-se mais capacitado

( ) assumir grandes responsabilidades

c) Ambiente de trabalho agradável:

( ) Não intimida

( ) Proporciona bem-estar

( ) Trabalho é quase um lazer

( ) Constante criação

( ) Respeito

( ) Bom relacionamento com os colegas

d) Bons salários e benefícios:

( ) maior responsabilidade, maior salário.

( ) Salário compatível com o cargo

( ) estabilidade financeira e segurança

( ) Reconhecimento pelo que faz

80

e) Oferece cursos e treinamento:

( ) Crescer junto com a empresa

( ) Melhor ferramenta para o crescimento

( ) Aperfeiçoamento na área de trabalho


( ) Conhecer o negócio da empresa

( ) Oferecer feedback constante

( ) Saber definir prioridades

( ) Desenvolver os profissionais de sua equipe

( ) Respeitar e estimular o talento individual

( ) Ser objetivo e claro em suas prioridades

Práticas Gerenciais Orientadas à Geração Y

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