PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO … · buscando identificar como a comunicação...

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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ

CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

AMANDA MARIA DE ANDRADE

PROPOSTAS DE AÇÕES DE ENDOMARKETING PARA O AUMENTO DA

MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: Um Estudo no Gêmeos Supermercados

São José

2015

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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ

CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO




Trabalho elaborado para a disciplina de

Estágio I do Curso de Administração do

Centro Universitário Municipal de São José –

USJ.

Orientador: Prof. MSc. Débora Raquel

Neuenfeld.

São José

2015

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Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do

grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José –

USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:

Orientador: Prof.ª. Débora Raquel Neuenfeld, mestre.

Prof.ª. Alessandra Tonelli, doutora.

Prof.ª. Luciane Lehmkuhl Schmidt, mestre.

São José, 09 de dezembro de 2015.

4

Dedico este trabalho aos meus pais, meus irmãos, meus

amigos e meu namorado que gentilmente sempre me apoiaram e me deram forças para não desanimar nesta caminhada, onde

momentos especiais foram de grande valor sentimental para mim.

5

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus, que me deu o dom da vida, me guiou e me

deu forças nessa caminhada para fazer este percurso e chegar até aqui.

Aos meus pais, que muito me apoiaram, incentivaram e motivaram para que

eu continuasse firme nesta caminhada, me fortalecendo nos momentos de desânimo

e fraqueza, com palavras de conforto e compreensão, além de todo o carinho e

amor a poder realizar este objetivo. A vocês o meu sincero agradecimento.

Quero também agradecer aos meus irmãos, que muito colaboraram com a

realização deste momento. A vocês, o meu muito obrigada por todo o carinho, amor

e apoio nas horas em que precisei.

A minha amiga Andria que sempre esteve do meu lado me apoiando e dando

forças para que eu continuasse firme na realização de mais esta etapa na minha

vida, por toda paciência e dedicação, o meu agradecimento.

Não poderia deixar de agradecer aos demais colegas de aula e familiares que

direta ou indiretamente me apoiaram nesta caminhada.

Agradeço também ao João, meu amigo e namorado que sempre me apoiou e

me incentivou nesta etapa da minha vida, sendo paciente e compreensivo nos

momentos em que precisei.

A minha orientadora, professora Débora Raquel Neuenfeld, que

carinhosamente sempre me atendeu e esteve disposta e me ajudar no que foi

preciso através de seus conhecimentos, muito obrigada.

Agradeço a todos os professores, por todo conhecimento que adquiri ao longo

do curso, e pelo apoio para a realização desta grande etapa da minha vida.

Em especial, a empresa Gêmeos Supermercados que gentilmente

oportunizou-me a realização deste estágio.

Enfim, a todos que direta ou indiretamente me apoiaram e incentivaram para

a realização deste objetivo.

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Pouco importa quanto tempo, quanto esforço, quantas tentativas serão necessárias para conseguir algo. O importante é persistir e tornar a persistir. A firmeza de propósitos conduzirá

à realização dos objetivos. (Autor desconhecido)

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RESUMO

O presente estudo se propôs a realizar uma pesquisa sobre endomarketing, buscando identificar como a comunicação interna pode interferir na motivação dos funcionários na matriz da empresa Gêmeos Supermercados na cidade de Biguaçu. A empresa atua no ramo alimentício. Neste estudo, para atingir o objetivo proposto, foi realizada uma pesquisa predominantemente quantitativa e qualitativa, de caráter descritivo. O método de levantamento dos dados foi por meio de pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se questionário aplicado com 76 funcionários da loja matriz. Primeiramente, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os temas pertinentes ao estudo. A seguir, os dados primários foram coletados por meio de um questionário estruturado, onde foram avaliados o perfil dos funcionários e sua satisfação em relação à comunicação interna da empresa. A análise dos resultados foi realizada mediante ferramentas estatísticas e expostas por meio de gráficos e textos explicativos. A partir da pesquisa realizada, foi possível diagnosticar, de um modo geral, que os funcionários da empresa encontram-se satisfeitos. Entretanto, existem questões no qual a empresa deve observar com maior atenção, pois alguns resultados foram insatisfatórios. Após os dados coletados, foi elaborado um plano de ação para o aperfeiçoamento de seus pontos fracos, indicando ações para melhoria dos fatores que apresentaram maior insatisfação e buscando solucionar problemas do dia-a-dia para os funcionários trabalharem num ambiente agradável. Palavras–chave: Comunicação. Endomarketing. Gestão de pessoas.

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Quanto ao gênero dos funcionários.......................................................... 72

Quadro 2: Quanto à faixa etária dos funcionários ..................................................... 73

Quadro 3: Quanto ao estado civil dos funcionários ................................................... 74

Quadro 4: Quanto à escolaridade dos funcionários .................................................. 75

Quadro 5: Quanto ao tempo de serviço .................................................................... 76

Quadro 6: Avaliação da comunicação entre os funcionários e a direção .................. 77

Quadro 7: Informações para executar o trabalho corretamente ................................ 79

Quadro 8: Comunicação entre as pessoas do mesmo setor ..................................... 80

Quadro 9: Avaliação da cooperação entre os setores da empresa ........................... 81

Quadro 10: Relacionamento com outros funcionários ............................................... 83

Quadro 11: Avaliação do Clima Organizacional ........................................................ 84

Quadro 12: Imagem da empresa perante a sociedade ............................................. 85

Quadro 13: Satisfação em relação ao trabalho ......................................................... 86

Quadro 14: Benefícios oferecidos pela empresa....................................................... 87

Quadro 15: Satisfação em relação ao salário............................................................ 89

Quadro 16: Elogios em relação ao trabalho realizado ............................................... 90

Quadro 17: Oportunidades de crescimento na empresa ........................................... 91

Quadro 18: Autonomia para executar as tarefas ....................................................... 92

Quadro 19: Espaço para expor as ideias para a empresa ........................................ 93

Quadro 20: Informações claras e acessíveis a todos ................................................ 94

Quadro 21: Gerente aberto a críticas e sugestões .................................................... 95

Quadro 22: Conhecimento da missão, visão e valores ............................................. 96

Quadro 23: Orgulho de trabalhar na empresa ........................................................... 97

Quadro 24: Frequência que ocorrem conflitos na empresa ...................................... 98

Quadro 25: Metas divulgadas a todos os funcionários .............................................. 99

Quadro 26: Frequência que recebem treinamentos ................................................ 100

Quadro 27: Valorização no trabalho ........................................................................ 102

Quadro 28: Participação nas decisões relativas ao trabalho ................................... 103

Quadro 29: Informações em relação ao que acontece na empresa ........................ 104

Quadro 30: Incentivo para conhecer os outros setores da empresa ....................... 105

Quadro 31: Reuniões realizadas no setor de trabalho ............................................ 107

Quadro 32: Razões para trabalhar na empresa ...................................................... 108

9

Quadro 33: Opções para melhorar a comunicação interna ..................................... 109

Quadro 34: Plano de ação....................................................................................... 113

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma ............................................................................................. 21

Figura 2: Composto de Marketing ............................................................................. 38

Figura 3: Formas de comunicação ............................................................................ 58

Figura 4: Gênero dos colaboradores do Supermercado Gêmeos ............................. 72

Figura 5: Faixa etária ................................................................................................ 73

Figura 6: Estado Civil dos funcionários ..................................................................... 75

Figura 7: Escolaridade dos funcionários ................................................................... 76

Figura 8: Tempo de serviço dos funcionários ............................................................ 77

Figura 9: Avaliação da comunicação entre os funcionários e a direção .................... 78

Figura 10: Informações para executar o trabalho corretamente ................................ 79

Figura 11: Comunicação entre as pessoas do mesmo setor..................................... 81

Figura 12: Cooperação entre os setores da empresa ............................................... 82

Figura 13: Relacionamento com outros funcionários ................................................ 83

Figura 14: Avaliação do Clima Organizacional .......................................................... 84

Figura 15: Imagem da empresa perante a sociedade ............................................... 86

Figura 16: Satisfação em relação ao trabalho ........................................................... 87

Figura 17: Benefícios oferecidos pela empresa ........................................................ 88

Figura 18: Satisfação em relação ao salário ............................................................. 89

Figura 19: Elogios em relação ao trabalho realizado ................................................ 90

Figura 20: Oportunidade de crescimento na empresa .............................................. 91

Figura 21: Autonomia para executar as tarefas......................................................... 92

Figura 22: Espaço para expor as ideias para a empresa .......................................... 93

Figura 23: Informações claras e acessíveis a todos .................................................. 94

Figura 24: Gerente aberto a críticas e sugestões ...................................................... 95

Figura 25: Conhecimento da missão, visão e valores ............................................... 96

Figura 26: Orgulho de trabalhar na empresa ............................................................ 97

Figura 27: Frequência que ocorrem conflitos na empresa ........................................ 98

Figura 28: Metas divulgadas a todos os funcionários .............................................. 100

Figura 29: Frequência que recebem treinamentos .................................................. 101

Figura 30: Valorização no trabalho .......................................................................... 102

Figura 31: Participação nas decisões relativas ao trabalho .................................... 103

11

Figura 32: Informação em relação ao que acontece na empresa ........................... 104

Figura 33: Incentivo para conhecer os outros setores da empresa ......................... 106

Figura 34: Reuniões realizadas no seu setor de trabalho ....................................... 107

Figura 35: Razões para trabalhar na empresa ........................................................ 108

Figura 36: Opções para melhorar a comunicação interna ....................................... 109

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14

1.1 TEMA .................................................................................................................. 15

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 16

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 17

1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 17

1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 17

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17

2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ........................................................................... 19

2.1 HISTÓRICO ........................................................................................................ 19

2.2 FORMA DE GESTÃO.......................................................................................... 20

2.3 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 20

2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ..................................................................... 21

2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................ 22

2.6 FORÇA DE TRABALHO ...................................................................................... 22

2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO .................................. 23

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 25

3.1 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 25

3.1.1 Teorias Administrativas ................................................................................. 27

3.1.1.1 Administração Científica ................................................................................ 28

3.1.1.2 Teoria das Relações Humanas ..................................................................... 30

3.1.1.3 Teoria do Comportamento Organizacional .................................................... 32

3.1.1.4 Teoria da Contingência ................................................................................. 34

3.2 MARKETING ....................................................................................................... 35

3.2.1 Composto de Marketing ................................................................................. 38

3.2.1.1 Produto .......................................................................................................... 39

3.2.1.2 Preço ............................................................................................................. 40

3.2.1.3 Praça ............................................................................................................. 41

3.2.1.4 Promoção ...................................................................................................... 41

3.3 ENDOMARKETING ............................................................................................. 42

3.3.1 A Importância do Endomarketing ................................................................. 45

3.3.2 Ferramentas Utilizadas no Endomarketing .................................................. 46

3.3.2.1 Curso Interno ................................................................................................. 47

3.3.2.2 Eventos ......................................................................................................... 48

13

3.3.2.3 Mural ............................................................................................................. 48

3.3.2.4 Jornal Interno ................................................................................................ 48

3.3.2.5 Revista Interna .............................................................................................. 49

3.3.2.6 Boletins Informativos ..................................................................................... 49

3.3.2.7 Intranet .......................................................................................................... 49

3.3.2.8 TV Interna ...................................................................................................... 50

3.3.3 Implantação do Endomarketing .................................................................... 50

3.3.3.1 Programa de Endomarketing ......................................................................... 50

3.3.3.2 Gerenciamento .............................................................................................. 51

3.3.3.3 Execução ....................................................................................................... 53

3.4 COMUNICAÇÃO ................................................................................................. 54

3.4.1 Comunicação Organizacional ....................................................................... 55

3.4.2 Os níveis e fluxos da comunicação .............................................................. 56

3.4.3 As formas de comunicação nas organizações ............................................ 58

3.4.4 Comunicação Interna ..................................................................................... 60

3.5 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................... 62

3.6 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................... 63

4 METODOLOGIA ................................................................................................... 66

4.1 NÍVEIS DE PESQUISA ....................................................................................... 66

4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 67

4.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 69

4.4 FORMAS E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 69

5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS .................................................. 71

5.1 RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................... 71

5.1.1 Perfil dos colaboradores ............................................................................... 71

5.1.2 Avaliação do Endomarketing ........................................................................ 77

6 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................... 110

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 114

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 116

APÊNDICE .............................................................................................................. 122

14

1 INTRODUÇÃO

O avanço tecnológico nos dias atuais faz com que as empresas percebam a

necessidade de estarem preparadas e organizadas para enfrentarem os desafios

decorrentes da nova realidade e também, para conseguirem manter um clima

harmonioso e produtivo entre todos os funcionários. Diante dessa realidade, surge o

endomarketing, que se refere ao marketing voltado para o seu cliente interno e a

comunicação. Estes podem gerar uma grande influência na motivação de cada

funcionário, pois percebe-se que a qualidade e o clima da organização podem

interferir diretamente no comportamento da equipe.

A comunicação interna é um desafio para as organizações nos dias atuais.

Muitas empresas unem esforços para o cliente externo, esquecendo que o seu

cliente interno é quem vai passar a credibilidade do serviço e lidar diretamente com

o cliente externo. Isto quer dizer que, o endomarketing torna-se uma ferramenta

estratégica e essencial para as empresas que buscam o sucesso no mundo dos

negócios.

Segundo Saul Bekin (2000 apud Brum, 2010, p. 21),

o endomarketing tem como objetivo realizar e facilitar trocas, construindo lealdade no relacionamento das pessoas com seu cliente interno, compartilhando seus objetivos, cativando e cultivando certa harmonia para fortalecer as relações interpessoais e, principalmente, a comunicação interna.

Nessa perspectiva, Brum (2010) afirma que o endomarketing é uma das

principais estratégias de gestão de pessoas nas empresas que buscam não apenas

o sucesso em termos de mercado, mas a perenização.

As organizações que almejam o crescimento contínuo, precisam se

conscientizar da importância de investir constantemente na sua comunicação

interna, já que muitas pesquisas mostram que a partir do momento que o funcionário

se sente parte da organização, que compartilha dos objetivos da empresa, a relação

se fortalece e o resultado são: pessoas entusiasmadas e satisfeitas com o seu

trabalho.

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De acordo com Cerqueira (2005 apud Brum, 2010, p. 21), “o endomarketing

prova que as pessoas só caminham para a excelência quando percebem que a

empresa respeita seus valores, investe no desenvolvimento de modelos gerenciais

avançados e acredita no potencial humano”.

Em outras palavras, nota-se que o endomarketing é uma estratégia que busca

valorizar e respeitar o funcionário. Através dessa ferramenta, as empresas tendem a

alcançar resultados ótimos em relação à motivação dos seus funcionários e

consequentemente, melhores resultados no desempenho das atividades laborais.

De acordo com Luz (2003), a comunicação interna avalia o grau de satisfação

dos funcionários, com o processo de divulgação dos fatos relevantes da empresa.

Também aponta a satisfação quanto à forma e os canais de comunicação utilizados

pela empresa.

Diante desse contexto, este estudo trata-se de uma pesquisa de

endomarketing, que foi realizada na empresa Gêmeos Supermercados. É uma

empresa que atua no varejo há mais de trinta anos vendendo mercadorias do

gênero alimentício, produtos de limpeza, bazar e panificação. A loja fica localizada

no Centro de Biguaçu e se posiciona como loja de bairro, atendendo todas as

classes sociais da região.

1.1 TEMA

A ciência da administração, segundo Gil (2006, p. 31), atualmente vem sendo

desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da

transição pela qual passa o mundo contemporâneo. Transição esta, que

corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao nascimento de uma

nova ordem econômica, caracterizada pelo conhecimento, que atualmente é o novo

recurso básico desta área. Assim, a gestão de pessoas vem sofrendo esses

desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o conhecimento.

Diante dessas mudanças que vêm ocorrendo frequentemente, o

endomarketing consegue motivar o maior recurso de qualquer empresa, as pessoas.

Além disso, faz com que elas sintam-se importantes para o funcionamento da

mesma. Brum (2010, p. 53) defende a ideia de que “a informação, acompanhada da

explicação da informação, permite ao colaborador sentir-se parte do processo”.

16

Assim, convém enfatizar que o endomarketing trata-se de uma rede de canais

estruturados de comunicação, com o objetivo de que líderes e liderados possam se

comunicar de forma eficiente e compartilhar um ambiente saudável, que proporciona

realização e felicidade aos profissionais (BRUM, 2010).

Atualmente, o maior problema das organizações é a comunicação e

consequentemente uma equipe desmotivada. Tavares (2010, p.20) defende dois

enfoques no endomarketing, a motivação e a comunicação.

A motivação é representada pelas atitudes dos funcionários. Gerenciar as atitudes dos funcionários significa motivá-los de forma planejada. Motivar um funcionário não pode ser confundido com “tapinha nas costas”, elogios e premiações esporádicas. [...] à medida que a empresa motiva o funcionário, ele está sempre mais proativo e desempenhando melhor suas tarefas.

Em corroboração, Brum (2008), identifica que munidos deste valor percebido

do relacionamento, os funcionários tornam-se pessoas mais criativas e felizes,

capazes de surpreender, encantar e entusiasmar os clientes externos. Para criar

esse valor são necessários três suportes: comunicação, empatia e relacionamento.

Para que o endomarketing de fato funcione, é preciso o envolvimento e o

comprometimento principalmente da parte estratégica e tática da empresa. Tavares

(2010, p. 26) afirma que:

É fundamental destacar a importância de ambas as gerencias estarem interligadas no processo de endomarketing, pois o gerenciamento de comunicação ajuda no gerenciamento de atitudes: à medida que os funcionários passam a ter mais informações sobre o negocio da empresa, estarão mais motivados a tomar iniciativas nos 21 processos de produção de produtos e implementação de serviços.

Portanto, uma empresa que pratica o endomarketing tem uma equipe

entusiasmada e isso reflete para o seu cliente externo, fazendo com que haja um

diferencial. Uma pessoa que trabalha motivada tende a render muito mais. Além

disso, quando há uma comunicação verdadeira e sem rodeios, as pessoas sentem-

se parte da empresa e importantes para tal.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Diante da importância do endomarketing para as empresas, e visto que na

empresa estudada não há nenhuma ação voltada para a prática do endomarketing,

17

torna-se essencial um reajuste no processo de comunicação. A empresa tem sentido

a necessidade de motivar mais e melhorar a comunicação com a sua equipe para

que todos caminhem na mesma direção e para que cada um saiba da sua

importância.

Diante dessa contextualização, a empresa passa a sentir a necessidade de

estar constantemente buscando manter um relacionamento saudável com os

funcionários, já que através dele, é possível alcançar a excelência almejada nos dias

atuais. Nessa perspectiva, o trabalho tem o intuito de responder a seguinte pergunta

de pesquisa: Quais os benefícios de se aplicar o endomarketing na empresa

Gêmeos Supermercados?

1.3 OBJETIVOS

Nesta etapa serão apresentados os objetivos que nortearão o

desenvolvimento do estudo proposto.

1.3.1 Objetivo Geral

Realizar uma pesquisa sobre endomarketing, identificando como a

comunicação interna pode interferir na motivação dos funcionários na matriz da

empresa Gêmeos Supermercados em Biguaçu.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Identificar a percepção dos funcionários a respeito da comunicação

interna na empresa;

b) Averiguar quais aspectos mais afetam a motivação dos funcionários;

c) Sugerir ações de endomarketing para a empresa pesquisada.

1.4 JUSTIFICATIVA

A realização do presente trabalho é muito significativa, pois na empresa

pesquisada, nunca foi realizada nenhuma pesquisa sobre a comunicação interna e

os fatores que afetam a motivação dos funcionários. A comunicação interna reflete

na motivação e na satisfação da equipe. Por isso, estes fatores precisam ser

18

avaliados como estratégicos pelos gestores, visto que o capital humano é um

diferencial competitivo.

É imprescindível que a organização esteja aberta para entender a relação

entre funcionário/empresa e os fatores que influenciam na motivação de cada um.

Quando os funcionários sentem-se motivados e satisfeitos com o seu trabalho, tal

sentimento é refletido diretamente na execução das tarefas e no atendimento do

cliente externo.

Dessa forma, o momento se torna oportuno para a realização do estudo na

loja Matriz do Supermercado Gêmeos, visto que a direção da empresa têm sentido a

necessidade de conhecer melhor a comunicação existente e assim, poderá elaborar

estratégias para solucionar os possíveis problemas e também elaborar estratégias

para ter uma equipe cada vez mais motivada e entusiasmada com o seu trabalho.

A empresa não possui nenhuma pesquisa sobre endomarketing até o

momento, por isso, os gestores ficaram muito interessados com o estudo proposto.

A acadêmica é também funcionária da empresa e por isso, teve acesso às

informações que precisou para a elaboração do estudo.

Para a universidade, o trabalho é de grande importância, visto que as

informações são instrumentos muito valiosos e proporciona a todos os núcleos

acadêmicos dados teóricos e práticos que os ajudarão em futuros estudos.

Para a acadêmica, o trabalho será de grande relevância, visto que será um

estudo que proporcionará o aprofundamento dos conhecimentos teóricos e práticos

que foram aprendidos no decorrer do curso de administração, proporcionando à

mesma um crescimento pessoal e profissional.

Por fim, para a sociedade, o estudo torna-se relevante pelo fato da empresa

preocupar-se em melhorar seus processos internos. Isso refletirá no atendimento ao

consumidor final.

19

2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O ambiente organizacional é uma etapa que tem como objetivo identificar as

características institucionais, administrativas, políticas e de procedimentos que

quando compiladas, permitem que seja formulada a definição global da organização

mencionada.

Fundada há 31 anos, a empresa apresentada neste perfil é o Supermercado

Gêmeos. É uma empresa de médio porte que atua no varejo. A empresa vem

crescendo e conquistando seu espaço na região. Além disso, a mesma busca ser

reconhecida como referência na qualidade dos seus serviços e principalmente na

qualidade do atendimento com os seus clientes. Todos os dados constantes no

ambiente organizacional foram adquiridos e disponibilizados pela própria empresa e

são do ano de 2015.

2.1 HISTÓRICO

Fundado em 1984 pelos irmãos gêmeos José e Jucélio, o Supermercado

Gêmeos iniciou suas atividades em Biguaçu como um mini mercado e contava com

apenas seis funcionários, além disso, tinha uma área de apenas 100 metros

quadrados. Tudo começou quando um tio dos irmãos que tinha um mini açougue e

vendia verduras estava com problemas em relação às vendas que eram anotadas

em caderneta. Na época os irmãos José e Jucélio vendiam livros de casa em casa

para conseguir ingressar em uma faculdade, já que vieram de uma família simples

de 10 irmãos e viviam no interior de Biguaçu.

Diante da situação, o tio que era padrinho de um dos gêmeos fez a proposta

de alugar o local para os irmãos e eles mesmo que inseguros em relação ao novo

negócio acabaram aceitando. Em dois anos, com a ajuda de seus pais, compraram

uma construção ao lado e o mini mercado foi expandido para uma área cinco vezes

maior.

Com o tempo e com muito esforço e dedicação o mercado foi ganhando

espaço e conquistando os clientes pelo bom atendimento e qualidade dos serviços.

20

Em 1993 abriram sua primeira filial no bairro Bela Vista em São José. Atualmente,

possuem quatro lojas e um centro de distribuição, sendo a Matriz em Biguaçu, e as

outras lojas em São José nos bairros Bela Vista, Areias e Serraria. A administração

da empresa é 100% familiar e as lojas contam com os setores de bazar, açougue,

padaria, hortifrúti e contam ainda com um quadro de aproximadamente 300

funcionários incluindo jovens aprendizes e portadores de necessidades especiais.

2.2 FORMA DE GESTÃO

A empresa é composta por dois sócios, os irmãos José e Jucélio, sendo a

participação societária de 50% para cada um. A empresa é dividida por setores,

como compras, recursos humanos, financeiro dentre outros. Em cada setor há uma

pessoa responsável em cuidar, direcionar, controlar e passar as informações para a

parte operacional da empresa através dos gerentes. Semanalmente é realizada uma

reunião para que os responsáveis de cada setor possam discutir assuntos

pertinentes à empresa e tomarem decisões junto com a diretoria.

2.3 ORGANOGRAMA

Abaixo, apresenta-se o organograma da empresa pesquisada.

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Figura 1: Organograma

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Conforme a figura 1, pode-se perceber que a empresa é dividida por

departamentos. Cada setor tem um gerente geral, assim como cada loja. Nas lojas,

os setores têm um líder responsável por aquele setor naquela unidade. E por fim,

têm-se a parte operacional da empresa.

2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

Nesta etapa, apresentam-se as diretrizes organizacionais da empresa

apresentada, que são a missão, a visão e os valores.

Missão: Disponibilizar produtos e serviços à comunidade de forma qualificada

satisfazendo suas necessidades e contribuindo para o desenvolvimento da

região.

Visão: Sermos uma empresa em constante evolução, destacada na

qualidade do atendimento e satisfação dos clientes.

Valores: Deus, ética, entusiasmo, competência, profissionalismo e trabalho

em equipe.

22

2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS

A empresa possui capital fechado e atua no varejo, oferecendo principalmente

produtos alimentícios, além de produtos de limpeza, higiene e beleza e também

bazar. Além disso, a empresa trabalha com um mix de produtos muito grande devido

aos inúmeros setores que um supermercado possui, porém mesmo diante da

imensa quantidade e variedades de produtos, o Supermercado Gêmeos busca

sempre oferecer aos seus clientes os melhores produtos e serviços.

A empresa oferece serviço de entrega em domicílio gratuito, cartão fidelidade

onde os clientes podem estar trocando posteriormente os seus pontos por brindes

ou descontos.

2.6 FORÇA DE TRABALHO

A força de trabalho do Supermercado Gêmeos é composta por pessoas da

comunidade próxima a empresa, buscando valorizar a região e as pessoas que ali

moram. No quadro de funcionários, a empresa conta com jovens aprendizes e

portadores de necessidades especiais, proporcionando a inclusão social e a

oportunidade para tantas pessoas que demonstram grande capacidade.

O Supermercado Gêmeos possui um manual de boas práticas e normas

próprias onde constam todos os regulamentos com regras adaptadas a cada setor,

onde cada funcionário recebe um de acordo com a função desempenhada.

A empresa vem buscando investir constantemente em seus funcionários,

porque no ramo em que atua a rotatividade é muito alta. Para alcançar o seu

objetivo, a empresa faz também uma festa anual para toda a equipe, tem convênio

com clínicas, laboratórios e farmácias e também gratificação por metas atingidas.

Toda semana é feita uma reunião com os líderes para ver o andamento da empresa.

Atualmente, o quadro de funcionários dos Supermercados Gêmeos conta com

280 pessoas. A maioria dos funcionários tem como grau de escolaridade, ensino

médio completo e a faixa etária predominante ficam entre 18 e 35 anos. Por ser um

segmento onde há rotatividade, boa parte dos funcionários não chegam a ter um ano

de casa. Mesmo diante desse cenário a empresa conta com funcionários de mais de

20 anos. Entre os funcionários, a empresa conta com quatro portadores de

23

necessidades especiais e cinco jovens aprendizes, atendendo as cotas exigidas por

lei.

O vínculo existente entre a empresa e os funcionários é empregatício

seguindo as normas da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). A empresa

preocupada com os novos funcionários realiza semanalmente um treinamento

voltado para eles, contando como tudo começou e passando a eles como funcionam

as coisas na empresa. Além disso, os antigos da casa também participam desse

treinamento para estarem relembrando o que foi passado.

Os benefícios oferecidos pela empresa são convênios com laboratórios e

clínicas, onde os funcionários e os seus familiares pagam apenas metade do valor.

Convênios com farmácias onde eles podem estar comprando medicamentos em

caso de necessidade e este valor é descontado direto na folha de pagamento. Há

também convênio com a ótica Biguaçu onde tem desconto de 20% na compra de

qualquer produto e na consulta com o oftalmologista paga apenas R$ 50,00. Já no

convênio com as óticas Ferri, fazendo os óculos ou lentes na ótica, a consulta sai

gratuita. Além disso, todos os funcionários têm 5% de desconto em todas as

compras realizadas no supermercado e no restaurante que fica na loja de Serraria,

os funcionários pagam apenas metade do preço.

2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO

Ciente da sua responsabilidade e respeito com os clientes, a empresa

implementou um setor voltado para a gestão de qualidade, cuidando de toda a parte

de higiene de padaria, açougue e hortifrúti, além de um controle rígido para que não

tenha na loja, nenhum produto fora da validade. Por fim, a empresa conta com a

parceria de grandes fornecedores, como Ambev, BR Foods, dentre outros e também

com outros supermercados, conseguindo então boas negociações de preço e até o

suprimento emergencial de alguma mercadoria.

A empresa atua no varejo, ou seja, trabalha com as vendas direto para o

consumidor final. No Brasil, os principais mercados no ramo do varejo são os

hipermercados e supermercados, farmácias, concessionárias de veículos, lojas de

vestuários, materiais de construção, postos de gasolina e livrarias.

No ramo do varejo a concorrência é muito alta, devido ao poder de compra

dos clientes. Muitas vezes os clientes acabam escolhendo o supermercado pela

24

melhor promoção, já que os produtos em sua maioria são os mesmos. Porém

quando se trata do setor de produção de padaria, por exemplo, o Supermercado

Gêmeos tem sua produção própria o que gera uma concorrência indireta, já que os

outros supermercados também vendem estes itens, porém não serão iguais.

Diante do poder de compra dos clientes e de sua maior exigência pela

qualidade dos produtos e inclusive do atendimento, o supermercado Gêmeos tem

um setor voltado para a gestão de qualidade de todos os produtos expostos na loja,

cuidando das datas de validade e também da qualidade da embalagem. Além disso,

por serem lojas de bairro há uma maior aproximação com o cliente, destacando-se

pelo atendimento e carinho com cada um que passa pelas lojas.

Muitas mudanças vêm ocorrendo no comércio em geral. Um grande exemplo

é o comércio eletrônico, onde muitos supermercados já aderiram a essa plataforma

e vem conquistando seu espaço, devido à praticidade e comodidade que ele

oferece. Atualmente muitas pessoas ainda são resistentes quanto ao seu uso,

porém nos últimos anos houve um crescimento exponencial no número de usuários

do comércio eletrônico.

25

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica que dará subsídios para

o estudo proposto. Os assuntos abordados para realização do estudo são:

Administração, Marketing, Conceito e composto de Marketing, Endomarketing,

Comunicação, Gestão de Pessoas e Motivação.

3.1 ADMINISTRAÇÃO

A administração engloba diversas áreas, sendo muito ampla em seu sentido,

porém extremamente eficaz quando bem executada. Diante da velocidade das

mudanças e a exigência dos clientes que buscam cada vez mais por produtos e

serviços diferenciados, a administração tornou-se peça fundamental para quem

deseja o sucesso no ambiente das organizações.

Nessa perspectiva, Chiavenato (2001, p. 8) afirma que: “A Administração é

uma ciência que estuda as organizações com finalidade descritiva e explicativa para

compreender sua natureza e funcionamento, sua evolução e crescimento e seu

comportamento”.

Dessa forma, percebe-se que a administração sempre foi muito presente na

vida das pessoas, mesmo que de forma imperceptível. Para Maximiano (2009), a

26

administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos.

As teorias e técnicas da administração, que hoje são estudadas, surgiram e vêm se

aprimorando há muito tempo, desde que os administradores do passado

enfrentaram problemas práticos e sentiram a necessidade de soluções para poder

resolvê-los. Foi durante a Revolução Urbana que surgiram as cidades, que

precisaram de administradores e obras públicas. Foram esses administradores que

as fizeram com os mesmos princípios e técnicas que são usadas ainda hoje.

A importância da administração é muito grande não apenas para as

organizações, mas também para diversas áreas. É ela quem dá a base e os

subsídios para que as organizações consigam crescer e evoluir para alcançar seus

objetivos através de metas, planejamento, organização e controle do objetivo

traçado. Assim, a organização pode ficar tranquila de modo que tudo saia como o

previsto, porém mantendo-se aberta a mudanças, quando necessário, já que a

flexibilidade também faz parte de uma boa administração.

Com isso, Chiavenato (2001) destaca que a tarefa da administração é

interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação

organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos

os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim

de alcançar tais objetivos de maneira eficiente e eficaz.

Em corroboração, Montana e Charnov (2001, p. 2) destacam que:

“Administração é o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os

objetivos tanto da organização quanto de seus membros”.

Para que as organizações tenham sucesso e consigam garantir seu espaço

no mercado, é preciso prestar atenção nos detalhes e cuidar de toda a parte

administrativa da empresa deixando assim sua base fortalecida. A administração é

indispensável em qualquer ramo, porte e mercado que as organizações se incluem.

Qualquer organização possui uma administração, sendo ela eficiente ou não.

Os administradores precisam estar aptos a escolher os caminhos que irão

traçar. Silva (2004, p. 10) observa que: “A administração possui funções que são

atividades básicas desempenhadas por administradores para chegar aos resultados

determinados pelas organizações e estas funções compõem o processo

administrativo que são planejamento, organização, direção e controle”.

A administração deve sustentar a constituição e a continuidade das

organizações, já que diversas organizações fracassaram pela incompleta e

27

inadequada aplicação dos princípios administrativos. Muitas organizações mesmo

conhecendo bem seus produtos e serviços e também seus mercados acabam

fracassando. Isso ocorre porque muitas vezes não souberam aplicar,

adequadamente, a administração em suas organizações (OLIVEIRA, 2008).

Dessa maneira, pode-se afirmar que a administração é um processo utilizado

através de pessoas para a realização de atividades contínuas e relacionadas pela

organização para o alcance de suas metas. É preciso planejamento, direção,

organização e controle para uma administração eficiente. A seguir, serão abordadas

as teorias administrativas que foram essenciais para o desenvolvimento das teorias

modernas.

3.1.1 Teorias Administrativas

Através das teorias administrativas, pode-se ampliar o campo de visão e

passar a ver com outros olhos os diversos caminhos da administração. O

entendimento do por que das coisas e de onde surgiram tais ideias é imprescindível

para que os administradores consigam aplicar diversas teorias em diferentes

situações. Além disso, dá subsídios para que as organizações entendam o universo

organizacional.

Nessa perspectiva, Chiavenato (2001, p. 12) completa que:

Ao longo do século XX, as várias teorias administrativas- cada qual com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques- foram de maneira cumulativa e abrangente envolvendo essas variáveis no desenvolvimento da TGA. Na verdade, cada teoria surgiu como resposta aos problemas organizacionais e empresariais mais relevantes da época, e foi bem-sucedida ao apresentar soluções adequadas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais. O administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas para cada situação.

As principais teorias administrativas, ainda segundo Chiavenato (2001) são:

Administração científica, teoria clássica, teoria neoclássica, teoria da burocracia,

teoria estruturalista, teoria das relações humanas, teoria do comportamento

organizacional, teoria do desenvolvimento organizacional, teoria estruturalista, teoria

da contingência e novas abordagens da administração.

De acordo com o propósito deste estudo, abordar-se-á principalmente a

administração científica, teoria das relações humanas, teoria do comportamento

organizacional e teoria da contingência.

28

3.1.1.1 Administração Científica

A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas

tarefas, isto é, nas atividades cotidianas do operário. Iniciou no começo do século

XX pelo engenheiro Frederick W. Taylor, onde sua preocupação básica era eliminar

o desperdício e elevar os níveis de produtividade (CHIAVENATO, 2001).

Os princípios da administração científica segundo Maximiano (2009) são:

O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos

custos de produção.

Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de

pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.

Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados,

de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.

Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a

administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente

psicológico favorável á aplicação desses princípios.

Segundo Stoner e Freeman (1999), a teoria da administração científica surgiu,

em parte, da necessidade de se aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos

havia carência de mão de obra especializada no século XX, sendo assim, o único

modo de expandir a produtividade era aumentar a eficiência dos trabalhadores.

Desse modo, a administração científica traz a ideia da remuneração de

acordo com a produção feita por cada um, dessa forma incentivando os funcionários

a produzirem cada vez mais, para ganhar um pouco melhor. Não deixa de ser uma

forma de incentivo e motivação para os funcionários. Porém para muitos críticos é

uma forma de enxergar o homem como uma máquina.

Na visão de Stoner e Freeman (1999), apesar dos métodos de Taylor levarem

a aumentos dramáticos de produtividade e a maiores salários em vários casos, os

trabalhadores e os sindicatos começou a se opor à sua abordagem, temendo que

trabalhassem mais intensamente e mais rapidamente, acabariam com o trabalho

disponível, causando demissões. Enquanto as ideias de Taylor se espalhavam,

também se espalhava a oposição a elas.

29

De acordo com Chiavenato (2001), Taylor acreditava que as indústrias

padeciam de três males:

Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção para

manter seus salários.

Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização.

Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.

Este mesmo autor (2001) afirma que apesar da sua atitude pessimista a

respeito da natureza humana, já que considera o operário irresponsável, vadio e

negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na

intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial e, em um

nível mais amplo, reduzir a perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem e

ineficiência dos operários.

Registra-se, assim, que as ideias de Taylor eram voltadas para o aumento da

produtividade e redução dos custos. Suas ideias e até sua visão sobre os operários

faz com que fique claro a sua preocupação com os patrões, em contrapartida,

quando ele aborda a questão da remuneração, pretende mostrar também sua

preocupação com a satisfação de ambas as partes.

Observa Chiavenato (2001, p. 61) que: “A administração científica parte da

certeza de que os interesses de ambos são um único interesse: a prosperidade do

empregador não pode existir por muito tempo se não for acompanhada da

prosperidade do empregado e vice-versa”.

Segundo Chiavenato (2001), a administração constitui uma combinação dos

seguintes ingredientes:

Ciência, em lugar de empirismo.

Harmonia, em vez de discórdia.

Cooperação, não individualismo.

Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.

Desenvolvimento de cada homem, no intuito de alcançar maior

eficiência e prosperidade.

30

Ainda segundo Chiavenato (2001), para Taylor, as bases de aplicação da

administração científica são:

Estudo de tempo e definição de padrões de produção.

Supervisão funcional.

Padronização de ferramentas e instrumentos.

Planejamento das tarefas e dos cargos.

Princípio da execução.

Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar

tempo.

Fichas de instruções de serviço.

Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.

Definição da rotina de trabalho.

Portanto, pode-se concluir que a administração científica veio para conciliar

os interesses, tanto dos empregadores quanto dos empregados. Mostra ainda que

sem a conciliação desses dois fatores, não é possível que a organização tenha bons

resultados, já que os funcionários querem sempre receber mais e os empregadores

querem sempre reduzir custos. Por isso, o equilíbrio do interesse de ambas as

partes é imprescindível.

A seguir será abordada a teorias das relações humanas onde prioriza o

empregado como um ser humano com necessidades e desejos.

3.1.1.2 Teoria das Relações Humanas

A teoria das relações humanas surgiu nos Estados Unidos como

consequência imediata das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida

por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à

Abordagem Clássica da Administração (CHIAVENATO, 2001).

Motta (1982, p. 16) revela que:

os pesquisadores de Hawthorne eram todos cientistas sociais, que traziam para a administração um grande acervo de conhecimentos, que se bem adaptados poderiam ser de grande valor na solução dos problemas das

31

organizações econômicas. No entanto, antes que os conhecimentos sociológicos e psicológicos fossem aplicados à administração, passaram eles próprios, por um prolongado estágio de desenvolvimento.

Nesta perspectiva, Stoner e Freeman (1999, p. 31) afirmam que: “Os

pesquisadores concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem

que a administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores

prestavam atenção especial a eles”.

A administração há muito tempo vêm se preocupando muito com a parte

humana das organizações, isso é decorrente da percepção lógica de que são as

pessoas que fazem as coisas acontecerem. Por isso prega-se tanto o olhar para o

funcionário como um ser humano que também quer sentir-se valorizado, respeitado

e principalmente tem desejos e sonhos como qualquer outro. A partir do momento

que as organizações conseguirem ter essa sensibilidade e começarem a trabalhar

desta maneira, as pessoas trarão melhores resultados, pois quando as pessoas

estão felizes e satisfeitas, a sua produtividade consequentemente aumenta também.

Para Motta (1982, p. 26), “o trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e

eficiências são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da

fábrica”.

Em perspectiva similar, Chiavenato (2004, p. 87) menciona que “os trabalhos

simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando a atitude do

trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência”.

Um dos fatores descobertos com a experiência foi o fator psicológico: os

operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja,

eles se obrigavam a aumentar a produção quando aumentava a intensidade da luz e

o contrário, quando diminuía. Comprovou-se também a preponderância do fator

psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por

condições psicológicas (CHIAVENATO, 2001).

As pessoas fazem bem aquilo que gostam e sentem-se entusiasmadas para

isso ou quando são motivadas seja por uma recompensa ou até mesmo uma

vontade pessoal. Independente de qual seja a razão, é preciso que as pessoas

consigam enxergar o motivo pelo qual elas estão fazendo as coisas. Dessa forma, o

olhar muda e consequentemente a postura diante do trabalho.

Para Maximiano (2009), um dos eventos mais importantes na história do

enfoque comportamental na administração é a chamada experiência de Hawthorne,

32

que revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a

partida para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações.

Chiavenato (2004, p. 87) complementa que:

as relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem se relaciona e é, por outro lado igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.

Diante disso, observa-se que as empresas estão voltando seus olhares para

as relações humanas, porém cabe ressaltar que a busca por entender e analisar as

características do comportamento dos indivíduos é comum na abordagem

comportamental, que será abordada a seguir.

3.1.1.3 Teoria do Comportamento Organizacional

A teoria do comportamento organizacional ou teoria comportamental da

administração veio constituir uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria

administrativa, ainda com destaque nas pessoas, mas dentro de um contexto

organizacional com preocupação nos processos e com o comportamento

organizacional.

A teoria comportamental enfatiza o processo decisório, onde todo indivíduo é

um tomador de decisões, fundamentando-se nas informações que recebe do

ambiente, processando-as de acordo com suas crenças e convicções, assumindo

assim atitudes, opiniões e ponto de vista em todas as circunstâncias (CHIAVENATO,

2004, p. 289).

Segundo Stoner e Freeman (1999), Mayo e os teóricos das relações humanas

introduziram a ideia do “homem social” motivado pelo desejo de criar

relacionamentos com os outros.

Estes mesmos autores (1999, p. 32) afirmam que “Alguns cientistas do

comportamento, como Argyris, Maslow e McGregor, acreditavam que o conceito de

“homem que se auto-atualiza” era mais acurado para explicar as motivações

humanas”.

33

A teoria comportamental tem seu foco voltado para as necessidades das

pessoas, sejam elas necessidades básicas ou não. É uma teoria muito voltada para

o lado humano e os comportamentos. É uma forma de administração através de

motivações.

A respeito da teoria comportamental, Maximiano (2009) afirma que:

À medida que o século XX avançou, as empresas e outras organizações passaram a ser vistas de outra maneira: como sistemas sociais. Os sistemas sociais das organizações são formados pelas pessoas e seu comportamento: suas motivações, sentimentos e atitudes e suas relações como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que as máquinas, os métodos de trabalho ou a estrutura organizacional. Entender e lidar com o sistema social das organizações é a preocupação do enfoque comportamental da administração.

Em complemento a esta posição, Silva (2001, p. 217) relata que a abordagem

comportamental se originou para incrementar a teoria das relações humanas, como

uma tentativa de concretizar o enfoque das relações humanas nas teorias das

organizações.

Nesta perspectiva, Montana e Charnov (2001, p. 21-22) afirmam que:

a abordagem comportamental, no tocante à compreensão do comportamento dos trabalhadores e ao aumento da produtividade, tem tido um impacto poderoso sobre o conceito da administração, estabelecendo critérios de comportamento organizacional que ainda se constituem na principal diretriz para aqueles que estão engajados na pesquisa da teoria das organizações. A abordagem comportamental tem aumentado a importância do efetivo treinamento das habilidades gerenciais, bem como contribuído para o desenvolvimento de esforços na maioria dos ramos de negócios. Com isso criou-se um estilo mais sofisticado e eficaz, por parte dos gerentes, para lidar com as variáveis humanas no ambiente de trabalho.

Portanto, conclui-se que a teoria do comportamento organizacional esclarece

o comportamento das pessoas dentro da organização, buscando entender os

conflitos existentes e os fatores que levam cada individuo ao sucesso ou fracasso na

empresa. Por isso, para que o comportamento de cada pessoa seja entendido, é

necessário que a empresa possua uma boa administração.

A seguir será apresentada a teoria da contingência onde o administrador age

de acordo com as circunstâncias impostas pelos eventos.

34

3.1.1.4 Teoria da Contingência

A teoria da contingência ou abordagem contingencial foi desenvolvida por

administradores, consultores e pesquisadores que tentaram aplicar os conceitos das

principais escolas e situações reais. Quando métodos altamente eficazes falhavam,

eles tentavam achar uma explicação. Os defensores da abordagem contingencial

tinham uma resposta lógica. Para isso,: os resultados são diferentes porque as

situações são diferentes. Uma técnica que funcione em um caso não funcionará

necessariamente em todos os outros (STONER E FREEMAN, 1999).

Os mesmos autores (1999, p. 35) acrescentam que, de acordo com esta

abordagem, a tarefa do administrador é identificar qual a melhor técnica numa

situação específica, sob circunstâncias específicas e num momento específico irá

contribuir para o melhor alcance dos objetivos da administração.

O grande mérito da abordagem contingencial, para Caravantes (1998, p.125),

é fazer com que os gestores e gerentes, normalmente concentrados nos problemas

internos da organização e nas tarefas, voltem seus olhos também para o ambiente,

deixando assim de olhar somente para si e olhar para o ambiente que os cercam.

Desse modo, será possível descobrir elementos importantes que poderão orientar

seu desempenho e alcançar os resultados esperados.

A teoria da contingência convida os administradores a analisarem o ambiente

de forma ampla, verificando variáveis e ações que norteiam a organização. Dessa

forma o administrador consegue tomar decisões mais coerentes e mais precisas de

acordo com a necessidade da organização.

Segundo Chiavenato (1994, p. 22), “para a teoria da contingência, não existe

uma única melhor maneira de organizar as empresas, pelo contrário, as

características estruturais das empresas dependem das características ambientais

que as circulam”.

A abordagem contingencial faz com que os administradores enxerguem que a

eficácia organizacional não se alcança seguindo um único modelo organizacional, ou

seja, não há apenas uma forma específica para se alcançar os objetivos variados

das organizações, tendo em vista que os membros que compõem este ambiente

também variam de acordo com suas necessidades.

Mesmo diante do cenário apresentado, é possível afirmar que o ser humano

possui enorme capacidade de se adaptar a novas situações e novos desafios. Para

35

isso, surge o marketing que auxiliará nas práticas e métodos que serão utilizados

para o endomarketing.

3.2 MARKETING

Há quem afirme que o Marketing trata-se apenas de vendas e formas de fazer

o consumidor comprar cada vez mais, afinal de contas, as pessoas diariamente se

deparam com inúmeras propagandas, porém cabe afirmar que ele não se resume

somente a isso.

Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 3): “Podemos definir o marketing como

o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que

desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os

outros”.

Para Cobra (1992, p. 29) o “Marketing é mais do que uma forma de sentir o

mercado e adaptar produtos ou serviços- é um compromisso com a busca da

melhoria da qualidade de vida das pessoas”.

Este mesmo autor (1992) afirma que depois da sociedade estar orientada

para o campo e para a produção de insumos agrícolas, a sociedade passou a dirigir

seus esforços para a produção industrial. É a preocupação com a colocação dos

excedentes de produção decorrentes da Revolução Industrial que acelerou a busca

da adoção dos conceitos de marketing para identificar mercados e a forma de atingi-

los.

Ainda segundo Cobra (1992), dessa constatação chega-se à conclusão de

que a administração de marketing esteve orientada por três princípios:

Pela produção: o enfoque básico era a produção de mercadorias ou

serviços em escala crescente que possibilitasse redução de custos

apoiada em fabricação seriada e padronizada.

Pela venda: a partir do momento em que os excedentes de produção já

não encontravam um mercado cativo, ávido por esses produtos,

tornou-se importante o esforço de vendas como o único meio capaz de

ajudar a colocar uma produção industrial crescente.

Pelas necessidades de consumo: quando o esforço de vendas já não é

suficiente para colocar no mercado os estoques excedentes de uma

36

produção massificada, não resta outro caminho senão o de buscar

descobrir as necessidades de cada mercado específico.

Feitas então essas considerações, nota-se que o papel do marketing vai

muito além de apenas vender e sim satisfazer desejos e necessidades dos

consumidores. Desde o começo, já era observado que muito mais que vender, é

preciso descobrir as necessidades dos consumidores para assim poder atender

especificamente cada mercado.

Theodore Levitt (apud Cobra, 1992) completa que há um contraste entre a

administração orientada por vendas e a orientada por marketing: “Quando o foco é

vendas, objetiva-se satisfazer às necessidades do vendedor; em marketing objetiva-

se satisfazer às necessidades do consumidor/comprador”.

Nesta perspectiva, Kotler (2003) afirma que o marketing é a resposta para

como competir em outras bases que não apenas o preço. Por causa do excesso de

capacidade, o marketing tornou-se mais importante do que nunca. O marketing é o

departamento de fabricação de clientes da empresa.

Em corroboração, Maximiano (2009, p. 6) destaca que “A função de marketing

estabelece e mantém a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores,

usuários ou público-alvo. Tanto as organizações lucrativas quanto as não lucrativas

realizam atividade de marketing”.

Este mesmo autor (2009), completa dizendo que a função de marketing é

muito ampla e abrange atividades de:

Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do

mercado.

Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive

seus nomes, marcas e preços, e fornecimento de informações para o

desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas.

Distribuição: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos

pontos-de-venda.

Preço: determinação das políticas comerciais e estratégicas de preço

no mercado.

37

Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades

como propaganda, publicidade e promoção nos pontos-de-venda.

Vendas: criação de transações com o público-alvo. (Em algumas

organizações, vendas é uma função separada de marketing).

Apresentados, assim, alguns conceitos de marketing, bem como as suas

principais funções, assinala-se que, o marketing pode ser considerado o divisor de

águas entre vendas e satisfação dos clientes. Atualmente, a concorrência e a

competitividade são muito grandes, por isso o poder de escolha dos clientes

aumentou muito e consequentemente as suas exigências. Um profissional do

marketing precisa ir além do comum para conseguir encantar seus clientes

atendendo suas necessidades e o melhor ainda, o surpreendendo.

Na visão de Kotler e Armstrong (1999, p. 10) “O conceito de marketing

sustenta que para atingir metas organizacionais é preciso determinar as

necessidades e desejos dos mercados-alvo e proporcionar a satisfação desejada de

forma mais eficiente que seus concorrentes”.

Kotler (2003) diz que a gestão de marketing é a arte e a ciência de escolher

os mercados-alvo e de conquistar, reter e cultivar clientes, por meio de criação,

comunicação e fornecimento de valor superior para os clientes.

Este mesmo autor (2003, p. 11), completa afirmando que:

Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir a esses mercados selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente a atender ao cliente. Em síntese, o trabalho de marketing é converter as necessidades cambiantes das pessoas em oportunidades lucrativas para as empresas. Seu objetivo é criar valor pela oferta de soluções superiores, reduzindo o tempo consumido pelos compradores em pesquisas e transações e proporcionando padrão de vida mais elevado a toda sociedade.

É importante que as empresas tenham bem definido qual a oferta de produtos

e serviços que sua empresa fará: o que venderá, a que preço, onde venderá e como

abordar o cliente. Tudo isso sempre com a preocupação de quais necessidades dos

clientes serão atendidas. Na fase da maturidade das organizações, são criadas

barreiras através de um programa de marketing forte, com promoções, e através da

38

descoberta de novos usos e aplicações para o produto. E na fase do declínio

podem-se criar barreiras de entrada, por exemplo, através da redução do preço do

produto (SALIM, 2005).

Portanto, verifica-se, diante dessa concepção, que o marketing é fundamental

para qualquer organização. É através dele que os administradores conseguem ver o

que os seus clientes necessitam e o que eles desejam. Um marketing quando bem

elaborado nas organizações, torna-se um fator de sucesso, pois sabe exatamente

como atrair, conquistar e reter os seus clientes.

A seguir será abordado o composto de marketing que facilitará o

entendimento de como funciona o marketing nas organizações.

3.2.1 Composto de Marketing

O composto de marketing trata-se de estratégias como: produto, preço, praça,

e promoção. Segundo Cobra (1997, p. 28), o composto de marketing é apresentado

em quatro funções básicas, conforme a figura abaixo:

Figura 2: Composto de Marketing

Fonte: Adaptado de Cobra (1997, p.28)

Ainda segundo Cobra (1997, p. 28), “todos os elementos foram criados e

estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou seja, o consumidor”. Assim, deve-

se estudar cada uma dessas estratégias separadamente.

39

3.2.1.1 Produto

Destaca-se que produto é tudo aquilo que os consumidores conseguem

comprar podendo ser também um serviço. É preciso que os profissionais da área de

marketing trabalhem pensando não apenas em aprimorar seu produto, mas também

pensar em inovações para as soluções dos problemas dos consumidores.

Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 10), o conceito de produto sustenta que

os consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e

aspectos inovadores. Por isso, as organizações devem aprimorar seus produtos

permanentemente.

Para Kotler (2003), existem quatro caminhos que as empresas podem usar na

escolha do produto que irão vender. São eles:

1- Vender algo que já existe.

2- Fabricar algo que alguém pede.

3- Antecipar-se a algo que será pedido.

4- Fabricar algo que ninguém pede, mas que dará grande prazer aos

clientes.

Registra Cobra (1997, p. 28) que “Um produto ou serviço é dito certo ao

consumo quando atende às necessidades e desejos de seus consumidores-alvo”.

Um produto certo deve ter:

Qualidade e padronização: em termos de características,

desempenhos e acabamentos.

Modelos e tamanhos: que atendam ás expectativas e necessidades.

Configuração: a apresentação do produto em termos de apresentação

física, embalagem, marca e serviço.

Churchill e Peter (2005, p. 20) completam que o produto é “algo oferecido por

profissionais de marketing para clientes com propósito de troca”.

Nesta perspectiva, Futrell (2003) destaca que o produto é um conjunto de

atributos tangíveis e intangíveis que englobam características como a embalagem,

cor, marca entre outras. Além disso, o autor ainda destaca a existência dos produtos

40

de consumo destinados à compra e uso pessoal por consumidores e dos produtos

industriais que são principalmente vendidos para a produção e uso de outros

produtos.

Portanto, produto é tudo aquilo que as organizações fazem pensando no seu

cliente. Enquanto algumas surpreendem, outras se limitam a um único tipo de venda

e acabam perdendo seu espaço no mercado.

3.2.1.2 Preço

Preço é o valor pago pelos clientes em relação aos produtos em que se

dispõe a comprar. Porém, o preço não é fator determinante na hora de uma compra,

os clientes querem mais que uns simples produtos querem uma experiência.

Para Cobra (1997, p. 29) “O produto deve ser certo, deve estar no ponto certo

e deve transferir a posse no preço certo. O preço pode ser considerado: posto na

fábrica; posto no cliente, atacadista, varejista ou distribuidor; líquido com desconto

ou bruto sem desconto; desconto por quantidade, por condição de pagamento etc.”.

Segundo Cristopher Fay (apud KOTLER, 2003, p. 181), “Em mais de 70% das

empresas estudadas, o preço classificou-se como o aspecto número um ou número

dois com que os clientes estavam menos satisfeitos. Porém, entre os que mudam de

marca com frequência, em nenhum caso mais de 10% eram motivados pelo preço”.

Para Kotabe e Helsen (2000, p. 360) “o preço é o único instrumento do

composto de marketing que gera receita, todos os demais elementos envolvem

custos”.

Em corroboração, Churchill e Peter (2005) afirmam que o preço desempenha

dois papéis essenciais no composto de marketing. É ele que influencia se as

compras serão feitas e quantos produtos os clientes irão comprar. Também indica se

a comercialização dos produtos será ou não suficientemente lucrativa.

Diante disso, conclui-se que preço é aquilo que as organizações estipulam

para os clientes, tendo influencia direta sobre a demanda do mercado e também na

decisão de compras dos clientes.

41

3.2.1.3 Praça

Praça ou ponto de distribuição é o local onde as organizações pretender

vender e expor os seus produtos de modo que ele chegue até o consumidor. Ela

deve atrair seus clientes já que as vendas muitas vezes se realizarão através dela.

Para Cobra (1997), o produto ou serviço só tem utilidade se posicionando

junto ao seu mercado consumidor. A escolha do ponto de distribuição ou praça

relaciona-se com a escolha do canal de distribuição:

a) Atacado, varejo ou distribuidor.

b) Ao transporte.

c) E a armazém.

Nesta perspectiva, Dolabela (1999, p. 148) define praça “como o jeito de

distribuir o produto. É o modo que as empresas vão utilizar para levar o produto até

o consumidor”.

Para Cobra (1992, p. 39), “o local de compra deve ser mágico, para preservar

certo misticismo [...], a localização deve considerar a estrutura de distribuição, para

os pontos de venda existentes, estoques disponíveis e a logística de entrega”.

De forma abrangente, Las Casas (2010) completa que na praça é onde se

concentra uma das principais decisões táticas do marketing, essa ferramenta

permite que o produto chegue até os consumidores no tempo indicado e desejado.

Praça então, pode ser definida como o ponto de encontro do cliente com a

organização. Através dela as vendas são realizadas e é uma forma que as

organizações conseguem surpreender e encantar seus clientes.

3.2.1.4 Promoção

Segundo Cobra (1997, p. 29), “o composto promocional do produto ou serviço

compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda

pessoal e o merchandising”.

Convém esclarecer que a promoção inclui todas as atividades de

comunicação e promoção da empresa. As mensagens podem lembrar aos

consumidores que estes necessitam do produto anunciado e que a oferta é a melhor

concorrência (CHURCHILL E PETER, 2005).

42

Em corroboração, Kotler (2003, p. 188) completa que:

A promoção de vendas diz respeito a incentivos e recompensas para induzir os clientes a comprar agora em vez de depois Enquanto a propaganda é ferramenta de efeitos de longo prazo para modelar as atitudes do mercado em relação à marca, a promoção de vendas é ferramenta de resultados de curto prazo para suscitar a ação de compra.

Este mesmo autor (2000) completa afirmando que a promoção de vendas é

um conjunto de diversas ferramentas de incentivo elaboradas para estimular o

consumo rápido ou em maior quantidade de produtos específicos. As ferramentas da

promoção são usadas pela maioria das organizações e variam de acordo com os

objetivos específicos da mesma.

Portanto, pode-se concluir que promoção é a maneira pela qual as

organizações optam para promover o seu produto ou serviço com a finalidade de

atrair seus clientes e conquistar seu espaço no mercado.

A seguir, será abordado o endomarketing, mostrando como o marketing pode

ser eficiente sendo usado de diferentes maneiras.

3.3 ENDOMARKETING

O endomarketing é o marketing voltado para dentro das organizações, ou

seja, voltado para o cliente interno. Através de um endomarketing eficiente, as

organizações tendem a ter uma equipe mais motivada e satisfeita com o seu

trabalho.

O endomarketing é uma marca nominativa registrada no ano de 1991 no

Brasil, no entanto, sua empregabilidade existe desde 1975 (BEKIN, 1995).

Para Brum (2010, p. 22), “as empresas sempre fizeram endomarketing,

embora tenham passado a usar técnicas mais arrojadas nos anos 1980 e 1990, em

função da necessidade de se tornarem mais competentes que os sindicatos na

comunicação com os empregados”.

O conceito de endomarketing, segundo Kotler (1994 apud. ANGELONI, 2010,

p. 72) é definido como “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos

obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de

valor com outros”.

43

O endomarketing cresceu muito e, hoje, pode-se chamar assim qualquer

esforço da empresa no sentido de estabelecer, com os seus empregados, um

relacionamento produtivo, saudável e duradouro. Atualmente, já não se pode falar

de uma empresa sem pensar no amor, já que as empresas são feitas de pessoas e

o amor é algo que permeia todo e qualquer tipo de relacionamento (BRUM, 2010).

As pessoas tentem a render mais em suas atividades laborais quando se

sentem motivadas. Para Brum (2010, p. 18), “pessoas felizes produzem mais e

melhor. Essa é a essência do endomarketing”. A autora ainda destaca que o

“endomarketing é, portanto, uma das principais estratégias de gestão de pessoas

nas empresas que buscam não apenas sucesso em termos de mercado, mas a

perenização” (2010, p. 20).

Na visão de Bekin (1995 apud ANGELONI 2010, p.73), o endomarketing tem

como objetivo maior conscientizar os integrantes da organização para a importância

do atendimento de excelência ao cliente. Contudo, suas premissas não têm sido

aceitas tranquilamente por autores e profissionais da comunicação que julgam que

endomarketing nada mais é do que uma forma diferente de expressar e praticar a

comunicação interna e que se trata de uma alternativa de garantir aos profissionais

de marketing a entrada em um novo campo de trabalho, o da comunicação.

O endomarketing é uma ferramenta que tem muitos objetivos, porém seu foco

é voltado para o cliente interno. Os principais objetivos do endomarketing são,

segundo Bekin (1995 apud ANGELONI, 2010):

Facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o público

interno, compartilhando os objetivos da empresa, harmonizando e

fortalecendo outras relações.

Promover valores destinados a servir o cliente.

Promover o comprometimento. Adesão dos valores e objetivos da

empresa.

Através do endomarketing, as organizações conseguem conduzir seus

funcionários de modo a montar uma equipe satisfeita e ciente do que vem

acontecendo na empresa, fazendo com que todos se sintam importantes para a

organização.

44

Para Brum (2010, p. 26), “o que se percebe é que a empresa que assume

atitudes de endomarketing passa a viver um processo de total entusiasmo com os

resultados decorrentes dessas atitudes”.

Walt Disney (apud BRUM, 2010, p. 29) disse: “você pode criar e construir o

lugar mais maravilhoso do mundo, mas você ainda precisará de pessoas para

transformar esse sonho em realidade”.

O endomarketing é um processo para adequar a empresa a um mercado

orientado para o cliente e o relacionamento da empresa com o mercado passa a ser

efetuado também por meio dos clientes internos (ANGELONI, 2010).

Na visão de Brum (2010) as ações de marketing são diferentes das atitudes

de endomarketing:

Ações de endomarketing são atividades e eventos voltados para a

informação e integração do público interno.

Atitudes de endomarketing são decisões e iniciativas tomadas pela

empresa e suas lideranças no sentido de proporcionar um maior e

melhor nível de informação e de integração aos seus empregados,

sempre com o foco no seu bem-estar.

De acordo com Angeloni (2010), o endomarketing está sustentado em três

premissas básicas:

Estamos em um mercado orientado para o cliente e os clientes só

podem ser conquistados e retidos com um serviço excelente.

Colaboradores são um ativo valioso e constituem o primeiro mercado

para a organização e devem ser tratados como clientes e valorizados

como pessoas.

Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de pessoas

significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas, significam

desenvolver e comprometer os colaboradores com os objetivos e

decisões da empresa.

45

Em suma, observa-se que atualmente as empresas estão preocupadas em

falar sobre a importância de ver os funcionários como seres humanos.. Tal

preocupação e cuidado com a satisfação das pessoas é algo muito marcante. As

organizações passam a adotar medidas e mudam suas posturas diante do novo

cenário e o endomarketing justamente vem contribuir através da importância de

olhar para dentro das organizações.

3.3.1 A Importância do Endomarketing

O endomarketing proporciona para as organizações que o utilizam, uma

equipe motivada e realizada quanto ao trabalho que elas vêm desempenhando.

Através dele, as organizações melhoram a comunicação interna e conseguem

alinhar o pensamento dos funcionários com a estratégia da organização.

Brum (2010) afirma que no Brasil o empresário tem a imagem de padrasto e o

funcionário de um enteado que guarda rancor no coração. No entanto, apesar das

dificuldades que têm enfrentado, as empresas brasileiras parecem já ter entendido

que ambientes corporativos baseados no paternalismo, no favor e na desinformação

geram uma força de trabalho servil, triste e desunida.

Cientistas calculam que 50% da felicidade de uma pessoa são determinados

pela genética, 10% pelas circunstâncias de vida e 40% por pensamentos e ações,

por isso se torna impossível atribuir a empresa a responsabilidade de motivá-la. Com

isso, fica claro a importância da empresa manter o seu foco na informação clara e

transparente, na informação que gera valor, na informação que faz a pessoa sentir-

se importante para a organização (BRUM, 2010).

Na visão de Cerqueira (2005 apud BRUM, 2010), o endomarketing prova que

as pessoas só caminham para a excelência quando percebem que a empresa

respeita seus valores, investe no desenvolvimento de modelos gerenciais avançados

e acredita no potencial humano. Os conflitos interpessoais e coletivos contribuem

para o fracasso de uma empresa que busca a excelência na qualidade. O

endomarketing, por sua vez, trabalha para melhorar esses conflitos e também para

aprimorar a cultura organizacional.

O endomarketing se faz fundamental para qualquer organização, justamente

pela sua preocupação com a satisfação das pessoas que de fato, fazem as

organizações funcionarem. A partir do momento que uma pessoa se sente feliz,

46

consequentemente seu trabalho renderá mais, assim aumentando sua

produtividade.

Bekin (2005, p. 78) completa defendendo a ideia de que “quanto mais aberta

for uma empresa, quanto mais delegar responsabilidades de forma precisa e

valorizar os funcionários como parte de uma estratégia de eficiência, maiores serão

as perspectivas de que obtenha o máximo do potencial deles”.

Com isso, pode-se concluir que o endomarketing é de extrema importância

para as organizações que querem ter uma equipe de funcionários que pensem em

favor da empresa e que se sintam felizes e realizados com o trabalho. A motivação

de cada um não depende somente da empresa, porém utilizando as ferramentas

certas, conseguem satisfazer toda uma equipe.

3.3.2 Ferramentas Utilizadas no Endomarketing

Para Bekin (2005, p. 47), o endomarketing é “um processo cujo foco é alinhar,

sintonizar e sincronizar para implementar e operacionalizar a estrutura

organizacional de marketing da empresa que visa e depende da ação para o

mercado e a sociedade”.

Nesta perspectiva, Kotler e Armstrong (1999) destacam que o marketing de

pessoas consiste em atividades realizadas para criar, manter ou modificar atitudes

ou comportamentos existentes em relação a determinadas pessoas.

Para Kotler (2004, p. 49):

Os empregados produzem mais quando são bem escolhidos, treinados, motivados e respeitados. Isso não ocorre em uma empresa que simplesmente contrata aos montes, dá aos empregados pouco ou nenhum treinamento, pouca autonomia decisória e ainda vive criticando o seu trabalho. Esses empregados tem grande possibilidade de se tornarem sabotadores dentro da empresa. Não é recomendável contratar empregados antes que a administração superior tenha definido claramente os valores, visão, missão, posicionamento e público alvo da empresa. Só então se deve sair em busca das pessoas certas para treiná-las apropriadamente e lhes delegar responsabilidades sabendo que elas “viverão a marca da empresa.

No endomarketing, os processos gerenciais precisam ser cautelosos no

momento de construir um programa, já que o mesmo precisa ter uma ideia, um

conceito e uma linha criativa. Diante disso, os instrumentos passam a ser

desenvolvido de acordo com o porte, segmento de atuação e cultura da

47

organização, ficando então, prontos para receber a informação gerada alinhado com

o funcionamento e também com a sua filosofia (BRUM, 1998).

O endomarketing é voltado para a satisfação do cliente interno, buscando

compreender suas necessidades e desejos. Diante da alta competitividade, as

preocupações com o capital humano têm crescido muito, por isso as empresas têm

investido cada vez mais nos seus funcionários.

Tavares (2010, p. 25) cita as principais técnicas aplicadas ao endomarketing:

Publicações internas (house organs – boletins, jornais, revistas e etc.), memorando, rádio interna, circular, relatório, correio eletrônico, newsletters, murais, intranet, entrevistas, eventos, congressos, encontros de vendas, eventos culturais, eventos sociais, eventos esportivos, palestras, reuniões, workshops, caixa postal/ mala direta, cartas e cartões, presidente ou diretor interativo, prestação de contas invertida, café da manhã informal, e-mail confidencial e telefone amigo.

Assim, nota-se que o endomarketing precisa das ferramentas certas para que

funcione e traga os resultados que a empresa almeja.

Assim, a seguir serão apresentadas algumas ferramentas que podem ser

aplicadas para o endomarketing.

3.3.2.1 Curso Interno

Uma das ferramentas utilizadas no endomarketing é o curso interno, fazendo

com que a empresa disponibilize aos seus funcionários treinamento constante

dentro da própria empresa, fazendo com que as pessoas se envolvam e

desempenhem melhor suas atividades.

Segundo Feigenbaun (1994, p.100), após o recebimento das informações, é

importante a adesão e o compromisso do empregado com a qualidade e acrescenta

que “a comunicação clara dos benefícios bastante reais obtidos pelo novo e forte

programa de qualidade representa um fator básico para a obtenção de um

comprometimento genuíno do indivíduo com a qualidade em toda a empresa”.

Dessa forma, conclui-se que o curso interno precisa de um acompanhamento

posterior para ver se a equipe entendeu a mensagem e se está colocando em

prática o que foi ensinado. Essa é uma ferramenta que quando bem aplicada, traz

inúmeros benefícios para a empresa.

48

3.3.2.2 Eventos

No intuito de integrar os funcionários de todos os setores, os eventos são uma

ótima opção para tal. É interessante aproveitar esses momentos em que estão todos

juntos e falar sobre o plano de comunicação da empresa.

Evento é um instrumento institucional e promocional, utilizado na comunicação dirigida, com a finalidade de criar conceito e estabelecer a imagem de organizações, produtos, serviços, ideias e pessoas, por meio de um acontecimento previamente planejado, a ocorrer em um único espaço de tempo com a aproximação entre os participantes, quer seja física, quer seja por meio de recursos de tecnologia. (MEIRELLES, 1999, p. 21)

Nota-se que através dos eventos, ocorre a aproximação dos setores e a

integração entre as equipes. O evento deve ser planejado e divulgado para que

todos se interessem. Além disso, cada funcionário deve receber um convite

sentindo-se importante e sentindo também, que a sua presença é importante para a

empresa.

3.3.2.3 Mural

O mural interno é uma opção de baixo custo e traz uma resposta rápida. Tão

importante quanto o conteúdo que será apresentado nele, é o local onde o mural

ficará exposto. Além disso, é preciso cuidado para manter o mural atualizado e para

que as informações sejam claras, evitando ruídos na comunicação.

3.3.2.4 Jornal Interno

O jornal interno é uma ferramenta muito usada por diversas empresas e

costuma trazer resultados positivos, pois além de mostrar um pouco mais sobre a

empresa, mostra também sobre o cotidiano dos funcionários.

O conteúdo do jornal também é um fator que deve ser levado em conta.

Assim, conclui-se que o jornal tem um impacto positivo quando bem elaborado,

prestando atenção na linguagem utilizada e na mensagem que a empresa deseja

passar.

49

3.3.2.5 Revista Interna

“O equilíbrio entre cultura, entretenimento e informação é fundamental”. Brum

(2010, p. 180).

As revistas internas são feitas para encantar o público interno, por isso ele

deve estar presente no conteúdo dela. Segundo Brum (2010), a entrega deve ser

feita na mão de cada empregado e o conteúdo deve conter informações sobre os

programas e projetos da empresa. Além disso, periodicamente deve ser publicado

sobre a missão, visão e valores para reforçar a cultura organizacional.

Diante disso, fica evidente que a revista é mais uma ferramenta que aproxima

a empresa do empregado e abre mais um caminho para uma comunicação clara

com cada funcionário.

3.3.2.6 Boletins Informativos

De acordo com Brum (2010, p. 183), “Os boletins informativos podem ser

impressos ou eletrônicos. Para o pessoal administrativo, pode ser eletrônico. No

entanto, para o pessoal operacional, o ideal é que seja impresso”.

Dessa forma, conclui-se que os boletins informativos, servem para passar as

informações que são mais imediatas, evitando assim que haja divergência na

mensagem que a empresa de fato, deseja passar.

3.3.2.7 Intranet

A intranet é a internet voltada para a parte interna da organização. Através

dela, muitos caminhos se abrem para a comunicação direta e sem ruídos com os

funcionários.

A intranet representa a oportunidade para que as pessoas que trabalham em

uma mesma empresa possam compartilhar entre si os conhecimentos que detém

individualmente o que a torna um canal de integração. Ao abrir a intranet os

funcionários se deparam com novas mensagens e interações, ou seja, a atualização

é diária (BRUM, 2010).

50

3.3.2.8 TV Interna

“A TV interna é um dos canais de comunicação interna que mais tem

despertado, neste momento, a atenção das grandes empresas, por ser capaz de

acelerar a construção ou consolidação de uma determinada cultura” Brum, (2010,

p.185).

Segundo Brum (2010), é indispensável a criação constante de vinhetas, além

da geração de fatos e acontecimentos capazes de conquistar a concentração das

pessoas e de permitir a agilidade e o dinamismo visual que uma canal como esse

necessita.

Portanto, conclui-se que a TV interna é uma ótima ferramenta para o

endomarketing, porém é preciso cuidado para mantê-la interessante a quem assiste,

ou seja, deve ser sempre atualizada e tratar os assuntos com uma linguagem que

facilite para todos.

3.3.3 Implantação do Endomarketing

Segundo Bekin (1995) um plano de endomarketing é constituído por três

etapas distintas: programa, gerenciamento e execução. O sucesso na sua

implantação depende 10% do próprio plano e 90% é de responsabilidade do

gerenciamento e execução. Diante disso, fica evidente que para o endomarketing de

fato, funcione, é preciso comprometimento e controle na execução.

Este mesmo autor (2004) afirma ainda que, antes do planejamento de uma

campanha interna, é preciso fazer um diagnóstico da empresa para que se consiga

definir os pontos fracos e fortes da empresa, tanto sobre o seu ambiente interno,

quanto a sua cultura organizacional. Após realizar o planejamento da campanha e

fazer o diagnóstico, deve-se então realizar o planejamento do programa de

endomarketing.

3.3.3.1 Programa de Endomarketing

De acordo com Brum (1998, p.54, grifo nosso) existem alguns fatores que

devem ser levados em conta na hora de elaborar um plano de endomarketing. Além

disso é preciso se preocupar também em alinhá-lo a cultura e a realidade da

empresa. São eles:

51

O endomarketing como um processo educativo - Para haver

mudanças as pessoas precisam ser educadas. Colaboradores com

dúvidas e problemas de aprendizagem não possuem o mesmo

desempenho. Treinar é educar, isto é, investir no potencial do

funcionário.

Encante o público interno – Apropriar-se da criatividade a fim de

gerar ideias novas.

Informação como responsabilidade da empresa – Trabalhar a

informação de forma que ela contribua para os interesses da empresa.

Repassá-la no tempo certo, apropriando-se dos canais e veículos de

comunicação adequados.

A verdade e a mentira – Há necessidade da empresa ser verdadeira e

transparente quanto às informações que serão passadas aos seus

funcionários. Mensagens simples, curtas e claras – Cuidar a linguagem que será

utilizada e ainda, a mensagem deve ser direcionada ao indivíduo e não

a massa. Impacto visual – Visto que, o aprendizado se dá 75% pela visão e

12% pela audição, o esforço deve ser maior em murais, jornais, vídeos,

entre outros.

O planejamento de endomarketing deve estar de acordo com a cultura da

empresa e devem se apoiar na comunicação interna para conseguir interagir e trocar

mensagens com o público alvo.

Diante do exposto, a seguir será abordado o processo de gerenciamento do

endomarketing.

3.3.3.2 Gerenciamento

O endomarketing é usado para alinhar o pensamento das pessoas com ás

estratégias da empresa. Diante disso, é preciso que a implantação seja feita de

forma consciente evitando que cause resistência e fazendo com que a comunicação

interna passe de fato, a ser eficiente.

52

Segundo Brum (2010, p. 160):

O importante é que a empresa seja a número um para o seu colaborador e que ele acredite e lute para mantê-la nesse patamar. Mesmo assim, o posicionamento psicológico provocado pelo endomarketing precisa ser sustentado por um posicionamento real, a fim de que não se estabeleça apenas um jogo mental e, sim, uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário.

Arnold e Plas (1996, p. 45) completam afirmando que “se quisermos que as

pessoas na organização comecem a assumir alguns riscos, precisamos substituir o

não pelo sim e as limitações por estímulos“.

Para que o endomarketing realmente funcione nas organizações, é preciso

de um posicionamento claro para conseguir então realizar as interações. Nessa

perspectiva Brum (2010, p. 166) complementa dizendo que “ter uma filosofia interior

significa trabalhar a comunicação interna alicerçada num único conceito que, de tão

forte, amplo e consistente, é capaz de representar o jeito de ser e atender de uma

empresa”.

No endomarketing tudo acontece em curto prazo, já que a informação é

decorrente de decisões e de fatos cotidianos. O que é possível prever são os

grupos de conteúdo, criados de acordo com os objetivos estratégicos de cada

empresa. Para algumas empresas, o importante é a celebração. Para outras, o que

realmente importa é preparar o pessoal de linha de frente com técnicas e

estratégias de venda (BRUM, 2010).

Para que o endomarketing funcione de forma eficaz e eficiente, as lideranças

devem estar em sintonia com os objetivos da empresa. Segundo Chiavenato (2003,

p. 128) liderança é “uma influência interpessoal exercida e uma dada situação e

dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais

objetivos específicos”.

Em corroboração Hunter (2006, p. 18) considera a liderança uma “habilidade

de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos

comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.

Para Chiavenato (2003, p. 165):

O líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicação. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e ideias.

53

Além de a liderança estar de acordo com os objetivos da empresa, é

preciso uma linguagem clara e de fácil entendimento. Brum (2010, p.197) “é preciso

haver um mínimo de padronização, a fim de que o empregado consiga distinguir a

comunicação interna da comunicação externa”.

3.3.3.3 Execução

Brum (2010, p. 202) afirma que: “o desafio está em fazer o mesmo processo

ser implantado e mantido em unidades tão distantes, pois as áreas de

endomarketing das empresas são compostas por poucas pessoas, quando não é

apenas um profissional que se responsabiliza pelo processo”.

Além disso, uma outra opção na implantação do endomarketing nas

organizações, são os agentes de endomarketing ou agentes de comunicação

interna. Segundo Brum (2010), eles devem ser treinados para:

Entender a comunicação interna como um processo sistemático e

integrado.

Conhecer o padrão de comunicação interna da empresa.

Conhecer todos os canais de comunicação interna da empresa, tanto

corporativos como locais, dominando a sua operacionalização.

“O agente de comunicação interna deve ser reconhecido como um ponto de

apoio da comunicação da empresa com o colaborador e do colaborador com a

empresa”. (BRUM, 2010, p. 203).

Brum (2003, p. 55) afirma que:

a implantação do endomarketing parte da integração, comunicação e auto-estima dos colaboradores. A integração precisa acontecer em quatro níveis: integração entre as pessoas, integração da pessoa com a empresa, integração das pessoas com os gestores e integração entre setores. A integração entre as pessoas pode acontecer de diversas formas, ou seja, durante o processo de admissão, treinamento e desenvolvimento, reuniões, comemorações etc.

54

O lançamento de um programa de endomarketing é muito importante, pois

não se deve esperar que as pessoas se dessem conta, pelo menos em curto prazo,

de que existe uma nova realidade em termos de comunicação na empresa. O ideal é

que a empresa estabeleça data, horário e local para efetuar o lançamento. É

decisivo que se crie, produza e entregue na mão de cada colaborador, por exemplo,

uma edição da revista interna com todo o raciocínio do processo (BRUM, 2010).

Ainda segundo Brum (2010), outro fator decisivo para o sucesso do

lançamento de um padrão é a palavra do presidente. O ideal é que ele fale para o

público colocando o quanto este momento é importante para a empresa e o quanto a

comunicação interna vai contribuir para o crescimento de todos.

O importante é fazer com que a empresa pare por, pelo menos, alguns

minutos para pensar na importância da comunicação interna. Mais importante ainda

é fazer com que as pessoas percebam que a comunicação interna é uma estratégia

de gestão da empresa, assumida e apoiada pela sua direção (BRUM, 2010).

Portanto, pode-se concluir que para a implantação do endomarketing, é

preciso que a empresa tenha seu posicionamento definido e que as lideranças

estejam alinhas com as estratégias da organização.

A seguir será abordada a comunicação no intuito de aprofundar a importância

dela nas empresas.

3.4 COMUNICAÇÃO

Nota-se que a comunicação serve como uma troca de informações e

conhecimentos entre as pessoas. Casado (2002) reforça que a comunicação

estabelece uma relação entre ambas às partes, a que transmite e a parte que

compreende. Ou seja, se a mensagem não for transmitida e compreendida pelas

pessoas envolvidas, se tornará algo inútil. Isso porque através da interação e

compreensão das pessoas é possível haver um bom entendimento do que está

sendo comunicado, bem como as pessoas podem expressar suas emoções, seus

pensamentos sobre o assunto em questão.

Em qualquer empresa, independente de porte ou segmento de atuação, a

comunicação é algo essencial. E como algo essencial, deve ser entendida de forma

simples. Existem quatro formas de nos comunicarmos: falando, ouvindo, lendo e

escrevendo (BRUM, 2010). Essa mesma autora (2010, p. 40) ainda reforça que “a

55

comunicação é o reflexo de uma empresa. A forma como ela se comunica com seus

públicos externo e interno contribui fortemente para a construção da sua imagem”.

Na visão de Rego (1999), só há comunicação quando o que é transmitido tem

um significado comum para os dois polos, emissor e receptor.

Em um processo de comunicação é necessário compreender alguns

elementos muito importantes para que a comunicação ocorra bem. CASADO (2002,

grifo nosso) cita quais são eles:

Emissor: é a fonte que transmite a mensagem ao receptor.

Receptor: é quem recebe a mensagem transmitida pelo emissor e

decodifica-a e interpreta-a.

Canal: é o meio que o emissor utiliza para transmitir a mensagem.

Mensagem: é o objeto da comunicação, formado por sinais que podem

pertencer ou não a um código linguístico.

Informação: é o conteúdo da mensagem, o que ela carrega.

Código: é a união de sinais e signos que podem ser linguísticos ou

não. O código é comum ao emissor e ao receptor.

Sinal: signo bem compreendido que transmite informação.

Ruído: é o que causa interferência na transmissão da mensagem,

podendo levar a perda de informação no processo de comunicação.

Stefanelli (1992 apud ANGELONI, 2010) define a comunicação como o

processo de compreender, compartilhar mensagens enviadas e recebidas, no qual

as próprias mensagens e o modo como se dá seu intercâmbio, exerce influência no

comportamento das pessoas nele envolvidas, a curto, médio e longo prazo, no local

onde ocorreu a comunicação ou mesmo à distância.

Por fim, conclui-se que a comunicação é papel fundamental em diversas

áreas da vida. Dando continuidade, a seguir será abordada a comunicação

organizacional, mostrando como ela deve funcionar e qual a sua importância para o

sucesso das organizações.

3.4.1 Comunicação Organizacional

“Todo ato de comunicação influencia, de alguma maneira, a organização.”

(DAVIS e NEWSTROM, 1996, p. 5).

56

Angeloni (2010) destaca que a comunicação organizacional é um tema de

estudo muito complexo, e se faz necessário compreender os fatores que influenciam

a comunicação nas organizações, pois é por meio da comunicação que se

constroem as relações de trabalho.

A comunicação e a informação estão diretamente ligadas. Nessa perspectiva

Brum (2010, p. 53) completa afirmando que “a informação, acompanhada da

explicação da informação, permite ao colaborador sentir-se parte do processo”.

Conhecimentos podem ser considerados como as informações processadas pelos indivíduos. O valor agregado à informação depende dos conhecimentos anteriores dos mesmos. Adquirimos conhecimento por meio do uso da informação nas nossas ações. Ou seja, o uso dos índices financeiros na tomada de decisão gera o conhecimento. (ANGELONI, 2010, p. 11)

O processo de comunicação precisa ser eficiente e eficaz e que agregue,

também, valor às necessidades que a organização apresentar. Mas para que tudo

isso ocorra bem é necessário que os meios de comunicação sejam utilizados de

maneira eficiente, levando em consideração o volume de informações a ser

transmitida, a velocidade necessária à transmissão e a segurança que devemos

tomar com relação a essa informação, no entendimento de Angeloni (2010).

É preciso que as organizações consigam captar aquilo que interfere na

comunicação organizacional. Com isso, “mecanismos para eliminar ou amenizar as

distorções devem ser implementados, visando um melhor entendimento entre os

interlocutores e consequentemente o bom andamento das atividades

organizacionais” (ANGELONI, 2010, p. 56).

Deste modo, baseado nas afirmações citadas, conclui-se que a comunicação

nas organizações é algo essencial, porém é preciso cuidado para evitar os ruídos. A

seguir serão apresentados os níveis e os fluxos da comunicação.

3.4.2 Os níveis e fluxos da comunicação

A unicidade do discurso organizacional se vincula também ao que se pode

chamar de níveis de análise. Neste caso, trata-se de posicionar a comunicação num

dos quatro níveis que contextuam os problemas de comunicação (TORQUATO,

1986).

Ainda segundo esse autor (1986, grifo nosso), os quatro níveis são:

57

1. O nível intrapessoal, que estuda o comportamento do indivíduo, suas

habilidades e atitudes.

2. O nível interpessoal, que estuda além das variáveis interna de cada

comunicador, as relações existentes entre as pessoas envolvidas, suas

intenções e expectativas ante as outras, as regras do jogo

interpessoais em que poderão estar empenhados na ocasião. Isto é,

nessa faixa, a preocupação seria com a maneira como determinados

indivíduos se afetam mutuamente, por meio de intercomunicação e,

desse modo regulam-se e controlam-se uns aos outros.

3. O terceiro nível chamado de grupal ou organizacional é onde pode-

se levantar todo um repertório de situações envolvendo os grupos nas

organizações, como dimensões de grupo, frequência de contato, tempo

de conhecimento e de trabalho, participação em decisões, centralismo

grupal e também estão incluídas as relações entre o sistema

organizacional e os grupos sociais.

4. O quarto nível de comunicação é o tecnológico e, também nesse

caso, a preocupação dirige-se ao equipamento, ao aparelhamento e

aos programas formais que geram, armazenam, processam, traduzem,

distribuem e exibem dados. As questões referentes às linguagens dos

canais, sua especificidade técnica devem ser devidamente estudadas

dentro desse nível.

Segundo Torquato (1986, grifo nosso), os mecanismos de comunicação em

uma organização se movimentam, simultaneamente, em três fluxos e duas direções,

e no seu ajustamento reside o equilíbrio do sistema comunicacional. É o fluxo

descendente, ascendente e lateral, nas direções vertical e horizontal.

Descendente: O fluxo de comunicação descendente, seguindo o

padrão de autoridade das posições hierárquicas, responde pelo

encaminhamento das mensagens que saem da parte decisória e

descem até as bases. Os problemas mais comuns encontrados

nesse fluxo dizem respeito a falhas na retro informação da parte

decisória para as bases sobre o desempenho das pessoas.

58

Ascendente: O fluxo de comunicação ascendente é responsável

pelo encaminhamento aos níveis superiores da organização, de

informações funcionais e operativas que saem das bases, com

resultados dos estágios dos programas, anseios, expectativas e

sugestões.

Lateral: A comunicação lateral, além de permitir grande

entrosamento nos grupos de pares e de mesmo nível funcional,

contribui para aperfeiçoamento da coordenação. Nos desenhos

organizacionais mais autoritários e hierárquicos, percebe-se uma

tendência para se manter a informação como propriedade secreta

de alguns grupos, que, evidentemente, utilizam essa prioridade

para controlarem os subordinados.

3.4.3 As formas de comunicação nas organizações

Há duas formas de comunicação: oral e escrita. Uma e outra podem ser

auxiliadas por recursos visuais. Além disso, a linguagem corporal também deve ser

considerada um meio de comunicação (MAXIMIANO, 2009).

Figura 3: Formas de comunicação

ORAL Canal primário de comunicação

ESCRITA A pessoa que escreve é a pessoa exata

RECURSOS VISUAIS Imagens e símbolos carregam mais força que palavras

LINGUAGEM CORPORAL Figura e movimentos transmitem significado

Fonte: Adaptado de Maximiano (2009)

Ainda segundo Maximiano (2009, grifo nosso), as formas de comunicação são

a oral, escrita, recursos visuais e a linguagem corporal, conforme apresentado na

tabela anterior.

Comunicação Oral: É o primeiro e mais importante canal de

comunicação. A comunicação oral, além do domínio do idioma, envolve

a escolha das palavras, o tom de voz e a correção da linguagem. A

palavra falada é o canal primário da comunicação do gerente com a

sua equipe, e entre os integrantes de uma equipe.

59

Comunicação Escrita: A competência na comunicação oral não

significa, automaticamente, competência na comunicação escrita. A

comunicação escrita é muito mais complexa que a oral, porque envolve

um segundo sistema de codificação além da fala. Nas organizações, a

comunicação escrita desempenha um papel muito importante. Em

todas as organizações, há necessidade de documentação.

Recursos Visuais: Os recursos visuais, como as imagens de todos os

tipos, complementam a comunicação verbal e escrita. As imagens e

símbolos carregam significado sintético, facilitando a comunicação. Os

recursos visuais incluem também os objetos, como um produto, que

uma vendedora explica para um cliente, ou um equipamento de

segurança que um instrutor demonstra para os voluntários da brigada

de incêndio.

Linguagem Corporal: A figura e os movimentos de quem se comunica

transmite significado. Olhar, expressão facial, gestos, postura,

vestuário, odor corporal e mesmo o toque são formas de comunicação.

A energia que o comunicador transmite “contamina” seu público.

Além disso, existe também a comunicação externa. Segundo Chiavenato

(2004, p.418), “a comunicação externa é o processo pelo qual a informação é

intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas,

geralmente com intenção de influenciar o comportamento”.

Há uma enorme variedade das ferramentas da comunicação externa. Diante

disso, é preciso cuidado na hora de optar por uma. Um contato quando não é feito

com cautela, pode por muita coisa a perder. De acordo com Poser (2005, p.32), “A

comunicação correta e emocional é a base inicial do relacionamento, tanto em nossa

vida pessoal como em nossos relacionamentos empresariais e profissionais”

Portanto, pode-se concluir que a comunicação exerce um papel fundamental

tanto para as organizações, quanto para as pessoas. Além da comunicação externa,

existe também a comunicação interna, que será abordada na sequencia.

60

3.4.4 Comunicação Interna

A comunicação interna trata-se daquela que ocorre dentro das empresas. Ela

é essencial em qualquer organização e quando bem trabalhada apresenta inúmeros

fatores positivos.

“A informação é, sem dúvida, a maior arma de uma empresa para contribuir

com a felicidade do seu público interno” (BRUM, 2010, p. 19). Esta mesma autora

(2010) afirma que a comunicação interna é algo que toda empresa faz. A partir do

momento que uma empresa repassa uma informação através de um e-mail ou de

um documento qualquer para os seus empregados, está fazendo comunicação

interna.

Lupetti (2007) afirma que a comunicação interna é voltada para todos os

funcionários da empresa. O autor incentiva a troca de informações e estimula as

experiências e o diálogo, assim como a participação de todos a fim de atingir os

objetivos gerais da empresa. O propósito da comunicação interna é propiciar meios

para promover a integração entre os funcionários e a empresa, alinhando os

interesses de ambos.

Segundo Tavares (2010) os fatores positivos da comunicação interna são:

Motivar e integrar o público.

Desenvolver um clima favorável entre os funcionários.

Agilizar a tomada de decisão, buscando sempre a eficácia nos processos

administrativos.

Incentivar a pro atividade nos recursos humanos.

Colaborar para a descentralização organizacional nos departamentos,

setores, órgãos, e, mais recentemente, unidades de negocio.

Promover, através de campanhas internas, novos produtos, novos serviços,

resultados de pesquisa, informações sobre os clientes da empresa e etc. para o

publico interno.

Criar uma boa imagem empresarial, valendo-se da transparência, entre

outros.

61

A comunicação interna é a comunicação entre empresa/empregado, ou seja,

é a informação decorrente de uma decisão que deve sair da parte de cima da

pirâmide e descer até a base (BRUM, 2008).

“A comunicação só será eficaz quando as pessoas com as quais você está se

comunicando receberem, entenderem, memorizarem e – o mais importante –

responderem adequadamente às suas mensagens” (CHANG, 2000, p. 26).

Há muitos desafios a serem enfrentados na comunicação interna, um deles é

fazer com que os funcionários entendam realmente o que precisam fazer e como.

Nessa perspectiva Tracy (1994, p. 74) afirma que:

Uma pessoa pode ter uma compreensão clara das suas responsabilidades. Pode ter a autoridade necessária para assumir essas responsabilidades. Mas se não tiver o conhecimento e as informações necessárias, ficará extremamente limitada na sua capacidade de assumi-las, de exercer a sua autoridade e de utilizar essas aptidões e essa capacidade de forma eficaz. Sem o conhecimento e as informações adequadas, as pessoas são obrigadas a trabalhar no escuro. Diante da falta de uma base sólida para tomar decisões sensatas, elas procuram adivinhar as coisas e contar com a sorte. Quando as pessoas que trabalham nos diversos setores da empresa tomam decisões dessa maneira, o resultado coletivo é arrasador. A desorganização e a ineficiência são a marca de uma empresa que deixa de fornecer ao seu pessoal informações necessárias nas ocasiões certas.

Com isso, nota-se a importância da comunicação interna estar alinhada com a

comunicação integrada e também com as outras atividades da empresa. A sua

eficácia depende de um trabalho de equipe entre as áreas de recursos humanos e

comunicação e também com a diretoria. Além disso, engloba também, todos os

funcionários envolvidos (KUNSCH, 2003).

Em corroboração, Bekin (2007, p. 218) afirma que “nada mais é do que um

processo pelo qual sentimentos e ideias são transmitidos pela empresa para o

indivíduo, a fim de que ele se perceba como alguém importante e necessário”.

Na comunicação interna é preciso adotar mecanismos que deem a certeza da

compreensão das informações passadas em um menor tempo. O funcionário

quando aceita a informação passará pelo processo informativo e o alcance dos

objetivos gerais da empresa (BRUM, 2003).

Portanto, pode-se observar que a comunicação interna é muito positiva para

as empresas, porque faz com que os funcionários sintam-se importantes e

consequentemente sintam-se valorizados. Posteriormente, será abordada a gestão

de pessoas que aprofundará um pouco mais sobre a motivação.

62

3.5 GESTÃO DE PESSOAS

Chiavenato (2004) relata que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais

tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos seus

aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e

intangíveis.

Diante das mudanças que ocorrem cada vez mais rápido, as pessoas têm

acesso a informações de forma quase instantânea. É preciso que os gestores

estejam atentos a essa nova realidade, uma sociedade baseada no conhecimento e

tecnologia para assim, poder participar dos procedimentos da organização.

Motta e Vasconcelos (2006, p. 84) relatam que a concepção sobre o ser

humano foi se tornando complexa, ou seja, pouco a pouco, foi se tornando um ser

dotado de vontade própria que busca a realização no trabalho, deixando assim de

ser previsível e controlável por meio de estímulos econômicos e medidas punitivas.

Surge então, a gestão de pessoas, que é a expressão mais adequada para referir-se

ao novo ser humano dotado de múltiplas dimensões, considerando desta forma o

empregado como uma pessoa integral e não apenas um mero fator produtivo.

Para Gil (2002), a gestão de pessoas é a função gerencial que busca a

cooperação das pessoas que operam nas organizações para a obtenção dos

objetivos tanto organizacionais quanto individuais.

É preciso que as organizações alinhem o seu pensamento com o pensamento

de toda a equipe para que juntos consigam alcançar os objetivos de ambas as

partes. A gestão de pessoas tem justamente esse papel, harmonizar e fortalecer a

relação entre empresa e empregado.

Na gestão de pessoas, outro fator determinante para o sucesso de qualquer

organização é o comportamento humano. Este fator está ligado diretamente com a

satisfação e o desempenho de cada colaborador.

“O comportamento humano nas organizações nada mais é que o estudo e a

aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações”.

(KANAANE, 1999, p. 71).

Portanto, segundo Chiavenato (1999), a orientação das pessoas em uma

organização é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das variadas

63

atividades da empresa, isto é, posicionar adequadamente estas pessoas em suas

tarefas e esclarecer o seu papel é de suma importância para todos que ali convivem.

Nessa perspectiva Chiavenato (2004, p. 6) ainda explica que a gestão de

pessoas é contingencial e situacional, pois a mesma depende de diversos aspectos,

como a cultura organizacional adotada, das características do contexto ambiental,

do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de

muitas outras variáveis importantes.

Para Bulgacov (1999), o gestor de pessoas deve assumir nas organizações

diversas atividades típicas de recursos humanos, como recrutamento e seleção,

elaboração do catálogo de cargos, definições das faixas salariais, entre outras. E

que as empresas entendem que qualquer profissional, hoje em dia, deve conhecer

os instrumentos que coloquem a pessoa certa, no lugar certo, pelo tempo certo.

Deste modo, conclui-se que o termo gestão de pessoas veio basicamente

para mostrar a importância das pessoas em uma organização. Assim, as empresas

estão percebendo que seus colaboradores devem ser visualizados como parceiros,

pois são eles que proporcionam, mantêm e promovem o sucesso organizacional,

passando a constituir a principal vantagem competitiva de uma empresa.

A seguir será abordada a motivação contribuindo para o entendimento do

comportamento nas organizações.

3.6 MOTIVAÇÃO

A motivação em qualquer organização é um fator que interfere diretamente na

satisfação e na produtividade de cada colaborador. Uma pessoa motivada renderá

muito mais que uma pessoa desmotivada na organização. Por isso a importância

dos gestores tomarem o cuidado para que sua equipe esteja sempre entusiasmada

com o seu trabalho.

“A motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na

satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos e nos

agravos” (MONTANA; CHARNOV, 2001, p. 203).

Os mesmos autores (2001) acrescentam que a motivação pode ser descrita

como o processo de estimular uma pessoa para tomar ações que levarão ao

preenchimento de uma necessidade ou a realização de uma meta desejada.

64

Uma equipe motivada trabalha em harmonia, demonstrando satisfação e

eficiência naquilo que faz. A partir do momento que as pessoas têm um motivo ou

uma razão para se dedicar cada vez mais, o seu rendimento aumenta e

consequentemente a sua produtividade.

Toledo (1992) relata que um motivo é um fator interno que dá início, dirige e

integra o comportamento de uma pessoa, onde este motivo é constituído por um

impulso que pode ser provocado por um fator externo, porém é sempre um

fenômeno interno e uma recompensa que se dá quando o objetivo do impulso é

alcançado. Por isso, o autor explica que quando nos referimos ao termo motivar,

está fazendo referência a uma série de ações que buscam criar e manter alto o

estado de ânimo das pessoas.

Para Stoner e Freeman (1982), a motivação possui várias visões diferentes

e que, por este motivo, se torna difícil para os administradores usarem todos os

conhecimentos adquiridos para melhorar a sua compreensão de como os indivíduos

se comportam nas organizações, portanto Lyman Porter e Raymond Miles sugeriram

para estes administradores a perspectiva sistêmica da motivação, pois com esta

perspectiva sistêmica, todo o sistema de forças que opera no empregado deve ser

considerado antes de se compreender a motivação e o comportamento do

funcionário.

Uma pessoa motivada dentro de uma organização é resultado do

alinhamento dos interesses tanto organizacionais quanto individuais. Quando há

divergência nos interesses, há o risco de se ter conflitos.

Segundo Sobral e Peci (2007), as organizações são grupos de pessoas

estruturados em torno de objetivos comuns, e que muitas vezes os objetivos

individuais são conflitantes com os objetivos organizacionais. Desta forma, é

possível observar contradições entre as necessidades dos indivíduos e as

solicitações da organização. Assim, cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar

os objetivos de ambos.

Sobral e Peci (2007, p. 208) acrescentam que para muitas organizações, a

motivação dos trabalhadores no desempenho de suas funções deve ser consistente

e compatível com a satisfação de suas necessidades individuais.

Com tudo isso, Porter e Miles destacam que este sistema consiste em três

conjuntos de variáveis que afetam a motivação nas organizações, citadas a seguir:

65

Características individuais que são os interesses, as atitudes e as

necessidades que a pessoa traz à situação de trabalho.

Características do trabalho que são os atributos das tarefas do empregado,

que incluem a quantidade de responsabilidade, a variedade de tarefas e até

que ponto o trabalho possui características satisfatórias.

Características da situação do trabalho que são fatores no ambiente de

trabalho do indivíduo.

A motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse

ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa está

motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição

favorável ou positiva para realizar o trabalho (MAXIMIANO, 2009).

Robbins (2000) relata que a motivação é apenas um elemento para conseguir

que os colaboradores tenham um alto nível de desempenho, dessa forma os

indivíduos precisam possuir aptidões e o talento necessário para o melhor

desempenho de seu cargo, e para isto é indispensável que o indivíduo possua

ferramentas e condições de trabalho favoráveis para, assim, poder realizar melhor

seu trabalho, pois nada mais desmotivante que desejar ocupar um cargo, mas ser

incapaz porque a organização é mal projetada, os softwares são ultrapassados, as

ferramentas estão deterioradas e os colegas de trabalho não possuem qualificações

necessárias.

Portanto, a motivação de uma equipe de funcionários é reflexo do tratamento

e da importância que a empresa dá para tal. Uma pessoa motivada desempenha

suas funções com maior entusiasmo e consequentemente com maior qualidade.

Conclui-se então que a motivação é um fator essencial em qualquer organização e

deve ser mais valorizado pelos gestores.

66

4 METODOLOGIA

Nesta etapa apresenta-se a metodologia utilizada no presente trabalho. Além

disso, serão apresentados também quais os métodos adotados para a realização da

coleta e da análise dos dados.

Segundo Gil (2002, p. 17), a pesquisa pode ser definida como o método

lógico e sistêmico desenvolvido por meio de procedimentos científicos com o

objetivo de proporcionar respostas aos problemas apresentados. Com isso, a

pesquisa é solicitada para solucionar o problema quando não se dispõe de

informação suficiente para solucioná-lo.

Em complemento a esta afirmação, Marconi e Lakatos (2001, p. 43) relatam

que “a pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com método de

pensamento reflexivo que requer um tratamento científico e se constitui no caminho

para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.

Com intuito de facilitar o entendimento, este capítulo será apresentado em

quatro etapas, sendo iniciado pelos níveis de pesquisa, depois o delineamento da

pesquisa seguida da coleta de dados e por fim as formas e análise dos dados.

4.1 NÍVEIS DE PESQUISA

O presente trabalho trata-se de uma pesquisa aplicada e quantitativa do tipo

exploratório e de caráter descritivo.

67

Para Oliveira (1998), a pesquisa quantitativa significa quantificar os dados

pesquisados na forma de coleta de informações, assim como também de empregar

os recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples, como as mais complexas.

Para Richardson (1999, p. 70), o “método quantitativo representa em princípio

a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar a distorção da análise e a

interpretação, possibilitando uma margem de segurança”.

A escolha do método quantitativo está relacionada com a necessidade da

empresa em obter maior conhecimento da comunicação interna na visão dos

funcionários. Através de dados estatísticos, o método quantitativo busca uma

compreensão detalhada dos significados e características da empresa pesquisada.

Segundo, Godoy (1995), a pesquisa do tipo exploratório se caracteriza, como

um tipo de estudo em particular, cujo objeto é uma unidade que se analisa em

profundidade a situação de um fenômeno específico.

A pesquisa é exploratória, pois a acadêmica é também funcionária da

empresa avaliada, fazendo com que a mesma consiga colocar-se no lugar do

pesquisado e também consegue vivenciar na prática a real situação.

Na visão de Gil (2002, p. 42), a pesquisa de caráter descritivo utiliza técnicas

padronizadas de coleta de dados, como questionários e tem como principal objetivo

descrever características, levantar opiniões, atitudes e crenças de determinada

população, estabelecendo desta forma relações entre variáveis.

Já para Cervo e Bervian (1996, p. 49), a pesquisa descritiva “busca conhecer

as diversas situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e

demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo tomado

isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas”.

Desse modo, o presente trabalho utilizou o método descritivo, pois a

característica principal desta pesquisa está na utilização de técnicas padronizadas

de coleta de dados, através de questionário.

4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O método de levantamento que será utilizado nesta pesquisa será por meio

de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e também estudo de caso.

Segundo Lima (2004, p. 38),

68

a pesquisa bibliográfica é a atividade de localização e consulta de fontes diversas de informação escrita orientada pelo objetivo explicito de coletar materiais mais genéricos ou mais específicos a respeito de um tema. É procurar no âmbito dos livros e documentos escritos as informações necessárias para progredir na investigação de um tema de real interesse do pesquisador.

A escolha do método de levantamento bibliográfico refere-se ao estudo prévio

realizado a respeito dos assuntos abordados e que darão subsídios para a

elaboração das propostas que serão levantadas ao final da pesquisa. Através desse

método foi possível averiguar o que os autores trazem a respeito do assunto e quais

tipos de propostas já foram feitas para o mesmo problema e avaliar se é

interessante repeti-la ou pensar em outra.

Marconi e Lakatos (2001, p. 43) definem como pesquisa documental todos os

documentos de fonte primárias, provenientes dos próprios órgãos que realizam as

observações, que englobam todos os materiais, ainda não elaborados, escritos ou

não, que podem servir como fonte de informação para a pesquisa científica.

Esta pesquisa consiste, portanto, em analisar dados por meio da pesquisa

documental. A pesquisa documental se faz importante para esta pesquisa, pois é

através dela que é possível analisar a visão de muitos autores a respeito do

problema de pesquisa avaliado. Assim, torna-se mais fácil verificar as técnicas, as

etapas e os procedimentos mais favoráveis para a pesquisa.

Também, trata-se de um estudo de caso. Para Gil (1995), o estudo de caso é

um estudo profundo de um ou de mais objetos, que busca retratar a realidade de

forma completa e profunda, de modo a permitir o seu amplo e detalhado

conhecimento.

Segundo, Godoy (1995), a pesquisa estudo de caso se caracteriza, como um

tipo de estudo em particular, cujo objeto é uma unidade que se analisa em

profundidade a situação de um fenômeno específico.

Dessa forma, pode-se concluir que o estudo de caso proporcionará ao

trabalho uma visão mais real do contexto em que a empresa está inserida, fazendo

com que a pesquisa se torne mais detalhada e mais profunda quanto ao tema

pesquisado.

69

4.3 COLETA DE DADOS

Para a realização deste estudo serão utilizados dados primários. Estes dados

foram coletados por meio de questionário, possibilitando, desta forma, identificar o

perfil dos funcionários e a visão dos mesmos em relação aos fatores que os

motivam, possibilitando assim um maior conhecimento sobre os procedimentos

atuais da empresa com relação à comunicação interna.

Hair Jr. et al. (2005, p. 159) explicam que o questionário é um conjunto de

perguntas predeterminadas que são criadas para coletar dados dos respondentes. É

um instrumento cientificamente desenvolvido para avaliar características importantes

de indivíduos, empresas, eventos e outros fenômenos.

Cervo e Bervian (1996, p. 138) acrescentam que o questionário tem a

vantagem de coletar informações e respostas mais reais, pois o anonimato

possibilita que os respondentes sintam-se mais confiantes.

A população pesquisada corresponde aos 76 funcionários que trabalham

nesta loja, portanto trata-se de uma pesquisa censitária. As pesquisas foram

realizadas através de questionários com perguntas sobre as informações que se

deseja obter. Os questionários foram aplicados no mês de setembro de 2015 em um

período de três dias. Além disso, vale ressaltar que os questionários foram feitos

com base na fundamentação teórica que dará subsídios para as propostas finais da

pesquisa.

Além dos questionários, foi utilizado também, o método da observação

participante, já que a acadêmica á também funcionária da empresa.

Com o intuito de que todos os funcionários entendessem a importância da

pesquisa e que o objetivo dela é trazer benefícios a todos, foi feita uma

sensibilização prévia para que os funcionários participassem efetivamente da

pesquisa.

4.4 FORMAS E ANÁLISE DOS DADOS

Os dados foram levantados através da pesquisa e analisados pelo método

quantitativo de caráter descritivo que, segundo Richardson (1999, p. 71), “representa

70

em nível de analise que permite identificar as características dos fenômenos,

possibilitando também a ordenação e a classificação destes”. Pois com isso será

possível estabelecer de maneira objetiva o perfil dos funcionários e identificar a

percepção dos mesmos em relação à comunicação interna na empresa.

Com esta pesquisa foi possível analisar as expectativas dos funcionários

sobre a comunicação interna na empresa, proporcionando desta forma, uma melhor

visão referente aos pontos a serem aprimorados e o método mais eficaz que a

empresa poderá adotar.

Ao longo do estudo foram utilizadas tabelas, gráficos e textos explicativos

para a apresentação dos resultados da pesquisa, que permitiram assim, o melhor

entendimento dos resultados que se pretendia alcançar por meio da pesquisa

realizada. Com estas técnicas utilizadas foi possível descrever e interpretar os dados

coletados e compará-los com os fundamentos teóricos, assim a pesquisa teve

condições de atingir seus objetivos. Ao final do estudo, foi elaborado um plano de

ação a partir dos resultados da pesquisa.

71

5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

Neste capítulo, serão apresentados os resultados da pesquisa realizada com

os 76 funcionários na loja Matriz do Gêmeos Supermercados, a fim de fornecer

subsídios para a interpretação e a análise da Comunicação Interna da empresa e

consequentemente propor melhorias.

5.1 RESULTADOS DA PESQUISA

Apresentam-se, a seguir, os resultados da pesquisa aplicada através de

questionário com 76 funcionários da loja matriz no mês de setembro de 2015.

Este estudo tem por finalidade, conhecer a opinião dos funcionários, com

relação às variáveis que serão apresentadas, juntamente, com as análises e

interpretações dos gráficos e as possíveis causas que atingem a comunicação

interna da empresa Gêmeos Supermercados.

5.1.1 Perfil dos colaboradores

A seguir será apresentado o perfil dos colaboradores da loja Matriz dos

Supermercados Gêmeos.

72

a) Gênero dos colaboradores do Supermercado Gêmeos- Matriz:

Com a pesquisa realizada, foram levantados os seguintes dados a respeito do

gênero dos funcionários.

Quadro 1: Quanto ao gênero dos funcionários

GENERO ABSOLUTO RELATIVO

FEMININO 44 57,90%

MASCULINO 32 42,10%

TOTAL 76 100%

Fonte: Dados Primários (2015)

Figura 4: Gênero dos colaboradores do Supermercado Gêmeos


Em relação aos dados apresentados na figura 4, é possível observar que dos

76 funcionários pesquisados, 57,9% são mulheres e 42,1% são homens. Isso é

decorrente pelo fato da maioria das funções disponibilizadas pela empresa como,

por exemplo, atendentes de padaria, operadores de caixa, recepção, limpeza e

fiscais de caixa geralmente se enquadrarem mais para o perfil feminino, por este

motivo, o quadro de funcionários da empresa corresponde em sua maioria a

mulheres. Ainda ocorre a crença de que nesses setores, as tarefas devem ser

realizadas pelo sexo feminino, entretanto com as mudanças da mão de obra, esse

perfil vem sofrendo alterações de forma significativa.

57,90%

42,10%

SEXO

FEMININO

MASCULINO

73

b) Faixa etária dos colaboradores do Supermercado Gêmeos- Matriz:

Com a pesquisa realizada foram levantados os seguintes dados, quanto à

faixa etária das pessoas que compõem o quadro de funcionários do Supermercado

Gêmeos.

Quadro 2: Quanto à faixa etária dos funcionários

FAIXA ETÁRIA ABSOLUTO RELATIVO

Até 18 anos 9 11,80%

19 a 25 anos 21 27,60%

26 a 35 anos 17 22,40%

36 a 45 anos 19 25,00%

Acima de 46 anos 10 13,20%

TOTAL 76 100%


Figura 5: Faixa etária

Fonte: Dados primários (2015)

Como se pode perceber, na figura 5, praticamente 62% dos colaboradores

têm entre 18 e 35 anos, ou seja, a empresa atualmente possui um capital humano

jovem. Isso ocorre, devido a sua constante busca por pessoas com alta capacidade

de integração, flexibilidade e aptas a mudanças, já que o mercado neste setor

cresce a cada dia, e ter em seu quadro de funcionários, pessoas com este perfil

facilita na interação com os clientes e consequentemente agrega valor à

organização, e isto é, segundo os gestores, mais notado neste perfil de funcionários.

11,80%

27,60%

22,40%

25,00%

13,20%

FAIXA ETÁRIA

Até 18 anos

19 a 25 anos

26 a 35 anos

36 a 45 anos

Acima de 46 anos

74

Conforme teoria apresentada por Maximiano (1997, p. 172) pode-se afirmar

que as pesquisas anteriores já realizadas a esse respeito, demonstram que as

pessoas mais jovens apresentam melhor desempenho que as mais velhas nas

ocupações que exigem velocidade, especialmente nas tarefas repetitivas. As

pessoas mais jovens, também são mais dedicadas ao trabalho, ao passo que os

com mais idade dedicam-se mais às pessoas no ambiente de trabalho.

Este fator ocorre com frequência na empresa. Ao se contratar uma pessoa

mais jovem, ela aprende com muita facilidade enquanto as pessoas mais velhas

apresentam maior dificuldade, principalmente quando envolve computadores e

sistemas. Porém, cabe ressaltar que as pessoas mais velhas na maioria dos casos

se mostram mais responsáveis e são muito dedicadas no aprendizado, onde muitas

acabam surpreendendo os gestores.

c) Estado civil dos colaboradores do Supermercado Gêmeos- Matriz:

Através da pesquisa realizada, foi feito o levantamento do estado civil dos

atuais funcionários da loja Matriz do Supermercado Gêmeos, estes dados serão

apresentados a seguir.

Quadro 3: Quanto ao estado civil dos funcionários

ESTADO CIVIL ABSOLUTO RELATIVO

Solteiro 40 52,60%

Viúvo 0 0,00%

União Estável 13 17,10%

Casado 20 26,30%

Divorciado 3 4,00%

TOTAL 76 100%


75

Figura 6: Estado Civil dos funcionários


No quadro 3, pode-se observar que dos 76 funcionários pesquisados, 40 são

solteiros, 13 vivem em união estável, 20 são casados e 3 são divorciados. Esses

dados constituíram os percentuais de 52,6%, 17,1%, 26,3% e 4% respectivamente.

Desta forma, percebe-se que a empresa não demonstra preferência por

qualquer um dos perfis apresentados, mas levando em consideração os cargos

disponibilizados pela empresa e até mesmo a idade dos funcionários já apresentada

anteriormente mostrando ser uma equipe jovial, a tendência é que a maioria seja

solteira.

d) Escolaridade dos colaboradores do Supermercado Gêmeos- Matriz:

A seguir serão apresentados os dados coletados quanto à escolaridade dos

funcionários da empresa pesquisada.

Quadro 4: Quanto à escolaridade dos funcionários

ESCOLARIDADE ABSOLUTO RELATIVO

Ensino fundamental incompleto 6 7,90%

Ensino fundamental completo 5 6,60%

Ensino médio incompleto 17 22,40%

Ensino médio completo 31 40,80%

Ensino superior incompleto 10 13,20%

Ensino superior completo 5 6,60%

Pós Graduação 2 2,60%

TOTAL 76 100%


52,60%

0,00%

17,10%

26,30%

4,00%

ESTADO CIVIL

Solteiro

Viúvo

União Estável

Casado

Divorciado

76

Figura 7: Escolaridade dos funcionários


De acordo com os dados apresentados na figura 7, nota-se que praticamente

70% dos colaboradores entrevistados possuem o ensino médio por completar ou

completo. Isso se deve à faixa etária entre 18 e 25 anos dos entrevistados, que

equivale a quase 30%. Cabe ressaltar também que aproximadamente 20% dos

colaboradores possuem o ensino superior completo ou estão cursando. Este dado

mostra que alguns funcionários estão buscando crescimento pessoal e profissional,

que para a empresa é um ponto importante, tendo em vista que o colaborador com

maior qualificação possui ideias novas e assim, maiores oportunidades de

crescimento na organização.

e) Tempo de serviço dos colaboradores do Supermercado Gêmeos-

Matriz:

A seguir será apresentado o tempo de atuação dos funcionários na

organização estudada.

Quadro 5: Quanto ao tempo de serviço

TEMPO DE SERVIÇO ABSOLUTO RELATIVO

Menos de 1 ano 32 42,10%

De 1 a 3 anos 17 22,40%

De 3 a 6 anos 12 15,80%

De 6 a 10 anos 7 9,20%

Mais de 10 anos 8 10,50%

7,90% 6,60%

22,40%

40,80%

13,20%

6,60% 2,60%

ESCOLARIDADE

Ensino fundamentalincompleto

Ensino fundamentalcompleto

Ensino médioincompleto

Ensino médio completo

Ensino superiorincompleto

77

TOTAL 76 100%


Figura 8: Tempo de serviço dos funcionários


Como se pode perceber, na figura 8, quase 65% dos colaboradores trabalham

na empresa há menos de 3 anos, 15,8% trabalham de 3 a 6 anos, 9,2% trabalham

de 6 a 10 anos e 10,5% trabalham há mais de 10 anos. Estes dados coletados

indicam o alto índice de rotatividade na empresa. Isso se deve, em parte, ao fato de

a empresa abrir aos finais de semana e feriados, e muitas pessoas preferem

ocupações em que têm o fim de semana livre.

5.1.2 Avaliação do Endomarketing

Nesta etapa serão apresentadas as análises em relação à comunicação

interna da empresa através da visão dos funcionários que nela trabalham.

Quadro 6: Avaliação da comunicação entre os funcionários e a direção

COMUNICAÇÃO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS E A DIREÇÃO ABSOLUTO RELATIVO

Excelente 13 17,10%

Bom 37 48,70%

Regular 20 26,30%

Ruim 3 4,00%

Péssimo 3 4,00%

TOTAL 76 100%

Fonte: Dados primários (2015).

42,10%

22,40%

15,80%

9,20% 10,50%

HÁ QUANTO TEMPO VOCÊ TRABALHA NA EMPRESA?

Menos de 1 ano

De 1 a 3 anos

De 3 a 6 anos

De 6 a 10 anos

Mais de 10 anos

78

Figura 9: Avaliação da comunicação entre os funcionários e a direção


Nesta questão, pode-se observar que 65,8% dos funcionários julgam a

comunicação com a direção boa ou excelente, mostrando que a maioria está

satisfeita com o contato que vem tendo com a mesma. Em contrapartida, nota-se

que, de 34,3% dos funcionários, julgam essa comunicação entre regular, ruim e

péssimo. Mesmo sendo a minoria é uma porcentagem considerável a se avaliar

nesse quesito.

Nos alerta Maximiano (2000, p. 322) que, o comportamento da direção pode

criar a sensação de cordialidade e interesse, de hostilidade ou de indiferença,

tornando o clima mais ou menos favorável. Por isso, quanto mais favorável o clima

criado pelo gerente, maior é a impressão, por parte do subordinado, que desfruta de

sua confiança, e mais abertos estão os canais de comunicação. O subordinado

sente-se então mais propenso a responder positivamente a essa confiança, o que

contribui para o seu desenvolvimento.

Afirma-se, diante destas preliminares considerações que na empresa, os

funcionários que tem maior proximidade com a direção são os líderes que ficam

encarregados de passar as informações aos demais. Em alguns setores específicos

como padaria e açougue, também há um maior contato, já que a direção costuma

acompanhar mais de perto o trabalho da equipe. Diante disso, os funcionários dos

17,10%

48,70%

26,30%

4,00% 4,00%

COMO VOCÊ AVALIA A COMUNICAÇÃO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS E A DIREÇÃO?

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

79

demais setores não têm essa proximidade e consequentemente acaba não havendo

comunicação regular.

A seguir será apresentada a opinião dos funcionários quanto às informações

que foram passadas a eles para que pudessem executar os seus trabalhos da forma

correta.

Quadro 7: Informações para executar o trabalho corretamente

INFORMAÇÕES PARA EXECUTAR O TRABALHO CORRETAMENTE ABSOLUTO RELATIVO

Excelente 22 29,00%

Bom 36 47,40%

Regular 18 23,70%

Ruim 0 0,00%

Péssimo 0 0,00%

TOTAL 76 100%


Figura 10: Informações para executar o trabalho corretamente


Na figura 10, pode-se observar que de maneira geral, os funcionários estão

satisfeitos com as informações que lhes foram passadas para conseguirem executar

as suas tarefas da maneira correta. Porém, percebe-se que 23,7% dos entrevistados

julgaram regulares as informações que foram passadas.

29,00%

47,40%

23,70%

0,00% 0,00%

COMO VOCÊ AVALIA AS INFORMAÇÕES QUE FORAM PASSADAS PARA EXECUTAR O SEU TRABALHO DA

MANEIRA CORRETA?

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

80

Na empresa, cada setor tem um líder e este fica encarregado de passar as

informações para os entrantes. Esse pode ser um dos motivos pelo qual alguns não

acharam bom ou excelente. Nota-se que ninguém julgou ruim ou péssimo,

mostrando que a empresa está no caminho certo, porém com um trabalho

estruturado tende a melhorar ainda mais.

Segundo Chiavenato (1999, p. 138), a orientação das pessoas em uma

organização é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das variadas

atividades da empresa, isto é, posicionar adequadamente estas pessoas em suas

tarefas e esclarecer o seu papel é de suma importância para todos que ali convivem.

Abaixo, é apresentado o ponto de vista da equipe em relação à comunicação

entre as pessoas que trabalham no mesmo setor.

Quadro 8: Comunicação entre as pessoas do mesmo setor

COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS DO MESMO SETOR ABSOLUTO RELATIVO

Excelente 29 38,20%

Bom 32 42,10%

Regular 12 15,80%

Ruim 3 4,00%

Péssimo 0 0,00%

TOTAL 76 100%


81

Figura 11: Comunicação entre as pessoas do mesmo setor


Conforme o gráfico apresentado, na figura 11, é possível notar que a

comunicação entre as pessoas que trabalham juntas no mesmo setor foi avaliada

como excelente ou boa por aproximadamente 82% dos entrevistados, porém tem

uma pequena porcentagem, mais precisamente 19,7% dos funcionários não estão

satisfeitos com a comunicação no seu setor de trabalho.

As pessoas não vivem isoladas, elas se relacionam continuamente com

outras pessoas por meio da comunicação. A comunicação é o ponto que liga as

pessoas para que compartilhem sentimentos e conhecimentos. A comunicação

envolve transações entre as pessoas (CHIAVENATO, 2009).

De forma geral, pode-se dizer que a comunicação é boa, mas que precisa de

pequenos ajustes para que se torne satisfatória para todos e ainda mais eficiente.

Isso significa que os funcionários da empresa Gêmeos Supermercados não têm

dificuldades de trabalhar em equipe, caracterizando assim, que a maioria dos

trabalhos desempenhados na organização é realizada em equipe.

No próximo gráfico, será possível analisar como os funcionários julgam a

cooperação entre os demais setores da empresa e não apenas nos seus.

Quadro 9: Avaliação da cooperação entre os setores da empresa

COOPERAÇÃO ENTRE OS SETORES DA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO

38,20%

42,10%

15,80%

4,00% 0,00%

COMO VOCÊ AVALIA A COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS DO SEU SETOR?

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

82

Excelente 8 10,50%

Bom 33 43,40%

Regular 27 35,50%

Ruim 4 5,30%

Péssimo 4 5,30%

TOTAL 76 100%


Figura 12: Cooperação entre os setores da empresa


Através desta pergunta, foi possível avaliar se há cooperação entre os setores

da empresa. 53,9% dos entrevistados julgaram a cooperação entre excelente e boa.

46,1% julgaram entre regular, ruim e péssimo. Com esses resultados, pode-se

concluir que não há muita cooperação entre os setores, já que quase metade dos

entrevistados está insatisfeito com o modelo atual da empresa.

Cabe ressaltar, que no Gêmeos Supermercados, todos os trabalhos são

interligados, ou seja, para que o cliente saia realizado e satisfeito, é preciso que

todos os setores o recebam de forma agradável e sempre com produtos de boa

qualidade.

Assim, é evidenciado o trabalho em equipe na empresa, pois todos dependem

de alguma forma uns dos outros, cabe então aos gestores e gerentes fazer o melhor

alinhamento entre os colaboradores, fazendo com que, sempre haja cooperação uns

com os outros, para que com isso se mantenha o bom ambiente de trabalho.

10,50%

43,40% 35,50%

5,30% 5,30%

COMO VOCÊ AVALIA A COOPERAÇÃO ENTRE OS SETORES DA EMPRESA?

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

83

Na figura 13, que será apresentada a seguir, é possível analisar a opinião dos

funcionários em relação ao relacionamento que os mesmos têm com os outros

membros da equipe do Supermercado Gêmeos.

Quadro 10: Relacionamento com outros funcionários

RELACIONAMENTO COM OUTROS FUNCIONÁRIOS ABSOLUTO RELATIVO

Excelente 19 25,00%

Bom 46 60,50%

Regular 10 13,20%

Ruim 1 1,30%

Péssimo 0 0,00%

TOTAL 76 100%


Figura 13: Relacionamento com outros funcionários


Na figura 13, é possível observar que aproximadamente 80% dos

entrevistados tem um bom relacionamento com os demais colegas de trabalho. Além

de ser um ponto positivo para a empresa, pois faz com que os funcionários

consigam trabalhar respeitando as diferenças existentes em cada um, é um ponto

positivo também para os funcionários, que ficam satisfeitos em ter uma relação

saudável com as pessoas em que eles passam maior parte do tempo dos seus dias.

25,00%

60,50%

13,20%

1,30% 0,00%

COMO VOCÊ AVALIA O SEU RELACIONAMENTO COM OS OUTROS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA?

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

84

A seguir, será apresentada a opinião dos funcionários da matriz dos

Supermercados Gêmeos em relação ao clima organizacional no ambiente de

trabalho.

Quadro 11: Avaliação do Clima Organizacional

AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ABSOLUTO RELATIVO

Excelente 13 17,10%

Bom 31 40,80%

Regular 27 35,50%

Ruim 4 5,30%

Péssimo 1 1,30%

TOTAL 76 100%


Figura 14: Avaliação do Clima Organizacional


Conforme foi estudado na fundamentação teórica deste estudo, Luz (1996, p.

5) define clima organizacional como sendo as percepções dos empregados em

relação ao seu ambiente de trabalho e que este clima reflete no comportamento

organizacional, isto é, atributos específicos de uma empresa, seus valores ou

atitudes afetam a maneira pela qual os empregados se relacionam no ambiente de

trabalho.

Em complemento a esta posição, Chiavenato (2009, p. 142) afirma que o

clima organizacional está relacionado diretamente com grau de motivação no

17,10%

40,80%

35,50%

5,30% 1,30%

COMO VOCÊ AVALIA O CLIMA ORGANIZACIONAL DO GÊMEOS SUPERMERCADOS?

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

85

ambiente interno entre os membros da organização, pois quando há uma elevada

motivação entre os participantes de uma empresa, o clima motivacional aumenta,

transformando-se em satisfação, animação, interesse e colaboração.

Dessa forma, através da figura 14, pode-se observar que 40,8% dos

funcionários julgam o clima organizacional bom. Em seguida 35,5% julgam o clima

organizacional regular. Diante disso, pode-se concluir que não há muita satisfação

pela parte dos funcionários em relação ao clima que vem predominando no

Supermercado Gêmeos.

A percepção, como se pode ver acima, não é, no momento, satisfatória, pois

muitos dos funcionários da empresa consideram o clima organizacional regular. Isso

evidencia que o ambiente de trabalho da empresa não está favorável, o que pode

acarretar futuramente colaboradores desmotivados, e com isso, um menor empenho

na realização de suas tarefas.

Os colaboradores da empresa Gêmeos Supermercados acreditam e esperam

sempre por melhorias, isso ocorre pelo fato da empresa estar em constantes

transformações, e muitas vezes estas mudanças ocorrem de forma inesperada e

causam descontentamento e dúvidas por parte dos funcionários. Percebe-se que tal

descontentamento pode trazer conflitos, pois muitas dessas mudanças mesmo

benéficas para a empresa, normalmente ocorrem em longo prazo.

A matriz do Supermercado Gêmeos está atuando a mais de 30 anos na

região. Abaixo apresenta-se o ponto de vista dos funcionários quanto a imagem da

empresa perante a sociedade.

Quadro 12: Imagem da empresa perante a sociedade

IMAGEM DA EMPRESA PERANTE A SOCIEDADE ABSOLUTO RELATIVO

Excelente 37 48,70%

Bom 35 46,10%

Regular 4 5,30%

Ruim 0 0,00%

Péssimo 0 0,00%

TOTAL 76 100%


86

Figura 15: Imagem da empresa perante a sociedade


No quadro 12, buscou-se analisar como os funcionários avaliam a imagem da

empresa perante a sociedade. Conforme o gráfico apresentado na figura 16, nota-se

que os funcionários consideram a empresa muito positiva perante a sociedade. Isso

é decorrente da empresa já estar a mais de 30 anos e ter muitos clientes fiéis que

diariamente estão lá e pela preocupação que a empresa tem e passa para os seus

funcionários sobre o bom atendimento.

A satisfação no trabalho é fator determinante para a execução correta das

tarefas. A seguir, é apresentado o grau de satisfação dos funcionários.

Quadro 13: Satisfação em relação ao trabalho

SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO TRABALHO ABSOLUTO RELATIVO

Excelente 30 39,50%

Bom 31 40,80%

Regular 14 18,40%

Ruim 1 1,30%

Péssimo 0 0,00%

TOTAL 76 100%


48,70%

46,10%

5,30% 0,00% 0,00%

COMO VOCÊ CONSIDERA A IMAGEM DA EMPRESA PERANTE A SOCIEDADE?

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

87

Figura 16: Satisfação em relação ao trabalho


Conforme a figura 16 foi possível observar que a maioria dos funcionários

estão satisfeitos com o seu trabalho. Mesmo tendo uma porcentagem baixa de

pessoas insatisfeitas, a satisfação predomina na empresa pesquisada. Pode-se

associar isso aos outros fatores já analisados como, por exemplo, os funcionários

tem uma boa comunicação com os colegas do mesmo setor e consideram a imagem

da empresa positiva.

Toledo (1992, p. 38) relata que um motivo é um fator interno que dá início,

dirige e integra o comportamento de uma pessoa, onde este motivo é constituído por

um impulso que pode ser provocado por um fator externo, porém é sempre um

fenômeno interno e uma recompensa que se dá quando o objetivo do impulso é

alcançado.

Diante disso, pode-se concluir que as questões apontadas acima estão

diretamente ligadas aos fatores externos e internos que o autor Toledo traz em

relação à motivação, ou seja, a satisfação das pessoas.

Para o fator motivacional, os benefícios têm grande influência. Assim, é

apresentada a seguir a opinião dos funcionários quanto aos benefícios oferecidos

pela empresa.

Quadro 14: Benefícios oferecidos pela empresa

BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO

39,50%

40,80%

18,40%

1,30% 0,00%

COMO VOCÊ AVALIA A SUA SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO SEU TRABALHO?

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

88

Excelente 13 17,10%

Bom 33 43,40%

Regular 22 29,00%

Ruim 3 4,00%

Péssimo 5 6,60%

TOTAL 76 100%


Figura 17: Benefícios oferecidos pela empresa


De acordo com a figura 17, nota-se que 60,5% dos funcionários estão

satisfeitos com os benefícios oferecidos pela empresa e 39,6% estão insatisfeitos.

Mesmo a maioria estando satisfeita, tem-se uma porcentagem considerável de

pessoas insatisfeitas e que deve ser considerada.

Percebe-se então, que os benefícios disponibilizados pela empresa são

somente décimo terceiro, FGTS, INSS e vale transporte, que são caracterizados

como legais e os espontâneos são descontos em farmácias, convênios com clínicas

médicas e laboratórios e convênio com pizzarias.

Em função disso, seus gestores precisam repensar na melhor alternativa para

solucionar esta insatisfação, pois este fator afeta diretamente a satisfação dos

funcionários e, consequentemente, no bom desempenho das atividades dos

colaboradores que dela fazem parte.

17,10%

43,40%

29,00%

4,00% 6,60%

COMO VOCÊ AVALIA OS BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA?

Excelente

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

89

O salário também não deixa de ser considerado um fator motivacional nas

empresas. Dessa forma, abaixo apresenta-se o grau de satisfação dos funcionários

em relação ao salário que os mesmos recebem.

Quadro 15: Satisfação em relação ao salário

SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO SALÁRIO ABSOLUTO RELATIVO

SIM 44 57,90%

NÃO 32 42,10%

TOTAL 76 100%


Figura 18: Satisfação em relação ao salário


Na tabela 15, pode-se observar que a maioria dos funcionários estão

satisfeitos em relação ao salário que estão recebendo. Porém, há uma porcentagem

de 42,1% que é considerada alta e que está insatisfeita em relação ao que vem

recebendo pelo trabalho realizado.

Diante da figura 18, é importante que os diretores da empresa avaliem esse

quesito já que o mesmo também deixa o funcionário mais satisfeito e mais motivado

para trabalhar.

A insatisfação de boa parte dos funcionários é decorrente do fato que para

boa parte dos cargos oferecidos, o salário é pago pelo piso que é considerado baixo

57,90%

42,10%

VOCÊ ESTÁ SATISFEITO COM O SEU SALÁRIO?

SIM

NÃO

90

por muitos. Vale ressaltar que a insatisfação quanto ao salário no setor

supermercadista é muito frequente

Abaixo será apresentada a resposta dos funcionários ao serem questionados

se costumam receber elogios em relação às tarefas executadas.

Quadro 16: Elogios em relação ao trabalho realizado

ELOGIOS EM RELAÇÃO AO TRABALHO REALIZADO ABSOLUTO RELATIVO

SIM 45 59,20%

NÃO 31 40,80%

TOTAL 76 100%


Figura 19: Elogios em relação ao trabalho realizado


Nesta questão, nota-se que a maioria, totalizando um percentual de 59,2%,

costuma receber elogios pelo seu trabalho. Desta forma, é possível afirmar que a

empresa respeita e reconhece a maneira que cada colaborador realiza suas

funções, o que evidencia que a mesma apresenta boa idoneidade perante seus

concorrentes, clientes e funcionários. Essa ética é comprovada nos resultados da

empresa, e consequentemente refletem na visão que os funcionários têm perante a

empresa.

Mesmo diante disso, há uma porcentagem um pouco menor que afirma não

receber elogios. É preciso que os líderes e os gestores prestem atenção na razão

59,20%

40,80%

VOCÊ COSTUMA RECEBER ELOGIOS PELO SEU TRABALHO?

SIM

NÃO

91

pela qual uns são elogiados e outros não, evitando assim favoritismo e insatisfação

por parte destes funcionários.

Em uma das perguntas, os funcionários foram questionados se consideravam

que a empresa dava oportunidades de crescimento para os funcionários. Abaixo

segue a opinião deles quanto às oportunidades de crescimento.

Quadro 17: Oportunidades de crescimento na empresa

OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO NA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO

SIM 56 73,70%

NÃO 20 26,30%

TOTAL 76 100%


Figura 20: Oportunidade de crescimento na empresa


Segundo a figura 20, os funcionários enxergam na empresa uma

oportunidade de crescimento, ou seja, eles acreditam que se desempenharem um

bom trabalho e se mostrarem dispostos a aprender cada vez mais, a empresa vai

reconhecer o esforço e proporcionar a eles um crescimento dentro da empresa.

Isso é decorrente de várias pessoas que já passaram por isso e que servem

de modelo para aqueles que também desejam subir na carreira por mérito e por

provar que é capaz de fazer além daquilo que já está fazendo.

73,70%

26,30%

NA SUA OPINIÃO, A EMPRESA OFERECE OPORTUNIDADES PARA VOCÊ CRESCER

PROFISSIONALMENTE?

SIM

NÃO

92

A seguir, será apresentada a opinião dos funcionários quanto à autonomia

que eles têm para executar as suas tarefas.

Quadro 18: Autonomia para executar as tarefas

AUTONOMIA PARA EXECUTAR AS TAREFAS ABSOLUTO RELATIVO

SIM 57 75%

NÃO 19 25%

TOTAL 76 100%


Figura 21: Autonomia para executar as tarefas


Conforme a figura 21, ao serem questionados se tinham ou não autonomia

para realizar as suas tarefas do jeito que preferirem, 75% dos entrevistados

respondeu que sim, mostrando que a empresa apresenta flexibilidade e deixa o

funcionário a vontade para realizar o seu trabalho.

Segundo Bulgacov (1999, p. 354), de acordo com o ambiente em que a

empresa atua e sua estrutura, a necessidade de gestão de pessoas em uma

organização pode variar desde a preocupação básica com as rotinas trabalhistas,

até as questões mais complexas sobre o desenvolvimento organizacional.

A seguir é apresentada a opinião dos funcionários quanto ao espaço que a

empresa disponibiliza para que eles possam expor as suas ideias.

75%

25%

VOCÊ TEM AUTONOMIA PARA ESCOLHER A MANEIRA COMO QUER EXECUTAR AS SUAS TAREFAS?

SIM

NÃO

93

Quadro 19: Espaço para expor as ideias para a empresa

ESPAÇO PARA EXPOR AS IDEIAS PARA A EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO

SIM 51 67,10%

NÃO 25 32,90%

TOTAL 76 100%


Figura 22: Espaço para expor as ideias para a empresa


Segundo Brum (2010), algumas pessoas fazem uso de profissionais que

ocupam cargos de chefia para repassar a informação para a parte de baixo da

pirâmide organizacional, sem que eles estejam preparados para isso ou tenham

instrumentos de apoio em nível de comunicação. O próprio funcionário considera o

seu chefe um canal de comunicação.

De acordo com a figura 22, nota-se que 67,1% dos funcionários pesquisados

sentem que tem espaço para expor as ideias para a empresa, enquanto apenas

32,9% acreditam não ter espaço para expor a sua opinião.

Essa questão confirma o que os funcionários responderam dizendo que tem

autonomia para executarem suas tarefas como acharem melhor, ou seja, isso

mostra que a empresa é aberta e flexível com a sua equipe.

Apesar da flexibilidade, 32,9% dos funcionários não conseguem expor suas

opiniões. Isso é decorrente do modo como a empresa age, caso o funcionário queira

67,10%

32,90%

VOCÊ TEM ESPAÇO PARA EXPOR AS SUAS IDEIAS PARA A EMPRESA?

SIM

NÃO

94

falar e procure seu superior o mesmo será ouvido, caso contrário, ninguém lhe

perguntará nada e provavelmente não será escutado.

No endomarketing, a comunicação precisa ser clara e repassada a todos os

membros das empresas. A seguir é possível avaliar a opinião dos funcionários em

relação as informações que são repassadas a equipe.

Quadro 20: Informações claras e acessíveis a todos

INFORMAÇÕES CLARAS E ACESSÍVEIS A TODOS ABSOLUTO RELATIVO

SIM 55 72,40%

NÃO 21 27,60%

TOTAL 76 100%


Figura 23: Informações claras e acessíveis a todos


Segundo o gráfico apresentado na figura 23, nota-se que 72,4% dos

entrevistados acham que as informações que são repassadas pela empresa são

claras e acessíveis a todos, enquanto 27,6% discordam dessa afirmação.

Na visão de Brum (2010, p. 101), “A informação, como produto da

comunicação interna, serve para envolver funcionários num esforço único de

aderência às estratégias e objetivos da empresa com o propósito de gerar

diferenciais de qualidade para o consumidor final”.

72,40%

27,60%

AS INFORMAÇÕES INTERNAS REPASSADAS PELA EMPRESA SÃO CLARAS E ACESSÍVEIS A TODOS?

SIM

NÃO

95

Por fim, pode-se concluir que a maioria dos funcionários estão satisfeitos com

a maneira que as informações vêm sendo passadas. Porém, é preciso olhar para

aqueles que estão insatisfeitos, a fim de alinhar toda a equipe de funcionários do

Supermercado Gêmeos.

Muitas informações a respeito da empresa não são passadas aos

funcionários. Isso faz com que muitas vezes ocorram ruídos de comunicação, pois a

informação não foi estruturada para que todos soubessem da mesma maneira. Por

isso, muitos não consideram que as informações são repassadas de forma clara.

Na tabela que é apresenta a seguir, é possível avaliar o que os funcionários

da matriz do Gêmeos Supermercados acham sobre o seu gerente.

Quadro 21: Gerente aberto a críticas e sugestões

GERENTE ABERTO A CRÍTICAS E SUGESTÕES ABSOLUTO RELATIVO

SIM 63 82,90%

NÃO 13 17,10%

TOTAL 76 100%


Figura 24: Gerente aberto a críticas e sugestões


De acordo com a figura 24, nota-se que 82,9% dos funcionários consideram o

seu gerente aberto a críticas e sugestões, enquanto apenas 17,1% não consideram

isto.

82,90%

17,10%

O SEU GERENTE ESTÁ ABERTO A CRÍTICAS E SUGESTÕES?

SIM

NÃO

96

Diante disso, pode-se concluir que através de um canal aberto de

comunicação entre o gerente e toda a equipe faz toda a diferença na hora de

alcançar os resultados desejados.

Como já visto em questões anteriores, a empresa pesquisada preza pela

flexibilidade com os seus funcionários, porém nem sempre ela consegue alcançar o

nível esperado.

Abaixo será apresentado o nível de conhecimento dos funcionários em

relação as diretrizes organizacionais, que são a missão, visão e os valores da

organização.

Quadro 22: Conhecimento da missão, visão e valores

CONHECIMENTO DA MISSÃO, VISÃO E VALORES ABSOLUTO RELATIVO

SIM 68 89,50%

NÃO 8 10,50%

TOTAL 76 100%


Figura 25: Conhecimento da missão, visão e valores


Nessa questão, os funcionários foram questionados quanto ao conhecimento

deles a respeito da missão, visão e os valores da empresa. Conforme o gráfico

apresentado na figura 25 é possível perceber que apenas 10,5% desconhecem as

diretrizes da organização.

89,50%

10,50%

VOCÊ CONHECE A MISSÃO, VISÃO E OS VALORES DO GÊMEOS SUPERMERCADOS?

SIM

NÃO

97

As diretrizes organizacionais devem ser claras e passadas a todos que

trabalham na empresa, pois ali são demonstrados os objetivos da empresa e a

forma que ela atua.

A maioria dos funcionários já tem conhecimento, porém é preciso fazer com

que essa minoria também tome conhecimento, pois é preciso a interação de todos

para que um processo de comunicação interna, de fato, funcione.

Cabe ressaltar, que a missão, visão e os valores da empresa estão anexados

no refeitório, banheiros e vestiários dos funcionários, além disso, são apresentados

também a todos que entram na empresa quando passam pela integração com a

responsável pelo setor de recursos humanos.

A seguir, serão apresentadas as respostas obtidas quando os funcionários

foram questionados se tinham orgulho de trabalhar na empresa ou não.

Quadro 23: Orgulho de trabalhar na empresa

ORGULHO DE TRABALHAR NA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO

SIM 74 97,40%

NÃO 2 2,60%

TOTAL 76 100%


Figura 26: Orgulho de trabalhar na empresa


97,40%

2,60%

VOCÊ SENTE ORGULHO DE TRABALHAR NO GÊMEOS SUPERMERCADOS?

SIM

NÃO

98

Conforme a figura 26, pode-se observar que 97,4% dos funcionários sentem

orgulho de trabalhar nos Supermercados Gêmeos, enquanto apenas 2,6% não se

sentem orgulhosos do emprego que têm.

Isso mostra que de modo geral, os funcionários estão satisfeitos e gostam do

local de trabalho deles, o que acaba gerando mais motivação na equipe e bons

resultados para a própria empresa.

Na tabela abaixo, é possível avaliar a frequência que ocorrem conflitos na

empresa diante da visão dos funcionários.

Quadro 24: Frequência que ocorrem conflitos na empresa

FREQUÊNCIA QUE OCORREM CONFLITOS ABSOLUTO RELATIVO

SEMPRE 11 14,50%

ÀS VEZES 51 67,10%

NUNCA 14 18,40%

TOTAL 76 100%


Figura 27: Frequência que ocorrem conflitos na empresa

14,50%

67,10%

18,40%

COM QUE FREQUÊNCIA OCORREM CONFLITOS NA EMPRESA?

SEMPRE

ÀS VEZES

NUNCA

99


De acordo com a figura 27, pode-se observar que 14,5% dos entrevistados

responderam que sempre ocorrem conflitos na empresa, 67,1% afirmaram que de

vez em quando ocorrem e 18,4% afirmam nunca ocorrer conflitos na empresa.

Com base no gráfico mostrado na figura 27, percebe-se que como em

qualquer outra empresa, nesta também ocorre conflitos. Com base no que é

observado dentro da empresa, muitos conflitos são desencadeados pela falta de

comunicação ou ainda pela má comunicação que acaba gerando ruídos e causando

muitas vezes situações desagradáveis.

Segundo Angeloni (2010), as organizações precisam se preparar em

comunicação, da mesma forma que o fazem em outras áreas de gestão, pois ela

permeia, interfere e influi em todas as demais áreas da organização.

A seguir, será apresentada a visão dos funcionários quanto às metas da

empresa. Eles foram questionados se as metas são divulgadas a todos os

funcionários da empresa ou não.

Quadro 25: Metas divulgadas a todos os funcionários

METAS DIVULGADAS A TODOS OS FUNCIONÁRIOS ABSOLUTO RELATIVO

SEMPRE 22 29,00%

ÀS VEZES 33 43,40%

NUNCA 21 27,60%

TOTAL 76 100%


100

Figura 28: Metas divulgadas a todos os funcionários


Segundo o quadro 25, é possível observar que parte dos funcionários se

sente muito bem informada em relação às metas que a empresa quer atingir,

enquanto outros sentem que nunca são informados.

A parte predominante, nessa questão, foi o “às vezes” fazendo um balanço

entre aqueles que responderam sempre e nunca. Para que a empresa consiga

alcançar seus objetivos é preciso que todos caminhem na mesma direção e ao

analisar essa resposta fica claro que não há uma comunicação clara quanto às

metas da empresa.

Cabe ressaltar aqui, que a empresa geralmente divulga as metas apenas para

os líderes e estes muitas vezes não repassam para a sua equipe. Seria interessante

repassar para motivá-las e até mesmo provocar um desafio saudável. É onde muitos

sentem que apenas de vez em quando são informados e até mesmo nunca, porque

geralmente ficam sabendo por acaso.

Na questão abaixo, os funcionários foram questionados sobre a frequência

em que recebem treinamento na empresa.

Quadro 26: Frequência que recebem treinamentos

FREQUÊNCIA QUE RECEBEM TREINAMENTOS ABSOLUTO RELATIVO

SEMPRE 9 11,80%

ÀS VEZES 57 75,00%

29,00%

43,40%

27,60%

AS METAS SÃO DIVULGADAS A TODOS OS FUNCIONÁRIOS?

SEMPRE

ÀS VEZES

NUNCA

101

NUNCA 10 13,20%

TOTAL 76 100%


Figura 29: Frequência que recebem treinamentos


Conforme o gráfico apresentado na figura 29, pode-se observar que 11,8%

dos funcionários responderam que sempre recebem treinamento na empresa, 13,2%

diz nunca receber treinamento e 75% dos respondentes afirmam que recebem

treinamento às vezes.

No supermercado Gêmeos, todos funcionários que entram na empresa

passam por uma integração. Isso ocorre com o intuito de conhecer um pouco mais

sobre a empresa, reconhecer as normas e como funcionam os procedimentos da

organização.

Após a integração, o treinamento na Matriz é geralmente realizado pelo

gerente que reforça os pontos importantes e principalmente foca muito no bom

atendimento, ou seja, fica a critério do gerente organizar os treinamentos com a sua

equipe, já que o único treinamento estruturado é a integração para os entrantes.

É evidente que todos gostam de se sentir valorizados em relação às

atividades que exercem. Diante disso, os funcionários foram questionados quanto ao

sentimento de valorização deles na empresa. Assim, segue abaixo, os resultados da

pergunta.

11,80%

75,00%

13,20%

COM QUE FREQUÊNCIA VOCÊ RECEBE TREINAMENTO NA EMPRESA?

SEMPRE

ÀS VEZES

NUNCA

102

Quadro 27: Valorização no trabalho

VALORIZAÇÃO NO TRABALHO ABSOLUTO RELATIVO

SEMPRE 29 38,20%

ÀS VEZES 37 48,70%

NUNCA 10 13,20%

TOTAL 76 100%


Figura 30: Valorização no trabalho


No gráfico apresentado na figura 30, nota-se que 38,2% se sentem

valorizados, enquanto 48,7% se sentem apenas às vezes e 13,2% afirmam nunca se

sentirem valorizados no trabalho.

De acordo com a figura 30, nota-se que a maioria dos funcionários sente-se

apenas às vezes valorizado no trabalho. Segundo Brum (2010 p.135) “a causa, na

maior parte das vezes, está na dificuldade que a empresa possui de se comunicar

com as pessoas que nela trabalham”.

Diante disso, a chance do funcionário se desmotivar é grande já que ele não

vê o seu trabalho sendo reconhecido. Porém, é preciso olhar para aqueles que veem

o seu trabalho sempre sendo valorizado e tentar entender o porquê que algumas

pessoas são valorizadas e outras não. Os dados confirmam a afirmativa de que

13,2% nunca são valorizados.

38,20%

48,70%

13,20%

VOCÊ SE SENTE VALORIZADO NO SEU TRABALHO?

SEMPRE

ÀS VEZES

NUNCA

103

Na questão a seguir, será possível avaliar o grau de participação dos

funcionários nas decisões relativas ao trabalho que eles exercem na empresa.

Quadro 28: Participação nas decisões relativas ao trabalho

PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES RELATIVAS AO TRABALHO

ABSOLUTO RELATIVO

SEMPRE 20 26,30%

ÀS VEZES 33 43,40%

NUNCA 23 30,30%

TOTAL 76 100%


Figura 31: Participação nas decisões relativas ao trabalho


De acordo com a figura 31, afirma-se que 26,3% dos funcionários sempre

participam das decisões referentes ao seu trabalho, podendo opinar e ajudar a

equipe e a gerência a fazer a escolha certa.

Na mesma figura, observa-se que 43,4% dos funcionários descrevem que

participam apenas às vezes das decisões relativas ao trabalho que eles vêm

executando. A maioria afirma que participam de alguma forma das decisões da

empresa, porém há uma alta porcentagem de 30,3% que afirmam nunca

participarem das decisões da empresa, ou seja, sentem-se sem voz em relação às

tarefas que executam.

Nessa perspectiva, Neves (2008), detecta que: a questão se inicia nas

necessidades que as pessoas têm e o que elas esperam das organizações. Além

disso, vários fatores são importantes como a comunicação dentro das organizações,

26,30%

43,40%

30,30%

VOCÊ PARTICIPA DAS DECISÕES RELATIVAS AO SEU TRABALHO?

SEMPRE

ÀS VEZES

NUNCA

104

a interação entre gestores-funcionários, uma liderança ativa e perceptiva do seu

meio, o conhecimento da cultura organizacional e principalmente saber as

necessidades de cada indivíduo.

Em corroboração, Brum (2010) relata que a informação é o produto da

comunicação interna e o “objeto de valor” que se estabelece na região

empresa/empregado. Por outro lado, a empresa precisa da opinião e da participação

do funcionário para produzir mais e melhor.

Portanto, pode-se concluir que é preciso que os funcionários tenham mais

espaço para expor as suas ideias para a empresa, porque eles estão diretamente

ligados à parte operacional e têm muitas visões interessantes para melhorar os

processos da empresa.

Na questão a seguir, será possível avaliar se os funcionários se sentem

informados em relação ao que acontece na empresa ou não.

Quadro 29: Informações em relação ao que acontece na empresa

INFORMAÇÃO EM RELAÇÃO AO QUE ACONTECE NA EMPRESA

ABSOLUTO RELATIVO

SEMPRE 14 18,40%

ÀS VEZES 46 60,50%

NUNCA 16 21,10%

TOTAL 76 100%


Figura 32: Informação em relação ao que acontece na empresa

18,40%

60,50%

21,10%

VOCÊ SE SENTE BEM INFORMADO EM RELAÇÃO AO QUE ACONTECE NA EMPRESA?

SEMPRE

ÀS VEZES

NUNCA

105


De acordo com o quadro 29, pode-se afirmar que 18,4% dos funcionários

sempre se sentem bem informados em relação ao que acontece na empresa,

enquanto 60,5% sentem-se bem informados apenas às vezes. Também,

complementando, cabe ressaltar que 21,1% nunca ficam cientes do que vem

acontecendo na empresa.

Segundo Brum (2010, p. 101): “A informação, como produto da comunicação

interna, serve para envolver funcionários num esforço único de aderência às

estratégias e objetivos da empresa com o propósito de gerar diferenciais de

qualidade para o consumidor final”.

Algumas organizações já têm claro que mais do que canais e instrumentos,

as empresas precisam de coragem para democratizar a informação internamente,

enquanto outras ainda não se deram conta disso (BRUM, 2010).

Diante disso, nota-se que é necessário estruturar a comunicação interna da

empresa para que todos se sintam partes importantes e para que todos se sintam

motivados em relação ao seu trabalho.

A seguir, será apresentado o grau de incentivo dos funcionários para

conhecer os outros setores da empresa além daquele na qual eles trabalham.

Quadro 30: Incentivo para conhecer os outros setores da empresa

INCENTIVO PARA CONHECER OS OUTROS SETORES DA EMPRESA

ABSOLUTO RELATIVO

SEMPRE 16 21,10%

ÀS VEZES 33 43,40%

NUNCA 27 35,50%

TOTAL 76 100%


106

Figura 33: Incentivo para conhecer os outros setores da empresa


Quando uma empresa consegue que todos os seus segmentos de público

interno tenham a mesma visão sobre a empresa, sua gestão, seu mercado, seus

produtos e serviços, seus processos internos, suas causas e suas

responsabilidades, pode-se dizer que possui visão compartilhada.

Diante disso, nota-se que conforme o gráfico apresentado na figura 33, os

números mostram que 21,1% dos entrevistados afirmam que sempre são

estimulados a conhecer como funcionam os outros setores da empresa, além do seu

trabalho. Isso geralmente ocorre com os líderes para que os mesmos tenham mais

domínio sobre a organização.

Aproximadamente 80% dos entrevistados afirmaram nunca serem

estimulados ou apenas às vezes a conhecer como funcionam os outros setores da

empresa.

Diante disso, nota-se que a empresa precisa trabalhar melhor a comunicação

e despertar em seus funcionários a vontade de conhecer outros setores além do seu

para que assim, a empresa consiga trabalhar sua equipe em prol de um objetivo

comum.

A reunião é uma ferramenta que traz muitos benefícios para a empresa, pois

permite a equipe expor as suas opiniões. A seguir, será apresentada a frequência

em que ocorrem reuniões na empresa.

21,10%

43,40%

35,50%

VOCÊ É INCENTIVADO A CONHECER COMO FUNCIONA A EMPRESA ALÉM DO SEU SETOR?

SEMPRE

ÀS VEZES

NUNCA

107

Quadro 31: Reuniões realizadas no setor de trabalho

REUNIÕES REALIZADAS NO SETOR DE TRABALHO ABSOLUTO RELATIVO

SEMPRE 15 19,70%

ÀS VEZES 57 75,00%

NUNCA 4 5,30%

TOTAL 76 100%


Figura 34: Reuniões realizadas no seu setor de trabalho


Na figura 34, pode-se observar que 19,7% dos funcionários participam de

reuniões a respeito do seu setor de trabalho com frequência, enquanto 75%

alegaram que isso acontece às vezes e 5,3% afirmam nunca serem realizadas

reuniões.

Na visão de Brum (2010), a informação, quando bem trabalhada, acaba se

transformando em conhecimento para o público interno. E o conhecimento, por sua

vez, pode proporcionar bons níveis de integração.

Nessa perspectiva, pode-se concluir que a empresa deve incentivar mais as

reuniões para proporcionar integração dentro dos setores e posteriormente a

integração entre todos.

Na questão seguinte, serão apresentadas as razões pelas quais os

funcionários estão trabalhando no Supermercados Gêmeos.

19,70%

75,00%

5,30%

COM QUE FREQUÊNCIA SÃO REALIZADAS REUNIÕES COM O SEU SETOR DE TRABALHO?

SEMPRE

ÀS VEZES

NUNCA

108

Quadro 32: Razões para trabalhar na empresa

RAZÕES PARA TRABALHAR NA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO

Gosta do que faz 63 82,90%

O salário é satisfatório 27 35,50%

Gosta dos benefícios 7 9,20%

Mora perto da empresa 35 46,10%

Gosta do ambiente de trabalho 45 59,20%

Outro 0 0,00%

TOTAL 177 233%


Figura 35: Razões para trabalhar na empresa


Conforme o gráfico da figura 35, nota-se que os funcionários do

supermercado Gêmeos em sua maioria gostam do que fazem e esse é um dos

motivos que faz com que os mesmos permaneçam no quadro de funcionários da

empresa. Além disso, outro fator que teve grande destaque foi o fato de gostarem do

ambiente de trabalho. Em seguida, com 46,1% dos votos ficou a razão de morarem

perto da empresa e depois com 35,5% ficou em relação aos acham o salário

satisfatório.

Na questão seguinte, será apresentado o que os funcionários gostariam que

fosse feito para melhorar a comunicação interna.

82,90%

35,50%

9,20%

46,10%

59,20%

0,00%

QUAL A RAZÃO QUE FAZ VOCÊ TRABALHAR NO SUPERMERCADO GÊMEOS?

(Você pode assinalar mais de uma opção)

Gosta do que faz

O salário é satisfatório

Gosta dos benefícios

Mora perto da empresa

Gosta do ambiente detrabalho

Outro

109

Quadro 33: Opções para melhorar a comunicação interna

OPÇÕES PARA MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERNA ABSOLUTO RELATIVO

Jornal interno 10 13,20%

Revista interna 9 11,80%

Eventos para todos os colaboradores 43 56,60%

Reuniões com mais frequência 44 57,90%

Mural interno 25 32,90%

Nenhuma das opções 6 7,90%

Outro 6 7,90%

TOTAL 177 233%


Figura 36: Opções para melhorar a comunicação interna


De acordo com o gráfico apresentado na figura 36, pode-se notar que os

funcionários gostariam que fossem realizadas mais reuniões e que fossem feitos

eventos para todos os colaboradores. A porcentagem foi alta, 57,9% e 56,6%

respectivamente.

Além disso, 32,9% apontaram como melhoria também o uso do mural interno.

Enfatiza-se que na empresa já existe um mural no refeitório, porém é pouco utilizado

e não contém informações sobre a empresa.

13,20% 11,80%

56,60%

57,90%

32,90%

7,90% 7,90%

NA SUA OPINIÃO, O QUE VOCÊ CONSIDERA INTERESSANTE SER CRIADO PARA MELHORAR A

COMUNICAÇÃO INTERNA COMO UM TODO? (Você pode assinalar mais de uma opção)

Jornal interno

Revista interna

Eventos para todos oscolaboradores

Reuniões com maisfrequência

Mural interno

Nenhuma das opções

110

O jornal interno teve uma porcentagem de 13,2% e a revista interna teve de

11,8%. Apesar de não serem percentuais altos o jornal e a revista são excelentes

ferramentas do endomarketing.

Por fim, 7,9% não consideram nenhuma das opções interessantes e 7,9%

assinalaram a opção outros apresentando outras sugestões. A seguir, serão

apresentadas as sugestões:

Escutar mais os funcionários, pois é ele quem executa as tarefas e

sabe como funciona.

Ter resultado através das opiniões sugeridas pelos funcionários e mais

união.

Mais contato entre os colaboradores e a direção.

Conversas mais objetivas.

Informativo interno.

Reuniões para ouvir a opinião dos funcionários e não só do gerente.

Funcionário do mês com os critérios esclarecidos.

Reunião curta com a direção uma vez por mês.

Com base no que os funcionários apontaram na última questão do

questionário, pode-se relatar que eles buscam mais reconhecimento e desejam ser

mais ouvidos pela empresa, já que apontaram terem boas ideias e saberem melhor

que ninguém quais são os problemas enfrentados no decorrer das atividades

laborais.

6 PLANO DE AÇÃO

Nesta etapa, será apresentado o plano de ação, que tem como finalidade

propor possíveis melhorias para que a empresa possa reduzir os fatores que

possam estar prejudicando a comunicação interna e consequentemente, a

motivação da equipe.

111

As ações são apresentadas a seguir, a partir do modelo de plano de ação

utilizando como base a metodologia 5W2H. Las Casas (1999) explica que o plano de

ação é a síntese das atividades absorvidas para o momento e se trata de um

detalhamento do que se deve fazer, quando e como as atividades devem ser

desenvolvidas.

Oliveira (2004) explica que todo plano de ação deve estar estruturado para

permitir a rápida identificação dos elementos, ele é a formulação do produto final na

utilização de determinada metodologia. Ainda complementa que estes elementos

básicos podem ser chamados de 5W2H, descritos a seguir:

WHAT – O que será feito (etapas).

WHEN – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo).

WHERE – Onde cada etapa será executada (local).

WHO – Quem realizará as tarefas (responsabilidade).

WHY – Por que deve ser executada a tarefa ou o projeto (justificativa).

HOW – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método).

HOW MUCH – Quanto custará para executar cada tarefa (custo).

Abaixo, no quadro 34, segue o plano de ação da empresa Supermercado

Gêmeos:

112

MEDIDA (O QUE)

QUEM

QUANDO

COMO

ONDE

POR QUE

QUANTO

Incentivar a

adoção da cultura do feedback

Diretor

Gerentes Funcionários

Imediato

Promover conversas com os funcionários e incentivar que

deem feedback das solicitações.

Em todos os setores da empresa.

Para promover mais integração entre o

grupo.

Sem custo

Realizar reuniões

com os funcionários

Diretor

Gerentes Funcionários

Mensalmente

Organizar uma reunião para que os funcionários possam

expor suas ideias e colocarem a sua opinião para a empresa


Porque é necessário saber a opinião dos funcionários para

propor futuras ações e medidas na

empresa. Além disso, a

comunicação fica direta e sem ruídos.

Sem custo

Elaborar descrição dos

cargos

Diretor Gerentes

Imediato

Elaborar manual de procedimentos, definindo os cargos e as tarefas que cada

indivíduo possui dentro da organização.


Porque os funcionários

precisam saber quais são as

atividades que uma pessoa precisa

desenvolver para realizar suas tarefas

da melhor forma possível.

Sem custo

PLANO DE AÇÃO

P 1 - PLANO DE AÇÃO PROPOSTA/PROJETO: Implantação do endomarketing na empresa Gêmeos Supermercados

113

MEDIDA (O

QUE)

QUEM

QUANDO

COMO

ONDE

POR QUE

QUANTO

Realizar eventos para todos os colaboradores

Diretor Gerentes

Anualmente

Organizar uma festa no dia do trabalhador onde todos podem

levar seus familiares e se enturmarem melhor. Além disso, oferecer sorteios e

premiações.

Em todos os setores da empresa

Porque através de eventos, a equipe

melhora a comunicação e a

empresa demonstra preocupação com a

sua equipe

A orçar

Elaborar um jornal interno

Diretor Gerentes

Mensalmente

Elaborar um jornal interno com informações sobre a

empresa, dicas de culinária, piadas e fotos da equipe.


Porque através do jornal interno, o

funcionário se sente mais informado e é

uma forma de integração.

A orçar

Elaborar um mural interno

Gerentes Imediato

Elaborar um mural interno para colocar os

aniversariantes do mês e informações sobre a empresa


Porque através do mural interno há

uma ligação maior entre a empresa e o

empregado

A orçar

Quadro 34: Plano de ação Fonte: Dados primários (2015).

114

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo central deste trabalho foi avaliar de que forma o endomarketing

pode contribuir na motivação dos funcionários da empresa Gêmeos Supermercados

em Biguaçu, além de identificar o perfil dos funcionários e compreender as variáveis

causadoras do clima favorável ou desfavorável, buscando também avaliar através

da percepção dos funcionários a importância de se ter um bom ambiente de trabalho

com uma comunicação clara e acessível a todos.

A comunicação é uma das principais dificuldades enfrentadas pelas

organizações. Por este motivo, é importante abordar um assunto tão pertinente à

realidade vivenciada pelas empresas.

O endomarketing é uma ferramenta usada pelas empresas para fazer com

que a comunicação interna da empresa se torne eficiente e mantenha a equipe de

funcionários motivada em relação ao trabalho que as pessoas vêm desempenhando.

Diante da importância do endomarketing e devido ao fato da empresa

estudada nunca ter feito uma pesquisa sobre a comunicação interna e nem ter um

planejamento para que a mesma aconteça e assim mantenha a equipe informada e

motivada, o objetivo geral deste trabalho foi realizar uma pesquisa sobre

endomarketing, identificando como a comunicação interna pode interferir na

motivação dos funcionários na matriz da empresa Gêmeos Supermercados em

Biguaçu.

Diante do objetivo geral da pesquisa, foram definidos como objetivos

específicos: Identificar a percepção dos funcionários a respeito da comunicação

interna na empresa; Averiguar quais aspectos mais afetam a motivação dos

funcionários; Sugerir ações de endomarketing para a empresa pesquisada.

Durante o período de realização do estudo, a empresa contribuiu

significativamente para a obtenção dos dados que foram necessários para atingir os

objetivos propostos. Seus gestores se mostraram atenciosos para o assunto, pois

perceberam a grande importância deste estudo, sendo uma fonte valiosa de

informações, além de trazer benefícios para a sua compreensão em relação às

questões relacionadas à comunicação interna existente na empresa. Observou-se

também a grande dedicação e colaboração dos funcionários para o bom

desempenho das atividades do estágio.

115

Para a realização deste estudo e melhor compreensão do tema, foi

necessária a busca por embasamento teórico em obras voltadas à área de

comunicação, bem como da área de gestão de pessoas, baseado na visão de

diversos autores.

Na etapa seguinte, foi realizada uma pesquisa por meio de um questionário,

pelo qual os funcionários responderam perguntas fechadas sobre o endomarketing.

A partir das respostas, foi possível conhecer a opinião dos funcionários em relação

aos colegas, gestores e o ambiente de trabalho em geral. Para que a pesquisa

obtivesse resultados satisfatórios, os funcionários foram informados que poderiam

colocar o seu real ponto de vista com relação às variáveis expostas no questionário,

pois somente com a percepção e os dados corretos é possível medir e analisar a

comunicação interna da empresa Gêmeos Supermercados.

Através da pesquisa realizada, foi possível também, perceber que existem

aspectos que precisam ser trabalhados para melhorar a comunicação interna. Além

disso, foi possível identificar alguns fatores que afetam diretamente na motivação da

equipe como os benefícios e o entrosamento entre os demais setores da empresa.

Diante disso, com os resultados obtidos foi possível elaborar um plano de ação

visando melhorias para a empresa e para a motivação da equipe de funcionários da

matriz dos Gêmeos Supermercados.

É importante ressaltar que as organizações precisam estar atentas às

mudanças que ocorrem no mercado onde estão inseridas, pois estas mudanças

influenciam diretamente no comportamento de seus funcionários. Com isso, é

necessário que ela procure identificar quais as variáveis que afetam a sua

motivação, pois um ambiente de trabalho agradável influencia no desenvolvimento

das tarefas repassadas ao profissional da organização. Diante do exposto, conclui-

se que o objetivo geral deste estudo foi alcançado.

Por fim, destaca-se que a dedicação e o empenho no trabalho foram de

grande valia tanto para a empresa como para a acadêmica, que pôde proporcionar

um crescimento profissional e pessoal, ampliando conhecimentos teóricos e práticos

dos conceitos e ferramentas administrativas absorvidas no período acadêmico.

116

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122

APÊNDICE

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Este questionário tem o intuito de complementar o trabalho de conclusão de estágio do

curso de Administração da Universidade de São José. O objetivo da presente

pesquisa é a coleta de informações a respeito da opinião dos colaboradores dos

Supermercados Gêmeos. Não é necessária a sua identificação, pois as informações

aqui contidas são de caráter sigiloso e só serão utilizadas para fins de pesquisa. A

seguir, assinale as alternativas abaixo, de acordo com a sua opinião.

1. Sexo

( ) Feminino ( ) Masculino

2. Faixa Etária

( ) Até 18 anos ( ) 19 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) Acima de 46 anos 3. Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Viúvo ( ) União Estável ( ) Casado ( ) Divorciado 4. Escolaridade

( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo ( ) Pós graduação 5. Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 3 anos ( ) De 3 a 6 anos ( ) De 6 a 10 anos

123

( ) Mais de 10 anos 6. Como você avalia a comunicação entre os funcionários e a direção?

( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo 7. Como você avalia as informações que foram passadas para executar o seu trabalho da

maneira correta? ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo

8. Como você avalia a comunicação entre as pessoas do seu setor?

( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo

9. Como você avalia a cooperação entre os setores na empresa?


10. Como você avalia o seu relacionamento com os outros funcionários da empresa?


11. Como você avalia o clima organizacional do Gêmeos Supermercados?


12. Como você considera a imagem da empresa perante a sociedade?

( ) Excelente ( ) Bom

124

( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo

13. Como você avalia a sua satisfação em relação ao seu trabalho?


14. Como você avalia os benefícios oferecidos pela empresa?


15. Você está satisfeito com o seu salário?

( ) Sim ( ) Não 16. Você costuma receber elogios pelo seu trabalho?

( ) Sim ( ) Não

17. Na sua opinião, a empresa oferece oportunidades para você crescer profissionalmente?

( ) Sim ( ) Não

18. Você tem autonomia para escolher a maneira como quer executar as suas tarefas?

( ) Sim ( ) Não 19. Você tem espaço para expor as suas ideias para a empresa? ( ) Sim ( ) Não 20. As informações internas repassadas pela empresa são claras e acessíveis a todos?

( ) Sim ( ) Não

21. O seu gerente está aberto a críticas e sugestões?

( ) Sim ( ) Não 22. Você conhece a missão, visão e os valores dos Gêmeos Supermercados?

125

( ) Sim ( ) Não

23. Você sente orgulho de trabalhar no Gêmeos Supermercados?

( ) Sim ( ) Não

24. Com que frequência ocorre conflitos na empresa?

( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca

25. As metas são divulgadas a todos os funcionários?


26. Com que frequência você recebe treinamento na empresa?


27. Você se sente valorizado no seu trabalho?

( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca 28. Você participa das decisões relativas ao seu trabalho?


29. Você se sente bem informado em relação ao que acontece na empresa?


30. Você é incentivado a conhecer como funciona a empresa além do seu setor?

( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca 31. Com que frequência são realizadas reuniões com o seu setor de trabalho?


32. Qual a razão que faz você trabalhar no Gêmeos Supermercados?

126

Nesta questão você pode assinalar mais de uma opção. ( ) Gosta do que faz ( ) O salário é satisfatório ( ) Gosta dos benefícios ( ) Mora perto da empresa ( ) Gosta do ambiente de trabalho ( ) Outro: ____________________________

33. Na sua opinião, o que você considera interessante ser criado para melhorar a comunicação

interna como um todo? Nesta questão você pode assinalar mais de uma opção. ( ) Jornal interno ( ) Revista interna ( ) Eventos para todos os colaboradores ( ) Reuniões com mais frequência ( ) Mural interno ( ) Nenhuma das opções ( ) Outros Se outros, quais? _______________________________________________________________________________

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