Preparando Líderes para Melhor Servirem Visão Estratégica para … · 2020. 11. 4. · Meta 2:...

Preparando Líderes para Melhor ServiremVisão Estratégica para um Mundo Desafiador

26 Outubro 2019

Marcel KrüseMestrado em Ciências Económicas (MSc) da Universidade de

Lausanne (Suíça) Diploma Federal de Perito contabilista da Confederação Suíça

2

1ª PARTE – O PLANO ESTRATÉGICO

Preparando Líderes para Melhor Servirem – Visão Estratégica de um Líder | 26 Outubro 2019 | © Marcel Krüse | www.africacfa.com

3

O que é uma Visão Estratégica

A visão é a capacidade de ver além da realidade actual, criando e inventando o que não existe hoje.

→ Conjunto de ideais e prioridades

→ Imagem do futuro

→ Noção do que torna a igreja especial e única

→ Conjunto básico de princípios que a igreja defende

→ Amplo conjunto de critérios convincentes que ajudarão a definir o sucesso da igreja

O que vê para o futuro da igreja?

→ Próximos 5-10 anos

→ Acções concretas

→ Trajectória: “aonde vamos”

→ Quais “mercados”?

→ Focado no mix “cliente” / “produto” / “tecnologia”


Futuro

SucessoMetas

Crescimento

Inovação

Criatividade

4

Visão Estratégica


Acções, responsáveis, calendário, recursos, resultados

O que temos de fazer?Como sabemos?

Plano, Metas, Sequência

Como vamos progredir?

Motivação, Fim

O que fazemos?Para quem fazemos isso?

Esperança, Expectativa, Ambição

Aonde vamos?Como aspiramos alcançar?

Princípios, Crenças, Ética

O que nós apoiamos?

5

O Processo de Planeamento Estratégico


▪ Determinar a posição no mercado

▪ Identificar questões estratégicas relevantes

▪ Identificar oportunidades e ameaças

▪ Entender quem são as pessoas chave, influenciadores e outras partes envolvidas

▪ Avaliar a satisfação dos “clientes”, necessidades futuras e aspirações

▪ Análise SWOT (FOFA em língua portuguesa)

Fase 1Avaliar

Fase 2Dialogar

Fase 3Desenhar

Fase 4Implementar

Fase 5Manter

▪ Desenvolver a estratégia

▪ Visão: articular uma imagem de como será o sucesso no futuro

▪ Missão: determinar o objectivo principal da igreja

▪ Diferenciais e vantagens competitivas: solidificar a sua posição única

▪ Objectivos a longo prazo: desenvolver um quadro equilibrado para 3 anos com 6 ou menos objectivos

▪ Previsão financeira: desenvolver uma projecção financeira para os próximos 3 anos

▪ Planear os detalhes

▪ Utilizando os resultados da análise SWOT (FOFA)

▪ Objectivos organizacionais: definir metas de curto e médio prazo

▪ Indicadores-chave de desempenho (“KPI”): Identificar indicadores chave de desempenho para acompanhar o progresso

▪ Metas unitárias: cascatear as metas organizacionais aos departamentos

▪ Metas individuais: cascatear as metas unitárias aos indivíduos

▪ Orçamento alinhado com o plano estratégico

▪ Execução

▪ Comunicar a estratégia a toda a igreja

▪ Calendário: estabelecer cronograma para análises de progresso

▪ Adaptação contínua: realizar análises de progresso e adaptar o plano

▪ Celebrar o sucesso!

▪ Gestão transparente▪ Criação de valor▪ Transparência na gestão▪ Independência da gestão

relativamente a qualquer individuo ou interesses específicos

▪ Equidade no relacionamento entre as pessoas

▪ Lealdade através de mecanismos que previnam situações de conflicto de interesses

▪ Eficiência no funcionamento▪ Rigor na administração▪ Participação na gestão

através da adopção de modelos académicos nos processos de tomada de decisão

▪ Desempenho e mérito como critérios fundamentais de política de remuneração

▪ Harmonia no alinhamento entre os interesses das partes

6

Composição do Plano Estratégico

Valores, Visão, Missão

MetasResultados

MensuráveisIniciativas

EstratégicasTácticas

Val

ore

s

Vis

ão

Mis

são

Meta A

Meta B

Meta C

Meta D

Meta E

Meta F

Res

ult

ado

s M

ensu

ráve

is

Fo

rmu

laçã

o d

a E

stra

tég

ia

Iniciativa 1

Iniciativa 2

Iniciativa 3

Iniciativa 4

Iniciativa 5

Iniciativa 6

Iniciativa 7

Fundamento Plano Estratégico Implementação


A Visão define o que a organização deseja ser no futuro.

As Metas definem o que uma organização espera realizar para alcançar a sua visão durante um período específico.

Os Resultados Mensuráveis quantificam o progresso e são utilizados para avaliar se as metas foram ou não atingidas.

As Iniciativas Estratégicas são os projectos, programas e esforços que a organização cria para alcançar a sua visão e metas.

Tácticas são actividades específicas que apoiam cada iniciativa estratégica.

7

Exemplo da Primeira Igreja Episcopal Metodista Africana (1)


VISÃO

Uma Igreja empenhada para o Discernimento Espiritual, Liderada na base dos Textos Bíblicos e Desenvolvida de forma Estratégica.

VALORES FUNDAMENTAIS

Amor - por Deus, nossa Igreja, nossas famílias, nossa comunidade e o Mundo.

Dedicação - realizar a obra de Deus usando as nossas energias, inovações e recursos colectivos.

Integridade - através da verdade, sinceridade e honestidade em nossos pensamentos, palavras e acções.

Humildade - e Graça em servir ao Senhor e a Seus filhos.

Fidelidade - ler a palavra de Deus, estudá-la, meditá-la e obedecê-la.

MISSÃO

Pregar, Proporcionar, Conhecer, Partilhar e Desenvolver na base do Amor de Deus para Fazer a Diferença

Pregar as Boas Notícias da salvação, que Jesus Cristo está disponível a todos.

Proporcionar experiências de culto significativas e espiritualmente gratificantes e um programa de discipulado por meio da educação, testemunho e proximidade.

Conhecer e Compartilhar o Amor de Deus.

Construir uma congregação dedicada a alcançar a visão de Deus para o Seu povo.

Fazer a diferença nas vidas dos nossos membros e na nossa comunidade.

8

Exemplo da Primeira Igreja Episcopal Metodista Africana (2)


OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

1. “A Igreja na Adoração” (Espiritualidade)

Meta 1: Criar serviços, eventos e actividades que em primeiro lugar "honram" a Deus e trazem poderosamente pessoas na Sua presença.

Meta 2: Promover mais entusiasmo pela adoração por meio de "louvor e adoração" consistentes, uma ordem de serviço focada, mensagens criativas e relevantes, e a criação de uma Igreja da Juventude

Meta 3: Atrair, nutrir e cultivar novos membros que têm o desejo de construir um relacionamento mais próximo com Jesus Cristo.

Meta 4: Proporcionar ensinos sólidos sobre a "adoração" que permitam que os nossos membros entendam que a adoração valoriza a Jesus Cristo mais do que qualquer coisa neste mundo.

2. “A Igreja ao Alcance” (Evangelismo, Missões, Proximidade)

Metas…

3. “A Igreja de Ensino” (Educação Cristã)

Metas…

4. “A Igreja de Ofertas” (Administração)

Metas…

5. “A Igreja que Cresce” (Desenvolvimento Pessoal e Comunitário)

Metas…

Os resultados das metas não são mensuráveis !

9

Exemplo da Igreja Ortodoxa Grega Baptista de São João (1)


VISÃO

▪ Obter consenso e começar a implementar um plano para o futuro da nossa paróquia (incluindo nosso lar, tamanho, igrejas missionárias, escola e os meios para alcançar esses objectivos)

▪ Desenvolver uma comunidade unida mais coesa

▪ Prosseguir actos de caridade

▪ Promover o engajamento na vida e educação espirituais

▪ Implementar uma gestão rigorosa

▪ Evangelizar a comunidade em geral

VALORES FUNDAMENTAIS

▪ Comunidade coesa, com amor e hospitaleiro

▪ Educação e crescimento espiritual

▪ Manter e viver a fé e a tradição ortodoxas

▪ Vida sacramental e litúrgica

▪ Viver uma vida orante e ortodoxa

▪ Proximidade com a comunidade e serviços às pessoas mais necessitadas

▪ Missões e evangelismo

▪ Comunicação transparente

MISSÃO

Estender a mão e promover qualquer pessoa a viver uma vida Cristã Ortodoxa, crescer espiritualmente e se tornar discípulos de Jesus Cristo através do serviço aos outros.

10



OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

1. Programa de caridade exclusivo

Dentro de 18 meses, iremos desenhar e implementar o nosso programa de caridade exclusivo que irá engajar ao menos 20% das famílias da paroquia, integrando todas as faixas etárias.

2. Instalações paroquiais e plano de crescimento

Num prazo de 2 anos, iremos desenvolver e submeter à aprovação um plano escrito abrangente, baseado em consenso, para as nossas instalações paroquiais e o crescimento da Ortodoxia na região através de um processo que ganhará a

confiança e a coesão em toda a paróquia.

3. Abrangente sacerdócio de boas-vindas & recém-chegados

Dentro de 9 meses, iremos desenvolver e implementar um abrangente sacerdócio de boas-vindas e recém-chegados, que garantirá que todos os recém-chegados se sintam totalmente bem-vindos e incluídos na paróquia.

4. Nosso programa de desenvolvimento evangélico

Nos próximos 16 meses, iremos desenvolver e implementar com êxito um programa exclusivo de evangelismo que dará testemunha da nossa fé à comunidade em geral.

5. Adoração e Envolvimento na Vida Sacramental

Dentro de 2 anos, iremos desenvolver e implementar um processo que envolverá mais plenamente os nossos paroquianos na adoração, nos Sacramentos e na vida espiritual.

6. Formação de Jovens & Adultos e Programa de Formação Espiritual

Dentro de 2 anos, iremos desenvolver e implementar um programa educacional aperfeiçoado para adultos e jovens e de formação espiritual.

7. Programa de administração / gestão rigorosa

Dentro de 6 meses, desenvolveremos um Programa Abrangente de Gestão para melhorar continuamente o compromisso geral na paróquia; este programa será totalmente implementado em 14 meses.

11



Objectivo Estratégico n.º 1: Programa de caridade exclusivo

Dentro de 18 meses, iremos desenhar e implementar o nosso programa de caridade exclusivo que irá engajar ao menos 20% das famílias da paróquia, integrando todas as faixas etárias.

Plano de Acção (Metas)Acções Especificas Quem Quanto Tempo Critérios de Conclusão

Os resultados das metas são mensuráveis

12

Instrumentos de Planeamento / Gestão Estratégica


Plano Estratégico

Objectivos Estratégicos

Metas

Iniciativas

Tácticas

Plano FinanceiroEstratégico

(incl. Orçamento)

Plano de Comunicação

(Interno)

Plano de Formação

Plano de Comunicação

(Externo)

Plano de Marketing

Estratégico

Plano de Recursos Humanos

OutrosPlanos

Detalhados

(Delegações)(Regionais)

etc.

Gestão estratégica da

liquidez

(Tesouraria)

Mapas de desvios

etc.

Planos Específicos à actividade da organização

Outros Planos

Detalhados…

13

2ª PARTE– O “BUSINESS PLAN”


14

O que é um “Business Plan”?


Visão geral detalhada da posição actual da

organização

Para onde quer ir?

Como alcançará seus objectivos?

Plano estratégico do passado, presente e

futuro

Business Plan

Processo de Planeamento de Negócio

Processo de procurar respostas para questões importantes sobre uma actividade empresarial específica (negócio) e as suas

necessidades baseado em informações reais, atempadamente.

O Business Plan é…

▪ O plano do “negócio” e uma explicação completa sobre a sua estratégia

▪ Uma visualização prática para partes interessadas sobre quem é a organização, o que faz e quais os objectivos que pretende alcançar

▪ O resultado da pesquisa, planeamento, reflecções e as recomendações de assessores especializados

▪ Um documento de trabalho que será consultado frequentemente para se manter na rota certa

O Business Plan não é…

▪ Simplesmente uma forma de captar capital ou financiamento

▪ Um documento que qualquer consultor pode elaborar sem envolver os líderes da organização

▪ Um documento extenso que acumula poeira no armário

Responde às seguintes perguntas:

▪ Onde deseja que a empresa esteja no futuro?▪ Como é que pretende fazer isso acontecer?

O plano serve como esboço para guiar e orientar as actividades da organização, a fim de seguir o caminho traçado e atingir os objectivos pretendidos

Serve igualmente para obter financiamento ou captar investidores / parceiros.

15

Elementos de um Business Plan


Sumário Executivo Descrição da Organização

Roteiro de Implementação▪ Projectos▪ Marcos▪ Quadro de referência (itinerário)▪ Plano de marketing

Equipa de Líderes

O Modelo de Negócio▪ Visão, Missão, Valores▪ Como o modelo de negócios funciona▪ Proposta de valor (incl. produtos &

serviços)▪ Mercado alvo▪ Recursos chave e actividades

Análise Económico-Financeira

Ambiente Externo▪ Economia▪ Análise do mercado e da

concorrência▪ Vantagens competitivas do modelo de

negócio considerado

Análise de Risco▪ Factores limitantes e obstáculos▪ Factores críticos de sucesso▪ Riscos e contramedidas

Visão Estratégica

Governação Corporativa

Funcionamento

Conclusões

Anexos

16

Exemplos de Práticas em Outras Igrejas


17

Visão geral da Estratégia da Organização


Estratégia corporativa

Estratégia competitiva

Estratégia funcional

Acções à nível da organização de forma a atingir os objectivos da organização e ao mesmo tempo, obter uma vantagem competitiva.

→ Estabelecer uma visão de longo prazo para criar valor para a organização e motivar a força de trabalho a implementar as acções adequadas para alcançar a satisfação do cliente

→ processo contínuo que exige um esforço constante para envolver os investidores na organização com o seu dinheiro, baseado na confiança transmitida.

Plano de acção de longo prazo direccionado a obter vantagem competitiva sobre os seus concorrentes após avaliação dos seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças e compará-lo com o seu. Segundo Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, existem 4 tipos de estratégias competitivas:

1) Estratégia de Liderança de Custos2) Estratégia de Liderança de Diferenciação3) Estratégia de Foco no Custo4) Estratégia de Foco em Diferenciação

Faz geralmente parte da estratégia corporativa geral preparada para várias áreas funcionais de sua estrutura organizacional (por exemplo: marketing, vendas, finanças, recursos humanos, etc.).

Ajuda os gestores a concentrar-se nas principais áreas funcionais de actividade (os chamados: factores-chave de sucesso).

Por exemplo: estratégia financeira, estratégia de marketing, estratégia de produção, estratégia de recursos humanos e estratégia de pesquisa e desenvolvimento.

18

Os 7 “P” do Mix de Marketing e os 4 “C” do Marketing


Mercado

alvo

Evidência físicaA evidência física refere-se a um ambiente no qual um serviço provém de uma interacção entre um funcionário e um cliente, combinada com uma mercadoria tangível.

ProdutoSeu produto ou serviço actual, ou mix de produtos e serviços, é adequado ao mercado e aos clientes de hoje?

PreçoOs preços dos produtos e serviços ainda são adequados às realidades do mercado actual?

LugarTrata-se do local onde o seu produto ou serviço é realmente vendido. Às vezes, uma mudança de local pode levar a um rápido aumento das vendas.

PromoçãoSempre pense em termos de promoção.A promoção inclui todas as maneiras pelas quais você informa os seus clientes sobre seus produtos ou serviços e como são comercializados.

PessoasPessoas que estão directa ou indirectamente em contacto com o cliente. Eles são o rosto da organização. Eles oferecem um serviço físico com um resultado visível.

ProcessoRepresenta as actividades, procedimentos, protocolos e muito mais pelos quais o serviço em questão é finalmente entregue ao cliente.

Custo

O custo não é apenas o preço do produto, mastambém o custo de oportunidade, a perda de umganho potencial de uma alternativa ou mesmo otempo gasto pelo cliente para obter o produto.

Conveniência

O esforço que um cliente faz para comprar umproduto deve ser pouco ou nenhum.

Comunicação

A comunicação deve ser cooperativa: umdiálogo honesto entre a organização e oconsumidor é melhor, comparado às estratégiasde marketing tradicionais que apenas destacamas melhores qualidades de um produto, que àsvezes podem enganar.

A comunicação promove feedback construtivo,perguntas e análises geradas pelos clientes.

Os reais desejos e necessidades dos clientes

Os desejos e necessidades dos clientesimpulsionam a criação de um novo produto ouserviço.

19

Princípios Orientadores de Governação Corporativa


Desempenho e mérito como critérios fundamentais da política de

remuneração dos colaboradores e administradores

Rigor na administração nas diversas actividades relacionadas a organização

Lealdade através da implementação de mecanismos que previnam a ocorrência de situações de conflicto de interesses

Independência da gestão executiva relativamente a qualquer investidor

individual ou a interesses específicos

Criação de valor deve ser o primeiro e principal objectivo dos gestores de topo e

dos colaboradores

Transparência na gestão com a disponibilização efectiva de informação a

nível interno e a nível externo

Equidade no relacionamento com os investidores, com os clientes e com os

colaboradores

Eficiência no funcionamento e interacção de todos os órgãos de

liderança e fiscalização da organização

Participação na decisão através da adopção de modelos académicos nos processos de tomada de decisão e no

fomento do trabalho de equipa

Harmonia no alinhamento entre os interesses dos accionistas,

administradores e colaboradores

01

03

05

07

09

02

04

06

08

10

20

3ª PARTE – A GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA


21

O Processo de Mudança conforme o John Fisher


Âni

mo

Tempo

ANSIEDADE

ALEGRIA

MEDO

AMEAÇA CULPA

DEPRESSÃO

ACEITAÇÃO GRADUAL

AVANÇANDO

HOSTILIDADE

NEGAÇÃO

DESILUSÃO / DERROTA

Dos outros

De si mesmo

Vou conseguir lidar com

isso?

Finalmente, algo vai mudar!

Que impacto isso terá?

Como isso vai me afectar?

Isso é maior do que eu pensava!

Eu realmente fiz isso?

Quem sou eu?

Estou fora!! ... isso não é para mim!

Eu vou fazer este trabalho se ele me mata !!

Mudança?Que

mudança?

Eu posso me ver no futuro

Isso pode funcionar e

ser bom

22

Processo de Gestão de Mudança


Modelar o caminho

Inspirar uma visão

partilhada

Desafiar o processo

Habilitar os outros a agir

Incentivar o coração

Em intervalos regulares, mostrar reconhecimento para melhorias e sucessos, dentro e fora da organização.

Reconhecer a contribuição de cada um e mostrar agradecimento para a excelência individual

Ajudar as pessoas a desenvolver relações fortes, promovendo a criação de confiança e a formação de equipas, em reuniões e

através de formações

Facilitar o relacionamento e construir a confiança através da colaboração

Procurar colaborações interdisciplinares e intersectoriais para descobrir novos métodos e abordagens

Tomar a iniciativa e procurar oportunidades e formas inovadoras de melhorar

Imaginar e descrever como as pessoas podem se transformar em líderes em vez de ser apenas seguidores

Visualizar o futuro imaginando possibilidades empolgantes e nobres

Desenvolver uma filosofia de participação que descreve como e porquê estamos envolvidos, e compartilha-lo a todos os níveis

da organização

Identificar e afirmar valores partilhados

23

Porquê que um líder precisa de gerir a mudança?


Impulsionar a adopção para

obter os resultados desejados

Comunicar os benefícios da

mudança

Criar uma estratégia para eliminar o risco

Formar -incluindo a análise das

necessidades, o desenho e a

entrega

Preparar a organização para adoptar

novas tecnologias

Reconhecer e medir os

benefícios e os resultados

Ajudar as pessoas a

mudar a forma como elas

fazem o seu trabalho

Gerir as expectativas

24

Contactos

Avenida 4 de Fevereiro n.º 32

Distrito urbano e bairro das Ingombotas

Luanda

Angola

Endereço

+244 (924) 281 747

Telefone

[email protected]

E-mail

Africa Corporate Finance Advisory SA

Marcel Krüse

CEO

Fórum Internacional de Desenvolvimento Financeiro – Captar Investimento para a sua Empresa numa Perspectiva das Finanças Corporativas | 5 Outubro 2019 | © Marcel Krüse | www.africacfa.com

Preparando Líderes para Melhor Servirem Visão Estratégica para … · 2020. 11. 4. · Meta 2:...

Documents

Transcript of Preparando Líderes para Melhor Servirem Visão Estratégica para … · 2020. 11. 4. · Meta 2:...