Primeiro Bimestre TGA I (1)

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I

Professora Rosana Thomé

O que é TGA ?Teoria: conjunto de princípios e conhecimentos fundamentais e especulativos, mas racionais, de uma ciência – ou arte -, gerando opiniões sistematizadas a respeito do assunto considerado.

Geral: é amplamente disseminado e comum à maior parte dos envolvidos no assunto, abrangendo um todo que pode ser melhor compreendido.

Administração: sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, harmonicamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização – estruturação – e a direção dos recursos das organizações para os resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais.

ENTÃO:

TGA é o conjunto de princípios e conhecimentos disseminados e comuns à pratica administrativa quanto às atividades de planejamento, organização, direção, avaliação e de melhor interação entre os profissionais envolvidos, proporcionando otimização dos resultados das organizações.

Escola de administração é a consolidação da concepção técnica e de conhecimentos inerentes a um assunto administrativo, decorrente da influência de uma ou mais teorias da administração.

Conteúdo

1. Conceito de Administração

2. Funções do Administrador

3. Competências do Administrador

4. Habilidades do Administrador

5. As atividades do Administrador

6. Os papeis do administrador segundo Mintzberg

Bibliografia:

Introdução à Teoria Geral da Administração

Chiavenato, Idalberto – Editora Campus.

Conceito de Administração

A palavra Administração vem do latim, ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço ou ajuda a outro.

Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar os objetivos.

Objetivos da Administração

A administração tem dois importantes objetivos: proporcionar eficiência e eficácia as empresas.

A eficiência refere-se aos meios: os métodos, processos. regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa.Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer as coisas de maneira correta, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas”.

Função de planejamento

Significa pensar antecipadamente em objetivos, ações e atos baseados em algum método, plano ou lógica. Planejar produz planos pelas quais os objetivos devem ser alcançados, como:

1. A organização obtém e aplica os recursos necessários ao alcance dos seus objetivos;

2. Os membros da organização realizam atividades consistente com objetivos;

3. O processo administrativo é monitorado e avaliado, de modo que sejam tomadas medidas corretivas, caso a ação não seja satisfatória.

Função de organizar

É o processo de distribuir/alocar o trabalho, a autoridade e os recursos na organização, criando a estrutura organizacional, composta pelo conjunto de unidades organizacionais e relações funcionais.

Função de dirigir

Significa dizer para as pessoas o que fazer e conseguir que elas o façam da melhor forma possível; para isso, o administrador precisa comunicar, liderar e motivar.

Função de controle

Significa verificar se os atos realizados estão de acordo com os planos, ou seja, se os atos levam realmente a ação organizacional em direção aos objetivos estabelecidos.

Os principais elementos de controle são:– Estabelecer padrões de desempenho;

– Medir o desempenho atual;

– Comparar o desempenho atual com os padrões estabelecidos

– Caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.

Função do administrador

Planejar e organizar representam aspectos abstratos do processo administrativo, enquanto dirigir e controlar caracterizam aspectos mais concretos, determinando o trabalho efetivo com pessoas.

São funções interligadas sendo impossível separá-las.

O que faz o Administrador?

• desenvolve estratégias;• define missões;• estabelece objetivos e metas;• dimensiona recursos;• planeja sua aplicação;• efetua diagnósticos;• soluciona problemas;• impulsiona inovações;• aplica e gerencia o conhecimento e;• cria valor.

No fundo o administrador é um gerenciador de riqueza, seja material ou financeira, seja intelectual.

Necessidades do Administrador

• Necessidade de visão;

• Necessidade de compreensão da diversidade cultural;

• Necessidade de treinamento;

• Necessidade de ética;

“Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isso não irá capacitá-lo efetivamente a fazê-lo bem em todas as organizações”. (Chiavenato, 2001).

“Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: habilidade técnica, a humana e a conceitual”. (Chiavenato, 2001).

Habilidades do Administrador

Habilidade técnica

Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional.

Habilidade humana

Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. É muito importante para o nível intermediário.

Habilidade conceitual

Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização. É muito importante para o nível institucional.

Níveis Organizacionais

Os cargos profissionais de administração variam de acordo com o nível hierárquico e são classificados como: institucional, intermediário e operacional.

Níveis Organizacionais

Operacional: habilidades técnicas (capacidade de utilizar procedimentos, métodos e conhecimentos especializados).

Intermediário (gerencial): habilidades humanas (capacidade de comunicação, motivação e liderança).

Institucional: habilidades conceituais ou integradoras (competência para ver a integração das várias funções da empresa)

As habilidades administrativas nos vários níveis da organização segundo

Chiavenato (2001)

Habilidades Conceituais

(Idéias e conceitos abstratos)

HabilidadesHumanas(Relacionamento

Interpessoal)

Habilidades Técnicas(Manuseio de coisas físicas)

NívelInstitucional

NívelIntermediário

NívelOperacional

Execução das Operações Fazer e executar

Alta Direção

Gerência

Supervisão

Competências essenciais do administrador

Conhecimento

Perspectiva Atitude

Saber.Know-how. Informação.Atualização profissional.Reciclagem constante.

Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.

Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe.

Liderança e comunicação.

Competências Pessoais do Administrador

HabilidadesConceituais

Habilidadeshumanas

Habilidadestécnicas

conhecimento

perspectiva atitude

Sucesso Profission

al+ =

Os dez papéis do administrador segundo Mintzberg

PapéisInterpessoais

PapéisInformacionais

PapéisDecisórios

Como o administrador

interage:

* Representação

* Líderança

* Ligação

Como oadministradorintercambia e

processa a informação:

* Monitoração

* Disseminação

* Porta voz

Como oadministrador

utiliza ainformação nas suas decisões:

* Empreendedor

* Solução de conflitos

* Alocação derecursos

* Negociação

Interpessoal

RepresentaçãoAssume deveres cerimoniais e simbólicos, representa aorganização, acompanha visitantes, assina documentos legais

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta ese comunica com os subordinados

CategoriaPapel do

AdministradorAtividade

Disseminação

Monitoração

Ligação

Liderança

Mantém redes de comunicação dentro e fora daorganização, usa malotes, telefonemas e reuniões

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,mantém contatos pessoais

Envia informação para os membros de outras organizações,envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através deconversas, relatórios e memorandos

Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,delega responsabilidades de idéias para outros

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eestabelece prioridades

Representa os interesses da organização em negociaçõescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Resolveconflitos

Alocaçãode recursos

Negociação

Informacional

Decisorial

• Capítulo 1

• A Administração e suas Perspectivas

• (Delineando o Papel da Administração)

• Conteúdo e Estudo da Administração• O Estado Atual da Teoria Geral da Administração• A Administração na Sociedade Moderna• Perspectivas Futuras da Administração

A Administração e suas Perspectivas

(Delineando o Papel da Administração)

• Conteúdo e Estudo da Administração

• O Estado Atual da Teoria Geral da Administração

• A Administração na Sociedade Moderna

• Perspectivas Futuras da Administração

• Sempre existiu no decorrer da história da humanidade alguma forma rudimentar de administrar as organizações desde as mais simples até as mais complexas.

• O desenvolvimento das idéias e teorias acerca da Administração foi extremamente lento até o Século XIX, acelerando-se incrivelmente a partir do início do século XX.

• A influência de filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de Administração na Antigüidade é marcante. Com o surgimento da Filosofia Moderna, destacam-se Bacon e Descartes.

• A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou de certa maneira o pensamento administrativo.

• Igualmente, a organização militar trouxe grande influência para a Administração, contribuindo com alguns princípios que a Teoria Clássica, mais adiante, iria assimilar e incorporar.

• A Revolução Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnológico, social, político e econômico de situações, problemas e variáveis, a partir do qual teria início a Teoria Clássica da Administração.

• Também os economistas liberais (como Adam Smith, James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill e outros) deram algum suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração que teriam enorme aceitação posteriormente.

PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

• 4000 a.C - EGÍPICIOS: princípios sofisticados: planejamento, organização e controle, além de descentralização e staff nos projetos para construção das pirâmides.

• 2000 a.C - MESOPOTÂMIA: civilização suméria; escrituração de operações comerciais; primeiros dirigentes e funcionários administrativos.

• 1800 a.C. - BABILÔNIA: código de Hamurábi; uso do controle escrito e testemunhal; estabelece o “salário mínimo”; Nabucodonosor; controle produção; incentivos salariais.

• 1491 a.C - HEBREUS: conceito de organização; princípio escalar e princípio da exceção.

• 500 a.C - CHINA: necessidade de sistemas e padrões; constituiu-se a Dinastia Chow; Confúcio expõe uma doutrina sobre o comportamento ético dos cidadãos e governantes; Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e comportamento gerencial.

• 400 a.C - GRÉCIA: enunciado da universalidade da Administração; necessidade de relações humanas; estudo de movimentos; arranjo físico e manuseio de materiais; princípio da especialização; democracia; ética; qualidade; método científico.

• 175 a.C - ROMA: começo do Império Romano (12 séculos); os embriões das instituições administrativas modernas; o Exército Romano, o modelo para os séculos seguintes.

A INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS

• A administração sempre recebeu influência da filosofia, isto desde a antiguidade.

• SÓCRATES: (470-399 a.C.) A Administração é uma habilidade pessoal separada do conceito técnico e da experiência.

• PLATÃO: (429-347 a.C) Em "A República" expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.

• ARISTÓTELES (384-322 a.C) -: No livro “Política” versa sobre a organização do estado, distingue as três formas de administração pública: monarquia; aristocracia; democracia;

• FRANCIS BACON: princípio da prevalência do principal sobre o acessório (secundário);

• RENÊ DESCARTES: Em “O discurso do método” descreve seu método filosófico denominado método cartesiano cujos princípios são: evidência, análise, síntese e verificação;

• JEAN-JACQUES ROUSSEAU: a teoria do contrato social;

• KARL MARX: surgimento do poder político e do Estado é fruto da dominação econômica; Manifesto Comunista.

A INFLUÊNCIA DA IGREJA CATÓLICA

Organização mundial simples, com um chefe, o Papa. Que serve de orientação para muitas organizações, devido aos seus princípios, normas administrativas e controles.

A INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

• Hierarquia, unidade de comando e a organização linear foram as primeiras contribuições administrativas e ainda hoje válidas.

• Organização Linear: exércitos da antigüidade;• Princípio da Unidade de Comando: cada subordinado só pode ter um superior;• Escala hierárquica: com graus de autoridade e de responsabilidade (delegação);• Estado-maior: staff (planejamento) e linha (operações de guerra) – Frederico II;• Centralização do Comando e Descentralização da Execução; Princípio da Direção

(entender os objetivos) - Napoleão;• Karl von Clausewitz – pai do pensamento estratégico; “a guerra é a continuação da

política por outros meios”; decisões baseadas em probabilidades e não apenas na lógica.

Influência da Revolução Industrial

Iniciou em 1776 com a invenção da máquina a vapor por James Watt. Tem 2 fases distintas:

1780 - 1860: 1ª revolução, do ferro e do carvão.

• Mecanização da Indústria e da Agricultura: tear hidráulico e o mecânico, descaroçador de algodão;

• Aplicação da Força Motriz à Indústria: máquina a vapor;

• Desenvolvimento do Sistema Fabril: divisão do trabalho – artesão (fabril) substituído pelo operário (fábricas/usinas); migração – área agrícola para área urbana;

• Aceleramento de Transportes e Comunicações: navegação a vapor (Fulton em 1807); locomotiva a vapor; estrada de ferro (1825); telégrafo (Morse em 1835); telefone (Graham Bell em 1876).

Influência da Revolução Industrial1860 - 1914: 2ª revolução industrial:

• A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em uma nova fase profundamente diferente da 1a Revolução Industrial. E a chamada 2ª Revolução Industrial, provocada por três acontecimentos importantes:

• desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856);

• aperfeiçoamento do dínamo (1873);

• invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler.

A 2ª Revolução Industrial apresenta as seguintes características:• A substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.

• A substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo corno principais fontes de energia.

• O desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de especialização do trabalho.

• O crescente domínio da indústria pela ciência.

• Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. Novas organizações capitalistas (industrial e financeira).

– A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha. Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo "T" em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião.

Influência da Revolução Industrial

• A dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de crédito, como foi o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela J. P. Morgan & Co.;

• A formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes (oligopólio – incorporação de empresas envolvidas num mesmo setor de atividades que abrem mão de sua independência legal para constituir uma única organização com a intenção de dominar determinada oferta de produto – exerce grande poder de pressão no mercado) e fusões de empresas;

• A separação entre a propriedade particular e a direção das empresas; desenvolvimento das holding companies( sociedade criada com o objetivo de adaministrar um grupo de empresas – conglomerado – e possui a maioria das ações ou quotas das empresas).

• A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo Oriente.

• Conseqüências da segunda revolução industrial:

– Ruptura das estruturas da idade média;

– Produção industrial substitui a artesanal.

– Divisão mais estruturada do trabalho;

– Simplificação das operações;

– Automação das máquinas;

– Condições de trabalho;

– Leis trabalhistas;

– Caráter social do trabalho;

– Avanço tecnológico;

– Ampliação dos mercados.

• A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos “ênfase nas tarefas” (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a “ênfase na estrutura”, com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administração. A reação humanística surgiu com a “ênfase nas pessoas”, através da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A “ênfase no ambiente” surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a “ênfase na tecnologia”. Cada uma dessas cinco variáveis — tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia — provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA:

As principais teorias Administrativas e seus principais enfoques segundo Chiavenato (2001)

Principais teorias do pensamento administrativo•

• Anos: Teorias:

• ----------------------------------------------------------------------------------------------------------

• 1903 --------------------------------------------- Administração Científica

• 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia

• 1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica

• 1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas

• 1947 ------------------------------------ Teoria Estruturalista

• 1951 ---------------------------------- Teoria dos Sistemas

• 1953 -------------------------------- Abordagem Sociotécnica

• 1954 ------------------------------Teoria Neoclássica

• 1957 ---------------------------- Teoria Comportamental

• 1962 ---------------- Desenvolvimento Organizacional

• 1972 ------------------------ Teoria da Contingência

• 1990 --------------------- Novas Abordagens

Evolução Histórica da Teoria Administrativa

O estado atual da TGA

A Teoria Geral da Administração (TGA) atravessou diversas fases diferentes e que se superpõem. Cada fase realça e enfatiza um aspecto importante da administração, chamado de variável da administração.

São seis variáveis básicas da teoria geral da administração – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade. Cada uma delas provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variáveis.

As variáveis básicas da TGA

Organização

Competitividade

Tarefas

Estrutura Ambiente

Tecnologia Pessoas

As 6 variáveis básicas da TGA

O comportamento das variáveis é sistêmico e complexo: cada um influi e é influenciado pelos outros. O comportamento de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente separado.

Na realidade, a adequação e integração dessas variáveis constituem o desafio da administração.

• Ênfase nas tarefas: é o foco das teorias que consideram a administração uma

ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais.

• Ênfase nas estruturas: é o foco das teorias que consideram a administração

uma ciência que cuida da configuração e estruturação das organizações.

• Ênfase nas pessoas: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência aplicada na sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizações.

As 6 variáveis básicas da TGA

• Ênfase na tecnologia: é o foco das teorias que consideram a administração

uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida da tecnologia na atividade

organizacional.

• Ênfase no ambiente: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que busca a adequação das organizações às demandas e situações que ocorrem em seu contexto externo.

• Ênfase na competitividade: é o foco nas novas abordagens da administração e na aprendizagem organizacional

As perspectivas futuras

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento e da explosão populacional, impondo novas necessidades.

2. Crescimento e expansão das organizações que se tornam complexas e globalizadas.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo problemas de coordenação e de atualização em função das rápidas mudanças.

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento e da explosão populacional, impondo novas necessidades.

2. Crescimento e expansão das organizações que se tornam complexas e globalizadas.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo problemas de coordenação e de atualização em função das rápidas mudanças.

Os impactos futuros sobre as organizações:

A tarefa administrativa nos próximos anos será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma série de variáveis carregadas de incertezas

O administrador se defrontará com problemas complexos como as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agências reguladoras; desafios dos concorrentes, expectativas dos empregados, acionistas etc.

Vários fatores deverão provocar profundos impactos nas organizações, tais como:

1. Crescimento das organizações: para acompanhar as mudanças e obter sucesso as organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento, ampliação de atividades, tamanho e recursos, expansão de mercados, volume de produção.

2. Concorrência mais aguda: aumento de mercado leva a inovação e melhores produtos. O melhor produto será o mais procurado.

3. Sofisticação da tecnologia levará a uma maior eficiência e a novos processos.

4. Taxas mais altas de inflação os custos de energia, matéria-prima, trabalho e dinheiro estarão se elevando continuamente, a inflação exigirá maior eficiência das organizações para obterem melhores resultados.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios levará as organizações a deixar raízes em outros países fazendo com que a competição se torne mundial.

6. Visibilidade maior das organizações crescimento leva a competitividade aumentando a visibilidade – capacidade de chamar atenção.

A tarefa administrativa nos próximos anos será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma série de variáveis carregadas de incertezas

O administrador se defrontará com problemas complexos como as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agências reguladoras; desafios dos concorrentes, expectativas dos empregados, acionistas etc.

Vários fatores deverão provocar profundos impactos nas organizações, tais como:

1. Crescimento das organizações: para acompanhar as mudanças e obter sucesso as organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento, ampliação de atividades, tamanho e recursos, expansão de mercados, volume de produção.

2. Concorrência mais aguda: aumento de mercado leva a inovação e melhores produtos. O melhor produto será o mais procurado.

3. Sofisticação da tecnologia levará a uma maior eficiência e a novos processos.

4. Taxas mais altas de inflação os custos de energia, matéria-prima, trabalho e dinheiro estarão se elevando continuamente, a inflação exigirá maior eficiência das organizações para obterem melhores resultados.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios levará as organizações a deixar raízes em outros países fazendo com que a competição se torne mundial.

6. Visibilidade maior das organizações crescimento leva a competitividade aumentando a visibilidade – capacidade de chamar atenção.

As megatendências segundo Naisbitt (1985)

Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização e empowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviços diferenciados

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização e empowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviços diferenciados

De: Para: Alteração:

Empowerment: significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da organização, o que permite a criação de maior motivação nos trabalhadores proporcionada por uma maior liberdade de iniciativa, com naturais beneficícos para a organização como um todo. Passa pela delegação de autoridade a um dado indivíduo ou grupo dentro da organização, sendo acompanhado pelas chefias. Cada pessoa tem o poder necessário e suficiente para controlar o seu próprio trabalho, reduzir custos e promover a eficiência e a motivação.

OS DESAFIOS PARA A ADMINISTRAÇÃO NAS PRÓXIMAS DÉCADAS:

Os desafios para a Administração no futuro devem seguir de acordo com os problemas

ambientais,econômicos e culturais originados nas décadas que se passaram.

Se problemas constantes nessa década não forem sanados eles permearão toda uma

nova geração.

Seguindo essa visão ,vislumbram-se os seguintes desafios;

• Energia limpa, barata e renovável (melhor forma de obter)

• Alimentos distribuídos para regiões sem poder de compra (desertificação de áreas de agricultura)

• Alimentação Gene-modificada (Transgênicos,clones e extinção)

• Empresas que não existem no mundo real (Internet,ou similar)

• Tecnologia dá acesso á informação,mas não ensina com aprender e reter na mente essa informação.(O que será biblioteca no futuro)

• Falta de água doce limpa e potável.(Degelo dos pólos)

• Aquecimento global

• Qualidade de vida

• Violência social e moral (qual será o comportamento humano,crenças e educação)

A Promoção de Marcelo

Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos da Eletro Mecânica Paraíso. Está feliz, mas preocupado. Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas: novos produtos, especificações, protótipos, etc. Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. Suamaneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana.

Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe.

Por onde Marcelo deveria começar?

Exercício:

Habilidades do Administrador

Márcia trabalha na Intertech há dois anos. Em uma reunião da Diretoria, ficou sabendo de sua futura promoção - Gerente do Departamento Financeiro da Intertech.

A primeira preocupação de Márcia foi: Estou realmente preparada para assumir o novo cargo? Quais as habilidadesque deverei possuir para enfrentar os novos desafios da função?

Como deveria ser uma administradora competente?

Administração Científica

(Arrumando o Chão da Fábrica)

• A obra de Taylor.• A Administração como ciência.• A organização racional do trabalho.• Os princípios da Administração Científica.• Apreciação crítica da Administração Científica.

Obra de Taylor

Frederick Taylor (1856-1915) foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administração Científica.Desenvolveu os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos, mas foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris que podemos encontrar em algumas empresas até hoje. Por exemplo:

– A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.

– Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. – Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades. – As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite. – Não havia integração entre os departamentos da empresa. – Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão. – Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significava

recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra. – Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da

produção.

Obra de Taylor

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo através de suas observações e experiências, seu sistema de administração de tarefas ou também como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica.

A administração científica é um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo.

O primeiro período de Taylor

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

O segundo período de Taylor

Definição de princípios de administração do trabalho (1911).

Compreende o estudo da administração de operadores fabris. O homem precisa de motivações para fazer um bom trabalho. Torna-se ineficiente se lhe faltar incentivo.

Esse estudo defendia os seguintes princípios:

– Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos custos de produção.

– A administração deveria aplicar métodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas.

– Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatíveis.

Deveria haver uma relação mais informal entre trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e favorável à aplicação desses princípios, produzindo ciclos de qualidades.

Taylor também tratou de outro aspecto, como padronização de ferramentas e equipamentos, seqüência e programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produção e dos lucros na empresa.

Consolidação dos princípios

Consolidação dos princípios. • Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa.• Distinção entre técnicas e princípios.

Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administração científica: – desenvolver uma ciência para substituir o velho método empírico ; – selecionar o trabalhador, treiná-lo, instruí-lo, já que no passado eles escolhiam o próprio

trabalho ; – cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a ciência

desenvolvida.

No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caía na mão-de-obra, nesta nova fasea administração tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erronovamente.

Taylor também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estímulo pessoal.

Nesta última fase a principal mudança foi a criação de um departamento de planejamento.

Se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário.

4. Desenho de cargos e de tarefas.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção.

6. Conceito do homo economicus.

7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.

8.Padronização de métodos e de máquinas.

9. Supervisão funcional.

A Organização Racional do Trabalho (ORT)

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.

2. Adaptação dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades.

4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.

Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos tem como finalidade:

1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;

2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico.

3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos).

Para reduzir a fadiga Gilbreth (engenheiro) propôs princípios de economia de

movimentos classificados em três grupos, a saber:

1. Relativos ao uso do corpo humano;

2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho;

3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth (1868-1924)

Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho e concluiu que todo trabalho pode ser reduzido a movimentos elementares (therblings) que permitem decompor e analisar qualquer tarefa, são:

1. Procurar 10. Utilizar

2. Escolher 11. Soltar a carga

3. Pegar 12. Inspecionar

4. Transportar vazio 13. Segurar

5. Transportar cheio 14. Esperar quando inevitável

6. Posicionar (colocar em posição) 15. Esperar quando evitável

7. Preposicionar (preparar para posicionar) 16. Repousar

8. Unir (ligar) 17. Planejar

9. Separar

A Divisão do trabalho e a especialização do operário:

Desenho de cargos e tarefas

•Taylor foi o pioneiro no desenvolvimento do desenho de cargos e tarefas.

•Tarefa: toda a atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização.

•Se constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.

•Cargo: conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.

•Desenhar um cargo é especificar suas tarefas, os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargo é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução de tarefas.

Vantagens na simplificação do desenho de cargos:

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção.

2. Minimização dos custos de treinamento

3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos

4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar

5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção.

2. Minimização dos custos de treinamento

3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos

4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar

5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

Incentivos salariais e prêmios de produção

Para obter a colaboração dos operários dentro dos métodos estabelecidos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção.

– Idéia básica: substituir a remuneração baseada no tempo por remuneração baseada na produção de cada operário, sendo um estímulo salarial adicional para os que ultrapassem o tempo-padrão.

Conceito de homo economicus

Segundo esse conceito, toda a pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais; isto é, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona.

As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração científica foram:

1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

As condições de trabalho para a Administração Científica:

Padronização

A ORT também se preocupou com a padronização dos métodos e processos de trabalho, das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho de trabalho, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Supervisão funcional

autoridade sobre operários da mesma especialização; execução de uma menor variedade possível de funções; baseada no princípio da unidade de comando (militarismo).

A supervisão funcional

Supervisor deManutenção

Supervisor de Produção

Supervisor deQualidade

Operário A Operário B Operário C Operário D

Princípios da Administração Científica

Os mais importantes princípios defendidos pelos autores da Administração Científica são:

– Princípios da administração científica de Taylor

– Princípios de eficiência de Emerson

– Princípios básicos de Ford

– Princípio da exceção

Princípios de Administração Científica para Taylor:

Princípio do Planejamento: substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método de trabalho. Separar quem pensa e quem faz.

Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com sua aptidões e treiná-los para produzirem mais e melhor de acordo com o método planejado. Organizar também as máquinas e ferramentas.

Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificando-se que está se executando o que foi planejamento.

Princípio da Execução: distribuir distintamente atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada. Todos são co-responsáveis.

Princípios de eficiência de Emerson

Harrington Emerson (1853-1931) desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados tais como:

– Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos

– Estabelecer o predomínio do bom senso

– Oferecer orientação e supervisão competentes.

– Manter disciplina.

– Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.

– Manter registros precisos, imediatos e adequados

– Oferecer remuneração proporcional ao trabalho.

– Fixar normas padronizadas para soluções de trabalho

– Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.

– Fixar normas padronizadas para as operações.

– Estabelecer instruções precisas.

– Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência.

HENRY FORD (FORDISMO)

• Henry Ford (1863-1947) - Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu mais tarde.

• Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, utilizando princípios da administração científica e fundou em 1903 a Ford Motor Co.

Sua idéia: popularizar o automóvel.

• Entre 1905 e 1910, após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram colocados em seqüência na fábrica de Ford de modo que um automóvel pudesse ser montado sem interrupções ao longo de uma linha de produção móvel. Inicia-se a PRODUÇÃO EM MASSA. Utilizava-se energia mecânica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi radicalmente modificada. (Racionalização do Trabalho – Adam Smith).

• Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro accessível a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o setor por muitos anos.

Utilizou um sistema de concentração vertical na qual:

• Produzia o que necessitava para a montagem de um automóvel para não depender de outras empresas, que não cumpriam prazos, podendo prejudicar os acordos e entregas.

– Inclusive fundou uma cidade no Brasil, situada na Amazônia a Fordlândia

(1928–1945) – Para o plantio de Seringais e produzir borracha para os pneus para os veículos. O Empreendimento deveria durar durante 50 anos, mas durou somente 17 anos (praga nos seringais) .

Utilizou um sistema de concentração horizontal através da cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias.

Fordismo

HENRY FORD (FORDISMO)

Em 1914, repartiu com os empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário-mínimo de 5 dólares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas.

Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios:1. Fazer as coisas da melhor maneira possível;2. Distribuir com clareza as responsabilidades;3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que

preço;4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros;5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao

competidores que progridem).

Segundo Chiavenato (2003) “o fordismo é a racionalização da produção que permite a produção em série ou em massa. Neste tipo de produção o produto é padronizado, bem como o maquinário, o material, a mão-de-obra e o desenho do produto, o que proporciona um custo mínimo. Daí, a produção em grandes quantidades.

A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema:

1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua.

2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.

3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.”

O fordismo

Princípio de intensificação: ECONOMIA DE ESCALADiminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

Princípio de economicidade: GIRO DA MATÉRIA-PRIMA

Reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida.

Princípio de produtividade: EFICIÊNCIA

Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.

"Não é o empregador que paga os salários. Ele só os entrega. Quem paga é o produto.“(Ford, 1929)

Princípios do fordismo

HORIZONTALIZAÇÃO E VERTICALIZAÇÃO

Verticalização: é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo o que usavam nos produtos finais. É definida como uma estratégia em que a empresa “faz tudo”. A verticalização era decorrente da preocupação em manter o controle sobre as tecnologias de processo, de produtos e negócios (segredos industriais), entre outras. Porém, o elevado número de atividades realizado internamente acarretou problemas gerenciais devido ao aumento do porte da empresa, e atividades não ligadas diretamente ao negócio principal, com conseqüências para a perda da eficiência e o aumento do custo de produção. A horizontalização passou a ser uma opção para a manutenção da competitividade das empresas. Horizontalização: consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias.De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Pode ser definida como uma estratégia em que a empresa “faz bem algumas coisas”.

Princípio da exceção

O princípio da exceção é um sistema de informação que acusa os resultados concretos que divergem ou se distanciam dos resultados previstos. Se baseando somente em relatórios resumidos que mostram apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrências normais.

Para Taylor, tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não se deve ocupar demasiadamente a atenção do administrador. Esse deve se preocupar com as ocorrências que se afastam dos padrões, para que sejam corrigidas.

Apreciação Crítica da Administração Científica:

Mecanicismo da Administração Científica: foco nas tarefas e funções, pouca atenção no humano (teoria da máquina)

Superespecialização do Operário: (sub)divisão das tarefas tornam os operários bem especialistas, mas privados de satisfação;

Visão Microscópica do Homem: visto como preguiçoso e ineficiente, e não como um ser humano e social - concepção atomística;

Ausência de Comprovação Científica: “ciência” baseada em dados singulares e observáveis relacionando o “como” e não o “porquê” da ação operária;

Abordagem Incompleta da Organização: foco nos aspectos formais, omitindo informais e humanos;

Limitação do Campo de Aplicação: foco na produção despreza aspectos financeiros, comerciais, “logísticos”;

Abordagem Prescritiva e Normativa: princípios normativos como receituário a todas situações;

Abordagem do Sistema Fechado: a organização como entidade autônoma, desconsiderando o meio ambiente / o mercado;

Pioneirismo na administração: primeiro esforço para padronizar processos produtivos com objetivo de aumentar a produtividade e eficiência, êxito na racionalização das empresas e complementação da tecnologia da época com o desenvolvimento de técnicas e métodos para o aumento da produtividade.

Seleção Plano deCientífica do incentivoTrabalhador salarial

Determinação MaioresEstudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros eTempos e de trabalho produção funcional eficiência maioresMovimentos (the best way) salários

Lei da CondiçõesFadiga ambientais

de trabalho

Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica

Teoria Clássica da Administração

(Organizando a Empresa)

• A época.• A obra de Fayol.• A teoria da Administração.• Os elementos da Administração.• Os princípios de Administração.• Apreciação crítica da Teoria Clássica.

Formado em Engenharia de Minas, trabalhou toda a

vida, de 1860 a 1918, na corporação mineradora e

metalúrgica francesa Comambault. Em 1888,

passou a gerente geral, transformando a empresa muito

deficitária em um grande sucesso.Henri Fayol1841-1925

• A Teoria Clássica iniciou-se na França em 1916;

• Conhecida também como Anatomista (forma, estrutura) e Fisiologista (função, funcionamento);

• Objetivo: busca da eficiência nas organizações (=Taylor);

• Ênfase exagerada na estrutura organizacional, isto é, visão do todo organizacional (seções, departamentos);

• Atenção para a complexidade do trabalho do Gestor.

Teoria Clássica da Teoria Clássica da AdministraçãoAdministração

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

A Obra de Fayol.

FunçõesTécnicas

FunçõesComerciais

FunçõesFinanceiras

Funções deSegurança

FunçõesContábeis

FunçõesAdministrativas

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

PREVISÃO

ORGANIZAÇÃO

COMANDO

COORDENAÇÃO

CONTROLE

FU

NÇ

ÕE

S A

DM

INIS

TR

AT

IVA

S

Visualizar o futuro e traçar um plano de ação

Constituir o duplo organismo material e social

Dirigir e orientar o pessoal

Reunir, unificar, harmonizar toda a atividade e esforço

Cuidar para que tudo se realize conforme planos e ordens

As Funções da Administração

Mais elevadosFunções Administrativas:

• Prever• Organizar• Comandar• Coordenar• Controlar

Outras FunçõesNão Administrativas

NíveisHierárquicos

Mais baixos

A proporcionalidade da função administrativa:

Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol.

1.DIVISÃO DO TRABALHO - Especialização das tarefas e das pessoas

2.AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - Direito de dar ordens e poder de esperar obediência

3.MANTER A DISCIPLINA - Respeito aos acordos estabelecidos

4.UNIDADE DE COMANDO - Cada pessoa tenha apenas um superior

5.UNIDADE DE DIREÇÃO - Únicos chefe e pleno para cada grupo com mesmo objetivo.

6.INTERESSE GERAL - Subordinação do interesse individual ao interesse geral

7.REMUNERAÇÃO DO PESSOAL - Satisfação justa e garantida para trabalhadores e organização.

8.CENTRALIZAÇÃO - Concentração da autoridade no topo da hierarquia

9.CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO) - Linha de autoridade do escalão mais alto para o mais baixo.

10.ORDEM - Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar

11.EQÜIDADE - Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal

12.ESTABILIDADEDO PESSOAL - Manter equipe p/ promover o desenvolvimento. Rotatividade

13.INICIATIVA - Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes

14.ESPÍRITO DE EQUIPE - Harmonia e união entre as pessoas

1. Investigação.

2. Previsão.

3. Planejamento.

4. Organização.

5. Coordenação.

6. Comando.

7. Controle.

1. Investigação.

2. Previsão.

3. Planejamento.

4. Organização.

5. Coordenação.

6. Comando.

7. Controle.

Os Elementos da Administração segundo Urwick:

1. Planejamento (planning).

2. Organização (organizing).

3. Assessoria ("staff"ing).

4. Direção (directing).

5. Coordenação (coordinating).

6. Informação (reporting).

7. Orçamento (budgeting).

1. Planejamento (planning).

2. Organização (organizing).

3. Assessoria ("staff"ing).

4. Direção (directing).

5. Coordenação (coordinating).

6. Informação (reporting).

7. Orçamento (budgeting).

Os Elementos da Administração segundo Gulick:

1. Princípio da especialização: exercer uma só função.

2. Princípio da autoridade: autoridade deve ser reconhecida por todos

3. Princípio da amplitude administrativa: número certo de subordinados que varia segundo o nível e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados.

4. Princípio da definição: deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.

1. Princípio da especialização: exercer uma só função.

2. Princípio da autoridade: autoridade deve ser reconhecida por todos

3. Princípio da amplitude administrativa: número certo de subordinados que varia segundo o nível e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados.

4. Princípio da definição: deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.

Princípios de Administração para Urwick:

ALFRED P. SLOAN JR. Alfred P. Sloan Jr. (1875-1966), sucedeu a Willian Durant — fundador da GM — na

presidência desta empresa.Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo:

a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada;

b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente necessárias para o desenvolvimento e coordenação da companhia.Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a saber:

a) Planejamento — micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de índices nacionais, sazonais, concorrência, e outros;

b) Formulação de políticas para todos os departamentos; ec) Foco nos distribuidores.

Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na sua obra My years with General Motors:

– A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu dirigente, será completo em todas as funções necessárias e habilitado a exercer plena iniciativa e desenvolvimento lógico;

– Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis ao desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa.

As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os cargos tinham de ser impessoais e concebidos com base na tarefa.

Princípios Gerais deAdministração

Divisão do Trabalho

Especialização

Unidade de Comando

Amplitude de Controle

Organização Formal

MáximaEficiência

Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica:

1. Abordagem simplificada da organização formal:Não considera o conteúdo psicológico e social.

2. Ausência de trabalhos experimentais:Conceitos fundamentados em observação e senso comum

3 Extremo racionalismo na concepção da Administração:Visa apenas a eficiência do ponto de vista técnico e econômico

4. Teoria da máquina:Enxerga organização sob prisma do comportamento mecânico

5. Abordagem incompleta da organização: Preocupação com o lado formal, esquecendo-se do informal

6. Abordagem de sistema fechado:Poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis.

1. Abordagem simplificada da organização formal:Não considera o conteúdo psicológico e social.

2. Ausência de trabalhos experimentais:Conceitos fundamentados em observação e senso comum

3 Extremo racionalismo na concepção da Administração:Visa apenas a eficiência do ponto de vista técnico e econômico

4. Teoria da máquina:Enxerga organização sob prisma do comportamento mecânico

5. Abordagem incompleta da organização: Preocupação com o lado formal, esquecendo-se do informal

6. Abordagem de sistema fechado:Poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis.

Apreciação Crítica da Teoria Clássica:

Taylor

Administração Científica

Ênfase nas Tarefas

Aumentar a eficiência daempresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional

Fayol

Teoria Clássica

Ênfase na Estrutura

Aumentar a eficiência da empresa por meio daforma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

Teoria das Relações Humanas

(Humanizando a Empresa)

• As origens da Teoria das Relações Humanas.• A civilização industrializada e o homem.

Elton W. MAYO - Falecido em 1949, o australiano Elton Mayo é considerado o fundador do movimento das relações humanas, que se opôs aos princípios científicos do trabalho de Taylor. As suas teorias foram baseadas nas experiências que conduziu em Hawthorne entre 1927 e 1932 sobre os factores que realmente motivam os empregados. Mayo licenciou-se na Universidade de Adelaide e estudou Medicina em Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral em Queensland, durante a primeira década do século, e emigrou para os Estados Unidos em 1923. Começou por trabalhar em pesquisas numa empresa têxtil da Pensilvânia e juntou-se mais tarde à Harvard University como professor convidado em Pesquisa Industrial.


A Teoria da Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

1.Necessidade de humanizar e democratizar a administração (livrar dos conceitos rígidos e mecanicistas e se ajustando aos novos padrões de vida do povo americano – movimento típico americano.)

2.O desenvolvimento das ciências humanas (principalmente a psicologia)

3.As idéias da filosofia pragmática de John Dewey (cientista social) e da psicologia Dinâmica de Kurt Lewin (fundador da psicologia social).

4.As conclusões da Experiência de Hawthorne (1927 – 1932) sob a coordenação de Elton Mayo.

A Experiência de Hawthorne• Conselho nacional de pesquisas inicia em 1927 uma experiência na fábrica

de Hawthorne da Western Eletric Company, situada em Chicago,

coordenada por Elton Mayo.

• Fabrica de montagem de relés de telefone (tarefas simples e repetitivas)

• Objetivo: relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos

operários (produção);

• Estendeu-se ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotatividade

de pessoal (turnover) e condições físicas do trabalho sobre a produtividade;

• Descoberta: o resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de

natureza psicológica. Por esta razão a experiência se prolongou até 1932.

1a Fase da Experiência

• Escolhidos dois grupos de operários realizando o mesmo trabalho nas

mesmas condições;

• Grupo de controle: intensidade de luz constante

• Grupo de observação: intensidade variável

• Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.

• Resultados: nenhuma correlação entre as variáveis, mas verificaram o

surgimento do fator psicológico;

• Maior intensidade de luz - maior obrigação de trabalho e vice-versa;

• Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico;

• Isolado o fator psicológico (inoportuno) estenderam a pesquisa à fadiga no trabalho, mudança de horários, intervalos de descanso etc. (Aspectos fisiológicos)

2a Fase da Experiência

• Grupo de observação: seis moças. Cinco na montagem e uma fornecendo peças (sala separada); um supervisor e um observador;

• Objetivo: determinar o efeito das mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc)

• Condições conhecidas e acordadas

• Resultados: as variações não afetaram o desempenho

• Mudança de foco: das condições físicas do trabalho para as relações humanas;

Divisão da pesquisa

1. Durou 2 semanas. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. – 2400 unidades semanais por pessoa

2. Durou 5 semanas. Houve a isolamento do grupo experimental na sala de provas. Manteve-se as condições e horários de trabalho normais e medindo-se a ritmo de produção.

3. Separação do pagamento por tarefas em grupo no grupo de controle. Eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Já no grupo experimental os esforços individuais repercutiam no salário, visto que era um pequeno grupo. Durou 8 semanas e houve um aumento da produção.

4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Novo aumento da produção.

5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Novo aumento da produção.

Divisão da pesquisa

6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto a quebra do ritmo de trabalho.

7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde) e servindo-se lanche leve. A produção aumentou novamente.

8. Mantiveram as mesmas condições do período anterior e o grupo experimental passou a trabalhar até as 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Houve um acentuado aumento da produção.

9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Estacionária.

10. Retorno à saída às 17:00 horas. A produção aumentou bastante.

11. Semana de 5 dias com sábado livre. A produção continuou a subir.

12. Retorno às condições do 3o. período. Durou 12 semanas. Inesperadamente , a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente – 3000 unidades semanais por moça.

Resultados

O programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários para se protegerem da organização;

Evidências:

1) produção controlada por padrões dos operários;

2) punição do próprio grupo para os colegas “sabotadores”;

3) insatisfação quanto ao sistema de pagamento de incentivos por produção;

4) constatação da existência de liderança informal (assegurava respeito às regras do grupo);

5) comportamentos exagerados em relação às atitudes dos superiores imediatos

3a FASE -

As diferenças de atitudes entre os grupos levaram os pesquisadores a se fixar no estudo das relações humanas e não mais nas condições físicas de trabalho, após verificarem que as operárias consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.

Assim, inicia-se em 1928 o programa de entrevistas (ouvir atitudes, sentimentos, sugestões etc.). Cria-se a divisão de pesquisas industriais (pesquisas anuais para empresas com mais de 40 mil funcionários).

Em 1931, adotou-se a técnica de entrevista não-diretiva, que permitia que os funcionários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio.

O programa de entrevistas revelou uma organização informal na qual os operários procuravam se proteger contra ameaças da administração. Para isso os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência.

4a FASE

Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios da Teoria Clássica então dominante.

Em 1932, por questões financeiras, a experiência foi suspensa, mas sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental.

Resumo da Experiência de Hawthorne

1. 1a. Fase: grupo de observação e grupo de controle para conhecero efeito da iluminação na produtividade.

2. 2a. Fase: grupo experimental e grupo de controle para conheceros efeitos de mudanças nas condições de trabalho:

1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.9. Saída do trabalho às 16:00 horas.10. Retorno à saída às 17:00 horas.11. Semana de 5 dias com sábado livre.12. Retorno às condições do 3o. período.

3. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.4. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.

Conclusões da Experiência de Hawthorne

a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do

trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua

capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente

estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior

será sua disposição para o trabalho .

b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem

isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não

chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima

de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de

comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que

participa


c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.

d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento


e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na

organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações

sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e às

interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas

relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados

f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto maior

fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria,

necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os

operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o

conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador.

g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo

irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras

da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da

organização, por alguns autores.

A Civilização Industrializada e o Homem.

Elton Mayo dedicou três livros para tratar dos problemas humanos, sociais e políticos decorrentes da civilização baseada na industrialização e na tecnologia. Os métodos de trabalham visavam a eficiência e não a cooperação, e continham os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. ( o nível de produção é influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos oferecidos, e as atitudes são fatores decisivos da produtividade)

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. (as mudanças tecnológicas tendem a romper com os laços informais dentro do trabalho e a privar o operário do espírito de grupo)

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. (deve ser entendia a lógica dos trabalhadores e não mais da administração da empresa)

4. assamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas negligenciamos a habilidade social. (é necessária a formação de uma elite social capaz de recobrar a cooperação)

5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido’ e de receber adequada comunicação. (importância para as necessidades psicológicas do trabalhador)

6. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará satisfação para os operários.

Elton Mayo dedicou três livros para tratar dos problemas humanos, sociais e políticos decorrentes da civilização baseada na industrialização e na tecnologia. Os métodos de trabalham visavam a eficiência e não a cooperação, e continham os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. ( o nível de produção é influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos oferecidos, e as atitudes são fatores decisivos da produtividade)

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. (as mudanças tecnológicas tendem a romper com os laços informais dentro do trabalho e a privar o operário do espírito de grupo)

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. (deve ser entendia a lógica dos trabalhadores e não mais da administração da empresa)

4. assamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas negligenciamos a habilidade social. (é necessária a formação de uma elite social capaz de recobrar a cooperação)

5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido’ e de receber adequada comunicação. (importância para as necessidades psicológicas do trabalhador)

6. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará satisfação para os operários.

Organização Industrial

As funções básicas da organização

Função econômica: EquilíbrioProduzir bens ou serviços externo

Função social: EquilíbrioDar satisfações aos interno seus participantes

Funções básica da organização industrialA experiência de Hawthorne promoveu novos conceitos sobre a Administração.

Dois relatores da pesquisa, Roethlisberger e Dickson, salientaram duas funções principais para a organização industrial como forma de buscarem o equilíbrio, que são:

1. Produzir bens e serviços (função econômica que busca o equilíbrio externo)

2. Distribuir satisfações entre seus participantes (função social que busca o equilíbrio interno da organização)

A organização industrial é composta de:

1. organização técnica – prédios, máquinas, equipamentos, instalações, matéria-prima, etc)

2. Organização humana – pessoas (as pessoas avaliam o ambiente em que vivem, circunstâncias que a cercam de acordo com experiências e vivências)

1. É mais que a soma dos indivíduos. Todo evento dentro do trabalho torna-se objeto de um sistema que visualiza fatos e os representa sob forma de símbolos tipo “bom” ou “mau”, “superior” ou “inferior”.Estes fatos, atitudes ou decisões podem conduzir a cooperação ou a oposição ou confusão, dependendo da forma como são compreendidos e interpretados pelas pessoas.

Tanto a organização técnica quanto a organização humana – formal e informal são subsistemas interligados e interdependentes, que devem sempre permanecer em estado de equilíbrio, no qual uma modificação em uma parte provoca reação da outra no sentido de restabelecer a condição de equilíbrio.

Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e "staff".

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e "staff".

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

Decorrências da Teoria das Relações Humanas

(Dando Importância aos Grupos)

• A Influência da Motivação Humana.• A Liderança.• A Comunicação.• A Organização Informal.• A dinâmica de grupo.• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.


Nova linguagem com o aparecimento da Teoria das Relações Humana:

• Motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo entre outros.

• Engenheiro e técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo

• Método e máquina perdem lugar para dinâmica em grupo

• Homo economicus (busca do dinheiro e recompensas salariais e materiais do trabalho) cede lugar para homem social (recompensas sociais e simbólicas)


Homem social se baseia nos seguintes aspectos:

• Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores em qualquer lugar em que estejam.

• As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem.

• O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor eficaz possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.

• As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados , informalmente, pelas normas do grupo. Esse controle adota sanções positivas e negativas.

A Influência da Motivação Humana

Kurt Lewin – psicólogo alemão que migrou para os EUA pois suas teorias eram incompatíveis com o nazismo:

Foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento das Ciências do Comportamento. Ele constituiu a passagem da Relações Humanas para o movimento seguinte e orientou e/ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados à Administração e à Psicologia Industrial . Com Gordon Allport, Lewin foi a maior influência para a introdução da Psicologia Gestalt nas universidades americanas.

A teoria Gestalt estuda a percepção e a sensação do movimento, os processos psicológicos envolvidos diante de um estímulo e como este é percebido pelo sujeito.

Lewin é o pai da pesquisa-ação.

Para ele a dinâmica de grupo é o estudo das forças que agem no seio dos grupos, suas origens, consequências e condições modificadoras do comportamento do grupo.


1. Teoria de campo de Lewin: o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes, no qual cada parte depende de uma inter-relação com as demais outras partes.

2. Necessidades humanas básicas: três estágios de motivação que são:– Necessidades fisiológicas: necessidades primárias, vitais ou vegetativas,

relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. (alimentação, sono, atividade física, abrigo, proteção e segurança entre outros)

– Necessidades psicológicas: são necessidades secundárias e exclusivas do homem. Raramente são satisfeitas em sua plenitude e as principais são:

• Necessidade de segurança íntima: busca sempre um situação segura.

• Necessidade de participação: estar com outras pessoas e fazer parte de um grupo.

• Necessidade de autoconfiança: decorre da auto-avaliação e auto-proteção de cada indivíduo.

• Necessidade de afeição: dar e receber afeto, amor e carinho.

– Necessidade de auto-realização: decorre da educação e da cultura e raramente são satisfeitas.

3. Ciclo motivacional


Ciclo motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. As etapas do ciclo, envolvendo a satisfação de uma necessidadeO Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade,, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

Etapas do ciclo motivacional.

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamento ou ação

Tensão


Frustração e compensação

Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre à frustração, que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de desequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações generalizadas, como desorganização do comportamento, agressividade (física, verbal, simbólica, etc.), reações emocionais (ansiedade, aflição, nervosismo, insônia entre outros), alienação, apatia e desinteresse.


4. Frustração e compensação:

Os níveis do moral e atitudes resultantes

Moral e AtitudePara os humanistas, a motivação é o impulso de exercer esforço para o alcance de objetivos organizacionais desde que também tenha condição de satisfazer a alguma necessidade individual. Dentro deste enfoque, os humanistas conceituaram o moral como sendo um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indivíduo (moral elevado x moral baixo). Atitude é o resultante do moral dos participantes de uma organização. Representa o comportamento dos membros da organização, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organização, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivação). O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição de problemas de supervisão e disciplina. O moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de disciplina. Assim, o moral é uma conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais.

Os níveis do moral e atitudes resultantes

• Fanatismo• Euforia• Atitudes positivas• Satisfação• Otimismo• Cooperação• Coesão• Colaboração• Aceitação dos objetivos organizacionais• Boa vontade• Identificação

• Atitudes negativas• Insatisfação• Pessimismo• Oposição• Negação• Rejeição dos objetivos organizacionais• Má vontade• Resistência• Dispersão• Disforia• Agressão

Moral Elevado

Moral Baixo

Liderança

• Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas.

• A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

Liderança

Para os humanistas a liderança pode ser vista como:– Um fenômeno de influência interpessoal exercida numa situação e dirigida

por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Ocorre como um fenômeno social e decorre dos relacionamentos entre as pessoas em uma estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. A influência do líder envolve conceitos como poder, controle e autoridade na qual age de forma a modificar o comportamento de outros de modo intencional dentro do grupo social.

– Um processo de redução da incerteza de um grupo. A liderança leva a um processo de escolha que permite que a empresa caminhe em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode oferecer melhor orientação e solução para os problemas. A escolha auxilia na forma de como se pode reduzir as incertezas do grupo e como se pode conseguir tomar as melhores decisões, visto que o líder é um tomador de decisões.

Liderança (continuação)

– Uma relação funcional entre líder e subordinados – entre a relação de um indivíduo e um grupo, e baseia-se nos seguintes aspectos: i) a vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades. ii) parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações com outras pessoas e grupos sociais. iii) o relacionamento entre pessoas influencia na satisfação das necessidades, pois ela própria procura os relacionamentos adequados para isso.

– Um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação. Isto é, liderança é um processo de exercer influência sobre as pessoas ou grupos com o fim de atingir os objetivos em uma determinada situação. A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação, ou seja, da conjugação de características pessoais do líder, subordinados e da situação que os envolve.

As teorias sobre liderança

Teorias de Traços de Personalidade

Teorias sobreEstilos de Liderança

Teorias Situacionais de Liderança

Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder

Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

Teoria sobre liderança

a) Teoria dos traços de personalidade:

O líder apresenta características marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.

– Traços Físicos: energia, aparência e peso

– Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança

– Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa

– Traços Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa

Teoria sobre liderançaCríticas a teoria dos traços de personalidade

1. Nem todos traços são igualmente importantes porque alguns deveriam ter maior destaque do que outros.

2. A teoria dos traços ignora a influência e a reação dos subordinados pois fica a dúvida se um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado ou de grupo social.

3. Alguns traços são mais importantes que outros porque dependem da atividades ou missões a executar.

4. As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se efetiva porque existe diversas situações que exigem diferentes características comportamentais dos lideres. (turbulência x calmaria)

5. Com as características expostas um líder sempre será líder em qualquer lugar ou situação, mas isso não ocorre na realidade (trabalho x casa)


b) Teoria dos estilos de liderança:

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar. (autocrática, democrática e liberal).


White e Lippitt fizeram um pesquisa com o objetivo de analisar o impacto provocado pelos diferentes estilos de liderança. Dividiram meninos em 4 grupos e a cada seis semanas a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam os três estilos diferentes: autocrático, liberal e democrático.

Perceberam que o comportamento dos grupos para liderança autocrática mostrou forte tensão, frustração e agressividade de um lado, e de outro nenhuma espontaneidade, iniciativa e nem formação de grupos de amizade. Não demonstraram satisfação em relação à situação. O trabalho se desenvolvia somente com a presença do líder. Se ele se ausentava paravam e expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e agressividade. Apesar disso apresentaram maior quantidade de trabalho produzido.


Na liderança liberal a atividade dos grupos foi intensa mas a produção medíocre, tanto em quantidade quanto em qualidade. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo em discussões não relacionadas ao trabalho. Notaram forte individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.

Na liderança democrática notaram a formação de grupos de amizade, comunicação espontânea, franca e cordial entre todos. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento, além da integração grupal.

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Os três estilos de liderança segundo White e Lippitt

Diferentes ênfases nos estilos de liderança

Estilo Estilo Estilo

Autocrático Democrático Liberal

Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados


c) Teoria situacional de liderança :

São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

Segundo Chiavenato (2004, p.127) da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita a controles pelo chefe. (extremo esquerdo – figura 6.6)

b. Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças anteriores.

c. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes formas de liderança. Se o subordinado é eficiente pode ser dado maior liberdade de decisão, caso contrário o líder pode impor sua autoridade e das menor liberdade de trabalho.

Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.

Liderança descentralizada nos subordinados

1 2 3 4 5 6 7

Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Lídera decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite quee comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro

sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos

pelo grupo decisão decisão por ele

Liderança centralizada no chefe

Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados

Autocrático Consultivo Participativo

Forças que condicionam os padrões de liderança.

Forças na Situação

Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados.

Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo.

Estilo de Liderança a ser Adotado

Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.

Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

LiderançaSegundo Maximiano, 2004

Liderança como processo social, no qual interagem quatro variáveis:– Motivação dos liderados: ideologia, fé, interesse.– Missão proposta pelo líder: para onde se quer levar o grupo, sem missão não há

liderança e sim influência.

Líder: pessoas que ocupam posições de poder, legitimado pelo grupo. O ser humano tem necessidade de poder (satisfação pessoal ou de metas coletivas)

– Conjuntura: meio organizacional, social e cultural onde se exerce a liderança.

Estilos de liderança

Autocracia: (autoritária ou diretiva) orientada para a tarefa (pode se tornar Tirania) concentração do poder no líder e ênfase na realização da tarefa ou missão

• Democracia: (consultiva ou participativa) orientada para as pessoas (pode se tornar Demagogia) participação dos liderados no poder de decisão e ênfase na equipe

Estes estilos podem variar para mais ou para menos.


Liderança bidimensional

Combinação dos dois estilos

– Muita ênfase nas tarefas pouca nas pessoas,

– pouca ênfase nas pessoas e nas tarefas

– Liderança orientada para as pessoas

– Liderança orientada para as tarefas

– Muita ênfase nas pessoas, pouca nas tarefas

– Muita ênfase nas pessoas e nas tarefas

Qual o modelo mais eficaz? A eficácia depende do desempenho da tarefa e satisfação das pessoas

• Liderança situacional

– O estilo mais apropriado depende da situação, onde devem se avaliar o líder, os liderados e a organização.


Estilos motivacionais do líder

• Liderança carismática

– Depende das características do líder

• Liderança transacional

– Líder negociador que apela aos interesses dos seguidores, prometendo recompensas (materiais ou psicológicas)

•

• Fonte: Introdução à Administração. Antonio A. Maximiano. Ed Atlas, 2004

COMUNICAÇÃOCHIAVENATO, 2004

Comunicação

Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)

Comunicação segundo Chiavenato (2004):

• troca de informações entre pessoas

• Tornar comum uma mensagem ou informação

• Constitui um dos processos da experiência humana e da organização social

• Requer código para formular uma mensagem e enviá-la na forma de sinal (ondas, letras impressas, símbolos), por meio de canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu significado.

• A comunicação falada pode ser por sinais e também a distância, por meio da escrita, telefone e internet.

Comunicação

No sistema de comunicações deve ser considerado:

• que/como/quando deve ser comunicado?

• de quem deve vir a informação?

• para quem deve ir a informação?

• por que deve ser comunicado?

• quanto deve ser comunicado?

Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.

Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas

1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros).

Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta

administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal,

com o uso de determinados artifícios, entre os quais temos:

• alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café;

• alteração da estrutura organizacional e prática de competições esportivas.

Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas

2) Fluxos da Comunicação

As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos:

– horizontal: realizado entre unidades organizacionais direfentes, mas do mesmo nível hierárquico

– diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes

– vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área

3) Custo da Comunicação

– No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).

Comunicação

Para os humanistas a comunicação dentro das organizações mostrou-se falha pois não assegurava a participação das pessoas dos níveis mais baixos na solução dos problemas da empresa e também por não incentivar a confiança e franqueza entre os grupos da empresa.

Para o melhor desempenhos da tarefas e promoção do espírito de equipe, a teoria das relações humanas mostra dois propósitos:

1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas, e;

2. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.

Fonte: Chiavenato,2004

Diferentes padrões de comunicação segundo Leavitt

Redes de Comunicação

Características: Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo

Redes de Comunicação

Roda

Mais eficiente

Menor aceitação

Mais eficiente

Mais rápida

Menor aceitação

Cadeia

Eficiente

Aceitação equilibrada

Eficiente

Rápida

Aceitação equilibrada

Círculo

Menos eficiente

maior aceitação

Menos eficiente

Menos rápida

Melhor aceitação

Grupo resolve os problemas de

forma ordenada, nítida, rápida, clara

e bem-estruturada

Menor aceitação de novas ideias

Eficiência nas tarefas simples

Atividades que envolvam velocidade,

clareza de organização e de tarefa

Aspectos como criatividade, inovação

flexibilidade no trato com novos

problemas, moral alto

A organização informalcaracterísticas

a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis

b) Status: cada indivíduo adquire uma certa posição social ou status em função de seu papel em cada grupo, que sobrepõe-se à sua posição na organização formal

c) Colaboração espontânea: existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois no nível informal existe um alto nível de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa

d) Possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa)

e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo

A organização informalcaracterísticas

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudança de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização formal

g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa

A organização informalorigens

a. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mas intimamente

b. A interação provocada pela própria organização formal

c. A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alteração dos grupos sociais informais

d. Os períodos de lazer permitem uma intensa interação entre as pessoas, possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais entre o pessoal

Dinâmica de Grupo

Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à mudança são grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros.A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivíduo.

Dinâmica de Grupo

As Características dos Grupos a) Uma finalidade ou objetivo comum; b) Uma estrutura; c) Uma organização dinâmica; d) Uma coesão interna

As relações entre os membros de um grupo são denominados relações intrínsecas, enquanto que as relações que os membros do grupo mantêm com outros grupos ou pessoas são chamadas de relações extrínsecas.

As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra.Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da produtividade.

Características

1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamento do indivíduo

4. Comportamento funcional do indivíduo

5. Incentivação

6. Fadiga

7. Unidade de análise

8. Conceito de organização

9. Representação gráfica

Características

1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamento do indivíduo

4. Comportamento funcional do indivíduo

5. Incentivação

6. Fadiga

7. Unidade de análise

8. Conceito de organização

9. Representação gráfica


Ciência social aplicada: - adaptação dohomem à organização e vice-versa

Racional-emocional: - motivado por sentimentos

Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo

Não-padronizável: - diferenças individuais

Psicológica: - apoio, elogio e consideração

Psicológica: - monotonia, rotinização

Grupo: - relações humanas

Sistema social: - conjunto de papéis

Sociograma: - relações entre pessoas


Ciência social aplicada: - adaptação dohomem à organização e vice-versa

Racional-emocional: - motivado por sentimentos

Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo

Não-padronizável: - diferenças individuais

Psicológica: - apoio, elogio e consideração

Psicológica: - monotonia, rotinização

Grupo: - relações humanas

Sistema social: - conjunto de papéis

Sociograma: - relações entre pessoas

Teoria Clássica

Engenharia humana: - adaptação dohomem à máquina e vice-versa

Econômico-racional: - vantagens financeiras

Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano

Padronizável: - a melhor maneira

Financeira (material): - maior salário

Fisiológica: - estudo de T&M

Cargo: - tarefa, T&M

Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos

Organograma: - relações entre órgãos

Teoria Clássica

Engenharia humana: - adaptação dohomem à máquina e vice-versa

Econômico-racional: - vantagens financeiras

Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano

Padronizável: - a melhor maneira

Financeira (material): - maior salário

Fisiológica: - estudo de T&M

Cargo: - tarefa, T&M

Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos

Organograma: - relações entre órgãos

A evolução conceitual

•Oposição cerrada à Teoria Clássica.

• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais – mostrando que a função do administrador era de solucionar conflitos para que não interferissem nas relações industriais ( ética e democracia nos EUA). Para os humanistas propostas como a)utilizar a psicologia e sociologia para orientar os administradores nas decisões b) participação do empregado c) o papel social que o empregado desempenha na organização d) comunicação, liderança e motivação e trabalho em equipe e) tratar a organização como sistema social e, f) o desenvolvimento da habilidade do administrador em relações humanas, representam a promoção de práticas eficazes de relações humanas no trabalho.

• Concepção ingênua e romântica do operário. Imagem não confirmada por pesquisas anteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, e infelizes e produtivos. Supervisores liberais nem sempre com operários mais produtivos.

• Limitação do campo experimental – assim como os clássicos os pesquisadores se limitaram ao ambiente da empresa e também ao estudo das relações entre - pessoa e grupo – na área da empresa. Poderiam ter ampliado para outros tipos como bancos, hospitais, universidades etc. – o que reduz a amplitude das teorias e suas conclusões.

•Oposição cerrada à Teoria Clássica.

• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais – mostrando que a função do administrador era de solucionar conflitos para que não interferissem nas relações industriais ( ética e democracia nos EUA). Para os humanistas propostas como a)utilizar a psicologia e sociologia para orientar os administradores nas decisões b) participação do empregado c) o papel social que o empregado desempenha na organização d) comunicação, liderança e motivação e trabalho em equipe e) tratar a organização como sistema social e, f) o desenvolvimento da habilidade do administrador em relações humanas, representam a promoção de práticas eficazes de relações humanas no trabalho.

• Concepção ingênua e romântica do operário. Imagem não confirmada por pesquisas anteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, e infelizes e produtivos. Supervisores liberais nem sempre com operários mais produtivos.

• Limitação do campo experimental – assim como os clássicos os pesquisadores se limitaram ao ambiente da empresa e também ao estudo das relações entre - pessoa e grupo – na área da empresa. Poderiam ter ampliado para outros tipos como bancos, hospitais, universidades etc. – o que reduz a amplitude das teorias e suas conclusões.

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

• Parcialidade das conclusões. Como a Teoria Clássica a humanista mostrou-se parcial, limitando-se a estudar a organização informal deixando em segundo plano os aspectos formais.

• Ênfase nos grupos informais. Os humanistas se concentraram nos grupos como forma de demonstrar que se estes podem ser sólidos para aumentar a colaboração nas indústrias através de suas participações na solução dos problemas como forma de diminuir a diferença hierárquica entre lideres e operários

• Enfoque manipulativo das relações humanas - pois percebeu-se que a estratégia enganava os operários e fez com que trabalhassem mais e exigiam menos. Isso visava modificar o comportamento do empregado a favor dos objetivos da Administração.

• Parcialidade das conclusões. Como a Teoria Clássica a humanista mostrou-se parcial, limitando-se a estudar a organização informal deixando em segundo plano os aspectos formais.

• Ênfase nos grupos informais. Os humanistas se concentraram nos grupos como forma de demonstrar que se estes podem ser sólidos para aumentar a colaboração nas indústrias através de suas participações na solução dos problemas como forma de diminuir a diferença hierárquica entre lideres e operários

• Enfoque manipulativo das relações humanas - pois percebeu-se que a estratégia enganava os operários e fez com que trabalhassem mais e exigiam menos. Isso visava modificar o comportamento do empregado a favor dos objetivos da Administração.



• Conclusão: A Escola das Relações Humanas abriu novos caminhos para a teoria administrativa. A primeira é que o sucesso das organizações depende diretamente das pessoas e a outra é o novo papel do administrador, que deve saber liderar, motivar e conduzir pessoas. Este deve deixar de ser autocrático e impositivo para ganhar a aceitação das pessoas e seu comprometimento com a organização.

Jeffrey Pfeffer , Professor de Comportamento Organizacional da Faculdade deAdministração de Stanford, afirma que existem três princípios que os líderes

devem usar para transformar os organizações, que são: desenvolver confiança nas pessoas; os líderes devem estimular a mudança e os líderes devem avaliar o que é importante e prioritário.para que não interferisse

Atualmente, o administrador precisa possuir certas competências básicas : relacionamento interpessoal, comunicação, liderança, motivação e resolução de conflitos, além disso deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. (Chiavenato, 2004 p.140)

Enfoque manipulativo das Relações Humanas

Administração

Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança

Grupo Organização Participação Objetivos daIndivíduo Social Informal nas decisões Organização

Formal

Primeiro Bimestre TGA I (1)

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