PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO Princípios da Gestão da Qualidade A gestão da...

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PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO Princípios da Gestão da Qualidade A gestão da qualidade faz parte da estratégia compe- titiva das organizações. Fazemos isso através de requisitos e expectativas, oferecendo assim valor do mercado. Os requisitos identificados na pesquisa de mercado devem ser incorporados e transmitidos por todo ciclo do produto.
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    07-Apr-2016
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    Princpios da Gesto da QualidadeA gesto da qualidade faz parte da estratgia compe-titiva das organizaes.Fazemos isso atravs de requisitos e expectativas, oferecendo assim valor do mercado.Os requisitos identificados na pesquisa de mercado devem ser incorporados e transmitidos por todo ciclo do produto.

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    Surge ento o cliente inter-no.Viso sistmica da cadeia interna como um conjunto de processos e atividadesinter-relacionadas.Relao de parceria (clien-te x fornecedor).O ciclo do produto incluin-do a pesquisa de mercadocom foco no cliente, levaa uma contnua identifica-o de novos requisitos e

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    necessidades.O mercado competitivo junto com as empresas con-correntes esto igualmen-te se esforando para me-lhor atender s expectati-vas do mercado.A melhoria contnua nos procedimentos e proces-sos so cada vez mais aplicadas nas organiza-es.

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    A liderana, comprometi-mento e envolvimento sotambm princpios funda-mentais da gesto da qua-lidade.

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    Relacionamento entre Princpios de Gesto da Qualidade

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    Foco no clienteQuem so nossos clien-tes?

    Como identificar requisi-tos dos clientes e avaliaro grau de atendimento desses requisitos?

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    Como focar a organizao no atendimento dos requi-sitos?

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    A posio da empresa na cadeia de fornecimento a qual ela pertence e a configurao dessa cadeia definem quem so e quais os diferentes tipos de clientes, diretos e indiretos conforme figura abaixo:

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    O princpio de foco no cliente se estende a outras partes interessadas:Os Stakeholders

    Os Stakeholders

    Os Stakeholders

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    Nessa situao que so os Stakeholders????Clientes.Acionistas.Parceiros das cadeias de suprimentos.Colaboradores.

    A empresa por sua vez deve focar e procurar atender s expectati-de todos eles.

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    Segundo Juran temos trspapis que incorporam dentro de uma organiza-o:

    Fornecedor.

    Processamento.

    Cliente.

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    Relaes cliente-fornecedor de uma rea funcional

  • ConsumidoresGesto deMarketingGesto dasOperaesGesto deFinanasPRINCPIOS DA QUALIDADEE MODELOS DE GESTO

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    Interligao entre desenvolvimento x produo x servio ao cliente

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    Dinmica 1 - A Meta

    1)Qual foi a causa da visita do Vice-Presidente Pity?

    2)Qual foi o tempo fornecido pelo Vice-Presidente para o Diretor Geral da unidade de negcio, para recuperar os resultados financeiros da organizao?Caso isso no acontea, qual ser a punio?

    3)Com a melhoria contnua dos robos os estoques caram?

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    4)Qual o resultado para a empresa manter os estoques?

    5)Devemos produzir para no deixar os robs parados?

    6)O que cada processo afeta a prxima etapa do fluxo de processo?

    7)O que gargalo?

    8)O que podemos fazer para diminuir o gargalo?

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    9)Onde entra o retrabalho? O que podemos fazer?

    10)Depois que os pedidos foram normalizados, qual foi a prxima meta?

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    Melhoria contnua x melhoria radical

    Melhoria radical

    Mudana radical no conceito, produto ou processo.

    Exemplos:

    Aquisio de equipamento de produo extremamente mais sofisticados.

    Informatizao do processos de negcios/gesto.

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    Implantao de um sistema MRP ( Material Requirement Planning ) - ( Planejamento das Necessidades de Materiais ).

    Normalmente essas melhorias radicais implicam em grandes investimentos.

    Muda tambm a cultura no modo de operao.

    Decises tomadas a partir da alta gerncia, pois estamos falando de altos investimentos e grandes mudanas de conceito e operao.

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    Melhoria contnua x melhoria radical

    Melhoria contnua

    Contnuo aperfeioamento de produtos e processos, caminhando para grandes melhorias de desempenho.

    Modificao de um equipamento ou processo.

    Os japoneses chamam de Kaizen, termo muito usado no mercado de trabalho.

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    Podemos considerar o PDCA uma ferramenta:

  • PDCA - PLAN - DO - CHECK ACTIONPlanejar.Fazer.Checar/Verificar.Ao/Consolidar.

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  • PLAN PLAN - Planejar 1)Definir objetivos/metas2)Estabelecer mtodo de trabalhoObjetivoEstabelecer a direo de concentrao de esforos importante, na definio de objetivos, e colocar um prazo para execuoMtodoComo atingir o objetivoCom o mtodo bem definido, diminuem os

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  • desvios, ou as possibilidades de algo no correrconforme o planejado.

    DO - FAZERFazer1)Informar e treinar e executar.2)ExecutarObjetivoPreparar o pessoal que deve executar as tarefas definidasExecutarFazer o que foi decidido no plan ( planejar )

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  • CHECK - CHECAR/VERIFICARChecar/verificar1)Confrontar os resultados com o que foi planejado.2)Coleta de dados que visa buscar evidncias ou registros de que o objetivo foi atingido ou no.ObjetivoGarantir que a etapa anterior foi cumprida.

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  • ACTION - AO/CONSOLIDARAo/Consolidar 1)Evita perda Dops resultados obtidos para que o problema no volte aps um determinado tempo.ObjetivoConsolidar resultado.

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  • DINMICA 21)Montar um PDCA com um case real vivenciado, passando por todas as etapas:Planejar.Fazer.Checar.Consolidar.

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