Prioridades Competitivas Na Administração Estratégica Da Manufatura

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

ENEGEP 2003 ABEPRO 1

Prioridades Competitivas na Administrao Estratgica da Manufatura: Um Estudo nas Indstrias de Transformao de

Pernambuco

Cludio de Arajo Wanderley (Faculdade Boa Viagem) [email protected] Juliana Matos de Meira (Faculdade Boa Viagem) [email protected] Bruno Campello de Souza (Faculdade Boa Viagem) [email protected]

Luiz Carlos Miranda, Ph.D. (Universidade Federal do Rio Grande do Norte) [email protected] Resumo

Esta pesquisa visa identificar quais so as prioridades competitivas para a administrao estratgica da funo produo nas indstrias de transformao de Pernambuco. Alm disso, busca identificar as interrelaes entre as prioridades competitivas. Para atender aos objetivos do trabalho, foi realizada uma pesquisa emprica atravs de questionrios. Estes foram enviados a 101 indstrias de transformao com mais de 200 funcionrios e que constam do Cadastro Industrial de Pernambuco (12 edio, verso 2001/2002) publicado pela FIEPE (Federao das Indstrias do Estado de Pernambuco). Foram obtidos 51 questionrios respondidos, o que representa uma taxa de resposta de 50,5%.

Os resultados revelam que a qualidade a prioridade competitiva mais relevante para a administrao estratgica da manufatura. A qualidade est associada ao objetivo de desempenho credibilidade/confiabilidade e fortemente relacionada com a importncia dada s necessidades dos clientes. Palavras Chave: prioridades competitivas, cluster analysis e produo.

1. Introduo A importncia estratgica atribuda funo produo como um instrumento de

obteno de vantagens competitivas s foi reconhecida tardiamente. Nos Estados Unidos, o seu reconhecimento pelas indstrias de transformao ocorreu somente a partir dos anos 80. (HAYES e PISANO, 1994)

Este fato faz com que a funo produo venha conquistando lentamente uma importncia crescente dentro das empresas, sem, no entanto, deixarem de existir diferentes abordagens e perspectivas. Neste contexto, pode-se encontrar empresas em que os gestores vem a produo como uma funo neutra ou capaz de influenciar o sucesso competitivo apenas negativamente, enquadrando-se assim na fase 1 da tipologia de Wheelwright e Hayes apud Davis, Aquilano e Chase (2001). Existem ainda empresas que, por acreditarem que a principal e nica misso estratgica da produo a transformao dos recursos, se recusam a introduzir grandes mudanas nos produtos e processos produtivos, comportamento identificado na fase 2 da mesma tipologia. Numa situao tima, tambm se pode encontrar empresas que consideram a funo produo como um recurso estratgico bastante valioso, enquadrando-se assim na ltima fase da classificao de Wheelwright e Hayes apud Davis, Aquilano e Chase (2001).



Esta ltima perspectiva e abordagem tem conquistado cada vez mais adeptos, e se reflete na posio adotada por muitas empresas em que sua sobrevivncia depende da capacidade da funo produo. Neste contexto, Kasul e Motwani (1995) defendem que a produo deve ser a principal funo estratgica da empresa. Alm disso, Whybark e Vastag apud Azevedo (1999) enfatizam que a melhoria do desempenho da produo a melhor maneira de os pases incrementarem as suas economias e os seus padres de vida. Corroborando com os autores Voss (1995) enfatiza que o sucesso ou falncia de muitas empresas pode ser explicado pela sintonia entre estratgias competitivas, tecnologias de produo e formas de gesto da produo. Esta pesquisa visa identificar quais so as prioridades competitivas para a administrao estratgica da funo produo nas indstrias de transformao de Pernambuco. Isto , dos cinco objetivos de desempenho da funo produo que, segundo Slack et. al. (1997), so qualidade, flexibilidade rapidez, credibilidade e custo quais so os mais importantes para as empresas de transformao pernambucanas. Alm disso, buscou-se identificar as interrelaes entre essas prioridades competitivas.

Para atender ao objetivo do trabalho foi realizada uma pesquisa emprica atravs de questionrios remetidos em 101 indstrias de transformao com mais de 200 funcionrios cada e que constam no Cadastro Industrial de Pernambuco (12 edio, verso 2001/2002) publicado pela FIEPE (Federao das Indstrias do Estado de Pernambuco). Foram obtidos 51 questionrios respondidos, o que representa uma taxa de resposta de 50,5%.

Este trabalho est organizado em quatro sees. Alm desta introduo, constam: prioridades competitivas; resultados e concluses. A seo sobre as prioridades competitivas explica os cincos objetivos de desempenho: qualidade, rapidez, credibilidade, flexibilidade e custo. Na seo seguinte so apresentados os resultados da pesquisa destacando-se: informaes gerais sobre os respondentes e as empresas; prioridades competitivas da manufatura; e anlise de aglomerados (cluster analysis) das prioridades competitivas. Por ltimo, so apresentadas as concluses.

2. Prioridades Competitivas

Uma funo produo saudvel d empresa a fora para suportar o ataque da concorrncia e manter sempre a organizao no processo de melhoria do seu desempenho. Alm disso, proporciona a versatilidade operacional necessria para responder aos mercados volteis e aos concorrentes. (SLACK, 1993)

A chave para o desenvolvimento de uma estratgia de produo que gere vantagens competitivas para a empresa est em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especialmente o valor agregado atravs da prioridade ou das prioridades competitivas que so selecionadas para apoiar uma determinada estratgia. (DAVIS, AQUILANO e CHASE, 2001)

Essas prioridades competitivas ou objetivos de desempenho da funo produo, de acordo com Slack (1993), so os seguintes:

a) Qualidade: significa fazer certo, no cometer erros, fazer produtos que realmente so o que devem ser, ou seja, produtos de acordo com as especificaes de projeto;

b) Rapidez: Significa fazer rpido, fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do processo de manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que o da concorrncia.

c) Credibilidade/confiabilidade: Significa fazer pontualmente, manter a promessa de prazos de entrega.

d) Flexibilidade: Significa mudar o que est sendo feito. A funo produo deve ser capaz de variar e adaptar a operao, seja porque as necessidades dos clientes so alteradas, seja devido a mudanas no processo de produo.



e) Custo: Significa fazer mais barato, fazer produtos a custos mais baixos do que os concorrentes.

H divergncias entre os vrios autores dedicados ao assunto, quanto definio dos objetivos de desempenho da funo produo, como pode ser observado na tabela 1.

Tabela 1 Objetivos de Desempenho da Funo Produo Objetivos de desempenho da funo produo (01) (02) (03) (04) (05) (06) (07) (08)

Qualidade X X X X X X X X Rapidez X X X Credibilidade/Confiabilidade X X X Flexibilidade X X X X X X X X Custo X X X X X X X X Entrega X X X X X Servio X X

Legenda: (01) Slack, 1993. (02) Davis, Aquilano e Chase, 2001. (03) Schonberger e Knod Jr., 1994. (04) Stonebraker e Leong, 1994. (05) Krajewski e Ritzman, 1996. (06) Lillis, 2002. (07) Santos, Pires e Gonalves, 1999. (08) Narasimhan e Jayaram, 1998.

Na tabela 1, observa-se que todos os autores apontam a qualidade, a flexibilidade e o

custo como objetivos de desempenho da funo produo. Alguns autores destacam como objetivo da funo produo a entrega. Esse objetivo engloba as prioridades competitivas da credibilidade e da rapidez.

J o objetivo servio apresentado por trs autores. O servio envolve o fornecimento de atividades que agregam valor aos produtos vendidos. Por exemplo, um produtor de raes para animais pode fornecer servios que agreguem valor aos criadores, tais como consultoria sobre reproduo, nutrio, informaes sobre entrega de animais para o abate e informaes sobre como distribuir seus produtos para os varejistas. 3. Resultados

Nesta seo so apresentados os resultados da pesquisa que foram baseados no estudo

de Wanderley (2002). Este tpico est dividido da seguinte forma: (a) informaes gerais sobre os respondentes e as empresas pesquisadas; (b) prioridades competitivas da manufatura; (c) anlise de aglomerados (cluster analysis) das prioridades competitivas. 3.1 Informaes Gerais sobre os Respondentes e as Empresas

A maioria das pessoas que responderam ao questionrio (80,4%) desempenha a funo

de diretor ou gerente de produo. Em algumas empresas o termo produo possui como sinnimos as seguintes expresses: operao, industrial e tecnologia. Esse grande percentual de respondentes justificado, pois os questionrios quando enviados s empresas, eram endereados aos gerentes ou diretores de produo.

Outras funes vm logo aps com 15,7% dos respondentes. Como exemplos de outras funes pode-se citar: gerente de qualidade, assessor de planejamento, assistente da gerncia e supervisor administrativo. Por fim, 3,9% dos respondentes eram gerentes proprietrios (apenas dois casos).



Tabela 2 Funo dos Respondentes

Funo na Empresa Freqncia Percentual Diretor ou gerente de produo 41 80,4 Outros 8 15,7 Gerente proprietrio 2 3,9 Total 51 100,0

A maioria das empresas participantes desta pesquisa tem capital de origem nacional

(76,5%), como mostra a tabela 3. Destas, a maior parte empresa nica com 51% do total das observaes, em seguida com 25,5% aparecem as organizaes que so participantes de um grupo de empresas. Logo aps, tem-se as empresas com origem do capital multinacional que representam 23,5% dos respondentes.

Tabela 3 Origem do Capital

Origem do Capital Ranking Freqncia Percentual Percentual Acumulado Nacional privado (nica) 1 26 51,0 51,0 Nacional privado (grupo) 2 13 25,5 76,5 Multinacional 3 12 23,5 100,0 Total - 51 100,0 200,0

De acordo com a tabela 4 a seguir, observa-se que, das empresas participantes desta

pesquisa, a maior parte correspondia a empresas de mdio porte (62,7%), seguida das empresas de grande porte (37,3%).

Tabela 4 Classificao do Porte da Empresa Segundo o Nmero de Funcionrios

Nmero de Funcionrios Classificao do IBGE Freqncia Percentual

Entre 101 e 500 Mdia 32 62,7 Acima de 500 Grande 19 37,3 Total - 51 100,0

Das empresas participantes da pesquisa, mais da metade (56,9%) afirmou no exportar

seus produtos para o mercado internacional (tabela 5).

Tabela 5 Atuao no Mercado Externo

Atua no Mercado Externo Freqncia Percentual No 29 56,9 Sim 22 43,1 Total 51 100,0

Na tabela 6 a seguir, possvel observar que grande parte das empresas possui mais de

10 concorrentes, o que representa 45,1% das empresas pesquisadas. Outra parte significativa possui de um a cinco concorrentes, que representa 35,3%. Apenas uma companhia (2,0%) afirmou possuir at um concorrente.



Tabela 6 Nmero de Concorrentes

Nmero de Concorrentes Ranking Freqncia Percentual Percentual Acumulado At 1 4 1 2,0 2,0 Entre 1 a 5 2 18 35,3 37,3 Entre 5 a 10 3 9 17,6 54,9 Mais de 10 1 23 45,1 100,0 Total - 51 100,0 -

Grande parte dos respondentes (49%), considerou a sua empresa razoavelmente

automatizada. O segundo maior percentual foi de empresas cujos respondentes consideraram pouco automatizadas (29,4%), contra 11,8% de empresas cujos respondentes consideraram muito automatizadas. Portanto, analisando a automao das indstrias pesquisadas, pode-se perceber que 82,4% das empresas consideram-se no mximo como apenas razoavelmente automatizadas. (Tabela 7)

Tabela 7 Automao da Fbrica

Automao Ranking Freqncia Percentual Percentual Acumulado No automatizada 5 2 3,9 3,9 pouco automatizada 2 15 29,4 33,3 razoavelmente automatizada 1 25 49,0 82,4 muito automatizada 3 6 11,8 94,1 totalmente automatizada 4 3 5,9 100,0 Total - 51 100,0 -

3.2 Prioridades Competitivas da Manufatura

A tabela 8 apresenta os resultados das prioridades dos objetivos de desempenho para

funo produo. A pergunta do questionrio que gerou essa tabela pedia para que os respondentes ordenassem, numa escala de 1 a 5, quais os objetivos mais prioritrios para sua empresa. Na escala, 5 corresponde ao objetivo mais importante e 1 corresponde ao objetivo menos importante.

Analisando a tabela 8, observa-se que o objetivo qualidade o mais prioritrio para as indstrias pesquisadas com uma mdia de 4,5, na escala de 1 a 5. Em segundo lugar, empatados, esto confiabilidade (mdia de 3,2) e custo (mdia de 3,2, porm com desvio padro maior). Em seguida aparece flexibilidade (mdia de 2,3) e, por fim, o objetivo menos prioritrio a rapidez (mdia de 1,8). Observando a mediana, observa-se a mesma ordem atribuda pela mdia, porm o objetivo flexibilidade e rapidez possuem a mesma mediana.

Tabela 8 Prioridade dos Objetivos de Desempenho da Funo Produo

Objetivos de Desempenho Freqncia Mdia* Mediana Mnimo Mximo Desvio Padro Qualidade 46 4,5 5 1 5 0,78 Confiabilidade/credibilidade 46 3,2 3 1 5 1,07 Custo 47 3,2 3 1 5 1,30 Flexibilidade 46 2,3 2 1 5 1,10 Rapidez 46 1,8 2 1 5 1,07

* Nesta questo foi utilizada a escala de 1 a 5.



Esse resultado obtido semelhante ao da pesquisa realizada por Waseda apud Gregory (1993), intitulada Manufacturing Future Survey. Esse estudo apresenta as prioridades competitivas para dcada de 90 nos Estados Unidos, Europa e Japo. A pesquisa destaca que o objetivo mais prioritrio para as empresas americanas e europias a qualidade e, o segundo mais importante a confiabilidade das entregas.

O resultado apresentado nesta pesquisa, tambm est de acordo com o estudo de Davis, Aquilano e Chase (2001). Estes enfatizam que, at o final da dcada de 60, a maioria das empresas americanas tinha como prioridade o custo, porm, com o crescimento da concorrncia, outros objetivos foram merecendo destaque. Assim, os objetivos de desempenho como qualidade e confiabilidade comearam a ser mais valorizados e em alguns casos passaram a superar o objetivo custo. 3.4 Anlise de Aglomerados (Cluster Analysis) das Prioridades Competitivas

Tomando-se uma verso binria de diversas das variveis do presente estudo (conforme o caso, valor maior ou igual mediana equivalendo a 1 e abaixo disso equivalendo a 0, ou ento, resposta positiva equivalendo a 1 e resposta negativa equivalendo a 0), possvel comparar as suas mltiplas interaes simultneas, isto , a estrutura relacional do conjunto, por meio de uma Cluster Analysis (Anlise de Aglomerados) utilizando a distncia Manhattan City-Block. O resultado mostrado no Grfico 1, abaixo, o qual salienta as prioridades competitivas investigadas.

Grfico 1: Cluster Analysis de diversas variveis estudadas.

O resultado acima indica que a maior prioridade competitiva dada confiabilidade est mais associada prioridade dada qualidade e vice-versa, com a importncia dada aos fornecedores mais associada primeira e a maior importncia dada aos clientes segunda. J a prioridade dada flexibilidade est mais associada prioridade dada ao custo, com a importncia atribuda aos acionistas e o nmero de produtos/servios oferecidos mais associados anterior e o nmero de concorrentes, nmero de funcionrios e a idade da empresa todos associados mais intensamente ltima. A prioridade dada rapidez mostrou-

Diagrama em rvoreMtodo de Ward - Distncia Manhattan City-Block

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se menos relacionada com as demais prioridades do que elas se relacionam entre si, estando ela mais relacionada com o faturamento e a exportao.

A importncia dada aos distribuidores e comunidade, junto com o maior grau de automao da organizao, apresentaram relao relativamente forte entre si, mas apenas uma associao fraca com a confiabilidade e a qualidade. Por outro lado, a importncia dada ao governo e aos investidores mostraram associao entre si e com o capital multinacional, mas pouco relacionamento com a prioridade dada rapidez. 4. Concluso

Com os resultados obtidos nesta pesquisa observa-se que as indstrias de transformao de Pernambuco atribuem mais importncia a prioridade competitiva qualidade. Isso pode ser tomado como indicativo de que essas indstrias evoluram e no esto apenas se preocupando em concorrer atravs de custos mais baixos.

As empresas que priorizam a qualidade para a obteno de vantagens competitivas so as mesmas que atribuem maior importncia para o atendimento das necessidades dos clientes, esse fato est de acordo com o que propagado pela literatura, na qual alguns autores enfatizam que a qualidade a adequao do produto s necessidades dos clientes.

Outro objetivo de desempenho que foi destacado como de grande importncia para as indstrias de Pernambuco foi a confiabilidade, que representa a capacidade da empresa atender aos pedidos dentro do prazo prometido. Esse aspecto refora ainda mais que as empresas deixaram de concorrer apenas atravs custos e passaram a buscar outras formas de obter vantagens competitivas. Esse objetivo competitivo est fortemente relacionado com os fornecedores, o que parece natural, pois para que a empresa atenda dentro do prazo necessrio possuir fornecedores com credibilidade.

A prioridade competitiva custo aparece como a segunda mais importante prioridade empatada com a confiabilidade. Atravs da anlise de aglomerados foi identificado que as empresas que priorizam mais a reduo do custo so aquelas que possuem maior nmero de concorrentes, maior quantidade de funcionrios e um tempo de existncia maior. Esse fato pode ser explicado, pois quanto maior o nmero de concorrentes, menor a possibilidade de aumentar o lucro atravs de um aumento no preo de venda. Portanto, se a empresa deseja aumentar o lucro o caminho mais vivel a reduo dos custos de produo e distribuio. J a relao das empresas mais velhas com a prioridade de custos, ocorre possivelmente em funo do gerenciamento de custos ser uma coisa tradicionalmente feita pelas empresas e tal objetivo era o principal na maioria dos casos nas dcadas de 70 e 80.

Portanto, constata-se que as indstrias de transformao de Pernambuco esto em sintonia com as mudanas ocorridas no ambiente empresarial mundial, no qual existe uma grande valorizao para outras prioridades competitivas alm da estratgia focada nos custos. As outras prioridades que mais se destacaram tanto neste trabalho como no estudo de Waseda apud Gregory (1993) foram a qualidade e a confiabilidade. 5. Referencia Bibliogrfica AZEVEDO, S. M. P. G. (1999) - Prticas de gesto da produo e das operaes em empresas industriais da Beira do Interior e o seu impacto no desempenho da funo produo. 166 f. Dissertao (mestrado) Universidade da Beira do Interior. Departamento de Gesto e Economia, Covilh.

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