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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

PRISCILA FERREIRA DE AMORIM

A IMPORTÂNCIA DO TLT - TREINAMENTO NO LOCAL DE

TRABALHO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A

EFICIÊNCIA DA QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ATENDIMENTO

AO CLIENTE EM UMA EMPRESA DE SAÚDE

FORTALEZA

2014






Monografia apresentada à Coordenação do

Curso de Administração de Empresas do

Centro de Ensino Superior do Ceará, como

requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel.

Orientadora: Professora Márcia Sampaio

Silveira Soares, Especialista.

FORTALEZA

2014






Monografia como pré-requisito para obtenção

do título de Bacharelado em Administração de

Empresas, outorgado pela Faculdade Cearense

– FaC, tendo sido aprovada pela banca

examinadora composta pelos professores.

Data de aprovação: ____/ ____/____

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________________________

Professora Márcia Sampaio Silveira Soares, Especialista.

_______________________________________________________________

Professor Ms. .........................................

________________________________________________________________

Professor Esp. .........................................

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho, em primeiro lugar, ao meu Deus, que por sua graça e

misericórdia me deu sabedoria para realizar esse projeto, obrigada por mais este sonho

realizado, Senhor.

Aos meus pais, Raimundo e Patrícia, pelo incentivo, amor e apoio, por

acreditarem em mim, mesmo quando eu não acreditava.

Aos meus queridos irmãos, Patrício e Rômulo, que me motivaram com palavras

quando já não aguentava mais (risos).

Aos meus avós, tios e primos pela força.

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais e irmãos por me incentivarem durante toda minha

graduação, nunca mediram esforços para me ajudar. Amo vocês!

Agradeço às minhas amigas de turma: Gleiciane, Mary, Ana Célia, Adriana e

Gardênia, que fizeram parte desses longos anos em que compartilhamos conhecimentos,

alegrias e momentos difíceis. Parabéns, meninas, conseguimos! Muito obrigada por tudo.

Agradeço a todos os meus professores, em especial à Professora Márcia Silveira,

minha orientadora.

Agradeço a todos os meus colegas e amigos de trabalho, em especial à minha

gestora Zeliana pela compreensão e apoio, à Charlene, Andrea, Fatinha e Tarcyana pela ajuda,

à minha amiga Joselyne por me ajudar com os livros.

Aos meus amigos: Francisco, Alessandra e Diego por terem me ajudado com as

melhores palavras nos momentos difíceis da elaboração dessa pesquisa, e a todas as pessoas

que contribuíram com este projeto direta ou indiretamente.

À Hapvida, que forneceu os dados para este estudo, empresa da qual faço parte.

“Mas em todas estas coisas somos mais que

vencedores, por aquele que nos amou.”

Romanos 8:37

RESUMO

Este trabalho procurou demonstrar a importância do TLT - Treinamento no Local de Trabalho

como uma ferramenta de gestão para aperfeiçoar o atendimento em uma empresa de saúde por

meio de duas abordagens: a primeira com enfoque conceitual e a segunda com aspectos

práticos, tomando como objeto de estudo as Hapclínicas da Hapvida Assistência Médica

Ltda., localizadas na cidade de Fortaleza/CE. A finalidade geral do trabalho foi analisar a

técnica de Treinamento no Local de Trabalho no planejamento, preparação e execução.

Caracteriza-se como pesquisa quantitativa e qualitativa de tipo descritivo, com foco em estudo

de caso com a Operadora de Saúde Hapvida, uma empresa cearense que atua no mercado há

mais de 15 anos; foram utilizadas técnicas de pesquisa como documentos, teorias e

questionário. Tomou-se como objeto da pesquisa 08 coordenadores e 33 colaboradores da

Operadora de Saúde Hapvida Assistência Médica Ltda., a partir de um universo de 12

coordenadores e 70 colaboradores. Ao final do trabalho e com o domínio da análise dos

resultados, percebe-se que os líderes acham a técnica de Treinamento no Local de Trabalho

uma ferramenta eficaz para identificar e aperfeiçoar sua equipe. Os colaboradores acham que

é importante receber o treinamento no local de trabalho e reconheceram que os líderes têm

domínio do conteúdo e realizaram o treinamento de forma eficaz, porém salientam que

precisam melhorar quanto aos métodos usados pelo líder, deve ser aprimorado e modificado

para uma melhor absorção do conhecimento por ele apresentado.

Palavras-chave: Treinamento no local de trabalho. Desenvolvimento. Qualidade.

ABSTRACT

This study demonstrates the importance of TLT - training in the workplace as a management

tool for improving the service in a healthcare company through two approaches: the first with

the second conceptual approach with practical aspects, such as the study Hapclínicas by

Hapvida Assistência Médica Ltda., located in Fortaleza / CE. The general purpose of the study

was to analyze the technical training in the workplace in the planning, preparation and

execution. Characterized as quantitative and qualitative research focused on descriptive case

study with the Operadora de Saúde Hapvida the Cearense company engaged in business for

over 15 years, the research techniques such as documents, theories and questionnaire were

used. The object of the research was conducted with 08 engineers and 33 employees of

Operadora de Saúde Hapvida Assistência Médica Ltda., From a universe of 12 engineers and

70 employees. At the end of the field work and analysis of results, it is noticed that the leaders

find technical training in the workplace an effective tool to identify and improve your team.

Employees find it important to receive training in the workplace and acknowledged that

leaders have control of the content and conducted training effectively, but stress that need to

improve on the methods used by the leader should be improved and modified to better

absorption of knowledge presented by him.

Keywords: Training in the workplace. Development. Quality.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 14

2.1 Evolução histórica do treinamento................... ........................................................ 14

2.2 Conceitos de treinamento e desenvolvimento de pessoas ........................................ 16

2.2.1 Objetivos do treinamento ...................................................................................... 18

2.2.2 Quanto à abrangência do treinamento ................................................................... 18

2.2.3 Ciclo do treinamento ............................................................................................. 19

2.3 Etapas do processo de treinamento ........................................................................... 20

2.3.1 Levantamento de necessidades de treinamento ..................................................... 20

2.3.2 Programação de treinamento ................................................................................. 22

2.3.3 Técnicas de treinamento ........................................................................................ 23

2.3.4 Implementação e execução do treinamento ........................................................... 24

2.3.5 Avaliação dos resultados ....................................................................................... 25

2.4 Como definir qualidade no contexto da saúde.......................................................... 25

2.5 Treinamento no Local de Trabalho como Ferramenta de gestão ............................. 26

3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA......................... .............. 28

3.1 Natureza do negócio ................................................................................................. 28

3.2 Histórico do Hapvida ................................................................................................ 28

3.2.1 Missão .................................................................................................................... 29

3.2.2 Visão ...................................................................................................................... 30

3.2.3 Valores ................................................................................................................... 30

3.2.4 Produtos ................................................................................................................. 30

3.3 Histórico do TLT na operadora de saúde Hapvida ................................................... 31

4. METODOLOGIA .................................................................................................... 32

4.1 Natureza da Pesquisa ................................................................................................ 32

4.2 Tipologia da Pesquisa ............................................................................................... 32

4.3 Universo, População e Amostra ............................................................................... 33

4.4 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados.................................................. 34

5. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS .......................................................... 35

CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 53

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 55

APÊNDICE .................................................................................................................. 58

ANEXOS ....................................................................................................................... 63

11

1. INTRODUÇÃO

As empresas buscam cada vez mais profissionais qualificados e preparados para

aliar ao desenvolvimento da organização, pois, através da capacitação de seus colaboradores,

a organização se expande de maneira eficiente e eficaz. Para se manter no mercado é

necessário um diferencial competitivo forte, uma das estratégias importantes é investir em

treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, porque são eles que representam a

empresa diretamente junto aos clientes.

O TLT – Treinamento no Local de Trabalho ou OJT (On the Job Training) é uma

modalidade de capacitação profissional aplicada no próprio local de trabalho com o propósito

de prover e reciclar conhecimento e desenvolver as habilidades individuais dos colaboradores,

visando obter um bom desempenho no cumprimento de suas atividades.

O treinamento é um meio de desenvolver e descobrir competências. Dessa forma,

os colaboradores passam a ser mais produtivos, inovadores e criativos, contribuindo para o

crescimento da organização e mantendo-a mais competitiva no mercado.

É por meio da capacitação de pessoas que há lucratividade e resultados melhores

no negócio, agregando valor às pessoas, à organização e aos clientes. A principal vantagem

competitiva e o diferencial de uma empresa, indubitavelmente, são as pessoas que trabalham

nela, pessoas bem preparadas e qualificadas fazem toda a diferença na organização.

Neste trabalho, é abordada a importância do Treinamento no Local de Trabalho

como opção para redução de custos, qualificação e desenvolvimento do corpo funcional, bem

como a utilização da técnica de Treinamento no Local de Trabalho aplicada na empresa

Hapvida Sistema de Saúde, nas Hapclínicas localizadas na cidade de Fortaleza/CE.

Diante desse cenário, faz-se necessário analisar a utilização da técnica de

Treinamento no Local de Trabalho, outrossim a sua aplicação e os impactos que essa

capacitação pode causar no atendimento ao cliente em uma empresa de saúde.

Tendo em vista a complexidade do atendimento ao cliente nas empresas de saúde,

bem como os processos e procedimentos que norteiam essa área do atendimento, procura-se

analisar a eficácia do método pedagógico do Treinamento no Local de Trabalho na empresa

Hapvida Sistema de Saúde, atualmente a maior operadora de saúde do Norte e Nordeste, com

12

2,3 milhões de clientes e a segunda maior rede de atendimento preferencial do país.

Restritamente, analisaremos as Hapclínicas localizadas na cidade de Fortaleza/CE.

Sendo uma empresa de grande porte, buscaremos, neste projeto, entender quais os

impactos existentes no processo de atendimento após a capacitação do colaborador com a

ferramenta de Treinamento no Local de Trabalho.

A coleta de dados e todo o estudo foram realizados na empresa Hapvida

Assistência Médica Ltda., local em que a pesquisadora teve maior acesso às informações, pois

faz parte do quadro de funcionários desta empresa, tendo mais proximidade do campo de

pesquisa e do objeto de estudo deste trabalho.

Nesse sentido, temos a seguinte pergunta como norteadora da pesquisa: Como o

Treinamento no Local de Trabalho pode contribuir como uma ferramenta de gestão para a

eficiência da qualidade nos processos de atendimento ao cliente?

Com vistas a dar resposta à problemática de partida, foi traçado como objetivo

geral:

- Analisar como as técnicas de TLT - Treinamento no Local de Trabalho podem

contribuir para a eficácia da qualidade dos processos de atendimento na empresa Hapvida

Assistência Médica, nas Hapclínicas localizadas na cidade de Fortaleza/CE.

Para atingir o objetivo geral, foi necessário delinear os seguintes objetivos

específicos:

- Analisar a utilização do TLT - Treinamento no local de trabalho;

- Verificar o processo do TLT em seu planejamento, preparação e execução;

- Examinar se o mesmo contribui para a eficácia do processo de atendimento na

empresa Hapvida Assistência Médica Ltda., nas Hapclínicas de Fortaleza/CE.

Observa-se a importância de investir em pessoas para obter uma maior

produtividade e alcançar os objetivos da empresa, que é garantir o padrão de excelência no

atendimento ao cliente. A presente pesquisa pretende contribuir para o entendimento,

aprimoramento, aplicação e verificação da efetividade da técnica de Treinamento no Local de

Trabalho.

13

O trabalho está estruturado da seguinte forma: o primeiro capítulo apresenta a

introdução.

O segundo capítulo contém a fundamentação teórica voltada para os conceitos de

treinamento e desenvolvimento de pessoas, definição de todo o processo de treinamento, suas

abrangências e sua importância para as organizações.

O terceiro capítulo apresenta a caracterização da empresa pesquisada. Expôs-se

um panorama da empresa, sua localização, sua área de atuação e um breve histórico sobre a

organização. O capítulo aborda ainda a visão, a missão e os valores.

O quarto capítulo trata da metodologia utilizada para o desenvolvimento da

pesquisa. Para atingir o objetivo pretendido, primeiramente, fez-se uma pesquisa bibliográfica

e, na busca da confirmação da teoria na prática, realizou-se um estudo de caso. Quanto ao

propósito, optou-se por um estudo exploratório-descritivo. Quanto à abordagem ou natureza

da pesquisa, optou-se por uma pesquisa quantitativa.

No quinto capítulo, são apresentados a análise e os resultados dos dados da

empresa em estudo.

Por fim, nas considerações finais, são expostos os principais resultados obtidos na

pesquisa.

14

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Evolução histórica do treinamento

Historicamente, o treinamento surgiu da necessidade dos trabalhadores em operar

na linha de produção. Com as falhas no processo produtivo nas fábricas já no século XVIII,

conforme Malvezzi, observou-se, mesmo que distante, a importância de investimentos na

capacitação profissional.

Estudos mostraram que, a partir de 1880, o crescente aumento do trabalho

especializado trouxe uma sistematização no processo de treinamento, em que o trabalhador

recebia orientações voltadas especificamente para a sua atividade, diminuindo os erros

operacionais.

Segundo Goss (1965), no ano de 1930, o treinamento passou a ser visto como uma

ferramenta administrativa, fazendo parte do plano estratégico. Pontual (1980) enfatiza as

cinco fases na evolução do treinamento, em que cada fase mostra o desenvolvimento gradual

conforme as necessidades encontradas nas indústrias.

Fonte: PONTUAL, 1980, p. 5-11. Apresentado resumidamente pelo autor.

1ª Fase: Subdesenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Plena utilização da mão-de-obra. 2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qualificada de acordo com a demanda. 3. Procura de mão-de-obra profissional e tecnológica. 2ª Fase: Em desenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Estabelecimento de padrões de mão-de-obra de trabalho: a) Estudos de tempos e movimentos; b) Padrões de trabalho e avaliação de desempenho. 2. Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra: a) Treinamento de instrução; b) surgimento de instituições de formação profissional. 3. Fortalecimento da estrutura institucional. 3ª Fase: Após o início da Industrialização Estratégia Existente e o futuro do treinamento 1. Aumento da responsabilidade social interna. 2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios. 3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra. 4. Maior ênfase na mobilidade interna. 4ª Fase: Industrialização avançada Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social. 2. Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo. 3. Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho. 4. Educação através das ciências do comportamento para fortalecimento do desenvolvimento gerencial. 5. Promoção do bem-estar e benefícios indiretos. 5ª Fase: Pós-industrialização Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Promoção do desenv. organizacional e aceleração da inovação gerencial. 2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial.

15

Mattos (1992) avalia a historicidade do treinamento por meio de três fases de

evolução, dando ênfase ao homem no contexto da organização. A primeira fase enfatiza o

homem-objeto, o homem era visto apenas como um instrumento, cujo objetivo principal era a

produção com excelência.

O treinamento era visto como um adestramento, o colaborado não tinha uma

identificação na organização, o que importava era somente a mão de obra, o trabalho braçal.

Na segunda fase, o homem era visto como mais um recurso adicional, a preocupação era

aprimorar as habilidades, porém inicia uma sucinta integração com a organização que se deve

ao movimento das relações humanas, todavia a ênfase ainda era na produtividade.

Por fim, a terceira fase, quando o indivíduo é visto como um ser complexo, com

capacidade de interagir na sociedade em que está inserido em todas as esferas: profissional,

social, política, familiar etc.

Os principais fatores que contribuíram para as adaptações das organizações no

contexto social foram as mudanças na natureza e nas formas organizacionais por meio da

racionalização do trabalho nas sociedades ocidentais. A partir dessas mudanças, surgiram as

técnicas de treinamento que, com o passar dos anos, foram se adaptando tanto na percepção

do seu significado como na sua importância para as organizações (STEIL, 2002).

Com a adoção do enfoque sistêmico pela administração de recursos humanos,

sobretudo a partir da década de 60, o treinamento passou a ser visto como um de

seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as atividades voltadas para

o suprimento da carência de indivíduo ou grupos em termos de conhecimento,

habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessárias para

alcançar os objetivos da organização. Dessa forma passa-se a visualizar o

treinamento como um sistema abrangendo diversos subsistemas: (a) diagnósticos,

que visa identificar as necessidades de treinamento; (b) prescrição, que propõe a

elaboração de um plano eficaz para suprir as carências; (c) execução, que procura

levar a cabo o plano; (d) avaliação, para verificar em que medida os objetivos do

treinamento foram alcançados. (GIL, 2008, p. 119)

Meister (1999, p. 56) evidencia que “as empresas vêm descobrindo que devem

fazer mais do que proporcionar treinamento específico aos funcionários se quiserem ter

sistemas inteligentes e obter uma vantagem competitiva”, ou seja, além de um bom

treinamento, a organização deve desenvolver ações entre seus colaboradores que os motivem

a um aprendizado permanente e um desempenho excepcional juntamente com a empresa.

16

2.2 Conceitos de treinamento e desenvolvimento de pessoas

Com a evolução da informação, o conhecimento tornou-se uma ferramenta de

grande importância para as organizações, visto que é por meio dele que essas organizações

crescem de forma eficiente e eficaz.

Diante desse cenário, percebe-se que o conhecimento aprimorado por meio do

treinamento é uma ferramenta importante para o diferencial competitivo nas organizações.

Treinamento é o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira

sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,

habilidades e competências em função de objetivos definidos. O treinamento

envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes

diante de aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e pode envolver

desenvolvimento de habilidades e competências. Qualquer tarefa – seja complexa ou

simples – envolve esses três aspectos. Dentro de uma concepção mais limitada,

Flippo assegura que o “treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e a perícia

de um funcionário para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho”.

(CHIAVENATO, 2009, p.389)

Existem diversas visões para o conceito de treinamento, ao longo dos anos esse

conceito foi sendo aprimorado. Antigamente o treinamento de pessoas era visto pelas

empresas somente como um gasto desnecessário, hoje essa visão foi modificada, todavia

ainda é um tema que precisa ser aprimorado por estas.

O mercado impôs às organizações não somente qualidade em seus produtos e

serviços, mas também algo que vai além de satisfazer seus clientes apenas, estratégias que as

diferenciam umas das outras para permanecerem no mercado, é através de pessoas que se

pode alcançar tal objetivo, pois “[...] o fator humano influi de maneira decisiva no nível de

desenvolvimento ou deterioração da organização” (TACHIZAWA et al., 2006, p. 219).

Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades,

regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as

características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e

motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos das

organizações. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a

carreira e outras experiências. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 338)

O treinamento é um meio de desenvolver e descobrir competências. Dessa forma,

os colaboradores passam a ser mais produtivos, inovadores e criativos, contribuindo para o

crescimento da organização e mantendo-a mais competitiva no mercado. É por meio da

capacitação de pessoas que há lucratividade e resultados melhores no negócio, agregando

valor às pessoas, à organização e aos clientes.

17

Tachizawa (2001, p. 219) defende que “nenhuma organização consegue manter

um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados”, ou seja,

para alcançar um bom resultado, os colaboradores devem ter uma qualificação profissional

por meio do treinamento, a fim de dar à organização o resultado esperado.

Enquanto o treinamento é voltado para a capacitação do indivíduo para a

execução das tarefas, o desenvolvimento é voltado para o crescimento do indivíduo no âmbito

do conhecimento e desenvolvimento de habilidades intelectuais e comportamentais. Quando

utilizadas as variáveis Conhecimento, Habilidade, Ação ou Atitude, Valores e Equilíbrio

Emocional define-se o conceito de CHAVE, criado pelos professores Fleury da USP.

Gráfico e Conceito de Ricardo Gameiro.

Defendem que a verdadeira competência está em trabalhar o conceito de CHAVE,

tanto nas áreas do conhecimento quanto nas áreas comportamentais.

Os conhecimentos técnicos para executar as atividades não são bem

desenvolvidos quando não trabalhados os demais fatores que contribuem para um melhor

resultado. Não adianta desenvolver competências técnicas e não desenvolver valores e

equilíbrio emocional, ambos caminham juntos.

O que adianta ter um colaborador altamente competente na área técnica se o

mesmo colaborador está desmotivado ou não sabe lidar com seu humor, gerando conflitos

com quem se relaciona? Essas deficiências, quando identificadas, devem ser tratadas e

desenvolvidas para aproveitar o melhor do colaborador.

18

Há um ganho tanto para a organização, com a competência de um colaborador

treinado, quanto para o colaborador, que obtém reconhecimento pelo seu bom desempenho na

empresa.

2.2.1 Objetivos do treinamento

O objetivo geral de um treinamento é a qualificação do colaborador de forma que

o mesmo acompanhe as mudanças tecnológicas e execute suas tarefas de forma eficiente e

eficaz.

Segundo Chiavenato (2009, p 390), os principais objetivos do treinamento são:

Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo.

Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas

em seus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas.

Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou

para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às novas técnicas de

gestão.

Os objetivos do treinamento devem estar aliados às necessidades da organização,

devem contribuir para realização das metas da empresa. O treinamento, quando tem uma boa

sistemática, torna-se investimento; do contrário, torna-se um custo.

Para Marras (2009, p. 148), os treinamentos têm como objetivos específicos mais

importantes:

- Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade

laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas

necessárias ao bom desempenho de uma função. - Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática

específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. - Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou

práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

2.2.2 Quanto à abrangência do treinamento

Segundo Marras (2000, p. 149), quanto à sua abrangência, os objetivos do

treinamento dividem-se em dois aspectos:

Aspecto técnico No que tange ao aspecto técnico do treinamento, a área de T&D deve submeter sua

programação a cada setor específico da empresa em que o treinamento será aplicado,

principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser

19

treinado e escolha do instrutor. A ‘homologação’ desses itens pelo setor ‘cliente’

garante à área de T&D uma maior probabilidade de acerto técnico nos resultados

finais, ao mesmo tempo que cria um laço de comprometimento entre o cliente e a

organização de T&D, extremamente importante para a credibilidade e visibilidade

do sistema. Aspecto comportamental Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos módulos de treinamento,

embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho

dos módulos, a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e

valores que serão repassados aos treinandos, levando em conta o ‘padrão’ de

comportamentos e atitudes esperados pela organização em seus trabalhadores. Nesse

caso está em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razão, o mínimo que se

espera é que a área de T&D domine completamente tal matéria, para poder orientar

devidamente os rumos a serem seguidos por cada módulo de treinamento.

Os aspectos técnicos referem-se aos aspectos específicos da empresa, um

treinamento programado com as necessidades definidas em conteúdo para a obtenção de um

bom resultado. Já os aspectos comportamentais referem-se aos valores organizacionais, ou

seja, o comportamento e atitude que a organização espera dos colaboradores no ambiente de

trabalho.

2.2.3 Ciclo do treinamento

O processo de treinamento compara-se ao modelo de um sistema aberto, isto é,

interrelacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam o comportamento

das organizações. O sistema aberto possui os seguintes componentes: entrada, processamento,

saída e retroação ou feedback.

Segundo Chiavenato (2009, p.392):

1.Entradas (inputs): como treinados, recursos organizacionais, informação,

conhecimento etc. 2.Processamento ou operação (throughputs): como processos de ensino,

aprendizagem individual, programa de treinamento etc. 3.Saídas (outputs): como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso

ou eficácia organizacional etc. 4.Retroação (feedback): como avaliação dos procedimentos e resultados do

treinamento através de meios informais ou pesquisas sistemáticas.

20

Fonte. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p. 391.

Todo o processo de treinamento envolve transformação, quer dizer, os

participantes (entradas) recebem informações e conhecimento propostos no treinamento

(processamento), saem do treinamento aptos para realizarem a atividade desenvolvida no

treinamento (saídas) e, por fim, o retorno esperado pela organização (feedback).

Para alcançar o desempenho esperado, toda a programação do treinamento e

desenvolvimento deve seguir uma sistematização para não fugir das necessidades da

organização. A abordagem sistêmica compreende as seguintes etapas: levantamento de

necessidades, projeto de programa, implantação do programa e avaliação do programa.

2.3 Etapas do processo de treinamento

Em sua amplitude, o processo de treinamento é composto de quatro etapas.

Analisaremos todo o processo, mostrando no que consiste e a importância de cada etapa

como:

1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).

2. Programação de treinamento para atender às necessidades.

3. Implementação e execução do treinamento.

4. Avaliação dos resultados.

2.3.1 Levantamento de necessidades de treinamento

A primeira etapa é de grande relevância, pois é nesse processo que são

21

identificadas as necessidades e carências de indivíduos e/ou grupos para executar

determinadas tarefas essenciais para atingir os objetivos organizacionais.

Segundo Marras (2009, p 152) enfatiza, “O LNT engloba a pesquisa e a respectiva

análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao

trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitude do indivíduo e as

exigências do perfil do cargo”.

Para Chiavenato (2004), o levantamento das necessidades de treinamento é

realizado por três níveis de análise: sistema organizacional, sistema de treinamento e sistema

de aquisição de habilidades. Enfatiza que os objetivos do sistema organizacional visto em

longo prazo são importantes para desenvolver a filosofia do treinamento. Essa análise

corresponde ao estudo da empresa (missão, objetivos, recursos, competências etc.), auxilia na

escolha do que deve ser ensinado e aprendido.

Conforme ainda Chiavenato (2009, p.394):

No nível organizacional, ocorre dificuldade na identificação das necessidades de

treinamento, como também na definição dos objetivos de treinamento. Partindo-se

da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada a uma necessidade e

conhecimentos, habilidades ou competências, o sucesso do programa dependerá

sempre da maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada.

A análise do sistema de treinamento identifica se o número de colaboradores é

suficiente e a qualidade dos mesmos para executar as atividades da organização. Por sua vez,

o sistema de aquisição de treinamento relaciona-se à análise das operações e tarefas, ou seja,

são verificados os requisitos exigidos pelo cargo e pelo ocupante. Essa análise identifica o

tipo de habilidade, conhecimento, comportamento e atitudes que os cargos requerem do

colaborador.

O levantamento de necessidades de treinamento é a coleta de dados, busca por

informações relevantes. Existem diversos meios para coleta de dados, dentre eles:

Aplicação de questionários;

Entrevistas com trabalhadores e supervisores;

Aplicação de testes ou exames;

Observação in loco de trabalhos sendo realizados;

Folha de avaliação de desempenho;

Solicitação direta do trabalhador ou supervisor;

22

Modificação do trabalho;

Entrevista de saída.

Segundo Chiavenato (2009), existem outros meios para identificar informações,

são os indicadores de necessidades de treinamento. Indicadores a priori e indicadores a

posteriori, esses indicadores mostram situações que provocarão futuramente uma necessidade

de treinamento ou problemas já existentes que necessitam de treinamento.

Fonte: Chiavenato (2009). Indicadores de necessidades de treinamento.

2.3.2 Programação de treinamento

Após a análise das necessidades de treinamento, a próxima etapa é escolher como

serão sanadas essas necessidades identificadas, por meio da programação.

Consoante Marras (2000, p. 156), “essa etapa do processo de treinamento

consiste em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem

implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado”.

Conforme Chiavenato (2009) deve-se observar os seguintes aspectos:

Levantamento de

necessidades de treinamento

Indicadores a

priori

Indicadores a

posteriori

Problemas

de produção

Problemas

de pessoal

Outros

problemas ou

necessidades

23

O que deve ser ensinado?

Quem deve aprender?

Quando deve ser ensinado?

Como se deve ensinar?

Quem deve ensinar?

Ao levantar esses questionamentos, torna-se mais fácil direcionar o treinamento e

ter melhores resultados, pois as questões principais serão abordadas.

2.3.3 Técnicas de treinamento

Nesta subseção, trataremos especificamente de técnicas de treinamento aplicáveis

nas organizações, dando ênfase maior ao Treinamento no Local de Trabalho, o qual é o objeto

de estudo desta pesquisa.

Segundo Chiavenato (2009), as técnicas de treinamento são classificadas quanto

ao uso, tempo e local de aplicação.

Técnicas de treinamento quanto ao uso:

Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: essas técnicas referem-se à

transmissão de conhecimento e informação por meio de leitura, instrução assistida via

computador e recursos audiovisuais.

Técnicas de treinamento orientadas para o processo: são descritas para que os

participantes mudem atitudes e desenvolvam habilidades interpessoais, interajam socialmente,

saibam lidar e evitar conflitos no ambiente de trabalho. São técnicas que buscam enfatizar a

interação entre os participantes para mudança de atitudes.

Técnicas de treinamento mistas: essas técnicas atendem tanto necessidades de

transmitir conhecimento quanto mudanças de atitudes e comportamentos, ou seja, são

utilizadas para técnicas orientadas para o conteúdo e para técnicas orientadas para o processo.

Técnicas de treinamento quanto ao tempo:

Técnicas de indução ou de integração à empresa: referem-se à adaptação do

novo colaborador dentro da empresa. Toda integração de um novo colaborador na empresa é

realizado em um programa sistemático para torná-lo parte daquele ambiente social e físico.

24

Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação:

Treinamento no Local de Trabalho: o TLT – Treinamento no Local de Trabalho

ou OJT (On the job training) é uma modalidade de capacitação profissional aplicada no

próprio local de trabalho com o propósito de prover e reciclar conhecimento e desenvolver as

habilidades individuais dos colaboradores, visando obter um bom desempenho no

cumprimento de suas atividades.

Treinamento fora do local de trabalho: os treinamentos ministrados fora do local

de trabalho não são direcionados para atividades do trabalho, geralmente são treinamentos

motivacionais e comportamentais.

2.3.4 Implementação e execução do treinamento

Após todo o processo do levantamento das necessidades e da programação de

treinamento, a terceira etapa é a implementação ou execução, quer dizer, a aplicação prática

do que foi planejado.

Todas as etapas são importantes, porém é indispensável para o sucesso do

treinamento uma boa estratégia de como ele será executado, qual será o método de

treinamento que se adéque às necessidades da organização para que o conhecimento, as

habilidades e as aptidões sejam desenvolvidos.

De acordo com Chiavenato (2009), a execução do treinamento depende dos

seguintes fatores:

Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização: o

treinamento deve estar aliado às necessidades encontradas para melhorar o nível dos

colaboradores e solucionar os problemas diagnosticados.

A qualidade do material de treinamento apresentado: elaborar um material que

auxilie o aprendizado para facilitar a compreensão do colaborador.

A cooperação dos gerentes e dirigentes da empresa: todos devem participar do

treinamento em todos os níveis e funções.

A qualidade e preparo dos instrutores: é fundamental o preparo do instrutor para

direcionar o treinamento com qualidade.

A qualidade dos aprendizes: para que o resultado possa ser proveitoso, a

qualidade dos aprendizes deve ser considerada.

25

2.3.5 Avaliação dos resultados

A etapa final do treinamento é a avaliação dos resultados. A finalidade dessa etapa

é aferir os resultados obtidos, comparando com o que foi planejado e almejado pela

organização. Avalia-se todo o programa de treinamento para verificar a sua eficiência.

Conforme Chiavenato (2009), deve-se avaliar dois aspectos:

Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no

comportamento dos colaboradores;

Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das

metas da empresa.

Para Chiavenato (2009), além dos dois aspectos acima citados, é necessário

analisar se as técnicas usadas são realmente eficazes e correspondem aos objetivos que se

deseja alcançar. Salienta que a avaliação dos resultados deve ser observada em três níveis:

1. Avaliação no nível organizacional: no nível organizacional, o treinamento deve

proporcionar resultados como:

a) Aumento da eficiência organizacional.

b) Melhoria da imagem da empresa.

c) Melhoria do clima organizacional

d) Melhor relacionamento empresa x empregados.

e) Facilidade nas mudanças e na inovação.

f) Aumento da eficiência etc.

2. Avaliação no nível dos recursos humanos: no nível dos recursos humanos, o

treinamento deve proporcionar resultados, como:

a) Redução da rotatividade de pessoal.

b) Redução do absenteísmo.

c) Aumento da eficiência individual dos empregados.

d) Aumento das habilidades das pessoas.

e) Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.

3. Avaliação no nível das tarefas e operações: no nível das tarefas e operações, o

treinamento deve proporcionar resultados como:

a) Aumento de produtividade.

b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços.

c) Redução no fluxo da produção.

d) Melhor atendimento ao cliente.

e) Redução do índice de acidentes.

f) Redução do índice de manutenção de maquinas e equipamentos etc.

2.4 Como definir qualidade no contexto da saúde

O termo qualidade, nos dias de hoje, é uma busca contínua pelo aprimoramento e

excelência nos padrões, assim como estabelecer indicadores que comprovam a melhoria dos

26

processos.

Existem inúmeras definições para o conceito de qualidade, torna-se

multidimensional, visto que cada indivíduo tem sua percepção, ou seja, é subjetivo.

No contexto da saúde, a qualidade é um fator primordial, pois as instituições de

saúde buscam certificações que agregam valor por processos de acreditação. Acreditação é

uma certificação análoga ao ISO, porém voltada à instituição de saúde. Trata-se de um

programa de educação continuada para garantir a qualidade da assistência por meio de

padrões definidos.

O serviço em saúde é considerado de alta complexidade, por tratar diretamente

com vidas, exige um cuidado maior em servi-los.

Para alcançar a excelência no serviço em saúde, é necessário estabelecer padrões

em todas as áreas da organização para auxiliar na gestão da qualidade, por meio de programas

de qualidade eficazes que dão suporte às instituições de saúde nos desafios lançados pelo

mercado.

De acordo com Karl Albrecht (1992, p. 254), “qualidade em serviço é a

capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma

necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém”. Isto é, um bom serviço

proporciona ao consumidor a satisfação esperada.

2.5 Treinamento no Local de Trabalho como ferramenta de gestão

Com as constantes mudanças nas empresas, uma nova gestão pode visualizar a

importância de utilizar o treinamento como uma ferramenta para gerir seus negócios.

O treinamento, nos dias de hoje, ainda é o caminho mais curto no que se refere à

empresa e mercado. Dessa forma, as empresas estão realizando treinamentos dinâmicos, em

que os colaboradores se envolvem mais com a empresa, percebendo que têm um valor para

aquela instituição e que fazem parte dela. Portanto, o conhecimento é uma via de mão dupla:

tanto a empresa quanto os colaboradores se beneficiam. Consoante Chiavenato (2004, p.158):

Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos

conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma

formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A aptidão para o

desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes:

pessoas e empresa. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em

outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento

27

organizacional.

As empresas com visão de futuro têm resultados melhores, pois é essa a visão das

organizações que atuam no mercado de forma eficaz, buscando fazer algo a mais para se

diferenciarem da maioria, que faz as mesmas coisas e nunca consegue resultados diferentes.

É por meio do treinamento aplicado de forma eficaz que acontece o

aprimoramento do colaborador e o torna parte da empresa, fazendo-o ser peça fundamental

para a obtenção de maiores rendimentos e resultados.

O Treinamento no Local de Trabalho é uma ferramenta de gestão eficaz, de baixo

custo, que visa aprimorar os conhecimentos do colaborador, utilizando a teoria e a prática no

próprio local de trabalho, melhorando o desempenho de uma equipe e alcançando os objetivos

e metas da área. É um aprendizado vivencial, o que possibilita maior ligação da teoria à

prática.

Chiavenato (2009, p. 401) analisa o Treinamento no Local de Trabalho da

seguinte forma:

Pode ser ministrado através de funcionários, supervisores ou especialistas de staff.

Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui a forma mais

comum de treinamento. Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois

o empregado aprende enquanto trabalha.

O líder é o maior responsável por aplicar o Treinamento no Local de Trabalho de

forma eficiente e eficaz, ele deve assegurar o cumprimento dos objetivos da empresa,

mantendo uma supervisão para capacitar e orientar seus liderados. O líder deve monitorar o

desempenho de sua equipe para identificar as causas de eventuais problemas e possíveis áreas

de oportunidades.

Para que o líder possa visualizar os resultados de sua equipe, é necessário verificar

tanto os indicadores de desempenho de sua área como a motivação e produtividade de sua

equipe. Quando ele detecta que alguns desses resultados estão abaixo do desempenho

esperado, deve utilizar uma ferramenta de gestão da qualidade para auxiliar na identificação

das possíveis causas do problema, dentre essas ferramentas, o diagrama de Ishikawa, círculo

de controle de qualidade (CCQ), brainstorming etc..

Essas ferramentas auxiliam na identificação das possíveis causas que levam à

origem do problema de modo que sejam tratadas e visualizadas as ações que devem ser

tomadas. Identificadas as causas, torna-se mais fácil sanar e corrigir as possíveis falhas.

28

3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA

3.1 Natureza do negócio

Este capítulo foi desenvolvido por meio de informações disponibilizadas em

folders, documentos internos e informações disponibilizadas aos funcionários na intranet da

empresa, por isso, os conhecimentos bibliográficos contidos neste capítulo são de autoria da

empresa Hapvida Assistência Médica.

No que se refere às características da organização, a mesma responde sob a razão

social de Hapvida Assistência Médica Ltda. e nome fantasia Hapvida.

Quanto ao ramo de atividade, o Hapvida atua na área de operadoras de planos de

saúde, tendo como atividade comercial a prestação de serviços e a venda de planos de saúde.

O Hapvida Saúde é uma empresa voltada a atender as necessidades dos clientes na área de

saúde, firmando parcerias com fornecedores, credenciados e, principalmente, com os clientes,

através de uma missão clara e notória com objetivos definidos. É um dos maiores e mais

eficientes planos de saúde do país. Modernas empresas, tendo em comum a qualidade e

utilizando tecnologia de ponta, oferecem assistência completa em serviços de saúde aos

associados Hapvida.

3.2 Histórico do Hapvida

A história do Hapvida Sistema de Saúde vem de 1979, quando o médico

oncologista Cândido Pinheiro de Lima começou a realizar um grande sonho: o Hospital

Antônio Prudente. Desde o início das operações até os dias de hoje, a unidade é considerada

uma das mais modernas de Fortaleza/CE.

Na sequência, o médico fundou a empresa Hapvida Assistência Médica, o plano

de saúde moderno e acessível, com produtos diferenciados, que desde o lançamento em 1993,

conquistou o mercado do Ceará. Com o plano de saúde, vieram a Clínica de Diagnóstico Vida

& Imagem, o Laboratório Antônio Prudente e as Hapclínicas. Tudo para oferecer atendimento

rápido e qualidade de serviços para seus associados.

Com 35 anos de história e uma estratégia balizada na verticalização dos serviços

médico-hospitalares, o Sistema Hapvida atende 2,8 milhões de clientes em todo o território

nacional. Hoje, o Hapvida é a maior operadora de saúde do Norte e Nordeste, com a maior

rede de atendimento próprio das regiões, uma das duas maiores operadoras com capital

29

próprio e genuinamente nacional e a terceira maior do País, em número de beneficiários.

Atualmente, são 13.500 mil colaboradores diretos envolvidos na operação de 20 hospitais

próprios, 70 Hapclínicas, 15 Prontos Atendimentos, 55 centros de diagnóstico por imagem e

49 laboratórios com diversos postos de coleta distribuídos nos 11 estados, onde a operadora

atua com rede própria.

A empresa também desenvolve ações por meio da Fundação Ana Lima. Na lista

de projetos da entidade: o Hapvida nos bairros; o Sopão da Vida Projeto Ilhas e a Medicina

Preventiva.

O Hapvida Sistema de Saúde alia tecnologia e humanização, sempre em busca do

melhor para os seus clientes. Para manter esse desempenho, aposta no desenvolvimento,

realiza inovações constantes e vem investindo firme em infraestrutura e na capacitação de

pessoal.

Fonte: URL <http://www.hapvida.com.br/internas>

3.2.1 Missão

O Hapvida tem como missão satisfazer o cliente na promoção e manutenção de

sua saúde com excelência de serviços e gestão eficiente de custos. Atender bem, com baixo

custo.

30

3.2.2 Visão

O Hapvida tem como visão ser reconhecido como uma solução diferenciada e

moderna em gerenciamento de saúde, assegurando excelência no atendimento e preço

competitivo.

3.2.3 Valores

O Hapvida tem os seguintes valores: justiça e transparência nos processos decisórios,

respeito e dignidade na relação com os colaboradores e parceiros, busca constante de

diferenciais tecnológicos e inovações, garantir, com carinho, o padrão de excelência no

atendimento ao cliente, eficiência na gestão de recursos, processos ágeis e respostas rápidas,

responsabilidade social, fortalecer os seus serviços, foco em resultado, oportunizar o

crescimento do colaborador.

3.2.4 Produtos

Preferencial/ Nosso Plano: o principal diferencial é a utilização da rede preferencial

Hapvida. Consultas e tratamentos com hora marcada. Internação em enfermaria ou

apartamento. Exames nas clínicas Vida & Imagem e nos postos de coleta do Laboratório

Antônio Prudente. Os planos HAPVIDA têm abrangência em sua rede preferencial nos

seguintes estados: AL/ AM/ BA/ CE/ MA/ PA/ PB/ PE/ PI/ RN/ SE.

Mix: este plano utiliza a rede preferencial Hapvida e mais uma ampla rede de médicos

credenciados. Consultas e tratamentos com hora marcada, em clínicas preferenciais e

particulares credenciadas para este plano. Possui internação em hospitais da rede preferencial

em enfermaria ou apartamento, conforme plano escolhido. Exames nas clínicas Vida &

Imagem e nos postos de coleta do Laboratório Antônio Prudente.

Os planos HAPVIDA têm abrangência em sua rede preferencial nos seguintes estados: AL/

AM/ BA/ CE/ MA/ PA/ PB/ PE/ PI/ RN/ SE.

Pleno: tem como diferencial a ampla rede de médicos, clínicas e hospitais credenciados.

Grande rede de opções para escolher. Além da comodidade, a segurança de também poder

utilizar a rede preferencial Hapvida. Os planos HAPVIDA têm abrangência em sua rede

31

preferencial nos seguintes estados: AL/ AM/ BA/ CE/ MA/ PA/ PB/ PE/ PI/ RN/ SE.

3.3 Histórico do Treinamento no Local de Trabalho na operadora de saúde Hapvida

Assistência Médica

A técnica de Treinamento no Local de Trabalho foi implantada no Hapvida em

outubro de 2011, quando a empresa identificou que existiam muitos erros nos processos

operacionais, como no atendimento ao cliente, desde a recepção à autorização de

procedimentos.

Essas falhas eram constantes, então foi contratada uma empresa de consultoria

para implantar alguma ferramenta que diminuísse as falhas operacionais que estavam

acontecendo frequentemente em diversas áreas da empresa.

Foi quando a consultoria identificou que a ferramenta mais eficaz para o Hapvida

seria a técnica de Treinamento no Local de Trabalho, uma ferramenta eficaz para sanar as

falhas desta organização.

Como seria uma quebra de paradigmas, pois os líderes não tinham o hábito de

treinar os colaboradores no próprio local de trabalho, o Hapvida implantou o TLT como um

indicador de resultados no PRV – Programa de Remuneração Variável, que está atrelado aos

resultados alcançados por cada colaborador, incentivando o líder a treinar sua equipe

mensalmente.

A aplicação do TLT na prática funciona da seguinte forma na empresa

pesquisada: os coordenadores são os responsáveis por identificar em sua equipe os

colaboradores que estão deficientes em alguma área, seja na área comportamental ou técnica.

Identificada a falha no processo, o coordenador analisa e elabora todo o planejamento de

como será aplicado o TLT, os instrumentos usados para aplicar esse treinamento.

Todo esse processo é realizado mensalmente, para evitar excessos de erros

operacionais que podem comprometer o atendimento, caso não seja solucionado.

32

4. METODOLOGIA

O presente capítulo apresenta os métodos e as técnicas utilizadas neste trabalho.

Informações teóricas sobre o tipo de pesquisa, a classificação quanto ao propósito e à

abordagem, as fontes e instrumentos de coleta de dados, bem como o método para análise dos

resultados.

Conforme Lakatos e Marconi (2006), os trabalhos para serem científicos devem

proporcionar a outro pesquisador a reprodução de experiências, de modo que se tornem

capazes de obter os resultados descritos e repetir as observações e julgar as conclusões do

autor.

4.1 Natureza da Pesquisa

A natureza da pesquisa é de caráter quantitativo. Almeida (2011) afirma que,

nesse tipo de pesquisa, faz-se o uso de técnicas estatísticas na coleta de informações e

tratamento de dados.

Através da pesquisa de natureza quantitativa, os dados coletados foram

analisados, descritos e interpretados, permitindo a análise dos seus efeitos na empresa

estudada.

Dessa forma, pela pesquisa de natureza quantitativa, foi desenvolvido um

instrumento com o objetivo de coletar os dados necessários para chegar ao objetivo desta

investigação.

Buscou-se, assim, atender a pergunta de partida do presente estudo, pois Vergara

(2009) afirma que toda discussão científica deve ter como base um problema para o qual se

oferece uma solução provisória a que se deve criticar, a fim de eliminar o erro.

4.2 Tipologia da pesquisa

Segundo Vergara (2009), a pesquisa pode ser caracterizada em dois aspectos:

quanto aos fins e quanto aos meios. A presente pesquisa foi de tipologia exploratório-

descritiva quanto aos fins, pois se enquadra entre as pesquisas que expõem características de

33

uma determinada população ou de determinado fenômeno, sem o compromisso de explicar os

fenômenos que descreve, embora sirva de base para essa explicação.

Quanto aos meios de investigação, esta pesquisa pode caracterizar-se como uma

pesquisa bibliográfica e o método utilizado foi o estudo de caso. Para atingir o objetivo da

pesquisa, inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica através do material existente

na literatura.

Após a pesquisa bibliográfica, realizou-se a pesquisa de campo. Segundo Lakatos

e Marconi (2006), a pesquisa de campo é aquela que busca alcançar informações referentes a

um problema e busca uma resposta ou de uma hipótese, que se pretende comprovar, bem

como descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.

Conforme Gil (2007), o estudo de caso pode envolver o levantamento

bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema e

análise de exemplos.

Quanto ao propósito, optou-se por um estudo exploratório-descritivo, que “tem

por objetivo descrever completamente determinado fenômeno, como, por exemplo, o estudo

de um caso para o qual são realizadas análises empíricas e teóricas” (LAKATOS;

MARCONI, 2003, p. 188).

A pesquisa de campo foi realizada na empresa Hapvida Assistência Médica Ltda.,

localizada na cidade de Fortaleza/CE.

4.3 Universo, População e Amostra

O universo diz respeito ao objeto de estudo como um todo, em que a amostra seria

uma parte desse todo. Para Vergara (2009), trata-se de definir toda a população e a população

amostral.

Nesta pesquisa, o universo da pesquisa compreende os funcionários da empresa

Hapvida Assistência Médica Ltda., localizada na cidade de Fortaleza/CE. De acordo com

Almeida (2011, p. 20), “população da pesquisa, ou seja, aqueles a quem se refere o estudo”.

34

A presente pesquisa foi aplicada em uma amostra de 8 coordenadores e 33

colaboradores, que atuam diretamente no foco da pesquisa.

Os dados obtidos nesta pesquisa serão apresentados no próximo tópico, após

definidos o universo e a amostra para análise.

4.4 Procedimentos e Instrumento de Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa, os dados

secundários foram coletados através de pesquisa bibliográfica. Na segunda etapa, foi utilizado

o questionário como instrumento para obtenção dos dados primários.

De acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 48), o questionário “refere-se a um

meio de obter respostas a questões por uma forma que o próprio informante preenche”. Foram

elaborados dois modelos de questionários para serem aplicados aos coordenadores e aos

colaboradores.

Com a aplicação do questionário, foi possível atingir o objetivo geral desta

pesquisa.

Para analisar os dados coletados, foram elaborados tabelas e gráficos que serão

apresentados no próximo capítulo.

35

5. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS

Este capítulo apresentará os dados levantados através da pesquisa, realizada com

uma amostragem de 08 líderes com cargos de coordenadores e suas equipes, um total de 33

colaboradores (de 50 colaboradores) das Hapclínicas, localizadas em Fortaleza/CE. Sendo um

universo de 12 coordenadores e 70 colaboradores. A amostragem serviu para identificar a

importância do Treinamento no Local de Trabalho para a eficiência no atendimento nas

Hapclínicas.

Os dados obtidos, através da presente pesquisa, foram ordenados e organizados

para análise e interpretação com codificação e tabulação, por meio da discriminação e seleção

das informações recebidas.

Os questionários foram aplicados aos funcionários da organização de forma

individualizada e serão apresentados em forma de gráficos para análise, discussão e

interpretação. Abaixo, o perfil da amostra dos 08 coordenadores pesquisados, conforme

descrição.

Gráfico 1: Tempo de empresa

Fonte: Banco de dados da pesquisa.

Conforme os dados obtidos no gráfico 1, os coordenadores trabalham na

organização há mais de 5 anos, sendo 87,50% (n=7) desse grupo. De 2 a 4 anos de trabalho,

tem-se 12,50% (n=1). Através desses resultados, compreende-se que a empresa dá

oportunidade de crescimento aos colaboradores.

36

Gráfico 2: Idade


Segundo os dados obtidos no gráfico 2, em relação à idade desses gestores, a

grande maioria tem mais de 31 anos, sendo representada com 87,50% (n=7), mostrando que

os gerentes têm um nível de maturidade dentro da organização. Apenas 12,50% (n=1) tem

entre 21 a 30 anos.

Gráfico 3: Grau de escolaridade


Conforme os dados do gráfico 3, a escolaridade dos coordenadores, em sua

maioria, é nível médio com 62,50% (n=5); 25% (n=2) desses líderes tem ensino superior

incompleto e 12,50% (n=1) tem nível superior completo.

37

Gráfico 4: Estado civil


De acordo com as informações apresentadas no gráfico 4, 12,50% (n=1) é

solteiro. A maior parte desses coordenadores, 75% (n=6), declarou ser casado e 12,50% (n=1)

é viúvo.

Gráfico 5: O significado do TLT, finalidade e importância


Consoante os dados obtidos no gráfico 5, ao serem questionados sobre o que

significa o TLT e sua finalidade, 100% (n=8) concordam plenamente em afirmar que sabem o

38

que significa o TLT e sua finalidade. Sobre a importância do TLT na equipe, 75% (n=6)

responderam concordar plenamente.

De posse dessas informações, pode-se observar que os coordenadores entendem

que a técnica de Treinamento no Local de Trabalho é importante para a capacitação de sua

equipe.

Gráfico 6: Aplicação do TLT e o planejamento


De acordo com os dados apresentados no gráfico 6, ao serem questionados sobre a

frequência com que aplica o TLT, 50% (n=4) respondeu concordar plenamente, ou seja,

aplica com frequência a técnica em sua equipe. Sendo 37,5% (n=3) os que concordam em

parte e 12,5% (n=1) apenas discorda totalmente.

Quanto ao planejamento realizado para aplicar o TLT, 50% (n=4) dos

entrevistados responderam que concordam plenamente, isto é, realizam um planejamento

durante o mês para aplicar o TLT, outros 25% (n=2) responderam que concordam em parte.

Através desses resultados, compreende-se que existe uma programação definida

durante o mês para a aplicação do TLT na equipe, é algo sistematizado.

39

Gráfico 7: Aplicação do TLT aos novos colaboradores


Para a primeira indagação, 6 coordenadores (75%) responderam que concordam

plenamente que realizam TLT aos novos colaboradores, 1 coordenador (12,5%) afirmou

concordar em parte e 1 coordenador (12,5%) respondeu que discorda totalmente.

Para a segunda indagação, 2 coordenadores (25%) responderam que concordam

em parte que deixam para realizar o TLT na última hora, 2 (25%) responderam discordar

parcialmente e a maioria, 50%, respondeu discordar totalmente.

Analisando as respostas dos coordenadores, podemos perceber que a maior parte

deles realiza o treinamento aos novos colaboradores, em que os mesmos recebem todas as

instruções inerentes ao cargo e às funções que executarão. Quanto a realizar o TLT no

decorrer do mês e não na última hora, mostra que o TLT não é feito de qualquer jeito, existe

uma análise das necessidades do treinamento para sua realização.

40

Gráfico 8: Tipo de TLT aplicado: comportamental ou técnico


Conforme os dados obtidos no gráfico 8, 5 (62,5%) coordenadores afirmaram que

concordam plenamente com a aplicação do TLT comportamental, ou seja, aplicam mais o

TLT comportamental que o técnico com 50% (n=4). 37,5% (n=3) respondeu que concorda em

parte que aplica o TLT comportamental em face de 25% (n=2) que aplica o técnico.

Analisando as respostas dos coordenadores, pode-se perceber que o TLT mais

utilizado é o comportamental, ou seja, treinamentos voltados para mudanças de atitudes,

comportamentos e para desenvolver competências. Existe um grande desafio por parte dos

coordenadores em ter uma equipe comprometida, criar um ambiente saudável, funcionários

que cheguem no horário, que atendam bem os clientes etc.

41

Gráfico 9: Contribuição do TLT para a equipe


Consoante os dados obtidos no gráfico 9, quanto à contribuição do TLT para a

melhoria da equipe, 5 coordenadores (62,5%) informaram que concordam plenamente, 1

coordenador (12,5%) respondeu que concorda em parte e 2 coordenadores (25%)

responderam que discordam parcialmente.

Quanto à realização do TLT por ser uma norma da empresa, 6 (75%)

coordenadores responderam que concordam em parte, 2 (25%) responderam que discordam

parcialmente.

O resultado apresentado indica que a grande maioria visualiza o TLT como uma

ferramenta que contribui para a melhoria do desempenho de sua equipe, bem como aplica o

TLT porque é uma norma da empresa.

42

Gráfico 10: Mudança nos colaboradores


De acordo com os dados obtidos no gráfico 10, ao serem questionados se

conseguem visualizar as mudanças nos colaboradores e naequipe após a aplicação do TLT, 4

(50%) coordenadores responderam que concordam plenamente, 3 (37,5%) coordenadores

responderam que concordam em parte e apenas 1 (12,5%) informou que discorda

parcialmente.

De posse desses resultados, podemos perceber que são visíveis as mudanças nos

colaboradores quando treinados, existe uma mudança no comportamento, melhoria do

conhecimento técnico acerca dos procedimentos realizados no atendimento.

43

Gráfico 11: TLT


Segundo os dados obtidos no gráfico 11, sobre a não aplicação do TLT, 1

coordenador (12,5%) respondeu que concorda plenamente, 1 coordenador respondeu que

discorda parcialmente e,5 coordenadores (62,5%), a maior parte, afirmaram que discordam

totalmente, ou seja, os coordenadores gostam de aplicar a técnica como ferramenta para

melhorar sua equipe.

Sobre as metas de 3 TLT’s por mês, 5 (62,5%) coordenadores responderam que

concordam plenamente, ou seja, essa meta é apropriada à realidade da equipe. 12,5%, 1

coordenador, respondeu que discorda totalmente.

44

Abaixo, o perfil da amostra dos 33 colaboradores pesquisados, conforme

descrição.

Gráfico 1: Tempo de empresa


Consoante os dados obtidos no gráfico 1, os colaboradores trabalham na

organização há até 2 anos, sendo 57,58% (n=19) desse grupo. De 2 a 4 anos de trabalho, tem-

se 27,27% (n=9) e, com mais de 5 anos de empresa, 15,15% (n=5).

Gráfico 2: Idade


De acordo com os dados obtidos no gráfico 2, 18,18% (n=6) tem até 20 anos, 16

(48,48%) colaboradores têm de 21 a 30 anos e, com mais de 31 anos, 33,33% (n=11) deles.

45

Gráfico 3: Grau de escolaridade


Conforme os dados obtidos no gráfico 3, a maioria dos colaboradores tem o

ensino médio, representado por 72,73% (n=24) deles, 15,15% (n=5) tem ensino superior

incompleto e 3 (9,09%) colaboradores têm ensino superior completo, 1 (3,03%) colaborador

apenas com especialização.

Os colaboradores que buscam qualificação profissional têm maiores chances de

crescerem na empresa, visto que a mesma valoriza os talentos internos.

Gráfico 4: Estado civil


Os dados obtidos no gráfico 4 mostram que 20 (60,61%) colaboradores são

solteiros, 11 (33,33%) colaboradores responderam serem casados e 6,06% (n=2) teve seu

estado civil não declarado na presente pesquisa.

46

Gráfico5:TLT


Pelos dados obtidos no gráfico 5, 29 (87,88%) colaboradores responderam que

concordam plenamente, ou seja, já receberam um treinamento, 3 (9,09%) responderam

concordar em parte e 1 (3,03%) afirmou discordar parcialmente.

O resultado mostra que quase todos dos colaboradores já foram treinados no local

de trabalho.

47

Gráfico 6: TLT


Por meio dos dados obtidos no gráfico 6, quando questionados se aprenderam e

colocam em prática as instruções passadas, 24 (72,73%) colaboradores responderam

concordar totalmente, 8 (24,24) colaboradores responderam concordar em parte e apenas 1

(3,03%) colaborador respondeu discordar totalmente.

Compreende-se através dos resultados que os colaboradores conseguiram

aprender e levar para o dia a dia os conhecimentos adquiridos no TLT.

48

Gráfico 7: TLT


Conforme os dados obtidos no gráfico 7, ao serem questionados sobre a

efetividade do TLT na execução das atividades, os colaboradores, em sua grande maioria,

responderam concordar plenamente, representando 84,85% (n=28). 12,12% (n=4) respondeu

concordar em parte e apenas 1 (3,03%) discordou totalmente.

49

Gráfico 8: TLT


De acordo com os dados obtidos no gráfico 8, sobre a importância de receber o

TLT, os colaboradores responderam, quase unânimes, concordar plenamente, 90,91% (n=30).

Outros 2 (6,06%) colaboradores responderam concordar em parte e apenas 1 (3,03%)

discordou totalmente.

Gráfico 9: TLT


50

Consoante os dados obtidos no gráfico 9, sobre o domínio do líder que aplicou o

TLT, 23 (69,70%) colaboradores responderam concordar plenamente, 9 (27,27%)

responderam concordar em parte e apenas 1 (3,03%) colaborador discordou totalmente.

O resultado mostra que os líderes, ao conduzirem um TLT, estão com o domínio

do conteúdo programado e aplicado.

Gráfico 10: TLT

Fonte: Banco de dados da pesquisa

O gráfico 10, quanto ao método aplicado, mostra que 18 (54,55%) colaboradores

acharam bom, uma vez que concordam plenamente. 13 (39,39%) responderam concordar em

parte, 1 (3,03%) colaborador respondeu discordar parcialmente e outro discordar totalmente.

O método de aplicação deve ser dinâmico para proporcionar maior aprendizado

dos participantes, de modo a aproveitar a oportunidade e disseminar o conhecimento.

51

Gráfico 11: TLT


Já no gráfico 11, quando foram questionados sobre a melhora no método aplicado

pelo líder, houve uma divisão nos resultados. 13 (39,4%) colaboradores afirmaram que o líder

precisa melhorar o método de aplicação, concordaram plenamente; 7 (21,21%) colaboradores

responderam concordar em parte. 2 (6,06%) discordaram parcialmente, o líder não precisa

melhorar o método e 10 colaboradores (30,30%) afirmaram que discordam totalmente, ou

seja, acham que não precisa mudar o método de aplicação do TLT.

52

Gráfico 12: TLT


Os dados expressos no gráfico 12, sobre o conteúdo passado no TLT, expõem que

os colaboradores responderam, em sua maioria, que o conteúdo transmitido foi claro,

representado por 75,76% (n=25) deles. Sendo 21,21% (n=7), os colaboradores que

responderam concordar em parte e 1 (3,03%) colaborador respondeu discordar totalmente,

quer dizer, não houve clareza na transmissão das informações.

Pode-se observar que a efetividade do treinamento aconteceu, os participantes

receberam toda a capacitação necessária para realizarem suas atividades, assim como as

adaptações necessárias quando acontecem as modificações nos procedimentos.

53

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Levou-se em consideração a problemática que orientou esta pesquisa: como o

Treinamento no Local de Trabalho pode contribuir como uma ferramenta de gestão para a

eficiência da qualidade nos processos de atendimento ao cliente.

O Treinamento no Local de Trabalho é uma ferramenta essencial para o bom

desempenho de uma equipe. O resultado da pesquisa, realizada na empresa Hapvida

Assistência Médica, reafirma a importância do TLT para a eficácia no atendimento.

Percebeu-se que a capacitação dos colaboradores, desde o início de seu ingresso

na empresa até a sua permanência, é de grande relevância, pois contribuirá para a qualidade

de seus serviços juntamente com a empresa perante o mercado. Uma empresa que investe no

colaborador, na sua capacitação e na disseminação do conhecimento tem maiores chances de

permanecer no mercado, frente aos concorrentes.

Conforme os dados da pesquisa, os líderes acham a técnica de Treinamento no

Local de Trabalho uma ferramenta eficaz para identificar e aperfeiçoar sua equipe.

Os colaboradores acham que é importante receber o Treinamento no Local de

Trabalho e reconhecem que os líderes têm domínio do conteúdo e realizaram o treinamento de

forma eficaz, porém salientam que precisam melhorar quanto aos métodos usados, que devem

ser aprimorados e modificados para uma melhor absorção do conhecimento por eles

apresentado. Todos os entrevistados pensam que é importante a aplicação do Treinamento no

Local de Trabalho para atuarem melhor em seu suas atividades.

Conclui-se, portanto, que através desta ferramenta, é possível treinar os

colaboradores no local de trabalho com menos custos, maior produtividade e efetividade nas

tarefas diárias e assim ter profissionais capacitados para obtenção dos resultados almejados na

empresa.

O resultado da presente pesquisa foi suficiente para produzir resposta à

problemática, ao objetivo geral e aos objetivos específicos aqui mencionados. Todavia, não

deve ser considerado como encerrado, pois servirá de referência em pesquisas futuras e ser

adaptado conforme as necessidades de pesquisadores que desejem um maior aprofundamento

no assunto.

Tendo em vista a importância do assunto pesquisado e sua ênfase no mundo

corporativo, sugere-se que outras pesquisas, de níveis mais aprofundados de estudos, sejam

54

realizadas, em virtude da necessidade das organizações buscarem a cada dia manterem-se

competitivas no mercado, almejando sempre a redução de custos e uma maior produtividade

na execução de seus processos.

55

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

ALMEIDA, Mario de Souza. Elaboração de projeto, TCC, dissertação e tese: uma

abordagem simples, prática e objetiva. São Paulo: Atlas, 2011.

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compacta. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2010.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 14724:

Informação e documentação. Trabalhos Acadêmicos – Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT,

2002.

BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage

Learning, 2009.

BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. São Paulo:

MAKRON Books, 1994. p.15-31, 285-303.

CARRERA, Marcelo Alves; SILVA, Marco Antônio Costa da. Treinamento no local de

trabalho – um estudo de caso nos correios. Disponível em:

<http://administradores.com.br/_resources/files/_modules/academics/academics_953_201002

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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São

Paulo: 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

FOLTRAN, Cassia Uhler et. al. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: o sucesso das

organizações. Disponível em:

<http://fgh.escoladenegocios.info/revistaalumni/artigos/edEspecialMaio2012/vol2_noespecial

_artigo_29.pdf >. Acesso em: 30 out. 2013.

FREITAS, Janaína dos Santos. A eficácia do treinamento de desenvolvimento de pessoas.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/a-

eficacia-do-treinamento-de-desenvolvimento-de-pessoas/68018/ >. Acesso em: 28 out. 2013.

GAMEIRO, Ricardo A. Treinamento e Desenvolvimento – o que é T&D. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/treinamento-e-desenvolvimento-o-que-

e-t-d/65564/>. Acesso em: 16 mar. 14.

56

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GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

GOSS, D. Principle of human resources management. Routledge: London, 1965.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa:

planejamento e execução de pesquisas, amostras e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e

interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos da Metodologia

Científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Pesquisa. In: LAKATOS, Eva

Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnica de pesquisa. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo:

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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.

São Paulo: Saraiva, 2009.

MATTOS, R. A. De recursos humanos a seres humanos na empresa. Brasília: Livre, 1992.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos.

São Paulo: Atlas, 2000.

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(Mestrado Gestão empresarial) – Fundação Getúlio Vargas, Escola Brasileira de

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REVISTA CIENTÍFICA DO ITPAC. Araguaína, v.6, n.2, pub. 2, abril 2013.

SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 22. ed. rev. e ampl. São

Paulo: Cortez, 2002.

STEIL, A. V. Um modelo de aprendizagem organizacional baseado na ampliação de

competências desenvolvidas em programas de capacitação. Tese (Doutorado em

Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2002.

TACHIZAWA, Takeshy. et al. Gestão com pessoas: Uma abordagem aplicada às

estratégias de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

TACHIZAWA, Takeshy; FORTUNA, Antônio Alfredo de Mello; FERREIRA, Victor

Cláudio Paradela. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios.

57

Rio de Janeiro : Editora FGV, 2001.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10. ed.

São Paulo: Atlas, 2009.

58

Apêndice

Questionário – Coordenadores e colaboradores

59

TLT – TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO: FERRAMENTA

DE GESTÃO PARA A EFICIÊCIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO.

FACULDADE CEARENSE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Prezado(a) Participante,

A importância desta pesquisa está em abordar o tema: Treinamento no Local de

Trabalho, com o objetivo de pesquisar como o TLT pode contribuir de maneira eficiente no

desenvolvimento do colaborador e equipe, para a qualidade do atendimento ao cliente através

da participação dos colaboradores a contribuir com o negócio da empresa.

Ressalta-se que os líderes participantes desta pesquisa não serão identificados, bem

como manter-se-á o sigilo das informações. Portanto, desde já agradeço sua colaboração e

ajuda, apoiando o desenvolvimento dos estudos científicos no Ceará.

SEÇÃO A: PERFIL DO ENTREVISTADO

1. Tempo de Empresa: ( ) Até 02 anos ( ) De 02 a 04 anos ( ) Mais de 05 anos

2. Idade ( )Até 20 anos: ( )De 21 a 30 anos ( )Mais de 31 anos

3. Grau de escolaridade: ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior Incompleto ( )Ensino Superior Completo ( )Especialização ( )Mestrado ( )Doutorado

4. Estado civil: ( )Solteiro ( )Casado ( )Divorciado ( )Viúvo ( )Outros

Instruções para preenchimento: Nas seções a seguir, marque com “X” a sua resposta considerando:

4 – Concordo Plenamente; 3 – Concordo em parte; 2 – Discordo parcialmente; 1 –

Discordo totalmente; 0 – Não sei responder SEÇÃO B: TLT

Frases/TLT 4 3 2 1 0 5. Você sabe o que significa TLT e qual a sua finalidade? 6. Qual a importância do TLT na sua equipe? 7. Você aplica o TLT com que frequência? 8. Você realiza algum planejamento no mês para aplicar o TLT 9. Você realiza TLT com os novos colaboradores?

60

10. Você deixa para realizar o TLT na última hora? 11. Gostaria que não tivesse que aplicar o TLT?

SEÇÃO C: OBJETIVOS DO TLT Frases/Objetivos do TLT 4 3 2 1 0 12. Você considera que suas metas (03 TLT's/mês) são apropriadas à realidade

do seu grupo de trabalho?

13. Você considera que o TLT contribui para a melhoria de sua equipe? 14. Qual o TLT que você mais aplica: comportamental ? 15. Qual o TLT que você mais aplica: técnico? 16. Você realiza TLT porque é uma norma/requisito da empresa? 17. Consegue visualizar as mudanças nos colaboradores e/ou equipe?

SEÇÃO D: TELA TREINO

Frases/Tela treino 4 3 2 1 0 18. Você tem alguma dificuldade ao preencher a tela treino? 19. Você coleta as digitais ao aplicar o TLT? 20. Você consegue identificar o GAP (lacuna) do colaborador?

Obrigado pela colaboração!

61

TLT – TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO: FERRAMENTA

DE GESTÃO PARA A EFICIÊCIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO.

Prezado(a) Participante,

A importância desta pesquisa está em abordar o tema: Treinamento no Local de

Trabalho, com o objetivo de pesquisar como o TLT pode contribuir de maneira eficiente no

desenvolvimento do colaborador e equipe, para a qualidade do atendimento ao cliente através

da participação dos colaboradores a contribuir com o negócio da empresa.

Ressalta-se que os colaboradores participantes desta pesquisa não serão

identificados, bem como manter-se-á o sigilo das informações. Portanto, desde já agradeço

sua colaboração e ajuda, apoiando o desenvolvimento dos estudos científicos no Ceará.

SEÇÃO A: PERFIL DO ENTREVISTADO

1. Tempo de Empresa:

( ) Até 02 anos ( ) De 02 a 04 anos ( ) Mais de 05 anos

2. Idade ( )Até 20 anos: ( )De 21 a 30 anos ( )Mais de 31 anos

3. Grau de escolaridade: ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior Incompleto ( )Ensino Superior Completo ( )Especialização ( )Mestrado ( )Doutorado

4. Estado civil: ( )Solteiro ( )Casado ( )Divorciado ( )Viúvo ( )Outros

Instruções para preenchimento: Nas seções a seguir, marque com “X” a sua resposta considerando:

4 – Concordo Plenamente; 3 – Concordo em parte; 2 – Discordo parcialmente; 1 –

Discordo totalmente; 0 – Não sei responder SEÇÃO B: TLT

Frases/TLT 4 3 2 1 0

5. Você já recebeu um treinamento no local de trabalho? 6. Você conseguiu aprender e colocar em prática no seu dia a dia no trabalho? 7. Você considera que ajudou na execução de suas atividades? 8. Você considera importante receber o treinamento no local de trabalho?

SEÇÃO C: APLICAÇÃO DO TLT

Frases/Aplicação do TLT 4 3 2 1 0

9. Você acha que o líder tem domínio do conteúdo que foi aplicado no TLT? 10. O que você achou do método usado pelo líder?

62

11. O líder precisa melhorar o método de aplicação do TLT? 12. O conteúdo foi passado de forma clara?

13. Registre as suas críticas, elogios ou sugestões para uma melhor aplicação do Treinamento

no Local de Trabalho. __________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

Obrigado pela colaboração!

63

ANEXOS

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