PROCESSO DE COMPRAS
81
INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTONIO – INESA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO AILSON JOÃO CORDEIRO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA JOINVILLE 2008
-
Upload
rumenigue-cabral -
Category
Documents
-
view
8.123 -
download
25
Transcript of PROCESSO DE COMPRAS
INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTONIO – INESA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
AILSON JOÃO CORDEIRO
PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA
AGC ELETROELETRÔNICA LTDA
JOINVILLE 2008
AILSON JOÃO CORDEIRO
PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração do Instituto de Ensino Superior Santo Antônio – INESA – como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Profº: Sandro Decker, Esp.
JOINVILLE 2008
TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE
Declaro que o teor deste trabalho é fruto de pesquisa bibliográfica nos autores e
obras citados, responsabilizando-me totalmente pelo conteúdo e opiniões aqui
expressos, isentando o Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – o
orientador e os membros da banca examinadora, de qualquer responsabilidade a
respeito das citações e autenticidade do presente Trabalho de Conclusão e Curso.
Joinville, ______ de ______________ de 2008.
AILSON JOÃO CORDEIRO
TERMO DE USO DE NOME DA ORGANIZAÇÃO
A AGC ELETROLETRÔNICA LTDA, CNPJ 81.353.229/0001-01, autoriza o
acadêmico Ailson João Cordeiro, regularmente matriculado no Instituto de Ensino
Superior Santo Antonio – INESA – a realizar estudo e utilizar o nome da organização
com fins de publicação em Trabalho de Conclusão de Curso e afins, sendo que
poderá ser arquivado na biblioteca e/ou publicado na internet.
Joinville, ______ de ______________ de 2008.
AILSON JOÃO CORDEIRO
TERMO DE APROVAÇÃO
O aluno Ailson João Cordeiro, regulamente matriculado no oitavo semestre do curso
de Administração, apresentou e defendeu o Trabalho de Conclusão de Curso,
obtendo da Banca Examinadora a Média Final _______ (_______________), tendo
sido considerado _______________________.
Joinville, ____ de ___________ de _______.
___________________________________ Nome do Coordenador, Titulo
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
___________________________________ Examinador 1, Titulação
___________________________________ Examinador 2, Titulação
___________________________________ Examinador 3, Titulação
DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus amigos e minha família, que nunca me deixaram sozinho.
AGRADECIMENTO Agradeço a Deus e a todos que acreditaram em mim.
Não sei como o mundo me vê; mas eu me sinto somente como um garoto brincando na praia, contente em achar aqui e ali uma pedrinha mais lisa ou uma concha mais bonita do que o comum, tendo sempre diante de mim, ainda por descobrir, o grande oceano da verdade.
Isaac Newton
RESUMO
Atualmente num mundo globalizado em que a distância deixou de ser barreira, as empresas precisam estar tecnologicamente atualizadas com seus produtos e serviços. Manter o cliente e conquistar novos mercados tornou-se a meta principal das organizações. A importância em ter um departamento de compras com profissionais treinados, controles e processos dinâmicos permite à empresa maximizar ainda mais o seu lucro. O Trabalho de Conclusão de Curso – TCC – apresenta como foco, a importância dos processos do departamento de compras na empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. A empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado e, desde a sua fundação em 1989, a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras, administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras. O estudo e análise dos processos desta atividade, efetuados através de observação e devidamente elaborados por etapas são de extrema importância, uma vez que o setor de compras não desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais, como também atua como um setor estratégico dentro da empresa. Nesse sentido, a ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo, dinheiro e trabalho. Em vista disso, apresenta-se como questão de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa estão adequados às necessidades estratégicas da empresa, sendo que a proposta de melhorias, com procedimentos devidamente organizados, desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos, sugere ações corretivas e demonstra quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. A metodologia aplicada é qualitativa, na base da observação e o objetivo geral foi amplamente alcançado no momento em que foram detectados os problemas existentes, assim como nas atividades interligadas à este setor, demonstrando que os atuais processos da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas organizacionais.
Palavras-chave: Compras; otimização de processos; melhoria de processos.
SUMÁRIO
RESUMO.....................................................................................................................8
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................11
LISTA DE QUADROS...............................................................................................12
LISTA DE SIGLAS....................................................................................................13
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................14 1.1 APRESENTAÇÃO...............................................................................................14 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ...............................................................................15 1.3 OBJETIVO GERAL .............................................................................................16 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................17 2.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS................................................................17 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ....................................................................18 2.3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ......................................20 2.3.1 Definição de logística....................................................................................22 2.3.2 Evolução histórica da logística .....................................................................23 2.3.2.1 Antes de 1950 ...............................................................................................24 2.3.2.2 1950 e 1970: período de desenvolvimento....................................................25 2.3.2.3 De 1970 até os anos 90 ................................................................................26 2.3.3 Abrangência da logística ...............................................................................28 2.3.3.1 Logística de produção ...................................................................................29 2.3.3.2 Logística de distribuição ................................................................................29 2.3.3.3 Logística reversa ...........................................................................................30 2.3.3.4 Logística de suprimentos...............................................................................31 2.3.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos ..................................................31 2.4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS.........................................................................33 2.4.1 O setor de compras........................................................................................33 2.4.1.1 Objetivos e função de compras .....................................................................34 2.4.1.2 Atividades de compras (ciclo de compras) ...................................................38 2.4.1.3 Seleção de fornecedores...............................................................................43 2.4.1.4 Compras emergenciais..................................................................................45 2.4.2 Controles informatizados da gestão de suprimentos .................................46 2.5 CURVA ABC .......................................................................................................48 2.6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...................................................................49 2.6.1 Descrição da empresa ...................................................................................49 2.6.2 Missão .............................................................................................................50 2.6.3 Visão................................................................................................................50 2.6.4 Valores ............................................................................................................51 2.6.5 Principais produtos........................................................................................51 2.6.6 Organograma ..................................................................................................52
10
3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA........................................................................53 3.1 TIPO DE PESQUISA...........................................................................................53 3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA..................................................................................54 3.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS .........................................................54 3.4 TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................54
4 ANÁLISE DA PESQUISA ......................................................................................55 4.1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS........................................................................................................56 4.2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA...................................................61 4.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA.........................................................63 4.3.1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias .65
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS....................................................69
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................75
REFERÊNCIAS.........................................................................................................77
ANEXOS ...................................................................................................................79
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Recursos à disposição das empresas........................................................18
Figura 2. Principais elementos conceituais da logística. ...........................................22
Figura 3. Escopo da Logística Industrial. ..................................................................23
Figura 4. Primeira fase da logística. ..........................................................................25
Figura 5. Processo de compras.................................................................................38
Figura 6. Foto da empresa. .......................................................................................50
Figura 7. Foto da empresa. .......................................................................................50
Figura 8. Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003......51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais. ..................................................................................................19
Quadro 2. Objetivos do departamento de compras...................................................35
Quadro 3. Outros objetivos do departamento de compras........................................35
Quadro 4. Esquema de compras na maneira tradicional. .........................................36
Quadro 5. Sistema de Informação moderno referente à suprimentos.......................37
Quadro 6. Vias do pedido de compra........................................................................40
Quadro 7. Vias da nota de recebimento. ...................................................................41
Quadro 8. Descrição etapas do Processo de Compras da AGC...............................58
Quadro 9. Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado. ....60
Quadro 10. Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima. ........................................................................................67
LISTA DE SIGLAS
CR - Contínuous Replenishment
CPFR - Collaborative Planing, Forecasting and Replenishment
ECR - Efficient Consumer Response
EDI - Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados)
ESI - Early Supplier Involvement
JIT - Just-in-time
QR - Quick response
SCM - Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento)
VMI - Vendor managed inventory
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
O presente Trabalho de Conclusão de Curso tem como objeto de estudo o
processo de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. Através de um
diagnóstico da atual situação da empresa, busca-se desenvolver uma proposta de
melhoria para otimizar as tarefas executadas, afim, de vislumbrar melhores
resultados do setor estudado e na empresa como um todo.
A AGC Eletroeletrônica Ltda. foi fundada no ano de 1989 e no início de suas
atividades produzia chaves de partida para empresas e comércios do segmento
elétrico. A empresa está localizada na Rua Manoel Francisco Costa, 1083, Vieira -
Jaraguá do Sul – SC.
Há quase 20 anos no mercado eletrônico, a empresa em estudo desenvolve
e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados
segmentos de mercado.
O foco do estudo, dentro da empresa, é o departamento de compras,
composto por 5 funcionários. A empresa apresenta um faturamento médio de
R$1, 2 milhões ao mês, com um volume médio de compras de R$ 520 mil ao mês. A
participação das compras sobre o faturamento é de cerca de 50%. A AGC
Eletroeletrônica possui uma média de 3.000 itens ativos cadastrados e um prazo
médio de fornecimento dos principais itens de 7 dias.
O trabalho se justifica por ser o setor de compras um setor de importância
estratégica considerável nas empresas contemporâneas. Por isto, este
departamento deve ser especializado, atuando na gestão da cadeia de suprimentos
de forma a otimizar o sistema, gerar lucro para a empresa, e, mais importante,
satisfazer o cliente.
Com o aumento da concorrência, qualquer redução de custos e aumento na
qualidade significa maior espaço no mercado em que a organização atua, além de
consumidores e clientes mais satisfeitos.
O departamento de compras, e o comprador, frente às mudanças
15
organizacionais ocorridas nas últimas décadas, ganharam grande importância na
gestão das organizações como um todo e passaram a integrar o processo da
tomada de decisão.
Este tema foi escolhido também pelo cunho pessoal, uma vez que o
pesquisador acredita que o setor de compras e o negociador de compras são
grandes responsáveis pela saúde econômico-financeira da empresa e pela eficaz
distribuição logística dentro da organização.
O trabalho tem base bibliográfica, com análise qualitativa, pesquisa esta
complementada por um diagnóstico do setor de compras da empresa AGC
Eletroeletrônica, o qual busca detectar os problemas existentes e desenvolver uma
proposta de melhorias.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
O setor de compras não é mais aquele que desenvolve apenas a atividade
de aquisição de materiais, mas sim atua hoje como um setor estratégico dentro das
organizações. A ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a
competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo, dinheiro e trabalho.
Na empresa AGC Eletroeletrônica, no decorrer dos seus 19 anos de
existência, não tem demonstrado uma visão sistêmica dos diversos setores da
empresa, incluindo o setor de compras. Este fato resulta em descompasso entre os
diversos departamentos e atividades organizacionais.
Desde a sua fundação, a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a
necessidade de compras, a administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à
atividade de compras. Com isto, a otimização dos processos e a redução dos custos
com aquisição nunca se tornaram questões prioritárias para a AGC.
Diante deste quadro, as oportunidades de melhorias, de forma planejada,
praticamente inexistiram até este momento. Este fato exige, diariamente, ações
imediatas, que resultam em grandes níveis de preocupação, não só da equipe de
compras como de todas as áreas envolvidas no gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
Dentro deste contexto, o presente trabalho apresenta como problema de
pesquisa se os atuais processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda.
estão adequados às necessidades estratégicas da empresa.
16
1.3 OBJETIVO GERAL
Identificar se o processo atual de compras da AGC Eletroeletrônica Ltda.,
está adequado às necessidades estratégicas da empresa.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Realizar pesquisa sobre o fluxo de compra da empresa AGC Eletroeletrônica;
- Pesquisar a estrutura funcional do departamento de compras;
- Identificar e avaliar os processos atuais de aquisição;
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo visa fundamentar teoricamente o trabalho, buscando organizar
conhecimentos sobre a importância, procedimentos e técnicas do departamento de
compras. Na seqüência estão descritos conceitos referentes à aquisição de
suprimentos e outros assuntos correlacionados ao tema.
2.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
Administrar recursos escassos tem sido fator intrínseco à Administração em
todos os tempos.
Conforme Martins & Alt (2006, p.04),
Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas.
Sobre a importância da gestão de recursos afirma Viana (1999), que os
recursos representam o meio pelo qual a empresa realiza suas operações e podem
ser destacados como:
Recursos materiais: englobam os aspectos materiais e físicos que a empresa utiliza para produzir; Recursos financeiros: constituem todos os aspectos relacionados com o dinheiro utilizado para produzir; Recursos humanos: toda a forma de atividade humana na empresa; Recursos mercadológicos: constituem toda a atividade voltada para o atendimento do mercado de clientes e consumidores da empresa. Recursos administrativos: constituem todo o esquema administrativo e gerencial da empresa (VIANA, 1999, p.39).
Portanto, estes podem ser considerados os principais recursos, sendo que
uma utilização harmoniosa e coerente destes leva ao sucesso e ganho de
competitividade da organização no mercado em que atua.
Ao reduzir os desperdícios devido a uma boa gestão de recursos, a empresa
consegue reduzir custos, aumentar a produtividade e, conseqüentemente, aumentar
seu lucro. Estes fatores em conjunto levam ao crescimento da organização e a maior
geração de empregos e renda para a nação. Por isso, costuma-se atribuir à gestão
de recursos grande importância, por tudo que ela representa na cadeia produtiva e
18
na empresa como um todo.
Conforme Martins & Alt (2006), a Administração de Recursos pode
desdobrar-se em: materiais, patrimoniais, capital, humanos e tecnológicos, como
mostra a figura 1 a seguir.
Figura 1. Recursos à disposição das empresas. Fonte: Martins & Alt (2006, p.04).
Mesmo que Viana (1999) se refira aos recursos mercadológicos e
administrativos que não são citados por Martins & Alt (2006), o importante é que os
recursos da empresa sejam canalizados para atividades bem planejadas,
executadas e controladas, para que não haja desperdícios de tempo e dinheiro por
parte da organização. A má utilização dos recursos da empresa gera perda de
competitividade, redução da agilidade da empresa em responder as demandas do
mercado e uma conseqüente redução das atividades.
Um dos desdobramentos da administração de recursos é a administração de
materiais, conforme verificado na figura 1. A administração de materiais é o assunto
abordado a seguir.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A Administração de Materiais envolve toda a trajetória do recurso material
utilizado, desde a sua aquisição até sua chegada no consumidor final. É um item da
administração de recursos. Esse aspecto da Administração, segundo Martins & Alt
(2006), envolve uma série de etapas, que vão desde a seleção do fornecedor, a
aquisição do bem necessário para a produção, o recebimento e acondicionamento
desse material, o transporte dentro do processo produtivo, o armazenamento desse
material depois de acabado, e, por fim, a distribuição ao cliente ao consumidor final.
A Administração de Materiais vem “buscando os melhores resultados em
19
termos de lucratividade e produtividade” (VIANA, 1999, p.40). Ao profissional de
gestão de materiais cabe organizar, controlar e gerenciar esses recursos materiais,
de forma a beneficiar todo o sistema produtivo e a empresa de uma forma geral.
Para Viana (1999, p.40), “dessa maneira, o administrador prevê, planeja,
organiza, comanda e controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou
pública, visando aumentar a produtividade, rentabilidade e controle dos resultados”.
Cabe ao administrador de materiais, seja no setor público ou nas empresas
privadas, primeiramente prever as necessidades da empresa em relação aos
recursos materiais, depois cabe a ele planejar, organizar e comandar essa função,
de forma a maximizar esta atividade. Por fim, cabe ao administrador de materiais
controlar todo o processo, buscando corrigir eventuais falhas e desenvolver ações
corretivas, na busca pela otimização dos resultados.
Assim, administrar materiais é de extrema importância na gestão
organizacional, pois através da organização e do controle dos materiais, consegue-
se o aumento da produtividade, rentabilidade e controle, além de melhores
resultados.
O quadro 1 a seguir demonstra os principais aspectos da administração de
materiais.
PROCEDIMENTO ESCLARECIMENTO
O que deve ser comprado Implica a especificação de compra, que traduz as necessidades da empresa.
Como deve ser comprado Revela o procedimento mais recomendável.
Quando deve ser comprado Identifica a melhor época.
Onde deve ser comprado Implica o conhecimento dos melhores segmentos de mercado.
De quem deve ser comprado Implica o conhecimento dos fornecedores da empresa.
Por que preço deve ser comprado
Evidencia o conhecimento da evolução dos preços no mercado.
Em que quantidade deve ser comprado
Estabelece a quantidade ideal, por meio da qual haja economia na compra.
Quadro 1. Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais. Fonte: Viana (1999, p.40).
A administração de materiais, quando executada de maneira inadequada,
poderá trazer prejuízos significativos para a organização, pois a produção poderá
20
ser prejudicada, deixando o cliente insatisfeito. Por outro lado, quando prevista,
planejada, organizada e controlada de maneira adequada, resulta em redução de
custos e otimização dos processos ligados à esta função.
2.3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A logística empresarial está ligada, de forma definitiva, à administração de
recursos materiais.
Conforme Pozo (2004, p.13),
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final.
O ambiente atual de competitividade acirrada, decorrente da queda de
barreiras alfandegárias e globalização da economia, juntamente com a um maior
grau de exigência dos clientes, faz crescer em empresas industriais e de serviços a
busca por melhores desempenhos, através da melhoria de seus sistemas produtivos
e gerenciais.
Esse é o grande desafio das empresas desse início de século: ganhar
competitividade e conquistar e manter clientes. Para isso, as organizações
contemporâneas dispõem de novas técnicas e ferramentas de administração, como
a logística. A logística é uma ferramenta de administração não muito recente, mas
que na atualidade vem ganhando maior importância no contexto globalizado (POZO,
2004).
Segundo Ballou (1993, p.17),
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
A logística aparece no cenário moderno (onde as empresas negociam tanto
em território nacional como no mercado externo), como uma ferramenta para
atender com qualidade os clientes e consumidores espalhados em diversas áreas
geográficas.
Conforme Viana (1999, p.45),
A logística é uma operação integrada para cuidar de suprimentos e distribuição de produtos de forma racionalizada, o que significa planejar, coordenar e executar todo o processo, visando à redução de custos e ao aumento da competitividade da empresa.
21
A logística não cuida de partes isoladas de suprimentos ou distribuição de
produtos, mas sim cuida de todo o processo de forma integrada, visando sempre a
redução de custos e a manutenção ou aumento da competitividade da empresa no
mercado em que atua, tendo como função colocar o produto certo, no local correto,
no momento adequado e ao menor preço possível, desde as fontes de matéria-
prima até o consumidor final.
O principal objetivo da logística é a eficiência dos serviços. Um esquema
logístico correto e apropriado traz consigo maior capacidade de competir para as
empresas que o adotam e que, portanto, passam a executar suas tarefas
distributivas com consistência e confiabilidade, em tempos menores e custos
compatíveis, o que vale dizer com mais eficiência ou com um grau de eficiência
superior aos concorrentes (BALLOU, 1993).
Quando utilizada de forma correta, a logística representa uma vantagem
competitiva para as empresas. Reforça Pozo (2004, p.13),
A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode otimizar os recursos de suprimentos, estoques e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento, organização e controle efetivo de suas atividades correlatas, flexibilizando os fluxos dos produtos.
Entre as funções mais importantes da logística está a gestão de materiais ou
suprimentos. Assim, logística e Administração de Materiais estão intrinsecamente
ligados no processo produtivo e administrativo das organizações contemporâneas.
Para a logística, o fator principal é a otimização dos recursos e suprimentos da
empresa, assim como os estoques e a distribuição dos produtos e serviços, até
chegar ao cliente final. Os principais elementos conceituais da logística estão
descritos na figura 2 a seguir.
22
Figura 2. Principais elementos conceituais da logística. Fonte: Novaes (2004, p.36).
O início da logística é o estudo e o desenvolvimento de um projeto ou de um
processo a ser implementado. Após esse planejamento, aprovado pelos gestores,
inicia-se a fase de implementação e operação.
Diversas são as empresas que consideram terminado o processo nessa
fase. Porém, como em todos os outros processos administrativos, o sistema logístico
também necessita ser constantemente monitorado e controlado (no setor logístico
esse acompanhamento deve ser ainda mais eficiente que em outras áreas, devido
ao seu dinamismo e complexidade) (NOVAES, 2004).
Novaes (2004, p.35) indica que a logística é um processo que agrega valor
de “lugar, tempo, qualidade e informação à cadeia produtiva. Permite eliminar do
processo tudo que não tenha valor ao cliente. Envolve também pessoas, materiais,
equipamentos e tecnologia”. A logística maximiza todo o fluxo de produtos e
serviços, pois, através da previsão, planejamento e controle da administração de
materiais (agindo no tempo certo, no lugar certo e com a quantidade de informações
adequadas), agrega valor à cadeia produtiva.
2.3.1 Definição de logística
A logística pode ser definida como a integração da administração de
materiais com a distribuição física, ou seja, as duas grandes etapas do processo
logístico são o suprimento físico (administração de materiais) e a distribuição física
Processo de planejar, operar, controlar
Fluxo e armazenagem Matéria – prima
Produtos em processo Produtos acabados
Informações Dinheiro
Do ponto de origem
Ao ponto de destino
De forma econômica, eficiente e efetiva
Satisfazendo as necessidades dos clientes
23
(BALLOU, 1993), podendo essas etapas serem divididas nas seguintes atividades:
Suprimento físico Distribuição física Transporte Transporte Manutenção de estoques Manutenção de estoques Processamento de pedidos Processamento de Pedidos Obtenção Programação da Produção Embalagem protetora Embalagem protetora Armazenagem Armazenagem Manuseio de materiais manuseio de materiais Manutenção de informações Manutenção de informações
Figura 3. Escopo da Logística Industrial. Fonte: Ballou (1993, p.35).
A figura 3 demonstra que a logística é entendida como a integração tanto da
administração de materiais como da distribuição física. Esta ligação leva a uma
relação muito estreita entre produção e logística. Hoje, o dinamismo do mercado e o
aumento do grau de exigência dos clientes têm provocado uma diminuição dos
ciclos de vida dos produtos, exigindo respostas mais eficazes da gestão de
materiais, da produção e da distribuição física, ou seja, da logística como um todo
(VIANA, 1999).
2.3.2 Evolução histórica da logística
O desenvolvimento da logística empresarial está diretamente relacionado
com o desenvolvimento bélico e da escala das guerras, principalmente as duas
guerras mundiais, e com mais ênfase na segunda. A partir do final da II Guerra
Mundial as atividades logísticas passaram a serem utilizadas nas organizações
empresariais (BALLOU, 1993).
Ballou (1993, p.28) afirma que o “desenvolvimento histórico da logística
empresarial divide-se em três importantes eras: antes de 1950, 1950-1970 e após
1970”.
Fornecedores Fábricas Clientes
24
2.3.2.1 Antes de 1950
Até este período da historia mundial, a logística era praticamente inexistente.
Segundo Ballou (1993, p.28), “não existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo”.
As organizações copiavam o modelo de hierarquia criado pelos militares, gerando a
divisão em departamentos.
Para Novaes (2004), a história da logística está ligada originalmente às
operações militares. Eram os generais que praticavam a logística durante a Segunda
Guerra, mesmo que essa estratégia ainda não tivesse essa nomenclatura. Os
soldados recebiam ordens quanto ao deslocamento, na hora certa, de munição,
alimentos e socorro médico no campo de batalha. A atividade era silenciosa e não
tinha nenhum prestígio no momento da vitória.
Ballou (1993, p.29) destaca que a atividade logística de militar na Segunda
Guerra Mundial “foi o início para muitos dos conceitos logísticos utilizados
atualmente. Infelizmente, o exemplo militar somente influenciou as atividades
logísticas das firmas comerciais alguns anos depois”.
Até 1950 à Logística estava adormecida, pois as atividades-chave estavam
divididas e isto gerava conflitos de interesses entre os departamentos internos das
organizações. Neste período era comum o transporte estar subordinado a produção,
os estoques subordinados ao marketing, finanças ou produção, e o processamento
de pedidos subordinado a finanças ou vendas (BALLOU, 1993).
Azevedo (2002, p.82) indica que
Este modelo era tolerável devido o ambiente empresarial nesta época ser dominado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria advinda de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pós-guerra.
Os altos volumes de estoques eram comuns nesta época, o que impedia o
desenvolvimento da cadeia de distribuição de recursos materiais.
Nesta fase, segundo Novaes (2004) o estoque era o elemento-chave de
balanceamento da cadeia de suprimento, pois servia de pulmão entre os diversos
participantes da cadeia que se preocupavam com a produtividade individual. A figura
4 demonstra este fato.
25
Manufatura centro de Varejista
Distribuição
Estoque Estoque Estoque
Figura 4. Primeira fase da logística. Fonte: Novaes (2004, p.41)
Observa-se na figura 4, as empresas procuravam utilizar o conceito de lote
econômico de produção e lote econômico de transporte. No caso do transporte a
prática era provocar uma guerra de preços, não havia o conceito de parceria
(NOVAES, 2004).
2.3.2.2 1950 e 1970: período de desenvolvimento
A década de 50 representou um período de decolagem da teoria e prática da
logística. O ambiente pós-guerra era perfeito para novas teorias de administração e
para as novidades, inclusive a logística. A distribuição dos bens após a produção já
começava a ser vista como importante área do processo de produção e distribuição
de bens (BALLOU, 1993).
Durante este período ocorreu um fenômeno de muita relevância e que
alterou o modo de vida da população, a migração das áreas rurais para as urbanas e
dos centros das cidades para os subúrbios. Para atender a população os varejistas
tiveram que criar pontos de vendas adicionais. Servir com mais entregas e manter
estoques para todas as filiais incrementaram o custo de distribuição. Além disso, o
marketing através de suas estratégias estimulou os consumidores a demandar uma
maior variedade de produtos, o que resultou na necessidade dos varejistas de
optarem por fornecedores especializados (ou centro de distribuição estratégicas),
para acelerar o processo de entregas ao mercado consumidor (BALLOU, 1993).
Pressão por custos nas indústrias: No final da década de 1950, o
Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão
26
crescimento empresarial mundial foi significativo, porém logo em seguida viria um
processo de recessão. Isto causou uma redução nos lucros e as organizações
limitadas nas receitas voltaram seu foco ao aumento de produtividade e à redução
de custos. A área de manufatura ganhou destaque e procurou a otimização e o
planejamento conforme Ballou (1993 apud AZEVEDO, 2002).
Avanços na tecnologia de computadores: Segundo Azevedo (2002, p.83) as
atividades logísticas tornaram-se cada vez mais complexas devido “à proliferação de
produtos, maior quantidade de depósitos e mais serviços inclusos na seleção de
modais”. Esta complexidade estava além do que o cérebro humano pode processar,
era necessário utilizar uma nova tecnologia. O desenvolvimento dos computadores e
de softwares baseados em modelagem matemática, tais como: programação linear,
teoria de controle, teoria de estoques e teoria da simulação, permitiram uma
administração mais eficiente da logística.
2.3.2.3 De 1970 até os anos 90
A logística adentrou em um período chamado de semi-maturidade Bowersox
(1966 apud BALLOU, 1993). Isto representa dizer que a logística passou a ser vista
com maior atenção nas organizações, devido à uma mudança no cenário econômico
mundial.
A crise do petróleo desencadeada em 1973 provocou uma redução do
mercado e criou um processo de inflação no mundo. Este processo gerou um
aumento significativo nos fretes e no custo de manutenção dos estoques. Houve um
aumento da competição global em produtos manufaturados e falta de matérias-
primas (BALLOU, 1993).
O aumento da concorrência nos mercados globais de bens manufaturados
crescia de maneira surpreendente, fazendo com que houvesse escassez de matéria-
prima de boa qualidade. Conforme descreve Ballou (1993, p.34):
Eventos fundamentais para a mudança foram o embargo petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em 1973. À medida que os preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir, a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo que a produtividade crescia mais devagar. A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração dos suprimentos. Controle de custo, produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse, à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas.
27
Todas as áreas de gerenciamento são revistas, mas as funções de logística
são as mais afetadas. O aumento do preço do petróleo eleva diretamente os custos
de transporte e a inflação acelerada onera os estoques. A partir desse momento
mudou a filosofia econômica dominante até então. Ao invés do incentivo a demanda
utilizada até aquele momento, a preocupação da administração passou a ser com os
suprimentos e sua distribuição. Controle de custo, produtividade e controle de
qualidade passaram a ser áreas estratégicas atuando como diferencial competitivo
nas organizações (BALLOU, 1993).
Conforme Novaes (2004), nesta fase dos anos 70 até a década de 90, a
logística passa a ser caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre todas as
etapas do processo de suprimentos, tanto no que se refere ao processo interno da
organização como em relação aos aspectos externos, ou seja, clientes e
fornecedores. A evolução das tecnologias possibilita essa integração, principalmente
a partir da década de 1980 com o uso do intercambio de dados através do EDI
(Intercâmbio Eletrônico de Dados).
Neste período ela é interpretada como uma abordagem gerencial que
considera de forma sistêmica e integrada todas as atividades que se relacionam
direta e indiretamente com os fluxos físicos, financeiros e de informações da
organização.
A integração das empresas ainda é duas a duas, mas o meio passou a ser o
eletrônico inicialmente com o EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) e depois com a
Internet. Isto flexibilizou o processo de programação das operações com ajustes
mais freqüentes e levou a redução de estoques (NOVAES, 2004).
Os conceitos e princípios trabalhados e desenvolvidos durante muitos anos
passaram a serem utilizados de forma eficiente, alcançando grandes resultados
positivos (BALLOU, 1993). Com o desenvolvimento de novas tecnologias, passou a
ser possível uma maior integração entre os setores da organização, aproximando os
fluxos físicos, financeiros e de informações.
Apesar de Ballou (1993) dividir a evolução da logística em três grandes
fases, Novaes (2004) apresenta uma quarta e nova fase, denominada de integração
estratégica.
Nessa nova fase, segundo Novaes (2004), passa a existir uma percepção
diferente das empresas em relação à logística. Esta deixa de ser uma atividade
operacional e física e passa a ser considerada uma atividade estratégica nas
28
organizações. A principal característica desta fase é o surgimento do conceito de
SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento),
na qual todos os membros da cadeia se relacionam de forma estratégica e com o
mesmo foco, assunto abordado de forma detalhada na seqüência desse estudo.
Uma das novidades desta nova era é o Postponement (postergação),
visando adiar ao máximo o término do produto, permitindo que as características
finais sejam adicionadas ao produto base somente após a entrada dos pedidos. Isto
reduz a incerteza e permite a agregação da demanda com conseqüente redução nos
erros de previsão de vendas (NOVAES, 2004).
Outra novidade são as empresas virtuais ou empresas ágeis, principalmente
de eletrônicos que se localizam próximos aos aeroportos para montar os
equipamentos. Estas empresas recebem os pedidos de seus clientes, verificam seus
estoques que são mínimos e disparam automaticamente encomendas aos seus
fornecedores e estes via aérea as abastecem, isto torna o processo muito rápido e
os estoques são muito baixos (NOVAES, 2004).
A logística empresarial evolui muito com o passar do tempo e que as várias
atividades antes dispersas pelos mais diversos departamentos da empresa hoje
estão integradas. A necessidade de ser competitivo em um mundo globalizado faz
com que a alta administração foque a logística como uma oportunidade estratégica
de redução de custos e agregação de valor aos clientes, fatores que conduzem a
uma fidelização dos mesmos.
2.3.3 Abrangência da logística
As empresas passaram a se preocupar com a logística de forma integrada e
estratégica, além das operações fragmentadas de movimentação, distribuição e
armazenagem.
Ching (1999) relata que para uma organização obter os benefícios da
logística em seu planejamento estratégico, faz-se necessário que ela desenvolva
uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística, composta por grandes
grupos:
29
2.3.3.1 Logística de produção
Envolve todas as áreas internas da organização na conversão de materiais
em produtos acabados. A estratégia é atender as necessidades dos clientes (datas
de entrega) mas de uma forma que não se eleve os estoque de produtos acabados
e que a produção mantenha a maior produtividade possível através da otimização
dos tempos de troca de processo e administração dos gargalos no fluxo produtivo,
responsáveis pelos estoques em processo e extensão do tempo de processamento
(CHING, 1999).
2.3.3.2 Logística de distribuição
Envolve as relações entre empresa, clientes e consumidores, sendo
responsável pela distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao
consumidor. Neste grupo o principal objetivo é a sincronização entre demanda,
fabricação, distribuição e transporte, para que se possam repor os produtos
acabados de acordo com as necessidades dos consumidores. Além disso, é
considerado como a única fonte de dados aos clientes, pois repassa informações
sobre os consumidores ao longo de toda cadeia logística da empresa (feedback)
(CHING, 1999).
Segundo Martins & Alt (2006, p.405),
O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críticas dos negócios. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, isto é, o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas. A confiabilidade de entrega correta, sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento, e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade, estes são eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento.
Em uma época em que conquistar o cliente, fidelizá-lo e mantê-lo satisfeito é
a grande vantagem competitiva de qualquer negócio, a distribuição eficiente se torna
essencial na gestão logística.
A distribuição é um processo físico e para os especialistas em logística
engloba elementos como: depósitos, veículos de movimentação e transporte,
equipamentos de armazenagem, coletores de dados, equipamentos de rádio
freqüência, entre outras.
30
Segundo Bertaglia (2003, p.30):
As atividades de distribuição “abrangem as funções de gestão e controle de estoques, manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte, armazenagem, administração de pedidos, análises de locais e redes de distribuição, entre outras”.
Assim, as atividades de distribuições se iniciam na aquisição de materiais e
seguem até a distribuição ao consumidor final. Se este processo de distribuição
estiver funcionando adequadamente ele será um elemento de agregação de valor
intangível, pois estará acrescentando os valores de tempo e lugar aos produtos ou
serviços, contribuindo no atendimento das expectativas dos clientes.
2.3.3.3 Logística reversa
Para Stock (2001 apud LEITE, 2003, p.17) o termo logística reversa,
Refere-se ao papel da logística no retorno dos produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura.
A logística reversa aparece como uma nova área bastante recente da
logística empresarial, concentrando-se principalmente na questão dos fluxos
reversos, isto é, naqueles que fluem no sentido inverso ao da cadeia direta. São os
produtos descartados como pós-consumo ou os produtos de pós-venda (LEITE,
2003).
A evolução do ambiente empresarial e da própria logística fez com que
surgissem novas áreas de atuação dentro desse campo, incluindo o gerenciamento
dos fluxos reversos. Se essa é uma exigência do mundo globalizado, a
administração foi obrigada a desenvolver ferramentas administrativas que suprissem
essas necessidades e as empresas se viram obrigadas a adequar-se a essas
mudanças.
A definição atual de logística engloba segundo Leite (2003, p.16):
Maior amplitude de fluxos do que no passado. Tradicionalmente, as empresas incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. Hoje, no entanto, essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações.
Ao invés dos fluxos diretos tradicionalmente conhecidos, a logística atual
abrange, entre outros, os fluxos de retorno de peças a serem reparadas,
embalagens e seus assessórios, produtos devolvidos e produtos usados a serem
31
reciclados. Somente a saída do material das fábricas já não representam a única
preocupação da logística, que inclui, na atualidade, o retorno dado aos materiais
descartados após o uso e as embalagens e acessórios destes materiais. Esta
recente visão da logística vai ao encontro da grande preocupação mundial com a
preservação do meio ambiente e com o consumo consciente.
Ainda segundo Leite (2003), a logística reversa vai ao encontro das grandes
preocupações mundiais com o meio ambiente e com o equilíbrio ecológico. O
grande número de descartes de produtos pode causar um desequilíbrio ecológico se
não for devidamente organizado e estruturado, explorando-se a sua reutilização.
2.3.3.4 Logística de suprimentos
Envolve as relações entre a organização e o mercado fornecedor. É
responsável pelas atividades de compras; processamento de pedidos;
desenvolvimento e avaliação de fornecedores; e pesquisa e desenvolvimento (P&D)
em conjunto com os fornecedores na elaboração de novos produtos, componentes,
embalagens e matérias-primas com a qualidade necessária para atender os clientes
(CHING, 1999).
2.3.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos
A evolução da logística integrada no início da década de 90 fez surgir um
novo conceito o supply chain, que em português significa Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos. A logística integrada obteve o fruto do seu desenvolvimento natural,
o surgimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
De acordo com Fleury (2000, p.58),
O conceito de Supply Chain Management (SCM) surgiu como uma evolução do conceito de logística integrada representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de administração, por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.
Enquanto a logística integrada representa uma integração interna das
atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois
estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e
ao cliente final.
32
Bertaglia (2003, p. 4) define a cadeia de abastecimento como:
Conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) os clientes e consumidores os desejarem.
A cadeia pode apresentar vários modelos de acordo com as características
do negócio, do produto, dos canais de distribuição para levar a mercadoria até o
consumidor final.
Para Moura et. al (2003, p.101),
Considerável atenção tem sido dada aos sistemas chamado SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). Este pretende coordenar todas as funções do gerenciamento do fluxo de materiais e informações, abordando toda a atividade relacionada com materiais desde o recebimento do pedido de vendas (ou precisão de vendas) até a entrega ao cliente.
O sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve toda a
atividade logística, desde o pedido de vendas até a satisfação da necessidade do
cliente. Os modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos se modifica de
acordo com o segmento de atuação da empresa, com o tipo de produto ou serviço
que fabrica e com os canais de distribuição, mas sempre buscam uma coordenação
eficiente do fluxo de materiais.
O mercado globalizado aumentou a concorrência, os clientes exigem mais
qualidade e menores preços, só é possível resolver uma equação que apresenta
variáveis totalmente contrárias se as empresas mudarem seus parâmetros e
trabalharem de forma integrada e cooperada.
Conforme explica Moura et. al (2003), controlar o fluxo de materiais (através
do gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem dois objetivos primordiais:
atender melhor os clientes, através da qualidade dos serviços e ter maximização nos
lucros. Assim, quando o atendimento e a satisfação do cliente são atendidos
prontamente, a maximização dos lucros pode ser alcançada. Por isso, satisfazer o
cliente deve ser prioridade em todas as empresas.
A implantação da Cadeia de suprimentos, conforme Francischini & Gurgel
(2002, p.262), podem ser assim resumidos:
- Parceria – compartilhar todas as iniciativas com os parceiros da Cadeia.
- Riscos – compartilhar os riscos de fazer negócios.
- Resultados – Compartilhar os resultados da racionalização das atividades.
33
- Informação – Compartilhar as informações mediante meios adequados.
- Diferença – Evitar que algum elo da cadeia acumule perdas.
Assim, de acordo com os autores, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos envolve parcerias (compartilhamento entre os envolvidos na cadeia),
riscos (compartilhamento dos riscos do negócio), resultados (compartilhamento dos
resultados obtidos com o processo), informação (compartilhamento de informação)
e diferença (trabalhar de forma integrada para que nenhum elo da cadeia acumule
prejuízos).
2.4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS
A Gestão de Suprimentos está ligada com a aquisição de recursos materiais.
Todos os materiais utilizados no produto final são adquiridos pela organização e,
quando administrados inadequadamente, podem aumentar os custos da produção e
causar desestruturação no processo produtivo.
2.4.1 O setor de compras
A área de compras, da mesma forma que todas os outros departamentos
das empresas, sofreram modificações, assim como o negociador, especialista na
área, também precisou mudar para se adaptar ao novo contexto. Segundo Dias &
Costa (2003, p.09) “uma das principais modificações havidas ultimamente nas
organizações, foi a passagem da área de compras, antes estritamente operacional,
para atividade de gestão, na linha de comando das decisões das empresas”. Nesse
momento, deixou de ser visto como área isolada da empresa, e passou a fazer parte
do planejamento estratégico das organizações e da tomada de decisão
organizacional.
Conforme Dias & Costa (2003, p.09) “até mesmo grandes guerras foram
vencidas ou perdidas devido à melhor ou à pior atuação de suprimentos em seus
momentos decisivos”. Apesar de a área de compras ser diferente em cada ramo de
atividade, cada uma tem sua relevância peculiar. “É evidente que a importância
relativa da área de compras de uma grande indústria metalúrgica é diferente daquela
reservada a uma instituição financeira, por exemplo” (DIAS & COSTA, 2003, p.09).
34
Independente do segmento em que a empresa atue, é de grande importância uma
área de compras bem organizada e estruturada.
A atuação de um comprador é sempre de grande relevância para os
resultados da empresa como um todo. Segundo Dias & Costa (2003, p.10), “é
importante observar que os ganhos obtidos por via do departamento de compras
acabam somando-se quase diretamente à conta lucros”. Por outro lado, se o
departamento de compras trabalhar mal, a conta fornecedores sofrerá um aumento,
trazendo péssimos resultados para a empresa.
O total dos recursos gastos em compras com insumos de produção dentro
de uma organização representa boa parte das receitas brutas. Conforme Martins &
Alt (2006, p.81), “esse total varia de 50 a 80% do total das receitas e, no setor
industrial, pode chegar a 57%. Mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor
produtividade na função de compras têm grandes resultados no lucro”.
2.4.1.1 Objetivos e função de compras
A gestão de compras é hoje conhecida como gestão da aquisição e assume
um papel estratégico nos negócios do mundo globalizado. Através de um eficiente
departamento de compras a empresa pode maximizar seus lucros e otimizar o
processo de produção.
Segundo Martins & Alt (2006), a função assume grande importância em
virtude do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando
cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade
burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não de lucro.
Quanto aos objetivos, o quadro 2 demonstra quais são os objetivos de
compras:
Objetivos do setor de compras
Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades; Assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas, ou para atender as necessidades emergentes ou planejadas; Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto; Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao menor custo;
35
Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização. Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos.
Quadro 2. Objetivos do departamento de compras. Fonte: adaptado de Baily et.al (2008, p.31).
O quadro 2 demonstra que os principais objetivos da função de compras são
suprir a organização com materiais e serviços capazes de atender as necessidades
da empresa; criar redes de relacionamentos efetivos, a fim de evitar a interrupção de
suprimentos em qualquer tempo; realizar compras com sabedoria, maximizando os
recursos financeiros da organização e desenvolver funcionários capazes e
motivados à realizar suas funções.
Além destes, segundo os mesmos autores, existem ainda alguns objetivos
do setor de compras ainda mais específicos, conforme demonstra o quadro 3:
Outros objetivos do setor de compras
Selecionar os melhores fornecedores do mercado;
Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos;
Proteger a estrutura de custos da empresa
Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor
Monitorar as tendências do mercado de suprimentos Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior
Quadro 3. Outros objetivos do departamento de compras. Fonte: adaptado de Baily et.al (2008, p.31).
Conforme Martins & Alt (2006) muitas empresas passaram a usar a
denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou ainda gerenciamento de
suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras,
voltado para as transações em si, e não para o global da organização.
O sistema tradicional de compras (baseado em preço, prazo e qualidade)
está em extinção e, em seu lugar, surge a gestão de suprimentos ou compras, que
envolve, além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores,
também a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos, sua qualificação e o suporte
técnico durante o relacionamento entre as partes (com sistemas de informação
aperfeiçoados e eficientes). (POZO, 2004)
Os quadros a seguir mostram as diferenças entre o esquema tradicional em
36
compras e o esquema moderno. Através deste, pode-se visualizar as mudanças
ocorridas no departamento de compras, principalmente no que se refere ao sistema
de informação utilizado em cada época e que agem diretamente sobre o processo
de trabalho desta atividade em particular.
ESQUEMA TRADICIONAL EM SUPRIMENTOS
- A burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século, integrando apenas o uso mais recente de recursos de computação.
- Os imputs internos chegavam via PCP, que os geravam por meio do MRP (Materiais requeriment planning) tradicional, iniciava-se uma série de cotações, geralmente via telefone, em função de um cadastro de fornecedores.
- Escolhia-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade.
- Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega;
- O Controle de Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeção de recebimento, contas a pagar;
- Por sua vez, preparava sua previsão de necessidade de fundos, a Tesouraria incluía esta previsão no fluxo de caixa;
- O material ao chegar, se aprovado, era colocado no almoxarifado, caso reprovado emitia-se uma nota fiscal de devolução.
- Então, o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor.
Quadro 4. Esquema de compras na maneira tradicional. Fonte: Adaptado de Martins & Alt (2006, p.83).
Outra característica do esquema de suprimentos tradicional era manter altos
níveis de estoque. Estes, apesar de representarem poucos problemas com a
produção, acarretavam um custo imenso para sua manutenção. Por outro lado,
trabalhar com estoques baixos podiam (e ainda podem) acarretar graves problemas
de produção quando houvesse falha em algum detalhe. Por isso, a logística do setor
de compras é vital para o bom andamento e a maximização dos resultados.
Portanto, pode-se afirmar que a logística de suprimentos da atualidade é
responsável pela adequação desses estoques.
Hoje, com os sistemas just-in-time (JIT)1 (peça certa, no lugar certo, no
1 O JIT é considerado uma filosofia, o que inclui aspectos de administração de material, gestão de qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
37
momento certo), de muitas empresas, levou a diversas modificações, entre elas a
criação da nova função de suprimentos (MARTINS & ALT, 2006).
ESQUEMA MODERNO EM SUPRIMENTOS
- Matriz – O escritório central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando
Serviços de telecomunicações, como os oferecidos pela Embratel.
- Ligações e Distância – Servidores RISC mantém a empresa ligada on-line às filiais, fábricas, transportadoras, vendedores e fornecedores, via Renpac e Transpac.
- Fábricas - As várias utilidades ligam-se à matriz para ter acesso a correio eletrônico e compartilhar de dados gerenciais e financeiros, como resultados, pedidos e faturamento.
- Clientes – Acessam as bases de dado da empresa para consultar informações sobre estoques, notas, pedidos, crédito e faturamento.
- Vendedores – Munidos de notebooks equipados com modem, os vendedores conectam-se à empresa para tirar pedidos on-line, acessar o correio eletrônico e obter informações sobre estoque, faturamento, situação de crédito e carteiras de clientes.
- Fornecedores – Estão todos ligados à empresa. Utilizando o padrão EDI (eletronic data interchange), tecnologia para transmissão de dados eletronicamente, têm acesso a várias informações, como os pedidos de compras.
- Transportadoras – A fim de agilizar a comunicação, a empresa está conectada via modem às transportadoras, controlando todo o romaneio de cargas e notas fiscais.
- Unidade de vendas e representantes – Acessam todo o sistema da matriz via Renpac.
Quadro 5. Sistema de Informação moderno referente à suprimentos. Fonte: adaptado de Exame Informática (1996 apud MARTINS & ALT, 2006, p.85).
O departamento de compras assume ainda outros papéis. Segundo Martins
& Alt (2006, p.84), “um deles está relacionado com a negociação de preços com os
fornecedores. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a
competitividade da empresa”.
A diferença entre o esquema de suprimentos tradicional e o esquema
moderno está na disponibilidade, nos tempos atuais, de tecnologias que aproximam
a matriz das filiais, e as fábricas das transportadoras, dos vendedores e
fornecedores via ligação on line, através dos sistemas Rempac e Transpac2.
Tem como objetivo principal, o aprimoramento contínuo do processo produtivo. A busca desses objetivos é alcançada com a redução dos estoques. 2 Redes de comunicação de dados que utilizam a técnica de pacotes para realizar a comunicação. Esta técnica permite o controle do congestionamento de dados que circulam na rede. No Brasil existem várias redes de pacotes, tais como: Renpac, Transpac.
38
2.4.1.2 Atividades de compras (ciclo de compras)
O processo de compras inicia com o cadastro de fornecedores, passando
então ao pedido de cotação de preços e chegando ao pedido ou ordem de compras
(que é encaminhado ao setor de compras pela área que necessita de determinado
material. Várias são as vias do pedido de compras, sendo que este documento é
utilizado por vários setores. Uma via deste pedido é encaminhada ao fornecedor,
para que ele providencie a mercadoria requisitada; outra via fica no setor de
compras, para arquivamento por ordem de emissão; uma terceira via é encaminhada
ao almoxarifado, pois é este setor quem irá receber os fornecimentos; uma quarta
via é endereçada ao setor de contas apagar, para inclusão do valor da compra no
fluxo de caixa da empresa; por fim, uma última via é encaminhada ao controle
qualitativo, para inspeção de qualidade do material recebido. (FRANCISCHINI &
GURGEL, 2002)
O recebimento e a armazenagem da mercadoria são as atividades de
compras que ocorrem na chegada do material à empresa. Dentro deste processo,
existe ainda o controle de estoques, que serve para detectar materiais em falta ou
com baixo volume de estoque. Por fim, a última fase do processo de compras é
composta pela requisição de compras (a qual reinicia todo o processo de compras).
O ciclo de compras, segundo Francischini & Gurgel (2002, p.21), pode ser
resumido assim:
Figura 5. Processo de compras. Fonte: Francischini e Gurgel (2002, p.21)
Controle de estoques
Armazenagem
Recebimento
Compra
Centro de cadastramento
NF
Material
Fornecedor
Cotação
Cotação
Cotação
Cotação
Decisão
Pedido de compras
Fornecedores
Requisição de compras
Pedido de cotação
39
A figura 5 demonstra todo o ciclo de compras desde o cadastro dos
fornecedores potenciais, passando pelo informativo do fornecedor habitual, pela
requisição de compras e resumo da concorrência, a cotação de preços, até o pedido
ou ordem de compra. Todo este processo, quando realizado de forma eficiente,
resultará na maximização dos recursos financeiros destinados às compras de
materiais da empresa, agilidade no processo de compras e, conseqüentemente,
refletirá no processo produtivo e na qualidade e agilidade do produto final.
Na seqüência estão detalhadas as atividades integrantes do processo de
compras:
a) Cadastro de fornecedores: segundo Francischini & Gurgel (2002, p.21),
“os fornecedores são tratados pelo serviço de compras em duas fases
distintas: a primeira seria o contato inicial; posteriormente, vem a manutenção
do relacionamento necessário com um fornecedor habitual”. Esse contato
inicial, é o momento em que o comprador analisa, através de informações ou
material que divulgue a empresa, como opção de compra ou, até mesmo uma
visita por parte do comprador, afim de identificar capacidade de atendimento,
pontos fortes e fracos da empresa.
b) Pedido de cotação: na fase de cotação de preços existe a consulta rápida e a
consulta formal. A consulta formal, segundo Francischini & Gurgel (2002,
p.24),
Possibilita à empresa muito mais garantias de cumprimento das condições oferecidas. O comprador poderá dispensar os outros fornecedores que participaram da concorrência, pois terá sempre força para exigir o cumprimento das condições apresentadas por escrito e confirmadas por um pedido firme.
A cotação formal é representada por um processo que vai além da cotação
rápida, feita por telefone ou e-mail, sendo feita por escrito e confirmada por
um pedido formal. A consulta formal de cotação de preços evita os
desentendimentos quanto ao preço e prazo tratado inicialmente por telefone
ou e-email e evita que futuras oscilações nos preços interfiram no que foi
tratado pelo setor de compras com os fornecedores, inicialmente.
c) Pedido ou ordem de compra: este é um documento do processo de compras,
e, conforme suas diversas vias, “permite uma amarração geral dos serviços
de compras” (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002, p.24).
40
As diversas vias do pedido de compras são as seguintes:
1º via Fornecedor Via em papel branco e dirigida ao fornecedor
2º via Seção de compras
Cópia da seção de compras, que é arquivada por ordem de emissão. Tal via terá função de protocolo e registrará as entradas no almoxarifado e considerações sobre os controles quantitativo e qualitativo.
3º via Almoxarifado
Cópia do almoxarifado, que irá receber os fornecimentos. Nesta via, pode-se omitir os preços e as condições comerciais e incluir um espaço maior para registros das quantidades recebidas e informações sobre os controles qualitativo e quantitativo dos materiais.
4º via Contas a pagar
Convém observar que é muito importante a ligação entre o setor de compras e contas a pagar e a contabilidade. Essa via permitirá a imediata inclusão no fluxo de caixa dos compromissos financeiros assumidos para o futuro e posteriormente pelos fornecimentos feitos.
5º via Controle qualitativo
Por intermédio dessa via o almoxarifado está solicitando que o encarregado do controle qualitativo procure inspecionar a mercadoria e se pronuncie por escrito sobre a qualidade do material. Um documento assinado pelo inspetor é fornecido ao almoxarife, que encaminha cópia à seção de compras e contas a pagar.
Quadro 6. Vias do pedido de compra. Fonte: Francischini e Gurgel (2002, p.24/25).
O quadro 6 demonstra que as diversas vias do pedido de compras permitem
uma amarração entre todos os setores envolvidos com o processo de
compras de materiais para a organização. Caso um destes setores não
receba uma das vias deste pedido, isto poderá acarretar problemas sérios,
como o não lançamento do pagamento desse pedido no contas a pagar e na
contabilidade, dificuldades no momento do recebimento pelo almoxarifado e
problemas na inspeção do material quanto à sua qualidade (pois sem uma via
do pedido, o profissional que cuida da qualidade desse material não terá em
mãos as especificações do produto para realizar essa verificação).
d) Recebimento: Para Francischini & Gurgel (2002, p. 112), “a função básica do
recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em
conformidade com as especificações constantes no Pedido de Compras”. O
setor de recebimento zela para que o produto esteja dentro das
conformidades determinadas no pedido de compras. Produtos que, caso não
obedeçam estas conformidades, podem trazer prejuízos para o setor
41
produtivo. Componentes ou peças inadequadas podem resultar em grandes
transtornos para a organização.
O setor de recebimento deve tratar o fornecedor como um cliente, atendendo-
o com agilidade, prestatividade e qualidade nos serviços. Segundo
Francischini & Gurgel (2002), as notas de recebimento devem sempre conter
dados das notas fiscais da mercadoria, que servem de subsídios para os
lançamentos contábeis. Esta deverá ter diversas vias, atendendo a
necessidade dos diversos setores da organização integrados à aquisição de
material. Através das informações da nota de recebimento, os vários setores
interligados à gestão de suprimentos poderão fazer seus planejamentos e
controles (de produção, fluxo de caixa, pagamento de tributos, entre outros).
O quadro a seguir demonstra algumas das funções que em geral precisam
receber uma via da nota de recebimento:
Controle qualitativo Para que seja providenciada a inspeção de qualidade dos fornecimentos recebidos;
Seção de compras Para tomar conhecimento da entrada de material e registrar na via de pedido do serviço follow-up
Programação da produção
A comunicação do recebimento de materiais à programação de produção permitirá o remanejamento das cargas das máquinas para melhor aproveitamento dos estoques de matéria-prima.
Contas a pagar
A via da nota de recebimento iniciará o processo de formação de um dossiê referente ao pagamento do fornecimento. Tal dossiê será submetido à prévia aprovação por parte da diretoria, antes de qualquer processamento financeiro.
Controle de impostos
Sabemos da importância da recuperação de impostos em tempo hábil, e tal providência permitirá um controle para saber de todas as notas fiscais foram devidamente registradas nos livros fiscais.
Quadro 7. Vias da nota de recebimento. Fonte: Francischini & Gurgel (2002, p.31).
Assim, a nota de recebimento serve à diversos setores, como o controle do
material, as informações enviadas ao setor de compras, a programação da
produção, o contas a pagar e o controle de impostos.
e) Armazenagem: a armazenagem é também uma das fases que compõe o
processo de compras. Segundo Francischini & Gurgel (2002, p. 213):
Equipamentos modernos e funcionando com o máximo de potencial, um sistema de movimentação adequado às necessidades que o produto a ser trabalhado irá exigir, um método racional para a manutenção do nível de custos sem afetar sua produtividade, um complexo grau de mecanização
42
das mais diversas unidades de trabalho são fatores que certamente modificarão o andamento do produto na empresa.
Assim, a armazenagem eficiente contribui com a manutenção do nível de
custos sem afetar a produtividade. Bons equipamentos, que funcionem com o
máximo de seu potencial e um sistema de movimentação adequado exigem
métodos eficientes de armazenagem, pois esta etapa influencia diretamente
no sistema produtivo da empresa.
f) Controle de estoques: Os estoques proporcionam segurança no fluxo dos
processos produtivos, evitando a interrupção das atividades caso ocorra uma
contingência.
Segundo Slack et. al (1996, p.381) “podendo ser encarado sob dois enfoques,
custos e benefícios, o estoque é definido como sendo a acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”. Os
estoques melhoram o nível de serviço porque contribuem com a função do
marketing na sua meta de venda dos produtos da organização. Os clientes
que precisam receber seus produtos imediatamente, não ficam
decepcionados e tem sua necessidade satisfeita prontamente. Para a
empresa vendedora, isto representa menores custos de vendas perdidas e,
conseqüentemente, maiores vantagens competitivas por atender o cliente de
maneira eficiente e imediata.
Para Corrêa et.al (2000, p.34), “hoje o conceito de estoques é mais bem
entendido do que já foi em anos recentes”. Na atualidade, a administração
eficaz de estoques aparece como uma vantagem competitiva no mundo
globalizado. Uma gestão de estoques planejada e alinhada ao processo
produtivo, ajuda a otimizar o processo de produção, pois contribui com os
ganhos de produtividade, de lucro e de satisfação do cliente final.
Na visão de Martins & Alt (2006, p.198), a gestão de estoques constitui uma
“série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão
sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se
utilizam, bem manuseados em bem controlados”. Através de um conjunto de
ações, os gestores da organização podem controlar os estoques, monitorar
os níveis deste estoque e canalizar os materiais estocados aos setores que
apresentam necessidade destes, de forma a otimizar o processo de
43
produção.
O controle eficiente dos estoques representa uma atividade de peso no ciclo
de compras.
g) Requisição de compras: “as requisições de compras deverão ser aprovadas
pelos responsáveis antes de serem remetidas ao serviço de compras. Tal
procedimento evitará trabalhos desnecessários e prejuízos nas relações da
empresa com seus fornecedores” (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002, p.22).
É um documento interno que contém várias informações sobre o produto e
contribui para que este material não seja comprado com especificações
diferentes daquelas exigidas pela produção. Além disso, a requisição de
compras ajuda na gestão dos estoques e na identificação do fornecedor, além
de conter as informações sobre quem efetuou a requisição, quem consentiu
com essa compra e quem é o responsável pela compra, em última análise.
Todas as requisições de compras devem ser datadas e assinadas pelo
responsável.
2.4.1.3 Seleção de fornecedores
A seleção de fornecedores também compõe uma etapa da aquisição de
suprimentos. Para Francischini & Gurgel (2002), esta não é uma tarefa simples, pelo
contrário, é difícil e onerosa para a organização, porém muito necessária. Esta
seleção é necessária, pois, sem ela, a empresa corre o risco de contratar
fornecedores que não correspondam ao aumento na demanda por determinado
material (por não estarem preparados para tal) ou não ofereçam produtos com a
qualidade exigida pela empresa compradora.
Segundo Francischini & Gurgel (2002, p.61), o processo para selecionar os
fornecedores deve seguir alguns passos essenciais:
- pesquisar fornecedores potenciais;
- estabelecer critérios de avaliação de fornecedores;
- Avaliar e selecionar os fornecedores;
- cadastrar os fornecedores selecionados;
- Acompanhar o desempenho do fornecimento;
44
- Fazer parcerias com fornecedores.
Mesmo que o processo de compras mude de uma empresa para outra, estes
passos são essências para garantir um fornecimento adequado, pois corrigir os
erros por compras indevidas é muito mais oneroso do que selecionar os
fornecedores ideais.
a) Pesquisar fornecedores potenciais: são várias a formas que a empresa possui
para pesquisar fornecedores. Entre elas estão os sindicatos e associações;
as publicações especializadas; Internet; consultoria especializada no assunto;
arquivos do departamento de compras da empresa; feiras e exposições; lista
telefônica, entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002).
b) Estabelecer critérios para avaliação de fornecedores: alguns critérios de
seleção são necessários, em virtude do grande número de fornecedores que
o mercado em geral apresenta. Cada empresa adota seus próprios critérios,
que podem ser a proximidade física do fornecedor, a marca comercializada
por ele, entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002).
No entanto, segundo Francischini & Gurgel (2002, p. 64), “o objetivo principal
da avaliação de fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos
requisitos especificados do produto a ser comprado”. Caso os principais
fornecedores não tenham capacidade de atendimento quando a empresa
aumenta a sua demanda, outros fornecedores precisam ser selecionados
para atender as necessidades da empresa.
c) Avaliar e selecionar os fornecedores: segundo a NBR ISO 9001 (1994 apud
FRANCISCHINI & GURGEL, 2002, p.64), “o tipo e a abrangência do controle
exercido [...] sobre os subcontratados [...] deve depender do tipo do produto,
do impacto do produto subcontratado na qualidade final do produto final”. Ao
selecionar os fornecedores, os gestores de compras necessitam verificar que
tipo de contrato será efetivado com este fornecedor, de acordo com o tipo de
material e com o impacto que esse material exercerá no produto final.
Especificações claras e bem definidas no contrato evitam problemas futuros.
d) Cadastrar os fornecedores selecionados: Segundo Francischini & Gurgel
(2002, p. 65), “aplicados os critérios de fornecedores para cada tipo de
produto, deve ser elaborada uma lista de fornecedores selecionados para
cada tipo de produto comprado pela empresa”. Após realizada esta listagem,
45
apenas os fornecedores cadastrados devem participar das cotações feitas
pela empresa compradora. Os fornecedores cadastrados já se encontrarão
aptos à atender a empresa sempre que necessário. A busca por fornecedores
de última hora pode trazer complicações para a empresa.
e) Acompanhar o desempenho do fornecimento: Conforme Francischini &
Gurgel (2002, p. 65),
Tão importante quanto ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para a desqualificação de fornecedores. O trabalho do departamento de compras não se encerra na elaboração da lista de fornecedores selecionados, mas estende-se ao acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor.
O acompanhamento do desempenho dos fornecedores é uma função dos
gestores de compras e se faz necessária para a gestão eficiente da aquisição
de materiais para a empresa. Na atualidade, em um mercado onde os
padrões de qualidade são cada vez mais exigentes, cabe ao gestor de
compras acompanhar o desempenho dos fornecedores selecionados, pois os
produtos adquiridos pela empresa devem ser certificados e com qualidade
inquestionável. Fornecedores com desempenhos a baixo dos padrões
aprovados podem pecar na qualidade de seus produtos.
f) Fazer parcerias com fornecedores: Para Francischini & Gurgel (2002, p. 66),
Possuir vários fornecedores para determinado componente crítico ao desempenho do produto final da empresa compradora traz várias vantagens, como possibilidade de concorrência de preços, segurança em caso de interrupção de fornecimento de um fornecedor; possibilidade de escolha do fornecedor que apresente melhor qualidade do produto comprado; compra de vários fornecedores em épocas de aumento da demanda, caso nenhum deles possa fornecer a quantidade especificada.
A parceria entre a empresa e seus diversos fornecedores é necessária em um
ambiente de globalização. A troca de informações e a resolução dos diversos
problemas que possam surgir são resolvidos com maior rapidez, agilizando
todo o processo produtivo. Além disso, as alianças estratégicas com
fornecedores estabelece parceiras sólidas e necessárias em épocas de
aquecimento na produção e maior demanda de suprimentos.
2.4.1.4 Compras emergenciais
As compras emergenciais são bastante comuns em grandes empresas e
representam a reposição de peças para máquinas e equipamentos, entre outras
46
compras de grande relevância para a continuidade do processo produtivo.
Segundo Dias & Costa (2003), o departamento de compras deve sempre
estar preparado para as compras de emergência, pois, caso contrário, não
conseguirá dar o devido atendimento a demanda existente.
Pelo fato das compras de emergência configurarem sempre uma prioridade,
cabe aos gestores de compras estarem preparados para executá-las. Uma compra
emergencial mal feita pode representar um prejuízo para a empresa e para o cliente.
As compras em regime de urgência sempre existiram e vão existir em
qualquer empresa. Isso é reflexo de uma falta de visão de planejamento dos
profissionais que solicitam os materiais. Essas compras acabam não deixando
muitas alternativas aos compradores, que acabam negociando sobre pressão,
resultando assim em preços mais elevados.
2.4.2 Controles informatizados da gestão de suprimentos
O Sistema ERP (Enterprise Resource Planning), ou, Planejamento de
Recursos Empresariais. Segundo Moura (2003, p.169), estes sistemas, bastante
complexos e “centralizados gerenciam os dados virtualmente para todo o processo
dentro da empresa, incluindo contabilidade, finanças, suprimentos, produção,
vendas e logística”.
Os itens vendidos ou produzidos são contabilizados por estes sistemas,
permitindo que todas as áreas interligadas se utilizem desta informação para
desempenhar suas funções. Com isto, ocorre o aumento da eficiência interna da
empresa como um todo.
O sistema ERP foi desenvolvido em módulos, com aplicativos
individualizados, específicos para cada unidade do negócio, ou seja, para cada
departamento da empresa. Isto permite que a empresa possua módulos individuais
e possa adquirir somente os módulos que lhes são necessários, de acordo com a
estratégia empresarial de cada organização. Os aplicativos são sempre totalmente
integrados, propiciando consistência e visibilidade para os gestores no processo de
tomadas de decisão. Uma das vantagens do ERP é a sua flexibilidade devido a sua
adaptabilidade às mudanças organizacionais, incluindo novos módulos e usuários
(REZENDE & ABREU, 2003). A implementação do ERP otimiza as atividades na
organização, tornando-a mais ágil e flexível, inclusive no que se refere a atividade de
47
estoques.
Os principais controles informatizados da gestão de suprimentos são:
a) QR: É um sistema de informação chamado de Quick Reponse, onde, segundo
Souza et. al (2007, p.01), “os fornecedores recebem os dados coletados nos
pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas
operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes”. Este
sistema aproxima a real necessidade do mercado e do cliente com as
potencialidades de produção e de níveis de estoque dos fornecedores. Esse
sincronismo otimiza o processo de produção e o fornecimento de produtos
demandados pelo mercado, fazendo com que o cliente fique satisfeito com a
agilidade com que recebe o produto e os estoques não alcancem números muito
elevados, que podem prejudicar o fornecedor.
b) ERC: O sistema de informação chamado de Efficient Consumer Response, é
responsável pela cooperação entre clientes e fornecedores. É a resposta
eficiente ao consumidor. Segundo Moura et.al. (2003, p.65), “trata-se de uma
filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único
de todas as funções do negócio”. A partir deste sistema, pode-se visualizar todas
as etapas da cadeia de suprimentos, fazendo com que o produto chegue no
mercado no exato momento em que é demandado e com a forma e quantidade
que o mercado exige. Isto agiliza a chegada do produto nas mãos do consumidor
e reduz o custo de todo o processo (reduzindo também o valor do produto).
c) VMI: Sistema de informação que trata do gerenciamento de estoques na cadeia
de suprimentos. Segundo Moura et.al. (2003, p.258), “o fornecedor monitora a
informação de vendas e estoques do cliente obtida através de terminais em
pontos de venda ou pontos de consumo”. A partir do momento que estas
informações são transmitidas eletronicamente via tecnologias da informação
(EDI, Internet), os fornecedores poderão abastecer os clientes, sem deixá-los
com grandes estoques e nem sem mercadorias. Cabe salientar, porém, que os
fornecedores devem manter os acordos firmados no contrato.
d) CR: O contínuos replenishment é um sistema de informação voltado à eficiência
na troca de informações entre fornecedores e clientes, e serve para manter os
estoques em níveis ideais, ou seja, o mínimo possível. Segundo Souza et. al
(2007), a troca de informações ocorre no momento em que os fornecedores
48
interagem com os pontos de vendas, buscando informações sobre a demanda do
mercado e o intervalo de tempo em que devem abastecer seus clientes, sempre
de acordo com a sazonalidade da demanda, das promoções oferecidas pelo
mercado e das oscilações no gosto do consumidor (que está sempre se
modificando e exige agilidade do processo de suprimentos, para suprir estas
necessidades).
e) CRPF: É o sistema chamado de collaborative plening, forecasting replenishment,
e consiste no compartilhamento de informações entre fabricantes e varejistas.
Segundo Moura et. al (2003), este sistema foi desenvolvido para possibilitar
processo com integração e colaboração dentro da cadeia de abastecimento. O
sistema tem como objetivo principal o planejamento, a precisão e o
reabastecimento colaborativo na cadeia de abastecimento.
f) ESI: Recurso do sistema de informação que permite o compartilhamento de
informações entre fabricantes e fornecedores, desde o projeto do produto até a
chagada ao consumidor final. Ou seja, segundo Pires (2004), este recurso é
bastante utilizado nos dias atuais, e envolve a participação do fornecedor em
todas as etapas do produto, agregando valor a este. O ESI é um processo
dinâmico e envolve a constante participação do fornecedor na criação e
desenvolvimento de um produto, até sua etapa final.
2.5 CURVA ABC
A curva ABC representa um instrumento que ajuda o gestor a identificar os
itens de maior importância no processo de uma organização. Segundo Dias (1993,
p.76) enfatiza que:
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.
Os itens mais importantes são destacados na curva ABC, sendo que estão
ordenados de forma a serem identificados de imediato. Isto facilita ao administrador
que necessita localizar os itens de maior demanda na sua produção. Através da
curva ABC a linha produtiva não sofre com a falta de materiais essenciais à
continuidade da produção, pois os itens com maior prioridade são constantemente
49
monitorados (BALLOU, 1993).
Ainda segundo Ballou (1993, p.224):
Entretanto, tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser diminuídos, se reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes.
Na organização sempre tem um item que é mais importante que o outro ou
mais caro. Por exemplo, se um item que sai freqüentemente chegasse a faltar, o
consumidor ficaria muito abalado com essa falta, pois poderia estar precisando
muito desse material para dar continuidade ao processo.
Conforme Dias & Costa (2003), a curva ABC é montada a partir do
ordenamento dos itens em função dos valores ou do nível de relevância (maior
consumo) no processo produtivo.
O sistema ABC pode mostrar a onde esta o ponto mais crítico da empresa,
ajudando assim a solucionar os problemas da organização e a otimizar o sistema
produtivo. A Curva ABC serve, sobretudo, para demonstrar que as maiores parcelas
acumuladas do valor são correspondentes às menores parcelas da quantidade.
Pode-se dizer que o A representa os itens de maior valor, o B representa os itens de
valor intermediário e o C representa os outros itens restantes.
Quem determina os critérios da curva ABC é a própria empresa, ou seja, o
critério pode ser classificação de itens pelo custo, ou a classificação pode abranger
os itens mais críticos no processo produtivo. É a seleção dos itens conforme o
critério mais relevante para alcançar determinado objetivo (redução do estoque, ou
minimização dos itens mais críticos no processo).
2.6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo trata de descrever o histórico e as atividades da empresa onde
foi desenvolvida a pesquisa, caracterizando as atividades da empresa, seu
posicionamento no mercado em que atua, seus principais clientes e produtos.
2.6.1 Descrição da empresa
A AGC Eletroeletrônica está localizada na Rua Manoel Francisco Costa,
1083, Vieira - Jaraguá do Sul – SC.
50
A AGC Eletroeletrônica Ltda foi fundada no ano de 1989 e no início de suas
atividades desenvolvia chaves de partida para empresas e comércios do segmento
elétrico. Suas atividades originaram-se da necessidade dos clientes pelos produtos
desenvolvidos pela empresa. A AGC, além de vender soluções em eletrônica, busca
ser um referencial no mercado em termos de qualidade dos produtos e serviços.
Há quase 20 anos no mercado eletrônico, a empresa em estudo desenvolve
e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados
segmentos de mercado. Dentre eles destacam-se empresas como: Eletrolux, Kavo,
Singer, Dabi, Latina, entre outras. Possui na atualidade 270 funcionários. A
sociedade empresarial é formada por três sócios: Diretor Industrial, Comercial e
Técnico. Com sede própria na cidade de Jaraguá do Sul, possui, no seu parque
fabril, máquinas de tecnologia em montagem SMD3.
Figura 6. Foto da empresa. Figura 7. Foto da empresa. Fonte: Empresa (2008). Fonte: Empresa (2008).
2.6.2 Missão
Oferecer soluções inovadoras, diferenciadas no segmento eletrônico e acima
de tudo em menor tempo aos nossos clientes. Superar em todos os níveis de
expectativa de produto, qualidade, atendimento e parceria.
2.6.3 Visão
3 Tecnologia de fabricação de componentes extremamente pequenos que são destinados não ao uso por seres humanos, mas sim para montagem em máquinas automáticas. Esta tecnologia é denominada montagem em superfície ou SMT (Surface Mounting Technology) que faz uso de componentes para este tipo de montagem, ou seja, SMD (Surface Mounting Devices).
51
Ser reconhecida como empresa de excelência em soluções eletroeletrônicas
da América Latina nos próximos 5 anos.
2.6.4 Valores
Liderança; trabalho em equipe; respeito ao empregado; inovação;
integridade; respeito à comunidade onde está inserida; responsabilidade social e
ambiental.
2.6.5 Principais produtos
A AGC Eletroeletrônica atende clientes de todo o País, fornecendo produtos
do segmento eletroeletrônico para diversos segmentos industriais. Entre os
principais produtos A AGC apresenta:
* Chave de partida eletrônica para motores monofásicos;
* Chave de partida eletrônica para motores monofásicos VR;
* Sensor de presença PRESOR MAX;
* Estabilizador eletrônico para refrigeração FRISTAB.
Figura 8. Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003. Fonte: Empresa (2008).
52
2.6.6 Organograma
O organograma da AGC Eletroeletrônica é composto por três diretorias –
Diretor Técnico, Diretor Industrial e Diretor Comercial. Os coordenadores de
qualidade, processos e engenharia da produção ficam subordinados ao Diretor
Técnico. O coordenador de PCP, coordenador de compras e do financeiro, ficam
subordinados ao Diretor Industrial e o coordenador comercial fica subordinado ao
Diretor Comercial, como se pode verificar no na figura 9 a seguir.
Figura 9. Organograma da AGC Eletroeletrônica. Fonte: Empresa (2008)
Através do organograma da AGC Eletroeletrônica verifica-se os níveis
hierárquicos da empresa e os responsáveis por cada processo dentro da
organização.
Diretor Técnico Diretor Industrial
Diretor Comercial
Coordenador Qualidade
Coordenador Processos
Coordenador Engenharia/
Produto
Coordenador PCP/
Manutenção
Coordenador Compras
Coordenador Financeiro
Coordenador Comercial
-Inspeção Recebimento -Sistema da Qualidade -SAT -Inspeção de saída Garantia de Qualidade
-Fichas Técnicas - Criação de Dispositivos de Montagem Cronoanálise -Testes de Jigas -Treinamento
-Cadastro de Produtos -Protótipos -Desenvolvi-mento e Manutenção de Jigas -P&D de Clientes
- Linhas 11/2% -Pcp -Pci
-Compras -Importação -Exportação - Recebimento -Transportes -Almixarifado
-Contas Receber -Contas Pagar -Contabilidade -RH -TI -Controladoria
Administração de vendas -Atendimento Clientes -Orçamentos
3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
O conhecimento científico segundo Fachin (2003, p.11) preocupa-se com:
A abordagem sistemática dos fenômenos (objetos), tendo em vista seus termos racionais que implicam noções básicas de causa e efeito. Difere do conhecimento empírico pela maneira como se processa e pelos instrumentos metodológicos que utiliza.
Portanto, o presente estudo está estruturado e embasado em autores
específicos, a fim de garantir a viabilidade da pesquisa, cujos dados descritivos por
etapas no setor a qual é efetuada encontram-se devidamente detalhados para o
entendimento do processo.
3.1 TIPO DE PESQUISA
A presente pesquisa é do tipo bibliográfica, com análise qualitativa
exploratória. A pesquisa bibliográfica é constituída por dados primários e
secundários, os quais serão utilizados pelo pesquisador para responder o problema
de pesquisa (FACHIN, 2003). Através da coleta destes dados bibliográficos, o
pesquisador embasa qualquer outro tipo de pesquisa que queira realizar para
comprovar a sua pesquisa cientifica.
Na visão de Demo (1985, p.24), “a falta de quadro teórico de referência
traduz imediatamente um traço típico da mediocridade científica, porque a pessoa
não dispõe de material de discussão”. Então, sem uma fundamentação bibliográfica
de qualidade, toda a pesquisa fica comprometida, ou seja, sem a discussão fica sem
embasamento teórico e, portanto, sem credibilidade científica.
A variável qualitativa, segundo Fachin (2003, p.81), “é caracterizada pelos
seus atributos e relaciona aspectos não somente mensuráveis, mas também
definidos descritivamente”. A pesquisa qualitativa não se baseia em números ou
comprovações tangíveis, mas sim, em dados descritivos, onde o pesquisador
interage, através de contato direto, com o objeto de estudo.
No que se refere às pesquisas exploratórias, são aquelas que desenvolvem,
modificam e esclarecem idéias e conceitos pré-estabelecidos, pois proporciona uma
54
visão geral, de forma aproximada, do fenômeno estudado (GIL, 1999). Este tipo de
pesquisa consegue aproximar o pesquisador do seu objeto de estudo, ou do
fenômeno que se deseja estudar, para que este possa se familiarizar com as
características desse assunto a ser explorado. A partir de então, o pesquisador pode
obter novas percepções e novas idéias sobre este determinado tema.
3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA
A pesquisa se desenvolve no setor de Compras, buscando soluções
organizacionais para o problema de pesquisa encontrado.
3.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados através da observação e análises da empresa
AGC Eletroeletrônica e dos processos ali desenvolvidos, especificamente no setor
de compras. Durante a observação, foram desenvolvidos registros de todos os fatos
relevantes que pudessem contribuir para o estudo. Todos os processos de compras
foram devidamente registrados e transformados em relatórios, para, mais tarde,
complementarem o estudo em questão.
Um instrumento importante apresentado é a Curva ABC, para a coleta de
dados, que dispõe sobre a projeção das mercadorias adquiridas no setor de
compras da empresa, visando suprir as necessidades das linhas de montagem, bem
como melhorar o fluxo de capital de giro.
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados coletados foram tratados sob análise qualitativa, ou seja, textual.
Esses dados foram explanados e trabalhados em forma de descrição do processo
de trabalho, visando detectar os problemas, para então desenvolver um projeto de
melhorias (soluções aos problemas encontrados).
4 ANÁLISE DA PESQUISA
No período de análise, ou seja, Fev a Abr/08, o pesquisador, em contato
com setores da empresa envolvidos no processo de compras, constatou que não
existem procedimentos claros e nenhuma estrutura pré-determinada para a
aquisição de mercadorias, cuja complexidade do processo causava inúmeras
interrupções no encaminhamento do mesmo.
A descrição e análise detalhada desse processo de compras estão
devidamente descritas, conforme Quadro 8 abaixo, com o objetivo de se encontrar
as falhas existentes em cada etapa, envolvendo também os setores interligados ao
setor de compras, como: almoxarifado, expedição, PCP, recebimento e transportes.
Depois da obtenção dos dados por observação e registro, os mesmos foram
trabalhados através de análise qualitativa e descritos em forma de texto,
demonstrando, detalhadamente, quais os procedimentos em cada etapa do
processo de compras na empresa estudada.
A análise destas informações permitiu a elaboração de uma proposta de
melhoria, ou seja, sugestões para otimização dos processos analisados e correção
das falhas detectadas.
A partir das 11 (onze) etapas descritas detalhadamente no quadro 8 foi
possível apontar as deficiências operacionais, devido às excessivas transferências
de tarefas entre setores da empresa, como também o tempo despendido em todo
esse processo, causando grande perda de produtividade.
Outro aspecto levantado trata-se da quantidade de mercadorias adquiridas
pelo setor de compras, no período de pesquisa, visando separar por classes de
produtos, a fim de elaborar a curva ABC para que seja utilizada como ferramenta na
proposta de melhorias.
56
4.1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE
MERCADORIAS
Para que se possa entender o fluxo do processo de aquisição para
componentes eletrônicos da empresa, descreve-se, detalhadamente, através do
quadro 8 abaixo, todo o procedimento devidamente analisado por meio de 11 (onze)
etapas identificadas nesse processo.
ETAPAS DESCRIÇÃO
1ª Entrada de pedido de
componentes eletrônicos
O analista de vendas recebe pedido de compra do cliente via EDI, e-mail ou fax e, após a requisição do pedido, o mesmo executa o lançamento deste no sistema - carteira de clientes da empresa. Caso não haja cadastro deste cliente no sistema é efetuado, inicialmente, o cadastro deste e, em seguida, o lançamento do pedido existente.
2ª
Recebimento do pedido de venda pelo
programador de produção
Ao receber a petição de determinado produto, o programador de produção visualiza o pedido gerado, estimando a capacidade fabril de produção deste produto, identificando o lote em que deverá ser liberado, de acordo com a demanda existente e o prazo de entrega pré-estabelecido pelo vendedor. Tendo que ser considerado pelo programador de produção, neste ponto, se o processo de produção está correndo dentro dos prazos existentes para entrega dos produtos.
3ª Verificação do tipo de
placa eletrônica a
ser produzido
Após a verificação da ordem de serviço recebida pelo programador de produção, este gera automaticamente, pelo sistema da AGC, as ordens de produção no “módulo de ordens de produção”. O programador deverá então analisar o projeto gerado pelo sistema da AGC, sendo ressaltado aqui que todo processo tem como base uma estrutura de produto (a ser produzido), desenvolvida pelo software do sistema da AGC. Concluída a verificação, bem como a estrutura do projeto gerado automaticamente, o programador elabora a listagem de necessidade de materiais, conforme apontado pelo sistema acoplado ao almoxarifado da empresa, para produção do produto pedido. Nesta etapa, caso faltem materiais de insumo, a listagem de necessidade de materiais é feita e encaminhada ao departamento de compras. No sistema vigente, ocorre frequentemente a falta de produtos em estoque, tornando parte integrante do processo de produção a existência da quarta etapa.
4ª Processo
operacional das compras de matéria
prima
Depois de elaborada a listagem de necessidade de materiais, esta é enviada ao coordenador de compras e sua equipe de compradores, uma vez que esta lista é utilizada como base para a compra de mercadorias com os fornecedores cadastrados no sistema da AGC. Em seguida é efetuada a análise dos tipos de produtos necessários, bem como as quantidades a serem compradas, verificando-se os fornecedores a serem contatados para a compra, de acordo com o tipo de produto a ser adquirido. O departamento de compras efetua a análise do preço base do produto já cadastrado, na falta de valor cadastrado, tendo como referência a última compra feita do produto em questão. Observa-se, inclusive, quantos itens possuem em estoque, bem como a existência de pedido pendente de alguns dos produtos da listagem de necessidades de compras (Anexo 1), verificando se o pedido existente está dentro do prazo de entrega acordado com o fornecedor, e a relação de compras versus faturamento, que é discutida, quando necessário, com o diretor industrial e financeiro, com o objetivo de provisionar recursos
57
ou ainda fazer novo relatório, caso esse não esteja atendendo a disponibilidade do fluxo de caixa.
5ª Conferência da lista de compras
Com a lista de compras completa, esta é liberada para equipe de compras, equipe que deverá efetuar a análise visual sobre o relatório, com o objetivo de indicar os fornecedores selecionados na aquisição dos produtos.
6ª Envio da lista de compras
aos fornecedores correspondentes com a classe de produtos
requisitados
A listagem de compras é enviada pelos compradores aos fornecedores cadastrados, através de MSN, e-mail, fax ou telefone. Os componentes eletrônicos têm a base de preços em dólar, sendo verificada a cotação da moeda com base no dólar PTAX (taxa de câmbio de referência do dólar dos Estados Unidos) do Bacen (Banco Central do Brasil), dando-se início às gerações dos pedidos de compra. Nos casos em que os preços dos produtos a serem comprados sejam cotados em moeda nacional, toma-se como base os preços das últimas entradas de mercadorias compradas pelo departamento de compras. Para itens novos, ou que não possuam registro de preço, os compradores utilizam como ferramenta para cadastro de nova mercadoria o Datasheet - folha de dados - termo técnico usado para identificar um documento relativo a um determinado produto ou o Part Number do item. O setor utiliza a experiência ao buscar fornecedores diversificados para cotação de itens novos, com preço competitivo e boa qualidade, consultando, junto ao analista de custo o preço base, uma vez que o produto a ser produzido pela AGC já tem seu preço de venda final estabelecido. Por serem as compras efetuadas com prazo bastante justo, percebe-se a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado, em relação ao preço que tornaria a venda final com valor competitivo ao mercado. Após esse procedimento são gerados os pedidos pelo setor de compras, sendo que, uma via deve voltar para o comprador responsável que o encaminha via e-mail, após a aprovação pelo coordenador de compras (7ª e 8ª etapas), aos fornecedores escolhidos para confirmação de pedido de mercadoria e também, para o departamento de recebimento, que fará a conferência quando da chegada da mercadoria. Outra via segue para o departamento financeiro para efetuar o devido depósito ao fornecedor. É nesta parte do processo que é feito o cronograma junto à transportadora dos roteiros de coletas, estimando o tempo que irá levar para a chegada de novas mercadorias.
7ª Análise final do pedido de
compras
Os pedidos são analisados pelo coordenador de compras com o comprador responsável pelo pedido gerado, onde este confere a quantidade de produtos requisitados verificando se os preços cotados correspondem ao preço de mercado, possibilitando conferir e identificar possíveis erros de quantidade e preço, uma vez que nem todos os itens possuem seus preços cadastrados. Feita a conferência, caso não se haja nenhuma alteração, o pedido é assinado pelo coordenador. Nota-se, nesta fase, uma vulnerabilidade quanto ao controle dos preços que não são monitorados sistematicamente. A empresa adquire, praticamente, toda a sua matéria prima e insumos “à vista”. Em uma análise mais específica identificam-se possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo.
8ª Liberação de pedido para
compra
Após conferido e assinado o pedido de compras pelo coordenador de compras, o mesmo é encaminhado para confirmação de compras e pagamento e o comprador responsável então confirma com a transportadora o roteiro das coletas.
58
9ª Envio do
comprovante de
pagamento aos
fornecedores
Após efetuado o pagamento à vista das mercadorias compradas, ocorre o retorno por parte do setor financeiro, dos recibos de comprovante dos pagamentos efetuados aos fornecedores. Após, é designado um comprador ou a própria telefonista para enviar os mesmos, via fax, aos fornecedores, comprovando os respectivos pagamentos. Percebem-se, nessa etapa do processo de aquisição de mercadorias, que os pagamentos costumam ser liberados após as quinze horas, devido ao tempo total gasto nas demais etapas, comprometendo, assim, os embarques do dia. Devido à falta de um profissional destinado especificamente ao acompanhamento dos pedidos e programações, conhecidos nas empresas como follow-up, com a função básica de fazer com que os materiais cheguem corretamente, tanto na quantidade e quanto na hora certa para a produção e, assim, evitando as paradas de linhas.
10ª Recebimento
das mercadorias
A empresa possui, em seu quadro de funcionários, duas pessoas no departamento de almoxarifado, que respondem pelo recebimento de materiais. Logo da chegada da transportadora, o profissional tem em seu poder uma cópia do pedido de compra onde confrontará com a nota fiscal do fornecedor. Após a conferência da mercadoria recebida pelo responsável, caso estejam de acordo com a lista de pedido, a mercadoria é liberada para ser acondicionada no almoxarifado e, tendo alguma divergência, o profissional comunica imediatamente o comprador responsável, reportando-se à situação existente. O comprador deverá então contatar o fornecedor, ou providenciar alterações no pedido. Os profissionais ainda digitam no sistema AGC, módulo de recebimento de mercadorias, todos os dados pertinentes a impostos, financeiro e atualizações para controle de estoque. Observa-se que nesse processo não há uma inspeção de recebimento por parte dos profissionais da qualidade, e que o processo de alteração de pedido, no caso de divergência de pedido em relação à nota fiscal, não é registrado. As mercadorias necessárias são liberadas diretamente para a produção pelo almoxarifado.
11ª Compras de
insumos indiretos,
investimento e outros
(Anexo II)
Compreende as compras que não serão agregadas ao produto, ou seja, não consideradas matéria-prima. As requisições vindas do almoxarifado são entregues ao comprador de materiais indiretos, no caso, o comprador júnior. Basicamente são feitas as cotações nos fornecedores homologados e cadastrados no banco de dados de fornecedores da empresa. O comprador júnior emite o pedido, e encaminha ao coordenador de compras para avaliação a aprovação da compra. Os demais passos acontecem na mesma ordem das compras de matéria prima.
Quadro 8. Descrição etapas do Processo de Compras da AGC. Fonte: Primária. (2008).
De acordo com a análise das etapas constantes no quadro acima, percebe-
se que, em todo o processo aparecem algumas deficiências, como no caso da 6ª
etapa, com a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de
produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado, como
também na 7ª etapa a identificação de possíveis ganhos ou perdas que não estão
sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo.
Ressalta-se que, essa percepção só foi possível com a descrição detalhada
de todo o processo de aquisição de mercadorias, uma vez que da maneira que
59
procede na empresa atualmente, ou seja, de maneira desorganizada, torna-se muito
difícil se obter avaliações reais de tal procedimento.
Desta forma, através da análise do Quadro 8, a fim de se complementar as
etapas em torno do tempo médio gasto em cada uma delas em todo o processo de
compras de materiais, o Quadro 9 abaixo apresenta, além disso, os principais
problemas identificados em cada etapa.
ETAPAS RESPONSÁVEL TEMPO
ESTIMADO PROBLEMAS DETECTADOS
1ª Entrada de pedido de componentes eletroeletrônicos
Analista de vendas 10 minutos Não apresenta.
2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador
de produção
Programador de produção 15 minutos
� Não ocorre análise do pedido recebido por parte do responsável - coordenador de programação.
3ª Verificação do tipo
de placa eletrônica a ser produzido
Sistema da AGC
Programador de produção
- Automático - 2 horas
� Tempo elevado para listagem de materiais destinados a produção devido a verificação da quantidade de materiais em estoque. � Estoque freqüentemente insuficiente para demanda de produção existente.
4ª Processo
operacional das compras de matéria
prima
Coordenador de Compras
Equipe de compras
1 hora
� Falta orçamento prévio por parte da área financeira dos principais produtos utilizados.
5ª Conferência da
listas de compras
Equipe de compras 20 minutos
� Ocorre gasto de tempo desnecessário na escolha de quantidade de produtos a mais (além dos necessários para atender a demanda imediata) a serem comprados, visto que não existe critério prévio para esta escolha. � Compradores não monitoram valores de mercadorias antes de receberem a lista de compras, deixando de comprar produtos por preço reduzido.
60
6ª Envio da lista de
compras aos fornecedores
correspondentes com a classe de
produtos requisitados
Equipe de compras
2 horas e 30 minutos
� Falta busca por novos fornecedores. � Falta estabelecer cota para compras mensais com fornecedores.
7ª
Análise final do pedido de compras
Coordenador de compras e comprador
30 minutos
� Ocorre mais uma vez parada no processo de aquisição de mercadorias para verificação de produtos listados. � Falta autonomia por parte da equipe de compras para agilizar o envio do pedido de compras.
8ª Liberação de pedido
para compra
Equipe de compras
1 hora e 30 minutos Não apresenta.
9ª Envio do
comprovante de pagamento aos fornecedores
Equipe de compras 30 minutos
� Falta follow-up4, para assegurar que o pagamento seja efetuado o mais rápido possível, sem que atrase o envio do pedido para a empresa.
10ª Recebimento das
mercadorias. Almoxarifado 30 minutos
� Não há inspeção dos produtos por parte do departamento de qualidade.
11ª Compras de
insumos indiretos, investimento e
outros
Comprador Júnior
Tempo não estimado. Não apresenta.
Quadro 9. Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado. Fonte: Primária. (2008). Segundo os dados apresentados no Quadro 9, observa-se que o processo
de aquisição de produtos pela empresa leva cerca de sete horas e quarenta e cinco
minutos, desde a abertura de pedido para produção de produto determinado pelo
cliente, até ser enviado aos fornecedores os comprovantes de pagamento da
matéria-prima a ser utilizada na produção do novo produto.
Portanto, ficam evidenciados também, quais os principais pontos de parada
em cada etapa existente, verifica-se, principalmente, a necessidade de redistribuição
de tarefas para melhoria do fluxo no processo de compras de mercadoria, além de
disponibilizar tempo e pessoas, que poderão dar atenção a outras partes do
processo, tais como: busca por melhores fornecedores, com prazos e mercadorias 4 Follow-Up – Significa buscar uma resposta para algo que foi requisitado, solicitado.
61
com custo mais baixos.
A maior problemática acontece das etapas 4ª à 7ª, em que se tem um
desperdício de tempo de quatro horas e vinte minutos, devido a falta de
coordenação entre a equipe de compras e o coordenador de compras,
Nesse sentido, torna-se viável a atualização e controle diário de lista de
produtos comprados, a fim de se encontrar possíveis promoções de produtos e
oscilações da bolsa (queda do preço de determinados materiais), possibilita-se,
assim, o armazenamento de produtos com custo mais competitivo.
4.2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA
Para melhor análise do processo e, a fim de detectar as dificuldades
existentes em todo o processo de aquisição de mercadorias, construiu-se uma
Curva ABC, conforme Gráfico 1, que esboça na mesma a quantidade de produtos e
o seu valor agregado, pois, constatou-se a necessidade de investigar os tipos de
produtos comprados.
Lembra-se que, os dados que determinam a construção da Curva ABC e
constituem a distribuição dos produtos por classes, o que é de absoluta importância
na distribuição dos produtos, encontram-se representados na Tabela 3, abaixo.
A empresa possui uma média de 3.000 (três mil) itens para compras
cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens por período de 7
(sete) dias, de acordo com a matéria-prima utilizada para produção desses produtos,
ficam denominadas de classe A, classe B e classe C.
Na tabela 3, construída através de dados fornecidos pelo departamento de
compras da AGC Eletroeletrônica, verifica-se o número de itens comprados em cada
classe, em relação ao valor percentual de compra dos mesmos, no período de
01/02/08 a 30/04/08.
Classe % Quantidade de itens % de Valor Nr itens
A 12,96 79,8 101
B 22,20 15,2 173
C 64,84 5,0 505
TOTAL 100,00 100,00 779 Tabela 3 – Dados da curva ABC. Fonte: Primária (2008).
62
A tabela 3 acima, apresenta um universo de 779 (setecentos e setenta e
nove) itens comprados de todas as classes, sendo o valor total de compras nesse
período de R$751.474,94 (setecentos e cinqüenta e um mil quatrocentos e setenta e
quatro reais e noventa e quatro centavos).
Dos produtos comprados da classe A, 101 (cento e um) itens, ou seja,
12.96% de produtos correspondem a 79,80% do valor total. Assim, os produtos da
classe A, totalizam R$599.677,00 (quinhentos e noventa e nove mil, seiscentos e
setenta e sete reais) em compras pela empresa, possui alto valor de demanda ou
consumo no trimestre o qual necessita de uma atenção especial na compra de
produtos desta classe por parte da coordenação de compras.
Na seqüência, observa-se que os 173 (cento e setenta e três) produtos da
classe B, que correspondem a 22.20% de produtos adquiridos, representam 15,20%
do valor total comprado, equivalente a um gasto de R$114.224,19 (cento e quatorze
mil, duzentos e vinte e quatro reais e dezenove centavos) e possuem um valor de
demanda ou consumo no trimestre intermediário.
Já os produtos da classe C representam alta demanda no processo de
compras, pois foram adquiridos 505 (quinhentos e cinco) itens, ou seja, 64.84% de
produtos adquiridos pela AGC Eletroeletrônica. Porém, o valor agregado a esta
classe é bem baixo em relação às demais, representa R$37.573,75 (trinta e sete mil,
quinhentos e setenta e três reais e setenta e cinco centavos) em compras do
período em questão.
Para melhor compreensão dos dados apresentados, mediante a
fundamentação teórica proposta, esboça-se por meio gráfico a curva ABC, em que
se observa no gráfico 1, que a mesma consiste na composição de uma curva,
representando o valor percentual de custos das mercadorias, de acordo com a
respectiva classe em que está situada pela quantidade percentual dos itens
comprados.
63
12,96
22,2
64,84
79,8
15,2
5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
A B C
Quantidade percentual de produtos adquiridos por classe
Valor percental de custo por classe
Gráfico 1. Dados da curva ABC. Fonte: Primária (2008).
No Gráfico 1 está demonstrado a realidade das compras efetuadas pela
empresa, no período de 0l/02/08 à 30/04/08, gráfico este necessário para análise da
demanda de compras existente na AGC Eletroeletrônica.
Na análise realizada sobre as compras efetuadas no período acima citado,
tornou-se evidente a importância de se discutir e refletir sobre uma das dificuldades
vigentes, ou seja, a de controle de itens. Percebe-se o impacto que este controle de
mercadorias exerce sobre os custos, bem como na rentabilidade dos produtos
comercializados pela empresa.
Desta forma o esboço da curva ABC facilita a separação do grau de
necessidade da compra de cada classe de produtos, de acordo com a necessidade
de aquisição dos mesmos, em relação ao seu valor agregado.
4.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA
No período de análise realizado na empresa, foca-se mais especificamente
as áreas de Compras, PCP e Vendas, observam-se algumas tarefas que são
realizadas diariamente por essas equipes, conforme tabelas 1e 2, que requerem
melhorias no processo, tanto operacional quanto de gestão.
Observou-se que, independentemente da experiência e do conhecimento
64
dos profissionais que exercem suas funções que há deficiência de conhecimento
nas estratégias de compra e negociação, com a cadeia de suprimentos, nota-se que
os três setores em geral desempenham suas funções básicas, tendo a carga horária
de trabalho completamente preenchida pelas atividades vigentes.
Porém, devido a má distribuição de tarefas, foca-se o trabalho na execução
imediata da tarefa, não se dando conta de quanto perde-se dinheiro e tempo nesse
sistema de compras, sem um prévio planejamento administrativo.
Cabe observar o objetivo maior do profissional da área de compras, em
específico, o negociador contemporâneo, é a busca incessante na redução de
preços; fontes alternativas de abastecimento; análise crítica de contratos de
fornecimento e uma postura firme e exemplar na condução dos negócios para a
empresa, com uma visão holística de todo o processo que envolve a aquisição de
materiais.
A falta de planejamento por parte do setor de vendas, também foi um dos
pontos fracos observados nesse estudo. Não há uma análise crítica dos pedidos dos
clientes, ou seja, recebe-se o pedido sem verificar a capacidade, tanto de produção
como de prazos e, por falta dessa análise sobre os pedidos de vendas, os processos
posteriores acabam realizados de forma descompassada com as áreas de
Produção, PCP e Compras.
Quanto à parte de programação de produção, observou-se que o
programador solicita diariamente materiais, gera-se certa insegurança no
departamento de compras, pois, este não possui um controle sobre o que precisa de
fato ser comprado até que receba a lista, e compra-se os mesmos itens
praticamente todos os dias, o que acarreta em custo elevado de frete, além de
perder por completo o poder de barganha perante os fornecedores.
Por esse motivo, fica evidente a falta de um planejamento de produção e de
vendas, o que gera para a área financeira, problema no controle de fluxo de caixa.
Logo, o processo de aquisição de mercadoria promove uma reação em cadeia,
“emperrando” o desempenho dos demais setores da AGC Eletroeletrônica.
Diante deste quadro descrito, a partir dos dados coletados através da
observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da
empresa, realizou-se um projeto de reestruturação, através de uma devida
intervenção, pode-se chegar a otimização dos processos e a resolução dos
problemas encontrados.
65
A proposta de reestruturação foi elaborada, a fim de sanar os problemas
encontrados no processo de compras da empresa. Verifica-se a falta de adequação
dos atuais processos às necessidades estratégicas da mesma, e que devem ser
avaliadas pela diretoria da empresa, a fim de que sejam colocadas em prática.
4.3.1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias
A análise da pesquisa, com base na observação e registro de dados, e, após
uma análise qualitativa das etapas do processo de aquisição de suprimentos,
detectou algumas falhas que impede que os processos analisados alcancem a
otimização. Verificou-se que os atuais processos de compras da empresa não estão
adequados às necessidades estratégicas da mesma, ou seja, manter-se no mercado
com produtos competitivos e com alta tecnologia.
Em vista disso, necessário se faz rever a quantidade de produtos em
estoque, como ponto de partida a análise efetuada sobre a curva ABC para que, a
partir daí, possa ser reestruturado o processo de compras, criando um estoque
mínimo de determinados produtos e, na seqüência, apontado os novos passos a
serem seguidos pela equipe envolvida no processo de compras.
A organização do fluxo de mercadoria em estoque dos produtos das classes
A, B e C, desta forma, será denominada de etapa zero, de acordo com os dados
apresentados na curva ABC, percebe-se a necessidade do controle da quantidade
de matéria-prima em estoque.
Atenção especial deve ser dada à compra dos produtos da classe C, visto
que o armazenamento destes é de grande valia para o processo produtivo, devido a
elevada demanda desta classe na área de produção e, além do que, a classe C
representa valor agregado pequeno em relação às demais classes.
Já os produtos das classes A e B, representam a maior porção do
faturamento, de suma importância o controle acurado da demanda destes, dentro do
processo de compras e estoque. Compras em maior quantidade de produtos com
alto valor agregado podem representar descontos maiores no valor de compra,
lembrando que a AGC Eletroeletrônica paga as mercadorias compradas à vista,
significando poder de barganha ainda maior, uma grande vantagem competitiva para
a empresa.
Como os produtos vendidos pela empresa têm prazo médio de uma semana
66
para entrega, a compra dos produtos da classe B podem, então, ser feitas
semanalmente em vez de diariamente e, os produtos da classe A, deverão ser
comprados quinzenalmente.
Ressalta-se que as datas propostas levam em consideração a demanda
destes produtos, uma vez que a demanda de produtos da classe B é maior que os
da classe A, ou seja, com uma quantidade maior de produtos da classe B
armazenados.
Deve-se considerar ainda outro fator: os produtos da classe A são mais
caros, necessita-se de capital elevado para sua aquisição, sendo que tal
programação quinzenal visa também amortecer o impacto no montante a ser gasto
na compra de tais produtos, leva-se em conta o recebimento de pagamentos por
parte dos clientes ao longo do mês, adquir o capital necessário para efetuar tais
compras.
Desta forma é possível constituir um estoque que atenda a demanda
imediata da empresa, com frequência de compra mensal dos produtos da classe C,
quinzenal com produtos da classe A e semanal com os produtos da classe B. Para
pedidos extraordinários, ou seja, de produtos de pouca saída, que possivelmente
não serão encontrados em estoque, faz-se a aquisição dos mesmos de acordo com
a demanda, podendo-se incluir nestas compras extraordinárias produtos de saída
maior que precisem ser repostos em estoque.
Com essa etapa inicial é necessária a intervenção de algumas medidas
imediatas, que darão sustento ao gerenciamento do fluxo continuado de mercadoria
em estoque. Nesse sentido, o quadro 10 a seguir, demonstra as principais ações a
serem implantadas na AGC Eletroeletrônica, os problemas encontrados nos
departamentos de vendas, compras e PCP, a fim de tornar viável o suprimento de
mercadorias a serem armazenadas ou destinadas diretamente às linhas de
montagem.
DEPARTAMENTO PROBLEMAS AÇÃO IMEDIATA AÇÃO
SECUNDÁRIA
Departamento de Vendas
• Análise crítica do
pedido dos clientes.
• Programação de itens comprados
Assumir o compromisso com os clientes, efetuando uma análise criteriosa das condições gerais do pedido, levando em consideração o
Promover um planejamento com os clientes regulares da empresa, a fim de elaborar uma previsão de
67
regularmente pelos clientes.
atendimento às especificações, necessidades e expectativas do cliente.
compras e assim efetuar programação junto aos fornecedores.
Através de estudo econômico, efetuar o cadastramento junto ao relatório das necessidades de materiais; implantar os lotes econômicos e de segurança.
Efetuar busca criteriosa de novos fornecedores, visando preços competitivos, prazos de pagamento maiores, prazo de entrega de mercadoria menores e mercadorias com qualidade igual ou superior em relação as mercadorias compradas com fornecedores conhecidos.
Através da previsão de faturamento, estabelecer no fluxo de caixa um orçamento, para que a área de compras consiga ter noção de valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores.
Criar indicadores que possam demonstrar as reduções de custo para itens mais representativos. Da mesma forma quantificar as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência.
Departamento de Compras
• Desenvolvimento de orçamento pré-estabelecido por parte da área financeira. • Regras para os lotes econômicos e os lotes de segurança. • Parceria com os fornecedores para cotas de compras mensais. • Regras para homologação de novos fornecedores. • Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das compras • Gestão dos itens secundários
Elaborar contrato padrão para o fornecimento de itens já homologados tecnicamente com fornecedores padrão.
Fazer com que todos os itens que possuam desvio, através de itens similares tenham seus códigos cadastrados a cada estrutura de produto.
PCP
• Envolvimento do coordenador de PCP na análise do pedido. • Contratação de follow – up.
Comprometimento maior com o resultado da programação por parte do coordenador de PCP, uma vez que a análise sobre o pedido do cliente não é feito de forma sistêmica.
Ter um profissional que possa acompanhar os pedidos e programações colocadas junto aos fornecedores. Assim monitorar os embarques.
Quadro 10. Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima. Fonte: Primária (2008).
68
Observa-se no quadro 10, o envolvimento de vários departamentos, com a
finalidade de darem suporte a nova estrutura de estoque. Com a divisão por etapas
para compras das diversas classes existentes, é possível otimizar o serviço, com
cotações maiores e mais precisas, visto que não serão feitas em situações
emergenciais, mas sim para abastecer o estoque existente.
Entretanto, torna-se necessário a avaliação mensal por parte do
departamento de compras via análise de entrada e saída de mercadorias no
estoque, a fim de constatar se os produtos, de acordo com a classe a que pertence,
têm conseguido, por esse novo sistema, suprir a demanda a que são destinados, ou
seja, se a quantidade comprada está condizente com a entrada de pedidos
estimada, pois pode-se vir a constatar, nessa avaliação, a compra de determinado
item em demasia ou insuficiente em relação a demanda existente.
Outro aspecto relevante do reabastecimento do estoque das principais
matérias-primas para produção, é o controle da capacidade de produção de
determinados produtos. Assim, o planejamento prévio de parte da produção dos
principais produtos vendidos, pode ser apresentado ao departamento de venda e ao
programador de produção e, com estes dados em mãos, o vendedor saberá quais
produtos poderão ser fornecidos com mais agilidade, e com ínfimo risco de atraso,
bem como o programador de produção terá maior controle do processo de produção
e, caso o produto pedido pertença a categoria de produtos com matéria-prima
existente em estoque, poderá ser programado imediatamente a produção deste.
Desta forma, o processo de aquisição de mercadorias torna-se mais
organizado, seguindo um padrão de fluxo de compras mensal, possibilitando
executar as ações propostas no quadro 10, focando suprir, mensalmente, as saídas
de produtos do estoque, e também atender, de forma mais eficiente, as demandas
de produtos extraordinários, com pouco fluxo de venda.
Assim, com o armazenamento de maior quantidade de produtos, imagina-se
um menor tempo de cotação dos compradores; tempo de listagem do programador
de produção, visto a grande quantidade de saída destes itens e, ainda, gastos com
transportadora, uma vez que esta classe de produto tem valor agregado baixo, não
justificando gastos diários com o transporte do mesmo.
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Através da proposta de melhoria no processo de aquisição de mercadorias,
constatou-se a repercussão positiva proveniente do estudo efetuado e, para melhor
compreender tal repercussão, são apresentadas estimativas baseadas nas análises
do fluxo de compras existentes no período de Fevereiro à Abril/08.
Na seqüência, o quadro 11 abaixo apresenta, de forma sucinta, o
procedimento a ser seguido, visando eliminar as compras diárias ocorridas no
período de análise.
PERÍODO DE AQUISIÇÃO
CLASSE DE PRODUTO
NECESSIDADE E IMPORTÂNCIA DA
MERCADORIA
Semanal (quatro vezes ao mês)
Classe B
- Demanda média; - Valor agregado médio; - Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque.
Quinzenal
(duas vezes ao mês)
Classe A
- Demanda Baixa; - Valor Agregado elevado; - Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque.
Mensal
(uma vez ao mês)
Classe C
- Demanda Elevada; - Valor agregado baixo; -Armazenamento mensal em grande quantidade de produtos.
Quadro 11. Relação de importância de cada Classe de mercadoria. Fonte: Primária (2008).
Desta forma, pela proposta apresentada, dos 21 (vinte e um) dias de trabalho
mensais efetivos, estima-se que cerca de 7 (sete) dias, ou seja, os dias contados no
período de aquisição, conforme quadro 11, serão destinados para compras de
mercadorias. Logo, aproximadamente 14 (quatorze) dias em um mês devem ser
destinados para as demais ações descritas no quadro 10. Entretanto, com pedidos
de produtos com componentes de pequena saída, ou ainda em meses em que o
fluxo de pedidos é maior, possivelmente será necessária a compra de produtos em
70
datas que não estejam previstas.
Estima-se que os ganhos potenciais com o procedimento de compra mensal
dos principais produtos das classes A, B e C, mais utilizados no processo produtivo,
correspondem a uma redução significativa do número de pedidos de compras de
mercadorias, que implica diretamente em diminuições, na mesma proporção, tanto
do tempo de cotação dos compradores, como nos gastos com transportadora.
O armazenamento de maior quantidade de produtos acarreta em melhorias
operacionais, redução de gastos no transporte de mercadorias e,
conseqüentemente, viabiliza executar as soluções propostas para melhoria no
processo de aquisição de mercadorias.
Abaixo, os argumentos encontrados, devidamente detalhados, referentes
aos ganhos potenciais provenientes das soluções apresentadas no Quadro 10.
Departamento de Vendas:
- Análise crítica do pedido dos clientes: esta ação tem por principal objetivo
estimar, para o cliente, o prazo de entrega real do produto adquirido. Por meio de
análise sistematizada do pedido recebido, evitam-se os prazos ‘apertados’ de
entrega, que provoca um aumento de informações de programação para a
cadeia de suprimentos. Assim, se ganha credibilidade junto ao cliente, visto que
existe maior confiança na entrega do produto, trabalha-se com margem de erro
mínima em relação aos prazos existentes para processo de produção, dentro do
prazo estipulado. Decorrente da existência de produtos em estoque, e da
agilidade na compra dos produtos, com programação estipulada, a empresa tem
retorno dentro do prazo esperado, de praticamente todo o capital utilizado na
compra de mercadorias, favorece e fortalece seu poder de compra e reduz
praticamente a zero a incidência de atrasos de produção e entrega dos pedidos
recebidos.
- Programação de itens comprados regularmente pelos clientes: A sugestão de
ação envolve o desenvolvimento de um planejamento de vendas com os clientes,
a fim de obter uma previsão de compras, preferencialmente dos próximos três
meses e, assim, efetuar uma programação junto aos fornecedores. Ganhos
potenciais com a implantação desta programação vêm da melhoria no
relacionamento com os clientes da empresa, uma vez que a mesma busca suprir,
como um todo, as necessidades recorrentes dos clientes, amarrando o serviço a
71
ser prestado com o cliente. Outro importante ganho com tal programação é a
viabilidade de organização junto ao departamento de compras e aos
fornecedores, tendo como conseqüência, melhor preço de compra e uma
garantia de abastecimento continuado dentro das necessidades reais dos
clientes, influenciando, diretamente, nas demais ações do departamento de
compras. Mesma linha de raciocínio serve para os itens críticos, sendo estes
difíceis de se encontrar no mercado nacional e internacional, a AGC, acaba
pagando muito caro para ter os componentes no prazo desejado, em geral
prazos muito curtos. Assim, dos produtos comprados mensalmente, a
quantidade estocada por falta de saída programada será menor, visto que nem
todos os clientes fornecerão uma previsão, devido a questões relacionadas com
as necessidades de compra destes clientes e, também, alguns clientes
possivelmente alterarão o pedido previsto, de acordo com a necessidade real
surgida ao longo dos três meses.
Departamento de Compras:
- Regras para os lotes econômicos e os lotes de segurança: com a programação
de itens a serem comprados pelos clientes no período de três meses, define-se a
implantação via sistema da AGC Eletroeletrônica, quais os lotes econômicos e de
segurança que deverão suprir a demanda programada da empresa. A empresa
terá ganhos na eliminação das paradas na linha de produção em todo setor, com
ganhos de tempo de produção, pela agilidade de se ter em mãos matéria-prima,
elimina-se em grande quantidade parada nas linhas de produção por falta de
mercadoria. Além disso, influencia no relacionamento com a cadeia de
fornecedores, melhora-se consideravelmente, pode-se então aumentar o poder
de barganha, dado o aumento de quantidade de produtos comprados em cada
lote adquirido.
- Desenvolvimento de orçamento pré-estabelecido para compras de mercadorias:
por meio de uma previsão de faturamento, pode-se estabelecer no fluxo de caixa
o orçamento prévio, para que a área de compras consiga visualizar os valores a
serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. Tendo
em vista que as compras de AGC Eletroeletrônica são, em sua maioria,
realizadas na condição “à vista”, desta forma obtém-se um ganho significativo a
nível operacional, que seria a antecipação de pedidos junto aos fornecedores.
72
Os produtos necessários para o processo produtivo mensal seriam comprados
dentro da proposta para cada classe, através de projeções referentes ao controle
do fluxo de entrada e saída de mercadoria.
- Parceria com fornecedores para cotas de compras mensais: com o orçamento
pré-estabelecido para compras, viabiliza-se estabelecer contrato de fornecimento
com os principais fornecedores da empresa, dos itens de maior saída, sendo que
estes contratos representam comprometimento maior por parte dos
fornecedores, que terão obrigação de fornecer, nas datas estipuladas, os devidos
produtos, evitando assim, falta de mercadoria ou atraso no prazo de entrega, sob
penalidade de multa prevista no contrato. Além disso, pode também representar
descontos na compra de mercadorias, visto que serão compradas em maior
quantidade.
- Regras para homologação de novos fornecedores: a definição de regras para
homologação de novos fornecedores, visa a busca de preços menores dos
produtos a serem adquiridos nos lotes econômicos, de segurança e demais lotes
necessários, bem como produtos com qualidade igual ou superior aos produtos
adquiridos. Também, através da engenharia de produto, se abriria um canal de
contato extremamente confidencial, onde novos projetos teriam a participação
dos possíveis fabricantes ou distribuidores em potencial. As implantações das
parcerias com fornecedores e das regras de homologação de novos
fornecedores, representam ganhos sobre as mercadorias compradas
mensalmente nesse novo sistema de compras.
- Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das compras: tendo
como proposta de melhoria criar indicadores que possam, tanto quantificar as
reduções de custo de compras sobre os itens mais representativos, com este
novo sistema, como as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência.
Como ganho potencial para esta ação, a empresa obtém dados muito
importantes para os processos de fluxo de compras, identificando o quanto se
perde ou se ganha com as compras efetuadas no novo sistema, e as
mercadorias compradas dos pedidos extraordinários, trabalha-se no sentido de
reduzir as perdas identificadas através da criação de estratégias, que minimizem
e absorvam tais perdas pela análise das principais causas destas perdas. E
também serve como ferramenta de trabalho aos compradores, para se
73
comprometerem ainda mais com suas funções e os resultados traçados pela
empresa. Estima-se que o impacto desta análise, juntamente com todo o
conjunto de ações propostas, reduzirá sensivelmente as perdas em custos
elevados nas compras de mercadorias em regime de urgência, nos primeiros
seis meses de implantação desta nova ferramenta.
- Gestão de itens secundários: esta ação envolve desenvolver um sistema de TI
que cadastre os códigos de todos os itens de desvio, ou de itens similares, a
cada estrutura do produto. Assim, com esta ação no sistema do processo
operacional de compras, adiciona-se um subitem como opção de compras, para
estes itens secundários, não existe a necessidade de consulta periódica na
estrutura de produto, para saber se o item está homologado ou não, pelo
comprador. Desta forma a etapa no processo de aquisição de mercadorias é
otimizada, reduz-se o tempo gasto com a listagem de compras dos itens
secundários, além das demais reduções advindas das demais ações que serão
também implantadas para atender a demanda de itens secundários.
PCP:
- Envolvimento do coordenador de PCP na análise de pedido: propor
comprometimento maior do coordenador de PCP com o resultado da
programação de produção. Assim o coordenador de PCP deverá controlar o fluxo
de pedidos em relação à produção existente, verificando se a demanda está
sendo cumprida satisfatoriamente e dentro dos prazos estipulados, além de
projetar, pela entrada de pedidos, se existe alguma problemática operacional que
venha a impedir que o produto seja produzido dentro do prazo estimado. Assim,
o coordenador analisará se a demanda é maior que a capacidade de produção
das linhas de montagem, evita-se gargalos e se a complexidade do projeto é
elevada que poderá acarretar no atraso da entrega do mesmo.
Com a implantação de ações que visam a melhoria no processo de
aquisição de mercadorias, observa-se que, não só as etapas do processo de compra
serão otimizadas, como também viabilizará eliminar os problemas existentes em
cada etapa.
Percebe-se que, as melhorias vão além da solução das problemáticas
existentes em cada departamento da AGC Eletroeletrônica, uma vez que promovem
a integração destas etapas por meio de ações conjuntas e estratégicas, implica
74
diretamente em melhor comunicação e relacionamento com os clientes,
fornecedores e, inclusive, nos departamentos da empresa, diminui despesas de
compras, criando projeções de faturamento, enfim, organiza a estrutura econômica
da empresa.
Assim, com a pesquisa realizada pode-se, por meio de ações imediatas e
secundárias da proposta de melhoria, trazer ganhos potenciais para diversas áreas
da empresa, diminui o tempo gasto em cotações e compras diárias, através de
compras semanais, quinzenais e mensais. Ainda mensurados os ganhos, o tempo
disponível possibilitará implantar ações que irão aumentar o lucro da empresa sobre
as mercadorias compradas oferece-se, em conseqüência, produto com preço mais
competitivo e prazos de entrega melhor estruturados e de melhor qualidade, através
da busca de novos fornecedores.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os objetivos do presente projeto são os de estudar os processos de
compras da empresa AGC Eletroeletrônica, visando detectar problemas e realizar
uma proposta de melhorias para o referido setor, tendo como base uma pesquisa
bibliográfica, a qual serviu para dar embasamento teórico ao estudo prático,
desenvolvido na seqüência.
A observação e análise dos processos de compras e dos setores
interligados a ele, da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda., resultou em uma proposta
de melhorias, onde se desenvolveram sugestões para a otimização dos processos
analisados.
A AGC Eletroeletrônica que desde a sua fundação, nunca havia
desenvolvido um estudo sobre a necessidade de compras. A administração de
suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras tem neste estudo, um
referencial para iniciar o processo de melhorias, que, além de otimizar os processos
internos da empresa, acaba refletindo no atendimento ao cliente final.
Mesmo diante de muitas dificuldades para realizar uma análise das etapas
do processo de compras e, por ser uma análise qualitativa com base em observação
e registro dos fatos encontrados no dia-a-dia da empresa, as falhas existentes foram
encontradas e o problema de pesquisa foi respondido.
Após a coleta dos dados e através da observação e da análise dos
processos atuais do departamento de compras da empresa, realizou-se um projeto
de melhorias onde, através deste, pode-se chegar à otimização dos processos e a
resolução dos problemas encontrados.
A proposta de melhoria, desenvolvida após a análise da pesquisa e a
localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de
suprimentos, sugeriu ações corretivas para os problemas encontrados e demonstrou
quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas
realizadas.
A pesquisa identificou também que os atuais processos de compras da
empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da organização e,
76
através da mesma, com a proposta de melhorias, a empresa poderá otimizar e
organizar o setor de compras, no sentido de esclarecer os caminhos reais a serem
adotados em todo o processo.
REFERÊNCIAS
ARNOLD, J.R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
AZEVEDO, Jovane Medina. Cadeia de Abastecimento no comércio eletrônico sob a ótica de redes flexíveis: Um Método de Estruturação. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis: 2002.
BAILY, Peter et.al. Compras: Princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2008.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain. Editora Atlas. São Paulo: 1999.
CORRÊA , H. L. et.al. Planejamento, programação e controle da produção.3. ed. São Paulo: Atlas , 2000.
DEMO, Pedro. Introdução à metodologia da ciência. São Paulo: Atlas, 1985.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
DIAS, Mario; COSTA, Figueiredo. Manual do comprador. 3. ed. São Paulo: Edicta, 2003.
FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
FLEURY, Paulo Fernando. Avaliação da organização logística em empresas da cadeia de suprimento de alimentos: indústria e comércio. In: Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira, 2002.
Gil, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. Edição. São Paulo: Atlas, 1999.
LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Meio ambiente e competitividade. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2006.
MOURA, Reinaldo A. et.al. Atualidades na logística. São Paulo: IMAN, 2003.
78
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de suprimentos (Supply Chain Management): conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Atlas, 2004.
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais: Uma abordagem logística. 3ºed. São Paulo: Atlas, 2004.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França. Tecnologia da informação: aplicada a Sistemas de Informação Empresarial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
SLACK , N. et al. Administração da produção . São Paulo: Atlas, 1996 .
SOUZA, Gleim Dias de. et.al. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-76122006000400010&script=sci_arttext. Acesso em: 02 dez.2007.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 1999.
ANEXOS
80
ANEXO 1 - LISTAGEM DE NECESSIDADE DE COMPRAS – AGC
ELETROELETRÔNICA LTDA.
